P0039mba GP19

Projet de création d’une unité semi-industrielle de production de pâte d’arachide à Korhogo (COTE D’IVOIRE)
Centre Africain d’Etudes Supérieures en Gestion
CESAG EXECUTIVE MBA GESTION DE PROJETS

EDUCATION (MBA GP)
(CEE)
Promotion 17
(2017-2018)
C
ES
AG
PROJET PROFESSIONNEL
-B
IB
THEME
LI
O
Etude de faisabilité d’un projet de création

TH
d’une unité semi-industrielle de production

EQ
de pâte d’arachide à Korhogo en

U
E
Côte d’Ivoire.
Préparé par : Dirigé par :

M. COULIBALY Edjoupkan Abdoul M. Alioune CISSE
Enseignant associé au CESAG
COULIBALY E Abdoul MBA/GP 2017-2018 1

DEDICACE
Je voudrais dédier cette œuvre à toutes les personnes qui ont contribué à l’élaboration de ce
projet en particulier à :
 Toute ma famille ;
➢ Tous mes ami(e)s.
Merci à tous.
C
ES
AG
-B
IB
LI
O
TH
EQ
U
E
i
REMERCIEMENTS
 Mes remerciements vont tout d’abord à l’endroit de Mr Alioune CISSE, Enseignant

associé au CESAG qui a bien voulu m’encadrer. Grand merci à ce Monsieur qui a fait
preuve de disponibilité et d’une rigueur sans faille pendant la durée de la rédaction du
document ;
 Je remercie Messieurs Seriba COULIBALY et Dramane OUATTARA pour leurs
soutiens moral et financier ;
 Je remercie Mon oncle, Monsieur Karim COULIBALY et son épouse pour leurs
conseils et disponibilité depuis mon arrivée à Dakar ;
C
 Je remercie particulièrement Monsieur Inza DAGNOGO et son épouse qui n’ont

ES
ménagés aucun effort pour m’accueillir à mon arrivée à Dakar ;

AG
 Mes remerciements vont également à l’endroit de l’administration et l’ensemble du

corps professoral du CESAG pour l’encadrement dont nous avons bénéficié durant cette
-B
année ;
 Je remercie tous mes amis de la promotion MBA GP 2017-2018 avec qui nous avons
IB
passé une année académique riche en émotions et enseignements.

LI
O
TH
EQ
U
E
COULIBALY E Abdoul MBA/GP 2017-2018 ii

LISTE DES SIGLES ET ABREVIATIONS

AFD : Analyse financière détaillée
AFS : Analyse financière sommaire
BAD : Banque africaine de développement
BFR : Besoin en fonds de roulement
BM : Banque mondiale
CA : Chiffre d'affaires
CAF : Capacité d'autofinancement
CESAG : Centre Africain d’Etudes Supérieures en Gestion
DRCI : Délai de Récupération du Capital Investi
C
EFF : Echéancier des Flux Financiers

ES
FAO : Organisation des Nations unies pour l’alimentation et l’agriculture

AG
FCFA : Franc de la Communauté Financière Africaine

FDR : Fonds de Roulement
-B
Ha : Hectare
IB
I0 : Investissement initial
LI
I2T : société ivoirienne de technologie tropicale

O
INS : Institut national de la statistique

TH
LANEMA : Laboratoire national d’analyse d’essais de qualité de métrologie et d’analyse

EQ
MAEP : Ministère de l’Agriculture, de l’Elevage et de la Pêche

OCPV : Office d’aide à la commercialisation des produits vivriers
U
PIB : Produit Intérieur Brut

E
PND : Plan national de développement

PNIA : Programme national d’investissement agricole
RUMI : Rentabilité de l’Unité Monétaire Investie
SARL : Société à responsabilité limitée
TRI : Taux de Rentabilité Interne
UEMOA : Union économique monétaire ouest Africaine
VA : Valeur Ajoutée
VAN : Valeur Ajoutée Nette
COULIBALY E Abdoul MBA/GP 2017-2018 iii

LISTE DES TABLEAUX

Tableau 1: Tableau PESTEL .................................................................................................... 19
Tableau 2: Délimitation du marché .......................................................................................... 21
Tableau 3: Consommation annuelle de pâte d'arachide en Côte d'Ivoire ................................. 22
Tableau 4:Concurrents directs et indirects sur le marché......................................................... 25
Tableau 5: Tableau d'évaluation de l'intensité concurrent ....................................................... 29
Tableau 6: Tableau de l'analyse fonctionnelle ......................................................................... 30
Tableau 7: Tableau de la matrice SWOT ................................................................................. 31
Tableau 8: Tableau de profil du personnel ............................................................................... 42
Tableau 9: Tableau nutritionnel de notre produit ..................................................................... 45
C
Tableau 10;Tableau des amortissements des investissements ................................................. 51

ES
Tableau 11: Tableau du schéma de financement du projet ...................................................... 52

AG
Tableau 12: Tableau de remboursement de l'emprunt ............................................................. 53

Tableau 13: Tableau de compte de trésorerie ........................................................................... 54
-B
Tableau 14: Tableau de rentabilité des capitaux pour les actionnaires .................................... 55
IB
LI
O
TH
EQ
U
E
COULIBALY E Abdoul MBA/GP 2017-2018 iv

LISTE DES FIGURES

Figure 1: Processus de production ........................................................................................... 10
Figure 2: Offre globale de pâte d'arachide en Côte d'Ivoire ..................................................... 24
Figure 3: Les cinq forces de PORTER ..................................................................................... 27
Figure 4: Process de fabrication de pâte d'arachide ................................................................. 34
Figure 5: moulin à meule métallique et moulin cylindrique .................................................... 36
Figure 6; La sertisseuse boites rondes ...................................................................................... 36
Figure 7: schéma de l'unité de production ................................................................................ 37
Figure 8: Organigramme de l'entreprise ................................................................................... 41
C
ES
AG
-B
IB
LI
O
TH
EQ
U
E
COULIBALY E Abdoul MBA/GP 2017-2018 v

LISTE DES ANNEXES

Annexe 1: Tableau des investissements ................................................................................ 59
Annexe 2: Tableau des salaires et primes ............................................................................ 60
Annexe 3: Chiffre d'affaire prévisionnel .............................................................................. 61
Annexe 4: Dépenses d’exploitation prévisionnelle .............................................................. 61
Annexe 5: Emballage imprimé .............................................................................................. 62
Annexe 6: Evaluation du besoin en fonds de roulement ..................................................... 62
Annexe 7; Echéancier des flux financiers ............................................................................ 63
Annexe 8: Les indicateurs...................................................................................................... 64
Annexe 9: Compte de résultat prévisionnel ......................................................................... 65
C
Annexe 10: Tableau des ressources et emplois .................................................................... 67

ES
Annexe 11: Rentabilité des capitaux investis ....................................................................... 68

AG
-B
IB
LI
O
TH
EQ
U
E
COULIBALY E Abdoul MBA/GP 2017-2018 vi

SOMMAIRE
DEDICACE ................................................................................................................................. i
REMERCIEMENTS .................................................................................................................. ii
LISTE DES SIGLES ET ABREVIATIONS ............................................................................ iii
LISTE DES TABLEAUX ......................................................................................................... iv
LISTE DES FIGURES ............................................................................................................... v
LISTE DES ANNEXES ............................................................................................................ vi
SOMMAIRE ............................................................................................................................ vii
FICHE SYNOPTIQUE DU PROJET ..................................................................................... viii
INTRODUCTION GENERALE ................................................................................................ 1
PREMIERE PARTIE : DEMARCHE D’ELABORATION D’UN PROJET ET ETUDE DES
C
BESOINS. .................................................................................................................................. 7
ES
CHAPITRE 1 : DEMARCHE D’ELABORATION D’UN PROJET ET METHODES DE

COLLECTE DES DONNEES. .................................................................................................. 8
AG
1.1. Démarche d’élaboration d’un projet ............................................................................ 8

1.2. Méthodes de collecte des données ............................................................................. 15
-B
CHAPITRE 2 : ETUDE DE MARCHE ................................................................................... 17

IB
2.1. Présentation du promoteur ......................................................................................... 17

LI
2.2. Etude de marché ........................................................................................................ 18

O
DEUXIEME PARTIE : ETUDE DE FAISABILITE TECHNIQUE ET FINANCIERE D’UN

PROJET DE CREATION D’UNE UNITE SEMI-INDUSTRIELLE ..................................... 32
TH
CHAPITRE 1 : ETUDE DE FAISABILITE TECHNIQUE ET STRUCTURATION

EQ
ORGANISATIONNELLE ....................................................................................................... 33
1.1. Etude de faisabilité technique .................................................................................... 33
U
1.2. Structuration organisationnelle et juridique du projet ............................................... 40

E
1.3. Etude de faisabilité commerciale ............................................................................... 43

CHAPITRE 2 : ETUDE DE FAISABILITE FINANCIERE ET EVALUATION DES EFFETS
ECONOMIQUES DU PROJET ............................................................................................... 48
2.1. Etude de faisabilité financière du projet .................................................................... 48
2.2. Evaluation des effets économiques du projet ............................................................ 55
CONCLUSION GENERALE .................................................................................................. 57
ANNEXES ............................................................................................................................... 58
BIBLIOGRAPHIE ................................................................................................................... 69
TABLE DES MATIERES ....................................................................................................... 71
COULIBALY E Abdoul MBA/GP 2017-2018 vii

FICHE SYNOPTIQUE DU PROJET

Intitulé du projet Etude de faisabilité d’un projet
de création d’une unité semi-
industrielle de production de
pâte d’arachide à Korhogo en
Côte d’Ivoire
Forme juridique SARL
Promoteur Abdoul Edjoupkan
COULIBALY
Coût du projet 104 338 080 FCFA
C
Dépense d’investissement 35 055 000 FCFA

ES
Dépense de fonctionnement 217 410 480 FCFA

AG
Modalité de Financement Apport 47 735 232 FCFA

Modalité de financement Emprunt 62 602 848 FCFA
-B
Taux d’intérêt 14%

Durée 4 ans
IB
Différé 2 ans
LI
VAN 60 152 248 FCFA

O
TH
TRI 25%
RUMI 9 FCFA
EQ
DRCI 4 ans, 7 mois et 4 jours

U
Nombre d’emplois crée 12

E
COULIBALY E Abdoul MBA/GP 2017-2018 viii

C
ES
AG
-B
IB
INTRODUCTION GENERALE
LI
O
TH
EQ
U
E

1. Contexte et justification
L’Afrique a longtemps été considérée comme le continent le plus riche en ressources naturelles.
Cette richesse bien que composée de ressources minières et agricoles est essentiellement portée
par l’agriculture. La Côte d’Ivoire à l’instar des autres pays Africains, est portée par le secteur
agricole qui représentait en 2014, environ 22,37% du PIB. La part des exportations agricoles et
agro-industrielles a représenté, cette même année, 53% des exportations globales du pays 1.
Dès son accession à l’indépendance, la Côte d’Ivoire, a voulu faire de l’agriculture l’un des
principaux moteurs de son développement, se positionnant ainsi en tant que puissance agricole
sous régionale, voire africaine. En plus du binôme café-cacao ayant permis au pays d’amorcer
son décollage économique, plusieurs autres cultures ont été développées. Il s’agit de l’hévéa,
C
du palmier à huile, de l’anacarde, du coton, de l’ananas, de la banane, de la mangue etc.

ES
Malgré la chute des cours du cacao, la concurrence des pays étrangers et la période de crise
AG
traversée par le pays, il n’a cessé d’occuper des rangs de choix : premier producteur et
exportateur de cacao, troisième producteur mondial de café, premier producteur africain
-B
d'hévéa, cinquième producteur de palmier à huile, deuxième producteur et premier exportateur

mondial d’anacarde pour ne citer que ceux-là.
IB
LI
La création de valeur ajoutée des matières premières agricoles est au cœur de la stratégie
O
d’industrialisation de la Côte d’Ivoire qui veut atteindre l’émergence à l’horizon 2020 avec une
TH
base industrielle solide. Pour ce faire, elle entend améliorer le taux de transformation des
EQ
matières premières agricoles, diversifier l’appareil productif industriel avec la promotion d’une
industrie manufacturière.
U
Les investissements massifs prévus, couplés à la stabilité sociopolitique retrouvée, devraient

E
permettre de maintenir la croissance à un niveau relativement élevé. Le taux de croissance du

PIB passerait de 8,8% en 2018 et à 8,3% en 2019 et 8,0% en 2020. La Côte d’Ivoire entend
développer son secteur industriel sur la base de son avantage comparatif avéré, notamment dans
l'agro‐ industrie par la diversification et le développement d’activités à forte valeur ajoutée que
dans les autres industries manufacturières, particulièrement celles à forte intensité de main
d’œuvre2.
1
Plan National de Développement 2012-2015 (PND 2012-2015).
2
Plan National de Développement 2015-2020 (PND 2015-2020).

En outre la Cote d’Ivoire possède de solides atouts dans le domaine agricole notamment dans
la filière arachide où elle est le 17ème producteur mondial. Avec une production annuelle
estimée à 150 000 tonnes. A l’opposé des autres cultures de rente dont les cours sont en dents
de scies, les cours de l’arachide sont plutôt stables tout au long de l’année. Cela est notamment
dû à sa facilité de conservation et à la demande soutenue. Contrairement au Sénégal où
l’arachide sert prioritairement à la production d’huile, la production d’arachide ivoirienne est
tournée vers la consommation sous formes variées et demeure, en revanche, encore tributaire
de modestes agriculteurs. Le centre et le nord de la Côte d’Ivoire constituent les principales
zones de production du pays. Dans les zones où le régime des pluies le permet, la culture peut
être conduite sur deux cycles. Dans le nord de la Côte d’Ivoire, l’arachide fait partie d’un
assolement alterné où on retrouve le cotonnier et le maïs3.
C
ES
Bien encadrée, la filière arachide pourrait être une solution à l’épineuse question de l’emploi
de la jeunesse par le biais de la valeur ajoutée de l’arachide conformément aux objectifs de
AG
développement durable (ODD : Accélération du développement du capital humain et promotion

du bien-être social)4 que la Côte d’Ivoire a fait siens et s’est inscrite résolument dans leur
-B
réalisation. Ainsi pour apporter notre contribution à la création et la conservation de la valeur

IB
ajoutée, tout en contribuant au développement du tissu industriel de la Côte d’Ivoire, nous avons
LI
décidé de mener une étude de faisabilité sur la création d’une unité de production de pâte
O
d’arachide.
TH
Notre thème portera donc sur : « l’étude de faisabilité d’un projet de création d’une unité semi-
EQ
industrielle de production de pâte d’arachide ».

U
2. Problématique
E
La production d’arachide en Côte d’Ivoire, dans sa grande majorité est destinée à la

consommation. Cette consommation se fait d’une part sous forme bouillie ou grillée et d’autre
part sous forme de pâte d’arachide utilisée pour la confection de plats locaux. La transformation
d’arachide en pâte est assurée par les artisans regroupés en coopératives, qui sont en majorité
composées de femmes, qui assurent toute la chaine de valeur ajoutée depuis la production
jusqu’à la commercialisation dans les marchés traditionnels5. Mais depuis quelques temps on
3
https://goutimot.com/agriculture/productions/cultures /production-d-arachides-en-cote-d.html (08 Aout 2018).
4
Ministère du plan et du développement / ODD 2015-2030.
5
https://goutimot.com/agriculture/productions/cultures/production-d-arachides-en-cote-d.html (08 Aout 2018)

assiste à un mécontentement généralisé des populations au sujet de la pâte d’arachide qui est
vendue dans les marchés traditionnels. De nombreux retours de consommateurs font état de ce
que la qualité de la pâte d’arachide commercialisée dans les marchés de la ville d’Abidjan est
douteuse pis elle constituerait en raison de certaines pratiques de fabrication tout aussi douteuse,
un réel danger pour la santé. Cette suspicion sur la qualité de la pâte d’arachide vendu dans nos
marchés s’est accrue après qu’un reportage sur la pâte d’arachide diffusé sur la chaine de
télévision nationale ivoirienne, révélait à la Côte d’Ivoire l’existence d’un phénomène : la pâte
d’arachide mélangée à du papier carton, commercialisée sur les différents marchés6.
Craignant une intoxication alimentaire, les populations ont changé leur habitude de
consommation de la pâte d’arachide pour une fabrication domestique de la pâte d’arachide ceci
C
afin de s’assurer non seulement de la qualité mais aussi de la quantité du produit. Du fait de la
ES
perte de confiance en ce produit, une frange des consommateurs a préféré ne plus en consommer
afin de prévenir tout risque.
AG
De cette situation, il résulte donc la non-satisfaction de la demande en pâte d’arachide des

-B
populations qui sous l’effet conjuguée de l’urbanisation et de l’émergence d’une classe

moyenne devient de plus en plus exigeante et développe de nouvelles habitudes d’achat et de
IB
consommation.
LI
O
Le problème à résoudre est donc d’apporter une alternative à la pâte d’arachide artisanale
TH
commercialisée dans nos marchés.

