Pfe - Solution Have A Liook

ENSA5/G.
INDUS/2020-2021
Rapport du Projet de Fin d’Etudes

Présenté par
BAROUNE Kaoutar
En vue de l’obtention d'un Diplôme d’Ingénieur d’Etat
Spécialité : Génie Industriel
Thème :
Amélioration et optimisation des processus indirects au sein du
plant YMO
Encadré par : Entreprise :

Mme. ELKYAL Malika, Encadrant à l’ENSA
Mr. ELJABIRI Redouane, Encadrant à l’Entreprise
Soutenu le : 07 / 07 / 2021, devant la commission du jury : Mme. M. ELKYAL

Mme. F. MOSAID
Mme. H. BOULOIZ
Dédicace
Dans la vie, on ne peut pas faire quelque chose de bien sans avoir de
l’aide ou être orienté et c’est pour cela que je dédie ce travail :
A mes chers parents, pour tous leurs sacrifices, leur amour, leur
soutien et leurs prières pour moi.
A mes chères sœurs et frères, pour leur appui, leurs encouragements
permanents et leur soutien moral.
A ma famille, pour tout type de soutien qui contribuera à ma réussite.
A mes amis, les plus proches qui m’ont aidé de loin ou de près dans la
réalisation de ce projet.
2
Remerciement
Nos remerciements les plus sincères à tous ceux et celles qui m’ont apporté leur aide, leurs
encouragements et leur soutien pour me permettre de mener à bien ce projet.
Mes remerciements s’adressent à notre encadrante Mme Elkyal Malika, pour son assistance,
son soutien, sa disponibilité et ses précieux conseils durant la période de ce stage.
Mes remerciements à mon encadrant à YAZAKI, Mr Eljabiri Redounae, pour son entière
disponibilité à nous fournir leur assistance et leur confiance la plus attentionnée.
Mes remerciements à tous les membres du jury qui m’ont fait l’honneur d’accepter de juger
mon travail.
Mes remerciements à tous ceux et celles qui nous ont apporté leur contribution.
3
Résumé
Le Lean Manufacturing est une démarche d’amélioration qui vise à augmenter la productivité
et la performance d’une organisation. Il permet d’éliminer essentiellement les non- valeurs
ajoutées dans les processus. Ainsi et dans le cadre de mon stage de fin d’études chez YAZAKI-
Tanger, j’ai pu travailler sur le projet Lean, intitulé « Optimisation et amélioration des postes
de travail indirects ».
Ce mémoire montre la méthode de mise en place du Lean appuyé sur la démarche DMAIC au
sein du plant YMO. Cette démarche repose sur cinq étapes consécutives qui consistent à définir
les problèmes, mesurer les écarts et en trouver des solutions. Ainsi la démarche DMAIC, en
partant de problématiques visant principalement la gestion de la production, préconise une
démarche d’amélioration continue.
4
Abstract
Lean Manufacturing is a continuous improvement method to increase productivity and
performance in an organization. It essentially eliminates non-value added in processes. Thus,
as part of my graduate internship at YAZAKI-Tangier, I was able to work on the Lean project,
entitled «Optimization and improvement of indirect workstations».
This thesis provides the method of implementing Lean based on the DMAIC approach within
the YMO plant. This approach is based on five consecutive steps of defining problems,
measuring gaps and finding solutions. Thus, the DMAIC approach, starting from problems
mainly aimed at the management of production, advocates a continuous improvement approach.
5
Acronyme
PSA : Peugeot Société Anonyme
YMO : Yazaki Morocco (Tanger)
YMK : Yazaki Morocco Kénitra
YMM: Yazaki Morocco Meknès
IT: Information Technology
HR : Human resources
TPS : Système de Production Toyota
NYS : New Yazaki System
P1 : Process 1(La coupe)
P2 : Process 2(Pré-assemblage)
P3 : Process 3(Assemblage)
DMAIC : Définir, Mesurer, Analyser, améliorer et Contrôler
QQOQCP : Quoi ? Qui ? Où ? Quand ? Comment ? Pourquoi ?
SIPOC : Supplier, Input, Process, Output et Customer
SMART : Spécifique, Mesurable, Atteignable, Réaliste et Temporel
MQ : Mur de Qualité
FW : FireWall
PVC : Polychlorure de vinyle
5S : SEIRI (trier), SEITON (organiser), SEISO (nettoyage), SEIKETSU (standardiser),
SHITSUKE (autodiscipline)
SAP: Systems, Applications & Products in data processing
VA : Valeur Ajoutée
NVA : Non-Valeur Ajoutée
5P : 5 Pourquoi
AGV : Automatic Guided Vehicle
6
Liste des figures
Figure 1 : Présence mondiale de YAZAKI Corporation ....................................................................... 14
Figure 2: Sites de YAZAKI au Maroc .................................................................................................. 15
Figure 3: Organigramme de YAZAKI Tanger ...................................................................................... 15
Figure 4: La maison de concept NYS.................................................................................................... 16
Figure 5: Fil électrique .......................................................................................................................... 17
Figure 6: Terminal ................................................................................................................................. 17
Figure 7: Connecteur ............................................................................................................................. 17
Figure 8: Manchon jonction étanche (MJE) .......................................................................................... 17
Figure 9: Douille (bouchon) .................................................................................................................. 17
Figure 10: PVC et les tubes ................................................................................................................... 18
Figure 11: Machine KOMAX ............................................................................................................... 18
Figure 12: Etat de stockage des bundles................................................................................................ 19
Figure 13: Machine de twist .................................................................................................................. 19
Figure 14: Presse de sertissage .............................................................................................................. 20
Figure 15: Machine de soudage ultrason (SCHUNK) ........................................................................... 20
Figure 16: Chaine d'assemblage ............................................................................................................ 21
Figure 17: Schéma de flux de production.............................................................................................. 21
Figure 18: Structure de l'usine YMO .................................................................................................... 22
Figure 19: l’effectif des postes indirectes dans le département production........................................... 31
Figure 20: Schéma représentatif du périmètre de projet........................................................................ 32
Figure 21: SIPOC des processus concernés par le projet ...................................................................... 33
Figure 22: Travail de distributeur de fils ............................................................................................... 34
Figure 23: Répartition des postes de distribution des fils ...................................................................... 35
Figure 24: Cartographie des flux de distribution des fils ...................................................................... 36
Figure 25: Les objectifs SMART du projet ........................................................................................... 37
Figure 26: Diagramme de GANTT ....................................................................................................... 41
Figure 27: répartition des opérations de contrôle .................................................................................. 46
Figure 28: Répartition des heures de travail .......................................................................................... 47
Figure 29: Rapport VA/ NVA Pour chaque poste suivi ........................................................................ 48
Figure 30: Pourcentage totale des VA/ NVA des postes suivis ............................................................ 49
Figure 31: La répartition des opérations à NVA ................................................................................... 50
Figure 32: Analyse Pareto des opérations NVA.................................................................................... 50
Figure 33: Analyse Pareto des arrêts par poste ..................................................................................... 51
Figure 34: Analyse des causes racines des arrêts .................................................................................. 52
Figure 35: Analyse Pareto des anomalies par poste .............................................................................. 54
Figure 36: Analyse des causes racines des anomalies ........................................................................... 55
Figure 37: Diagramme Spaghetti des déplacements actuels des distributeurs P1-PSA ........................ 57
Figure 38: Indicateur de fréquence de travail du distributeur P1 .......................................................... 57
Figure 39: la répartition des opérations à VA ....................................................................................... 58
Figure 40: Problème de surstockage des pagodes ................................................................................. 59
Figure 41: le scotche de marquage des câbles ....................................................................................... 60
Figure 42: l’emplacement des zones de pré assemblage dans l’usine ................................................... 62
Figure 43: Approchement des zones de pré assemblage ....................................................................... 63
Figure 44: Temps des opérations avant et après l’approchement des postes ........................................ 64
Figure 45: Imprimantes des ordres pour les machines en P2 ................................................................ 65
Figure 46: Diagramme spaghetti réorganisé des déplacements des distributeurs P1-PSA ................... 66
Figure 47 : Organisation actuelle des pagodes ...................................................................................... 67
Figure 48 : Organisation future des pagodes ......................................................................................... 67
7
Figure 49: Adressage actuel des pagodes .............................................................................................. 68
Figure 50: Adressage futur des pagodes ................................................................................................ 68
Figure 51 élastique actuelle ................................................................................................................... 69
Figure 52: élastique verte de marquage ................................................................................................. 69
Figure 53: Rapport VA/NVA pour les nouveaux postes de distributeurs ............................................. 71
Figure 54: utilisation des véhicule autoguidé (AGV)............................................................................ 71
8
Liste des tableaux
Tableau 1: Les catégories de gaspillage ................................................................................................ 24
Tableau 2: Les 6 questions de la méthode QQOQCP ........................................................................... 26
Tableau 3: Les objectifs SMART .......................................................................................................... 27
Tableau 4: QQOQCP de projet.............................................................................................................. 30
Tableau 5: Les modes opératoires des distributeurs de fils ................................................................... 35
Tableau 6: Analyse des risques ............................................................................................................. 39
Tableau 7: Charte de projet ................................................................................................................... 40
Tableau 8: L'effectif total des distributeurs des fils............................................................................... 44
Tableau 9: Planning de suivi réalisé ...................................................................................................... 45
Tableau 10: Temps des opérations principale de distributeur P2-PSA ................................................. 53
Tableau 11: Temps des opérations principale de distributeur P2-Renault ............................................ 53
Tableau 12: Temps perdu au déplacement pour les distributeurs P2 .................................................... 63
Tableau 17: Nouveau mode opératoire des distributeurs P2 ................................................................. 64
Tableau 14: Composition d'adressage actuel ......................................................................................... 68
Tableau 15: Composition d'adressage futur .......................................................................................... 68
Tableau 16: Gain d'application des solutions ........................................................................................ 70
9
Table des matières
Dédicace .................................................................................................................................................................. 2
Remerciement ......................................................................................................................................................... 3
Résumé.................................................................................................................................................................... 4
Abstract ................................................................................................................................................................... 5
Acronyme ................................................................................................................................................................ 6
Liste des figures ....................................................................................................................................................... 7
Liste des tableaux .................................................................................................................................................... 9
Introduction .......................................................................................................................................................... 12
Chapitre 1 : Présentation de l’organisme d’accueil ......................................................................................... 13

