OUTILS D’AIDE A LA DECISION

Abdeljalil CHEMAA
 CHAPITRE I - DECISION ET PROCESSUS DECISIONNEL

DEFINITION OU MISE EN PERSPECTIVE/DEFINITION :

• La décision ne peut être définie indépendamment de la notion de processus

décisionnel. Prendre une décision selon Henry Mentzberg, c’est mettre en œuvre un
processus, qui aboutira à un choix fixe.

• Une décision est le résultat d’un processus comportant le choix conscient entre
plusieurs solutions, en vue d’atteindre un objectif.

• L'efficacité des services d’une entreprise dépend de la qualité de ses services.

• Améliorer l’habilité à prendre des décisions, c’est faire usage à des ressources dont
dispose l’entreprise.

• Le cœur opérationnel : il regroupe les acteurs chargés d'accomplir le travail

proprement dit, c'est-à-dire les exécutants

• Le sommet stratégique : les acteurs qui sont en charge de la définition de la mission

de l'organisation et des modalités stratégiques de mise en œuvre. Dans le cas de
l'entreprise, ce sommet s'identifie à la direction générale, l'équipe de direction ;

• La ligne hiérarchique : l'ensemble des responsables qui relaient les décisions et

instructions du sommet et font ainsi le lien avec les acteurs qui exécutent les
différentes tâches en s'appuyant sur l'autorité que leur confère leur position. On
parle communément de l'ensemble des cadres, des cadres supérieurs jusqu'aux
agents de maîtrise dans le cas d'une entreprise. Elle se trouve ainsi constituée, c'est-
à-dire une hiérarchie d'autorité entre le centre opérationnel et le sommet
stratégique. Au fur et à mesure que l'organisation devient plus complexe, elle
réclame encore un nouveau groupe de spécialistes, que Mintzberg appelle les
analystes;

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• La technostructure est l'ensemble des cadres dirigeants ou subalternes, des
techniciens et des spécialistes qui participent à la prise de décision en groupe dans
les grandes entreprises.

• La "technostructure" : ce sont des acteurs qui ne sont pas en position hiérarchique

mais dont la mission consiste à normaliser le travail des autres, à proposer des
modes efficients d'exécution des tâches, à en assurer la programmation, etc. ;

• Les fonctionnels de support : l'ensemble des acteurs qui assurent des fonctions
d'accompagnement au bénéfice du centre opérationnel ou d'autres catégories
d'acteurs. Par exemple, des services de logistique, de courrier, d'informatique, etc.

Dans son ouvrage "Concevoir des organisations efficaces", Henri Mintzberg développa
une théorie sur la structuration des organisations. Cinq parties principales forment
une organisation : le cœur d'exploitation, le sommet stratégique, la ligne hiérarchique,
la technostructure et le personnel de soutien.

Chacune de ces cinq parties a la tendance à tirer l'organisation dans une

direction particulière qui lui est favorable. Le sommet stratégique pousse à la
centralisation, le personnel de soutien tire vers la collaboration, la technostructure
force à la normalisation, le cœur d'exploitation se mobilise pour la professionnalisation
et la ligne hiérarchique conduit à la balkanisation qui est un mot dérivé de balkaniser
avec le suffixe -ation. Ce terme a utilisé pour la première fois en décembre 1918 par
Walther Rathenau, industriel, écrivain et politicien allemand, dans une interview
publiée par le New York Times, en référence à celui que connut la région des Balkans

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 des suites de la Première Guerre mondiale. Les étapes du processus IMC évoquées par
Herbert Simon sont les suivantes :

• Intelligence du problème: délimitation du problème et des facteurs à prendre en

considération; prendre le mot intelligence dans le sens anglais d’investigation.

• Modélisation: identification et évaluation de toutes les solutions alternatives

réalisables par l’entreprise;

• Choix : Elaboration des critères de sélection, hiérarchisation des solution et choix

d’une solution.

Certains auteurs découpent le processus en cinq étapes :

• Définir le problème

• Rassembler les faits et donnée

• Evaluer les faits et données

• Etablir plusieurs alternatives

• Décider (choisir une solution)

DEFINITION OU MISE EN PERSPECTIVE/LES THEORIES DE LA DECISION :

Les premières théories de la décision se sont efforcées de trouver comment un choix

pouvait être le plus rationnel possible. Elles ont été élaborées à partir de l’observation du
comportement individuel face au choix dans un environnement incertain.

