Les Méthodes de Gestion de Projets

Chapitre 4
Les méthodes
de gestion de projets
1. Introduction
Gérer un projet, cela signifie traditionnellement ordonner, ordonnancer
les différentes tâches qui vont permettre de mener à bien le projet.
Cette idée fait habituellement référence à des projets unitaires à lance-
ment répétitif ou non, comme la conception-fabrication d’un supertan-
ker, d’une université ou encore d’un chantier de travaux publics.
Mais, depuis quelque temps, avec l’apparition de l’ingénierie simulta-
née (simultaneous engineering ou concurrent engineering), les idées
évoluent. On gère aujourd’hui la conception-fabrication d’une automo-
bile ou d’une gamme de caméscopes comme un projet. Une équipe-
projet, comprenant des hommes du commercial, du bureau d’études,
des méthodes, de la fabrication, de la gestion de production et de la
qualité, est constituée dès le départ du projet et va suivre celui-ci
jusqu’à son aboutissement.
91
Gestion de production
Pour organiser et gérer les différentes phases d’un projet traditionnel

ou non, il est nécessaire d’utiliser des méthodes, et les méthodes Gantt
et PERT, que nous allons développer dans ce chapitre, reviennent au
goût du jour !
1.1 Fonctions de la gestion de projet

Dans la gestion de projet, on peut distinguer trois fonctions
principales :
• Planification des différentes opérations à réaliser sur la période
déterminée ; des moyens matériels et humains à mettre en
œuvre pour réaliser le projet…
• Exécution, c’est-à-dire mise en œuvre des différentes opérations
prédéfinies et suivi de celles-ci.
• Contrôle par comparaison de la planification et de la réalisation ;
calcul d’écarts et analyse de ceux-ci, ce qui peut entraîner certai-
nes modifications dans la réalisation du projet.
Pour assurer correctement la réalisation de ces fonctions, il est néces-

saire de :
1. définir de manière très précise le projet ;
2. définir ensuite un responsable du projet auquel on rendra
compte de l’avancement du projet et qui prendra les décisions
importantes ;
3. analyser le projet par grands groupes d’opérations à réaliser pour
avoir une idée relativement précise de son étendue et de toutes
ses ramifications ;
4. détailler les différents groupes d’opérations et préciser leur
enchaînement et leur durée ;
5. rechercher les coûts correspondants, ce qui peut remettre en
cause certains éléments du projet qu’on va être amené à
modifier ;
6. effectuer des contrôles périodiques pour vérifier que le système
ne dérive pas et prendre les mesures qui s’imposent.
92 © Éditions d’Organisation
Les méthodes de gestion de projets
1.2 But de la gestion de projet

Pour chaque projet, il va s’agir de déterminer le programme optimal
d’utilisation des moyens de conception-fabrication permettant de satis-
faire au mieux les besoins des clients.
On va donc essayer de faire en sorte que les moyens humains et maté-
riels soient utilisés de la meilleure façon possible tout en essayant de
respecter autant que faire se peut les délais.
Pour établir ce programme, il faudra par ailleurs tenir compte d’un cer-
tain nombre d’éléments auxquels l’entreprise est soumise dans le
cadre de sa politique en matière de production comme :
• la minimisation de tous les types de stocks ;
• la minimisation des coûts ;
• la diminution des délais de fabrication ;
• la qualité des produits ;
• le plein emploi des ressources…
Certains éléments sont contradictoires ; il faudra savoir arbitrer et
prendre les bonnes décisions.
2. La méthode Gantt
C’est une méthode fort ancienne puisqu’elle date de 1918 et pourtant
encore très répandue mais sous des formes et sur des applications
résolument modernes.
Elle consiste à déterminer la meilleure manière de positionner les diffé-
rentes tâches d’un projet à exécuter, sur une période déterminée, en
fonction :
• des durées de chacune des tâches ;
• des contraintes d’antériorité existant entre les différentes tâches ;
• des délais à respecter ;
• des capacités de traitement.
© Éditions d’Organisation 93
2.1 Présentation de la technique Gantt

Comme nous l’avons détaillé précédemment, il faut commencer par :
• se fixer le projet à réaliser ;
• définir les différentes opérations à réaliser ;
• définir les durées de chacune des opérations ;
• définir les liens entre ces opérations.
Nous avons choisi un exemple excessivement simple pour expliquer la
manière dont un Gantt se construit. Supposons qu’on cherche à ordon-
nancer la réalisation des 5 tâches d’un projet ayant les caractéristiques
décrites ci-après.
Tâches à réaliser
Tâche A : durée 3 jours
Tâche B : durée 6 jours
Tâche C : durée 4 jours
Tâche D : durée 7 jours
Tâche E : durée 5 jours
Liens entre les opérations