EQ
Le défi majeur reste de concevoir une pâte d’arachide de qualité répondant aux normes
d’hygiène en matière de production de produits alimentaires en vue de répondre aux besoins
U
d’une population de plus en plus urbanisée, exigeante et dont les habitudes alimentaires sont
E
évolutives.
Au-delà des objectifs personnels d’auto-emploi, le projet est mis en place en vue de réconcilier
les consommateurs ivoiriens avec la pâte d’arachide qui se retrouve au centre de la culture
culinaire de plusieurs ethnies du pays, en améliorant les habitudes de consommation et en
apportant une alternative qui présente une certaine sécurité par rapport à la pâte d’arachide
commercialisée dans nos marchés traditionnels et donc de répondre à la question principale
suivantes :
6
https://www.youtube.com/watch?v=0QKw9Ff75OU (08 Aout)

Quelle est la faisabilité d’un projet de création d’une unité semi-industrielle de production de
pâte d’arachide ?
Afin de répondre à cette question principale, les questions spécifiques suivantes ont été
formulées :
• Existe-il une demande non satisfaite de pâte d’arachide sur le marché ?

• Quel est l’itinéraire technique à choisir pour la pâte d’arachide ?
• Quelle structure organisationnelle est-elle adaptée à notre projet ?
• Quelle stratégie commerciale pour le marché de la pâte d’arachide ?
• Le projet de création d’une unité semi-industrielle est-il rentable ?
• Quel est l’impact économique du projet ?
C
ES
3. Objectifs du projet
AG
La réalisation de cette étude s’est articulée autour des objectifs suivants :

3.1. Objectif général
-B
De façon générale l’objectif de ce projet est d’examiner la faisabilité d’un projet de création
IB
d’une unité semi-industrielle de production de pâte d’arachide.

LI
3.2.Objectifs spécifiques
O
De façon précise, il s’agira pour nous de :

TH
 Présenter le projet et étudier la filière arachide afin d’évaluer une demande non encore
EQ
satisfaite ;
 Réaliser l’étude de faisabilité technique et organisationnelle du projet ;
U
 Réaliser l’étude stratégique et marketing du projet ;

E
 Réaliser l’étude commerciale du projet ;

 Evaluer la faisabilité financière du projet ;
 Evaluer les impacts économiques du projet.
4. Intérêt de l’étude
Ce projet professionnel devrait permettre au CESAG de se doter d’un cadre d’analyse
permettant à ses étudiants de disposer d’une référence qui pourrait susciter d’autres travaux
allant dans le même sens.

Pour nous, les travaux de recherches effectués dans le cadre de ce projet nous permettrons de
consolider nos connaissances acquises lors de notre formation au MBA en gestion de projets
(MBA GP) et de développer une expertise en adéquation avec notre plan de carrière qui se
construit autour du métier de spécialiste en conception, planification, pilotage et de la
performance des projets. La réalisation de ce projet participera à la création et à la conservation
de la valeur ajoutée tout en contribuant au développement du tissu industriel, socio-économique
de la Côte d’Ivoire.
5. Méthodologie de recherche
Pour la réalisation de l’étude de faisabilité de ce projet, nous nous référerons à des données
secondaires, notamment :
C
 La base de données des projets professionnels MBA GP CESAG ;

ES
 Des recherches en ligne sur les sites du ministère de l’agriculture de la Côte d’Ivoire,
AG
du ministère du commerce et de l’industrie de la Cote d’Ivoire, de la Banque Africaine

de développement (BAD), de la Banque mondiale (BM), de l’Institut National de la
-B
Statistique de Côte d’Ivoire (INS) ;

 Tout document pédagogique et/ou articles traitant du financement de projet, de
IB
l’agriculture et de la transformation de matières premières agricoles ;

LI
Des entretiens avec des spécialistes en montage de projet et des spécialistes du monde
O

TH
agricole.
Ajoutons que les données primaires seront recueillies par le moyen des séries d’enquêtes sur le
EQ
terrain et viendront en complément de cette étude secondaire.

U
E
6. Annonce du plan
Notre projet sera subdivisé en deux parties.
La première partie comprendra deux chapitres. Dans le premier, il sera question de présenter la
méthode d’élaboration d’un projet et la méthodologie de collecte de données. En ce qui
concerne le second chapitre nous étudierons le marché de la pâte d’arachide en Côte d’Ivoire.
La deuxième partie comprendra deux chapitres notamment un chapitre portant sur la faisabilité
technique et le deuxième sur la faisabilité financière et les impacts économiques du projet.

C
ES
AG
-B
PREMIERE PARTIE : DEMARCHE D’ELABORATION D’UN

IB
PROJET ET ETUDE DES BESOINS.

LI
O
TH
EQ
U
E

CHAPITRE 1 : DEMARCHE D’ELABORATION D’UN PROJET

ET METHODES DE COLLECTE DES DONNEES.
1.1. Démarche d’élaboration d’un projet

Dans cette partie nous allons nous atteler à faire la présentation d’un ensemble d’analyse
permettant de vérifier la viabilité de notre projet sur des angles différents. Il s’agit d’expliquer
en quoi consiste une étude de marché, une étude technique, une étude organisationnelle et
institutionnelle, une étude financière et enfin une étude économique.
C
1.1.1. Etude de marché

ES
Une étude de marché est un travail de collecte et d’analyse d’informations ayant pour but
AG
d’identifier les caractéristiques d’un marché. L’expression « étude de marché » recouvre dans
la pratique de nombreux types d’études de nature différente.
-B
L’étude de marché peut se situer sur un plan général et aborder les grandes composantes d’un
IB
marché existant (demande, concurrence, produits, environnement, distribution, taille du

LI
marché, etc.). Elle peut également se situer dans une logique de projet commercial et viser à
O
mesurer les chances de réussite du lancement d’un nouveau produit et les potentialités de ce
TH
futur marché. Enfin, l’étude de marché peut s’effectuer pour valider le potentiel d’un nouveau
point de vente.
EQ
Dans la démarche de validation d’un projet, l’étude de marché peut porter sur le domaine de
U
l’acceptabilité du produit ou service à travers notamment l’utilisation de données quantitatives

E
ou qualitatives ou être davantage orientée vers la mesure du potentiel d’un marché avec une
utilisation de données statistiques relatives aux comportements de consommation et aux
données disponibles de géomarketing.
La faisabilité du marché nous renseignera alors sur la demande actuelle du produit, les
prévisions de ventes au cours de la durée de vie du projet et sur les éléments du mix-marketing
à mettre en place pour faciliter la commercialisation.
Les étapes de l’étude du marché sont :
• L’étude préliminaire de marché (données secondaires) ;

• La planification de l’étude détaillée du marché ;
 La méthodologie utilisée pour la cueillette des données primaires ;

 Le traitement et l’analyse des données primaires et secondaires ;
 L’estimation du potentiel de vente du marché et de la concurrence ;
 L’estimation du potentiel de vente du marché de l’entreprise ;
 Les recommandations concernant le mix-marketing.
Les résultats que nous obtiendrons de cette étude de marché nous seront d’une très grande
importance pour la suite à donner au projet. Elle doit donc être menée minutieusement car elle
servira de toile de fond à l’étude technique et à l’évaluation financière.
1.1.2. Etude technique

C
ES
L’étude technique permet aux porteurs de projets (entreprises, organisations), d’identifier les
différentes options possibles avant de prendre une décision.
AG
L’étude technique cherche à déterminer si le projet est techniquement faisable. Elle consiste à
sélectionner une technologie adaptée, un processus de transformation conforme, à agencer de
-B
façon optimale les différents intrants du projet et à estimer l’ensemble des coûts résultants de
IB
la réalisation et de l’opérationnalisation de ce dernier. L’étude doit être exhaustive pour

LI
permettre une estimation précise des coûts. Ce type d’étude mérite d’être exécutée avec soin et
O
précision compte tenu de son impact sur la phase réalisation et opérationnelle du projet.
TH
Les objectifs de l’étude technique sont :

EQ
• Déterminer le processus de production ;

U
• Déterminer les besoins en inputs ;

E
• Choisir la localisation ;
• Déterminer le calendrier de réalisation ;
• Analyser les variantes possibles ;
• Evaluer les couts ;
• Identifier les causes des insuffisances des dossiers techniques.

Figure 1: Processus de production
Source : nous-même
ES
AG
1.1.3. Etude organisationnelle et institutionnelle

L'administration et la gestion peuvent paraître comme une condition nécessaire quant à la
-B
réussite ou à l'échec d'un projet.

IB
En effet, une programmation des tâches, une définition et une délimitation des fonctions rendent
LI
une meilleure allocation des ressources imputables souvent aux lenteurs et autres goulots
O
d'étranglements constatés dans le fonctionnement administratif, technique ou financier du

TH
projet. C'est pourquoi, il convient d’analyser le projet sur les plans institutionnel et
organisationnel.
EQ
U
E
1.1.3.1. Etude organisationnelle

L’organisation consiste à structurer ou à mettre en ordre nos ressources en fonction des objectifs à
réaliser à partir de critères de rationalité et d’efficacité. L’organisation en tant que fonction de base
du Management est un processus qui consiste à mettre en place une structure et un système de
coordination des hommes, des ressources et des tâches pour atteindre des objectifs fixés.
L'aspect organisationnel s'articule autour de l'environnement interne du projet.

L'organisation, « est constitué de groupes humains finalisés, hiérarchisés et structurés ». B.
Martory.

Cette analyse est indispensable pour un fonctionnement économique et rentable de

l'organisation. La structure de l'organisation n'est pas une opération isolée et indépendante, elle
doit en effet être conçue en fonction de la finalité du projet.
Cette conception est un élément indispensable pour le fonctionnement du projet et repose sur
la définition des fonctions et des tâches de chaque acteur du projet, du style de gestion et des
principes d'organisation. En principe, l'aspect organisationnel se résume à la structure et à la
description des fonctions dans le projet.
La structure de l’organisation du projet

C’est la manière dont les éléments de l’entreprise sont arrangés entre eux. C’est l’ossature, le
squelette de l’organisation. C’est la manière dont les tâches, les responsabilités ainsi que leurs
C
relations sont disposées et stabilisées.

ES
Elle correspond à l'établissement de l'organigramme du projet et repose sur : l'attribution de

AG
fonctions aux unités organiques, l'attribution de postes aux unités organiques, la disposition des
postes dans l'ordre hiérarchique.
-B
L’organisation des procédures et instruments

IB
Pour organiser le travail, les postes doivent être mentionnés et les responsabilités de chaque
LI
agent défini à travers une élaboration des procédures de base (procédures de recrutement, de
O
passation de marché, comptable et financier...).

TH
La description des fonctions

EQ
La nature des fonctions à remplir dans une organisation et les responsabilités qui s'y attachent
U
doivent être décrites de façon détaillée avant tout démarrage du projet. Selon différentes
E
hypothèses de variation. Dans tous les cas (investissement ou exploitation), il y a lieu de

distinguer l’origine des biens nationaux ou importés, la répartition des coûts en monnaie locale
et en devises et de préciser le montant des taxes correspondantes.
1.1.3.2. Etude Institutionnelle

Généralement la préparation du projet doit tenir compte de l’environnement institutionnel dans
lequel il va s’insérer. Notamment dans le cas de projet impliquant la puissance publique, il est
utile de bien analyser le statut juridique du projet. De ce statut juridique découlent souvent des
procédures administratives pouvant alourdir la gestion financière du projet ; par exemple : les

règles de la comptabilité publique, la procédure des marchés publics, la mobilisation de la

contrepartie nationale ;
• Les dispositions administratives et réglementaires en vigueur dans le secteur ou les

secteurs considérés : code des investissements, code foncier, codes des douanes,
fiscalité applicable au projet, procédures, de planification …
• La capacité des institutions à répondre aux besoins du projet, en particulier : institutions
de crédit, système éducatif, etc.
1.1.4. Etude sociale et environnementale

L'analyse technique du projet portant sur la technologie, le processus de production et le site
C
d'installation du projet doit être déterminée dans une perspective de respect des normes
ES
environnementales. En d'autres termes, l'influence réelle des activités du projet sur la société ne
AG
peut être obtenue qu'à travers la réalisation d'une étude d'impact social et /ou environnemental.
 L'analyse sociale de projet

-B
L'impact social d'un projet se réfère principalement aux répercutions que peuvent avoir les
IB
activités du projet sur les rapports entre les personnes, sur les besoins des individus, sur les
LI
normes, les croyances, les traditions, les classes sociales, les mécanismes de socialisation et les
O
sous- systèmes politiques qui constituent sans nul doute la structure sociale.
TH
En d'autres termes, l'étude des conséquences sociales du projet doit insister sur :
EQ
• La compatibilité du projet avec les valeurs, les traditions et les normes de la population
U
sous peine de rejet du projet ;

E
• Les caractéristiques démographiques et socioculturelles des populations ou des clients;

• La répartition des revenus de la population ;
• L’organisation de la production (ménages, rôle de la femme, régime foncier, …) ;
• La migration interne résultant des activités du projet.
 L’analyse environnementale de projet

La qualité de l'environnement est aujourd'hui une question qui intéresse de plus en plus, le
public et qui prend donc une importance capitale dans les décisions concernant le choix
d'implantation d'un projet. En effet, l'impact environnemental caractérise l'influence ou l'effet

du projet sur le milieu écologique, la qualité de l'air et de l'eau, la flore ou la faune ou surtout
autre élément naturel susceptible de perturber la vie humaine, animale et / ou végétale.
Des problèmes pour l'environnement et l'écologie peuvent provenir non seulement de la

production, mais également de l'utilisation et de la destruction finale des produits. Ainsi, les
réactions négatives peuvent influer sur la réalisation du projet, sur l'image ou sur le processus
de production entraînant des coûts supplémentaires, et par conséquent la viabilité du projet
entier peut être mise en cause.
Les facteurs suivants doivent être pris en considération pour analyser l'environnement du projet
:
C
• Émission d'odeurs désagréables aux alentours du site du projet ;

ES
• Émission de produits chimiques dangereux ;

• Dégagement de fumée ou de poussière ;
AG
• Création de déchets recyclables et non recyclables ;

• Émission de bruits (circulation, chargement, production des gros camions).
-B
IB
1.1.5. Etude financière

LI
« L’analyse de la faisabilité financière représente, d’une façon, l’aboutissement de la démarche

O
ou du suivi dans le cadre de l’étude globale de la faisabilité du projet. Les études de faisabilité
TH
du projet comprennent l’élaboration du calcul de la rentabilité du projet en tenant compte : du

coût d’investissement, des dépenses (charges variables et fixe), des recettes d’exploitation et
EQ
des méthodes de rentabilité. ».

