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LA BOÎTE À OUTILS

DU Responsable
R&D

■ Fabrice
Devaux
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Maquette de couverture : Maogani

Maquette intérieure : Nord Compo

© Dunod, Paris, 2010

ISBN : 978-2-10-053196-7
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Remerciements
Remerciements

Ce livre est dédié aux copains du radeau de l’Agence de l’innovation indus-

trielle.
Il s’est nourri des échanges animés entre ingénieurs, économistes et finan-
ciers venus de plusieurs secteurs industriels et publics pour la création de
l’Agence, ainsi que des discussions avec les porteurs de projets de R&D
rassemblant des entreprises grandes, moyennes et petites.
Il doit aussi beaucoup aux expériences partagées avec les collègues de
France Télécom, d’Alcatel-Lucent et d’Essilor.
Ce livre n’aurait pu voir le jour sans le soutien, les encouragements et les
créations graphiques de Véronique, mon épouse. Je la remercie du fond
du cœur.
Merci aux relectrices Véronique, Francette et Sophie.
En espérant, enfin, que ce livre puisse donner une image fidèle de la diver-
sité et de la richesse de la recherche et développement (R&D) aux jeunes
et aux étudiants…

3
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Avant-propos

La plupart des entreprises n’hésitent plus à investir dans la recherche et

développement (R&D). Pour beaucoup, elle est un vivier de compétences et
d’idées au cœur de l’entreprise. Dans un monde ouvert et concurrentiel, où
chacun a accès aux mêmes ressources, la R&D est surtout un investissement
qui doit apporter à l’entreprise des produits et des services qui lui permettent
de se démarquer. Pourtant, selon l’étude « Innovation 2007 » du Boston
Consulting Group auprès de nombreuses entreprises, le retour sur investis-
sement reste trop aléatoire, le temps de développement excessif et la coor-
dination des moyens et des hommes difficile. Cet ouvrage rassemble les
outils que le responsable de R&D peut utiliser pour répondre à ces difficultés.

La R&D, un métier aux multiples visages

À l'instar du marketing, du contrôle de gestion ou de la communication, la
R&D est un métier essentiel de l'entreprise. Selon les secteurs, la fonction
R&D est désignée par bureau d'études, direction technique, ingénierie,
laboratoire ou centre de recherche. Dans tous les cas, il s'agit de dévelop-
per des connaissances techniques spécifiques au-delà de l'état de l'art et
de les articuler pour proposer un nouveau produit ou un service.
Les connaissances techniques sont enseignées dans les écoles et les univer-
sités. Les activités de recherche, en laboratoire ou en entreprise, permettent
de repousser les frontières de la connaissance dans le cadre d’une commu-
nauté technique et de construire les savoir-faire de l'entreprise. L'ingénieur
utilise ensuite ces connaissances pour élaborer des objets ou des concepts
innovants.

Au cœur de l'entreprise
À partir de ces connaissances et des savoir-faire, le responsable de R&D
propose et développe les produits et services les plus adaptés aux besoins
de l'entreprise et du marché. Coordonnant de multiples domaines d’activité
(technique, humain, projet, financier, juridique) sur des échéances à long
terme, il pilote le futur de l'entreprise.

4
9782100531967_DEVAUX_00a.fm Page 5 Mercredi, 3. février 2010 4:18 16

Avant-propos
Face à cette responsabilité, le responsable de R&D utilise des outils multi-
ples, regroupés ici dans cinq dossiers transversaux et trois dossiers spécifi-
ques à la recherche, aux projets et aux produits. Les outils des cinq premiers
dossiers s’appliquent à l’ensemble des activités de R&D : fixer une direction,
protéger les inventions, financer, évaluer, gérer les ressources humaines de
R&D, stimuler la créativité. Les outils des trois dossiers suivants s’appliquent
sélectivement à certaines entités selon leur distance au marché. Le dossier
« Développer la recherche et collaborer » rassemble des outils pour les acti-
vités scientifiques. Le dossier « Manager la R&D par les projets » intéresse
les laboratoires plus orientés vers l’application ainsi que la R&D industrielle.
Le dossier « Concevoir un produit » rassemble les outils spécifiques au déve-
loppement industriel de produits ou de services dans des centres de R&D
industriels ou appliqués.
Fabrice Devaux – boiteaoutils.retd@gmail.com

