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Bibliothèque Québec
STA
2802

Sarah Pelletier-De Rico

Le cheminementstratégique de la fonction collaboration

internationale de l'Institut national de santé publique
(INSPQ) : Rapport de stage

L'Écolenationaled'administrationpublique (ÉNAP)
26 mars 2010
LISTE DES SIGLES ET DES ACRONYMES 3

INTRODUCTION 4

1. DESCRIPTION DU MANDAT 6

2. MÉTHODOLOGIE 8

3. RECENSION DES ÉCRITS 11

3.1 Modèle théorique: Kast et Rosenzweig 11

4. PRÉSENTATION DE L'ORGANISATION 17

4.1 L'Institut national de santé publique du Québec 17

4.2 La fonction de collaboration internationale 20

5. RÉSULTATS 28
5.1 Examen des cadres structurants 28

5.2 Analyse de l'environnement 33

5.2.1 Macroenvironnement: Enjeux mondiaux 34
5.2.2 Microenvironnement : Interactions des partenaires avec la collaboration
internationale 36
5.2.3 Volet exploratoire : étalonnage 38
5.2.4 Conclusion de l'analyse de l'environnement 39

5.3 Analyse stratégique : caractéristiques internes 39

5.3.1 Dimension mission 40
5.3.2 Dimension structurelle 40
5.3.3 Dimension technologique 41
5.3.4 Dimension relationnelle 42
5.3.5 Dimension managériale 42
5.3.6 Conclusion de l'analyse stratégique : caractéristiques internes 43

1
6. RECOMMANDATIONS 44

6.1 Consolidation de la fonction 44

6.2 Développement de la fonction 53
6.3 Proposition d'un cadre stratégique 55

CONCLUSION 58

BIBLIOGRAPHIE 59

ANNEXE 1 ORGANIGRAMME INSPQ 64

ANNEXE 2 LISTE DES ENTREVUES RÉALISÉES 66

ANNEXE 3 PHASE CONSOLIDATION 68

2
Liste des sigles et des acronymes

ACDI Agence canadienne de développement international

ACSP Association canadienne de santé publique
ALAMES Association latina américaine de médecine sociale
ASPC Agence de santé publique du Canada
CCOMS Centre collaborateur de l'OMS
CDSS Commission des déterminants sociaux de la santé
CCISD Centre de Coopération International en Santé et Développement
CONAS EMS Conseil national des secrétaires municipaux de santé (Brésil)//
Conselho nacional de secretarias municipais de saude
CRDI Centre de recherches pour le développement international
CSM Centre de santé mondiale
CTQ Centre de Toxicologie du Québec
DIC Direction Développement des Individus et des Communautés
DSP Direction de la santé publique
EHESP École des hautes études en santé publique (France)
ÉNAP École nationale d'administration publique
ÉSPUM École de santé publique de l'Université de Montréal
IANPHI International Association of National Public Health Institutes
INPES Institut national de prévention et d'éducation pour la Santé (France)
INSPQ Institut national de Santé Publique du Québec
ISS Inégalités sociales de santé
LSPQ Laboratoire de Santé Publique du Québec
MRI Ministère des Relations internationales
MSSS Ministère de la Santé et des Services Sociaux
NTIC Nouvelles technologies de l'information et des communications
OMS Organisation mondiale de la santé
OPS Organisation panaméricaine de la santé
PRASP Programme de renforcement des associations de santé publique
RBST Direction Risques Biologiques et Santé au Travail
Réfips Réseau francophone international pour la promotion de la santé
RFD Direction Recherche, Formation et Développement
SET Direction Santé Environnementale et Toxicologie
SSPP Direction Systèmes de Soins et Politiques Publiques
UdM Université de Montréal
UIPES Union internationale de promotion de la santé et d'éducation pour la
santé
USI Unité de santé internationale
vvs Villes et Villages en Santé

3
 Introduction

Dans le cadre de ma maîtrise pour analystes à l'École nationale d'administration publique

(ÉNAP), l'ensemble de mon parcours s'est concentré en évaluation de programmes. Au cours
des derniers mois, j'ai réalisé un stage dans une organisation publique pour l'obtention de
mon diplôme. Ce stage, intitulé Le cheminement stratégique de la fonction collaboration
internationale a été effectué à l'Institut national de santé publique du Québec (INSPQ).
Compte tenu de mon parcours académique antérieur, cette expérience en milieu de travail
professionnel m'a permis de combiner à la fois mes études en développement international et
en administration publique, en plus de mon intérêt particulier et marqué pour le domaine de la
santé.

Depuis sa création il y a maintenant plus de dix ans, l'INSPQ a connu un développement

important. Le personnel a augmenté de façon exponentielle, tandis que le nombre et l'ampleur
de ses activités se sont accrus considérablement. Toutefois, au cours des derniers mois,
l'Institut s'est concentré à réaliser une autoévaluation de l'ensemble des directions qui, pour
leur part, n'ont guère évolué depuis la création en 1998. De cette démarche a découlé une
période de restructuration organisationnelle qui atteint présentement son apogée. Cette
situation dynamique a l'avantage de créer une opportunité d'effectuer un changement positif
dans l'organisation et de positionner davantage certaines particularités de l'Institut afin de
consolider son expertise. Cela concerne tout particulièrement la fonction de collaboration
internationale qui se doit de continuer à jouer un rôle de valeur ajoutée non seulement pour
l'Institut, mais également pour le Québec.

Déjà, le 28 avril 2009, un Comité de programmation s'était réuni et avait abordé la question
du développement de la collaboration internationale à l'intérieur de l'Institut. Il y avait été
exprimé, entre autres, certaines recommandations afin d'améliorer et de faciliter le
développement stratégique de la dite fonction. Toutefois, il semble que malgré ce qui avait été
émis lors de ce comité, aucune mesure concrète n'ait encore été réalisée, voire envisagée,
pour faciliter le développement de la collaboration internationale. Il est donc impératif de

4
procéder à cette démarche, en débutant par la réalisation d'une analyse stratégique de la
fonction et de sa contribution à laprogrammation de l'Institut.

Dans le présent rapport de stage, plusieurs sections permettront de bien comprendre et

contextualiser le travail réalisé dans le cadre de ce mandat. Tout d'abord, la description du
mandat sera précisément exposée, puis une recension des écrits contribuera à définir le
contexte théorique utilisé lors de la démarche de stage. Ensuite, une exposition de la
méthodologie situera le lectorat dans les étapes ayant permis la réalisation du stage. Les
sections suivantes présenteront tour à tour l'organisation dans laquelle fut effectué le mandat,
les résultats de l'intervention et les recommandations émises à la suite de celle-ci.

5
 1. Description du mandat

Le contexte de la demande

· La fonction Collaboration internationale fait partie de la direction Recherche Formation et

Développement de l'INSPQ. Au cours des dernières années, cette fonction a connu une
croissance importante. Toutefois, en 2009, l'orientation du développement de la collaboration
internationale doit s'appuyer sur une analyse exhaustive de ses réalisations antérieures, de
!:environnement externe dans lequel elle évolue ainsi que de son positionnement à l'intérieur
même de l'Institut.

Le stage, intitulé Le cheminement stratégique de la collaboration internationale, v1se à

accroître la vision d'ensemble de l'activité internationale de l'Institut ainsi qu'à développer
une approche cohérente et concertée avec les principaux partenaires (MSSS, MRI, universités,
etc.). yoici les différents éléments constitutifs du mandat de stage, tels que présentés dans
·1' offre de service :

• Le but du stage
Proposer un développement stratégique de la fonction Collaboration internationale à l'INSPQ.

• Les objectifs
o Identifier la spécificité de l'INSPQ en matière de collaboration internationale;
o Se définir par rapport à nos principaux partenaires;
o Se situer dans les enjeux internationaux actuels en santé publique;
o Renforcer la cohérence interne de la réalisation et la coordination de la
fonction.

• Les moyens de réalisation

o Analyse rétrospective des réalisations de la collaboration internationale;
o Analyse stratégique de l'environnement externe;

6
 o Analyse stratégique des caractéristiques internes de la collaboration
internationale.

• Le bien livrable
À l'origine du mandat, le bien livrable devait correspondre à la production d'un document
comprenant une proposition d'un cadre stratégique ainsi que des outils nécessaires à son
application effective. Toutefois, il a été convenu avec la mandataire que le bien livrable
constituera davantage en un rapport présentant une analyse stratégique et l'émission de
recommandations et propositions. Celui-ci documentera les faits et permettra d'animer la
réflexion sur la production ultérieure d'un cadre stratégique. En effet, la majorité du temps a
été consacré à rassembler et analyser les informations. li est donc devenu irréaliste de penser
pouvoir conceptualiser des outils précis et un cadre stratégique. Le rapport conçu pour
l'INSPQ donnera cependant l'opportunité aux gestionnaires de faciliter une prise de décision
quant au cheminement stratégique de la collaboration internationale.

7
 2. Méthodologie

2.1 Recension des écrits

Dans le but de procéder à la conception du rapport pour l'organisation, une méthodologie
appropriée a été appliquée. La première activité de collecte de données a été la consultation
des documents relatifs à l'INSPQ. Dans ce dépouillement de la littérature disponible, j'ai
d'abord pris connaissance des généralités sur l'organisation, puis j'ai creusé davantage afin de
trouver l'information spécifique à la fonction de collaboration internationale. Par la suite, j'ai
recherché une approche théorique adaptée au mandat confié permettant d'apprivoiser la
dynamique de 1' organisation et de la collaboration internationale dans sa globalité.
L'acquisition de ce cadre théorique a contribué à assurer la démarche méthodologique et la
conception d'un plan détaillé de travail. Ensuite, afin de déterminer les principaux enjeux
internationaux qui puissent influencer les activités de l'Institut à l'échelle canadienne et
internationale, j ' ai pris connaissance des documents produits par les grandes organisations
internationales en matière de santé et de développement, tel l'ONU et plus précisément
l'OMS et sa branche américaine, l'OPS. L'examen des partenaires s' est quant à lui effectué
principalement à partir de leur documentation officielle, notamment par le biais de leur site
WEB, et bonifié par des entrevues auprès de certains d'entre eux.
En somme, la recension des écrits a été effectuée en tenant compte de divers types de
documents sources :
• Modèles théoriques d'analyse stratégique;
• Documentation officielle de l'INSPQ;
• Réflexions de travail sur la collaboration internationale;
• Sites WEB des grandes organisations internationales et des partenaires;
• Documents relatifs aux enjeux mondiaux en santé publique.

2.2 Réalisation d'entrevues

La seconde étape a consisté à réaliser des entrevues semi-dirigées afin de recueillir les
perceptions des interlocuteurs, notamment quant à la mission de la collaboration
internationale, à ses perspectives de développement et aux enjeux mondiaux apparaissant

8
cruciaux pour les prochaines années 1• Ces entrevues m'ont été utiles afin de confirmer ou
d'infirmer les constats initiaux que j'avais pu dégager suite à la revue de la littérature.
Pour l'analyse du microenvironnement de la collaboration internationale, cinq partenaires ont
été rencontrés. Ils proviennent des organisations dont les relations de proximité avec l'Institut
constituent les plus grandes opportunités de développement pour la fonction. Ces entrevues
ont permis de définir les objectifs et priorités des partenaires qui pourraient être à considérer
pour orienter les activités de la collaboration internationale de l'Institut. Les questions posées
concernaient notamment les relations entre la collaboration internationale et le partenaire
interrogé, les activités actuellement réalisées en commun et les opportunités de
développement de projets entre les deux organisations.
L'analyse stratégique interne a aussi nécessité la réalisation d'entrevues. Un échantillon
représentatif a été constitué. Quatorze membres de l'INSPQ ont participé aux entrevues. Ils
sont issus de toutes les directions de l'organisation, autant gestionnaires qu' expe1ts
scientifiques, et représentent tous les niveaux d'implication dans les activités internationales.
Les questionnaires ont été élaborés suivant les informations requises pour l'analyse des cinq
sous-systèmes de 1'organisation. Les entrevues réalisées ont permis de dégager les forces et
les faiblesses relatives à la fonction collaboration internationale.
Au cours de ces dix-neuf entrevues, trois ont apporté une perspective historique à l'analyse
soit relativement à l'inscription d'un mandat international lors de la constitution de l'INSPQ
et à l'évolution de la fonction depuis ce moment.
Chaque questionnaire a été conçu et adapté en fonction de l'interlocuteur et l'organisation
qu'il représente, spécialement pour ce qui est des partenaires. Les questionnaires ont été
soumis à l'équipe de la collaboration internationale à plusieurs reprises afin d'en valider le
contenu. Les entrevues ont été, pour la plupart, enregistrées pour en facilitèr la transcription et
l'analyse des informations. Le codage s'est fait à partir de mots clés relatifs aux éléments
pertinents. Le repérage par un système de couleurs a permis de regrouper les informations
selon les sujets traités. Au cours des dernières entrevues, notamment à l'interne, les
informations recoupaient souvent celles déjà émises par les précédents interlocuteurs. Cela est
venu confirmer la saturation de l'information et donc la possibilité de marquer la fin des
entrevues. Toutefois, en ce qui concerne les partenaires de la collaboration internationale,

1
La liste des entrevues réalisées est disponible en annexe.

9
plusieurs autres interlocuteurs auraient eu avantage à être rencontrés. Des répondants des
institutions gouvernementales canadiennes pourraient en effet révéler d'autres opportunités de
développement non comptabilisées dans le rapport produit.

En somme, la méthodologie utilisée a permis de collecter des données dans le but d'effectuer
un rapport final le plus adapté possible à la réalité de l'Institut et de la collaboration
internationale en plus de proposer une approche de développement cohérente et concertée
avec l'environnement dans lequel il évolue et le contexte organisationnel.