U
E
L’analyse financière intervient dans la phase conception d’un projet à deux niveaux : l’analyse
financière sommaire et l’analyse financière détaillée.
Analyse Financière Sommaire (AFS)

Cette étape permet d’évaluer le montant des investissements et renouvellement, de faire le
choix de variantes, d’évaluer la rentabilité hors conditions de financement et fiscales.
Hypothèses :
• Pas de considérations fiscale et financière.
• Pas d’amortissement.
• Pas d’inflation.
1.1.5.2. Analyse Financière Détaillée (AFD)

L’analyse Financière Détaillée porte sur l’étude approfondie de la variante choisie. L’AFD est
en fait la technique d’analyse financière utilisée dans l'étude de faisabilité et qui peut se
prolonger dans la phase d’évaluation préalable. Son but est de :
• Mettre au point le plan de financement détaillé ;

• Vérifier la capacité de remboursement des emprunts et de renouvellement du matériel ;
• Vérifier l'équilibre de trésorerie du projet.
1.1.6. Etude économique

C
Si l’évaluation financière est le résultat de combinaison de coûts et d’avantages dans la

ES
perspective d’éclairer l’intérêt du projet pour l’entrepreneur (niveau individuel ou

macroéconomique), l’évaluation économique procède de ce même souci, mais au profit de la
AG
collectivité (approche macroéconomique). Pour l’analyse économique des projets, il existe 2

méthodes :
-B
• La méthode des effets

IB
• La méthode des prix de références

LI
O
1.1.6.1. La méthode des effets

TH
La méthode des effets part du constat que l’évaluation financière d’un projet d’investissement
EQ
ne prend en compte comme avantage que le revenu d’un seul agent (l’entrepreneur), ou d’un
seul groupe d’agents. L’évaluation économique par la méthode des effets va consister à calculer
U
et à retenir comme avantages, les revenus supplémentaires entraînés par le projet

E
d’investissement non seulement au niveau du seul groupe des agents investisseurs mais aussi
au niveau de chacun des agents de la collectivité nationale : salariés, entrepreneurs, Etat, etc.
En effet, toute activité nouvelle provoque un développement d’activité en amont et en aval :
 Auprès des sous-traitants, des entreprises de transport, des entreprises de construction ;
 Des sous-traitants de ces entreprise de construction et de transport etc.

L’évaluation économique doit prendre en compte tous les effets liés au projet :
• Ses impacts sur les autres activités composant l’économie nationale ;
• Ses effets sur les revenus des différentes catégories d’agent.

1.1.6.2. Méthode du prix de référence

Il s’agit d’une méthode d’analyse dont la mise en œuvre est simple et ne nécessite pas de
prérequis macro-économique important.
Le risque réside dans la fixation et l’ajustement des prix de référence. Tout ajustement doit
avoir nécessairement des justifications économiques explicites.
Pour que le prix et la valeur d’un bien ou service coïncident, la théorie économique stipule que
les prix doivent être établis par le libre jeu de l’offre et de la demande dans un environnement
de concurrence parfaite. En réalité, des écarts existent entre les prix et la valeur de flux pour la
collectivité en raison de distorsions et d’externalités.
L’objectif de la méthode des prix de référence est de définir un système de prix économiques
C
ES
valable pour la collectivité envisagée. Ces prix dits “ de référence ” sont des prix ajustés,
virtuels et théoriques, connus sous le nom de “ shadow price ” ou “ prix d’ombre ”
AG
Fondements d'une analyse des prix :

-B
• Le mécanisme des prix et le marché ;

• Les distorsions des prix du marché ;
IB
• Externalités.
LI
O
1.2. Méthodes de collecte des données

TH
Le but de notre projet de recherche était de disposer d’un maximum d’informations sur la filière
EQ
arachide afin d’évaluer la faisabilité et la pérennité de notre projet. Deux méthodes ont été
utilisées sur le terrain afin de recueillir ces informations : la recherche documentaire et les
U
enquêtes.
E
1.2.1. Les instruments de recherche

Les instruments utilisés pour la recherche des informations sont : le guide d’entretien qui nous
a permis d'identifier et de recenser les infrastructures et les équipements d'exploitation d’une
usine de transformation d’arachide en pâte et le questionnaire relatif aux prix pour la
commercialisation des inputs et des outputs.

1.2.2. La population de l'étude

Pour notre étude nous avons ciblé un échantillon de convenance de cents (100) acteurs
(revendeurs et consommateurs). Nous nous sommes entretenus avec des personnes ressources
du domaine de l’agriculture pour mieux appréhender les aspects techniques de la filière
arachide.
1.2.3. Les techniques de recherche

• Une revue documentaire portant sur la filière arachide ;
• Des enquêtes sur terrain auprès des différents acteurs de la commercialisation de la pâte
d’arachide ;
C
• L’entretien.
ES
AG
1.2.4. La phase d’analyse, d’exploitation des données et de rédaction

Dans cette phase nous avons procédé à :
-B
• L’analyse et l’exploitation des données avec Excel ;

IB
• La rédaction proprement à l’aide de Word.

LI
Nous avons mis en corrélation l’analyse des documents et les informations issues des enquêtes
O
à travers les personnes ressources.

TH
EQ
U
E

CHAPITRE 2 : ETUDE DE MARCHE

Dans ce chapitre, nous allons nous atteler à faire l’analyse du marché de la pâte d’arachide en
Côte-d’Ivoire afin de vérifier la viabilité de notre projet, mais dans un premier temps nous allons
présenter brièvement le promoteur du projet.
2.1. Présentation du promoteur

Abdoul Edjoupkan COULIBALY est un jeune ivoirien, en fin de formation du MBA en gestion
de projet au Centre Africain d’Etudes Supérieures en Gestion (CESAG). Son objectif est la
création de sa propre entreprise afin de contribuer au développement de son pays voir de
l’Afrique.
C
ES
Titulaire d’une maitrise en sciences économiques de l’université Félix Houphouët Boigny

d’Abidjan, il a travaillé comme conseiller commercial pour une entreprise de
AG
télécommunication pendant 10 mois, où il accomplissait les missions de conseiller clientèle

back office. Avant cette expérience, le promoteur a été responsable chargé de la production au
-B
sein d’une entreprise agricole qu’il a créé en 2014 avec certains amis de la faculté d’économie
IB
de l’université d’Abidjan.et cette expérience lui a été très bénéfique car elle lui a permis de
LI
toucher les réalités du monde agricole ivoirien, d’où son engagement pour la valorisation des
O
matières premières agricoles de son pays.

TH
Monsieur COULIBALY a une expérience solide dans l’entreprenariat car ses premières
EQ
expériences remontent aux années 2012, où il a créé un club d’investissement pour l’achat de
titre sur le marché boursier régional (BRVM). Fort du succès de cette première expérience, Mr
U
COULIBALY a continué à investir sur le marché à tel point qu’aujourd’hui il est à son 3ème
E
club d’investissements et les revenus tirés du premier club d’investissement ont servi à la mise
en place d’une activité de vente de poulet de chair qui a connu un succès mitigé.
L’idée de production de pâte d’arachide est partie d’un constat fait dans le courant de l’année
2014 lors du Salon international de l’agriculture et des ressources animales (SARA) se tenant
à Abidjan où après avoir échangé avec les acteurs du secteur agricole, il prit conscience des
opportunités que l’agriculture pouvait offrir. Partant de ce constat, la filière arachide a
particulièrement attiré son attention en raison des plaintes récurrentes des consommateurs sur
la qualité de la pâte d’arachide vendue dans les marchés traditionnels de la Côte d’Ivoire.

En toute objectivité, les outils de management et de gestion de projet acquis pendant la

formation en gestion de projet au CESAG, apparaissent comme des atouts sérieux pour la
réalisation de cette étude de faisabilité mais aussi pour la gestion de l’entreprise à naître.
2.2. Etude de marché

Le marché est la confrontation de l’offre et de la demande. Le marché peut être appréhendé
suivant trois perspectives différentes : selon l’optique du besoin, l’optique de la demande,
l’optique de l’offre.
L’entreprise est donc amenée à faire des choix stratégiques adéquats afin de garantir sa survie
et sa pérennité. Le diagnostic stratégique permet alors, au préalable, d’avoir les informations
nécessaires, d’une part, concernant les caractéristiques du macro-environnement et micro-
C
environnement et, d’autre part, concernant les caractéristiques de l’entreprise elle-même.

ES
Le diagnostic est réalisé dans deux directions à savoir l'environnement en termes d’attractivité
AG
du secteur (opportunités, menaces), et l'entreprise en termes de potentialités intrinsèques (forces

et faiblesses).
-B
Ainsi, le diagnostic stratégique comprend deux composantes :

IB
LI
2.2.1. Diagnostic externe du macro-environnement

O
Le diagnostic du macro-environnement se fera à l’aide du PESTEL. Cet outil, simple et

TH
globalisant, permet de regrouper les informations du macro-environnement en six (6) grandes

EQ
catégories : politique, économique, sociologique, technologique, écologique, légal. Elles sont

sources d'opportunités ou de menaces pour l’entreprise.
U
E

Tableau 1: Tableau PESTEL

OPPORTUNITES MENACES
- La restructuration des organisations L’instabilité politico-

professionnelles - militaire liée à la
agricoles et la mise en œuvre de la loi
sur le foncier dernière crise politique
de 2010 ;
rural. (PNIA 2015-2020)
- Politique d’incitation à la Insécurité sur l’ensemble du
transformation des produits - territoire
(phénomènes de microbes et
agricoles (PND 2016-2020) de coupeurs
Amélioration de l’environnement
- des affaires de route dans le nord du
C
Politique pays) ;
ES
(classement Doing Business du pays)

- Mesures incitatives mises en place dans Menaces terroristes dans la
AG
le nouveau - zone
code de l’investissement pour
encourager la création et UEMOA.
-B
le développement des activités

orientées notamment
IB
vers la transformation de matières

premières locales.
LI
(Ordonnance N°2012 - 487 du 07 Juin

O
2012).
La disponibilité de la main - Faible pouvoir d’achat (taux
TH
- d’œuvre locale de pauvreté

qualifiée et à moindre coût (taux élevé 47% selon la BM)
EQ
de chômage ;
compris entre 70% à 90% selon la Existence d’un prix
U
BAD) ; - homologué aux

Disponibilité de la matière première producteurs (345 f/kg bord
E
- (la production champ selon

annuelle d’arachide est estimée à le bulletin des prix de produit
Economique 150 000 tonnes vivriers de
selon l’OCPV) ; OCPV))

Taux de Croissance de la Côte Matière première
- d’Ivoire estimé à - saisonnière ;
- Coût de stockage de la matière
7% en 2018 e2019 (BM) première.
Consommateur mieux informé et

- exigeant sur la
qualité sanitaire et nutritionnelle des
Sociologique produits ;

OPPORTUNITES MENACES
Taux de croissance démographique
- 2,6% (selon
l’INS : RGPH 2014).
- Facilité d’accès à la technologie et aux
équipements (la
société ivoirienne de technologie
tropicale (I2T)
conçoit les équipements de
transformation en fonction
des besoins exprimés par les
Technologique industriels) ;
- Disponibilité de technologie de
lutte contre
l’aflatoxine.
C
ES
Sol adapté à la culture de l’arachide

- ; Luttecontrelesemballages non-
AG
Recyclage des déchets et coques biodégradable. (Décret

Ecologique - d’arachide en N°2013-327 du 22
Combustibles mai 2013)
-B
Légal - Code du travail ;

- Autorisation préalable des ministères
IB
en charge du
LI
commerce, de la santé et de l’hygiène

publique et de
O
l’industrie.
TH
EQ
Source : Nous même

U
E

2.2.2. Diagnostic externe du micro-environnement

Il s’agit d’organiser le diagnostic externe du secteur autour des quatre rubriques
suivantes : la demande, l’offre, les intervenants sur le marché et l’intensité
concurrentielle.
 Délimitation du marché
Nous allons procéder à la délimitation de notre marché dans le cadre de notre étude. Le marché
sera composé d’un marché principal regroupant tous les produits similaires (concurrents directs)
au nôtre et satisfaisant le même besoin, d’un marché environnant qui regroupant l’ensemble des
produits de substitution (différents mais pouvant satisfaire le même besoin).
Le diagnostic de la demande consistera à analyser le comportement du consommateur face

C
aux produits de la concurrence et ceux dits de substitutions. Analyser les habitudes de

ES
consommation, etc. Quant au diagnostic de l’offre, nous allons nous intéresser à la vision des
AG
producteurs (concurrents directs et indirects) leur mode de production et leur positionnement

sur le marché.
-B
Tableau 2: Délimitation du marché

IB
Part de
Type de marche Type de produit
LI
marche
O
TH
Marché principal Pâte d'arachide (socofrais, atrè marché, top arachide, la 95%
production artisanale)
EQ
Marché La Pâte de pistache ; La pâte d’anacarde 5%

U
E
environnant
Marché générique Pâte d'arachide (socofrais, atrè marché, top arachide, la 100%
production artisanale) ; pate de pistache ; pâte
d’anacarde
Source : Enquête terrain mené par nous même
2.2.2.1. La demande
L’analyse de la demande se fera sous trois angles : la typologie de la clientèle, la demande
actuelle et son évolution et enfin le comportement du consommateur.

A. Typologie de la demande
Nous avons deux types de demande sur le marché :
▪ La demande collective :
- Les ménages ;
▪ La demande institutionnelle :
- Les hôtels ;
- Les cantines scolaires ;
- Les autres entreprises de restauration (restaurants modernes, maquis).
B. La demande potentielle (actuelle) et son évolution

Tableau 3: Consommation annuelle de pâte d'arachide en Côte d'Ivoire
C
CONSOMMATION ANNELLE DE PATE D'ARACHIDE

ES
AG
Année 2010 2011 2012 2013 2014 2015

-B
Production d’arachide
90 227 91 844 93 490 98 165 103 073 108 226
IB
(tonne)
LI
O
Quantités transformées
TH
50 527 51 433 52 354 54 972 57 721 60 607

(tonne)
EQ
Source : Les données sur la production sont du Système d’Information de Marché de

U
l’OCPV, établissement sous la tutelle du Ministère du Commerce et les quantités

E
transformées ne sont qu’une extrapolation de celle-ci.
La demande potentielle locale est intéressante compte tenu du volume de transformation qui croit
chaque année. Elle est en moyenne supérieur à 50 000 tonnes. L’évolution de la demande potentielle
sur le marché est liée à la croissance démographique, principalement dans le district d’Abidjan qui
constitue le marché principal de notre unité de production. D’après l’INS (Institut National de la
Statistique de Cote d’Ivoire), de 2 877 948 habitants en 1998 la population est passée à 4 395 243
habitants en 2014.avec un taux d’urbanisation de 38.7%.
Cette évolution de la demande potentielle constitue ainsi une bonne opportunité pour notre unité

C. Le comportement du consommateur
Pour l’analyse du comportement des clients nous avons administré un questionnaire à différent
ménages du district d’Abidjan qui est notre marché cible avec plus de quatre millions
d’habitants. Par rapport à notre échantillon de convenance, après dépouillement nous avons pu
ressortir les informations suivantes :
• Quatre-vingts sept pourcents (87%) des ménages interrogés consomment effectivement la

pâte d’arachide ; quand le reste ne consomment pas pour diverses raisons. Les plus
importantes raisons sont liées à des problèmes de santé mais aussi du fait qu’elles n’ont
pas confiance en la pâte vendu sur le marché et donc par manque de temps pour en
produire elles-mêmes préfèrent s’abstenir de consommer.
C
• Les fréquences de consommations sont les suivantes : 9,1% consomme une fois chaque
ES
mois ; 27,3% deux fois dans le mois ; 22,7% trois fois dans le mois ; 13,6% quatre fois
AG
dans le mois ; 9,1% chaque trimestre et le reste est repartir entre la consommation
semestrielle et occasionnelle.
-B
• Quatre-vingts quinze virgule cinq pourcents (95,5%) des personnes enquêtées consomment
la pâte sous forme de sauce quand le reste la consomme sous forme de pâte
IB
à tartiner et sous d’autres formes non précisées.

LI
O
• Cinquante-neuf virgule un pourcent (59,1%) des personnes s’approvisionnent dans les

TH
marchés traditionnels quand 27,3% confectionnent leur propre pâte et que les 13.6%
s’approvisionnent dans les centres commerciaux et super marché ou à défaut se font
EQ
livrer de leurs villages.