Cependant, elles ne rendent pas compte de la manière dont s’opèrent les choix dans
les organisations. En effet, rien ne prouve que ce qui est vrai pour un individu soit
transposable pour un groupe d’individus organisé et orienté vers la poursuite d’objectifs.

DEFINITION OU MISE EN PERSPECTIVE/LES SITUATIONS DÉCISIONNELLES :

• Résolution de problème (problem solving) : la décision est vue comme un processus

linéaire avec l’utilisation d’outils comme la Recherche Opérationnelle.

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• La prise de décision (decision making) : où on adopte une procédure de traitement de
l’information avec de nombreuses itérations (boucles de rétroaction) avec des outils
de traitement de l’information.

• Non structurée (sense making) : les décisions se développent au fur et à mesure que
les actions prennent sens pour les acteurs. Les outils sont ceux de la gestion et du
management.

DEFINITION OU MISE EN PERSPECTIVE/LES THEORIES DE LA DECISION :

On peut donc repérer trois grands courants théoriques de l’analyse du

processus décisionnel :

Le modèle du décideur rationnel :

L’organisation se confond avec un acteur unique rationnel conscient de lui-même et

de son environnement, doté d’objectifs et/ou de préférences relativement stables. Ce
modèle qui schématise amplement la réalité permet l’usage de modèles, d’outils
mathématiques et la qualification.

La principale critique qu’on puisse lui adresser repose sur la confrontation des
hypothèses avec la réalité; abstraction de la sagesse supposée de celui qui prend la
décision ou encore la stabilité de ses préférences…etc.

Enfin, ce modèle nie l’existence de conflits d’intérêts au sein de l’organisation

puisque le décideur rationnel est sensé rechercher la solution optimale dans un univers
certain et connu.

Le modèle du décideur à rationalité limitée :

Ici, on rejette l’hypothèse de rationalité parfaite du décideur; on introduit

l'idée que la solution retenue n’est pas optimale mais juste satisfaisante. Le décideur
ne dispose que d’informations partielles et se trouve donc dans l’incapacité
d’appréhender toutes les dimensions de la situation à laquelle il se trouve confronté.
En outre, l’environnement est caractérisé par une grande part d’incertitude.

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 La théorie du décideur politique :

Cyert et March montrent que, seuls les individus ont des buts. Les objectifs
d’une organisation résultent alors de négociations ou de compromis entre des
coalitions d’individus qui mènent une stratégie conforme à leurs propres intérêts au
sein même de l’organisation. C’est la structure de l’organisation qui régule la
confrontation des stratégies particulières, au travers de jeux de pouvoir et d’influence.

La décision est le fruit d’un ensemble de comportements caractérisés par des

principes visant à limiter le risque de conflit et éliminer l’incertitude :

• La rationalité locale : chaque unité privilégie ses propres objectifs dans le choix de ses
décisions tout en tentant d’éviter l’affrontement;

• La recherche séquentielle de solutions : les problèmes sont réglés par touches

successives ce qui permet d’aplanir progressivement les tensions,

• Les mécanismes d’apprentissage : qui permettent d’intégrer les résultats des

décisions antérieures.

Le processus de décision privée / publique :

Dans les organisations privées:

Si l’on s’en tient à l’approche privilégiée dans un programme de management

des organisations, c’est la dimension stratégique du processus décisionnel qui sera
retenue. C’est donc au niveau de la fonction de direction que ce processus se met en
place.

Dans l’organisation privée l’analyse de la fonction de direction met en évidence

les conflits d’intérêts entre les propriétaires et les managers, ce qui permet de
caractériser le mode de gouvernance prévu par les dirigeants.

Dans les organisations publiques:

La fonction Direction Générale existe aussi dans les organisations publiques

même si elle n’est pas confrontée au problème de la gouvernance. La situation est à
nuancer dans les entreprises publiques dans lesquelles l’Etat est actionnaire
majoritaire à côté actionnaires privés.

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 En général, le processus général d’extraction de connaissances à partir de
données peut être résumé sous la forme du tableau suivant :

Décision Décision Interprétation

Connaissance
• …
Interprétation
• …

Connaissance Modèles Extraction

• … Fouille de données
• … Données formatées

Information Prétraitement des Préparation

données
• …
Données consolidées
• …
Nettoyage des données

Données Source de données Données

• …. Recherche de données

• ….. Projet

CARACTERISTIQUES DE LA DECISION/LES NIVEAUX DE DECISION :

La décision est une des dimensions centrales du management des

organisations. Les conséquences des décisions sur le devenir de l’organisation
dépendent de leur influence dans le temps.