1. Présentation de l’entreprise ..................................................................................................................... 14
1.1. YAZAKI corporation ......................................................................................................................... 14
1.2. YAZAKI Maroc .................................................................................................................................. 15
1.3. Processus de fabrication ................................................................................................................. 16
1.4. Structure de l’usine ......................................................................................................................... 22
Chapitre 2 : Cadre général du projet et définition de la problématique ........................................................ 23

1. Cadrage du projet .................................................................................................................................... 24
1.1. Cadre du projet ............................................................................................................................... 24
1.2. Démarche et outils associés ............................................................................................................ 25
2. Phase 1 : Définir ....................................................................................................................................... 30
2.1. Définition de problème ................................................................................................................... 30
2.2. Périmètres du projet ....................................................................................................................... 31
2.3. Description des postes de distributeurs de fils ............................................................................... 32
2.4. Cartographie des flux de distribution des fils .................................................................................. 35
2.5. Objectifs .......................................................................................................................................... 37
2.6. Analyse des risques ......................................................................................................................... 37
2.7. Charte de projet .............................................................................................................................. 40
2.8. Planning de projet ........................................................................................................................... 41
Chapitre 3 : Analyse de l’existant ...................................................................................................................... 42

1. Phase 2 : Mesurer..................................................................................................................................... 43
1.1. Chiffrage de la situation .................................................................................................................. 43
1.2. Chrono-analyse ............................................................................................................................... 44
2. Phase 3 : Analyser .................................................................................................................................... 49
2.1. Analyse des NVA.............................................................................................................................. 49
2.2. Analyse des VA ................................................................................................................................ 58
Chapitre 4 : Plan d’actions et perspectives ....................................................................................................... 61

1. Phase 4 : Innover/améliorer ..................................................................................................................... 62
10
1.1. Actions pour résoudre le problème des arrêts ............................................................................... 62
1.2. Actions pour résoudre le problème des anomalies ........................................................................ 65
1.3. Actions pour résoudre le problème de surstockage dans les pagodes ........................................... 67
1.4. Remplacement du scotche de marquage par des élastiques .......................................................... 69
2. Phase 5 : Contrôler ................................................................................................................................... 70
1.5. Estimation des gains ........................................................................................................................ 70
1.6. Perspective d’amélioration à long terme ........................................................................................ 71
Conclusion et perspectives ................................................................................................................................... 73
Webographie......................................................................................................................................................... 75
11
Introduction
Au début de la décennie en cours, le Maroc fait une entrée marquée dans le club restreint des
pays producteurs d’automobiles. Le royaume est actuellement le premier fabricant automobile
dans la région Moyen-Orient et Afrique du Nord et le second sur le continent africain. Il attire
ainsi les activités de sous-traitance et de délocalisations des équipementiers automobiles qui le
considèrent comme un marché stratégique.
Néanmoins, avec le développement de la concurrence dans ce secteur, l’équipementier
automobile YAZAKI, se voit obligé de mettre en place plusieurs mesures afin de générer plus
de valeur ajoutée. Ces mesures passent par la meilleure utilisation des facteurs de production.
Cette vision s’inscrit dans le fond de l’approche du « lean manufacturing » qui s’appuie sur la
même philosophie de création de profit par l’élimination des gaspillages. Elle intègre un
ensemble de principes et d’outils conçus pour éradiquer les causes de mauvaise performance
opérationnelle.
Cette méthode repose sur trois piliers dont celui que nous adressons aujourd’hui la
standardisation.
Mon projet de fin d’étude s’inscrit dans ce cadre de standardisation autrement dit, la définition
des meilleurs pratiques aboutissant à l’utilisation efficace de l’une des ressources de l’entreprise
à savoir la main d’œuvre indirecte.
Le travail présenté dans ce rapport est divisé en trois parties. Nous avons commencé dans une
première partie par une présentation générale du plant YAZAKI en tant qu’organisme d’accueil.
Puis nous avons détaillé la démarche DMAIC déployée dans le projet et les outils associés à
chacune de ses étapes. Finalement la première phase de la démarche qui s’articule autour de
l’élaboration de la charte de notre projet.
La deuxième partie se focalise sur l’analyse de l’existant où nous avons exposé d’abord le
chiffrage de la problématique, ensuite la prise de mesure par chronométrage et l’analyse des
résultat obtenus dans le but d’identifier les causes et les gaspillages constatés.
Nous avons consacré la troisième partie à la recherche et la mise en place des différentes
solutions des causes détectées et les actions d’optimisation pour éradiquer les sources des
gaspillages dans les processus. Et pour conclure nous avons présenté les gains des actions à
mettre en œuvre ainsi qu’une perspective d’amélioration sur le long terme.
Projet de fin d’étude 12

Chapitre 1 : Présentation de l’organisme
d’accueil
L’objectif de ce premier chapitre est de présenter

l’organisme d’accueil et ses activités principales. Nous
commençons par un aperçu général de YAZAKI
corporation, ensuite nous présentons le processus de
production du câblage automobile.

1. Présentation de l’entreprise
1.1. YAZAKI corporation
YAZAKI corporation est une multinationale japonaise qui a été créée en 1941. Son activité
principale est le câblage, la fabrication de composants électriques pour automobiles et
instruments.
Ses autres activités sont :
- La fabrication de fils et câbles électriques ;

- La fabrication de produits de gaz ;
- La climatisation.
Les filiales YAZAKI sont présentes dans 45 pays dans le monde avec (175) sites et 410 unités.
Elle emploie plus que 240.000 employés et constitue l’un des leaders de son secteur d’activité
avec 34% de parts du marché mondial.
Sur le marché du câblage, YAZAKI figure parmi les leaders au niveau mondial.
Figure 1 : Présence mondiale de YAZAKI Corporation
Elle compte, parmi ses clients, des sociétés de réputation, telles que : PSA (PEUGEOT-
CITROEN), NISSAN MOTORS, MERCEDES, JAGUAR, FIAT et TOYOTA.
Missions
- Être en harmonie avec le monde et accompagner le changement

- Être une compagnie dont les sociétés ont besoin.

- Être connu comme le meilleur équipementier dans le monde.
Objectifs
- Satisfaire ses clients et ses employés.

- Avoir des produits de bonne qualité, à juste temps et à moindre coût en se basant sur la
créativité et l’esprit d’équipe.
- Améliorer les conditions de travail de l’ensemble de son personnel.
- Encourager les décisions créatives axées sur l’amélioration continue.
1.2. YAZAKI Maroc

Le Maroc a été le premier pays africain auquel Mr.YAZAKI a fait l’inauguration de son site
opérationnel YMO (YAZAKI MOROCCO) pour la production du câblage automobile, en
octobre 2000 à Tanger d’une superficie de 49,484 m² et avec un investissement de 15 millions
d’Euros. Ce processus de délocalisation au royaume s’est poursuivi par la création en 2011 du
site YAZAKI Kénitra et en 2016 de YAZAKI Meknès.
Figure 2: Sites de YAZAKI au Maroc
1.1.1. Organigramme de YMO Tanger
Plant manager
central IT
Hub finance
central HR
Cutting Segment industrial quality Process and

manager manager engineering Logistic manager manager maintenance
Figure 3: Organigramme de YAZAKI Tanger

1.1.2. Concept NYS (new YAZAKI system)
C’est un concept basé sur TPS (TOYOTA production system) que YAZAKI utilise pour
maintenir sa compétitivité sur le marché en fournissant la meilleure qualité au moindre cout et
au plus court délai grâce à l’élimination des gaspillages.
Figure 4: La maison de concept NYS
1.3. Processus de fabrication
1.1.3. Définition du câblage
Le câblage se compose d’une multitude de fils électriques et terminaux coupés, sertis soudés,
groupés à l’aide de connecteurs et avec des adhésifs (accessoires/matériel de protection).
Le but de diffuser de l'information et de la puissance électrique aux parties fonctionnelles de

l'automobile.
1.1.4. Composants du câble
Un câble est constitué des composants suivants :

a) Fil électrique :
Le fil électrique transmet le courant électrique d’un point à un autre, avec une perte minimale
d’énergie. Il est constitué par un nombre défini de filaments en cuivre et un revêtement isolant.
Figure 5: Fil électrique
b) Terminal :
C’est la pièce responsable d’assurer une bonne connexion manuelle entre deux câbles.
Figure 6: Terminal
c) Connecteur :
Le connecteur est une pièce où les terminaux sont insérés.
Figure 7: Connecteur
d) Manchon jonction étanche (MJE) :

Le MJE et responsable d’assurer la liaison entre deux câbles.il peut être utilisé soit pour réaliser
une isolation contre le passage des fuites d’eau entre les deux câbles, soit pour couper la liaison
électrique en cas de la hautes température (feu).
Figure 8: Manchon jonction étanche (MJE)
e) Douille (bouchon) :
Protège le câble électrique contre les fuites d’eau et les impuretés.
Figure 9: Douille (bouchon)

f) Accessoires :
Ce sont des composants pour faire la protection et l’isolation du câblage.
Figure 10: PVC et les tubes
1.1.5. Zones de production
Le processus de fabrication du faisceau de câbles en sein de YAZAKI se compose de trois

grandes zones :
a) Zone de coupe P1
La coupe, appelée aussi zone P1, est la première étape après le stockage de la matière
première dans le processus de production. On coupe la matière première (bobines de fils
électriques) selon l’ordre de fabrication lancé par le système. Cette étape est assurée par la
machine KOMAX qui fait couper, dénuder et sertir.
Figure 11: Machine KOMAX
À la fin de cette étape, nous obtiendrons un groupement de fils coupés qu’on appelle bundle.
Les bundles obtenus sont soit fini contenant deux connexions sur les deux extrémités, soit
semi-fini contenant une seule connexion dans l’une des extrémités, ce qui nécessite un
passage par la zone de pré assemblage P2.

Bundles
Cup
Élastique
Figure 12: Etat de stockage des bundles
b) Zone de pré-assemblage P2
C’est une zone qui regroupe des opérations intermédiaires entre coupe et assemblage. Les
fils venant de la zone de coupe peuvent passer par l’une ou plusieurs de ces opérations dans
le but de fabriquer des ensembles semi finis. Elle contient plusieurs opérations :
- Le twist : Cette opération permet de créer un assemblage en tournant plusieurs éléments

les uns autour des autres
Figure 13: Machine de twist
- Sertissage manuel : Il assure le raccordement entre le terminal et l’extrémité du fils

après avoir ajouté les accessoires nécessaires (bouchons, chrink…).