10
 3. Recension des écrits

Le stage avait pour finalité de proposer un cadre stratégique, ainsi que les outils pertinents à
son application, afin de contribuer au développement de la collaboration internationale à
l'Institut. Toutefois, bien avant de procéder à l'émission de ces recommandations, il était
impératif, et encore davantage pour une observatrice extérieure à l' organisation, d'effectuer
un examen approfondi du contexte actuel dans lequel s'inscrivent les activités spécifiques à la
fonction collaboration internationale. Cette analyse stratégique permet d'adapter les
propositions finales aux besoins de l'organisation et de ses membres. Elle consiste notamment
à dresser la carte des facteurs incontournables de 1' environnement, externe et interne, qui ont
une influence marquante sur la dynamique de l'organisation. La réalisation d'une analyse
stratégique permet donc de poser un diagnostic efficace dans une situation complexe et de
faire des recommandations adaptées aux besoins de l'organisation et de ses membres, tout en
tenant compte du réseau de partenaires et des influences extérieures 2. Pour effectuer cette
analyse stratégique préalable à l'émission des recommandations finales dans ce travail, un
modèle conceptuel a été adopté, celui de 1' approche des systèmes de Kast et Rosenzweig, afin
de rendre la démarche aussi scientifiquement acceptable et valide que possible. En effet, il
semble que l'approche systémique« est celle que l'on peut attendre d'un rapport rédigé par un
consultant en organisation »3 . Ainsi, la cohérence et la rigueur nécessaires à la validité de cet
examen seront respectées.

3.1 Modèle théorique: Kast et Rosenzweig

Pour la réalisation de l'analyse stratégique, l' approche systémique de Kast et Rosenzweig est
fort pertinente puisqu'elle permet d'aborder l'organisation dans sa globalité. Les auteurs
soutiennent la prémisse selon laquelle la seule façon d'étudier une organisation est de
l'observer en tant que système4 . Ainsi, ce modèle découle du postulat qui définit
l'organisation comme un système ouvert dont les frontières sont perméables à certains

2
Kast, Premont E. et James E. Rosenzweig, Organization and Management: A Systems and Contingency
Approach, New York, McGraw-Hill Inc., 1985, p.120.
3
Denis Proulx(dir.), Management des organisations publiques, PUQ, Québec, p.l4
4
Kast, Premont E. et James E. Rosenzweig, Organization and Management: A Systems and Contingency
Approach, New York, McGraw-Hill Inc., 1985, p.109.

11
 éléments de son environnement externe et à des degrés divers. Les influences marquantes
émanent de l'intérieur même de l'organisation, mais également de son environnement externe.
Cette vision holistique est nécessaire pour aborder ladite organisation dans sa globalité,
puisqu'un système ne saurait être expliqué en ne le considérant pas dans sa totalité. 5 Le
système est lui-même constitué de cinq différents sous-systèmes qui sont en constante
interaction les uns avec les autres : technologique, relationnel, mission, structurel et
managérial. Ces échanges entre l'externe et l'interne créent une situation dynamique au sein
de l'organisation. Ce phénomène conditionne donc la prise de décision et les actions qui
seront entreprises dans l'organisation. Le choix de cette approche des systèmes pour effectuer
l'analyse stratégique apparaît dès lors fort pertinent dans le cadre du présent travail
puisqu'elle présente de façon globale l'ensemble des forces qui influencent le développement
de la collaboration internationale à l'Institut.

Environnement
En ce qui a trait à la notion d'environnement à l'organisation, elle concerne tout ce qui est
considéré à l'extérieur des frontières du système étudié. Kast et Rosenzweig conçoivent
cependant une distinction entre les influences lointaines et immédiates, c'est-à-dire entre le
macroenvironnement et le microenvironnement.
• Le macroenvironnement est général à l'ensemble de la société dans laquelle évolue
l'organisation. Il définit un cadre homogène pour les organisations de cette société qui
ont cependant un pouvoir d'influence extrêmement limité sur ce
macroenvironnement6 .
Dans le présent travail, ces forces sont représentées par les enjeux internàtionaux en
matière de santé publique, qu'ils émanent de la communauté scientifique
internationale ou des grandes organisations multilatérales. En effet, autant l'INSPQ
que ses partenaires ressentent l'impact de ces tendances globales puisque les
orientations et priorités des grands mouvements mondiaux en santé vont
nécessairement teinter les buts et valeurs de ces organisations. Le stage a donc

5
Kast, Premont E. et James E. Rosenzweig, Organization and Management: A Systems and Contingency
Approach, New York, McGraw-Hill Inc., 1985, p.l07.
6
Kast, Premont E. et James E. Rosenzweig, Organization and Management: A Systems and Contingency
Approach, New York, McGraw-Hill Inc., 1985, pp.136-138.

r
12
 consisté, en partie, en une étude de ce macroenvironnement, notamment par la lecture
de documentation émanant des grandes organisations internationales, d'un traité de
santé publique et des opinions de divers interlocuteurs interrogés sur les enjeux
émergents dans le domaine.

• Le microenvironnement est spécifique à l'organisation étudiée et l'affecte

directement. Le système bénéficie d'une influence réciproque sur ce
microenvironnement, qui a un impact non négligeable sur les sous-systèmes qui
constituent 1'organisation 7•
Pour ce qui est de la collaboration internationale à l'INSPQ, ces forces concernent
1' ensemble des partenaires qui agissent dans 1' organisation. Ceux -ci ont une
importance déterminante pour les activités de la collaboration internationale, mais
également quant aux processus de réalisations de ces activités.

En définitive, si le macroenvironnement a une influence majeure quant à la planification

stratégique de l'organisation, l'impact du microenvironnement se fera davantage ressentir
dans les méthodes de travail, c'est-à-dire au niveau opérationnel de l'organisation.

Afin de structurer davantage l'analyse de l'environnement externe, la méthode développée par

Pierre Collerette dans son ouvrage intitulé Le pilotage du changement : une approche
stratégique et pratique a également été utilisée pour son côté pratique. Les questionnements
qu'aborde 1' auteur semblent en effet fort pertinents afin de cerner ce qui constitue l'essentiel
de l'analyse de l'envir<?nnement externe: la carte des forces influençant l'organisation et la
qualité de ces rapports. Selon Collerette, afin d' explorer de façon judicieuse l'environnement
externe, il est donc nécessaire de se demander « Quelles forces dans 1' environnement exercent
une influence déterminante sur l'organisation? Quelle est la qualité des rapports entre
l'organisation et l'ensemble des forces externes? »8 . Ce sont alors ces questions qui

7
Kast, Fremont E. et James E. Rosenzweig, Organization and Management: A Systems and Contingency
Approach, New York, McGraw-Hill Inc., 1985, pp.138-140.
8
Pierre Collerette et Robert Schneider, Le pilotage du changement: une approche stratégique et pratique, PUQ,
Québec, 2007, p.27.

13
contribueront à délimiter les éléments de l'environnement externe retenus pour cette analyse
stratégique.

L'organisation en tant que système ouvert

Pour Kast et Rosenzweig, l'organisation est abordée en tant que système et est composée de
divers éléments interreliés qu'ils définissent comme des sous-systèmes. Ce modèle présente
en effet plusieurs dimensions de l'organisation qui sont en constante interaction et est
pertinent dans le présent contexte « pour poser uri diagnostic complet [ ... ] puisqu'il met
l'accent sur les différents sous-systèmes constituant· 1' environnement : raison d'être, structure,
technologie, aspect psychosocial et gestion »9 . Ces divers sous-systèmes sont donc repris dans
l'analyse stratégique interne de la collaboration internationale de l'Institut.
• La dimension technologique tend à expliquer la façon dont s'effectue le travail dans
l'organisation. Elle considère aussi bien les connaissances et savoirs requis pour
l'exécution des tâches, les compétences nécessaires que les équipements utilisés 10• ll
est donc possible d'inclure dans cette dimension les processus de travail et la façon
générale dont s'effectuent les activités de l'organisation. Plus spécifiquement, la
technologie réfère aux «processus de travail, [aux] types d'individus qui s'y trouvent,
avec leurs compétences, mais aussi [aux]. machines que l'on utilise et ce qu'elles
permettent d'accomplir » 11 . Ce sous-système a une influence importante sur la
dimension structurelle de l'organisation ainsi que sur l'aspect psychosocial de celle-ci.
Autres termes utilisés: Technologie; Savoir & Savoir-faire.
• L'organisation étant composée d'individus et de groupes qui sont en interaction
continuelle, la dimension relationnelle s'attarde donc à décrire les motivations de ces
membres, le statut et le rôle de leurs relations, la dynamique qui les lie ainsi que le
système d'influence dont ils sont tributaires 12 . Cette dimension est également
fortement teintée par les sentiments, valeurs, attitudes, attentes et aspirations des
individus qui font partie intégrante de l'organisation. Les forces inhérentes à la
9
Denis Proulx(dir.), Management des organisations publiques, PUQ, Québec, 2007, p.22.
°Kast, Premont E. et James E. Rosenzweig, Organization and Management: A Systems and Contingency
1

Approach, New York, McGraw-Hill Inc., 1985, pp.ll3-114.

11
Denis Proulx(dir.), Management des organisations publiques, PUQ, Québec, 2007, p.23.
12
Lambert, Julie et Jean-Pier Rodrigue, Le concept du bureau moins de papier: Rapport de recherche remis aux
membres du CRISP, http://www.fgti.gouv.gc.ca/Publications/rapport%20synthese.doc Site consulté le 6
novembre 2009.

14
 dimension psychosociale déterminent le climat organisationnel dans lequel
s'inscrivent les activités du système global.
Autres termes utilisés : Dimension humaine ; Dimension psychosociale.
• La dimension mission est un des plus importants sous-systèmes. Elle s'entend comme
la raison d'être de l'organisation, ainsi que les buts qu'elle poursuit et les valeurs qui
l'imprègnent. Ceux-ci sont naturellement influencés par l'environnement externe à
l'organisation. Elle sera étudiée dans une perspective de cohérence entre ce qui est
décrit dans les documents officiels de l'organisation et l'interprétation qui en est faite
par ses membres, mais également entre les dictats de l'environnement externe et sa
formalisation à l'interne 13 .
Autres termes utilisés : Raison d'être ; Buts et valeurs.
• La dimension structurelle réfère à «la façon de diviser et de spécialiser le travail
d'une part, puis de la façon de le coordonner de l'autre » 14 . Cette différenciation et
intégration des tâches est formellement définie par les chartes de l'organisation, la
répartition des responsabilités, les règles et procédures 15 . Le sous-système structurel
conserve un lien direct avec la configuration de l'organisation, son organigramme
ainsi que son modèle d'autorité et de communication. Cette structure sert de cadre
formalisant des relations entre les sous-systèmes technologique et psychosocial.
Toutefois, 1' ensemble de ces relations ne saurait passer exclusivement par ce sous-
système, puisque certaines interviennent directement entre les dimensions
technologique et psychosociale, contournant ainsi la structure de l'organisation.
Autre terme utilisé : Structure.
• La dimension managériale est centrale dans l'analyse de l'organisation puisqu'elle
englobe l'ensemble des sous-systèmes. Elle relie l'organisation à son environnement
externe par la définition de ses objectifs et de ses orientations. Ce sous-système est
celui qui développe les plans stratégiques et opérationnels, détermine la structure et les

13
Denis Proulx (dir.), Management des organisations publiques, PUQ, Québec, 2007, p.23.
14
Denis Proulx (dir.), Management des organisations publiques, PUQ, Québec, p.23.
15
Julie Lambert et Jean-Pier Rodrigue, Le concept du bureau moins de papier: Rapport de recherche remis aux
membres du CRISP, p.2. Disponible au http://www.fgti.gouv.qc.ca/Publications/rapport%20synthese.doc Site
consulté le 6 novembre 2009.

15
 processus de contrôle qui la soutiendront 16 . «Elle a pour rôle d'harmoniser les
dimensions entre elles et d'assurer qu'elles soient intégrées de façon synergique. » 17
Autres termes utilisés : Gestion ; Dimension management.
Les cinq sous-systèmes de l'organisation étant en constante interaction, il est parfois ardu
d'associer un élément à une seule dimension. Le modèle présente cependant un avantage
certain puisqu'il permet l'analyse globale de l'organisation.

16 Kast, Fremont E. et James E. Rosenzweig, Organization and Management: A Systems and Contingency Approach, New York, McGraw- Hill !ne., 1985, p . 11 5.
17
Julie Lambert et Jean-Pier Rodrigue, Le concept du bureau moins de papier: Rapport de recherche remis aux
membres du CR/SP, p.2. Disponible au http://www.fgti.gouv.gc.ca/Publications/rapport%20synthese.doc Site
consulté le 6 novembre 2009.

16
 4. Présentation de l'organisation

De par sa définition, un institut est en général un organisme qui remplit quatre fonctions
principales: un service d'assistance-conseil, un centre d'information et de formation ainsi
qu'un lieu axé sur la recherche. Ce statut confère à un institut le rôle de précurseur dans son
domaine, ce qui lui permet de faire sentir son influence par la diffusion de son savoir-faire.
Quant à son rayonnement, il s'inscrit également dans une perspective de collaboration
internationale, autant sur la scène canadienne que mondiale.

4.1 L'Institut national de santé publique du Québec

L'Institut dans lequel s'est réalisé le stage a été créé en 1998 suite à l'adoption par le
gouvernement québécois de la Loi sur l'Institut national de santé publique du Québec 18 qui
décrivait les assises du nouvel organisme, ses rôles et ses responsabilités. Cette création a
impliqué le rassemblement, au sein du nouvel Institut, d'organisations
préexistantes (Laboratoire de santé publique et Centre de toxicologie) et de chercheurs
provenant des Régies régionales et du MSSS.
Dans le document constitutif, la mission de l'INSPQ est exposée comme suit: « soutenir le
ministre de la Santé et des Services Sociaux du Québec, les autorités régionales de santé
publique ainsi que les établissements dans l'exercice de leurs responsabilités, en rendant
disponibles [son] expertise et [ses] services spécialisés de laboratoire et de dépistage » 19 . De
plus, conformément aux fonctions élaborées dans sa loi constitutive, l'Institut doit tendre:
«- à contribuer au développement, à la mise à jour, à la diffusion et à la mise en
application des connaissances dans le domaine de la santé publique;
à informer le ministre des impacts des politiques publiques sur la santé et le bien-
être de la population du Québec;
à informer la population sur son état de santé et de bien-être, sur les problèmes en
émergence, leurs déterminants et les moyens efficaces de prévenir ou de résoudre
ces problèmes;
à collaborer avec les universités à l'élaboration et à la mise à jour des programmes
de formation de premier, deuxième et troisième cycles dans le domaine de la santé
publique;
à élaborer et mettre en œuvre, en collaboration avec les universités et les ordres
professionnels concernés, des programmes de formation continue en santé
publique;

18
Loi sur l'Institut national de santé publique du Québec, L.R.Q., c. I-13.1.1.
19
Offre de service de l'Institut national de santé publique du Québec, «Mission».