Pour respecter la suite logique des opérations, il est nécessaire de
réaliser :
• B et D après A ;
• C après B ;
• E après D.
Le diagramme de GANTT se présente sous la forme d’un tableau qua-
drillé où chaque colonne correspond à une unité de temps et chaque
ligne à une opération à réaliser.
On définit une barre horizontale pour chaque tâche, la longueur de
celle-ci correspondant à la durée de la tâche. La situation de la barre
sur le graphique est fonction des liens entre les différentes tâches.
La figure 4.1 illustre le diagramme de Gantt correspondant à l’exemple

précédent.
Figure 4.1 – Présentation du Gantt sur un exemple
Temps
Tâches 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15
Représentation des tâches Flottement
2.1.1 Critère de représentation classique du Gantt
On commence le plus tôt possible les tâches qui ne sont précédées

d’aucune autre.
On représente ensuite les tâches ayant pour antérieures les tâches déjà
représentées, et ainsi de suite...
On parle alors de jalonnement au plus tôt. Cette situation conduit à

créer des stocks et ne correspond donc pas à un système juste-à-temps.
Nous reviendrons au paragraphe 2.1.3 sur ce point.
2.1.2 Modes de gestion des priorités dans un Gantt
Pour définir les liens existant entre les différentes tâches d’un projet,
on dispose de plusieurs possibilités :
• Priorité à la fabrication du produit ayant la date de livraison la

plus rapprochée, pour respecter au mieux les délais.
• Première commande confirmée, première commande exécutée,

pour ne pas mettre en fabrication des produits qui ne seront
jamais vendus. Mais cette solution a un inconvénient majeur :
elle conduit à créer des stocks et à ne pas répondre à la demande
en fonction du délai.
• Priorité à l’opération dont la durée est la plus courte. Cette pro-
position peut sembler un peu surprenante. Elle est utilisée quand
l’entreprise a de nombreuses urgences à gérer et à faire passer
avant certaines opérations programmées. Le fait de faire passer
en premier les opérations de plus courte durée lui permet d’inter-
caler entre celles-ci des opérations urgentes sans couper la der-
nière opération réalisée et ainsi d’économiser des changements
de série.
• Priorité à la tâche ayant la plus petite marge.
Marge = temps restant jusqu’à la livraison – temps total
d’achèvement du projet.
Cette situation permet de tenir compte à la fois du délai de livrai-
son et du temps de fabrication.
• Priorité à la tâche ayant le ratio critique le plus faible.
Ratio critique = temps restant jusqu’à la livraison/somme
des temps des opérations restant à effectuer.
Cette situation prend elle aussi en compte à la fois le délai de
livraison et le temps de fabrication.
2.1.3 Flottement, jalonnement et chevauchement
Le diagramme de Gantt permet de visualiser l’évolution d’un projet, et

de déterminer la durée globale de sa réalisation.
On peut mettre en évidence les flottements existant sur certaines

tâches. Un flottement correspond au temps de retard qu’on peut pren-
dre sur une tâche particulière sans pour autant augmenter la durée glo-
bale de réalisation du projet. Ce sont des éléments de flexibilité qui
permettent à l’entreprise de perdre un peu de temps sans que cela ne
prête à conséquence (figure 4.1).
Comme nous l’avons vu précédemment, le diagramme de Gantt classi-

que consiste à représenter les opérations en les faisant démarrer le plus
tôt possible, ce qu’on appelle un jalonnement au plus tôt.
Avec les préoccupations juste-à-temps, on a aujourd’hui plutôt ten-
dance à faire commencer les opérations le plus tard possible de
manière à respecter « juste à temps » les impératifs fixés par le client,
et on procède alors à un jalonnement au plus tard.
On peut également, pour raccourcir les délais, utiliser la technique du
chevauchement qui consiste à faire démarrer une opération alors que
la précédente n’est pas terminée, ou à effectuer des opérations en
parallèle, pour diminuer le temps global de réalisation du projet.
Illustrons ces différentes techniques par un exemple.
Exemple no 1
La société G. Duval a, parmi ses différentes activités, une activité de
conception-fabrication de scooter des neiges. Pour répondre aux évolu-
tions du marché, elle vient de concevoir un nouveau modèle de scoo-
ter qu’elle compte mettre en vente au cours du prochain hiver. Avant
de lancer en fabrication le nouveau modèle, elle se propose de réaliser
un prototype. La fabrication de celui-ci nécessite les opérations men-
tionnées sur la figure 4.2.
Figure 4.2 – Les opérations nécessaires à la fabrication du scooter
Essai du scooter G
D
Pose du pare-brise,
du guidon, des manettes,
F du siège et de la courroie
Vérification Montage du châssis,