U
• Quatre-vingts six virgule quatre pourcents (86,4%) des personnes interrogées sont
E
satisfaites de la qualité de leur pate quant aux 13,6% restante, elles ne sont pas satisfaites
car en général elles y retrouvent du sable mais aussi des restes d’autres matières.
Pourtant leurs décisions d’achat sont motivées à 45.5% par la qualité ; à 40.9% par le
goût et à 13.6% par la couleur.
• Quatre-vingts un virgule huit pourcents (81.8%) prétendent abandonner leur fournisseur
actuel si les conditions de transformation de celui-ci ne sont pas hygiéniques quand
9.1% abandonneraient leur fournisseur à causer de la distance séparant ce dernier de
leur lieu d’habitation

• Cinquante-quatre virgule cinq pourcents (54.5%) de notre échantillon achètent la pâte

d’arachide54,5% / a un prix compris entre [350-800], 27.3% achètent pour un prix
compris entre [800-2000] et enfin le reste à un prix compris entre [2000- 5000].
2.2.2.2. L’offre
L’analyse de l’offre se décompose en analyse du système et la typologie de l’offre, des
fournisseurs sur le marché et de la distribution actuelle sur le marché.
• Typologie et système d’offre

Système de l’offre
L’offre globale de pâte d’arachide en Côte d’Ivoire est exclusivement locale et se répartir
comme suit :
C
• Offre industrielle (10%)

ES
• Offre artisanale (90%)

AG
Figure 2: Offre globale de pâte d'arachide en Côte d'Ivoire

-B
IB
LI
O
TH
EQ
U
E
Source : Enquête terrain mener par nous-même.
Typologie de l’offre
- Concurrents

Tableau 4:Concurrents directs et indirects sur le marché
CONCURRENTS DIRECTS CONCURRENTS INDIRECTS

 Nora (Socofrais) :  Pâte de pistache
 Gaatrè (Atrè marché) : 10%.  Pâte d’anacarde
 Top arachide (Top Arachide) :
 Producteurs artisanaux : 90%.
Source : Enquête terrain mener par nous-même.
Notre entreprise partagera l’espace de son marché avec trois principaux concurrents qui sont
Socofrais, Atrè marché et Top arachide. A côté de ceux-ci nous avons les producteurs artisanaux
qui détiennent la plus grosse part de marché et qui sont localisés dans les marchés traditionnels.
C
La société Socofrais, a démarré ses activités en Février 2012. Elle est distributrice de fruits et
ES
de légumes locaux et importés ainsi que de produits secs, d’œufs, de volailles, de crustacés et
AG
de poissons. Installé en Zone 3 (Marcory dans le sud d’Abidjan) dans le parking de SOCOCÉ
/ SOCOPRIX, Socofrais produit depuis 2012 des produits à destination de la grande
-B
distribution, des restaurants et des collectivités. Afin de toucher grand nombre de ménage et de
proposer les meilleurs produits du marché, Socofrais a lancé en 2013 toute une gamme d’épices
IB
commercialisée sous la marque NORA notamment la pâte d’arachide.

LI
O
TOP ARACHIDE est une startup installée dans la commune de Treichville, elle offre des produits
TH
finis et semi-finis de l'arachide notamment le beurre d'arachide sous la même marque.

EQ
ATRE MARCHE fait partie des services de l'entreprise atrès dont le siège est situé à la Riviera
2 dans la commune de Cocody. C’est un marché en ligne présentant les mêmes produits
U
disponibles dans nos différents marchés notamment la pâte d'arachide vendue sous la marque «
E
Gaatrès ».
Nous avons aussi les produits de la concurrence indirecte qui est constitué de la pâte de pistache,
produite à partir de la plante de pistache africaine (egousi) et est utilisée pour la confection de
sauce en général avec les mêmes caractéristiques que la sauce arachide « mafé », mais elle est
aussi utilisée pour la confection de beignets croustillants. Nous avons également la pâte
d’anacarde, elle est produite à partir de noix de cajou fraiche ou griller et utilisée aussi pour
satisfaire les mêmes besoins que la pâte d’arachide.
• Fournisseurs

La matière première principale est l’arachide en coque. La production annuelle d’arachide est
estimée à 150 000 tonnes en 20177.
Les fournisseurs seront principalement des agriculteurs et les associations de producteurs de la

région de Korhogo. Mais également des régions frontalières (Séguéla, Bouaké, Odienné) qui
sont des zones de forte production d’arachide8.
• Distribution actuelle sur le marché

Il ressort des entretiens avec les acteurs que différents circuits de commercialisation sont
utilisés pour écouler la pâte d’arachide :
C
Pour la demande collective, le circuit long et le circuit court sont utilisés avec une couverture
ES
intensive pour le circuit court.

AG
• Circuit long :
-B
IB
LI
O
TH
EQ
U
E
• Circuit court : (distribution traditionnelle)
• Pour les demandes institutionnelles ; (les hôtels, les cantines scolaires, les restaurants
modernes et maquis), le circuit court est utilisé avec une couverture intensive.
7
https://goutimot.com/agriculture/productions/cultures/production-d-arachides-en-cote-d.html
8
http://www.commerce.gouv.ci/panier-rub.php?pa=0&rb=3

2.2.2.3. La concurrence
Nous allons nous appuyer sur le modèle des cinq forces de Michael PORTER pour analyse de
la concurrence.
Pour M. Porter, l’état de la concurrence dépend de cinq forces fondamentales qui déterminent
conjointement l’intensité de la concurrence et la rentabilité dans le secteur.
C
Figure 3: Les cinq forces de PORTER

ES
AG
-B
IB
LI
O
TH
EQ
U
E
Source : Nous même
A. Le pouvoir de négociation des fournisseurs
La production offre une large possibilité d’approvisionnement en matières premières. Les

fournisseurs sont les producteurs d’arachide, individuels ou organisés en associations, qui sont
en nombre important sur l’ensemble du territoire avec une forte proportion dans le nord et le
centre du pays. Regrouper au sein d’une organisation qui leur donnent un fort pouvoir de
négociation, même si le prix de l’arachide est fixé par l’Etat.
B. Le pouvoir de négociation des clients

 Le nombre de ménages « 1.018.126 ménages9 » est certes important mais il n'existe pas
de concertation entre eux car les associations de consommateurs sont inexistantes où
n’ont aucun pouvoir dans le processus de fixation des prix. Leur pouvoir de négociation
est donc très faible.
 Les hôtels proposant les mets à base de pâte d’arachide sont peu nombreux et ne se
concertent pas bien qu’il existe une organisation faitière. Leur pouvoir de négociation
est faible.
 Les cantines scolaires et les autres entreprises de restauration sont très nombreuses dans
le district d’Abidjan, mais elles ne se concertent pas car elles sont autonomes dans leur
fonctionnement. Leur pouvoir de négociation est donc moyen.
On peut affirmer que le pouvoir de négociation des clients est faible.
C
ES
AG
C. La menace des nouveaux entrants
Il est facile d’être un producteur de pâte d’arachide. Il suffit seulement de disposer des fonds
-B
pour s’adonner à l’activité. Il n’y a pas de barrière à l’entrée ni à la sortie. La menace est très
IB
forte.
LI
En définitive, on peut dire que la menace de nouveaux entrants sur le marché est très forte.
O
TH
D. La menace des produits de substitution

EQ
Il y a comme produits de substitution la pâte de pistache et la pâte d’anacarde, dont les qualités
sont sensiblement égales à celle de la pâte d’arachide mais elles ne sont pas produites en
U
quantité pour couvrir les besoins du marché et leurs prix restent largement supérieur à celui de
E
la pâte d’arachide. Par conséquent, on peut conclure que la menace des produits de substitution
est très faible.
E. Rivalité entre concurrents

En dehors de la pâte d’arachide produite de façon artisanale, il existe très peu de marques de
pâte d’arachide mise en boîte et commercialisée sur le marché principal.
9
http://www.ins.ci/n/documents/Cartographie_de_la_pauvrete_non_financiere/

• Nombre de concurrents : environ trois (3) marques de pâte d’arachide (NORA, Gaatrè,
Top arachide …) donc tout le monde a sa place. Il faut aussi dire que le marché existe
avec l’urbanisation rapide de la ville, de nouveau besoins se crée. La rivalité est faible.
• Part de marché : SOCOFRAIS avec sa marque NORA est leader incontestable sur le
marché car ayant une plus large visibilité avec sa chaine de super marché SOCOPRIX
appartenant au même groupe et sa présence dans tous les centres commerciaux du
district d’Abidjan. La rivalité est moyenne.
• L’homogénéité du produit : les produits sont de plus en plus homogènes à cause des
normes de production et autres réglementations à respecter10.
A l’issue de cette analyse, on peut conclure que la rivalité entre les concurrents est moyenne.
C
Tableau 5: Tableau d'évaluation de l'intensité concurrent

ES
Cinq forces Très faible Faible Moyenne Forte Très forte

AG
(1) (2) (3) (4) (5)

Pouvoir de négociation X
des fournisseurs
-B
Pouvoir de négociation X
des clients
IB
Menace des nouveaux X

LI
entrants
Menaces des produits de X
O
substitutions
TH
Rivalité entre les X

concurrents
EQ
Intensité [5 ; 8] [9 ; 12] [13 ; 17] [18 : 21] [22 ; 25]

concurrentielle (15)
U
E
Sources : Nous même
Conclusion : Apres calcul, il ressort que l’intensité concurrentielle sur ce marché est égale à 15
En conclusion sur ce marché, il existe deux menaces bien que l’intensité concurrentielle soit
moyenne. Donc on peut investir sur le marché.
10
N° 2061-609 du 26/09/2001 relatif à la fabrication et à la commercialisation des jus de fruits,
jus de légumes et certains produits similaires.
N° 63-301 DU 26 juin relative à la répression des fraudes dans la vente des marchandises et des
falsifications des denrées alimentaires et produits agricoles
2.2.3. Diagnostic interne par le biais de l’analyse fonctionnelle

L’objectif de ce diagnostic interne est de mesurer le potentiel de l’entreprise. Cette étape
consiste à détecter les forces et les faiblesses de l’entreprise pour avoir une idée sur ses
capacités.
Tableau 6: Tableau de l'analyse fonctionnelle

FONCTIONS FORCES (facteurs clés du succès) FAIBLESSES (limites du projet)
Production • Produit de qualité certifié par le • Capacité de production limitée

laboratoire national d’analyse d’essais
de qualité de métrologie et d’analyse de
C
Côte d’Ivoire (LANEMA) ;

ES
• Les contenants sont métalliques afin de

AG
garantir la qualité de la pâte

Marketing • Accord avec les structures de marketing • Nouvelle marque
-B
opérationnel pour la promotion de nos

produits
IB
Communication
LI
O
Ressources • Equipe essentiellement jeune et • Temps d’apprentissage du

TH
dynamique résolument tourné vers le personnel

EQ
Humaines
résultat
U
Distribution • Marque référencée par les centrales • Moyens logistiques limites

E
d’achats tel que : PROSUMA ; CDCI ; (impact sur le délai de

CARREFOUR…etc. livraison)
Finance • Mise en place d’un système de • Accès au crédit limité (les
crowdfunding par l’ouverture de notre conditions d’octroi de prêt
capital à hauteur de 20%. fixée par les établissements de
crédit ne sont pas réalisable)
• Capacité d’autofinancement
limitée
Source : Nous même

Synthèse du diagnostic du marché
Nous présenterons la synthèse de l’analyse du marché par la matrice SWOT (Forces, Faiblesses,
Opportunités et Menaces). Il présente l'avantage de synthétiser les forces et faiblesses d'une
entreprise au regard des opportunités et menaces générées par son environnement.
Tableau 7: Tableau de la matrice SWOT

FORCES FAIBLESSES
- La qualité de notre produit est certifiée par - Les promoteurs ne disposent pas encore de la
LANEMA ; totalité du financement requis.
- L’expérience des Promoteurs en - Nouveau produit
C
entrepreneuriat.
ES
AG
OPPORTUNTES MENACES
-B
- Taux de croissance démographique 2,6% - L’instabilité politico-militaire liée à la dernière

(selon l’INS : RGPH 2014) ; crise politique de 2010 ;
IB
- La forte urbanisation et l’émergence d’une - Absence de barrières à l’entrée du marché pour

LI
classe moyenne ; les nouveaux entrants ;

O
TH
- Existence de circuit de commercialisation ; - Difficulté de lever des financements ;

- Politique d’incitation à la transformation des - Matières premières saisonnière.
EQ
produits agricoles.
U
E
Source : Nous même

C
ES
AG
-B
DEUXIEME PARTIE : ETUDE DE FAISABILITE TECHNIQUE ET

IB
FINANCIERE D’UN PROJET DE CREATION D’UNE UNITE

LI
SEMI-INDUSTRIELLE
O
TH
EQ
U
E

CHAPITRE 1 : ETUDE DE FAISABILITE TECHNIQUE

ET STRUCTURATION ORGANISATIONNELLE
Ce présent chapitre traitera des propositions juridiques, organisationnelles, Nous y étudierons
également les stratégies marketing que nous mettrons en œuvre dans le cadre de ce projet
1.1. Etude de faisabilité technique

1.1.1. Localisation
Korhogo est la quatrième ville de la Côte d’Ivoire, en termes de population et d’économie.
Située à 635 km d’Abidjan, elle est le chef-lieu du District des Savanes et de la région du Poro.
En tant que département, il couvre une superficie de 12.500 km², soit 3,9% du territoire
C
national, pour une population de 536 851 habitants (dont 286 071 habitants pour la commune
ES
de Korhogo), avec une proportion de 91,55% de nationaux et 8,45% de non nationaux (RGPH
AG
2014).
Korhogo est caractérisé par un vaste ensemble de plateaux, surmontés par endroits de dômes
-B
granitiques et de collines. Il présente un climat tropical soudano-guinéen, marqué par deux

IB
grandes saisons, une pluvieuse qui s’étend de mai à octobre (avec une pluviométrie annuelle
LI
qui varie entre 1200 mm et 1400 mm), une sèche, de novembre à avril. La saison sèche est
O
accompagnée par l’harmattan entre les mois de décembre et février ainsi que des pointes de
TH
chaleur entre mars et avril.

EQ
La végétation est constituée de savanes herbeuses et arborées, avec des forêts galeries tout le
long des cours d’eau. La majorité de la population de la ville de Korhogo tire son revenu des
U
principales cultures agricoles, à savoir : le coton, l’anacarde, la mangue, le riz, le maïs, le mil
E
et l’arachide.
L’industrie y est très peu développée, malgré la présence de quatre unités d’égrenage de coton
et d’une dizaine d’unités de traitement et de conditionnement de la mangue.
Le choix de l’implantation de notre unité de production est mûrement réfléchi. Cette localité a
l’avantage d’être une zone de production d’arachide et est également entouré de localité a forte
production. Aussi, notre implantation dans cette région nous permettra de bénéficier des mesures
incitatives du gouvernement pour encourager les investissements privés dans les villes.
de l’intérieur qui sont entre autres l’exonération d’impôts sur une longue période pouvant aller
jusqu’à quinze ans et l’exonération de taxes à l’importation du matériel d’exploitation… etc.

1.1.2. Description du processus de production

Décrire le processus de production, c’est expliquer l’enchaînement des activités qui permettent
de transformer les intrants en produits finis, ainsi que les procédés utilisés.
La fabrication de la pâte d'arachide passe par plusieurs étapes / opérations essentielles comme
le montre le diagramme ci-dessous :
Figure 4: Process de fabrication de pâte d'arachide

C
ES
AG
-B
IB
LI
O
TH
EQ
U
E
Source : Jean-Luc Knoden, Loïc c Dufour, Jérôme Bindelle
Description des étapes11 :
11
Jean-Luc Knoden, Loïc c Dufour, Jérôme Bindelle/ FABRICATION DE BEURRE DE
CACAHUETE

1ère Etape : Le décorticage

Le décorticage est la première étape nécessaire à réaliser pour fabriquer la pâte d’arachide. Il
peut se faire à la main ou avec une décortiqueuse.
2eme Etape : Le grillage

Les graines sont grillées à sec de façon continue ou discontinue. La température varie entre 160
°C et 200 °C pour un temps de séjour dans le four de 40 à 60 minutes.
Lors du grillage, des températures élevées peuvent nuire aux graines. Elles dégradent les huiles,
écorchent les graines et calcinent la peau détachée. Le premier effet du grillage est un séchage
rapide durant lequel la teneur en eau est réduite à 0,5 %.
C
Il s’ensuit une formation de gouttes translucides à la surface des cotylédons appelées

ES
« gouttelettes de vapeur » provoquées par les suintements d’huile vierge provenant du

cytoplasme. L’étape finale du grillage est marquée par l’apparition d’une couleur brune, stade
AG
auquel l’arachide est brunie.