2.
Évaluer et
financer la R&D

valo
D

Pro l’inno
la R&

rise
orga iriger et

6. Développer la recherche
tég
3. et
r
1.

et collaborer
er ation
niser
D

7. Manager la R&D
par les projets

8. Concevoir un produit

les es
5 4. per ain
la Stim . p m
cré ule lo hu
at r é ve es R&D
ivi D urc en
té o
ss
re

dossiers transversaux
dossiers par stade de R&D

5
9782100531967.book Page 6 Mardi, 19. janvier 2010 4:46 16

Sommaire

Remerciements . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3
Avant-propos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4

Dossier 1 Diriger et organiser la R&D . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10

Outil 1 Caractériser les stades de R&D . . . . . . . . . . . . . . . . . 12
Outil 2 La trajectoire technologique . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 16
Outil 3 La feuille de route . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 20
Outil 4 Organiser et localiser la R&D . . . . . . . . . . . . . . . . . . 24
Outil 5 Faire ou acheter ? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 28
Outil 6 Choisir le bon partenariat R&D . . . . . . . . . . . . . . . . . 30
Outil 7 Le partenariat R&D client-fournisseur . . . . . . . . . . . . . . 32
Outil 8 Innover par les normes et les standards . . . . . . . . . . . 34
Dossier 2 Évaluer et financer la R&D . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 38
Outil 9 Cibler les résultats de la R&D . . . . . . . . . . . . . . . . . . 40
Outil 10 Estimer la valeur d’un projet . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 42
Outil 11 L’arbre de décision . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 46
Outil 12 L’évaluation des choix techniques . . . . . . . . . . . . . . . 48
Outil 13 Amortir les dépenses de R&D . . . . . . . . . . . . . . . . . . 52
Outil 14 Financer avec les aides publiques (France) . . . . . . . . . 54
Outil 15 Le crédit d’impôt recherche . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 58
Outil 16 Financer avec les aides publiques (Europe) . . . . . . . . . 62
Outil 17 La notification d’une aide d’État à la CE . . . . . . . . . . . 66
Dossier 3 Protéger et valoriser l’innovation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 70
Outil 18 Identifier les innovations à protéger . . . . . . . . . . . . . . 72
Outil 19 Protéger les savoir-faire . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 74
Outil 20 Les fiches innovation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 78
Outil 21 Déposer un brevet . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 80
Outil 22 Définir une stratégie de propriété intellectuelle . . . . . . . 84
Dossier 4 Développer les ressources humaines en R&D . . . . . . . . 88
Outil 23 La cartographie des compétences . . . . . . . . . . . . . . . 90