Le niveau stratégique :

A ce niveau, les décisions concernent le long terme, 3 à 5 ans et plus. Par

exemple, en gestion de production, on y étudie les questions relatives aux
investissements à long terme concernant les moyens matériels (bâtiment, capacité de
production/équipements lourds, …), les moyens financiers et les moyens humains. De

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même, la conception de l’évolution du produit, la localisation et l’aménagement des
unités productives l’évolution des moyens technologiques et du marché font partie de
ce niveau de décision. Ces décisions relèvent généralement du sommet de la hiérarchie
décisionnelle.

Le niveau tactique :

A ce niveau, les décisions concernent le moyen terme, 1 à 3 ans. Aussi, en

gestion de production, on identifie ce niveau à l’étape de planification globale où l’on
doit prévoir les variations de la demande annuelle et les ressources humaines,
matérielles et financières qui en découlent, tout en restant dans les limites de la
capacité de production et des contraintes stratégiques.

Le niveau opérationnel :

A ce niveau, les décisions concernent le court terme, qui se mesure souvent en

jours ou semaines. Aussi, on identifie ce niveau à l’étape d’ordonnancement de la
production. Il s’agit à ce niveau de gérer et contrôler l’équipement, les stocks en cours,
les employés …etc. Ces décisions relèvent généralement de la base de la hiérarchie
décisionnelle.

On distingue souvent entre le court terme et le très court terme qui se mesure
en minutes ou en heures. A ce niveau décisionnel, on peut avoir à répondre de façon
instantanée à une demande dynamique. On parle alors de gestion en temps réel d’un
système. Il faut identifier pour chaque problème :

- le niveau de décision

- les décideurs, les personnes concernées par la décision

- les enjeux de la décision

- les délais fixés pour la prise de décision

- les choix alternatifs possibles

- une évaluation de chaque alternative

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CARACTERISTIQUES DE LA DECISION/LES ENJEUX DECISIONNELS :

Pour évaluer l’impact d’une décision, il faut identifier :

• les objectifs cherchés,

• les critères d’évaluation des objectifs visés et,

• les moyens de mesure pour ces critères.

CARACTERISTIQUES DE LA DECISION/LES CONTEXTES DECISIONNELS :

Lors de la prise d’une décision, il faut identifier les facteurs qui interviennent ou
qui influencent la décision. Parmi les informations requises à la prise de décision,
certaines sont :

• Quantifiables et d’autres pas,

• Subjectives,

• Certaines connues avec certitudes et d’autres pas,

• Certaines sont inconnues.

On distingue généralement trois contextes principaux:

Contexte déterministe :

Toutes les informations requises à la prise de décision sont connues, et elles

sont avec certitude. Ex : prix de vente, coût de main d’ouvre, …

Contexte incertain :

Toutes les informations requises à la prise de décision sont connues, mais

certaines d’entre elles comportent une composante incertaine ou aléatoire. Ex : part
de marché, panne de machine, … etc.

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Contexte inconnu :

Des informations requises à la prise de décision ne sont pas connues. Ex :

stratégie d’un concurrent, …

En plus de l’incertitude des informations requises pour la prise des décisions et de la

multiplicité des critères d’évaluation qui peuvent de surcroit être contradictoires (augmenter
le taux de production, diminuer les coûts), il est parfois difficile d’identifier le siège d’une
décision. Par exemple, si une rupture de stock de produit fini survenue, l’origine proviendrait
du service des achats qui aurait passé les commandes de matières premières en retard ou
du fournisseur qui aurait envoyé des produits qui ne correspondent pas aux spécifications
ou du service des ventes qui aurait mal évalué la demande ou des ateliers de productions
qui auraient eu des retards dans les délais, …etc.

EXEMPLES DE DECISIONS STRATEGIQUES DE FONCTIONS INDUSTRIELLES :

Décision stratégique pour la fonction Marketing :

C’est une décision qui concerne :

 le service,

 la distribution,

 la promotion,

 les prix,

 ou le positionnement du produit (image de marque, fonction)

Décision stratégique pour la fonction Finance :

C’est une décision qui concerne :

 le coût de capital,

 le capital de l’entreprise,

 et la ligne de financement.