Figure 14: Presse de sertissage
- Soudure ultrason : C’est une opération de soudure de plusieurs fils ensemble à l’aide
d’une technique de vibration ultrason. La machine utilisée pour cette opération est la
SCHUNK
Figure 15: Machine de soudage ultrason (SCHUNK)
c) Zone d’assemblage P3
La majorité des opérations sont manuelles dans cette zone. L’opérateur assemble les fils et
les sous éléments précédemment établis par P1 et P2 pour former des faisceaux électriques
sur des tableaux tournants pour les câbles longs ou sur des tableaux fixes pour les câbles de
petites dimensions suivant un lay-out déterminé par l’ingénierie.
Les opérations qui se réalisent dans cette zone sont :
- Insertion : consiste à insérer le terminal dans le connecteur

- Enrubannage : consistent à couvrir les faisceaux électriques soit avec des rubans
adhésifs ou avec des tuyaux, afin de les protéger de la haute température, des éraflures
et pour assurer des cotes adéquates aux spécifications client.

- Montage des clips : Le montage des éléments de fixation du faisceau sur la carrosserie
du véhicule.
- Inspection : Le câble subit un contrôle électrique qui représente la dernière étape du
processus d’assemblage, et qui a pour but l’assurance de la qualité et du bon
fonctionnement des faisceaux électriques, en vérifiant la continuité électrique entre les
différentes extrémités du circuit et la présence des éléments secondaires (sécurité des
connecteurs, les fusibles, …).
Figure 16: Chaine d'assemblage
Bobine de fils
Réception Zone de coupe

P1
Bundle fini Bundle semi-fini
Faisceau
de câble
Expédition Zone Zone de pré-
Bundle fini
d’assemblage P3 assemblage P2
Figure 17: Schéma de flux de production

1.4. Structure de l’usine
En principe le plant YAZAKI est réparti en projets confiés par les deux clients actuels :
PSA(Peugeot-Citroën) avec les projets K0, DPE et eCMP, et Renault avec le projet XJX. Les
zones de production Coupe(P1) et pré assemblage(P2) sont commune entre tous les projets du
même client, alors que la zone d’assemblage(P3) est répartie en famille contenues dans chaque
projet.
YMO
Client PSA Renault
Projet K0 eCMP DPE XJX
Famille PPL HAB IP PPL HAB IP Monobloc
Figure 18: Structure de l'usine YMO

Chapitre 2 : Cadre général du projet et
définition de la problématique
Dans le présent chapitre, nous exposons en premier lieu le

contexte général dont lequel s’est déroulé notre projet ainsi
que la démarche de travail et outils utilisés.
En deuxième lieu, nous entamons la première phase de la

démarche DMAIC « Définir » qui consiste à définir et
cerner la problématique et où nous élaborons la charte du
projet.

1. Cadrage du projet
1.1. Cadre du projet
Dans un environnement particulièrement concurrentiel l’efficacité en production constitue l’un
des enjeux fondamentaux pour tout acteur de l’industrie. La maximiser en limitant les couts est
l’objectif permanent que se fixe n’importe quel groupe industriel dans le monde, dont YAZAKI
fait partie.
Parmi les principaux leviers mis en œuvre dans ce but, le lean manufacturing, qui occupe un
statut prépondérant.
Le lean manufacturing est la version occidentale du Système de Production Toyota (TPS), c’est
une approche systématique d’identification et d’éradication des gaspillages dans les processus
par le progrès permanent. Elle permet de délivrer des produits et des services conformes aux
attentes des clients, au moment et au nombre requis, en utilisant le minimum de ressources.
Un gaspillage est défini comme une action ou une situation non créatrice de valeur pour le
client. Sept grandes catégories de gaspillage sont reconnues résumés dans le tableau suivant :
Surproduction Produire plus que la demande exigée par le

client
Temps d’attentes Attendre inutilement
Transports et manutentions inutiles Transporter sans que le transport ait une réelle
utilité
Usinages inutiles ou mal faits Fabriquer des produits qui ne répondent pas
aux caractéristiques exigées par la clientèle
Stocks excédentaires Stocker des quantités supérieures à la quantité
nécessaire pour l'étape suivante du processus
de fabrication
Gestes inutiles Réaliser des mouvements inutiles pour
l'exécution du travail
Production de pièces défectueuses Fabriquer des produits défectueux ou devant
être rectifiés
Tableau 1: Les catégories de gaspillage

1.2. Démarche et outils associés
- Méthode DMAIC
La méthode « DMAIC » est bien connue des professionnels de l’excellence opérationnelle.

C’est avant tout une démarche de bon sens à appliquer à ses problèmes quels qu’ils soient pour
en trouver une solution durable et définitive.
Il s’agit d’une méthode scientifique de résolution de problèmes découpée en 5 étapes :
Définir
Cette étape s’attache à la définition précise du projet, des objectifs et limites de la problématique à
résoudre. Pour ce faire nous avons élaborer une charte de projet qui synthétise l’ensemble des données
liés au cadre du projet.
a) Outil 1 : Charte de projet

Cet outil ne sert pas uniquement à définir la problématique mais à définir le projet complet.
Il s’agit d’une fiche support du projet structurer autour des parties suivantes :
• Description de la problématique : Elle ne concerne pas le nom de projet mais elle doit
donner plus de détails sur la problématique qu’on a eu.
• Périmètre de projet : Définir le process concerné par ce projet, quelle ligne de production
et même s’il s’agit d’une machine ou d’une zone bien spécifique.
• Les objectifs : Les objectifs définissent les attentes et les but du projet autrement dit : à
quoi le projet va-t-il servir ?
• Le planning : Un diagramme de Gantt répertorie toutes les tâches à accomplir pour
mener le projet à bien, et indique les dates de début et de fin ainsi que les durées pour
la réalisation de chacune de ces tâches.
• Analyse des risques projet : Un risque projet se définit comme la possibilité que le projet
ne s’exécute pas selon les prévisions. L'idée est d'anticiper et de limiter au maximum
les risques qui pourraient survenir pour tenter de réduire leurs impacts sur le bon
déroulement du projet.
b) Outil 2 : QQOQCP
« QQOQCP » est l’acronyme qui résume les 6 questions suivantes : Quoi ? Qui ? Où ? Quand ?
Comment ? Pourquoi ? Cette méthode consiste à poser un questionnement systématique pour
collecter toutes les données nécessaires. Afin de dresser un état des lieux de l’existant. Dans le
but d’identifier la vraie nature du problème, et d’en décrire précisément le contexte.
Quoi ? Description de la tâche, de l’activité, de la problématique, de
l’objet du projet.
Qui ? Définition des parties prenantes engagées, des personnes
responsables ou concernées.
Où ? Description du lieu.
Quand ? Définition du moment où a eu lieu, a lieu ou aura lieu la

situation.
Comment ? Définition d’une manière de procéder, des étapes et de la
méthode employée.
Pourquoi ? Description de la motivation ou de l’objectif visé, voire de la
justification ou de la raison d’un mode de fonctionnement.
Tableau 2: Les 6 questions de la méthode QQOQCP
c) Outil 3 : SIPOC
C’est l’acronyme de Supplier, Input, Process, Output et Customer. C’est un outil utilisé dans
cette première étape de DMAIC afin de décrire le processus métier concerné par la
problématique et dont on veut appliquer les améliorations.
1. Supplier (les fournisseurs) : ce n’est pas forcément notre fournisseur qui ne livre
la matière première, par contre, c’est le process ou la machine qui livre au
process qu’on veut étudier dans ce projet.
2. Input : ce sont les éléments d’entrée de ce fournisseur sur notre process (par
exemple : des pièces, les documents ou des standards).
3. Process : c’est le process concerné, on doit faire la description des étapes de ce
process.
4. Output : ce sont les éléments de sortie (par exemple : pièces, standards, rapport
de contrôle ou des non-conformités).
5. Customer (client) : c’est le client du process (une machine par exemple).
d) Outil 4 : cartographie des flux
La cartographie des flux est un outil indispensable pour faciliter la représentation et la

visualisation des opérations d’un processus. C’est une manière graphique de représenter les
activités d’une entreprise, une partie d'une entreprise ou de tout type d'organisation.

e) Outil 5 : SMART
C’est l’acronyme de Spécifique, Mesurable, Atteignable, Réaliste et Temporel. C’est une

méthode utile pour la formulation des objectifs pour éviter la mal compréhension des objectifs
et la mauvaise planification et ne pas perdre du temps et d’énergie dans des taches inutiles :
Question à répondre Comment répondre

Quel est le résultat que je veux Il faut fixer un but à une action simple,
Spécifique
obtenir ? claire et précise.
Puis-je mesurer le résultat que je Déterminer par quel indicateur on peut
Mesurable
veux obtenir ? quantifier le résultat.
Que dois-je faire pour obtenir le Déterminer les moyens mis à
Atteignable
résultat escompté ? disposition pour atteindre l’objectif.
Évaluer la pertinence de l'objectif et
Y a-t-il des contraintes qui peuvent
Réaliste son adéquation avec l’état de
m’empêcher d’atteindre ce résultat ?
l'entreprise.
Les résultats que je vise est-il
Temporel Donner la date d'échéance de l'objectif.
planifié dans le temps ?
Tableau 3: Les objectifs SMART
f) Outil 5 : Diagramme de Gantt
Gantt est un outil de gestion de projet qui représente d’un côté les taches à effectués et d’un
autre coté des barres horizontales qui déterminent par leur position la date de début et de fin de
chaque tache, et par leur longueur la durée pour la réaliser. Il représente visuellement l’état
d’avancement des différentes taches ce qui permet de bien accomplir le projet.
Mesurer
L’objectif de l’étape mesurer est de quantifier l’ampleur du problème ainsi que rassembler les
informations à traiter.
a) Outil 1 : chrono-analyse
La chrono-analyse est une méthode utilisée pour connaître le temps réel de chaque tâche ou
opération réalisée, elle peut nous rapprocher du processus pour identifier tout type de gaspillage
et détecter les problèmes en notant les remarques simultanément avec la prise des mesures. Cet
outil s’articule autour des étapes suivantes :

o Sélectionner les distributeurs à observer et planifier le suivi.
o La prise de mesure.
o Présentation des résultats.
o Analyse des résultats.
b) Outil 2 : Analyse VA/ NVA

Cette analyse est nécessaire pour savoir la part des opérations à valeur ajouté et celle des
opérations à non-valeur ajouté par rapport au temps total.
Les opérations à valeur ajoutée sont l'ensemble des opérations qui font partie du mode
opératoire et l'inverse pour les opérations sans valeur ajoutée.
Analyser :
Il s’agit de remonter au causes racines du problème, afin de focaliser les efforts sur les paramètres
influents.
a) Outil 1 : Pareto
Le diagramme Pareto est un outil d’analyse qui montre les 20% des phénomènes qui
représentent les 80% des résultats. Il permet donc d’aller à l’essentiel en se basant uniquement
sur les phénomènes de degré d’importance élevé. Pour appliquer cette méthode on suit la
démarche suivante :
• Classer les données collectées en des catégories

• Calculer le totale de chaque catégorie
• Calculer le pourcentage des catégories et les classer selon un ordre décroissant
• Calculer le pourcentage cumulé
• Identifier les phénomènes dont les impacts seront les plus significatifs
La loi de Pareto n’est pas une science exacte, donc les proportions (80/20) peut être ajusté selon
le cas.
b) Outil 2 : 5 Pourquoi
Les 5 pourquoi est un outil de résolution de problème facile à utiliser, il s’agit ni plus ni moins
de poser 5 fois la question « Pourquoi ? » de sorte que chaque réponse sert de base pour

construire la question suivante, ce qui permet de procéder pas à pas jusqu’à identifier les causes
profondes d’un problème.
Les 5 itérations ni qu’un nombre moyen des itérations nécessaires pour identifier la cause
racine, il arrive parfois d’atteindre la cause principale de problème avec moins ou plus de 5
pourquoi.
Innover / Améliorer
C’est la mise en place des solutions visant à éradiquer les causes les plus probables des problèmes.
Contrôler
Pour évaluer et suivre les résultats des solutions mises en œuvre et maintenir l’amélioration dans le
temps.