17
 en collaboration avec les différents organismes de recherche et organismes offrant
des subventions, à développer et favoriser la recherche en santé publique;
à établir des liens avec différentes organisations, à l'échelle canadienne et
internationale, de manière à favoriser la coopération et l'échange de connaissances;
à exécuter tout autre mandat d'expertise en santé publique que lui confie le
20
ministre. »

Plus concrètement, l'Institut vise à «être le centre d'expertise et de référence en matière de

santé publique au Québec » 21 . Cette expertise passe par une pléiade d'activités qui
s'inscrivent autour de dix champs de spécialités qui correspondent aux thèmes fondamentaux
en santé publique :
Le développement, l'adaptation et l'intégration sociale;
Les habitudes de vie et les maladies chroniques;
Les traumatismes intentionnels et non intentionnels;
La santé au travail;
La santé environnementale et la toxicologie humaine;
Les maladies infectieuses et la microbiologie;
L'impact sur la santé des systèmes de soins et de services;
L'impact des politiques publiques sur la santé;
La surveillance de l'état de santé de la population et de ses déterminants;
La santé des Autochtones;

L' INSPQ se distingue par sa spécificité quant au « caractère unique du regroupement de

l'ensemble des fonctions dans un même institut »22 . L'INSPQ dispose d'une expertise
multidisciplinaire grâce à la diversité de ses professionnels : médecins, infirmières,
sociologues, techniciens de laboratoire, épidémiologistes, géographes, etc. Les champs
d'expertise de l'Institut se répartissent au sein de six directions scientifiques :
Recherche, formation et développement (RFD);
Développement des individus et des communautés (DIC);
Systèmes de soins et politiques publiques (SSPP);
Risques biologiques et santé au travail (RBST);

20
Loi sur l'Institut national de santé publique du Québec, L.R.Q., c. 1-13.1.1, Chapitre II, article 3, alinéasl-7.
21
Offre de service de l'Institut national de santé publique du Québec, «Vision».
22
INSPQ, Rapport d'autoévaluation: Direction Recherche, Formation et Développement (Anciennement
Planification, Recherche et Innovation), Québec, 14 janvier 2008, p.47.

18
 Santé environnementale et toxicologie humaine (SET);
Laboratoire de santé publique du Québec (LSPQ).

La Direction RFD regroupe quant à elle l'ensemble des fonctions dites transversales de
l'organisation, correspondant aux rôles essentiels de tout institut:
Expertise-conseil;
Information;
Formation;
Recherche;
Collaboration internationale.
Les fonctions transversales ponctuent les activités quotidiennes de l'INSPQ et permettent
d'offrir une variété de services et produits spécifiques liés aux champs d'expertise
développés. Elles imprègnent ainsi l'offre de services de chacune desdirections scientifiques.
Afin de mieux visualiser la structure organisationnelle de l'INSPQ, un organigramme est
présenté à l'annexe 1. Cependant, à la suite des récents changements survenus dans le cadre
de la restructuration de l'organisation, il se pourrait que certaines directions vivent des
transformations prochainement. Ce dynamisme pourrait donc entraîner des transformations
majeures au sein de l'organisation, et subséquemment de son organigramme. Cette situation
entraîne une conjoncture où des transformations pourraient survenir dans la définition et le
positionnement des diverses directions au sein de l'organisation et ainsi en modifier la
structure actuelle. C'est dans ce contexte de changement dynamique que s'inscrit le mandat
du présent stage quant au cheminement stratégique de la fonction collaboration internationale
de l'INSPQ.
La section suivante de ce rapport de stage est consacrée à la recension des écrits ayant permis
la réalisation du mandat confié. Elle se veut une présentation de la fonction collaboration
internationale dans la perspective du cadre théorique retenu ainsi que des éléments contenus
dans les documents officiels de 1' Institut qui puissent permettre d'en comprendre le
cheminement passé et actuel.

19
4.2 La fonction de collaboration internationale
Le stage s'est déroulé dans la direction RFD, plus précisément à la collaboration
internationale. Depuis la création de l'Institut, la fonction de collaboration internationale a
connu une évolution certaine, motivée par des réalités mondiales changeantes, mais également
par l'enthousiasme et l'implication des personnes qui s'y sont dévouées.

Débuts de la fonction
Dans le rapport annuel 1997-1998 du MSSS, antérieur donc à la Loi constitutive de l'Institut,
est annoncé l'ajout d'un volet de coopération internationale permettant à l'INSPQ de
« contribuer à la coopération et au développement sanitaire et social par divers programmes
'
de stages et d'échanges » 23 . Bien que la terminologie ait grandement évoluée depuis cette
affirmation, il n'en reste pas moins que la collaboration internationale avait déjà trouvé sa
légitimité aux côtés des quatre vocations de l'Institut, soit assistance-conseil, formation,
information et recherche. Quelques mois plus tard, lorsque la Loi sur l'Institut national de
santé publique du Québec a été adoptée, elle établissait une vision de l'organisation qui ne se
limiterait pas uniquement au territoire québécois. Plus qu'une vague ambition, la dimension
internationale de l'Institut y est même définie comme un des principes directeurs de sa
création. En effet, l'alinéa 7 du point 3 de la présente loi stipule qu'une des fonctions de
l'Institut consiste «à établir des liens avec différentes organisations, à l'échelle canadienne et
internationale, de manière à favoriser la coopération et l'échange de connaissances » 24 • Cela
permet de préciser en quoi la fonction de collaboration internationale est essentielle à
l'accomplissement de la mission de l'Institut et s'inscrit donc dans une démarche légitime et
justifiée. La Loi prévoit également des mesures afin d'assurer la réalisation des activités de
collaboration internationale puisque l'article 6 révèle que «l'Institut peut conclure,
conformément à la loi, une entente avec un gouvernement autre que celui du Québec, l'un de
ses ministères, une organisation internationale ou un organisme de ce gouvernement ou de
cette organisation, en vue de 1' exécution de sa mission ou l'exercice de ses fonctions »25 .

23
MSSS, Rapport annueli997~I998, Les Publications du Québec, Québec, p.85. Disponible au
http://collections.banq.qc.ca/ark:/52327/bs288745. Site consulté le 6 octobre 2009.
24
Loi sur l'Institut national de santé publique du Québec, L.R.Q., c. I-13.1.1., Chapitre II, art. 3, alinéa 7.
25
Loi sur l'Institut national de santé publique du Québec, L.R.Q., c. I-13.1.1., Chapitre II, art.6.

20
Cette clause stimule donc le développement de la fonction, tout en favorisant la présence de
l'Institut sur les scènes canadienne et internationale en tant que producteur d'expertise.

En 2001, elle démarre tranquillement avec l'ajout d'une coordination de la collaboration

internationale. Auparavant, bien que cette fonction faisait partie intégrante de la loi
constitutive, elle n'était pas à proprement dit structurée. La collaboration internationale est
coordonnée depuis par Madame Hélène Valentini et vise le transfert de connaissances, le
partage d'expertise et l'échange d'information sur la santé publique à l'échelle canadienne et
internationale.

Activités réalisées
L'éclatement des activités de la collaboration internationale rend difficile une recension
exhaustive. De plus, il serait inconvenant de tenter de les répertorier dans des catégories fixes
et imperméables, puisqu'il est ardu de n'accorder qu'une seule finalité à une activité
internationale. Toutefois, il est possible de distinguer deux niveaux dans lesquels s'inscrivent
les activités à caractère international : stratégique et opérationnel.
>- Niveau stratégique :
Ce niveau d'activités correspond aux décisions qui sont prises, notamment lors de
l'élaboration de stratégies ou d'ententes de collaboration. Ce niveau décisionnel est relié et
influencé fortement par 1' environnement externe de 1' organisation. li concerne la
planification, la coordination et l'évaluation des activités.
>- Niveau opérationnel :
Au niveau opérationnel s'appliquent toutes les activités qui sont comprises dans la stratégie
de l'organisation. Dans cette optique, il s'agit d'accomplir efficacement les activités faisant
l'objet des décisions prises auparavant.

Les activités internationales poursuivent plusieurs objectifs, tous reliés aux fonctions
transversales de l'organisation: assistance-conseil, formation, information et recherche. La
présente section se veut donc une tentative de classification de ces activités selon cinq grands
groupes:
• Formation et diffusion d'information;

21
 • Transfert et amélioration d'expertise;
• Représentation;
• Relations institutionnelles;
• Soutien administratif.
Toutes les catégories jouent sur les deux niveaux, puisque ce sont les experts de contenu qui,
en principe, procèdent aux activités alors que la collaboration internationale en soi les
coordonne. Toutefois, les activités de niveau opérationnel sont beaucoup plus difficiles à
répertorier, puisqu'elles se réalisent par les professionnels de l'Institut et ne sont donc pas
nécessairement communiquées à la coordination de la fonction. Les activités de niveau
stratégique sont plus faciles à inventorier compte tenu qu'elles s'effectuent par la
coordination.

Voici maintenant une description des objectifs liés à chacune de ces grandes catégories et qui
permet de les distinguer.
• Formation et diffusion d'information:
Activité qui utilise tout véhicule de communication pour le développement des compétences
et le partage des connaissances. Cela comprend autant la participation à des congrès, en tant
que présentateur ou qu'auditoire, la diffusion d'une production de l'Institut, notamment par le
biais de publication sur la scène canadienne ou internationale, la formation de stagiaires, des
cours et ateliers, les communications écrites, médiatiques, par affiche ou orales, etc.
• Transfert et amélioration d'expertise:
En « réponse à des demandes d'expertise ou de références ponctuelles, notamment sous la
forme d'un système organisé de réponses [ ... ] ou d'une représentation formelle dans un
groupe de travail ou dans un comité à titre d'expert »26 . Cela comprend le soutien technique
du LSPQ et du CTQ lors de récents projets/programmes au El Salvador et à Cuba, les services
d'expertise-conseil des professionnels de l'Institut par leur participation à des comités de
réflexion et d'orientation des grands agences internationales, les avis scientifiques
«exprimant la position officielle de l'INSPQ sur une question de santé publique »27 .

26
Document du Système d'information pour le suivi de la programmation: Guide de l'utilisateur, 2009, p.lO.
27
Document du Système d 'information pour le suivi de la programmation: Guide de l'utilisateur, 2009, p.8.

22
 • Relations institutionnelles :
L'objectif des activités liées aux relations institutionnelles est davantage du niveau stratégique
de la collaboration internationale. En effet, elles s'attardent principalement à la formalisation
d'ententes avec les différents partenaires de l'Institut en plus d'en coordonner les activités qui
en découlent, notamment l'organisation d'événements. Les relations institutionnelles
consistent également à établir et maintenir des liens entre l' INSPQ et ses partenaires, ce qui
revient ainsi à assurer une mise en réseau des expertises disponibles, tant à l'interne qu'à
l'externe, et à connaître les besoins et enjeux internationaux. Ce type d'activités permet
également la représentation organisationnelle auprès des partenaires et au sein des divers
réseaux.
• Représentation :
Cette catégorie reste plus abstraite et omniprésente que les précédentes, puisqu'elle est définie
comme la «présence au sein d'agences internationales, participation à la vie associative
d'organisations internationales, accueil au Québec de délégations étrangères ou autres
activités contribuant à la notoriété de l'Institut ou à la diffusion de l'expertise québécoise en
santé publique »28 . Elle recoupe donc les autres catégories de façon plus ou moins formelle.
La représentation a pour objectif principal le rayonnement du Québec et de l'INSPQ dans le
domaine de la santé publique, notamment par le réseautage découlant de sa participation à des
activités. Le réseautage engendré par les activités de représentation permet de tirer profit des
relations de contacts établies.
• Soutien administratif :
D'un point de vue stratégique, le soutien administratif concerne la planification, la
coordination, la gestion et l'évaluation des activités. li a trait également à l'élaboration des
processus de gestion et contrôle des activités internationales, notamment sous formes de
plans, d'outils et de procédures. Quant au niveau opérationnel du soutien administratif, il
regroupe des services de type secrétariat, telle la production de documentation pour des
événements internationaux, la contribution aux activités des Centres collaborateurs de
l'Organisation mondiale de la santé (CCOMS).

28
INSPQ, DI-13-2003 : Directive concernant l'autorisation des activités et des déplacements à l'extérieur du
Québec, 22 avril 2003, p.2.

23
Une partie importante des activités de la collaboration internationale concerne son implication
aux CCOMS. Ces centres sont antérieurs à la création de l'INSPQ et représentent des réseaux
de partenaires œuvrant sur des thématiques chères à l'OMS et l'OPS. Il s'agit d'un moyen de
coopération technique entre les organisations internationales et leurs États-membres. Leurs
objectifs sont de supporter les programmes de l'OMS/OPS et de renforcer les capacités
nationales d'information, d'offre de services, de recherche et de formation. Trois de ces
Centres collaborateurs engagent des effectifs de l'INPSQ :
• Centre collaborateur de l'OMS pour le développement des Villes et Villages en Santé
(VVS) créé le 7 mars 1996, sous l'égide de la direction DIC;
• Centre collaborateur de l'OMS pour l'évaluation et la surveillance des impacts sur la
santé de l'environnement et du milieu de travail créé le 16 avril 1998, sous l'égide du
Centre de recherche du CHUL, mais pour lequel des ressources de la direction SET
sont utilisées;
• Centre collaborateur de l'OMS pour la promotion de la sécurité et la prévention des
traumatismes créé le 1er novembre 1995, sous l'égide de la direction DIC.
Les activités de ce dernier sont intimement liées à celles de l'INSPQ, notamment de par
l'apport technique et le soutien administratif qu'il dispense.