6
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Sommaire
Outil 24 La pyramide des effectifs . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 92
Outil 25 Créer des niveaux d’expertise . . . . . . . . . . . . . . . . . . 94
Outil 26 La transmission d’expérience . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 96
Dossier 5 Stimuler la créativité . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 98
Outil 27 La boîte à idées . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 100
Outil 28 Les groupes de créativité . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 102
Outil 29 La créativité structurée . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 106
Outil 30 La méthode TRIZ . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 108
Outil 31 Les méthodes marketing . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 110
Dossier 6 Développer la recherche et collaborer . . . . . . . . . . . . . 112
Outil 32 Expérimenter et simuler . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 114
Outil 33 Le plan d’expérience . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 118
Outil 34 Organiser un laboratoire de recherche . . . . . . . . . . . 122
Outil 35 Faire un état de l’art technique . . . . . . . . . . . . . . . . 124
Outil 36 Publier un article scientifique . . . . . . . . . . . . . . . . . . 126
Outil 37 Optimiser la notoriété . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 128
Outil 38 La charte de recherche . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 132
Outil 39 Le transfert de technologie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 134
Outil 40 Valoriser la R&D . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 136
Outil 41 Monter un projet collaboratif . . . . . . . . . . . . . . . . . . 138
Dossier 7 Manager la R&D par les projets . . . . . . . . . . . . . . . . . . 142
Outil 42 Optimiser la prise de décision . . . . . . . . . . . . . . . . . 144
Outil 43 Lancer un projet . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 146
Outil 44 Décomposer un projet en tâches . . . . . . . . . . . . . . . 148
Outil 45 Planifier un projet . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 150
Outil 46 Suivre un projet . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 154
Outil 47 La gestion dynamique de projet . . . . . . . . . . . . . . . . 158
Outil 48 Le retour d’expérience . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 160
Dossier 8 Concevoir un produit . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 162
Outil 49 Exprimer un besoin . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 164
Outil 50 L’analyse fonctionnelle . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 166
Outil 51 Le cahier des charges fonctionnel . . . . . . . . . . . . . . . 170
Outil 52 L’analyse de la valeur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 172
Outil 53 Le jalonnement de la vie produit . . . . . . . . . . . . . . . 176
Outil 54 Le cycle en V . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 180
Outil 55 L’analyse des défaillances . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 184
Glossaire . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 188
Bibliographie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 190

7
9782100531967_DEVAUX_00b.fm Page 8 Mercredi, 20. janvier 2010 4:39 16

Mode d’emploi

La Boîte à outils,
mode d’emploi
Une double page de présentation de la thématique
Les outils sont
classés par dossier

L’intérêt du métier vu Un menu déroulant

par un expert en R&D des outils

8
 9782100531967_DEVAUX_00b.fm Page 9 Mardi, 26. janvier 2010 8:17 08

Mode d’emploi
Les outils du responsable R&D sur 2 ou 4 pages
Une signalétique
claire

La représentation
visuelle
de l’outil

Les apports
de l’outil
et ses limites
L’outil L’essentiel
en synthèse en anglais

Un cas pratique
Un approfondissement, commenté
pour être plus
opérationnel

L’indispensable

9
 9782100531967.book Page 10 Mardi, 19. janvier 2010 4:46 16

Dossier

1
Diriger
1
et organiser
la R&D
Dossier

L ’activité de recherche et développement (R&D) représente souvent

l’axe majeur de la stratégie d’innovation de l’entreprise. Sa mission
principale est alors la mise au point de produits et services nouveaux.
Selon les cas, les dépenses de R&D peuvent représenter une part impor-
tante du budget de l’entreprise. En microélectronique, par exemple,
elles atteignent 20 % du chiffre d’affaires de l’entreprise.

Situer sa R&D
Le terme R&D rassemble sous une même appellation des activités très diffé-
rentes, de la recherche fondamentale au bureau d’études. La caractérisation
des activités selon la méthode de Frascati permet de situer la R&D entre
ces extrêmes. Elle est indispensable pour bénéficier de l’aide publique.
L’entreprise se situe dans un écosystème technique et économique. Ses pro-
duits font partie d’une ou plusieurs chaînes de valeur, où chacun est le
fournisseur de l’autre. La connaissance de cet environnement est d’autant
plus importante que l’innovation émerge souvent des échanges et des par-
tages aux interfaces entre les acteurs d’une chaîne de valeur.

Donner une direction technique

Le responsable de R&D n’est pas forcément l’expert le plus pointu du
domaine. Il doit a minima construire une vision des évolutions technologi-
ques du domaine. Il peut s’appuyer sur la trajectoire technologique de
l’entreprise pour déterminer les évolutions les plus probables à court terme.
Les feuilles de route technologiques constituent des outils de partage entre
plusieurs acteurs d’un même écosystème industriel.