-B
3eme Etape : Le blanchiment

IB
Après le grillage les graines doivent être rapidement refroidies. Le blanchiment consistera
LI
principalement à enlever la pellicule rouge. Le cœur ou tégument peut être également enlevé,
O
mais dans le cas où on veut faire du beurre, cela n’est pas nécessaire. Le blanchiment contribue
TH
également à débarrasser la graine de la poussière, de la moisissure et d’autres corps étrangers.

EQ
Il y a cinq méthodes pour blanchir la graine : le blanchiment sec, à l’eau, par centrifugation, à
l’alcali et à l’eau oxygénée.
U
E
4eme Etape : Le broyage

Le broyage peut se faire en une ou deux étapes selon l’équipement dont on dispose. Les graines
d’arachides sont d’abord broyées grossièrement dans un moulin à meule métallique. Puis elles
sont passées dans un laminoir à cylindre.
La finesse du broyage va influencer la quantité d’huile qui risque de s’extraire de la pâte. Un

broyage trop fin va augmenter la séparation de l’huile et de la pâte, un broyage trop grossier
diminuera l’homogénéité du produit final. Les dimensions des particules broyées doivent se
trouver majoritairement aux environs de 40 microns.

Figure 5: moulin à meule métallique et moulin cylindrique
C
ES
5eme Etape : Le mélange.

AG
Les stabilisateurs ont un effet sur la rétention de l’huile et sur l’onctuosité de l’huile. Si le
stabilisateur est solide, sa température de fusion avoisine les 60 °C. Pour le mélanger à la pâte
-B
il voudra le faire fondre et le mélanger à la pâte chaude. On ajoute également du sel pour
IB
rehausser le goût.
LI
6eme Etape : Conditionnement et repos

O
Les boites remplies et hermétiquement fermées grâce à une sertisseuse puis sont étiquetées et
TH
rangées dans des cartons qui sont stockés au magasin. La pâte d’arachide est maintenant prête à être
commercialisée et dégustée par les consommateurs.
EQ
Figure 6; La sertisseuse boites rondes

U
E

7eme Etape : Le stockage.

Les produits seront stockés dans la salle de stockage des produits finis avant d’’être acheminer
vers la ville d’Abidjan dans les différents lieux de ventes.
1.1.3. Description de l’unité de production

L’Unité de production :
Le sol de la salle de production sera carrelé. Cette dernière aura d e u x ( 0 2 ) portes d'entrées
pour appliquer le principe de la marche en avant.
La fabrique sera un bâtiment en dur comprenant des locaux techniques et administratifs.

D'un format simple, le toit sera fait de tôle en zinc tandis que le sol du local de production sera
carrelé.
C
ES
L'unité comprendra 3 locaux principaux auxquels seront annexés un bureau et des toilettes (3
x 3 et 2 x 1,5 m).
AG
Un local pour la fabrication de produits (6 x 10 m), un magasin de stockage des produits finis
-B
et un magasin de stockage de matières premières (5x 5m).

IB
Figure 7: schéma de l'unité de production

LI
O
TH
EQ
U
E
Source : Nous-même.

L’unité semi-industrielle comprendra en plus des locaux suivants dont la surface est estimée à
108 m² :
• Un local pour le stockage des produits finis ;

• Un local destiné au stockage des graines décortiquées ;
• Un local pour l'emballage et produits d'entretien et sanitaires ;
• Un bureau pour les responsable achat ;
• Un bureau pour le responsable de la production ;
• Des sanitaires ;
• Un local pour le gardien.
En plus de l’unité de production dans la ville de Korhogo, nous aurons recours à un second
C
local dans le District d’Abidjan ou seront logé les bureaux suivants :

ES
• Un bureau pour le gérant ;

AG
• Un bureau pour le responsable commercial ;

• Un bureau pour les commerciaux ;
-B
• Un bureau pour le secrétariat :

• Une salle de réunion.
IB
Capacité de production :
LI
O
• L'unité envisagée aura une capacité de traitement de 375 kg /jour de pâte d'arachide, ce
TH
qui correspond à 700 kg / jour de graines décortiquées, soit une possibilité de

transformation de 4200 kg / semaine ou 16 800 kg / mois et 134 400 kg / an soit 192
EQ
000 kg d'arachide en coque. Le kilogramme d’arachide sera acheté à 350 FCFA auprès
U
des fournisseurs locaux de la localité de Korhogo.

E
• Les activités de l’unité seront limitées à 9 mois pour minimiser les risques de
contamination des graines par l'aflatoxine très redoutée par les problèmes de santé
qu'elle pose.
En évitant donc de traiter les graines pendant la saison humide (Décembre à Mars) o n peut
donc, fabriquer des produits de très bonne qualité.
1.1.4. Investissement
Pour une réussite totale de notre projet, nous souhaitons avoir à notre disposition un
investissement à la hauteur de nos projections

1.1.4.1.Matériel d’exploitation
• Décortiqueuse capacitée de 50KG/heure ;
• Grilloir d’une puissance moteur de 2 CV et une capacité de 50 KG/30 min ;
• Eplucheuse de pellicule d’une puissance moteur de 2 CV ;
• Broyeur d’une capacité : 50 KG / h ;
• Machine remplisseuse ;
• Sertisseuse ;
• Etagère de rangement (15) ;
1.1.4.2.Matériel et Mobilier de bureau

• Véhicule (1)
C
Table de bureau (05)

ES
• Table de réunion (01)

AG
• Chaise bureau (6)

• Chaise visiteurs et réunion (15)
-B
• Armoire (05)
IB
• Ordinateur (05)
LI
• Imprimante (02)
O
• Téléphone fixe (03)

TH
• Machine à café (02)

EQ
1.1.4.3. Aménagements et installations

U
• Raccordements pour alimentations en énergie, en eau, en téléphone et en internet ;

E
• Aménagement des bureaux

• Aménagement du local de production et de stockage.
1.1.4.4.Matériels et outillages
• Brouette (03)
• Râteau (05)
• Pelle (05)
• Bassine (05)
• Seau (10)
• Tenue de travail (06)
• Paire de bottes (06)
Dépenses d’exploitation
• Achat de matières premières

• Electricité
• Eau
• Téléphone, fax, internet
• Entretien
• Salaire et charges sociales
• Transport
• Loyer et autres frais
• Achat d’emballages (imprimés)
C
• Carburant
ES
• Divers
AG
1.2. Structuration organisationnelle et juridique du projet

-B
L’étude organisationnelle portera sur les postes, l’organigramme, les fonctions et le profil du
personnel. Et la forme juridique de notre projet.
IB
1.2.1. Structuration organisationnelle du projet

LI
O
L’étude organisationnelle concerne le choix du mode d’organisation (rapports hiérarchiques, le

TH
style de management, la composition des membres du personnel.). Elle décrit les fonctions et
définit les différents profils de postes.
EQ
Les postes de travail

U
• Un directeur (Gérant) ;
E
• Un responsable commercial ;
• Un responsable de la production ;
• Un responsable achat ;
• Secrétaire comptable ;
• Deux commerciaux ;
• Quatre ouvriers ;
• Un gardien.

1.2.1.1.L’organigramme
Figure 8: Organigramme de l'entreprise
C
ES
AG
-B
IB
LI
O
TH
EQ
U
1.2.1.3. Fonctions et profils du personnel

E
Les fonctions
Le Directeur (Gérant) : Chargé du management stratégique général de l’entreprise. Il a pour rôle
principal de diriger, de manager, d’arbitrer et de relier les différentes directions de l’entreprise.
Il est en interaction permanente avec toutes les divisions de l’entreprise. Il déterminera les
options ou objectifs de croissance qui vont être déclinés en actions opérationnelles dont l’équipe
se chargera d’exécuter. Il est également responsable de la gestion administrative, comptable et
financière.

Le responsable achat : Il supervise toutes les opérations d’achat. Il est également chargé de
l’approvisionnement en matières premières. Pour cela il définit la politique d’achat et est en
relation avec les fournisseurs de l’entreprise.
Le responsable de la production : Il met en place l’organisation et pilote la production dans le

respect des contraintes de coûts, qualités et délais. Il définit la stratégie de fabrication du produit
et veille à la performance globale de l’entreprise
Le Responsable commercial : Il définit la politique commerciale en vue d’accroitre le chiffre

d’affaire de l’entreprise. Il dirige l’équipe commerciale et veille à ce qu’elle applique la
politique commerciale et atteigne les objectifs fixés. Il définit aussi la politique de
communication et du marketing.
C
ES
Le secrétaire comptable : Sous la responsabilité du Directeur, il réalisera les tâches

administratives et comptables, de secrétariat et d’accueil. A cet effet, il Effectuera la saisie des
AG
journaux, pointer les comptes clients et fournisseurs, effectuer le rapprochement bancaire. Il

effectuera des tâches d’accueil physique et téléphonique, archivage, traitement du courrier,
-B
informatisation des données, gestion des horaires et des paniers repas... etc.
IB
Profil du personnel
LI
Tableau 8: Tableau de profil du personnel

O
Quantité/
TH
Poste Nombre Niveau d’étude Expérience Emolument F CFA

EQ
Directeur 01 X X 300 000

Responsable production 01 BAC + 3 2 ans 200 000
U
E
Responsable achat 01 BAC + 3 2 ans 200 000

Responsable commercial 01 BAC + 3 2 ans 150 000 + variables
Secrétaire comptable 01 BAC + 2 1 an 170 000
Commerciaux 02 BAC + 2 1 an 100 000 + variables
Ouvrier 04 X X 70 000
Gardien 01 X X 50 000
TOTAL 12 - - 1 550 000
Source : Nous même

Notre entreprise mettra en place un système d’évaluation du personnel à la fin de l’année.

Cette méthodologie d’évaluation permettra de motiver le personnel le plus performant.
1.2.2. Choix de la forme juridique du projet12

Après analyse des critères de choix portant sur les différents statuts juridiques d’une
organisation, nous pensons que la forme juridique la plus adaptée à notre projet est la Société
A Responsabilité Limitée (SARL) :
L’acte uniforme de l’OHADA stipule en son article311 « Sauf dispositions nationales

contraires, le capital social doit d’être d’un million (1000 000) de francs CFA au moins. IL
est divisé en parts sociales égales dont la valeur nominale ne peut être inférieure à cinq mille
C
ES
(5000) francs CFA ». La législation Ivoirienne autorise, pour la création d’une SARL, un
capital minimum de départ supérieur ou égal à un (01) million de francs CFA.
AG
Dans cette forme de société, les associés ne sont responsables qu’à concurrence de leur apport.
-B
Ce choix a été orienté par les points suivants :

• Responsabilité limitée : les associés ne sont responsables qu’à concurrence de leurs
IB
apports ;
LI
• Les associés ont la possibilité d’assurer un contrôle étroit de l’accès de nouveaux

O
associés au capital de la société ;

TH
• La société pourra continuer d’exister en cas de décès de l’un des associés ou du gérant
EQ
(si le contraire n’est pas stipulé dans les statuts) ;

• Capital minimum exigé lors de la constitution : un million de francs CFA, divisé en
U
parts sociales d’un montant nominal au moins égal à cinq mille francs CFA.
E
1.3. Etude de faisabilité commerciale

Elle se décompose en deux parties : les stratégies marketing et la faisabilité commerciale.
1.3.1. Les stratégies marketing

Elles identifient les choix fondamentaux faits dans le domaine du marketing pour atteindre les
objectifs visés, en particulier les marchés cibles visés et le positionnement que nous aurons
choisi.
12
http://www.droit-africain.com/cote-divoire-societes-commerciales/

1.3.1.1.La segmentation
Nous avons choisi la capacité d’achat comme critère de segmentation et nous nous retrouvons
avec deux segments : la demande collective (ménages) et la demande institutionnelle (les
hôtels, cantines scolaires, et les autres entreprises de restaurations.) dans le district d’Abidjan.
1.3.1.2.Le ciblage
Il est fait en fonction de nos objectifs stratégiques et de la nature du marché. Après avoir analysé
et segmenté notre marché, notre stratégie de ciblage est indifférenciée. Car nous offrons le
même produit sur les deux marchés qui sont tous les deux ciblés.
C
1.3.1.3.Le positionnement
ES
Afin d’assurer la production d’une très bonne qualité de pâte d’arachide, un accent particulier
AG
sera mis sur la qualité des graines d’arachide ainsi que sur l’hygiène des équipements de
production. Pour ce faire, il est impératif que le processus de fabrication soit placé sous la
-B
supervision d’un consultant nutritionniste spécialisé en agroalimentaire.

IB
La pâte d’arachide étant considéré comme un produit de grande consommation, nous serons
LI
alors bas de gamme pour les deux cibles.

O
TH
1.3.2. La faisabilité commerciale : mix-marketing

Le marketing mix, résumé souvent sous l’acronyme 4 P (Product, Price, Place et Promotion) se
EQ
décline en 4 politiques en l’occurrence celle liée au produit, au prix, à la distribution et à la

communication.
U
E
1.3.2.1.Politique de produit
Nature de notre produit : Fine pate d’arachide naturelle sans colorant avec des conservateurs
naturelle ;
La marque de notre produit : notre pate d’arachide sera commercialisée sous la marque :
Kitty pâte d’arachide ;
La qualité : Nos produits sont minutieusement contrôlés et certifiés par LANEMA, les normes
seront strictement respectées. Nos produits seront étiquetés avec notre marque et notre logo.

Le packaging : Nos produits seront conditionnés sous deux formats dans des contenants
métalliques de 500g et de 1kg, afin d’éviter les rancissements, les bactéries et les coulées
d’huile au cas où le produit serait exposé aux rayons de soleil. Les contenants nous seront
fournis par la société CROWN-SIEM le leader de la conception et la fabrication d'emballages
métalliques en Côte-d’Ivoire. Vendus aux prix respectifs de 320 F CFA et 625 F CFA l’unité.
Valeur nutritionnelle :
Tableau 9: Tableau nutritionnel de notre produit
Nutriments Unité Teneur pour 100g
Sodium Mg/100g 472

C
ES
Calcium Mg/100g 47,7

AG
Fer Mg/100g 1,99

-B
Vitamine E Mg/100g 4,85

IB
LI
Protéines G/100g 25,1

O
TH
Acides gras (g) arachidonique G/100g 0,0155

EQ
U
1.3.2.2.Politique de prix
E
Pour la détermination de nos prix de vente, nous tiendrons compte des déterminants existants
du marché notamment les prix pratiqués et le pouvoir d’achat des différents clients. Nous
adopterons la stratégie d’alignement suivante :
 Contenant de 500g
o Prix : 1500fr
o Remise : 300fr
o Rabais : 200fr
o Condition de paiement : Cash
o Condition de crédit : si distributeur

 Contenant 1 kg
o Prix : 2500fr
o Remise : 300fr
o Rabais : 200fr
o Condition de paiement : cash
o Condition de crédit : si distributeur
1.3.2.3.Politique de distribution
Nous disposerons d’un réseau de distributeurs et d’accords avec des structures de marketing
C
opérationnel (FDV) pour faire la promotion des produits. Cibler les segments appropriés à
ES
savoir le secteur informel qui représente plus de 80% de la grande distribution et le secteur
formel. Le secteur informel représentera 80% de nos ventes réparties comme suit :
AG
- Vente directe : 30%

-B
- Vente de proximité : 50%

Le secteur formel représentera 20% de nos ventes. Nos produits seront vendus dans les grandes
IB
surfaces à travers les centrales d’achats qui sont PROSUMA, CDCI et CARREFOUR.
LI
O
1.3.2.4.Politique de communication
TH
Nous allons axer notre politique de communication sur la promotion des ventes et la publicité
EQ
en organisant régulièrement des promotions de ventes et de campagnes publicitaires.