L'éventail de ces activités de la collaboration internationale de l'Institut permet de visualiser

l'importance de l'environnement pour l'organisation en tant que système ouvert. En effet, le
macroenvironnement, représenté par les dictats des grandes organisations internationales et la
communauté scientifique, détermine fortement les orientations d'activités de la fonction. Le
choix des priorités géographiques de la collaboration internationale est également tributaire
des enjeux émergents et des tendances mondiales en santé.

Le microenvironnement, quant à lui, concerne 1' ensemble des partenaires de la collaboration

internationale qui sont eux-mêmes influencés par les enjeux mondiaux. Au cours des années,
la fonction collaboration internationale s'est ouverte à un réseau de partenaires de plus en plus
nombreux et diversifiés. Ce réseau comprend :
• Universités au Québec et à l'étranger;
• Instituts de santé hors-Québec;

24
 • Institutions gouvernementales québécoises;
• Institutions gouvernementales canadiennes;
• Organisations et associations canadiennes;
• Organisations et associations internationales;
• Agences multilatérales (OMS-OPS).
Le choix des activités de la collaboration internationale et des priorités géographiques, en plus
de subir l'influence des enjeux mondiaux, est grandement déterminé par les orientations des
partenaires et les projets développés en commun avec l'Institut.

Ces partenariats se présentent selon diverses modalités. Tout d'abord, les activités réalisées à
l'intérieur des cadres formels sont de deux ordres :
• Ententes de collaboration (INPES , EN3S, Université de Besançon);
• Projets ponctuels (Transfert d'expertise au El Salvador et à Cuba via l' ACDI,
Convention-cadre avec la Commission permanente de coopération France-Québec).
S'il n'y a pas de cadre structurant le partenariat, les activités peuvent s'inscrire dans des:
• Lettres d'intention (Australie, CONASEMS au Brésil);
• Collaborations continues bien que non définies clairement (MSSS, MRI, Santé
Canada).

Si l'on regarde l'organisation dans la perspective de la collaboration internationale en tant que

système ouvert, ·celui-ci comprend diverses dimensions relatives aux sous-systèmes identifiés
précédemment.
La dimension mission s'attarde à la raison d'être de la collaboration internationale est de
contribuer au rayonnement et à la notoriété de l'INSPQ à l'extérieur du Québec en soutenant
des initiatives diverses. Afin de réaliser sa mission, les activités de transfert de connaissances,
de partage d'expertise et d'échange d'information au plan international sont mises de l'avant.
La collaboration internationale à l'INSPQ vise donc trois grands objectifs qui permettent de
contribuer au développement et au rayonnement de l'Institut et du Québec en santé publique :
• Améliorer la programmation de l'Institut et accroître l'expertise de l'Institut;
• Participer aux enjeux internationaux en santé publique;

25
 • Marquer la présence du Québec sur la scène canadienne et internationale en santé
publique.

La dim~nsion technologique concerne les équipements et les connaissances dont dispose le

personnel de la collaboration internationale. L'expérience professionnelle et personnelle de
ces personnes garantit la réalisation des activités de la fonction. Cependant, très peu de
documents recensent les pratiques nécessaires à cet accomplissement.

La dimension relationnelle est largement tributaire du climat organisationnel. En effet, il est

important de mentionner que l'Institut s'est initialement bâti sur un réseau de chercheurs qui
s'y sont joints lors de sa création et qui bénéficiaient déjà de liens préexistants à l'échelle
canadienne et internationale. Leur réputation contribue à la notoriété de l'Institut et au
développement d'alliances sur une base individuelle, et parfois institutionnelle. La
collaboration internationale, afin de se développer, ne doit donc pas négliger ces initiatives
individuelles et ainsi tenter d'en tirer parti. La dimension structurelle se rattache entre autres
aux règles et procédures liées à la fonction ainsi qu'à la spécialisation du travail. Dans cette
optique, la collaboration internationale n'est pas toujours l'initiatrice des activités qui y sont
liées. Ce sont les individus œuvrant dans les directions scientifiques qui sont le plus souvent
responsables de la réalisation de la fonction. Quant à la fonction collaboration internationale,
son rôle en soit est de stimuler, faciliter, aiguiller et coordonner le fonctionnement des
activités internationales en plus de s'assurer que les projets reflètent la mission de l'Institut.

26
La dimension managériale comprend notamment les ressources humaines et financières de la
fonction. Étant donné que la fonction collaboration internationale n'a pas de ressources
financières qui lui sont propres, elle peut difficilement développer par elle-même des
activités. En effet, elle n'a pas de budget distinct destiné à la mise en œuvre et la
concrétisation de ces activités. Le financement de ces projets spéciaux s'effectue souvent par
des instances autres que l'INSPQ, par exemple le MSSS ou le MRI. La coordination de la
collaboration internationale est portée par une seule experte de contenu employée à temps
complet. Le nombre total d'équivalent temps complet (ETC) travaillant à la coordination de la
fonction s'élève à 3 ETC, dont quatre personnes qui y sont dédiées à temps partiel, deux
agentes de planification, de programmation et de recherche et deux agentes administratives.

27
 5. Résultats

5.1 Examen des cadres structurants

Dans 1' objectif de comprendre l'organisation et la façon dont s'inscrit la collaboration
internationale dans celle-ci, il a été impératif de consulter la documentation de l'Institut.
L'examen des cadres structurants, dont la Loi constitutive, a permis de porter un regard sur
l'évolution de la fonction. Les différents plans stratégiques ont été examinés ainsi que les
récents documents internes ayant débuté la réflexion sur la fonction collaboration
internationale.
Plan stratégique 2004-2008
Le plan stratégique 2004-2008 de l'Institut pose les bases des orientations de l'organisation
pour les prochaines années. ll dépeint également les valeurs qui transcendent les activités
réalisées à l'INSPQ. En ce qui concerne les orientations émises dans ce plan stratégique, l'axe
d'intervention 3 Transfert et échange des connaissances fait directement référence à la
collaboration internationale de l'Institut. Plus précisément, l'objectif 10 propose la
contribution de l'INSPQ « au développement et au rayonnement de l'expertise québécoise en
santé publique » 29 . Les indicateurs retenus pour valider l'atteinte de cet objectif sont le
« nombre de plans ou ententes de collaboration avec des organismes nationaux ou

internationaux » et le « nombre de publications dans des revues scientifiques offrant un

rayonnement national et international » 30 . Néanmoins, il est extrêmement difficile de
quantifier ceux-ci puisqu'il n'existe aucun système automatisé, ou non, de suivi du nombre de
ces ententes et publications. Malgré la volonté de promouvoir la collaboration internationale
au sein de l'Institut, il n'y a pas d'outil approprié pour la mesure des cibles de résultats.

Programmation 2005-2008
Dans la Programmation 2005-2008, la collaboration internationale est décrite entre autres
comme «enrichissement de l'expertise de l'Institut »31 • ll y est également noté que le
partenariat avec des grandes agences internationales, des organisations gouvernementales
ainsi que des instituts de santé publique similaires (aux rôles et fonctions similaires) est la
29
INSPQ, Plan stratégique 2004-2008, INSPQ, Québec, 2004, p.l5.
30
INSPQ, Plan stratégique 2004-2008, INSPQ, Québec, 2004, p.15.
31
INSPQ, Programmation 2005-2008, INSPQ, Québec, 2005, p.103.

28
priorité de l'Institut, et donc de la collaboration internationale. Le développement de la
fonction s'inscrit également dans la perspective des besoins et services des directions
scientifiques ainsi que de ceux des centres collaborateurs dans lesquels l'Institut est très
impliqué.

Plan stratégique 2009-2014

Tout récemment, un nouveau plan stratégique quinquennal a été adopté pour les années 2009-
2014. Une des lignes de mire de ce plan est de favoriser le développement des cinq fonctions
transversales, dont la collaboration internationale dans chacun des dix domaines d'expertise
de l'Institut. Quant aux activités internationales plus précisément, des objectifs viennent
préciser le cheminement escompté pour la fonction. Entre autres, l'axe d'intervention 3.3 vise
à « accroître le rayonnement de l'expertise scientifique de l'Institut » et la cible fixée est
d'augmenter de 5% annuellement le nombre« d'activités scientifiques .générées dans le cadre
des ententes de collaboration hors Québec de l'Institut» (p.16). Cependant, la cible spécifique
quant aux publications dans des revues canadiennes ou internationales, tel que présentée dans
le plan stratégique précédent, n'est pas reprise dans celui-ci.

Rapport d'autoévaluation 2008

Dans le cadre du rapport d' autoévaluation effectué en 2008, certaines particularités avaient
déjà été soulevées quant à l'intégration inégale des fonctions transversales, pourtant
essentielles, dans les activités régulières de l'Institut32 . ll est mis en lumière la nécessité
d'identifier la contribution spécifique de la collaboration internationale à la réalisation de la
mission première de l'INSPQ qui est de soutenir le ministre et les autorités régionales dans
leur exercice de santé publique. Dans cet objectif, il a été exprimé que la fonction
collaboration internationale permet « de soutenir une lecture continue des grands enjeux de
santé publique à l'échelle québécoise et internationale et de soutenir le développement de
l'expertise en introduisant des modalités de partage d'expertise et de connaissances »33 . Ainsi,
lafonction est indispensable pour contribuer au rayonnement du Québec, à l'enrichissement
de la programmation de l'Institut et affirmer sa participation aux enjeux internationaux de

32
INSPQ, Rapport synthèse de la démarche d'autoévaluation, Québec, 2008, p.33.
33
INSPQ, Rapport synthèse de la démarche d'autoévaluation, Québec, 2008, p.33.

29
santé publique. Quant à l'examen réalisé par la coordination de la collaboration internationale
lors de 1' autoévaluation, il a également permis de dégager certaines forces et faiblesses de la
fonction:
• Forces:
o Crédibilité de l'INSPQ à l'international, car il s'appuie sur un réseau d'expert
dans une variété de domaines;
o Flexibilité de la fonction par rapport aux opportunités qui se profilent, dans la
mesure des ressources disponibles.
• Faiblesses :
o Mobilisation difficile du personnel dans une perspective institutionnelle,
particulièrement parce que les activités s'inscrivent souvent dans des initiatives
personnelles. Cela limite l'impact des retombées organisationnelles pour
1'Institut;
o Capacités limitées (ressources humaines et financières) pour soutenir la
fonction;
o Outils ne sont pas toujours adéquats (rapports de mission souvent absents,
« inutilité des autorisations de déplacement qui permettent seulement de

constater qu'il y a un mouvement, mais sans pouvoir le qualifier ou

intervenir »34);
o Visibilité de la fonction à l'interne insuffisante car l'information ne circule pas
beaucoup, notamment pour les Centres collaborateurs de l'OMS (CCOMS).
Est également évoquée dans le rapport d'autoévaluation la question des liens avec des
institutions du gouvernement fédéral, comme Santé Canada. Tel que mentionné dans le
document : « ce créneau important et stratégique pour accroître la présence du Québec à
l'étranger n'est pas exploité» 35 . La préoccupation concerne le maintien de ces relations en-
dehors des assemblées annuelles de l'OMS ou de l'OPS afin que l'INSPQ soit davantage
présent dans 1' action du Canada sur la scène internationale. Cette problématique, fort

34
INSPQ, Rapport d'autoévaluation: Direction Recherche, Formation et Développement (Anciennement
Planification, Recherche et Innovation), Québec, 2008, p.45.
35
Hélène Valentini, dans INSPQ, Rapport d'autoévaluation: Direction Recherche, Formation et
Développement (AnciennementPlanification, Recherche et Innovation), Québec, 2008, p.47.

30
complexe, sera d'ailleurs étuqiée en détail dans la deuxième section du présent rapport dans le
cadre de l'analyse de l'environnement externe de l'organisation.
Lors de la démarche d'évaluation, certaines recommandations ont été émises afin de répondre
aux problématiques présentées dans le rapport et de favoriser le développement de la fonction
collaboration internationale 36 :

o «Une meilleure connaissance de l'ensemble des activités réalisées par le

personnel permettrait de faire des liens entre chacune d'entre elles et d'agir
avec plus d'efficacité. »;
o «Miser sur des activités dont le coût-bénéfice est important»;
o Puisque le développement de la fonction repose sur les directions scientifiques,
« leur personnel cadre ou professionnel devrait mieux comprendre et connaître
leurs responsabilités en la matière et faire profiter davantage 1' institution des
retombées de leur présence sur la scène internationale, soit passer de
l'individuel à l'institutionnel »;
o « Minimalement, une assistance technique continue à la coordination de la
fonction permettrait de mieux répartir les tâches selon les compétences
requises pour la maintenir à jour ou la développer »;
o En ce qui a trait aux partenaires, l'INSPQ «doit faire en continu une analyse
stratégique de l'environnement interne et externe, en vue de déterminer les
zones de collaborations possibles avec les partenaires et y inscrire, en
complémentarité, ses créneaux d'expertise à développer au cours des
.
proc hames '
annees. » 37 .

En somme, toutes ces recommandations tendent à appuyer le besoin pour la collaboration

internationale de se doter d'un plan de développement stratégique et d'en diffuser les valeurs
et visions inhérentes à 1' ensemble du personnel afin de les impliquer davantage dans une
démarche institutionnelle concertée.

36
Les propos suivants sont ceux d'Hélène Valentini, rapportés dans INSPQ, Rapport d'autoévaluation:
Direction Recherche, Formation et Développement (Anciennement Planification, Recherche et Innovation),
Québec, 2008, pp.44-48. ·
37
INSPQ, Rapport synthèse de la démarche d'autoévaluation, Québec, 2008, p.29.