10
9782100531967_DEVAUX_01.fm Page 11 Mercredi, 20. janvier 2010 3:01 15

1 • Diriger et organiser la R&D

Dossier 2
Organiser la R&D
Plusieurs structures d’organisation existent du laboratoire central de R&D
aux unités essaimées. Une question importante dans les grands groupes est
aussi la localisation de la R&D : synergies en central, proches des clients,
dans les pays à bas coût, etc.
L’organisation dépend aussi de la réponse à « Développer soi-même ou
acheter une technologie nouvelle ? ». Le responsable de R&D contribue à
répondre à cette question difficile.

Interagir
Plusieurs études ont montré qu’une des missions principales du responsable
de R&D est l’articulation des activités de R&D avec le reste de l’entreprise.
En amont, le marketing fixe les objectifs de développement des nouveaux
produits : contenu, date de mise sur le marché, etc. La R&D participe à de
nombreuses actions avec le marketing : élaboration des feuilles de route
produit, participation de clients avancés à la création de nouveaux produits
(lead users), laboratoire d’usage où les clients sont observés, etc. En aval,
le développement industriel accueille les résultats du projet de développe-
ment pour sa mise en production et sa mise sur le marché.
Le responsable de R&D interagit avec les autres entreprises (alliances, four-
nisseurs, clients), les entités de normalisation et les organismes publics sus-
ceptibles de contribuer au financement d’activités de R&D.
Ce dossier détaille quelques outils essentiels pour chacun de ses axes de
direction.

■ Les OUTILS
1 Caractériser les stades
Partenaires de R&D ...................... p. 12
Standards 2 La trajectoire
technologique .............. p. 16
Trajectoire
technique

La feuille de route ....... p. 20

Interagir

3
agir

4 Organiser et localiser
Inter

la R&D ....................... p. 24
nis
Orga er 5 Faire ou acheter ? ....... p. 28

Situer 6 Choisir le bon

Acheter

partenariat R&D ........... p. 30

Faire

< choix > la R&D

Direction générale 7 Le partenariat R&D
client-fournisseur .......... p. 32
L o c a li s e r Interagir
dans l’entreprise 8 Innover par les normes
et les standards............ p. 34
Marketing Production

11
9782100531967.book Page 12 Mardi, 19. janvier 2010 4:46 16

Outil 1 Caractériser les stades de R&D

Les stades de R&D selon le manuel
de Frascati

Mise sur
le marché

Nouvelles
Savoir-faire
connaissances
Nouvelles en vue de
orientées Produit
connaissances développer
vers une
un produit
application
Dépenses de R&D

Prototype

Démons-
trateur

Concept

Théories Préséries Séries

Modèles

Recherche Recherche Développement Développement Industrialisation et

fondamentale expérimentale expérimental industriel commercialisation

Distance au marché

En résumé Insight s
La R&D rassemble des activités très variées. Elles peu- The R&D term encompasses very diverse activities.
vent être regroupées, selon le manuel de Frascati, en They can grouped together in R&D stages defined by
stades de R&D de recherche fondamentale à déve- the Frascati manual from basic research to industrial
loppement industriel. Les stades sont caractérisés par development. Stages evolve towards an increased
leur proximité à la commercialisation (distance au proximity to the market. They distinguish themselves
marché). Ils se distinguent par un objectif propre by specific objectives (new knowledge for example),
(nouvelles connaissances par exemple), des livrables deliverables (prototypes) and an increasing cost.
(prototype) et un coût croissant.