2. Phase 1 : Définir
2.1. Définition de problème
Dans un cadre d’amélioration de sa performance globale, sa productivité et sa rentabilité, le
département ingénierie de YAZAKI nous a confié un sujet qui fait l’objet de ce présent PFE et
qui porte sur l’optimisation des postes indirectes dans le plant.
On distingue généralement entre deux types de travail, le travail direct qui correspond aux
taches ou aux activités accroissant immédiatement la valeur du produit vendu par l'entreprise.
Ce type est bien maitrisé par l’entreprise à travers des formules de calcul qui définissent selon
la quantité de la commande le nombre optimal d’opérateurs directes nécessaires à sa réalisation.
Et le travail indirecte correspondant aux opérations nécessaires à la bonne marche de
l'entreprise, mais qui n'ajoutent pas une valeur immédiate aux produits. L’outil QQOQCP
suivant résume la problématique liée à ce type de travail indirecte :
- Manque de standard définissant l’effectif de personnels indirectes nécessaire

pour la production.
Quoi
- Les clients ne paient pas pour les opérations indirectes.
- Alourdissement des couts.
Qui Département ingénierie : Service méthode.
Tous les départements de YAZAKI Tanger :
- Production
- Maintenance
Où - Logistique
- Qualité
- RH
- Ingénierie
Quand Lors de la production.
Opter pour une démarche d’amélioration et de standardisation des processus
Comment
indirects et analyse des types de gaspillages.
- Le but est d’optimiser l’effectif du personnels indirectes.
Pourquoi - Réorganiser et optimiser le travail indirect.
- Diminuer les charges.
Tableau 4: QQOQCP de projet

2.2. Périmètres du projet
Cette partie consiste à délimiter le projet et déterminer quels sont les postes prioritaires par
lesquels nous allons commencer notre étude.
Vu que nous ne pouvons pas travailler sur tous les départements et afin de structurer notre
travail, nous intéresseront à l’optimisation des postes indirects dans le processus principal qui
contribuent directement à la réalisation des produits : le département production.
Pour ce faire, nous réalisons un inventaire des postes indirectes dans ce département. Les
résultats sont présentés dans le graphe suivant :
200
176
180
160
140
120 106
Effectif
100
80 63
60
35
40 28
17 12
20 8 7 6 6 5
0
Poste indirecte
Figure 19: l’effectif des postes indirectes dans le département production
L’histogramme de l’effectif des postes indirectes dans le département production montre que
les distributeurs occupent la plus grande part de l’ensemble des postes avec 176 personnels,
cela implique automatiquement une grande part des couts.
Décortiquant les postes des distributeurs, nous avons trouvé qu’ils sont séparés selon le flux
physique distribué. On distingue quatre types de distribution au sein de l’entreprise : la
distribution des fils, la distribution des composants, la distribution de PVC et la distribution des
tubes.
Étant donné que les fils présentent le flux principal dans le processus et qui circule à travers
toutes les zones de production, nous commençons par travailler sur l’optimisation des postes

des distributeurs de fils et puis passer à l’optimisation des autres types de distribution, voir
même chercher des possibilités de combiner les efforts entre les différents types.
En résumé, nous avons présenté dans un schéma le périmètre de l’étude qui fait l’objet du
présent projet.
Chef de ligne
Fils
Chef de
secteur Composants
Distributeurs
Tubes
coordinateurs
PVC
Postes indirectes
Ingénierie
MQ
Logistique
FW
Production Amélioration
continue
Maintenance
Wires
Qualité inspection
Superviseur
RH
Citer P1
AC
Printer
Figure 20: Schéma représentatif du périmètre de projet
2.3. Description des postes de distributeurs de fils

Dans cette partie nous décrivons le processus production et les postes de distributions des fils
concernés par ce projet. Comme nous avons présenté dans la partie présentation de l’entreprise,
la production dans YAZAKI est répartie en trois zones : P1, P2 et P3 que nous avons modéliser
sur l’outil SIPOC :

Supplier Input Process (P1) Output Customer
• Magasin de • Machines • Coupe • Fils semi • Zone P2
matière • Main finis • Zone P3
première d'oeuvre • Fils finis
• Bobine des
fils
• Terminaux
• Elastique
• PVC
• Ordres de
production

• Zone P1 • Fils semi • Sertissage • Fils sertis • Zone P3
finis • Schunk • Fils torsadés • Sous-
• Terminaux • Twist traitance
• Accessoires
• Joint
• Cups
• Elastique
• PVC

• Zone P1 • Fils sertis • Assemblage • Faisceaux • Expédition
• Zone P2 • Fils torsadés • Enrubannage finaux
• Clips • Clip-checker
• Protectors • Soudage
• Connecteurs ultrasonic
• PVC • Test
• Components electrique
• Mur qualité
Figure 21: SIPOC des processus concernés par le projet
Le distributeur des fils dans l’entreprise se charge de transporter les bundles d’une étape de
fabrication à une autre, avec ou sans chariot selon le descriptif de son poste. Il doit collecter les
produits finis d’une opération pour en alimenter soit les pagodes de stockage soit les postes de
l’opération suivante, ainsi que quelques taches de contrôle à savoir la scanne des bundles,
l’impression des ordres de travail…

La figure suivante schématise en général le travail dans ce poste :
Les postes de pré-assemblage
Les pagodes Le chariot
Les chaines d’assemblage
Collecte Alimentation
Les pagodes
Figure 22: Travail de distributeur de fils
Le diagramme ci-après expose les postes contenus dans la distribution des fils. Nous constatons
qu’ils sont répartis selon les trois zones de production : P1, P2 et P3.
distributeurs des fils
distributeurs P1 distributeurs P2 distributeurs P3
Joint
Twist
Sertissage

Figure 23: Répartition des postes de distribution des fils
Chaque poste de distribution possède un ensemble de taches décrites dans le mode opératoire
ci-après :
• Collecte des fils à partir de machines de coupe.
• Alimenter les pagodes de pré-assemblage P2.

Distributeur P1
• Alimenter les pagodes des chaines d’assemblage
P3.
Joins • Collecter les fils à partir des pagodes de pré-

assemblage P2.
Twist
• Scanner les bundles collectés.
Distributeur
P2 • Alimenter les postes.
Sertissage et
• Collecter les fils préassemblés à partir de postes.
accessoires
• Alimenter les pagodes des chaines d’assemblage
P3.
• Vérifier les nécessités des postes.
Distributeurs P3 • Collecter les fils à partir des pagodes

d’assemblage P3.
• Alimenter les postes.
Tableau 5: Les modes opératoires des distributeurs de fils
2.4. Cartographie des flux de distribution des fils

La cartographie des flux explique le processus de distribution de chacun des distributeurs de
fils dans l’usine, afin de bien comprendre leur travail ainsi que les clients et les fournisseurs de
chacun d’eux.

La coupe - P1 Distributeur P1
Distributeur P2-Join
Distributeur P2-Twist
Distributeur P2-Sertissage
Distributeur P3
Pré-assemblage – P2 Assemblage – P3
Pagode semi-fini
Pagode finale
Twist
Schunk
Chaine de montage
Accessoire Sertissage
Figure 24: Cartographie des flux de distribution des fils
2.5. Objectifs
L’objectifs de notre projet est l’optimisation du processus de distribution des fils au sein du
plant YMO. Il est bien défini et respect les critères SMART :
S • Optimiser le processus de distribution des fils
M • les couts liés à la distribution des fils
• l’objectif est atteignable en utilisant les outils de

A résolution des problèmes
R • Cet objectif s’aligne avec le concept NYS et les 5S
T • 4 mois (la durée de stage
Figure 25: Les objectifs SMART du projet
2.6. Analyse des risques

Nous avons 4 familles classées dans la grille des risques selon 2 facteurs (probabilité et impact
du risque), nous détaillerons dans le tableau suivant les causes, les effets et les actions à mener
pour chacune d'entre elles.