31
 Comité de programmation 2009
Plus récemment, une réflexion a été menée afin de définir la place des fonctions transversales
au sein de l'Institut et leur inscription dans les activités des directions scientifiques. Ces
préoccupations ont conduit notamment à inscrire la collaboration internationale à 1' ordre du
jour d'un comité de programmation qui a tenu séance en avril 2009. Y ont participé plus
d'une vingtaine de personnes, dont les gestionnaires de chacune des directions. À la lumière
de ce comité, un constat a été établi: le manque de vision d'ensemble de la collaboration
internationale et la nécessité d'en améliorer ses capacités. De façon plus spécifique, voici les
recommandations émises à la suite de ce comité de programmation :
• Définir la fonction de collaboration internationale, tout en y déterminant la place du
volet canadien;
• Identifier les enjeux liés au développement de la collaboration internationale et de ses
activités :
o Passer du niveau individuel au niveau institutionnel dans les activités à
caractère international;
o Assurer des retombées pour l'évolution de la programmation scientifique de
l'Institut et pour le système de santé publique québécois;
o Mettre en place des outils de gestion et de suivi pour justifier la pertinence des
activités et rendre compte des résultats;
o Déterminer le rôle spécifique de l'INSPQ par rapport à celui des partenaires,
dont le MSSS.
• Planifier, coordonner et mieux gérer les activités de la collaboration internationale ·
dans une vue d'ensemble de la programmation régulière :
o Se doter d'une vue plus complète de la gamme des activités réalisées et mieux
documenter les implications et les retombées pour l'Institut;
o Élaborer une grille ou un outil pour mieux baliser la pertinence, la faisabilité et
les conditions de réalisation des activités de collaboration internationale et bien
en mesurer les retombées et conséquences.
• Effectuer une analyse stratégique pour mieux situer cette fonction et préciser l'apport
scientifique de l'Institut à cet égard;

32
 • Élaborer des mécanismes, processus et critères pour faciliter les choix quant aux
activités;
• Capter l'information relative à la fonction et en assurer un meilleur suivi
organisationnel;
• Améliorer la communication à l'interne et accroître la visibilité auprès des partenaires
du réseau québécois de la santé publique (Intranet et site WEB).
C'est d'ailleurs pour donner suite à ces recommandations qu'un mandat de stage fut élaboré et
confié à une étudiante de l'École nationale d'administration publique (ÉNAP).

L'examen de la documentation de l'INSPQ a permis de voir l'évolution de la fonction

collaboration internationale au cours des années. Elle suit une certaine logique selon les
cadres structurants établis par 1' organisation. Les différents plans stratégiques montrent une
volonté de mesurer l'impact de cette fonction, sans toutefois l'aborder dans sa globalité. Le
choix des indicateurs semble maintenant limité aux activités réalisées dans le cadre d'ententes
formelles de collaboration, ce qui est réducteur quant à la portée de la fonction. Lors des
dernières réflexions internes menées sur la collaboration internationale, 1' autoévaluation et le
comité de programmation démontrent cette nécessité d'élargir l'appréciation de la fonction
par une action concertée, non seulement par rapport aux partenaires, mais également dans les
diverses directions scientifiques de l'INSPQ.

5.2 Analyse de l'environnement

Afin de faciliter la prise de décision dans les recommandations à faire pour le développement
de la fonction collaboration internationale, une analyse de l'environnement de l'organisation a
été fait. Elle permet de déterminer quelles sont les forces et facteurs externes à l'Institut qui
influencent de façon particulière les orientations et choix stratégiques de la collaboration
internationale. Ces forces concernent autant les actuels et futurs enjeux internationaux que le
réseau des prutenaires de l'INSPQ. Cette démarche se veut un regard sur les opportunités de
développement que ces derniers puissent offrir dans le cadre de futurs partenariats avec la
collaboration internationale de riNSPQ.
Conformément à l'approche systémique développée par Kast et Rosenzweig, l'environnement
peut être divisé en deux dimensions: macroenvironnement et microenvironnement. Pour le

33
macroenvironnement, un bref survol des enjeux internationaux dans le domaine de la santé
publique a été effectué afin d'explorer l'environnement général de la collaboration
internationale à l'Institut. Par la suite, l'examen des partenaires de l'INSPQ en termes de
collaboration internationalè a permis l'étude des forces qui constituent l'environnement
spécifique de l'organisation.

5.2.1 Macroenvironnement: Enjeux mondiaux

Le macroenvironnement, tel que présenté dans l'approche systémique de Kast et Rosenzweig,
est général à l'ensemble de la société dans laquelle évolue une organisation. ll définit un cadre
homogène pour les organisations de cette société qui ont cependant un pouvoir d'influence
extrêmement limité sur ce macroenvironnement38 . Ces forces sont représentées par les enjeux
internationaux en matière de santé publique, qu'ils émanent de la communauté scientifique
internationale ou des grandes organisations internationales. En effet, autant l'INSPQ que ses
partenaires ressentent l'impact de ces tendances globales puisque les orientations et priorités
des grands mouvements mondiaux en santé vont nécessairement teinter les buts et valeurs de
ces organisations. L'environnement général a donc une influence non négligeable sur
l'organisation en tant que système ouvert et s'attarde aux préoccupations de la communauté
internationale concernant les enjeux globaux en santé publique.
Lors d'une étude approfondie de l'environnement, les orientations des grandes organisations
internationales ne sauraient être mises de côté. Les priorités pour lesquelles elles optent
influencent grandement les enjeux globaux. Ceux-ci ont à leur tour un impact non négligeable
sur la prise de décision, et ce à l'intérieur même des pays. ll est donc nécessaire d'observer
1' évolution des enjeux internationaux à travers le regard des grandes organisations
internationales qui ont un impact certain dans le domaine de la santé et du développement
international, c'est-à-dire l'Organisation mondiale de la santé (OMS), l'Organisation
panaméricaine de la santé (OPS) et l'Organisation des Nations unies (ONU), notamment par
le biais des Objectifs du Millénaire pour le Développement (OMD). Le choix des activités de
la collaboration internationale de l'INSPQ se doit de garder à l'esprit une certaine cohérence
avec les priorités élaborées par les grandes agences internationales, qui influencent d'ailleurs

38
Kast, Fremont E. et James E. Rosenzweig. Organization and Management: A Systems and Contingency
Approach, New York, McGraw-Hill Inc., 1985, pp.136-138.

34
aussi l'ensemble des partenaires de l'Institut. Les enjeux pertinents aux grandes organisations
internationales ont été dégagés grâce à l'examen des textes promoteurs et des grands
mouvements en santé internationale ainsi que de l'évolution des tendances globales.
Un second aspect significatif dans le macroenvironnement de l'INSPQ et de sa collaboration
internationale concerne les thématiques contemporaines qui marquent les activités de
recherche de la communauté scientifique mondiale. Ces thématiques ont d'ailleurs, à leur
tour, une influence notable sur les orientations des grandes agences internationales
précédemment citées. De plus, étant donné que l'Institut s'est principalement construit sur un
réseau de chercheurs déjà largement implantés dans des institutions de recherche, ce facteur
tend à avoir une importance majeure pour l'orientation des activités de la collaboration
internationale de l'INSPQ. À travers les écrits de la communauté scientifique et des experts
dans le domaine de la santé publique, une recension des préoccupations actuelles en matière
de santé publique, internationale et de sécurité globale a été faite. Elle a également été
appuyée par les réflexions émises lors des entrevues avec les différents membres de
l'organisatîon ainsi qu'avec certains partenaires de l'INSPQ. Les participants se sont tous vus
demander quels enjeux mondiaux ils considéraient être cruciaux pour la santé publique dans
les prochaines années.
Constats principaux de l'analyse du macroenvironnement: enjeux
mondiaux
Dans la documentation examinée pour l'analyse du macroenvironnement, il a été noté le
consensus autour de l'importance des déterminants de la santé: L'orientation des grandes
agences internationales est résolument tournée vers l'action sur les déterminants. La
communauté scientifique aborde la dimension des déterminants dans chacune de ses
réflexions. Tous les enjeux mondiaux identifiés démontrent l'importance d'interventions
tenant compte des déterminants de la santé et une volonté réitérée d'intégrer les divers
niveaux de décisions et d'interventions dans la planification et la mise en œuvre d'approches
pertinentes en santé publique.

Bien entendu, il ne faudrait pas prétendre ici qu'une étude exhaustive de l'ensemble des
enjeux internationaux en matière de santé publîque a été faite. Toutefois, les quelques
thématiques dégagées semblent être les plus fréquemment évoquées, autant par les membres

35
du personnel de l'Institut que par ses divers partenaires et dans les écrits des agences
internationales et de la communauté scientifique. Ils sont pertinents puisqu'ils constituent des
thématiques globales, fortement influencées par la mondialisation et affectant les pays
industrialisés comme ceux en développement, bien que dans une mesure différente.

Pour chacun des enjeux mondiaux identifiés, l'INSPQ détient une expertise considérable,
assurée par un réseau de chercheurs et de professionnels compétents. Les opportunités sont
donc réelles pour l'Institut de contribuer au développement des connaissances dans ces divers
domaines ainsi qu'à l'avancement de la santé publique et à l'amélioration de l'état de santé
des populations dans différentes régions du monde, tout en gardant centrale la question des
inégalités sociales de santé.

5.2.2 Microenvironnement: Interactions des partenaires avec la collaboration

internationale
Le microenvironnement, tel que présenté dans l'approche systémique des organisations par
Kast et Rosenzweig, est spécifique à 1' organisation étudiée et 1' affecte directement. Le
système bénéficie d'une influence réciproque sur ce microenvironnement, qui a un impact non
négligeable sur les sous-systèmes qui constituent l'organisation39 . Pour ce qui est de la
collaboration internationale à l'INSPQ, ces forces concernent l'ensemble des partenaires qui
agissent dans l'organisation. Ceux-ci ont une importance déterminante pour les activités de la
collaboration internationale, mais également quant aux processus de réalisations de ces
activités. Cette démarche a permis une illustration de ce que signifie travailler avec des
partenaires. Il s'agit de développer des approches communes afin d'établir des collaborations
régulières et structurantes dans le cadre de projets internationaux.
Afin de réaliser cette analyse du microenvironnement, une revue de la littérature sur les
partenaires a été effectuée, notamment à partir des documents officiels qu'ils diffusent et la
consultation rigoureuse de leur portail WEB. Pour bonifier les renseignements recueillis, des
entrevues ont été réalisées auprès de cèrtains partenaires de l'INSPQ et de la collaboration
internationale.

39
Kast, Premont E. et James E. Rosenzweig. Organization and Management: A Systems and Contingency
Approach, McGraw~Hill Inc., New York, 1985, pp.l38-140.

36
 Constats principaux de l'analyse du microenvironnement: interactions avec les
partenaires
Un constat peut être émis à la suite de l'analyse du microenvironnement : la collaboration
internationale de l'INSPQ bénéficie d'un éventail impressionnant de partenaires actuels ou
éventuels. Dans une dynamique de collaboration, l'Institut doit développer une approche
concertée et cohérente avec les orientations et priorités de ses partenaires.

Les partenaires universitaires de l'INSPQ apparaissent comme des leviers fondamentaux dans
le cadre de la collaboration internationale. Le couplage de l'expertise de l'INSPQ avec la
vocation formation et recherche des institutions d'enseignement permet le développement de
projets sur la scène mondiale. L'ÉSPUM et l'USI représentent d'ailleurs une occasion de
développer une relation privilégiée par des collaborations ponctuelles et institutionnalisées. La
réflexion actuelle sur la mise en place du Centre de santé mondiale laisse profiler à l'horizon
la conjoncture idéale pour la formalisation de partenariats s'inscrivant dans la durée avec ces
institutions. D'autres opportunités existent pour exploiter la complémentarité entre les
expertises de l'Institut et des établissements et ainsi bâtir des alliances fortes permettant la
fertilisation des connaissances. La recherche de partenariats universitaires semble donc
porteuse d'avenir pour la collaboration internationale de l'INSPQ.

Les instances gouvernementales québécoises, dont le MRI et le MSSS sont des partenaires
naturels pour la collaboratîon internationale de l'INSPQ, mais il semble que leur
complémentarité pourrait être davantage exploitée. Une réflexion sur la collaboration possible
entre ces trois partenaires constituerait une opportunité pour inscrire les activités
internationales de l'Institut dans une démarche cohérente et concertée sur la scène mondiale
avec les représentants du gouvernement québécois.

L'examen des partenaires institutionnels du gouvernement canadien révèle aussi l'existence

de joueurs importants. Les contacts actuels gagneraient à être mis en valeur dans lecadre de
projets intégrés à la vision organisationnelle de la collaboration internationale, notamment en
ce qui concerne la recherche et le développement Cependant, l'expansion de la collaboration
de l'Institut à l'échelle canadienne se heurte à un obstacle de taille : les relations politiques

37
tendues entre les deux paliers de gouvernement. Une réflexion conjointe entre l'Institut, le
MSSS et le MRI pourrait éventuellement permettre de dégager des approches et des modalités
de réalisation de la collaboration internationale de l'Institut auprès des instances fédérales.

L'analyse du microenvironnement ne prétend en rien représenter une vision exhaustive des

partenariats possibles de la collaboration internationale. Néanmoins, le bref portrait réalisé
démontre l'existence de plusieurs ouvertures potentielles, notamment par les contacts déjà
établis par les chercheurs de l'Institut. Ce réseautage est crucial puisqu'il permet de se tenir à
1' affût des nouvelles tendances et préoccupations dans le domaine de la santé publique et
d'augmenter la rapidité d'action des acteurs face aux enjeux émergents.