12
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1
1 • Diriger et organiser la R&D

Outil
Pourquoi l’utiliser ? • Rassembler ces facteurs sur un dia-
gramme « distance au marché » - « orga-
nisation ».
Objectif • Ajouter les livrables majeurs.
Les activités de R&D sont classifiées selon Le coût
les stades de R&D de recherche fondamen- Méthodologie et conseils
est multiplié
tale à développement industriel. Il est alors Les projets et les études peuvent être trans-
plus facile de comparer ses activités de par un facteur verses à plusieurs stades de R&D. Le
R&D avec celles des partenaires ou des découpage peut s’inspirer du cycle de
2à4
concurrents. La classification permet aussi développement, de jalons ou de niveaux
d’adapter l’organisation, le niveau de à chaque prédéfinis de maturité technique.
dépense et le mode de management de la stade de R&D. Attention de ne pas juger une activité sur
R&D selon chaque stade. son apparence scientifique ou sa com-
plexité. Une visualisation au microscope
Contexte électronique peut être utilisée aussi bien en
recherche fondamentale qu’en production.
Pour beaucoup, la R&D constitue l’ensem-
Il vaut mieux rechercher l’objectif de cha-
ble des activités techniques qui précèdent
que activité pour pouvoir caractériser le
la production de nouveaux produits ou ser-
stade de R&D.
vices. Les activités de R&D se distinguent
Le coût d’une activité est un bon indicateur
plus finement par « leur distance au mar- du stade de R&D. Plus l’activité est proche
ché ». À partir du stade de recherche fon- du marché, plus il faut en effet prévoir des
damentale, les résultats vont devenir plus dépenses importantes, notamment en
appliqués et leur maturité va évoluer vers démonstrateurs, prototypes ou préséries.
celle nécessaire pour la production.
Les stades utilisés sont ceux du manuel de
Frascati. Ils permettent de distinguer fine-
ment plusieurs stades quelle que soit la
diversité des domaines de R&D. Les prati-
ques sont en effet très différentes dans
l’automobile, les études pharmaceutiques,
les logiciels ou les sciences humaines.
Cette classification est aussi utilisée par les
administrations pour évaluer l’éligibilité Avantages
des activités à des financements publics.
✔ Classifier
les activités de R&D selon
Ceux-ci s’arrêtent généralement aux activi- des stades universels.
tés de développement expérimental.
✔ Justifier
l’éligibilité d’activités de R&D
à un financement public.

Comment l’utiliser ? Précautions à prendre

✔ Se concentrer sur l’objectif de chaque
Étapes

...
activité plutôt que sur sa nature.
• Découper la R&D selon les facteurs exis-
tants : entités organisationnelles, projets,
études, sources de financement.

13
9782100531967.book Page 14 Mardi, 19. janvier 2010 4:46 16

Outil 1 Caractériser les stades de R&D (suite)

Comment être plus efficace ?