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Décision stratégique pour la fonction Production:

C’est une décision qui concerne :

 la qualité (comment implanter la qualité; les normes.),

 le produit (personnalisé ou standard),

 le procédé (type de technologie, la taille des unités. etc.),

 la localisation (emplacement des unités de production),

 l’aménagement (organisation interne des unités de production),

 l’organisation du travail,

 et les politiques d’approvisionnement.

TECHNIQUES ADOPTEES AUX DIVERSES SITUATIONS :

Techniques d’inversion et SCAMPER :

Améliorer un produit ou un service

Analyse Morphologique :

Créer de nouveaux produits, services et stratégies

Brainstorming :

Produire beaucoup d’idées

Cadrage matriciel :

Regarder des problèmes selon différentes perspectives

Provocation :

Effectuer des expériences de pensée latérale

Le DO IT :

Un processus simple pour la créativité

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CHAPITRE II - APPROCHES A LA CREATIVITE

Il y a deux approches principales à la créativité : pensée programmée et pensée

latérale.

• La pesée programmée se fonde sur des manières logiques ou structurées de créer

un nouveau produit ou un service. Cas de l’approche morphologique et la matrice
de cadrage.

• La pensée latérale englobe les méthodes de brainstorming, de provocation et la

méthode des 6 chapeaux popularisée par Edward de Bono.

La pensée latérale considère que nos cerveaux sont des systèmes qui ne
fonctionnent pas comme des ordinateurs. Cela prend des années de formation avant
que nous apprenions à faire l’arithmétique simple, quelque chose que les ordinateurs
traitent facilement.

D’autre part, nous pouvons immédiatement identifier des modèles tels que des
visages, langue et écriture. Les seuls ordinateurs qui commencent à pouvoir faire ces
choses-là font en modélisant la manière dont les cellules du cerveau humain
fonctionnent.

APPROCHE DE GENERAL MOTORS ET IBM :

Lorsqu’on est à la recherche d’une solution nouvelle et originale, il existe une

approche générale du problème qui peut se traduire ainsi:

1. Résumer très succinctement la définition du problème qui a été faite

précédemment. Généralement, une ou deux phrases au plus.

2. Faire une liste de quelques solutions existantes, même si elles ne sont pas aussi
élégantes qu’on le désire.

3. Faire une liste de solutions originales, on non conventionnelles, même si elles ne

répondent pas à toutes les exigences du problème.

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 4. Répéter 2. et 3. jusqu’à ce qu’on ait imaginé un nombre raisonnable de solutions.

5. Oublier le problème pendant une bonne période de temps (des semaines si

possible). Cette période de gestation permettra au subconscient de travailler.

6. Attaquer de nouveau le problème lorsqu’on se sent suffisamment disposé et

enthousiaste; c’est peut-être là un signal indiquant que l’on est prêt à générer des
solutions originales.

Règles à suivre :

Afin d’assurer le succès de sa recherche, le concepteur doit adopter certaines

règles de conduite dont voici les plus importantes:

1. Maintenir une attitude positive à l’égard des concept ou idées originales sortant de
l’ordinaire.

2. Ne pas évaluer ou analyser les idées émises durant une séance de recherche
d’idées, et éviter d’en discuter le bien-fondé

3. Dresser une liste cumulative des idées spontanées.

4. Générer le plus grand nombre d’idées possibles. Plus il y a d’idées émises plus on a
de chance de voir se dessiner une solution sortant de l’ordinaire.

5. Chercher à améliorer des idées déjà proposées.

6. Favoriser un climat de détente lorsque le travail de recherche s’effectue en groupe.

Quelle que soit la technique de génération d’idée utilisée, ces règles

s’appliquent toujours. Ne pas les adopter au risque de compromettre la survie d’une
solution originale.

METHODE DE REMUE-MENINGES (BRAINSTORMING) :

Le remue-méninge est sûrement la méthode la mieux connue et la plus utilisée pour

générer le plus grand nombre possible d’idées en groupe.

• Former un groupe auquel l’idée générale du problème est familière.

• Groupes peuvent varier entre 6 et 15 personnes

12
• Les personnes qui ont l’habitude de cette méthode seront à l’aise dans un groupe
nombreux. Il en va tout autrement pour celles qui ne sont pas habituées.

• Un meneur de jeu à la responsabilité de diriger la discussion et de la stimuler en y allant

de commentaires positifs.

• Il doit définir clairement le problème en une seule phrase si possible.