du fonctionnement du moteur et de la cabine
C
Perçage et soudage
des éléments du châssis E
B A H
Assemblage mécanique Découpage Préparation de la cabine

du moteur des éléments du châssis et des accessoires
Suite à une réflexion au sein du bureau des méthodes, on a pu définir

la durée approximative de ces différentes opérations. On a ainsi pu éta-
blir le tableau des antériorités de la figure 4.3.
Figure 4.3 – Tableau des antériorités, exemple du scooter
Description des tâches Tâches antérieures Durée

A – Découpage des éléments de châssis / 2 jours
B – Assemblage du moteur / 1 jour
C – Montage châssis, moteur, cabine E, B, H 1 jour
D– Pose pare-brise, guidon, manette... C 2 jours
E – Perçage, soudage châssis A 1 jour
F – Vérification du fonctionnement E, B, H 2 jours
G – Essai du scooter D, F 1 jour
H – Préparation cabine et accessoires / 3 jours
La fabrication du prototype ne peut commencer que le 3 octobre pour

des raisons de disponibilité des matières et des composants nécessaires
à sa réalisation.
Si on effectue un jalonnement au plus tôt, c’est-à-dire à partir du
3 octobre, pour réaliser le nouveau scooter, on obtient le Gantt de la
figure 4.4.
Figure 4.4 – Gantt de l’exemple scooter, jalonnement au plus tôt
Jours
Tâches 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13
Représentation des tâches Flottement
En fait, on voudrait surtout que la réalisation du prototype soit termi-

née le 10 octobre au soir.
On va effectuer un jalonnement au plus tard pour savoir quand il con-
vient de démarrer les différentes opérations pour que le projet se ter-
mine le 10 octobre au soir.
Pour faire un jalonnement au plus tard :
• on commence par positionner le plus tard possible la ou les
tâches qui n’ont pas de successeurs, dans notre exemple, G ;
• on positionne le plus tard possible la ou les tâches qui ont pour
successeurs celles qu’on vient de représenter, dans notre exem-
ple, D et F ;
et ainsi de suite jusqu’aux tâches qui n’ont pas d’antérieures. Dans

notre exemple, à la suite de D et F, on représentera les tâches qui les
ont pour successeurs, soit C, puis on représentera E,B et H, et enfin A.
Au niveau graphique, cela se représente comme indiqué sur la

figure 4.5.
Figure 4.5 – Gantt de l’exemple scooter, jalonnement au plus tard
Jours
Tâches 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13
Il suffit de commencer le 4 octobre au matin pour avoir terminé la

réalisation du prototype le 10 octobre au soir.
On peut remarquer qu’en jalonnant au plus tard, on a repoussé le com-

mencement des tâches le plus tard possible ; on n’a plus de flottement,
et donc plus de flexibilité, ce qui impose un système de production fia-
ble, sinon on ne pourra jamais respecter les engagements.
Exemple no 2
La société G. Duval réalise également une activité de décolletage de

pièces pour l’industrie automobile. C’est à cette activité que nous
allons nous intéresser maintenant.

L’entreprise vient de recevoir une commande de 400 pièces que nous

appellerons P001. Ces pièces doivent subir des opérations successives
sur quatre postes de production :
• le poste P1 dont la capacité est de 400 pièces à l’heure ;
• le poste P4 dont la capacité est de 200 pièces à l’heure.
L’entreprise souhaite ordonnancer sa production sous la forme d’un

Gantt et se demande combien de temps il lui faut pour traiter la com-
mande de 400 pièces P001.
Si on effectue un jalonnement au plus tôt simple, on obtient le Gantt

de la figure 4.6.
Figure 4.6 – Gantt commande pièces, jalonnement au plus tôt
Heures
Postes 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11
P1
P2
P3
P4
La production de notre lot de 400 P001 se termine au bout de 9 heures.

L’entreprise trouve que ce délai est trop long et se propose d’effectuer
un chevauchement en coupant les lots de fabrication en quatre lots
égaux. Cela va se traduire par un transfert au poste suivant toutes les
100 pièces. Au niveau du Gantt, on obtiendra le diagramme de la
figure 4.7.