Famille du
Risques Causes Effets Probabilité Impact Actions à engager
risque
-Le non aboutissement -S’assurer de
aux objectifs souhaités l’avancement
-Durée insuffisante pour -Sous-estimation du temps
de projet quotidiennement
l'accomplissement de projet. de réalisation du projet
-Retard, stress et -Revoir le planning lors de
Délai -Mauvaise planification des tâches. -Arrêt de production Faible Elevé
pression la détection d’une
-Non-respect des délais prévus. -Recherche de la perfection
-Perte de temps anomalie
-Absence d'un plan prévisionnel. -Manque d’organisation
(journées sans valeur -Respecter les délais de
ajoutée) réalisation des taches
-Manque de communication avec les
acteurs concernés sur le progrès de - Surcharge de travail -La non application des -Faire impliquer les
projet -Absentéisme solutions départements concernés
-L'indisponibilité ou la non-implication -Chacun veut garder une - Retard d’exécution des dans ce projet.
Humains et
des acteurs dans le déroulement de bonne image de leur tâches et de validation Elevé Faible -Tisser un bon relationnel
organisationnels
projet département. des étapes avec les agents
-Conflits entre les membres -Résistance aux nouveaux -Retard sur la détection -Fixation des dates de
-La non-coopération des opérateurs à changements des anomalies. réunions auparavant
donner des informations

-Les solutions ne sont pas -l’implication des
Environnement -Abandon des solutions
-Refus des solutions proposées pertinentes ou difficile à Faible Elevé intervenants lors de la
et contexte mises en place
mettre en place prise de décision
-Résultats non -Chercher l'information
-Source d'information non représentatifs chez plusieurs sources.
-Utilisation des données erronées. fiable -Les solutions proposées -Se rassurer une fois un
Techniques -Mesures prélevées imprécises. - Manque de concertation ne répondront pas au Faible Elevé résultat illogique fait
-Mauvaise Interprétation des données -Méthodologie d’analyse besoin réel apparition
inefficace -Mauvaise analyse de la -Analyser les données en
problématique s’inspirant d’autres études
Tableau 6: Analyse des risques

2.7. Charte de projet
Charte de Projet
Périmètre de projet
Nom de projet Optimiser les opérations indirectes
Process : Distribution entre les zones P1, P2 et P3 pour les projets PSA - K0 et
Process / secteur
Renault – XJX
Responsable de projet Redouane ELJABIRI
Site / usine concerné YAZAKI MOROCCO TANGIER PLANT
Rôle Département Nom Prénom
Manager Ingénierie HODDA Mohssin
Équipe de projet
Responsable projet Ingénierie ELJABIRI Redouane
Chefs de secteurs Production OUBOUROUN Abderrahman
Description de problématique
Les opérations indirectes ne sont pas bien contrôlées par l’entreprise, ce qui l’empêche d’éviter les types de
gaspillages et les coûts supplémentaires liées à ces opérations qui n’apportent pas de valeur ajoutée par
rapport aux produits et qui ne sont pas indemnisées par le client.
Probabilité et impacts des risques globaux
Impact
Faible Elevé
Probabilité
Risque majeur
Faible Risque négligeable (Délai- Environnement et contexte-
risques techniques)
Risque mineur
Elevé Risque critique
(Risques humains et organisationnels)
Tableau 7: Charte de projet

2.8. Planning de projet
N° Nom de la tâche Début Février Fin Mars Avril Mai Juin
22/02 01/03 08/03 15/03 22/03 29/03 05/04 12/04 19/04 26/04 03/05 10/05 17/05 24/05 31/05 07/06 14/06 21/06
0 Projet de fin d'étude 22/02/21 15/06/21
1 Avant-projet 22/02/21 12/03/21
2 Journée d'intégration 22/02/21 23/02/21
3 Formation 23/02/21 26/02/21
4 Visite de terrain et identification du processus de 26/02/21 07/03/21
fabrication
5 Détermination du sujet et choix de la démarche 07/03/21 12/03/21
6 Démarche DMAIC 12/03/21 02/06/21
7 Phase "Définir" 12/03/21 20/03/21
8 Charte de projet 12/03/21 20/03/21
9 Définition de la situation 12/03/21 15/03/21
10 Détermination du périmètre du projet 15/03/21 18/03/21
11 Analyse des risques projet 18/03/21 20/03/21
12 Phase "Mesurer" 20/03/21 09/04/21
13 Chiffrage du problème 20/03/21 22/03/21
14 Chronométrage des postes 22/03/21 09/04/21
15 Phase "Analyser" 22/03/21 15/04/21
16 Analyser les données de chronométrage 22/03/21 09/04/21
17 Recherche des causes 09/04/21 15/04/21
18 Phase "Innover" 15/04/21 21/05/21
19 Elaborer un plan d'action 15/04/21 18/04/21
20 Valider le plan d'action 18/04/21 19/04/21
21 Mettre en place les actions 19/04/21 21/05/21
22 Phase "Contrôler" 21/05/21 02/06/21
23 Suivre et contrôler les actions 21/05/21 02/06/21
24 Rédaction du rapport 12/03/21 09/06/21
25 Rédiger le rapport 12/03/21 07/06/21
26 Suivre les résultats 02/06/21 09/06/21
27 Préparation de la soutenance 02/06/21 15/06/21
28 Se préparer pour la soutenance 02/06/21 15/06/21
Figure 26: Diagramme de GANTT

Chapitre 3 : Analyse de l’existant
Ce chapitre se compose de :
- La phase Mesurer : consiste à chiffrer la situation
actuelle et la prise de mesure à l’aide de la chrono-
analyse et le bâtonnage VA/NVA.
- La phase Analyser : permet d’analyser les différents

résultats obtenus à l’étape précédente afin de définir
les causes réelles des problèmes et les sources de
gaspillages constatés sur terrain.

1. Phase 2 : Mesurer
Cette phase consiste à mesurer la situation actuelle pour quantifier l’ampleur de la
problématique et lui donner un aspect financier. Dans une première partie, nous chiffrons la
situation et présentons les couts à optimiser, et dans une deuxième partie, nous optons par la
chrono-analyse afin de se baser sur des données pertinentes dans la recherche des anomalies.
1.1. Chiffrage de la situation

En calculant le nombre total des distributeurs de fils dans les trois zones de production et
pendant tous les shifts, nous arrivons à calculer les couts financiers. Nous présentons dans le
tableau suivant les détails du calcul avec tous les postes de distribution dans chaque projet et
famille de projet :
Poste distributeur Effectif/shift Nombre de shift Total

Distributeur P1 3 3 9
Joint 1
Distributeur
Sertissage 1 3 9
P2
Twist 1
PPL
2
01
PPL0
2
2
PPL0
2
PSA 3
HAB0
Distributeur 2
K0 1 2 40
P3
HAB0
2
2
HAB0
2
3
SPS 2
IP01 1
IP02 1

eCMP 1
PPL 1
DPE HAB 1
IP 1
Distributeur P1 2 3 6
Joint 1
Distributeur
Sertissage 1 3 9
P2
Twist 1
Renault Monobloc 01 2
Monobloc 02 2
Distributeur
Monobloc 03 2 2 20
P3
Monobloc 04 2
Monobloc 05 2
Total 93
Tableau 8: L'effectif total des distributeurs des fils
Sachant que le cout horaire d’un distributeur à YAZAKI, y compris toutes les charges, est de :
26 DH/h, en multipliant fois 191 heure de travail par mois, et puis fois 12 mois / an on obtient
un cout annuel de : 59 592 DH/an/distributeur.
Multipliant par le total des distributeurs nous obtiendrons 5 542 056 DH/an. Un montant très
important que l’entreprise s’en charge et qui n’est pas indemnisé par le client.
1.2. Chrono-analyse
La chrono-analyse est une méthode utilisée pour connaître le temps réel de chaque tâche ou
étape d'un processus, elle peut nous rapprocher du processus pour identifier tout type de
gaspillage et connaître les sources des problèmes.
1.2.1. Sélectionner les distributeurs à observer et planifier le suivi
La première étape de cette méthode consiste à identifier les opérateurs à suivre et la date de
chaque observation. Plusieurs processus à YAZAKI travaillent avec trois shifts, par conséquent
nous avons la possibilité de chronométrer deux équipes différentes, l’équipe du matin (6h à
14h) et l’équipe du soir (14h à 22h).
Le travail du suivi est réparti sur les semaines 12 et 14 de l’année 2021 :

Semaine Jour Date Distributeur à suivre
Lun. 22/03/2021 P1 PSA
Mar. 23/03/2021 P2-Joint PSA
S12
Mer. 24/03/2021 P3-K0PPL01
Jeu. 25/03/2021 P3-K0HAB
Lun. 05/04/2021 P2-Sertissage PSA
Mar. 06/04/2021 P2-Twist PSA
S14 Mer. 07/04/2021 P2-Sertissage XJX
Jeu. 08/04/2021 P2-Joint XJX
Ven. 09/04/2021 P2-Twist XJX
Tableau 9: Planning de suivi réalisé
1.2.2. La prise de mesure :

Nous utilisons pour cette raison notre téléphone pour le chronométrage et un porte-bloc pour
porter les feuilles et y noter sans problème les tâches effectuées et la durée de chaque tâche.
La prise de mesure des 9 postes nécessite un long travail, qui a duré deux semaines. Pendant la
prise de mesure, nous identifions des voies d’améliorations. Ainsi, pour chacun des postes
observés, nous essayons de voir si les méthodes utilisées sont adaptées, s’il y a possibilité de
réduire les mouvements et d’autres remarques qui peuvent nous être utiles pour l’analyse des
résultats obtenus.
1.2.3. Présentation des résultats :

Après avoir visualisé les résultats des mesures, nous répartissons le travail de distributeur en
sept catégories d’opérations :
a) Les opérations de contrôle :

Ce sont des opérations nécessaires dans les tâches d’opérateurs autres que l’alimentation et
la collecte des fils, et nous pouvons les classer en 5 sous-ensembles comme le montre le
schéma suivant :

SAP
Scrap ou
Documents
Nettoyage
Contrôle
Communic
at-ion
Postes
(téléphoniqu
e ou directe)
Figure 27: répartition des opérations de contrôle
- SAP : Alimenter l'imprimante par les feuilles, imprimer et scanner les ordres de
fabrication
- Documents : Remplir et valider les documents des commandes et de suivi de
production
- Communication (téléphonique ou directe) : Questionner sur les fils, coordonner
le travail entre distributeurs et leurs chefs ou les autres distributeurs.
- Postes : Distribuer et collecter les ordres de production, préparer et distribuer les
feuilles de traçabilité, collecter et alimenter des postes par les cups ou les crochets,
vérifier les nécessités des postes.
- Scrap ou nettoyage : Collecter le scrap et remplir le rapport, attendre la validation
de quantité à la zone de scrap, nettoyer et organiser l'espace de travail (Jeter boîtes
vides, etc)

b) Alimentation : alimenter les pagodes ou les postes par les fils
c) Collection : Collecter les fils fabriqués par les postes ou accrochés sur pagodes
d) Arrêt : une interruption du travail en dehors du temps de pause
e) Déplacements inutiles : déplacements qui ne sont suivis d'aucune opération
f) Les anomalies : Des actions perturbant le déroulement normal du travail.
g) Pause : un temps libre pour l’opérateur qui ne doit pas dépasser 30 minutes
consécutives.
Nous représentons les nombres des heures de travail répartis selon ces catégories pour chaque
distributeur suivi dans le graphe suivant :
Répartition des heures de travail