Également, la mise en place d’une politique de marketing direct s’imposera. Elle consistera en
U
la création d’une base de données qui permettra un rapprochement avec la clientèle pour une
E
meilleure fidélisation de celle-ci. Par ailleurs, nous privilégierons également les supports
médiatiques (télévisions et radios) mais aussi l’internet pour une plus grande visibilité de nos
produits et aussi communiquer sur la valeur nutritionnelle du gras de l’arachide afin de
décrisper les consommateurs de leurs appréhensions sur le gras contenu dans l’arachide.
A cet effet, nous allons décliner notre stratégie de communication comme suit :
• Supports médias : pour la promotion de nos produits, faire un publi-reportage sur l’unité
de production afin de faire découvrir les conditions de fabrication de nos produits mais
également de communiquer sur les vertus de l’arachide et des astuces pour la

conservation. Aussi des campagnes publicitaires seront organisées pour la promotion de

nos produits via la télévision, la radio et même la presse écrite.
• Marketing direct : pour la promotion de nos produits nous allons nous appuyez sur les
structures de marketing opérationnel qui grâce à leurs forces de ventes nous permettrons
d’être le plus proche possible de notre cible. A cet effet, des flyers et autres supports
papier de promotion seront confectionnés et mis à disposition des structures de
marketing opérationnel.
• Plateforme de diffusion : YouTube, nous souhaitons utiliser les plates-formes de
diffusion. Ce moyen de communication peu coûteux nous permettra de diffuser des
vidéos promotionnelles et des tutoriels d’utilisation. Les clients et prospects pourront
donc y voir comment est fabriqué le produit et avoir quelques mets confectionnés à
C
partir de la pâte d’arachide.

ES
• Réseaux sociaux : Une présence sur les réseaux sociaux nous permet aussi une forte
AG
interactivité et un bon référencement. Ajouté à cela, nous pourrions, renforcer notre

communauté et comptabiliser le nombre moyen de personnes la composant. De plus,
-B
ceci nous permettra de communiquer sur les qualités de nos produits et les vertus de
IB
l’arachide et attiser la curiosité des internautes. Les réseaux sociaux nous permettrons
donc d’échanger, de communiquer et de partager des informations
LI
O
• Institutionnel : Notre site web institutionnel présentera sur la première page, nos
TH
produits. De plus, un onglet dédié à nos produits sera ajouté au menu déroulant. Dans
ce dernier, les utilisateurs pourront trouver un visuel, les composantes nutritionnelles et
EQ
techniques du produit, une assistance, ainsi que des liens pour en savoir plus sur
U
l’arachide.
E
Il faut souligner que pour la mise en œuvre de notre politique de communication, nous allons
nous attacher les services d’une structure spécialisée en communication avec qui les axes
prioritaires seront définit. Aussi un budget spécial sera dégagé après évaluation du coût de cette
politique avec ladite structure.

CHAPITRE 2 : ETUDE DE FAISABILITE FINANCIERE ET

EVALUATION DES EFFETS ECONOMIQUES DU PROJET
2.1. Etude de faisabilité financière du projet

Il s’agira d’évoquer dans cette partie les différentes dépenses d’investissement, le coût du
projet, l’analyse financière sommaire ainsi que l’analyse financière détaillée. Les données de
l’analyse financière ont été obtenues à partir de facture pro forma obtenues auprès des différents
fournisseurs du secteur.
C
ES
2.1.1. Evaluation des investissements (Annexe n° 1)

Il est important de connaitre la durée de vie du projet. Dans notre cas le matériel d’exploitation
AG
constitue l’équipement principal et sa durée de vie est de 8 ans.
Les investissements se font en l’année 0 et ils sont évalués à hauteur de 35 055 000 FCFA
-B
IB
2.1.2. Evaluation du chiffre d’affaire prévisionnel

LI
La capacité de production est de 50% à la première année, en deuxième année nous passerons
O
à 70% et à partir de la troisième nous atteindrons notre vitesse de croisière avec une production
TH
annuelle estimée à 134 400 kg de pâte d’arachide.

EQ
Le chiffre d’affaire est donc obtenu sur la base de la répartition de la production entre les
contenants de 500g et 1kg. Ainsi le chiffre d’affaire a l’année de croisière atteindra 255 360
U
000 FCFA. (Voir annexe n°3)

E
2.1.3. Evaluation du besoin en fonds de roulement

Il est estimé sur la base des éléments suivant :
 Trois mois de stock de matière première ;
 Trois mois d’emballages imprimés ;
 Trois mois de salaires ;
 Trois mois de loyer et autres frais ;
 Un virgule deux mois de crédit accordés aux clients ;

 Un virgule cinq mois de crédit obtenu des fournisseurs sur la consommation annuelle
de matière première.
Le besoin en fonds de roulement du projet est estimé à 69 110 080 FCFA. Il couvre les besoins de
la première année à la troisième année qui est l’année de pleine capacité. (Voir annexe n°6)
2.1.4. Evaluation du cout total du projet

Il est obtenu en cumulant les dépenses d’investissements et le besoin en fond de roulement
nécessaire pour le projet. Notre projet est évalué à hauteur de 104 338 080 FCFA.
C
2.1.5. Evaluation de la rentabilité financière sommaire

ES
L’analyse financière sommaire, c’est une méthode extra comptable de calcul rapide de la
rentabilité de variantes d’un projet. L’outil qu’elle utilise à cet effet est l’Echéancier des Flux
AG
Financiers (EFF) constitué à partir des dépenses d’investissement ainsi que des dépenses et
recettes d’exploitation du projet. (Voir Annexe n°7)
-B
IB
2.1.5.1. La valeur actuelle nette (VAN)

LI
A la fin de l’année 8, le cumul des flux financiers actualisés au taux de 12% permettra au projet
O
de dégager un surplus monétaire de 60 152 248 F CFA. En d’autres termes, la valeur du cumul
TH
des flux financiers attendus ramenés à aujourd’hui rembourserait l’investissement de base tout
EQ
en laissant une marge nette de 60 152 248 F CFA.

U
E
2.1.5.2. Taux de rendement interne (TRI)

Le projet dégage un TRI de 25%. Qui représente le taux qui égalise la valeur actuelle des
recettes et celle des dépenses générées par le projet. Dans le cadre de notre projet ce taux est
supérieur au taux d’actualisation qui rappelons-le est de 12%. Ce qui confirme que le projet est
rentable. Autrement dit c’est le taux maximum auquel on pourrait emprunter pour le
financement du projet.

2.1.5.3. Délai de récupération du capital investi (DRCI)

Pour notre projet, il faut 4 ans, 7 mois et 4 jours à partir de l’année 0 pour récupérer le montant
des capitaux investis. Donc il faut négocier un prêt dont la durée du remboursement est
supérieure à 4ans. Aussi il faut préciser que le risque financier est de 0.55 donc moyen.
2.1.5.4. Rendement de l’unité monétaire investi (RUMI)

Pour qu’un projet soit rentable, il faut que le RUMI soit supérieure à 1. Dans notre cas, le RUMI
est égal à 9. Ce qui veut dire que pour chaque franc investi nous pouvons espérer en retour
recevoir 9 francs. Notre projet est donc intéressant du point de vu de cet indicateur.
Synthèse de l’A.F. S
C
Nous pouvons affirmer que le projet est rentable compte tenu de la VAN qui est positive (60
ES
152 248 F CFA), du TRI (25%) qui est supérieur au taux d’intérêt de l’emprunt et du RUMI (9)
qui est supérieur à 1. L’analyse financière détaillée est donc opportune.
AG
-B
2.1.6. Evaluation de la rentabilité financière détaillée (AFD)

Le taux d’inflation en Côte-d’Ivoire sur la période 2018-2025 serait contenu à 2% en moyenne
IB
par an, en dessous de la norme communautaire de maximum 3%, grâce à l’accroissement de

LI
l’offre des produits alimentaires, à la stabilité des prix des produits pétroliers, à un meilleur
O
approvisionnement des marchés des autres biens de consommation finale et à la politique de

TH
lutte contre la cherté de la vie13.

EQ
2.1.6.1. Amortissement des investissements

U
Les amortissements représentent la perte annuelle de valeur des investissements. Il est facile
E
d’établir le tableau des amortissements pour les investissements initiaux. Mais l’amortissement
des renouvellements doit également être pris en tenant compte de l’inflation
13
http://www.gouv.ci/doc/1515623218NOTE-SITUATION-ECONOMIQUE-CI-2017-
2018.pdf

Tableau 10;Tableau des amortissements des investissements

RUBRIQUES MONTANT DUREE ANNEE 1 ANNEE 2 ANNEE 3 ANNEE 4 ANNEE 5 ANNEE 6 ANNEE 7 ANNEE 8 VR
COEFFICIENT 1 1,04 10,6 1,08 1,10 1,13 1,15 1,17 1,17

D'INFLATION
Non valeurs 955 000 3 318 333 318 333 318 333
Matériel 15 550 8 1 943 750 1 943 1 943 1 943 1 943 750 1 943 1 943 1 943
d'exploitation 000 750 750 750 750 750 750
Matériel et 3 230 000 5 646 000 646 000 646 000 646 000 646 000 710 600 710 600 710 600 1 421 200
mobilier de
bureau
Matériels et 173 000 3 57 667 57 667 57 667 62 280 62 280 62 280 71 622 71 622 71 622
outillages
Véhicule 9 500 000 5 1 900 000 1 900 1 900 1 900 1 900 000 2 147 2 147 2 147 4 294 000
000 000 000 000 000 000
Aménagements 5 820 000 8 727 500 727 500 727 500 727 500 727 500 727 500 727 500 727 500
et installations
TOTAL 5 593 250 5 593 5 593 5 279 5 279 530 5 591 5 600 5 600 5 786 822
AMORTISSEMENT 250 250 530 130 472 472
Source : Nous même
C
ES
AG
-B
IB
LI
O
TH
EQ
U
E

Les valeurs résiduelles à la fin du projet sont estimées à 5 786 822 F CFA.
2.1.6.2. Schéma de financement du projet

Nous utiliserons un financement mixte c’est-à-dire une partie financée sur fonds
propres et l’autre partie par un prêt bancaire à moyen terme comme indiquer dans
le tableau ci-dessous.
Tableau 11: Tableau du schéma de financement du projet

RUBRIQUE VALEUR
COÛT DU PROJET 104 338 080

C
ES
FONDS PROPRES (40%) 41 735 232

AG
EMPRUNT (60%) 62 602 848

-B
TAUX D'INTERÊT 14%

IB
DUREE (6ANS, 2 ans de différé) 4

LI
O
ANNUITE OU SERVICE DE LA DETTE 21 485 597

TH
EQ
U
2.1.6.3. Schéma de remboursement de l’emprunt

E
Dans le cas de notre projet l’annuité du service de la dette est constante et égale à 21 485 597F
CFA.

Tableau 12: Tableau de remboursement de l'emprunt

Rubrique Année 0 Année 1 Année 2 Année 3 Année 4 Année 5 Année 6
Capital restant dû 62 602 848 62 602 848 62 602 848 62 602 848 49 881 650 35 379 484 18 847 015
Intérêts 8 764 399 8 764 399 8 764 399 6 983 431 4 953 128 2 638 582
Remboursement du 12 721 198 14 502 166 16 532 469 18 847 015

Principal
Annuité constante 21 485 597 8 764 399 8 764 399 21 485 597 21 485 597 21 485 597 21 485 597
C
ES
Source : Nous même

AG
2.1.6.4. Analyse du compte d’exploitation prévisionnel

-B
Le tableau du compte d’exploitation prévisionnel indique un résultat net d’exploitation positif

IB
à Partir de la 3eme année (19 401 632 F CFA) jusqu’à la huitième année d’exploitation
LI
(29 100 350 FCFA). Cette situation s’explique par le fait des investissements
O
important réalisés en début d’exercice mais aussi que le projet n’atteint sa vitesse de
TH
croisière qu’à partir de la troisième année.

EQ
Nous constatons également que la CAF devient positive à partir de la deuxième année
et devient importante à mesure que le projet avance dans le temps. Ce qui signifie que
U
l’entreprise est à mesure de faire face non seulement à l’emprunt qu’elle a contracté
E
mais aussi de s’autofinancer afin d’accroitre son activité. (Voir annexe n°9)
2.1.6.5. Compte prévisionnel de trésorerie

Le projet dégagera une trésorerie positive déjà à partir de la quatrième année
d’exploitation pour redevenir négative en sixième année et enfin positive sur le reste
de la durée du projet. Ce qui indique que le projet est à mesure de disposer de liquidité
afin de faire face aux dépenses. La trésorerie cumulée à la huitième année serait de
153 774 813 F CFA.

Tableau 13: Tableau de compte de trésorerie

RUBRIQUES ANNEE 0 ANNEE 1 ANNEE 2 ANNEE 3 ANNEE 4 ANNEE 5 ANNEE 6 ANNEE 7 ANNEE 8
RESSOURCES
FONDS PROPRE 40% 41 735 232
EMPRUNT 62 602 848
C
CAPACITE -14 588 3 459 437 24 994 882 26 821 420 28 913 391 31 581 064 34 131 579 34 700 822
D'AUTOFINANCEMENT 803
ES
VALEUR RESIDUELLE 5 149 667
REPRISE DE FOND DE 69 110 080
AG
ROULEMENT
TOTAL RESSOURCES 104 338 080 -14 588 3 459 437 24 994 882 26 821 420 28 913 391 31 581 064 34 131 579 108 960
803 568
-B
EMPLOIS
INVESTISSEMENT ET 35 173 12 730 173
IB
RENOUVELLEMENT 228 000 000 000 000
DOTATION FOND DE 34 555 13 822 20 733
L
ROULEMENT 040 016 024
IO
REMBOURSEMENT DU 12 721 14 502 16 532 18 847
PRINCIPAL 198 166 469 015
TH
DIVIDENDE STATUTAIRE 10% 1 940 2 154 2 363 2 598 2 853 2 910
- 163 189 386 993 111 035
TOTAL EMPLOI 35 34 555 13 822 35 394 16 829 18 895 34 176 3 026 2 910
EQ
228 000 040 016 385 355 855 008 111 035
SOLDE ANNUEL DE 69 110 080 -49 143 -10 362 -10 399 9 992 066 10 017 535 -2 594 944 31 105 468 106 050
TRESORERIE 843 579 503 533
U
SOLDE CUMULE ANNUEL DE 69 110 080 19 966 237 9 603 658 -795 845 9 196 220 19 213 756 16 618 812 47 724 280 153 774
E
TRESORERIE 813
TRESORERIE DEBUT ANNEE 0 69 110 080 -49 143 -10 362 -10 399 9 992 066 10 017 535 -2 594 944 31 105 468
843 579 503
TRESORERIE FIN ANNEE 69 110 080 -49 143 -10 362 -10 399 9 992 066 10 017 535 -2 594 944 31 105 468 106 050
843 579 503 533

2.1.6.6. La rentabilité pour les actionnaires

La rentabilité du point de vue des actionnaires est analysée comme suit :
 L’apport du promoteur du projet se chiffre à 47 735 232 FCFA et en retour, il reçoit

des dividendes estimés à 10% du résultat net d’exploitation dès la troisième année
d’exploitation du projet ;
 Si le taux d’actualisation est de 12%, la valeur actualisée nette (VAN) des
actionnaires se chiffre à 43 329 207 FCFA ;
 Le taux de rentabilité interne (TRI) des actionnaires pendant ls (8) huit années
d’exploitation du projet s’élèvent à 40% qui est supérieur au taux d’actualisation
(12%).
C
ES
Le projet est donc rentable pour les actionnaires.