Figure 4.7 – Jalonnement au plus tôt avec chevauchement
Heures
Postes 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11
1/4 h
P1
3/4 h
P2 Lot terminé
en 5 heures 15 minutes
1 h 3/4 2 h 3/4 3 h 3/4 4 h 3/4
P3
P4
2 h 1/4 3 h 1/4 4 h 1/4 5 h 1/4
Le projet se termine maintenant au bout 5 heures et quart au lieu de

9 heures ; on a gagné presque la moitié du temps. On pourrait gagner
davantage en coupant le lot de 400 pièces non pas en 4 mais en 8. On
transférerait alors des lots de 50 pièces. On peut même aller, si
l’implantation le permet, jusqu’à un transfert pièce à pièce et on
gagnerait encore beaucoup plus de temps.
Remarque
Dans la figure 4.7, on voit apparaître pour l’opération réalisée sur le

poste P4 des petits intervalles de temps d’une demi-heure non tra-
vaillés et cela toutes les demi-heures. Dans la réalité, cette situation est
invraisemblable et on poussera la réalisation de l’opération sur le poste
P4 en totalité le plus tard possible, pour qu’elle puisse se réaliser en
continu.
Pour réaliser ce type de représentation, on dispose d’une technique qui

consiste à procéder de la manière suivante :
• Quand une opération est de durée supérieure à l’opération précé-

dente, il n’y a pas de problème, car les produits transférés de
l’opération précédente vont s’accumuler au cours du temps. Il
suffit alors d’effectuer un décalage par le haut du lot de transfert
préalablement défini, et ce pour toute l’opération.

• Quand une opération est de durée inférieure à l’opération précé-

dente, il y a un problème car il y aura des intervalles de temps où
le poste aval attendra la livraison du poste amont. Pour le résou-
dre, il suffit d’effectuer un décalage par le bas du dernier lot de
transfert préalablement défini et de rattacher en amont les lots
précédents.
L’application conduit à la figure 4.8.
Figure 4.8
Jalonnement au plus tôt avec chevauchement et lots complets
Heures
Postes 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11
P1
P2 Un seul lot
sur le poste P4
P3
P4
2.2 Utilisation industrielle du Gantt

Dans les entreprises, le Gantt se traduit graphiquement :
• Soit par un planning mural sur lequel on positionne des barres
cartonnées ou plastiques de couleurs et de longueurs différentes
qui représentent les opérations à réaliser.
• Soit par un logiciel informatique qui simule un Gantt à l’écran.
Dans ce cas de figure, les concepteurs de logiciels ont intégré de
puissants algorithmes de positionnement des tâches permettant
une assistance efficace au gestionnaire de production.
Dans une situation comme dans l’autre, le Gantt n’est pas un planning
figé mais au contraire un planning dynamique qui doit faire apparaître
en temps réel les modifications d’opérations en dates et durées liées
aux impératifs de replanification et reprogrammation.

Le Gantt n’est pas utilisé seulement pour gérer des projets de type uni-
taires. On le trouve très souvent dans les entreprises, utilisé dans les
ateliers comme outil de planning d’ordonnancement-lancement de la
production quotidienne.
2.3 Conclusion
L’intérêt principal du Gantt réside dans sa simplicité de construction,
de présentation et de compréhension. C’est un outil qui met visuelle-
ment en évidence la solution simple d’un problème. Il permet de pren-
dre en considération les contraintes modernes du juste-à-temps par le
chevauchement et le jalonnement au plus tard.
Tous ces éléments expliquent l’utilisation encore très actuelle du Gantt.
Par ailleurs, on peut constater que de nombreux et récents logiciels de
type APS (Advanced Planning and Scheduling) intègrent les principes
des diagrammes Gantt. Toutefois, son utilisation devient difficile quand
le nombre de tâches ou de postes devient très important.
3. La méthode PERT
3.1 Généralités
PERT est l’acronyme de Program and Evaluation Review Technique,
« Technique d’élaboration et de contrôle des projets » pourrait-on tra-
duire en français.
La méthode PERT date de 1958 et vient des États-Unis où elle a été
développée sous l’impulsion de la marine américaine. Celle-ci a en
effet créé à cette époque-là une force de frappe nucléaire dont faisait
partie un programme de missiles à longue portée POLARIS qui
représentait :
• 250 fournisseurs ;
• 9 000 sous-traitants ;
• 7 ans de réalisation prévue.