• Il a également la responsabilité de dresser une liste de toutes les idées émises ou les
écrire sur un tableau blanc.

• Habituellement, il participe très peu à la génération d’idées. Pendant ce temps, les

autres participants disent tout ce qui leur vient à l’esprit, tout ce qui susceptible de
résoudre le problème.

Règles à suivre

1. Aucune critique ou évaluation des idées proposées n’est permise. L’évaluation des
idées viendra plus tard. Procéder maintenant émousserait la génération.

2. Les participants doivent avoir un comportement décontracté les idées folles sont les
bienvenues.

3. Il faut générer le plus d’idées possibles. Plus on a d’idée, plus on a de chances de

réussir.

4. On peut apporter des modifications ou combiner des idées déjà émises.

En publicité, dans le domaine de la vente ou pour régler des problèmes d’ordre

administratif, cette méthode est très efficace. Par contre, en ingénierie, elle est un peu
moins efficace et peut quelque fois décevoir. On peut cependant l’utiliser
avantageusement en la combinant avec d’autres méthodes.

METHODE DE DELPHI / BUT :

Cette méthode a pour but la mise en évidence des convergences d’opinion et de

dégager certains consensus sur des sujets précis, grâce à l’interrogation d’experts, à
l’aide de questionnaires successifs.

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 L’objectif le plus fréquent des études Delphi est d’apporter l’éclairage des
experts sur des zones d’incertitude en vue d’une aide à la décision.

METHODE DE DELPHI / DESCRIPTION :

Phase 1 : Formulation du problème

C’est une étape fondamentale dans la réalisation d’un Delphi. En effet, dans
une méthode d’experts, l’importance de la définition précise du domaine
d’investigation est d’autant plus grande qu’il faut être bien certain que les experts
recrutés ont tous la même notion de ce domaine.

L’élaboration du questionnaire doit se faire selon certaines règles. Les

questions doivent être précises, quantifiables (elles portent par exemple sur les
probabilités de réalisation d’hypothèses et/ou d’événements), et indépendantes (la
réalisation supposée l’une des questions à une date donnée n’a pas d’influence sur la
réalisation d’une autre question).

Phase 2 : Choix des experts

Cette étape est d’autant plus importante que le terme d’expert est ambigu.

Indépendamment de ses titres, de sa fonction ou de son niveau hiérarchique, l’expert

sera choisi pour sa capacité à envisager l’avenir.

Le manque d’indépendance des experts peut constituer un inconvénient, c’est

pourquoi, par précaution, les experts sont isolés et leurs avis sont recueillis d’une façon
anonyme. On obtint donc l’opinion de chaque expert, et non une opinion plus au moins
faussée par un processus de groupe (pas de leader).

Phase 3 : Déroulement pratique et exploitation des résultats

Le questionnaire est envoyé aux experts (une centaine au moins car il faut tenir
compte des non-réponses et des abondons : le groupe final ne doit pas être inférieur
à 25).

Il est bien sûr accompagné d’une note de présentation précisant les buts,
l’esprit du DELPHI, ainsi que les conditions pratiques du déroulement de l’enquête
(délai de réponse précisé et anonymat garanti).

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 De plus, pour chaque question, l’expert doit évaluer son propre niveau de
compétence (s’auto- évaluer).

Des questionnaires successifs sont envoyés afin de diminuer la dispersion des opinions,
et de préciser l’opinion consensuelle médiane.

Au cours du deuxième tour, les experts, informés des résultats du premier tour, doivent
fournir une nouvelle réponse et surtout sont tenus de la justifier si elle est fortement
déviante par rapport au groupe.

Au cours du troisième tour, on demande à chaque expert de commenter les

arguments des déviants.

Quant au quatrième tour, il donne la réponse définitive : opinion consensuelle

médiane et dispersion des opinions (intervalles interquartiles).

METHODE DE DELPHI / AVANTAGES :

L’un des avantages du DELPHI est la quasi-certitude d’obtenir un consensus à

l’issue des questionnaires successifs (mais attention convergence ne signifie pas
cohérence).

Par ailleurs, l’information recueillie au cours de l’enquête sur les événements,

tendances, ruptures déterminants pour l’évolution future du problème étudié est
généralement riche et abondante.

Enfin, cette méthode peut s’utiliser dans tous les domaines, de la gestion, de
l’économie, la technologie que dans celui des sciences sociales.