Le manuel de Frascati ou d’améliorer considérablement ceux qui

La création de l’Europe s’est accompagnée existent déjà.
d’un besoin de mieux cerner les activités de
R&D d’un point de vue statistique. Une pre- L’interface entre le développement
mière « Méthode type proposée pour les expérimental et industriel
enquêtes sur la recherche et le développe- Cette interface marque la limite des activités
ment expérimental » a été publiée en 1963 de R&D précompétitives qui sont suscepti-
à l’occasion d’une conférence à Frascati bles d’être aidées par des financements
(Italie) sous l’égide de l’OCDE (Organisa- publics. D’une manière générale, le déve-
tion de Coopération et de Développement loppement expérimental vise des améliora-
Économiques). La version 2002 est la 6e édi- tions et s’arrête quand les résultats obtenus
tion de ce manuel. Il définit trois stades de sont potentiellement commercialisables en
R&D décrits ci-dessous, à l’exclusion des l’état. Le manuel de Frascati précise des cas
activités d’enseignement et de services particuliers importants comme les prototy-
scientifiques (bibliométrie, collecte de don- pes, les outillages, les logiciels ou les essais
nées, normalisation…). cliniques. Par exemple les dépenses d’une
installation pilote de production peuvent être
Les définitions des trois stades de R&D prises en compte dans la limite où des essais
La recherche fondamentale consiste en des en vraie grandeur sont nécessaires pour
travaux expérimentaux ou théoriques entre- mettre au point des procédés nouveaux.
pris principalement en vue d’acquérir de
nouvelles connaissances sur les fondements Les services
des phénomènes et des faits observables, Il est plus difficile d’identifier la R&D dans
sans envisager une application ou une utili- le secteur des services car les livrables sont
sation particulière. plus abstraits. De plus, la R&D est souvent
La recherche appliquée consiste également répartie entre plusieurs départements et plu-
en des travaux originaux entrepris en vue sieurs domaines. Dans ce contexte les critè-
d’acquérir des connaissances nouvelles. res discriminants sont la nouveauté, les
Cependant, elle est surtout dirigée vers un métiers et la distance au client.
but ou un objectif pratique déterminé. Citons quelques exemples :
Le développement expérimental consiste en • Étude de nouvelles méthodes ou instru-
des travaux systématiques fondés sur des ments permettant de mesurer les attentes des
connaissances existantes obtenues par la consommateurs ;
recherche et/ou l’expérience pratique, en • Procédures de localisation et de suivi
vue de lancer la fabrication de nouveaux logistique ;
matériaux, produits ou dispositifs, d’établir • Recherche de nouveaux concepts de
de nouveaux procédés, systèmes et services voyages et de vacances.

14
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1
1 • Diriger et organiser la R&D

Outil
Cas des Stades de R&D dans une banque
Recherche Recherche Développement Développement
POLE DE
RECHERCHE NATIXIS Expérimental Appliquée Expérimental Industriel
MÉTIERS
Recherche économique • publications •diffusion •publication • économistes
•analyses économiques dans revues d’informations restreinte • économètres
sur 40 pages économiques sur les marchés aux clients
•suivi des marchés • statisticiens
• études •analyse pour
de taux de changes, économiques besoins internes, Bac+5
d’actions • indicateurs recommandations et au-delà
* Patrick Artus Fondation Natixis
Recherche crédits •publications •recommandations
•analyse du marché restreintes aux aux clients •« stratégistes »
des crédits clients crédit
•utilisation de base
•suivi de 5 secteurs •constitution de de données
bases de données
•analystes
Recherche actions •analyses financiers
•suivi d’environ financières
seniors (160)
350 sociétés
•veille techno- •ingénierie financière
Recherche quantitative • modélisation des logique •proposition en •ingénieurs
•évaluation des instruments financiers •exploitation de interne financiers
produits financiers • statistiques nouveaux outils de nouveaux •mathématiciens
•analyse des risques du risque financiers produits financiers •statisticiens
et modélisation * Michel Grouhy

Proposition de stades de R&D pour les activités des pôles de recherche de Natixis (réalisé d’après le document de référence
Natixis 2008 et les données sur le site internet Natixis en août 2009 http://cib.natixis.com/)

• Les stades de R&D • des études, de la documentation et des indica-

dans les services bancaires teurs accessibles à la communauté financière et
économique.
La recherche est une priorité stratégique de la
banque de financement et d’investissement Na-
tixis. Répartie en plusieurs de pôles d’expertise, • Les critères
elle fait partie des services support à la direction
générale au même titre que les ressources humai- La recherche est constituée de pôles d’experts di-
nes ou le secrétariat général. Les résultats princi- rectement rattachés à la direction. Le savoir dif-
paux sont : fuse jusqu’à l’opérationnel puis au client (forma-
tion interne, publications, conseils). La
• des orientations stratégiques pour la direction et
classification en stades de R&D dépend essentiel-
les business divisions ;
lement du résultat visé de l’activité. Autres indi-
• des publications d’analyses et de données pour les ces : les métiers des personnels, la présence de
services internes (traders) et les clients ; personnalités en interface entre la société et le
• des propositions de nouveaux produits au dépar- monde académique, et le financement (ici une
tement « opérations » ; fondation). ■

15