9
8
0,583 0,609 0,576 0,562 0,437 0,582 0,500
0,767 0,860
0,309
0,238 0,495 0,557 0,600
7 0,177 0,780
0,828 1,210 0,500 1,282 1,145
0,479 0,759
6 0,397 1,571
0,856 0,978 0,541
0,774 1,596 1,429
3,336 0,765 1,957
5 1,087
1,398 1,057
1,239
4 1,392 0,841
2,015 1,586
3 1,806 2,097
4,416
2
3,482 3,552 3,253 3,422
2,188 2,780
1 2,252 2,020
0,620 0,332
0
K0 P1 Coupe K0 P2 Joint K0 P3 PPL1 K0 P3 HAB1 K0 P2 K0 P2 twist XJX P2 XJX P2 Joint XJX P2 Twist
sertissage Sertissage
Contrôle Alimenter Collecter Arrêt Déplacement inutile Anomalie Pause
Figure 28: Répartition des heures de travail

1.2.4. Analyse des résultats :
En vue d’aboutir à une performance en termes de productivité, nous réalisons une analyse pour
supprimer les gaspillages, c'est-à-dire les opérations à sans valeur ajoutée et consommatrices
en temps.
Cela consiste à repartitionner le travail en actions à valeur ajoutée VA (Contrôle, alimentation,

collecte) et en actions à non-valeur ajoutée NVA par rapport aux taches décrites dans le mode
opératoire des distributeurs :
Rapport VA/ NVA

9
1,182
7 2,190 1,926 1,926
2,545 2,548 2,445 2,681
3,465
6
6,818
3 5,810 6,074 6,074
5,455 5,452 5,555 5,319
4,535
2
0
K0 P1 Coupe K0 P2 Joint K0 P3 PPL1 K0 P3 HAB1 K0 P2 K0 P2 twist XJX P2 XJX P2 Joint XJX P2 Twist
sertissage Sertissage
VA NVA
Figure 29: Rapport VA/ NVA Pour chaque poste suivi

2. Phase 3 : Analyser
Cette troisième phase de DMAIC est fondamentalement reliée à la précédente car elle consiste
à analyser les données qui ont été recueillies au cours de l’étape de « mesure ». Grâce à ces
données, il est plus facile de repérer-la où les sources du problème et de mieux comprendre ses
causes racines.
Nous constatons, à l’aide de bâtonnage VA/NVA, qu’il existe plusieurs sources de gaspillages.
Nous illustrons sur le graphique en secteur suivant, le pourcentage des taches à valeur ajouté et
celles à non-valeur ajouté dans le total des postes suivis :
29%
VA
NVA
71%
Figure 30: Pourcentage totale des VA/ NVA des postes suivis
Dans cette étape nous divisons l’analyse en deux. En premier lieu nous focalisons sur les
opérations à NVA, chercher leurs causes et analyser les types des gaspillages. Et en deuxième
lieu, nous ciblons les opérations à VA, en listant les mudas liés à ces dernières à la base des
observations faites sur terrain.
2.1. Analyse des NVA
Les NVA dans le processus de distribution des fils représentent 28% dans l’ensemble des
opérations réalisées. Sur le graphe suivant, nous avons représenté la répartition des 28% entre
les quatre types de gaspillages qui la constituent :

8%
2% 8%
VA
Arrêt
11% Déplacement inutile
Anomalie
71% Pause
Figure 31: La répartition des opérations à NVA
Nous constatons que les arrêts occupent la grande partie des gaspillages ensuite les anomalies
et les pause et en dernier lieu les déplacements inutiles.
Nous utilisons le diagramme de Pareto pour déterminer les opérations à non-valeur ajoutée qui
représentent la durée la plus importante dans l’ensemble de cette catégorie.
Pareto des opérations à NVA

9,0 120%
pourcentage cummulé
8,0
100%
7,0
Temps (heure)
6,0 80%
5,0
60%
4,0
3,0 40%
2,0
20%
1,0
0,0 0%
Arrêt Anomalie Pause Déplacement
inutile
les opérations à non-valeur ajouté
Temps %cummulé la loi 20/80
Figure 32: Analyse Pareto des opérations NVA
En fonction des résultats de ce diagramme, notre étude se limitera à l'analyse des causes des
arrêts et des anomalies, les sources de 80% des gaspillages.
Nous procédons d’abord, dans cette partie d’analyse des NVA, par l’identification des postes à
analyser à l’aide du diagramme de PARETO où on visualise les 20% des postes qui sont à

l’origine des 80% des causes. Puis, nous réalisons pour chaque type des opérations à NVA un
arbre de causes en se basant sur la méthode des 5 Pourquoi.
2.1.1. Analyse des arrêts :
a) Identification des postes à analyser :

Afin d’identifier les postes à analyser, nous élaborons un diagramme Pareto représentant les
arrêts par poste grâce aux données prise auparavant :
Les arrêts par poste

1,8 120%
1,6
100%
1,4
1,2 80%
1,0
60%
0,8
0,6 40%
0,4
20%
0,2
0,0 0%
XJX P2 XJX P2 K0 P2 K0 P2 Joint XJX P2 K0 P2 K0 P3 PPL1 K0 P1
Twist Sertissage sertissage Joint twist Coupe
Arrêt % Cummulé La loi 20/80
Figure 33: Analyse Pareto des arrêts par poste
A partir du diagramme, nous constatons que les postes de la zone P2 sont les plus touchés par
ce problème. Autrement dit, ils représentent 20% des postes source de 80% des arrêts. Ces
postes nécessitent d’être analysés pour pouvoir réduire ce temps perdu.
b) Arbre des causes des arrêts

Arrêts
Le besoin des
Quitter son Pas de fils à
postes à alimenter
poste distribué
est satisfait
Le SAP n'a pas Charge de travail

Nécessité/ Prendre une
Distributeur encore lancé l'ordre moins que la
besoin pause autre que
P1 en retard de coupe des fils en capacité du
naturel celle programmée
besoin distributeur
le travail de longue La répartition

Charge de
Faire la Aller au Prendre un distributeur période de des taches
Fumer travail
prière vestiaire café P1 n'est pas lancement n’est pas
importante
adapté aux des ordres pertinente
besoin
Figure 34: Analyse des causes racines des arrêts

Commentaire :
En remontant aux causes racines grâce à la méthode des 5P et d’après les inspections sur terrain,
nous pouvons conclure que les arrêts surviennent soit à cause du distributeur qui ne respecte
pas les périodes de pause programmées par l’entreprise, en effet il arrête son travail
aléatoirement, soit à cause de process en amont qui fait des retards, ou bien à cause du temps
libre si dans certains cas la charge de travail est beaucoup plus inférieure à la capacité du
distributeur.
c) Analyse des postes de distribution P2 :

Le tableau suivant présente un aperçu sur le temps passé dans chacune des taches principales
du distributeurs P2 :
P2-PSA
Total(heure)
Opération Twist Sertissage Joint
Collecte/ 2,0 2,7 3,2 7,9
alimentation
Control 3,6 2,8 2,3 8,7
Tableau 10: Temps des opérations principale de distributeur P2-PSA
P2-Renault
Total(heure)
Opération Twist Sertissage Joint
Collecte/ 1,9 4,1 2,8 8,8
alimentation
Control 3,4 2,0 3,3 8,7
Tableau 11: Temps des opérations principale de distributeur P2-Renault
Comme le montrent les résultats, les opérations de control dans les postes de distribution P2
nécessitent plus de temps par rapport aux opérations de collecte et d’alimentation.
Le total des heures des trois postes fait pour les opérations de control presque un shift de travail
d’un seul distributeur, et de même pour le total des opérations de collecte et d’alimentation.

2.1.2. Analyse des anomalies :
a) Identification des postes à analyser :
Les anomalies par poste

1,4 120%
1,2 100%
1,0 80%
0,8
60%
0,6
0,4 40%
0,2 20%
0,0 0%
Anomalie % Cummulé La loi 20/80
Figure 35: Analyse Pareto des anomalies par poste
Comme le diagramme le montre, les distributeurs P2-Twist, P3-PPL1 et P2-Joint du projet K0

représentent les postes qui perdent un temps très important dans les anomalies, d’où la nécessité
de revoir le travail dans ces postes et de chercher les causes pour pouvoir proposer des
améliorations.
b) Arbre des causes :

Anomalies
Déplacement l'impression des

Faire les tâches
des distributeurs ordres de
des autres
P2 et P3 à la fabrication n'est
opérateurs
zone de coupe pas possible
Manque des S- Le distributeur

L'opérateur de La connexion au
number en n'a pas des
poste n'est pas serveur SAP
besoin dans les tâches à faire
disponible n'est pas établie
pagodes pour le moment
le distibuteurs Le besoin des

les fils ne sont
P1 n'a pas Opérateur en déplacement au postes client de
pas encore
alimenter les pause vestiaire distributeur sont
coupés
pagodes satisfaits
la cadence de Passage d'une

Le travail de
travail à la zone longue période
distributeur P1
de coupe n'est avant de lancer
n’est pas adapté
pas adaptée aux les ordres de
aux besoins des
besoins des production de la
postes
postes coupe sur SAP
Figure 36: Analyse des causes racines des anomalies

Commentaire :
En vérifiant les hypothèses lister dans l’arbres des causes nous avons trouvé que l’anomalie la
plus fréquente est celle où les distributeurs P2 et P3 doivent se déplacer vers la coupe, en
retardant leurs tâches de base, pour collecter les fils en besoin qui ne sont pas encore distribués
par le distributeur P1. Ils doivent d’abord consulter le responsable SAP pour se renseigner de
la machine de coupe du fils cherché et puis le récupérer et en alimenter les postes. Nous
constatons donc que la cause racines de ce problème est liés au travail du distributeur P1 qui ne
s’aligne pas au besoin de ses postes clients.
D’autres cas d’anomalies surviennent mais peu fréquemment :

- En cas de l’indisponibilité des opérateurs directes d’un poste, le distributeur de ce poste
doivent les remplacent pour éviter l’arrêt de production.
- Au cas où la connexion au serveur SAP n’est pas établie les ordres de fabrication ne
pourront pas être imprimés ce qui retardera la production.
c) Analyse du poste de distributeur P1 :

Le distributeur P1 est considéré comme fournisseur de tout autre distributeur qui tombe en
anomalie ou en arrêt de travail à chaque fois les pagodes ne sont pas alimentées. Nous réalisons
donc que le travail du distributeur P1 n’est pas adapté au besoin de ses clients.
La méthode adoptée actuellement dans le poste de distribution P1 est la suivante : Les machines
de coupes sont réparties entre les trois distributeurs P1, chacun se charge de collecter les fils
des machines qui sont sous sa responsabilité, et puis les transporter vers leurs adresses dans les
pagodes, peu importe là où elles se situent.
Nous avons élaboré une spaghetti chart afin de représenter les déplacements des distributeur
P1-PSA en adoptant la répartition de travail actuelle.