AG
Tableau 14: Tableau de rentabilité des capitaux pour les actionnaires

-B
Capitaux propres 41 735 232

Dividende 1 940 163 2 154 189 2 363 2 598 2 853 2 910 035
IB
386 993 111

Solde de 69 110 080 -49 143 -10 362 - 10 399 9 992 066 10 017 - 2 594 31 105 106 050
LI
trésorerie 843 579 503 535 944 468 533

Flux des action 27 374 848 - 49 - 10 - 8 12 12 4 33 108
O
naires 143 843 362 579 459 340 146 255 380 922 049 958 579 960 568
TH
VAN 12% 43 329 207

TRI 40%
EQ
U
2.2. Evaluation des effets économiques du projet

E
L’analyse économique permettant d’évaluer les effets du projet sur l’économie nationale
nécessite qu’on utilise des données disponibles dans le tableau d’entrée et sorties d’une part, et
les informations portant sur les importations et les exportations d’autre part pour effectuer une
analyse par la méthode des effets. Cette démarche étend sophistiquée, couteuses et laborieuse,
nous allons simplifier le processus de cette évaluation tel que recommander par
O’SHAUGNESSY.W : « Plusieurs démarches existent pour évaluer l’impact d’un projet.
Celles qui sont les plus utilisées pour les projets de l’Etat sont souvent sophistiquées, coûteuses

et laborieuses. Cependant dans le contexte d’un projet industriel ou commercial, il faut

simplifier le processus de l’évaluation14. »
2.2.1. Impact socioéconomique

Le projet contribuera à la création de douze (12) emplois directs. Cette main d’œuvre recevra
annuellement environ 43.369.920 FCFA comme salaire. En plus de cet emploi de rémunération
fixe, tous les acteurs participant à tous les niveaux de la chaîne d’approvisionnement en intrants,
au transport et à la commercialisation des produits finis s’occuperont utilement par les
différentes activités et parviendront ainsi à se créer de la valeur ajoutée. Ainsi, notre projet
viendra en appoint à la politique de l’Etat en termes de création d’emplois pour les jeunes
C
diplômés ou non diplômés. Par ailleurs, certaines personnes tireront l’essentiel de leurs revenus
ES
de la vente de nos produits.

AG
2.2.2. Impact de la fiscalité

-B
Le projet contribuera directement et indirectement à l’amélioration du budget de l’Etat en

termes d’impôts et de taxes. Durant les huit années d’exercice, nous verserons 49.399.591
IB
FCFA d’impôt. Aussi dans le cadre de notre projet, nos différents approvisionnements en
LI
intrants, emballages et matériels participeront au budget de l’Etat à travers la TVA (taxe sur la
O
valeur ajoutée) de 18% qui sera prélevée. Le projet contribuera certainement à revaloriser
TH
l’assiette fiscale des partenaires commerciaux et de ses fournisseurs.

EQ
U
E
14
O’SHAUGNESSY, W., La faisabilité de projet, Les Editions SMG, 1992, 214 p.

CONCLUSION GENERALE
Notre étude a porté sur la faisabilité de création d’une unité semi-industrielle de transformation
de pâte d’arachide. Avec une production annuelle de 134.400 kg de pâte, nous contribuerons à
l’amélioration de la qualité de la pâte d’arachide et à l’augmentation de l’offre nationale pour
satisfaire une demande croissante avec l’urbanisation de la ville d’Abidjan. L’analyse du
marché nous a permis de conclure que ce dernier n’est pas encore saturé puisqu’il existe une
demande forte. En ce qui concerne l’approvisionnement en matières premières et le matériel de
production nous comptons nous approvisionner localement car pour ce qui est du matériel, nous
disposons d’industries fiables qui peuvent nous pourvoir tout ce qui concerne le matériel, avec
C
une chaine de distribution bien maitrisée tant dans la disponibilité, la diversité des produits
ES
fournis que le transport.

AG
Au-delà de sa faisabilité technique, le projet est financièrement rentable pour les actionnaires
comme l’a démontré l’analyse financière et contribue au développement économique en
-B
renforçant le tissu industriel de la Cote d’Ivoire et par ricochet la création d’emploi pour les
jeunes diplômés et non diplômés.
IB
LI
Ainsi les emplois que le projet créera auront comme impact ; l’amélioration des conditions de
O
vie des ménages. Sur le plan fiscal le projet sera tout autant bénéfique dans la mesure où l’unité
TH
sera assujettie à l’impôt sur le résultat et les employés qui verront également leur revenu être
imposé.
EQ
En définitive, l’agrégation de tous ces éléments confirme l’intérêt que revêt ce projet.
U
E

C
ES
AG
-B
IB
ANNEXES
LI
O
TH
EQ
U
E

Annexe 1: Tableau des investissements

DESIGNATION QUANTITE P. U COUT TOTAL DUREE
Non valeurs 3 ans
Frais de constitution 555 000
Frais de contrôle qualité LANEMA 400 000
Sous Total non valeurs 955 000
C
Matériel d'exploitation 8 ans
Décortiqueuse 1 800 000 800 000
ES
Grilloir d’une puissance moteur de 2 CV 1 500 000 500 000
Eplucheuse de pellicule 1 850 000 850 000
AG
Broyeur 1 6 000 000 6 000 000
Machine remplisseuse 1 3 000 000 3 000 000
Sertisseuse 1 3 500 000 3 500 000
Etagère de rangement 15 60 000 900 000
-B
Sous- total matériel d'exploitation 15 550 000
Matériel et mobilier de bureau 5 ans
IB
Table de bureau 5 90 000 450 000
Tableau de réunion 1 350 000 350 000
L
Chaise de bureau 6 25 000 150 000
IO
Chaise visiteurs et réunion 15 18 000 270 000
Armoire 5 80 000 400 000
TH
Ordinateur 5 240 000 1 200 000
Imprimante 2 100 000 200 000
EQ
Téléphone fixe 2 15 000 30 000
Machine à café 2 90 000 180 000
Sous total Matériel et mobilier de bureau 3 230 000
U
Matériels et outillages 3 ans
E
Brouette 3 15 000 45 000
Râteau 5 2 000 10 000
Pelle 5 2 500 12 500
Bassine 5 1 500 7 500
Seau 10 800 8 000
Tenue de travail 6 10 000 60 000
Paire de bottes 6 5 000 30 000

Sous- Total matériels et outillages 173 000

Véhicule 1 9 500 000 9 500 000 5 ans
Aménagements et installations 8 ans
Raccordements, énergie, 1 400 000 400 000
Eau : travaux de plomberie 1 350 000 350 000
Téléphone : travaux d'installation 1 25 000 35 000
Mise en réseau internet et intranet 1 25 000 35 000
Aménagement des bureaux 1 2 500 000 2 500 000
C
Aménagement du local de production et de stockage 1 2 500 000 2 500 000
ES
Sous total aménagements et installations 5 820 000
TOTAL INVESTISSEMENT 35 055 000
AG
-B
Annexe 2: Tableau des salaires et primes
IB
RUBRIQUES Nombre Salaire (brut) Salaire Salaire (brut) Prime sur les Primes Salaires
mensuel/personne (brut) Annuel marchés et annuelles Annuels
L
mensuel commission
IO
Directeur gérant 1 300 000 300 000 3 600 000 1,5% 3 830 400 7 430 400
TH
Responsable production 1 200 000 200 000 2 400 000 1,5% 3 830 400 6 230 400
Responsable Achat 1 200 000 200 000 2 400 000 1,5% 3 830 400 6 230 400
EQ
Responsable 1 150 000 150 000 1 800 000 2% 5 107 200 6 907 200
Commercial
Commerciaux 2 100 000 200 000 2 400 000 2% 5 107 200 7 507 200
U
Secrétaire Comptable 1 170 000 170 000 2 040 000 1% 2 553 600 4 593 600
E
Ouvrier 4 70 000 280 000 3 360 000 0,2% 510 720 3 870 720
Gardien 1 50 000 50 000 600 000 600 000
TOTAL SALAIRE 12 1 550 000 18 600 000 43 369 920

Annexe 3: Chiffre d'affaire prévisionnel

RUBRIQUES QUANTITE (kg) PRIX UNITAIRE COÛT TOTAL
Contenant 500g 80 640 1 500 120 960 000
Contenant 1kg 53 760 2 500 134 400 000
TOTAL CA 134 400 255 360 000
C
ES
AG
Annexe 4: Dépenses d’exploitation prévisionnelle
-B
RUBRIQUES QUANTITE PRIX UNITAIRE COUT TOTAL
Achat de matières premières 192000 350 67 200 000
IB
Electricité (Facture à payer) 1 1 200 000 1 200 000
Eau (Facture a payer) 1 400 000 400 000
L IO
Téléphone, fax, internet 1 600 000 600 000
Entretien 1 2 400 000 2 400 000
TH
Salaire et charges sociales 1 43 369 920 43 369 920
Transport 1 1 800 000 1 800 000
EQ
Loyer et autres frais 1 5 400 000 5 400 000
Achat d'emballages (imprimé) 1 93 730 560 93 730 560
U
Carburant 1 960 000 960 000
E
Divers 1 350 000 350 000
TOTAL DEPENSES D'EXPLOITATION 217 410 480

Annexe 5: Emballage imprimé

TYPES D'EMBALLAGES QUANTITE PRIX UNITAIRE COUT TOTAL
Contenant de 500g 177408 320 56 770 560
Contenant de 1kg 59136 625 36 960 000
TOTAL 93 730 560
C
ES
AG
Annexe 6: Evaluation du besoin en fonds de roulement
RUBRIQUES VALEUR ANNUELLE DUREE (En mois) ANNEE 1 ANNEE 2 ANNEE 3
-B
Stock matière première locale 67 200 000 2 5 600 000 7 840 000 11 200 000
Emballages 93 730 560 2 7 810 880 10 935 232 15 621 760
IB
Loyer et autre frais 5 400 000 2 450 000 630 000 900 000
L
Salaires 43 369 920 2 3 614 160 5 059 824 7 228 320
IO
Crédits accordés aux clients 255 360 000 1,2 21 280 000 29 792 000 42 560 000
TH
TOTAL BESOINS 38 755 040 54 257 056 77 510 080
Crédits obtenus des fournisseurs 67 200 000 1,5 4 200 000 5 880 000 8 400 000
EQ
TOTAL BFR 34 555 040 48 377 056 69 110 080
DOTATION FDR 34 555 040 13 822 016 20 733 024
U
COULIBALY E Abdoul
E
MBA/GP 2017-2018 62
Annexe 7; Echéancier des flux financiers

RUBRIQUES Année 0 Année 1 Année 2 Année 3 Année 4 Année 5 Année 6 Année 7 Année 8 VR
I. INVESTISSEMENT &
RENOUVELLEMENT
Non valeurs 955 000
Matériel d'exploitation 15 550
C
000
Matériel et mobilier de bureau 3 230 3 230 000 1 292
ES
000 000
Matériels et outillages 173 000 173 000 173 000 57 667
AG
Véhicule 9 500 9 500 000 3 800
000 000
Aménagements et installations 5 820
-B
000
TOTAL INVEST ET 35 228 173 000 12 730 173 000 5 149
RENOUVELLEMENT 000 000 667
IB
II. DOTATION FDR 34 555 040 13 822 20 733 024
016
L
III. DEPENSES D'EXPLOITATIONS
IO
Achat de matières premières 33 600 000 47 040 67 200 000 67 200 67 200 67 200 67 200 67 200 000
TH
000 000 000 000 000
Electricité (Facture à payer) 600 000 840 000 1 200 000 1 200 000 1 200 000 1 200 000 1 200 000 1 200 000
Eau (Facture a payer) 200 000 280 000 400 000 400 000 400 000 400 000 400 000 400 000
EQ
Téléphone, fax, internet 600 000 600 000 600 000 600 000 600 000 600 000 600 000 600 000
Entretien 1 200 000 1 680 000 2 400 000 2 400 000 2 400 000 2 400 000 2 400 000 2 400 000
U
Salaire et charges sociales 43 369 920 43 369 43 369 920 43 369 43 369 43 369 43 369 43 369 920
E
920 920 920 920 920
Transport 900 000 1 260 000 1 800 000 1 800 000 1 800 000 1 800 000 1 800 000 1 800 000
Loyer et autres frais 5 400 000 5 400 000 5 400 000 5 400 000 5 400 000 5 400 000 5 400 000 5 400 000
Achat d'emballages (imprimé) 46 865 280 65 611 93 730 560 93 730 93 730 93 730 93 730 93 730 560
392 560 560 560 560
Carburant 480 000 672 000 960 000 960 000 960 000 960 000 960 000 960 000

Divers 175 000 245 000 350 000 350 000 350 000 350 000 350 000 350 000
TOTAL DEPENSES 133 390 166 998 217 410 217 410 217 410 217 410 217 410 217 410 480
D'EXPLOITATIONS 200 312 480 480 480 480 480
IV. TOTAL FLUX DE SORTIE (I+ II 35 228 167 945 180 820 238 143 217 583 217 410 230 140 217 583 217 410 480
+III) 000 240 328 504 480 480 480 480
V. RECETTES D'EXPLOITATION
Contenant 500g 60 480 000 84 672 120 960 120 960 120 960 120 960 120 960 120 960 000
C
000 000 000 000 000 000
ES
Contenant 1kg 67 200 000 94 080 134 400 134 400 134 400 134 400 134 400 134 400 000
000 000 000 000 000 000
AG
REPRISE DE FDR 69 110 080
TOTALE RECETTES 127 680 178 752 255 360 255 360 255 360 255 360 255 360 329 619 747
000 000 000 000 000 000 000
-B
VI. FLUX FINANCIER NET (V- IV) -35 228 -40 265 -2 068 17 216 37 776 37 949 25 219 37 776 112 209
000 240,00 328,00 496,00 520 520 520 520 266,67
IB
FLUX FINANCIER CUMULE - -75493240 -77561568 -60345072 - 15380968 40600488 78377008 190586275
3522800 22568552
L
0
IO
TH
Annexe 8: Les indicateurs
EQ
RUBRIQUE VALEUR
Valeur actuelle nette (VAN) 12% 60 152 248
TRI 25%
U
RUMI 9
E
DRCI 4 ANS 7 MOIS 4JOURS
RISQUE FINANCIER 0,55

Annexe 9: Compte de résultat prévisionnel

RUBRIQUES ANNEE 1 ANNEE 2 ANNEE 3 ANNEE 4 ANNEE 5 ANNEE 6 ANNEE 7 ANNEE 8
I. CHIFFRE D'AFFAIRE
Contenant 500g 60 480 000 84 672 000 120 960 000 120 960 000 120 960 000 120 960 000 120 960 000 120 960 000
Contenant 1kg 67 200 000 94 080 000 134 400 000 134 400 000 134 400 000 134 400 000 134 400 000 134 400 000
C
TOTAL VENTE 127 680 000 178 752 000 255 360 000 255 360 000 255 360 000 255 360 000 255 360 000 255 360 000
ES
II. ACHAT DE MATIERE 1ERE
Achat de matières premières 33 600 000 47 040 000 67 200 000 67 200 000 67 200 000 67 200 000 67 200 000 67 200 000
AG
TOTALE ACHAT DE MATIERE 33 600 000 47 040 000 67 200 000 67 200 000 67 200 000 67 200 000 67 200 000 67 200 000
III. MARGE BRUTE SUR MATIERE 94 080 000 131 712 000 188 160 000 188 160 000 188 160 000 188 160 000 188 160 000 188 160 000
1ERE
-B
IV. AUTRE ACHATS
Achat d'emballages (imprimé) 46 865 65 611 93 730 93 730 93 730 93 730 93 730 93 730
IB
280 392 560 560 560 560 560 560
Electricité (Facture à payer) 600 840 1 200 1 200 1 200 1 200 1 200 1 200
L
000 000 000 000 000 000 000 000
IO
Eau (Facture a payer) 200 280 400 400 400 400 400 400
000 000 000 000 000 000 000 000
TH
Téléphone, fax, internet 600 600 600 600 600 600 600 600
000 000 000 000 000 000 000 000
Entretien 1 200 1 680 2 400 2 400 2 400 2 400 2 400 2 400
EQ
000 000 000 000 000 000 000 000
Loyer et autres frais 5 400 5 400 5 400 5 400 5 400 5 400 5 400 5 400
000 000 000 000 000 000 000 000
U
Transport 900 1 260 1 800 1 800 1 800 1 800 1 800 1 800
E
000 000 000 000 000 000 000 000
Carburant 480 672 960 960 960 960 960 960
000 000 000 000 000 000 000 000
Divers 175 245 350 350 350 350 350 350
000 000 000 000 000 000 000 000
TOTAL AUTRE ACHAT 56 420 76 588 106 840 106 840 106 840 106 840 106 840 106 840
280 392 560 560 560 560 560 560