METHODE DE DELPHI / INCONVENIENTS :

Plusieurs contraintes limitent la portée de cette méthode qui se révèle longue,

coûteuse, fastidieuse et intuitive plutôt que rationnelle.

La procédure contraignante (plusieurs tours d’enquête) et, de plus discutable

car seuls les experts qui sortent de la norme doivent justifier leur position.

Les interactions possibles entre les hypothèses considérées ne sont pas prises
en compte et est par construction évitée, et ce qui a conduit les promoteurs de la
méthode DELPHI à développer des méthodes d’impacts croisés probabilistes.

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METHODE DE DELPHI / AMELIORATIONS :

DELPHI est sans doute la technique qui, depuis une quarantaine d’années a fait
l’objet du nombre le plus important d’applications dans le monde entier. Ainsi, le mini-
DELPHI propose une application en temps réel de la démarche : les experts sont
ensemble dans le même lieu et débattent de chaque question avant d’y répondre. Plus
généralement, l’utilisation de nouveaux modes d’interaction avec les experts comme
le courrier électronique, tend à se développer et à rendre la procédure plus souple et
plus rapide.

16
CHAPITRE III : CYCLE DE VIE DECISIONNEL
(planification et gestion d’un projet)

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 La planification aborde la définition et l'étendue du projet de l'entrepôt, y compris
l'appréciation du niveau de maturité de l'organisation face à ce type d'approche. Elle
se concentre sur les besoins en terme de ressources et de niveau de qualification,
couplés aux affectations des tâches, à leurs durées et à leur séquencèrent. La
planification dépend bien évidemment des besoins. Donc, il est essentiel de bien
comprendre les utilisateurs et leurs besoins, sinon l'entrepôt deviendra rapidement un
exercice vain de la part de l'équipe des concepteurs et les besoins une fois définis,
constituent le point de départ de trois trajectoires parallèles qui sont la technologie,
les données et les interfaces utilisateurs. C'est la définition des besoins qui détermine
quelles sont les données requises pour répondre aux besoins d'analyse des utilisateurs.
Le résultat de cette analyse entraine le modèle dimensionnel. Ce dernier est identifié
par :

• Une table de faits avec ses mesures et sa granularité

• Des dimensions associées avec attributs et hiérarchisation.

Cet ensemble d'activités s'achèvera sur le développement d'une mise en

correspondance des données sources et cibles dans des métadonnées :

• en définissant, selon les règles de l’art, des structures physiques nécessaires

pour l'implémentation physique du modèle dimensionnel,

• en développant une conception du modèle physique fortement dépendante

du système utilisé pour l'entrepôt. La conception de la zone de préparation des
données (staging area) constitue généralement la tâche la plus sous-estimée
du projet entrepôt de données.

• Le processus de préparation se déroule en trois phases majeures :

• Extraction

• Transformation

• Chargement

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 La définition de l'architecture technique globale à mettre en œuvre nécessite la
prise en compte :

• des besoins

• de l'environnement existant

• des orientations techniques stratégiques planifiées

En plus de l'architecture supportant l'entrepôt, il est nécessaire de mener des

réflexions sur les outils de conception de la zone de préparation des données et des
outils de restitution. Et c’est à partir de l'étude de l'architecture technique qu’il faut
sélectionner les composants spécifiques :

• Plate-forme(s) matérielle(s) et logicielle(s)

• SGBD

• Outils d'extraction

• Outils de restitution

Une fois les produits évalués et sélectionnés, ceux-ci doivent être installés et testés
méticuleusement afin de garantir une intégration adéquate d'un bout à l'autre de
l'environnement de l'entrepôt.

La définition d’une série d'applications standard destinés aux utilisateurs finaux.

Sachant que tous les utilisateurs n'ont pas besoin d'un accès ad-hoc à l'entrepôt. Les
spécifications de l'application décrivent les maquettes d'états, les critères de sélection
laissés à l'utilisateur et les calculs nécessaires.

Le déploiement est le point de convergence de :

• la technologie,

• les données,

• et les applications utilisateurs.

C’est donc la planification est indispensable pour gérer le déploiement qui

comprend également :

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• la formation des utilisateurs,

• le support utilisateur,

• la prise en compte des demandes d'évolution et de correction.

• la garantie la qualité des données de production

• l’agrégation, relations entre les sources

• la garantie des temps de réponses

• l’obtention les informations non-agrégées

• l’évLien entre les différents niveaux d’agrégation et pertinence des algorithmes

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