L’utilisation du PERT a permis de ramener la durée globale de

réalisation du projet de 7 à 4 ans. Cette méthode s’est ensuite étendue
à l’industrie américaine puis à l’industrie européenne.
La méthode PERT est synonyme de gestion de projets importants et à

long terme.
3.2 Présentation de la méthode PERT

La méthode PERT s’attache surtout à mettre en évidence les liaisons
qui existent entre les différentes tâches d’un projet et à définir le che-
min dit « critique », constitué de l’ensemble des opérations critiques,
c’est-à-dire des opérations sur lesquelles on ne peut pas prendre de
retard sans modifier la durée de réalisation du projet.
Comme pour le Gantt, sa réalisation nécessite tout d’abord de définir :

• le projet à réaliser ;
• les différentes opérations et les responsables de ces opérations ;
• les durées correspondantes ;
• les liens entre ces différentes opérations.
3.2.1 La méthode de construction du PERT

Le graphe PERT est composé d’étapes et d’opérations.
• On représente les étapes par des cercles.
• On représente les opérations ou les tâches à effectuer par des flè-
ches. La longueur des flèches n’a pas de signification (il n’y a
pas de proportionnalité par rapport au temps).
Pour présenter la méthode, choisissons un exemple tout à fait élémen-

taire qui ne serait jamais traité dans la réalité par la méthode PERT.
Notre objectif est ici essentiellement pédagogique.
Supposons que nous souhaitions prendre une photographie avec un

appareil à débrayage.

Opérations à réaliser
Code Désignation Durée(s)

A sortir l’appareil de son étui 15
B viser l’objet à photographier 20
C régler la vitesse 12
D régler l’ouverture du diaphragme 7
E appuyer sur le déclencheur 1
Liens entre les opérations
Ces opérations s’enchaînent les unes à la suite des autres de A jusqu’à

E.
Le PERT correspondant est représenté sur la figure 4.9.
Figure 4.9 – PERT : prise d’une photographie
Étape ou sommet Opération ou tâche
A B C D E
15 20 12 7 1
Durée
3.2.2 Précisions concernant la représentation graphique
• Un PERT possède un seul sommet de début, un seul sommet de

fin.
• On ne peut représenter une opération que par une seule flèche.
• Deux tâches A et B qui se succèdent immédiatement se représen-

tent par des flèches qui se suivent (figure 4.10).

Figure 4.10 – Tâches successives
A B
• Deux tâches simultanées (c’est-à-dire qui commencent en même

temps) sont représentées comme indiqué sur la figure 4.11.
Figure 4.11 – Tâches simultanées
• Deux tâches A et B convergentes (c’est-à-dire qui précèdent une

même étape C) sont représentées comme indiqué sur la
figure 4.12.
Figure 4.12 – Tâches convergentes
A
C
Pour les besoins de la représentation, on est parfois obligé de créer des

tâches fictives X de durée nulle. Ainsi, le graphe PERT de la
figure 4.13. signifie que :

• A et B sont simultanées.
• C et D sont convergentes.
• A précède C.
• B précède D.
Figure 4.13
Exemple comportant des tâches simultanées et convergentes
A C
B D
Supposons que nous ajoutions la condition supplémentaire A précède

D.
Il faut alors créer une tâche fictive X, de durée nulle, dont l’objectif est
de modéliser cette condition d’antériorité nouvelle. On aura alors la
représentation de la figure 4.14.
Figure 4.14 – Exemple comportant une tâche fictive
A C
B D
3.2.3 Les étapes de la construction du PERT

Nous allons traiter un exemple concret et sa réalisation phase par
phase à l’aide de la méthode PERT.

Reprenons l’exemple que nous avons traité avec la méthode Gantt et

qui consistait à réaliser un prototype de scooter des neiges dont les
opérations à réaliser comportaient les caractéristiques indiquées sur la
figure 4.15.
Figure 4.15 – Tableau des antériorités, exemple du scooter

D – Pose pare-brise, guidon, manette... C 2 jours
Première étape
Pour construire le graphe, il faut tout d’abord déterminer la manière de
positionner les différentes opérations. Plusieurs méthodes permettent
d’apporter une solution à ce problème. Nous parlerons ici de la
méthode des niveaux qui se développe à partir du tableau des
antériorités :
On définit le niveau 1 comme étant l’ensemble des tâches n’ayant pas
de tâches antérieures.
On barre dans le tableau des antériorités les tâches qui n’ont plus
d’antériorités et on obtient le niveau suivant, et ainsi de suite...
Les niveaux ainsi définis nous donnent la position des sommets de
début des tâches correspondantes.
En appliquant cette démarche à notre exemple, nous obtenons les
tâches de niveau 1 : A, B et H. Barrons-les dans le tableau des antério-
rités pour définir les tâches de niveau 2 (figure 4.16).