V. VALEUR AJOUTEE 37 659 720 55 123 608 81 319 440 81 319 440 81 319 440 81 319 440 81 319 440 81 319 440
Salaire et charges sociales 43 369 920 43 369 920 43 369 920 43 369 920 43 369 920 43 369 920 43 369 920 43 369 920
VI. EBE (monnaie constante) -5 710 200,00 11 753 37 949 520 37 949 520 37 949 520 37 949 520 37 949 520 37 949 520
688,00
COEFFICIENT D'INFLATION 1,02 1,04 1,06 1,08 1,10 1,13 1,15 1,17
VII. EBE (monnaie courante) -5 824 404 12 223 836 40 226 491 40 985 482 41 744 472 42 882 958 43 641 948 44 400 938
C
VIII. DOTATION AUX 5 593 250 5 593 250 5 593 250 5 279 530 5 279 530 5 591 130 5 600 472 5 600 472
AMORTISSEMENTS
ES
IX. RESULTAT D'EXPLOITATION -11 417 654 6 630 586 34 633 241 35 705 952 36 464 942 37 291 828 38 041 476 38 800 466
PRODUIT FINANCIER
AG
FRAIS FINANCIERS 8 764 399 8 764 399 8 764 399 6 983 431 4 953 128 2 638 582
X. RESULTATS FINANCIER -8 764 399 -8 764 399 -8 764 399 -6 983 431 -4 953 128 -2 638 582 0 0
-B
XI. RESULTAT AVANT IMPOT -20 182 053 -2 133 813 25 868 842 28 722 521 31 511 814 34 653 246 38 041 476 38 800 466
XII. IMPOT SUR LE BENEFICIE (25%) 0 0 6 467 211 7 180 630 7 877 954 8 663 311 9 510 369 9 700 117
IB
XIII. RESULTAT NET -20 182 053 -2 133 813 19 401 632 21 541 890 23 633 861 25 989 934 28 531 107 29 100 350
D'EXPLOITATION
L
XIV.CAPACITE D'AUTO- -14 588 803 3 459 437 24 994 882 26 821 420 28 913 391 31 581 064 34 131 579 34 700 822
IO
FINANCEMENT (CAF)
TH
EQ
U
COULIBALY E Abdoul
E
MBA/GP 2017-2018 66
Annexe 10: Tableau des ressources et emplois

RESSOURCES
FONDS PROPRE 40% 41 735 232
EMPRUNT 62 602 848
C
CAPACITE D'AUTOFINANCEMENT -14 588 3 459 437 24 994 882 26 821 420 28 913 31 581 34 131 34 700 822
803 391 064 579
ES
REPRISE DE FOND DE ROULEMENT 69 110 080
AG
TOTAL RESSOURCES 104 338 -14 588 3 459 437 24 994 882 26 821 420 28 913 31 581 34 131 108 960
080 803 391 064 579 568
EMPLOIS
-B
INVESTISSEMENT ET 35 228 000 173 000 12 730 173 000
RENOUVELLEMENT 000
IB
DOTATION FOND DE ROULEMENT 34 555 040 13 822 016 20 733 024
REMBOURSEMENT DU PRINCIPAL 12 721 198 14 502 166 16 532 18 847
L
469 015
IO
DIVIDENDE STATUTAIRE 10% - 1 940 163 2 154 189 2 363 386 2 598 993 2 853 111 2 910 035
TH
TOTAL EMPLOI 35 228 000 34 555 040 13 822 016 35 394 385 16 829 355 18 895 34 176 3 026 111 2 910 035
855 008
SOLDE ANNUEL DE TRESORERIE 69 110 080 -49 143 -10 362 -10 399 9 992 066 10 017 -2 594 31 105 106 050
EQ
843 579 503 535 944 468 533
SOLDE CUMULE ANNUEL DE 69 110 080 19 966 237 9 603 658 -795 845 9 196 220 19 213 16 618 47 724 153 774
TRESORERIE 756 812 280 813
U
TRESORERIE DEBUT ANNEE 0 69 110 080 -49 143 -10 362 -10 399 9 992 066 10 017 -2 594 31 105 468
E
843 579 503 535 944
TRESORERIE FIN ANNEE 69 110 080 -49 143 -10 362 -10 399 9 992 066 10 017 -2 594 31 105 106 050
843 579 503 535 944 468 533

Annexe 11: Rentabilité des capitaux investis

FLUX FINANCIER NET ANNUEL - 35 228 - 40 265 240 - 2 068 17 216 496 37 776 520 37 949 520 25 219 520 37 776 520 112 209 267
MONNAIE CONSTANTE 000 328
COEFFICIENT D'INFLATION 1,00 1,02 1,04 1,06 1,08 1,10 1,13 1,15 1,17
FLUX FINANCIER NET ANNUEL - 35 228 - 41 070 - 2 151 18 249 486 40 798 642 41 744 472 28 498 058 43 442 998 131 284 842
C
MONNAIE COURANTE 000 545 061
ES
FLUX DES IMPOTS - 6 467 211 7 180 630 7 877 954 8 663 311 9 510 369 9 700 117
FLUX DES CAPITAUX investis -35 228 000 -41 070 545 -2 151 061 11 782 275 33 618 011 33 866 518 19 834 746 33 932 629 121 584 725
AG
VAN 12% 49 859 404
TRI 23%
-B
IB
L IO
TH
EQ
U
COULIBALY E Abdoul
E
MBA/GP 2017-2018 68
C
ES
AG
-B
IB
BIBLIOGRAPHIE
LI
O
TH
EQ
U
E

➢ Ouvrages
1. BARREAUX, J. ; DELAHAYE, J., Gestion financière, Dunord, Paris, 2003, 500p.
2. CARBONE, M. ; RENAUD, J, Etude de faisabilité d’un projet, AFNOR 2003, 59 pages
3. Guide du corpus des connaissances en management de projet (Guide PMBOK®), 3e
édition, 2004, 389 pages
4. Manuel BRIDIER, Serge MICHAILOF, Guide pratique d’analyse des projets,
Evaluation et choix des projets d’investissements, Ed. ECONOMICA, 1995, 5e édition,
340 pages
5. O’SHAUGNESSY, W., La faisabilité de projet, Les Editions SMG, 1992, 214 p.
➢ Rapports et documents
6. Ministère d’état du plan et du développement, « Enquête sur le niveau de vie des
C
ES
ménages en Côte d’Ivoire (ENV 2015) », juillet 2015.

7. Ministère du commerce et de la promotion des pme, « Rapport de lutte contre la vie
AG
chère », 1er semestre 2013.
8. DIALLO El Mokhtar, projet de création d’une ferme avicole pour la production et la

-B
commercialisation de poulets de chair, CESAG, MBA GP 2015.

IB
9. M. BARRO Habidoulaye, étude de faisabilité de création d’une ferme de création et de

LI
commercialisation des œufs de consommation dans la localité de Pout, CESAG, MBA

O
GP 2015.
TH
➢ Liens
EQ
10. Https://Ministère du plan et du développement /ODD 2015-2030

11. Https://goutimot.com/agriculture/productions/cultures/production-d-arachides-en-
U
cote-d.html
E
12. Http://www.mde.ci/actualites/quest-ce-que-lentreprenariat
13. Http://bloginfluent.fr/entrepreneuriat-definition-formes
14. Http://www.commerce.gouv.ci/panier-rub.php?Pa=0&rb=3
15. Https://www.youtube.com/watch?V=0qkw9ff75ou
16. Http://www.ins.ci/n/documents/Cartographie_de_la_pauvrete_non_financiere/
17. Http://lesdefinitions.fr/projet-dinvestissement
18. Http://www.ins.ci

TABLE DES MATIERES
DEDICACE ................................................................................................................................. i
REMERCIEMENTS .................................................................................................................. ii
LISTE DES SIGLES ET ABREVIATIONS ............................................................................ iii
LISTE DES TABLEAUX ......................................................................................................... iv
LISTE DES FIGURES ............................................................................................................... v
LISTE DES ANNEXES ............................................................................................................ vi
SOMMAIRE ............................................................................................................................ vii
FICHE SYNOPTIQUE DU PROJET ..................................................................................... viii
C
INTRODUCTION GENERALE ................................................................................................ 1

ES
PREMIERE PARTIE : DEMARCHE D’ELABORATION D’UN PROJET ET ETUDE DES

BESOINS. .................................................................................................................................. 7
AG
CHAPITRE 1 : DEMARCHE D’ELABORATION D’UN PROJET ET METHODES DE

COLLECTE DES DONNEES. .................................................................................................. 8
-B
1.1. Démarche d’élaboration d’un projet ............................................................................ 8

1.1.1. Etude de marché ................................................................................................... 8
IB
LI
1.1.2. Etude technique .................................................................................................... 9

O
1.1.3. Etude organisationnelle et institutionnelle ......................................................... 10

TH
1.1.5. Etude financière.................................................................................................. 13

EQ
1.1.6. Etude économique .............................................................................................. 14

U
1.2. Méthodes de collecte des données ............................................................................. 15

E
1.2.1. Les instruments de recherche ............................................................................. 15
1.2.2. La population de l'étude ..................................................................................... 16
1.2.3. Les techniques de recherche ............................................................................... 16
1.2.4. La phase d’analyse, d’exploitation des données et de rédaction ........................ 16
CHAPITRE 2 : ETUDE DE MARCHE ................................................................................... 17

2.1. Présentation du promoteur ......................................................................................... 17
2.2. Etude de marché ........................................................................................................ 18
2.2.1. Diagnostic externe du macro-environnement..................................................... 18
2.2.2. Diagnostic externe du micro-environnement ..................................................... 21

2.2.3. Diagnostic interne par le biais de l’analyse fonctionnelle .................................. 30
DEUXIEME PARTIE : ETUDE DE FAISABILITE TECHNIQUE ET FINANCIERE D’UN

PROJET DE CREATION D’UNE UNITE SEMI-INDUSTRIELLE ..................................... 32
CHAPITRE 1 : ETUDE DE FAISABILITE TECHNIQUE ET STRUCTURATION
ORGANISATIONNELLE ....................................................................................................... 33
1.1. Etude de faisabilité technique .................................................................................... 33
1.1.1. Localisation ........................................................................................................ 33
1.1.2. Description du processus de production ............................................................. 34
1.1.3. Description de l’unité de production .................................................................. 37
1.1.4. Investissement .................................................................................................... 38

C
1.2. Structuration organisationnelle et juridique du projet ............................................... 40

ES
1.2.1. Structuration organisationnelle du projet ........................................................... 40

AG
1.2.2. Choix de la forme juridique du projet ................................................................ 43
1.3. Etude de faisabilité commerciale ............................................................................... 43

-B
1.3.1. Les stratégies marketing ..................................................................................... 43

IB
1.3.2. La faisabilité commerciale : mix-marketing ...................................................... 44

LI
CHAPITRE 2 : ETUDE DE FAISABILITE FINANCIERE ET EVALUATION DES EFFETS

O
ECONOMIQUES DU PROJET ............................................................................................... 48

TH
2.1. Etude de faisabilité financière du projet .................................................................... 48

2.1.1. Evaluation des investissements (Annexe n° 1) .................................................. 48
EQ
2.1.2. Evaluation du chiffre d’affaire prévisionnel ...................................................... 48

U
2.1.3. Evaluation du besoin en fonds de roulement ..................................................... 48

E
2.1.4. Evaluation du cout total du projet ...................................................................... 49
2.1.5. Evaluation de la rentabilité financière sommaire ............................................... 49
2.1.6. Evaluation de la rentabilité financière détaillée (AFD)...................................... 50
2.2. Evaluation des effets économiques du projet ............................................................ 55

2.2.1. Impact socioéconomique .................................................................................... 56
2.2.2. Impact de la fiscalité .......................................................................................... 56
CONCLUSION GENERALE .................................................................................................. 57

ANNEXES ............................................................................................................................... 58

BIBLIOGRAPHIE ................................................................................................................... 69
TABLE DES MATIERES ....................................................................................................... 71
C
ES
AG
-B
IB
LI
O
TH
EQ
U
E

P0039mba GP19

Transféré par

Droits d'auteur :

Formats disponibles

P0039mba GP19

Transféré par

Informations du document

Titre original

Copyright

Formats disponibles

Partager ce document

Partager ou intégrer le document

Options de partage

Avez-vous trouvé ce document utile ?

Ce contenu est-il inapproprié ?

Droits d'auteur :

Formats disponibles

P0039mba GP19

Transféré par

Droits d'auteur :

Formats disponibles

Projet de création d’une unité semi-industrielle de production de pâte d’arachide à Korhogo (COTE D’IVOIRE)

Centre Africain d’Etudes Supérieures en Gestion

CESAG EXECUTIVE MBA GESTION DE PROJETS

Etude de faisabilité d’un projet de création

d’une unité semi-industrielle de production

de pâte d’arachide à Korhogo en

Préparé par : Dirigé par :

COULIBALY E Abdoul MBA/GP 2017-2018 1

 Mes remerciements vont tout d’abord à l’endroit de Mr Alioune CISSE, Enseignant

 Je remercie particulièrement Monsieur Inza DAGNOGO et son épouse qui n’ont

ménagés aucun effort pour m’accueillir à mon arrivée à Dakar ;

 Mes remerciements vont également à l’endroit de l’administration et l’ensemble du

passé une année académique riche en émotions et enseignements.

COULIBALY E Abdoul MBA/GP 2017-2018 ii

LISTE DES SIGLES ET ABREVIATIONS

EFF : Echéancier des Flux Financiers

FAO : Organisation des Nations unies pour l’alimentation et l’agriculture

FCFA : Franc de la Communauté Financière Africaine

I2T : société ivoirienne de technologie tropicale

INS : Institut national de la statistique

LANEMA : Laboratoire national d’analyse d’essais de qualité de métrologie et d’analyse

MAEP : Ministère de l’Agriculture, de l’Elevage et de la Pêche

PIB : Produit Intérieur Brut

PND : Plan national de développement

COULIBALY E Abdoul MBA/GP 2017-2018 iii

LISTE DES TABLEAUX

Tableau 10;Tableau des amortissements des investissements ................................................. 51

Tableau 11: Tableau du schéma de financement du projet ...................................................... 52

Tableau 12: Tableau de remboursement de l'emprunt ............................................................. 53

COULIBALY E Abdoul MBA/GP 2017-2018 iv

LISTE DES FIGURES

COULIBALY E Abdoul MBA/GP 2017-2018 v

LISTE DES ANNEXES

Annexe 10: Tableau des ressources et emplois .................................................................... 67

Annexe 11: Rentabilité des capitaux investis ....................................................................... 68

COULIBALY E Abdoul MBA/GP 2017-2018 vi

CHAPITRE 1 : DEMARCHE D’ELABORATION D’UN PROJET ET METHODES DE

1.1. Démarche d’élaboration d’un projet ............................................................................ 8

CHAPITRE 2 : ETUDE DE MARCHE ................................................................................... 17

2.1. Présentation du promoteur ......................................................................................... 17

2.2. Etude de marché ........................................................................................................ 18

DEUXIEME PARTIE : ETUDE DE FAISABILITE TECHNIQUE ET FINANCIERE D’UN

CHAPITRE 1 : ETUDE DE FAISABILITE TECHNIQUE ET STRUCTURATION

1.2. Structuration organisationnelle et juridique du projet ............................................... 40

1.3. Etude de faisabilité commerciale ............................................................................... 43

COULIBALY E Abdoul MBA/GP 2017-2018 vii

FICHE SYNOPTIQUE DU PROJET

Dépense d’investissement 35 055 000 FCFA

Dépense de fonctionnement 217 410 480 FCFA

Modalité de Financement Apport 47 735 232 FCFA

Taux d’intérêt 14%

VAN 60 152 248 FCFA

DRCI 4 ans, 7 mois et 4 jours

Nombre d’emplois crée 12

COULIBALY E Abdoul MBA/GP 2017-2018 viii

COULIBALY E Abdoul MBA/GP 2017-2018 1

du palmier à huile, de l’anacarde, du coton, de l’ananas, de la banane, de la mangue etc.

d'hévéa, cinquième producteur de palmier à huile, deuxième producteur et premier exportateur

Les investissements massifs prévus, couplés à la stabilité sociopolitique retrouvée, devraient