Figure 37: Diagramme Spaghetti des déplacements actuels des distributeurs P1-PSA
Cette répartition amène à ce que le distributeur fait le tour de toutes l’usine et les fils collecter
arrivent en retard à leur destination.
La figure suivante représente l’indicateur de fréquence de travail pour le distributeur de P1.

Nous avons mesuré lors du suivi le nombre des tournées effectuées pendant un shift de travail.
Une tournée comporte le temps de collecte et l’alimentation par ce qui a était collecté :
11 tournées/dist
Figure 38: Indicateur de fréquence de travail du distributeur P1

2.2. Analyse des VA
Les opérations à valeur ajouté dans le processus de distribution des fils occupent 72% de
l’ensemble des opérations réalisées. Et comme nous avons vu dans la phase mesurer de
DMAIC, ces opérations comportent plusieurs taches à savoir : l’alimentation, la collecte et le
contrôle.
Nous visualisons sur le graphe suivant comment est réparti ce pourcentage entre les différentes
taches :
Chart Title
19% NVA
29%
Contrôle
Alimenter
26% Collecter
25%
Figure 39: la répartition des opérations à VA
Le but de cette partie d’analyse est de chercher les gaspillages ainsi que les problèmes
rencontrés lors de la réalisation des trois taches principales du distributeur de fils, en se basant
sur les observations faites lors de suivi sur terrain des différentes postes.
2.2.1. Diagnostic des problèmes liés aux tâches de collecte et alimentation :
Les taches de la collecte et de l’alimentation sont le travail pour lequel le poste de distributeur
existe, et qui occupe la grande part de son temps de travail. Optimiser ces taches principales
revient à rendre le processus de distribution des fils plus efficace, plus organisé et fluide.
D’après les discussions avec les distributeurs sur les difficultés rencontrées lors de travail et
les observations lors du suivi, nous constatons différents problèmes dans le processus de
distribution des fils :

a) Déplacement :
Les clients du distributeur de fils peuvent être loin les uns des autres à cause de la disposition
des zones dans le lay-out, autrement dit la proximité entre les zones dont il est sensé travailler
n’est pas prise en comptes ce qui implique plus de déplacement.
b) Surstockage :
Ce problème survient souvent pour les fils à grande section ou à grande longueur. L’espace
dans les pagodes devient insuffisant, et par conséquent les actes suivants se produisent :
• Déposer les fils dans une autre adresse, ce qui va créer un problème pour un autre
distributeur s’il cherche de les collecter.
• Les fils peuvent tomber de la pagode ce qui constituent un risque de travail.
• Le distributeur garde les fils dans son chariot ou il les remettre où ils étaient.
Figure 40: Problème de surstockage des pagodes
c) Matériel :
Durant le processus de production, des échantillons de bundles sont sensé passer le test de
qualité dans les postes de marquages. Le marquage consiste à vérifier le bundle et ses
composants et enfin le marqué par un scotche s’il est conforme.

Lors de l’alimentation des chaines de montage, les distributeurs sont sensé enlevé les étiquettes
de production, les élastiques utilisées pour le rattachement des fils et le scotche de marquage,
ce qui alourdisse leur travail.
Figure 41: le scotche de marquage des câbles

Chapitre 4 : Plan d’actions et perspectives
L’objectif de ce dernier chapitre est la mise en place des

plans d’actions proposés dans la phase Innover/améliorer.
Une estimation des gains des solutions à mettre en œuvre

est proposée à la fin dans la phase contrôler, Ainsi que des
perspectives à long termes sont présentées pour améliorer
le processus de distribution des fils au sein du plant.

1. Phase 4 : Innover/améliorer
L’analyse des opérations de la distribution des fils a relevé les différents problèmes et
gaspillages existants ainsi que leurs causes. Il s’en suit bien entendu, la construction du plan
d’action qui permettra de les éliminer et d’optimiser ce processus indirect.
1.1. Actions pour résoudre le problème des arrêts

1.1.1. Réorganisation de la distribution des fils dans la zone de pré-assemblage
Comme solution aux arrêts, nous proposons de faire une nouvelle répartition des taches des
distributeurs de la zone P2. L’idée vient du fait que le temps des opérations de control des trois
postes de distribution vaut presque 8h comme pour les opérations de collecte et d’alimentation
(voir Tableau 10). Du coup nous avons pensé à affecter seulement deux distributeurs à toutes la
zones P2, de telle sorte que l’un se charge que des opérations de control et l’autre se charge des
opérations de collecte et d’alimentation.
1.1.2. Contrainte
L’application de cette solution sera indispensable de la proximité des trois processus de pré
assemblage.
Nous présentons dans ce sui qui suit le cas de la zone P2-Renault. Les zones de pré assemblage
sont dispersées partout dans l’usine :
Sertissage Twist Joint
Figure 42: l’emplacement des zones de pré assemblage dans l’usine

Le tableau suivant présente le temps perdu dans les déplacements entre ces trois secteurs. Les
données sont relevées de le chrono-analyse réalisé auparavant :
Poste Temps de déplacement(heure)

Distributeur Twist 1,4
Distributeur sertissage 2,1
Distributeur joint 2,2
Total 5,7
Tableau 12: Temps perdu au déplacement pour les distributeurs P2
En effet, il sera obligé de mettre les 3 process à proximité les uns des autres, c’est une contrainte
à considérer lors de chaque changement souhaitable dans le lay-out. Comme ça nous réalisons
un gain en temps de travail pour les trois postes, ainsi qu’un gain en personnel comme il n’y
aura que deux distributeurs au lieu de trois.
Sertissage
Twist
Joint
Figure 43: Approchement des zones de pré assemblage

Après avoir mettre les process P2 à proximité, les déplacements entre ces derniers sont éliminés.
Nous récupérons ainsi jusqu’à 2h et 1,5h de déplacement respectivement pour la
collecte/’alimentation et le control.
Le temps total des opérations des distributeurs de P2 devient comme indiqué dans le graphe
suivant :
les temps des opéra ons avant et apr s l approc ement

des postes
Col l ecte a l i menta on Control
va nt pr s
Figure 44: Temps des opérations avant et après l’approchement des postes
Nous avant établi le nouveau mode opératoire des deux postes de distribution de fils dans la
zone de pré-assemblage :
Poste de distribution P2 Tâches
- Lancement de l’impression des ordres de fabrication.
-Scanner les bundles collectés par le distributeur- Collecte
Distributeur-Contrôle & Alimentation.
-Distribuer les feuilles de traçabilité.
-Remplir les rapports de suivi des postes P2.
Collecter les fils et alimenter les postes de :
Distributeur- Collecte & -Sertissage
Alimentation - Joint
- Twist
Tableau 13: Nouveau mode opératoire des distributeurs P2

1.1.3. Mise en place des imprimantes des ordres pour chaque machine en P2
Parmi les opérations de control réalisées par le distributeur P2, l’impression des ordres de
fabrication et les distribuer sur les postes, cela veut dire plus de déplacement.
Nous proposons de mettre un dispositif d’impression des ordres dans chaque poste de travail,
comme ça le distributeur n’a que lancer l’impression des ordres à partir de son poste et
l’opérateur va recevoir l’ordre immédiatement, sans avoir besoin de se déplacer.
Figure 45: Imprimantes des ordres pour les machines en P2
1.2. Actions pour résoudre le problème des anomalies
L’établissement des arbres des causes dans la partie d’analyse nous a conduit à plusieurs
reprises à une cause racine qui est le travail du distributeur P1 étant pas adapté au besoin de ces
process clients.
Pour éradiquer ce problème, nous proposons une réorganisation de travail dans la distribution
de fils P1. Au lieu de travailler avec une répartition par machines, on propose de s’arranger par
process client. Autrement dit, le distributeur va être responsable d’alimenter quelque partie de
l’usine plutôt que d’en faire le tour. Ainsi il collectera les fils destinés à ces propres clients à
partir de toutes les machines de coupe.
Le diagramme spaghetti suivant montre le flux de distribution P1 avec cette nouvelle répartition
de travail :

Figure 46: Diagramme spaghetti réorganisé des déplacements des distributeurs P1-PSA
Dans cette solution, nous prenons en compte la proximité entre les process client à affecter au
distributeur. Ainsi le trajet parcouru par chaque distributeur fera la moitié du trajet précédent.
Ce qui remontera au double l’indicateur de fréquence de travail :
22 tournées/dist
Cette nouvelle réorganisation de travail permet de :
- Améliorer la productivité des distributeurs.

- Optimiser les couts : deux distributeurs au lieu de trois.
- Minimiser les déplacements liés aux opérations de la collecte et l’alimentation.
- Éliminer les retards et par là remédier à certaines causes des anomalies et des arrêts.
- Réduire les chevauchements par la séparation des trajets des distributeurs.

1.3. Actions pour résoudre le problème de surstockage dans les
pagodes
À chaque chaine de montage et à chaque processus de pré assemblage sera attachée une pagode
qui contiendra les fils utilisés dans ce processus et qui sera le client direct du distributeur P1.
Étudiant le cas des chaines d’assemblage du projet K0 famille PPL :
Pagode PPL02 Pagode PPL03

Pagode dédié aux Pagode PPL01
trois chaines
Chaine PPL01
Chaine PPL01
Chaine PPL02
Chaine PPL03
Chaine PPL02
Chaine PPL03
Figure 47 : Organisation actuelle des pagodes Figure 48 : Organisation future des pagodes
Le bundle est affecté à une adresse unique Les code des bundles vont contenir une
dans tous les pagodes des chaines de la même information de plus indiquant sa destination
famille (PPL, HAB…). (quelle chaine de montage, quelle opération
de pré assemblage…).

- L’adressage actuel des pagodes :
Figure 49: Adressage actuel des pagodes
Projet Famille Pagode Niveau Colone
K0 PL P19 A 03
Tableau 14: Composition d'adressage actuel
- Futur adressage des pagodes :
K0PL01P19A03
Figure 50: Adressage futur des pagodes
Projet Famille Chaine Pagode Niveau Colone
K0 PL 01 P19 A 03
Tableau 15: Composition d'adressage futur
Par l’application de cette solution le bundle possèdera plusieurs emplacements selon sa

destination finale et du coup pas de surstockage dans les pagodes.
Cette réorganisation permet aussi d’optimiser le travail des distributeurs P3 en diminuant leurs
déplacements entre les pagodes.