Figure 4.16 – Antériorités, méthode des niveaux, première étape

La seule tâche n’en ayant pas d’antérieure est E ; elle est de niveau 2.
Poursuivons en barrant la tâche E (figure 4.17).
Figure 4.17 – Antériorités, méthode des niveaux, deuxième étape

On définit ainsi deux tâches de niveau 3 : C et F.

Poursuivons en les barrant dans le tableau des antériorités
(figure 4.18).

Figure 4.18 – Antériorités, méthode des niveaux, troisième étape

On définit ainsi D comme tâche de niveau 4 et il reste de façon évi-

dente G comme tâche de niveau 5.
On peut donc effectuer la représentation graphique du PERT
(figure 4.19).
Figure 4.19 – Exemple du scooter, première étape
niveau 1 niveau 2 niveau 3 niveau 4 niveau 5
A:2 E:1 C:1 D:2

B:1 X:0 G:1
H:3 X:0 F:2 X:0
Deuxième étape
Elle consiste à numéroter les sommets. La numérotation se fait de gau-
che à droite dans la partie gauche des sommets (figure 4.20).

Figure 4.20 – Exemple du scooter, deuxième étape
2
A:2 E:1 6
C:1 D:2
B:1 X:0 G:1
1 3 5 8 9
H:3 X:0 F:2 X:0

7
4
Troisième étape
On va chercher à déterminer les dates au plus tôt d’exécution des

tâches.
On travaille de gauche à droite en additionnant les durées des tâches

les unes aux autres, en prenant la plus grande valeur aux intersections.
En effet, on ne peut pas démarrer une tâche tant que toutes les précé-
dentes ne sont pas terminées. On positionne les dates au plus tôt dans
la partie supérieure droite des sommets (figure 4.21).
Figure 4.21 – Exemple du scooter, calcul des dates au plus tôt
2
2
4
A:2 E:1 6
C:1 D:2
0 B:1 1 X:0 3 6 G:1 7
1 3 5 8 9
H:3 X:0 F:2 5 X:0

7
3
4
Quatrième étape
On va chercher à déterminer les dates au plus tard d’exécution des

tâches.

On travaille de droite à gauche en soustrayant les durées des tâches les

unes aux autres, à partir de la date finale, et en prenant la plus petite
valeur aux intersections (puisqu’on ne peut pas commencer une tâche
plus tard qu’au moment qui permet de réaliser le projet dans le délai
défini). On positionne les dates au plus tard dans la partie inférieure
droite des sommets (figure 4.22).
Figure 4.22 – Exemple du scooter, calcul des dates au plus tard
2
2
2 4
A:2 E:1 6
C:1 4 D:2
0 B:1 1 X:0 3 6 G:1 7
1 3 5 8 9
0 3 3 6 7
H:3 X:0 F:2 5 X:0
7
3 6
4
3
Cinquième étape
On peut déterminer pour chaque tâche son flottement.
(Flottement de la tâche i = date au plus tard de réalisation de la tâche

i – date au plus tôt de réalisation de la tâche i.)
Exemple flottement sur B = 3 – 1 = 2 jours.
Cela signifie qu’on peut se permettre de prendre 2 jours de retard sur la

réalisation de la tâche B sans que cela ne modifie la durée globale de
réalisation du projet.
Sixième étape
Il s’agit de la mise en évidence du chemin critique. Il passe par les

tâches dites critiques (sans flottement), qui sont celles pour lesquelles
la date de réalisation au plus tôt est égale à la date de réalisation au
plus tard.