5.2.3 Volet exploratoire: étalonnage

L'analyse de l'environnement externe a aussi porté sur un volet exploratoire: l'étalonnage.
Cet aspect visait à compléter les informations précédentes en dressant le portrait d'un
partenaire qui correspond aux caractéristiques de l'INSPQ, autant en termes de fonctions et
responsabilités que de l'offre de services. L'examen de cet institut a permis de comparer le
fonctionnement de sa collaboration internationale et celle de l'INSPQ. Cette exploration
pourrait éventuellement permettre de cerner certaines pistes d'amélioration pour le
développement stratégique de la collaboration internationale de l'Institut. Afin de réaliser cet
étalonnage sommaire, le portail internet de cet institut a été consulté et comparé à celui de
l'INSPQ. De plus, la collaboration d'un membre de l'INPES au cours d'une entrevue a permis
de dégager certains aspects particuliers de leurs processus et procédures.
L'examen de la collaboration internationale à l'INPES permet d'en comprendre le
fonctionnement et d'identifier certaines de ses forces. La comparaison ensuite effectuée entre
les méthodes de travail de l'INPES et de l'INSPQ en matière de collaboration internationale
contribue à dégager des pistes d'amélioration pour l'Institut. L'approche utilisée est
intéressante et pertinente dans la mesure où elle permet un positionnement de l'Institut par
rapport à sa démarche de collaboration internationale.
Cet exercice pourrait toutefois être bonifié par l'étalonnage d'autres organisations, qu'elles
soient du domaine de la santé publique ou non. Par exemple, l'Institut de recherche Robert-
Sauvé en santé et en sécurité du travail (IRSST) représenterait une opportunité d'étalonnage.

38
La comparaison avec d'autres instituts de santé publique serait . également possible,
notamment avec l'Agence de protection et de promotion de la santé de l'Ontario ou des
partenaires français.

5.2.4 Conclusion de l'analyse de l'environnement

L'analyse de l'environnement a couvert deux dimensions qui influencent la collaboration
intemationale de l'INSPQ: les enjeux mondiaux et les interactions avec ses partenaires.
L'étalonnage effectué a aussi permis d'avancer certaines idées pour le développement de la
fonction.
Les enjeux mondiaux ont des répercussions sur les orientations de l'INSPQ, tout comme sur
celles des partenaires. Ds sont donc indissociables d'une démarche de positionnement de la
collaboration intemationale. Comme le soutient le modèle théorique développé par Kast et
Rosenzweig, le macroenvironnement façonne la planification de l'organisation, tandis que le
microenvironnement permet de dégager des méthodes de travail. En effet, l'examen des
partenaires démontre qu'ils constituent des leviers offrant des opportunités diversifiées pour
développer les activités intemationales de l'Institut. L'exploration sommaire réalisée confirme
donc la possibilité de conjuguer l'expertise disponible à l'Institut aux enjeux mondiaux et la
présence d'acteurs pouvant favoriser sa participation sur les scènes canadienne et
intemationale.
En somme, la conjoncture démontre l'existence d'opportunités pour la collaboration
intemationale de réaliser ses objectifs, soit d'améliorer la programmation de l'Institut, de
participer aux enjeux mondiaux en santé publique et de marquer la présence du Québec dans
ce domaine sur les scènes canadienne et intemationale.

5.3 Analyse stratégique : caractéristiques internes

Dans le but de proposer des recommandations les plus judicieuses possibles au terme de ce
document, il s'avère pertinent de procéder à une analyse des sous-systèmes relatifs à la
fonction collaboration intemationale, selon l'approche systémique de Kast et Rosenzweig.
Puisqu'il existe une interaction constante entre ces différents sous-systèmes, il est parfois
difficile de circonscrire un aspect de l'organisation dans un seul sous-système. Toutefois,
l'utilité d'un tel modèle réside dans le fait qu'il procure «la certitude d'avoir fait le tour des

39
éléments essentiels du problème »40 . Cet examen des caractéristiques internes de
l'organisation donnera l'opportunité d'orienter les recommandations, le cadre stratégique et
les outils proposés en tenant compte des possibilités de l'Institut par rapport à la collaboration
internationale. Cette section du document s'attarde donc à étudier les perceptions des
membres du personnel de l'Institut par rapport à la collaboration internationale en les mettant
en perspective avec les fondements de la fonction tel que décrite et posée ainsi que les outils
actuellement utilisés.
5.3.1 Dimension mission
Le sous-système mission a été examiné dans la perspective des documents fondamentaux de
la collaboration internationale mis en lumière avec les impressions des personnes interrogées
lors des entrevues. Ainsi, il est possible de valider la concordance entre les assises de la
fonction et ce qui est réellement perçu et réalisé.
De manière générale, l'analyse ·de la mission démontre que la collaboration internationale
s'inscrit de façon légitime dans l'Institut. En effet, la forte majorité des répondants
s'accordent sur la nécessité d'une telle fonction afin de remplir la mission de l'Institut, en
souhaitant toutefois prioriser le mandat premier de l'organisation qui est de soutenir le MSSS
et l'ensemble du réseau québécois. Une confusion apparaît cependant quant à l'intégration
d'un volet canadien comme partie intégrante de la collaboration internationale. Selon les
membres interrogés, la collaboration internationale contribue à l'enrichissement de l'expertise
des professionnels, raison principalement évoquée pour la justifier. L'amélioration de la
programmation en est donc le moteur principal. La participation aux enjeux internationaux, et
davantage le ·rayonnement du Québec en santé publique, semblent perçus comme des objectifs
secondaires. Néanmoins, il serait avantageux de définir un mandat exclusivement pour la
fonction et d'en diffuser le contenu auprès du personnel. Cette méthode pourrait permettre de
sensibiliser les professionnels aux deux autres objectifs de la collaboration internationale.

5.3.2 Dimension structurelle

L'examen de la dimension structurelle met en lumière l'absence de documentation sur les
responsabilités des diverses directions quant à leur implication à la diffusion d'informations
utiles pour la coordination des collaborations internationales. Pour ce qui est du mandat de

40
Denis Proulx, p.24.

40
cette dernière, l'aspect de la détermination et de la diffusion des orientations stratégiques n'est
pas optimal. Des incohérences sont également constatées dans la Directive sur les
déplacements hors Québec, notamment concernant la description des activités internationales.
En effet, la description ne s'attarde qu'aux activités réalisées à l'extérieur du Québec alors
que celles-ci n'impliquent pas nécessairement un déplacement. La concordance entre la
Directive et les outils relatifs, soit le formulaire d'approbation d'un déplacement et le rapport
de mission, n'est pas non plus visible. L'analyse confirme aussi le besoin de définir les
interactions entre les directions scientifiques et la coordination de la collaboration
internationale afin d'en faciliter l'inscription dans la programmation de l'Institut. Néanmoins,
cela ne saurait se faire sans préalablement circonscrire un certain nombre de priorités et
orientations dans un cadre stratégique de la fonction. Ce cadre définirait des projets
institutionnels qui appelleraient la participation des diverses directions scientifiques selon
leurs expertises spécifiques et les ressources disponibles. Finalement, les règles et procédures
en termes de déplacements hors Québec devraient être resserrées aux dires de plusieurs
interlocuteurs, notamment quant à l'imputabilité des personnes qui y sont déléguées.

5.3.3 Dimension technologique

L'analyse de la dimension technologique met l'accent sur les forces de l'Institut en termes de
collaboration internationale. L'équipement et le matériel utilisé, ainsi que les possibilités
effectives pour le développement de projets novateurs intégrant les NTIC, représentent des
avantages certains pour 1' évolution de la fonction. Celle-ci repose également sur un atout
incontestable : la compétence et 1' expérience des personnes travaillant à coordonner la
collaboration internationale de l'INSPQ. La question de la transmission des savoirs amène
cependant à se demander si l'absence de ressources humaines supplémentaires ne minerait pas
sensiblement la crédibilité accordée à cette fonction. Si les fonctions dites transversales de
l'organisation sont effectivement essentielles à la réalisation de sa mission en tant qu'Institut,
il est incohérent de laisser. celles-ci reposées uniquement sur quelques personnes. D'autant
plus que la diversification des effectifs pourraient profiter à développer de nouveaux axes de
collaboration, notamment dans les régions fortement anglophones. En définitive, ce ne sont
que par des projets institutionnels, définis grâce à des orientations organisationnelles, que les

41
savoirs en termes de collaboration internationale peuvent être profitables à l'Institut et que
l'ensemble de ses membres peuvent s'en approprier les contenus et les retombées.

5.3.4 Dimension relationnelle

Un constat peut être fait suite aux observations et entrevues menées pour définir la dimension
relationnelle de l'analyse stratégique. L'autonomisation et l'indépendance des professionnels
qui y travaillent représentent une grande force pour l'INSPQ. En effet, le réseautage de ses
membres contribue à la crédibilité de l'Institut, autant sur la scène canadienne
qu'internationale. Toutefois, ce même aspect conduit à une des faiblesses de l'organisation
qui concerne la difficulté de circonscrire les retombées des collaborations internationales pour
l'Institut lui-même. L'adoption d'une vision organisationnelle de la fonction pourrait avoir un
impact positif pour apprécier la portée des actions internationales entreprises. Cependant, le
cadre stratégique devra servir de référence davantage que de plan défini, et ce afin de laisser
une large place à l'indépendance et l'autonomie des professionnels et aux opportunités qui se
présentent à eux.

5.3.5 Dimension managériale

La dimension managériale constitue un élément dominant de l'analyse stratégique interne de
1' organisation en termes de collaboration internationale. La forte majorité des répondants aux
entrevues s'entendent à dire que les divers aspects du mandat de la fonction devraient être
assis de façon plus solide afin de légitimer le rôle de la coordination. La collaboration
internationale doit d'abord s'inscrire dans une planification organisationnelle et concertée des
orientations, pour ensuite augmenter son pouvoir d'influence quant à l'organisation et la
gestion des activités et projets choisis. Finalement, ce n'est que par l'élaboration d'un cadre
stratégique accepté par la totalité des directions et la diffusion de cette vision
organisationnelle de la collaboration internationale que la fonction et sa coordination pourront
être en mesure d'effectuer un suivi des activités internationales réalisées ainsi que de leurs
retombées organisationnelles.

42
 5.3.6 Conclusion de l'analyse stratégique: caractéristiques internes
L'analyse stratégique .des caractéristiques internes de l'INSPQ a envisagé la collaboration
internationale dans le prisme des cinq sous-systèmes propres à l'organisation, c'est-à-dire les
dimensions technologique, relationnelle, mission, structurelle et managériale.

L'accès à des équipements de qualité, l'esprit entrepreneurial des chercheurs et les

compétences disponibles en sont quelques-uns des aspects positifs. Cependant, le manque
d'outils automatisés de gestion semble être une faiblesse généralisée de la collaboration
internationale. L'analyse des informations recueillies démontre aussi la nécessité de définir
des orientations et priorités pour la fonction. L'élaboration et la diffusion d'un cadre
stratégique se révèlent des éléments importants pour l'inscription de la collaboration
internationale dans une vision organisationnelle et ainsi en assurer le développement.

En définitive, la présente analyse se révèle avoir été une démarche essentielle afin d'émettre
des recommandations pertinentes pour le cheminement de la collaboration internationale. Elle
permet également de déterminer des orientations de développement adaptées au contexte de
l'Institut et aux besoins de ses membres.

43
 6. Recommandations

Pour donner suite aux sections précédentes et à l'analyse effectuée, cette partie du rapport
expose les recommandations finales quant au cheminement stratégique de la fonction
collaboration internationale. Afin d'assurer une démarche adaptée et efficace, deux aspects ·
incontournables doivent être pris en compte et traités : la consolidation et le développement
de la fonction collaboration internationale et de ses activités. L'ensemble des
recommandations sont donc le fruit d'une réflexion personnelle combinée aux constats
antérieurement exposés.

6.1 Consolidation de la fonction

La consolidation répond au besoin constaté de renforcer les fondements de la fonction autour
d'un consensus réunissant autant les membres de l'Institut que les partenaires impliqués dans
les collaborations internationales. Cet aspect permettrait de travailler autour d'une vision
commune de la fonction. La consolidation des assises est développée sous plusieurs angles et
un tableau récapitulatif, disponible en annexe, en présente une démonstration.

>- Adopter un langage commun et univoque

Collaboration 1 Coopération:
Le terme de collaboration devrait être priorisé plutôt que celui de coopération, distinction que
font d'ailleurs la forte majorité. Tout d'abord, il s'agit de l'orientation déjà prise par la
fonction elle-même afin de définir ses activités avec plus de rigueur. Le choix du terme
collaboration représente mieux la volonté des personnes travaillant au sein de l'Institut, ainsi
qu'il s'inscrit dans la mission de l'organisation. En effet, la collaboration réfère à la
participation de deux ou plusieurs parties dans la réalisation d'un objectif commun. Cela
correspond davantage à la fonction développée par l'Institut qui vise l'échange et le transfert
de connaissances en santé publique dans les milieux hors Québec. Quant à la coopération, ce
terme qui se définit comme «soutien réciproque» ou encore «aide dans la réalisation d'un
but commun» aurait pour effet de ne limiter la participation de l'Institut en santé publique
qu'à l'apport de son expertise vers des bénéficiaires. L'idée de coopération porte une
connotation péjorative de charité Nord-Sud. Voilà pourquoi le terme de collaboration

44
correspond davantage au dessein de la fonction, soit le partage de 1'expertise et des
connaissances, autant à 1' échelle canadienne qu'internationale.

Internationale et/ou canadienne

Tel qu'il est défini dans sa loi constitutive à l'article 3 alinéa 7, l'INSPQ tend à développer
des liens à 1' échelle canadienne et internationale afin d'encourager le transfert et l'échange de
connaissances en santé publique. Toutefois, en donnant le titre de collaboration internationale
à la fonction, il semble que bon nombre d'individus ne considèrent pas nécessairement les
relations établies avec des organisations et individus dans d'autres provinces du Canada
comme étant compris dans cette fonction. ll faudrait alors s'assurer que le langage utilisé pour
circonscrire les activités de la collaboration internationale est clair, précis et assimilé par toUs
les professionnels de l' Institut, et en particulier ceux qui ont un rôle dominant dans le cadre
d'échanges pancanadiens et internationaux. Serait-il adéquat de changer le titre de la fonction,
par exemple pour collaboration canadienne et internationale? Ces deux volets devraient
probablement être différenciés dans le mandat de la coordination, voire d'y dévouer des
ressources différentes. À titre d'exemple comparatif, l'INPES conçoit deux axes de
collaboration différents : un volet européen et un autre international.