1.4. Remplacement du scotche de marquage par des élastiques
Afin de faciliter la tâche des distributeurs, nous suggérons un changement concernant le scotche
utilisé pour marquer les échantillons des bundles passé par le test qualité.
L’idée est de remplacer tous les élastiques de rattachement par d’autre de couleur différente
(vert par exemple) après avoir vérifié le bundle en qualité. Comme ça on n’aura plus besoin de
scotche et le distributeur P3 n’a qu’à enlever les élastiques avant d’alimenter les postes.
Figure 52: élastique verte de marquage

Figure 51 élastique actuelle

2. Phase 5 : Contrôler
1.5. Estimation des gains
1.5.1. Gain en terme de coût
État actuelle État futur
P1 3 distributeurs * 3 shifts =9 distributeurs 2 distributeurs * 3 shifts = 6 distributeurs
PSA P2 3 distributeurs * 3 shifts =9 distributeurs 2 distributeurs * 3 shifts = 6 distributeurs
P3 20 distributeurs* 2 shifts= 40 distributeurs 20 distributeurs* 2 shifts= 40 distributeurs
P1 2 distributeurs * 3 shifts = 6 distributeurs 2 distributeurs * 3 shifts = 6 distributeurs

XJX P2 3 distributeurs * 3 shifts = 9 distributeurs 2 distributeurs * 3 shifts = 6 distributeurs
P3 10 distributeurs * 2 shifts= 20 distributeurs 10 distributeurs * 2 shifts= 20 distributeurs
Effectif 93 distributeurs 84 distributeurs
Coûts 5 542 056 DH/an 5 005 728 DH/an
Tableau 16: Gain d'application des solutions
L’application de cette solution va permettre l’entreprise de réduire 9 distributeurs de l’effectifs

des postes indirects, par conséquent baisser les coûts liés à la distribution des fils d’un montant
de : 536 328 DH/an.
1.5.2. Gain en terme de temps de travail
L’implémentation des solutions permet les distributeurs de fils de gagner en terme de temps en
éliminant les anomalies, les arrêts ainsi que les déplacement. Le diagrammes ci-après représente
les nouveaux postes de distributeurs et le rapport NA/NVA des opérations réalisé :

Rapport VA/NVA par poste
9,0
8,0 0,6
1,0 1,1 0,8 1,2 0,8 1,2
7,0
Temps (heure)
6,0
5,0
4,0 7,4
7,0 6,9 7,2 6,8 7,2 6,8
3,0
2,0
1,0
0,0
les postes
VA NVA
Figure 53: Rapport VA/NVA pour les nouveaux postes de distributeurs
1.6. Perspective d’amélioration à long terme

Notre durée de stage a coïncidé avec la phase d’étude d’un autre projet concernant le processus
de distribution des fils au sein du plant. Ce projet consiste à l’implantation de l’AGV
(Automatic guided vehicle).
L’AGV ou le véhicule autoguidé est un robot qui se déplace de façon autonome sans
l’intervention humaine est qui sera attaché à un chariot de bundles à remettre dans leurs
destination.
Figure 54 : utilisation des véhicule autoguidé (AGV)

L’utilisation de ce véhicule automatique augmentera la productivité dans l’entreprise et
apportera de nombreux avantages :
- Diminuer les déplacements et les chevauchements dans les zones de production

- Réduction les couts liés à la main d’œuvre.
- Standardiser le processus de distribution en respectant un trajet et un temps de
déplacement précis.
- Fonctionnement 24h/24
- Sécurisé le travail de distribution des fils.
- Garder la bonne qualité des fils en réduisant les mauvaises manipulations.
Le plant YMO a déjà eu une experience réussie dans l’implantation des AGV dans le precessus
de distribution des composants pour les projets de PSA. C’est pour cela qu’il vise à long terme
d’automoatiser les processus indirects comme la distribution.

Conclusion et perspectives
Ce travail n’est autre que le fruit de plusieurs semaines d’observation, de recherches et analyses
dans une équipe de travail organisé, il était une opportunité de mise en œuvre de nos
connaissances théoriques ainsi qu’une expérience gagnée dans le chemin professionnel.
Notre projet de fin d’études consistait à l’optimisation des opérateurs indirects dans les
différentes zones de YMO. Nous avons établi une analyse profonde de la situation actuelle de
la distribution des fils pour les projets de PSA et Renault, en déterminant les problèmes existants
et en étudiant leurs causes racines en suivant la démarce DAMIC.
La phase « définir » nous a permis de comprendre la problématique, les objectifs et les

processus impliqués dans le projet. Elle a également permis d'étudier le flux en élaborant une
cartographie des processus, de déterminer les différents risques possibles du projet et de
planifier les étapes de la démarche choisie.
Dans la phase « mesurer », nous avons quantifié la situation actuelle en termes de coût, et nous
avons réalisé une chrono-analyse pour déterminer le temps nécessaire à la réalisation des
différentes opérations du processus de distribution, en distinguant entre les opérations à VA et
celles à NVA.
La phase « analyser » nous a permis d’interpréter les résultats obtenus dans la phase précédant,
nous avons commencé par déterminer les opérations à NVA critiques en terme de temps, et
ensuite chercher leurs causes racines, nous avons ensuite étudier la répartition des tâches entre
les distributeurs et leur flux de déplacement en élaborant un diagramme Spaghetti. Pour les
opérations à VA nous avons procédé par un diagnostic des problèmes afin de détecter les
gaspillages.
Dans la phase « innover/améliorer », nous avons proposé une nouvelle répartition des tâches
entre les distributeurs P2 en tenant compte des contraintes posées, nous avons même pensé à
éliminer le temps passé à la distribution des ordres de fabrication en intégrant un dispositif
d’impression dans chaque machine de pré assemblage. Nous avons aussi travailler sur
l’optimisation du flux de déplacement des distributeurs P1, en outre nous avons résolu le
problème de surstockage dans les pagodes en effectuant un petit changement dans les adressage
des fils. Enfin, nous avons proposé une amélioration du matériel utilisé dans le marquage des
fils.

La dernière étape de la démarche DMAIC a pour but de contrôler l’efficacité des actions mises
en place. Nous avons chiffré en détails les gains des solutions à mettre en place en termes de
cout et en termes de temps. Nous avons également cité à la fin de cette partie les perspectives
d’amélioration du processus de distribution des fils à long terme.
Grace à ce projet, nous avons eu l’opportunité de découvrir le monde de l’industrie automobile.

Nous avons aussi pu raffiner nos capacités en gestion industrielle et en résolution des
problèmes, et développer le sens de recherche et d’analyse critique.
Durant notre période de stage au sein de YAZAKI, nous étions confrontées à des obstacles que
nous avons réussi à dépasser en s’appuyant sur des informations techniques et managerielles
précieuses acquises durant le cursus à notre école. Cette expérience était aussi l’occasion pour
nous d’améliorer notre méthodologie de travail et de développer notre esprit d’équipe.

Webographie
1) https://www.yazaki-group.com/global/
2) «Wikilean,» [En ligne]. Available: http://www.wikilean.com/Articles/Standardisation/3-
La-mesure-du-temps-de-travail-13-articles/2-La-chrono-analyse.
3) APW Formation KAIZEN, Technique du bâtonnage VA/NVA.
4) http://pf-mh.uvt.rnu.tn/1085/1/Lean-Six-Sigma.pdf

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ENSA5/G.

Rapport du Projet de Fin d’Etudes

En vue de l’obtention d'un Diplôme d’Ingénieur d’Etat

Spécialité : Génie Industriel

Encadré par : Entreprise :

Soutenu le : 07 / 07 / 2021, devant la commission du jury : Mme. M. ELKYAL

l’aide ou être orienté et c’est pour cela que je dédie ce travail :

soutien et leurs prières pour moi.

A mes chères sœurs et frères, pour leur appui, leurs encouragements

permanents et leur soutien moral.

A ma famille, pour tout type de soutien qui contribuera à ma réussite.

encouragements et leur soutien pour me permettre de mener à bien ce projet.

son soutien, sa disponibilité et ses précieux conseils durant la période de ce stage.

disponibilité à nous fournir leur assistance et leur confiance la plus attentionnée.

Liste des figures ....................................................................................................................................................... 7

Liste des tableaux .................................................................................................................................................... 9

Chapitre 1 : Présentation de l’organisme d’accueil ......................................................................................... 13

Chapitre 2 : Cadre général du projet et définition de la problématique ........................................................ 23

Chapitre 3 : Analyse de l’existant ...................................................................................................................... 42

Chapitre 4 : Plan d’actions et perspectives ....................................................................................................... 61

Conclusion et perspectives ................................................................................................................................... 73

Projet de fin d’étude 12

L’objectif de ce premier chapitre est de présenter

Projet de fin d’étude 13

Ses autres activités sont :

- La fabrication de fils et câbles électriques ;

Figure 1 : Présence mondiale de YAZAKI Corporation

- Être en harmonie avec le monde et accompagner le changement

Projet de fin d’étude 14

- Satisfaire ses clients et ses employés.

1.2. YAZAKI Maroc

Figure 2: Sites de YAZAKI au Maroc

1.1.1. Organigramme de YMO Tanger

Cutting Segment industrial quality Process and

Figure 3: Organigramme de YAZAKI Tanger

Projet de fin d’étude 15

Figure 4: La maison de concept NYS

1.3. Processus de fabrication

1.1.3. Définition du câblage

Le but de diffuser de l'information et de la puissance électrique aux parties fonctionnelles de

1.1.4. Composants du câble

Un câble est constitué des composants suivants :

Projet de fin d’étude 16

Figure 5: Fil électrique

d) Manchon jonction étanche (MJE) :

Figure 8: Manchon jonction étanche (MJE)

Figure 9: Douille (bouchon)

Projet de fin d’étude 17

Figure 10: PVC et les tubes

1.1.5. Zones de production

Le processus de fabrication du faisceau de câbles en sein de YAZAKI se compose de trois

Figure 11: Machine KOMAX

Projet de fin d’étude 18

Figure 12: Etat de stockage des bundles

- Le twist : Cette opération permet de créer un assemblage en tournant plusieurs éléments

Figure 13: Machine de twist

- Sertissage manuel : Il assure le raccordement entre le terminal et l’extrémité du fils

Projet de fin d’étude 19

Figure 15: Machine de soudage ultrason (SCHUNK)