Ce sont des tâches pour lesquelles un retard éventuel de réalisation

entraînerait une augmentation équivalente de la durée globale du pro-
jet.
On a dans notre exemple deux chemins critiques qui sont : A, E, C, D,

G et, par ailleurs, H, C, D, G.
Figure 4.23 – Mise en évidence des chemins critiques
Chemin critique en gras

2
2
2 4
A:2 E:1 6
C:1 4 D:2
0 B:1 1 X:0 3 6 G:1 7
1 3 5 8 9
0 3 3 6 7
H:3 X:0 F:2 5 X:0
7
3 6
4
3
3.3 La notion de multi-PERT

La notion de réseau PERT correspond à la notion de gestion de projet,
comme nous l’avons déjà précisé. Quand le réseau d’ensemble de
celui-ci devient trop complexe, on peut le diviser :
soit en un ensemble de sections qui seront organisées de manière

indépendante ;
soit en un ensemble de niveaux hiérarchiques qui seront eux aussi

gérés indépendamment les uns des autres.
3.3.1 Les réseaux à sections multiples

On divise le projet en différentes sections organisées de manière indé-
pendante, ce qui permet :
au groupe de travail d’une section d’analyser et de modifier son propre

réseau, indépendamment des autres ;

de connaître les responsables d’une avance ou d’un retard éventuel et

d’engager leur responsabilité.
Des événements de liaison permettent de coordonner les sections ; les

figures 4.24 et 4.25 en donnent deux exemples.
Figure 4.24 – Sous-réseau n’ayant qu’un seul événement de liaison
Réseau principal
Sous-réseau
Figure 4.25 – Sous réseau ayant deux événements de liaison
Réseau principal
Sous-réseau
3.3.2 Les réseaux à niveaux multiples

On décompose le réseau global en un ensemble de réseaux selon diffé-
rents niveaux hiérarchiques.
Un réseau de niveau inférieur est une extension d’une activité unique

de niveau supérieur. Cette activité correspond en général à une activité
qui est supposée importante ou génératrice de problèmes éventuels et
qui nécessite d’être suivie avec beaucoup d’attention.

Figure 4.26 – Multi-PERT à niveaux multiples
Niveau 1
Niveau 2
Niveau 3
• Au niveau 1, une seule activité fait l’objet d’une mention

particulière nécessitant l’accès à un réseau inférieur, celui de
niveau 2.
• Au niveau 2, une tâche fait l’objet d’une mention particulière
nécessitant elle aussi l’accès à un réseau inférieur, celui de
niveau 3.
• Une fois le réseau 3 terminé, on remonte au niveau 2.
• Une fois le réseau 2 terminé, on remonte au niveau 1 dont on ter-
mine l’exécution.
On peut effectuer des opérations de contrôle au niveau de l’exécution

des différents réseaux, en évaluant à intervalles de temps réguliers le
travail déjà effectué et celui qui reste à effectuer.
Les prévisions d’avance ou de retard peuvent ainsi être répercutées

d’un réseau à l’autre par le canal des événements de liaison.
3.4 Le PERT-coût ou PERT-cost

On peut reprocher au réseau PERT d’avoir pour seul objectif de mini-
miser la durée d’un projet, mais de ne permettre en aucun cas de déte-
rminer le coût correspondant à la réalisation du projet.

Le système PERT-cost ou PERT-coût permet de pallier cette insuffi-

sance.
Il consiste en l’adjonction de procédures d’analyse des coûts au PERT

traditionnel.
On recherche les coûts correspondant à un ensemble de tâches

homogènes (la détermination du coût de chaque tâche serait beaucoup
trop longue, beaucoup trop complexe, coûteuse, et par trop inexacte) :
• coût de la main-d’œuvre ;
• coûts directs liés au travail ;
• coûts indirects liés au travail.
Le coût global du projet se calcule en faisant la somme des différents

coûts de tous les groupes de tâches intermédiaires.
Le niveau de ce coût global du projet ne remet en général pas en cause

l’ordonnancement établi. Pourtant, on peut considérer qu’un coût
minimal puisse être un objectif du réseau PERT.
Signalons ici pour mémoire que la méthode CPM, pour Critical Path
Method (« méthode du chemin critique »), est fondée sur la relation
durée-coût et a pour objectif, à partir d’une solution acceptable en ter-
mes de durée et de coût, de parvenir à une réduction maximale de la
durée, pour une augmentation minimale du coût.
Cette analyse parallèle en termes de coût est essentielle surtout dans le

cas d’un projet de grande envergure et de longue durée. Il peut en effet
être catastrophique pour une entreprise de découvrir à la fin de la
réalisation du projet que celui-ci a un coût dépassant largement le prix
accepté et signé par le client quelques mois auparavant.
On parle aujourd’hui beaucoup de la notion de respect des délais. Mais

ce dernier ne doit pas être tenu à n’importe quel prix !