Coordination 1 Centre de gestion

Identifiée à quelques reprises comme une toile d'araignée, la coordination de la fonction
répond à plusieurs rôles. La désignation de cette unité pourrait se voir davantage conforme à
son mandat par le terme "Centre de gestion de la collaboration internationale et canadienne".
Celui-ci, plus complet, transcende l'idée de l'organisation des activités sans la menace d'un
contrôle qui réduirait l'autonomie du personnel et des directions . Le terme apporte également
la perspective d'une vision organisationnelle et planifiée de la collaboration qui appuie sa
crédibilité. Les fonctions éventuelles du Centre de gestion pourraient être déterminées comme
suit:
• Définir des orientations stratégiques et des priorités;
• Planifier des projets organisationnels;
• Mettre sur pied une gamme d'activités;

45
 • Gérer des outils de suivi afin d'assurer l'adéquation entre les services offerts et les
besoins du personnel et des partenaires;
• Établir et entretenir des contacts avec les divers partenaires internationaux et
canadiens de l'INSPQ;
• Assurer une veille sur les enjeux mondiaux et la diffusion d'information pertinente
aux équipes concernées;
• Assurer l'alimentation et la circulation de l'information relative aux activités
internationales réalisées par les membres de l'Institut;
• Offrir de l'information, des outils et du soutien pour faciliter la réalisation d'activités
internationales.

Activités internationales :
La définition actuelle des activités internationales, présentée dans la Directive DI 13-2003
devrait être revue. La catégorisation proposée est la suivante :
o Formation et diffusion d'information;
o Transfert et amélioration d'expertise;
o Représentation;
o Relations institutionnelles;
o Soutien administratif.

Une autre typologie, qm semblerait fort pertinente pour la définition, a récemment été
élaborée dans le cadre d'un positionnement des instituts de santé publique41 . Cette typologie
est disponible en annexe. Elle apparaît plus complète que la précédente, d'où l'intérêt de la
recommander afin qu'elle soit adoptée dans le but de définir les activités internationales. Un
accord sur ces définitions permettrait conséquemment d'élaborer des indicateurs pour les
mesurer et ainsi mieux en assurer le suivi.

~ Confirmer le mandat de la fonction

41
USI 1 INSPQ, Le renforcement de l'expertise de santé publique en Haïti: Étude exploratoire typologique
d'Instituts de santé publique, Montréal, 2005, pp.S-6.

46
Mission
La mission correspond à la responsabilité qui incombe à une organisation. Dans le cas de la
collaboration internationale, elle s'inscrit conformément à celle de l'INSPQ, soit «établir des
liens avec différentes organisations, à l'échelle canadienne et internationale, de manière à
favoriser la coopération et l'échange de connaissances »42 . La définition de cette mission
conforte, de par les retombées des collaborations internationales, les capacités de l'Institut à
soutenir efficacement le MSSS et 1' ensemble du réseau de la santé québécois.

Vision
Une vision adaptée à l'organisation constitue la représentation de l'avenir de l'organisation43 .
La collaboration internationale devrait se munir d'une vision pour lui permettre de se projeter
dans l'avenir. La vision proposée est la suivante: Permettre à l'INSPQ et ses membres de
maintenir une position d'avant-garde en santé publique sur les scènes québécoise, canadienne
et internationale.

Objectifs
Les objectifs correspondent à une stratégie de réalisation de la mission et de la vision de
l'organisation. Ceux de la collaboration internationale sont déjà définis de façon claire et
représentent adéquatement les perceptions des membres de l'INSPQ. Il serait donc superflu de
les modifier, mais les objectifs gagneraient à être partagés à l'ensemble du personnel par le
biais du dit document :
o Améliorer la programmation de l'Institut et accroître l'expertise de l'Institut;
o Participer aux enjeux internationaux en santé publique;
o Marquer la présence du Québec sur la scène canadienne et internationale en
santé publique.

Valeurs
Dans toute la documentation officielle ·de 1' INSPQ, une place importante est accordée aux
valeurs qui imprègnent ses activités. Les orientations retenues, autant dans la fonction

42
Loi sur l 'Institut national de santé publique du Québec, L.R.Q., c. 1-13.1.1 ,
art.3 ali.7
43
Bachir Mazouz et Jean Leclerc (dir.), La gestion intégrée par résultats, PUQ, Québec, 2008, p.306.

47
collaboration internationale que dans l'ensemble de l'Institut se doivent donc de refléter ces
valeurs, dont l'équité. Puisque cette valeur affirmée sous-entend la réduction des inégalités
sociales de santé, il devient impératif que la collaboration internationale, s'il est des
orientations précises qu'elle doit prendre, tienne compte de celle-ci. Afin d'assurer la
cohérence de la fonction et son développement légitime, la collaboration internationale doit
prioriser des projets et activités qui soient liés aux valeurs prônées à l'Institut. L'équité et la
réduction des inégalités en santé, qu'elles soient d'ordre social ou non, devraient faire partie
des critères de décision quant aux choix des activités. Les entrevues ont également démontré
une volonté manifeste du personnel d'inscrire les collaborations internationales dans une
perspective de responsabilité sociale. Les expertises et compétences développées dans
"
l'organisation devraient pouvoir permettre le partage et 1' échange à des populations moins
bien nanties.

Un cadre de référence devrait exprimer la VISion consensuelle de la collaboration

internationale et en confirmer le mandat. Reprenant les différents éléments fondamentaux
relatifs à la fonction, ce document serait diffusé à l'ensemble du personnel et des partenaires,
sans quoi leurs engagements ne s'inscriraient pas dans une perspective organisationnelle.

);> Structurer la fonction

Rôles et responsabilités
Le mandat de la coordonnatrice à la collaboration internationale est établi dans un document
relativementapproprié selon les tâches qui lui incombent actuellement. L'ajout de ressources
supplémentaires, pour du soutien administratif ou la coordination du · volet canadien,
permettrait de réaliser les tâches de façon plus approfondie et régulière :
o Développement de nouveaux partenariats;
o Alimentation du site WEB et intranet;
o Suivi des ententes;
o Veille sur les enjeux internationaux et diffusion aux équipes concernées;
o Organisation d'événements à l'interne sur les activités internationales.

48
Il pourrait aussi être avantageux de définir les rôles et responsabilités des diverses directions
scientifiques afin de mieux y intégrer la fonction. Ce départage nécessiterait probablement
une .réflexion conjointe entre la coordination de la collaboration internationale et les
directions. Celles-ci se positionneraient quant aux partenariats qu'elles aimeraient voir
développés et à leur contribution à titre d'interfaces entre les professionnels et la coordination
de la fonction. La responsabilité qui leur incomberait concernerait :
o Communication de l'information nécessaire à la coordination de la fonction;
o Détermination des enjeux de collaboration internationale pertinents à leur
direction;
o Contribution à la gestion et la réalisation de projets organisationnels à caractère
international.

Projets organisationnels
La structure d'organisation présente à l'INSPQ tient compte de projets davantage verticaux et
s'inscrivant rarement au-delà d'une direction. Cela induit des chevauchements dans le cadre
des activités internationales. Il existe la possibilité de travailler sur la base de projets qui
intégreraient les expertises de plusieurs directions pour la réalisation des activités. Cette
méthode faciliterait plusieurs choses :
o Comptabilisation des activités internationales réalisées et des ressources
dédiées;
o Développement d'indicateurs communs;
o Crédibilité de la fonction et inscription dans une vision organisationnelle;
o Fertilisation des connaissances et compétences;
o Appui supplémentaire au cadre stratégique de la collaboration internationale.

Règles et procédures
Selon la totalité des répondants, la Directive DI 13-2003 aurait besoin d'être révisée afin de
corriger les incohérences qu'elle révèle. Cette révision devrait inclure la définition des
activités internationales sous une nouvelle forme afin de les clarifier. La Directive se devrait
aussi d'être diffusée à l'ensemble du personnel, ce qui permettrait de les sensibiliser à certains
impératifs qu'elle détermine :

49
 o Adéquation entre le déplacement et les orientations stratégiques de la
collaboration internationale;
o Validation du déplacement quelque soit la provenance des fonds;
o Utilisation du matériel promotionnel de l'INSPQ;
o Production d'un rapport de mission.
Par la révision et la diffusion de la Directive, les déplacements s'inscriraient davantage dans
une perspective institutionnelle et contribueraient à l'amélioration de la programmation de
l'organisation. La personne déléguée hors Québec se veut être un représentant de l'INSPQ et
devient imputable de ses réalisations.

Pour ce qui est du Formulaire d'approbation d'un déplacement à l'extérieur du Québec, une
autorisation globale pourrait être développée pour faciliter les déplacements fréquents dans le
cadre d'activités institutionnelles, notamment pour le CCNPPS, sur une période déterminée.
Bien qu'inscrite dans la Directive DI 13-2003, cette possibilité n'est pas, semble-t-il,
suffisamment exploitée. La compilation du formulaire pourrait être optimisée par le biais d'un
système de gestion informatisé qui en contiendrait les données essentielles. Il pourrait s'agir
d'un bon départ pour réaliser un tableau de bord sur les déplacements du personnel.

Le Rapport de mission devrait, selon plusieurs interlocuteurs, refléter l'imputabilité de la

personne déléguée lors d'un déplacement hors Québec. Utilisé en concordance avec les
objectifs définis dans le Formulaire, il permettrait de qualifier la pertinence d'une activité hors
Québec et de donner suite à celle-ci. Quant aux présentations réalisées dans les diverses
équipes suite aux retours de mission, la coordonnatrice de la collaboration internationale, ou
son représentant, pourrait y être invitée. Cela améliorerait son contenu, ses connaissances,
mais favoriserait les interactions entre les professionnels, les directions et la coordination de
la fonction. Ce serait aussi un moyen d'animer les relations entre ces entités, de marquer la
présence dans l'INSPQ de la collaboration internationale et de contribuer au sentiment
d'implication organisationnelle des professionnels · qui effectuent des déplacements à
l'étranger. Le Rapport bénéficierait aussi d'un rappel sur son caractère obligatoire en tant que
responsabilité incombant à la personne qui effectue le déplacement, tel que stipulé dans la

50
Directive. Serait-il pertinent de conditionner sa production au remboursement des frais de
déplacements?

?- Élaborer des outils

Indicateurs
À la lumière de l'analyse des documents structurants de la collaboration internationale à
l'INSPQ, .des indicateurs supplémentaires devraient être développés. La seule
comptabilisation des activités réalisées dans le cadre d'entente de collaboration ne saurait
représenter un portrait complet des retombées de la fonction. La récente instauration d'un
outil de suivi de la programmation permettrait de définir de nouveaux indicateurs relatifs à la
collaboration internationale dont voici quelques exemples:
o Nombre de publications offrant un rayonnement hors Québec;
o Nombre de participation à des congrès, colloques, séminaires hors Québec;
o Nombre de stagiaires étrangers accueillis;
o Nombre de partenaires institutionnels;
o Nombre d'ateliers, de cours, de formations développés;
o Nombre de recherches, études réalisées en collaboration avec des chercheurs
étrangers;
o Etc.

Tableau de bord
L'outil de suivi de programmation pourrait constituer un point de départ pour la réalisation
d'un système informatisé de gestion utilisé à la coordination de la collaboration internationale.
La mise à jour de ce tableau pourrait s'effectuer par une personne dédiée à cette tâche et
permettraît de colliger les données de façon synthétique et visuelle dans un relevé
informatique automatisé. Ce tableau de bord pourrait se voir bonifier par la suite grâce à des
indicateurs supplémentaires réunissant l'ensemble des types d'activités à caractère
international. La difficulté de mise en valeur des informations pourrait être atténuée par
l'utilisation d'un tel document informatique. L'élaboration de ce tableau de bord et des
indicateurs reliés pourrait être confiée à un stagiaire ou encore à une firme spécialisée en
technologie de l'information.

51
Plan de communication
Dans le but d'optimiser la consolidation de la collaboration internationale, la conception d'un
plan de communication s'avèrerait essentielle. Celui -ci définirait les mécanismes de
communication de la collaboration internationale afin que l'information sur les activités
internationales soit diffusée de manière efficace et stimulante. La réflexion autour de ce plan
de communication pourrait aussi s'orienter autour de l'alimentation des sites WEB et intranet
concernant les activités internationales. Pourrait-il être profitable d'offrir la possibilité aux
visiteurs du site WEB de consulter la section sur la collaboration internationale en anglais et
en espagnol? Serait-il pertinent de concevoir, sur l'intranet, un calendrier où les membres du
personnel inscriraient leur participation à des événements internationaux?

~ Mener une réflexion avec les principaux collaborateurs

MSSS etMRI
La présente recommandation est centrale pour le cheminement stratégiqÙe de la collaboration
internationale. Elle implique une concertation entre l'INSPQ, les représentants du MSSS et du
MRI sur des aspects relatifs à la fonction. Il s'agirait entre autres de :
o Définir des projets communs en matière de collaboration internationale;
o Préciser le départage des rôles et responsabilités des trois acteurs;
o Déterminer des modalités de communication entre les entités;
o Évaluer la possibilité de pérenniser les sources de financement;
o Valider les opportunités de développer des activités internationales en
partenariat avec les Agences de la santé et des services sociaux des régions.

Les discussions devraient garder en perspective les orientations du MRI quant aux relations
internationales, mais également celles avec les institutions du gouvernement fédéral. Ces
aspects mériteraient d'être éclaircis afin de faciliter le positionnement de l'INSPQ sous cet
angle. La concertation entre l'Institut, le MSSS et le MRI pourrait éventuellement se voir
formaliser par la rédaction d'une entente entre les trois parties.