4. Conclusion
Nous avons décrit dans ce chapitre les deux méthodes d’aide à la ges-
tion par projet : planning Gantt et graphes PERT. Le PERT est une tech-
nique de gestion des projets utilisée en général pour des projets
importants en taille, coût et durée, alors que le Gantt est davantage uti-
lisé pour des projets de moindre importance et même de gestion quoti-
dienne de l’atelier.
Toutes deux sont des outils de visualisation. Le PERT a un avantage
par rapport au Gantt : il met clairement en évidence les liens existant
entre les différentes opérations. Cependant, contrairement au Gantt, un
PERT réalisé manuellement rencontre rapidement des problèmes de
conception en raison de sa complexité de construction.
Ces deux méthodes pourtant déjà anciennes sont toujours d’actualité
grâce à leur intégration dans la plupart des logiciels de gestion de
production et de gestion par projet. L’intégration d’algorithmes sophis-
tiqués, laquelle serait ingérable à la main, rend les versions informa-
tisées de ces méthodes d’une redoutable efficacité.

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Chapitre 4

Pour organiser et gérer les différentes phases d’un projet traditionnel

1.1 Fonctions de la gestion de projet

Pour assurer correctement la réalisation de ces fonctions, il est néces-

1.2 But de la gestion de projet

2.1 Présentation de la technique Gantt

Liens entre les opérations

La figure 4.1 illustre le diagramme de Gantt correspondant à l’exemple

Figure 4.1 – Présentation du Gantt sur un exemple

Représentation des tâches Flottement

2.1.1 Critère de représentation classique du Gantt

On commence le plus tôt possible les tâches qui ne sont précédées

On parle alors de jalonnement au plus tôt. Cette situation conduit à

Nous reviendrons au paragraphe 2.1.3 sur ce point.

2.1.2 Modes de gestion des priorités dans un Gantt

• Priorité à la fabrication du produit ayant la date de livraison la

• Première commande confirmée, première commande exécutée,

2.1.3 Flottement, jalonnement et chevauchement

Le diagramme de Gantt permet de visualiser l’évolution d’un projet, et

On peut mettre en évidence les flottements existant sur certaines

Comme nous l’avons vu précédemment, le diagramme de Gantt classi-

Figure 4.2 – Les opérations nécessaires à la fabrication du scooter

Vérification Montage du châssis,

Assemblage mécanique Découpage Préparation de la cabine

Suite à une réflexion au sein du bureau des méthodes, on a pu définir

Figure 4.3 – Tableau des antériorités, exemple du scooter

Description des tâches Tâches antérieures Durée

La fabrication du prototype ne peut commencer que le 3 octobre pour

Figure 4.4 – Gantt de l’exemple scooter, jalonnement au plus tôt

Représentation des tâches Flottement

En fait, on voudrait surtout que la réalisation du prototype soit termi-

et ainsi de suite jusqu’aux tâches qui n’ont pas d’antérieures. Dans

Au niveau graphique, cela se représente comme indiqué sur la

Figure 4.5 – Gantt de l’exemple scooter, jalonnement au plus tard

Il suffit de commencer le 4 octobre au matin pour avoir terminé la

On peut remarquer qu’en jalonnant au plus tard, on a repoussé le com-

La société G. Duval réalise également une activité de décolletage de

100 © Éditions d’Organisation

L’entreprise vient de recevoir une commande de 400 pièces que nous

• le poste P1 dont la capacité est de 400 pièces à l’heure ;

• le poste P2 dont la capacité est de 200 pièces à l’heure ;

• le poste P3 dont la capacité est de 100 pièces à l’heure ;

• le poste P4 dont la capacité est de 200 pièces à l’heure.

L’entreprise souhaite ordonnancer sa production sous la forme d’un

Si on effectue un jalonnement au plus tôt simple, on obtient le Gantt

Figure 4.6 – Gantt commande pièces, jalonnement au plus tôt

La production de notre lot de 400 P001 se termine au bout de 9 heures.

© Éditions d’Organisation 101

Figure 4.7 – Jalonnement au plus tôt avec chevauchement

Le projet se termine maintenant au bout 5 heures et quart au lieu de

Dans la figure 4.7, on voit apparaître pour l’opération réalisée sur le

Pour réaliser ce type de représentation, on dispose d’une technique qui

• Quand une opération est de durée supérieure à l’opération précé-

102 © Éditions d’Organisation

• Quand une opération est de durée inférieure à l’opération précé-

2.2 Utilisation industrielle du Gantt

© Éditions d’Organisation 103

104 © Éditions d’Organisation

L’utilisation du PERT a permis de ramener la durée globale de