52
CCOMS
Les CCOMS représentent une vitrine importante pour l'Institut sur les scènes canadienne et
internationale. Une réflexion devrait cependant être menée pour déterminer comment assurer
leur pérennité. Serait-ce en les intégrant davantage à l'INSPQ, comme s'il s'agissait d'un
projet de l'organisation? Ou plutôt en optant pour une gestion des CCOMS en marge de
l'Institut? Quelle option pourrait être la plus efficace? Toutefois, une telle réflexion devrait
garder à l'esprit que ces Centres collaborateurs constituent un excellent moyen de réseautage
et de valorisation de l'expertise et de la position d'avant-garde de l'INSPQ, en plus de
faciliter sa participation aux enjeux internationaux en santé. S'en dissocier risquerait de miner
la crédibilité et l'engagement de l'INSPQ par rapport aux grandes agences internationales que
sont l'OMS et l'OPS.

Centre de santé mondiale

Mentionné à plusieurs reprises lors de l'entrevue, le Centre de santé mondiale représente,
selon le docteur Richard Massé, une opportunité à saisir pour le développement de la
collaboration internationale à l'INSPQ. Selon ses propos, la participation de l'Institut dans la
réflexion sur ce futur établissement est souhaitée et souhaitable. Le projet, toujours sur la
table, devrait se concrétiser possiblement dans la prochaine année. Cela permettrait donc une
implication plus forte de membres de l'Institut dans les discussions afin de déterminer qu'elle
pourrait être sa contribution dans le Centre de santé mondiale.

6.2 Développement de la fonction

Le développement de la fonction selon des orientations thématiques est nécessaire pour
circonscrire les activités prometteuses. Combinés à des partenariats efficaces, les projets
organisationnels nés de ces thèmes permettraient à l'Institut de rester à l'avant-garde dans le
domaine de la santé publique. En plus d'améliorer sa programmation, l'INSPQ pourrait
contribuer à l'avancement de la santé publique dans plusieurs régions géographiques, selon
leurs besoins spécifiques.

53
 Y Les orientations thématiques
Chacune des thématiques identifiées présente un double avantage : la portée d'activités
orientées vers celles-ci concerne tout autant les pays en développement que les régions
industrialisées. Les six thématiques choisies ont donc des retombées globales pour la santé
publique sur l'ensemble de la planète:
• Inégalités sociales de santé (ISS)
• Urbanisation et santé environnementale
• Maladies infectieuses
• Maladies chroniques et vieillissement
• Organisation des systèmes de santé et des services de soins
• Politiques publiques

Y Les orientations géographiques

La collaboration établie avec des pays en développement correspond davantage à 1' objectif de
participer aux enjeux internationaux, notamment en facilitant le renforcement de la santé
publique de ces pays. Pour ce qui est des pays industrialisés, la collaboration avec l'INSPQ
peut contribuer à améliorer la programmation de l'Institut et l'enrichissement de son
expertise. Voici les régions géographiques qui seraient à prioriser :
• Amérique
• Afrique francophone
• Royaume-Uni, Australie, pays scandinaves
• France, Suisse, Belgique
• Canada

Y Les orientations de partenariats

Le réseautage de l'Institut et de ses membres donnent une large possibilité quant à
l'établissement de partenariats formels. Les partenariats les plus prometteurs concernent:
o Les instituts nationaux de santé publique hors Québec;
o Les établissements universitaires au Québec et ailleurs (USI, ÉSPUM, CSM);
o Les institutions gouvernementales québécoises;
o Les institutions gouvernementales canadiennes (ASPC, ACDI, CRDI);

54
 o Les gouvernements étrangers (Royaume-Uni);
o Les grandes agences internationales (par les CCOMS);
o Les associations et réseaux internationaux (Réfips).

Y Les orientations d'activités

Certains critères devraient permettre d'orienter le choix des activités internationales,
permettant ainsi d'opter pour celles qui ont la plus forte valeur ajoutée. Pour ce faire, il serait
important de privilégier l'inscription de projets organisationnels dans lesquels des
mécanismes permettraient de réduire les déplacements. Des ententes bilatérales avec des
gouvernements étrangers, les projets de recherches communes et de travaux croisés avec des
collaborateurs hors Québec ou des groupes d'études liés à des établissements universitaires
québécois constituent une autre façon de réaliser les trois objectifs de la fonction sans induire
des frais excessifs. L'apport des NTIC est d'ailleurs à favoriser pour le choix des activités,
notamment pour la valorisation des publications de l'Institut. Finalement, les projets de
transfert d'expertise impliquant le LSPQ et le CTQ représentent une occasion d'affaire pour
l'Institut, en plus de contribuer aux enjeux internationaux en santé publique. Ce type de
collaboration devrait néanmoins être conditionné au développement de projets de recherche
en commun faisant suite aux compétences acquises.

6.3 Proposition d'un cadre stratégique

La proposition d'un cadre stratégique pour la fonction collaboration internationale et sa
diffusion auprès du personnel et des partenaires de l'INSPQ sont nécessaires à son
cheminement. Le contrôle peut parfois paraître menaçant à certains égards, mais le cadre
stratégique. vient établir les balises sur lesquelles celui -ci s'effectue et permet de valider
l'atteinte de résultats. La diffusion du cadre stratégique permet quant à elle d'asseoir la
légitimité et la crédibilité de cette fonction et de faciliter son implication dans les projets
transversaux au sein des directions scientifiques. Toutefois, le cadre stratégique devrait tenir
compte du climat organisationnel de l'Institut. Agissant davantage à titre de référence, il doit
permettre une certaine flexibilité afin de pouvoir s'adapter aux aléas des enjeux émergents et
du réseautage des membres de l'INSPQ.

55
La cadre stratégique devrait comprendre les éléments suivants :
• Mandat de la fonction collaboration internationale et canadienne
o Mission
o Vision
o Stratégies
o Valeurs
• Rôles et responsabilités
o Coordination de la collaboration internationale
o Directions scientifiques
o Membres du personnel
• Orientations stratégiques
o Thé,matiques
o Géographiques
o Partenaires
o Activités
• Objectifs opérationnels
• Résultats escomptés
o Cibles et indicateurs relatifs

56
6.4 Conclusion des recommandations et proposition d'un cadre stratégique

Les recommandations émises dans cette section du rapport ont été proposées à la lumière des
informations recueillies lors de l'analyse stratégique. Elles sont formulées en tenant compte
des possibilités offertes à la collaboration internationale par ses partenaires et par 1' émergence
d'enjeux mondiaux en santé publique. Les recommandations représentent aussi les besoins
des membres de l'Institut et respectent le contexte de l'organisation en matière de
collaboration internationale. Les méthodes utilisées pour dégager ces recommandations ont
permis de confirmer celles auparavant émises lors du Comité de programmation d'avril
dernier.

La consolidation de la fonction est un aspect essentiel pour renforcer les assises de la

collaboration internationale au sein de 1'Institut. Le développement quant à lui détermine des
axes prioritaires pour le cheminement de la fonction. Cela inclut des orientations thématiques
permettant de circonscrire les activités de la collaboration internationale selon un consensus
partagé par les membres de l'organisation.

À la suite de cette réflexion, la diffusion des éléments retenus constituera une condition de
succès pour le cheminement de la fonction, tout comme l'implication de la haute direction
confortera la crédibilité et la légitimité de la collaboration internationale.

En somme, les recommandations énoncées contribuent à renforcer les pistes d'amélioration

évoquées lors du Comité de programmation. Elles confortent aussi les objectifs poursuivis par
la collaboration internationale, soit l'amélioration de la programmation de l'Institut, sa
participation aux enjeux mondiaux et le rayonnement de la santé publique québécoise sur les
scènes canadienne et mondiale.

57
 Conclusion

La fonction collaboration internationale a beaucoup évolué depuis la création de l'INSPQ. Le

présent mandat de stage visait à déterminer dans quelle mesure se poursuivra son
cheminement au cours des prochaines années. La méthodologie proposée et suivie afin
d'émettre les recommandations a consisté en une analyse des principaux éléments contextuels
relatifs à la collaboration internationale :
• Portrait de la fonction : Mission, fonctionnement, évolution.
• Analyse stratégique de l'environnement externe: Adéquation entre les enJeUX
mondiaux et l'expertise disponible à l'Institut, positionnement par rapport aux
partenaires.
• Analyse stratégique des caractéristiques internes : Mise en perspective de la
fonction quant aux réalités organisationnelles.
Au regard de l'approche systémique développée par Kast et Rosenzweig, il est possible de
faire une observation sur les constats de ce rapport. Si le macroenvironnement influence
considérablement la planification de la fonction, le microenvironnement l'oriente vers des
méthodes de travail adéquates, tandis que les caractéristiques internes renseignent sur les
conditions de succès pour le cheminement de la collaboration internationale.

L'approche utilisée a aussi permis de relever un point important : la concordance entre les
recommandations émises dans le présent rapport et celles du Comité de programmation
d'avril 2009. Les orientations choisies pour le cheminement de la collaboration internatioqale
seront dorénavant appuyées et renforcées pat des constations documentées dans ce rapport.
Tous les éléments sont donc en place pour permettre une prise de décision éclairée quant à
l'avenir de la fonction et à la place d'avant-garde de l'INSPQ sur les scènes internationales et
canadiennes.

En somme, le stage réalisé au sein de l'INSPQ a permis de consolider les connaissances

acquises au cours de ma formation académique à l' ÉNAP en plus favoriser mon intégration
dans le milieu professionnel.

58
 BIBLIOGRAPHIE

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59
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Asociaci6n Latinoamericana de Medicina Social (ALAMES) www.alames.org
Association Canadienne de Santé Publique (ACSP) www .cpha.ca
• Programme de renforcement des associations de santé publique (PRASP)
http://www .cpha.calfr/programs/infrastructure/sopha.aspx
Centre de recherches pour le développement international (CRDI) http://www.crdi.ca/
Centre de coopération internationale en santé et développement (CCISD)
http://www .ccisd.org/
Direction de la santé publique (DSP) de Montréal http://www.santepub-mtl.qc.ca/
École nationale d'administration publique (ÉNAP) www.enap.ca
• Laboratoire d'étude sur les politiques publiques et la mondialisation (LEPPM)
www .leppm.enap.ca
• Groupe d'étude sur les politiques publiques et la santé (GÉPPS)
www .gepps.enap.ca

62
Institut national de prévention et d'éducation pour la santé (INPES)
www .inpes.fr
Institut de recherche et documentation en économie de la santé (IRDES) www.irdes.fr
International Association of National Public Health Institutes (IANPHI) www.ianphi.org
Ministère de la Santé et des services sociaux (MSSS) http://www.msss.gouv.qc.ca/
Organisation mondiale de la santé (OMS) http://www.who.int/fr/
Réseau francophone pour la promotion de la santé (Réfips) www.refips.org
Union internationale de promotion de la santé et d'éducation pour la santé (UIPES)
http://iuhpe.org/index.html ?page= 1&lang=fr

Documents officiels du gouvernement

Gouvernement du Québec, La politique internationale du Québec : la force de l'action
concertée, Gouvernement du Québec, Québec, 2006, 113p.
Lalande, Marc. Nouvelle perspective de la santé des Canadiens : un document de travail,
Ministère de la santé nationale et du bien-être social, Ottawa, 1974, 76p.
Ministère de la Santé et des services sociaux (MSSS), Programme National de Santé
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Ministère de la Santé et des services sociaux (MSSS), Rapport annuel1997-1998, Les
Publications du Québec, Québec, 1998, 92p.
Ministère des Relations internationales (MRI), La politique internationale du Québec :plan
d'action 2006-2009, MRI, Québec, 2006, 84p.
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63
 ANNEXE 1
Organigramme INSPQ
(version disponible la plus récente)

64
65
 ANNEXE 2
Liste des entrevues réalisées

66
Externes: (5)
Lucien ALBERT, directeur, Unité de santé internationale, Faculté de médeGine,
Université de Montréal (Directeur de l'USI)
Patricia CARIS et Claire PICHÉ, Direction des affaires intergouvernementales
et de la coopération internationale. Ministère de la Santé et des Services sociaux
Jennifer DAVIS, coordonnatrice à la collaboration internationale, Institut national de
prévention et d'éducation à la santé, France
Lise GRAVEL, chef du pupitre Brésil et Amérique du Sud, Direction Asie-Pacifique,
Amérique latine et Antilles, Ministère des Relations internationales
Richard MASSÉ, directeur, École de santé publique de l'Université de Montréal

Internes : (14)
Denise AUBÉ, médecin spécialiste, direction des Systèmes de soins et politiques
publiques
Pierre BERGERON, directeur scientifique, direction des Systèmes de soins et
politiques publiques
Luc BOILEAU, président-directeur général
Daniel BOLDUC, directeur adjoint, direction Santé environnementale et toxicologie
Micheline FAUVEL, conseillère-cadre, Laboratoire de santé publique du Québec
François GIROUX, chef de service, unité des Communications
Patricia GOGGIN, médecin-conseil, direction Risques biologiques et santé au travail
Monique IMBLEAU, responsable de la démarche évaluative sur la Stratégie de lutte
contre les infections transmissibles sexuellement et par le sang, direction Risques
biologiques et santé au travail
Pierre MAURICE, médecin spécialiste, Centre collaborateur OMS Prévention de la
sécurité et traumatismes, direction Développement des individus et des communautés
Réal MORIN, directeur scientifique, direction Développement des individus et des
communautés
Josée .MORISSET, experte, direction Recherche, formation et développement
Jean ROCHON, expert associé, direction Systèmes de soins et politiques publiques
Claude THELLEN, directeur scientifique, Centre de toxicologie humaine
Hélène V ALENTINI, coordonnatrice à la Collaboration internationale
 ANNEXE 3
Phase CONSOLIDATION

' 68
Phase CONSOLIDATION

• Collaboration 1 Coopération
• Internationale et/ou canadienne

• Coordination 1 Centre de gestion

• Activités internationales

• Mission

• Vision

• Objectifs
• Valeurs

• Rôles et responsabilités
• Projets organisationnels
• Règles et procédures

• Indicateurs
• Tableau de bord
• Plan de communication

• MSSS etMRI
• CCOMS
• Centre de santé mondiale

69