1.

Elaboration et Suivi des Budgets

2. Sommaire 1- La Notion Du contrôle de Gestion 2- La Place du Contrôle de Gestion

dans le système organisationnel 3- La Notion des Centres de responsabilité 4- La
procédure budgétaire 5- les budgets les plus déterminants 6- Le Contrôle Budgétaire

3. Acceptation des termes Par contrôle, il faut entendre, non pas surveillance ni
vérification, mais maîtrise, tel qu’on l ’emploie dans l ’expression « contrôler une
situation » Par gestion, il faut entendre une optimisation des ressources dont dispose
l’entreprise.

4. Le contrôle de gestion Le contrôle de gestion est un processus par lequel les

dirigeants influencent les membres de l’organisation pour mettre en œuvre les
stratégies de manières efficace et efficiente Il est conçu pour maîtriser la gestion de
l ’entreprise, c ’est-à-dire pour prévoir, mesurer et contrôle les performances des
principaux responsables, en vue d ’atteindre les objectifs fixés

5. Entre le contrôle stratégique et le contrôle opérationnel se trouve le contrôle de

gestion Gestion stratégique Planification stratégique Direction Responsables d’unités
Gestion courantes Contrôle de gestion Gestion au jour le jour Exécutants gestion
opérationnelle)

6. Le système de contrôle de gestion Outils du système de contrôle qui formalisent le

processus Le processus - Technique de planification - Contenu du plan - Procédures -
Calendrier - Analyses économiques des décisions Objectifs à long terme programmes
d ’action pluriannuels Objectifs à un an - Technique de budgétisation - Contenu des
budgets : documents - Procédures - Calendrier - Analyse économique des décisions
Plan d ’action de l ’année

7. Exécution - Techniques de suivi - Comptabilité Analytique - Tableaux de Bord -

Contenu : Documents - Procédures - Calendrier Mesure des résultats partiels
interprétation des résultats Décisions correctives - Analyses économiques des
décisions - Ajustement des prévisions

8. Les Centres de Responsabilité Un centre de responsabilité est un sous-ensemble de

l ’entreprise dirigé par un responsable opérationnel, pour lequel sont définis : La
mission à remplir Les objectifs à réalisés L’autorité déléguée et les moyens d’action
Les politiques à suivre et les contraintes

9. CENTRE DE COUTS • Caractéristiques • Délégation d ’autorité pour maîtriser

uniquement des coûts • Objectifs - Un Volume à produire - Un Coût total à respecter -
Une qualité et un délai à tenir ou à améliorer • Instruments de contrôle de gestion • -
Coûts Standards et Budget Flexible • - Ecarts sur le Coût • Mesures d ’Output / Input •
- Mesure De Qualité

10. CENTRE DE COUTS DISCRETIONNIARES • Caractéristique Délégation

d ’autorité pour maîtriser uniquement l’enveloppe budgétaire allouée • Objectifs - Des
Taches à accomplir, permanentes ou ponctuelles - Un Coût de Fonctionnement - Une
qualité de service cohérent avec les objectifs de l ’entité • Instruments de contrôle de
 gestion - Budget / suivi de Fonctionnement - Budget / Suivi par projet spécial - Budget
base zéro

11. CENTRE DE RECETTES • Caractéristique Délégation d ’autorité pour maîtriser

uniquement un chiffre d ’affaires • Objectifs • - Un Volume vendu ou un chiffre
d ’affaires • - Un Coût total de fonctionnement • Instruments de contrôle de gestion -
Budget / Suivi de Fonctionnement - Mesures de Volume vendu ou chiffres d ’affaires -
Ecarts sur chiffre d ’affaires

12. CENTRE DE PROFIT • Caractéristiques Délégation d ’autorité pour maîtriser un

chiffre d ’affaires et des coûts • Objectifs Une marge de contribution ou une mesure de
profit • Instruments de contrôle de gestion Une forme de Compte de Produits et de
Charges différentiel

13. CENTRE D’INVESTISSEMENT • Caractéristiques Délégation d ’autorité pour

maîtriser la rentabilité des investissement • Objectifs Rentabilité des investissement
Chiffre d’affaire Maîtrise des coûts • Instruments de contrôle de gestion Une forme de
Compte de Produits et de Charges Le retour sur investissement ( ROI )

14. CRITÈRES DE MISE EN PLACE DES CENTRES DE RESPONSABILITÉ 1.

Cohérence stratégique Pour chaque centre de responsabilité, une bonne décision du
point de vue du gestionnaire sera-t-elle considérée comme bonne décision du point de
vue de l ’entreprise ? 2. Contrôlabilité Il doit être possible d ’exercer une action
significative sur les éléments de chiffre d ’affaires, des coûts, et d ’actifs dont un
manager est responsable. 3. Compétence des Hommes Le manager doit être compétent
. Pour exercer un levier approprié sur les facteurs-clés de succès de son centre de
responsabilité.

15. Les Budgets

16. Cinq Phases: 1- Définition des objectifs de l ’année N+1 par la direction générale 2-
Etude de la direction des hypothèses et des politiques à mettre en œuvre en fonction
des prévisions de l ’évolution de l ’environnement 3- Simulation budgétaire par le
contrôle de gestion, et choix de la direction général d ’un pré-budget 4- Elaboration
par les opérationnels des plans d ’action et proposition des budgets aux niveaux
hiérarchiques 5- Approbation par la Direction Générale des budgets définitifs

17. 1- Définition par la direction générale des objectifs de l ’année à venir • + Objectifs
Financiers : (rentabilité des capitaux investis, niveau d’endettement, équilibre
financier…) • + Objectifs Commerciaux : (volume de vente, part de marché…)
L ’estimation des objectifs est fixées par référence au potentiel de profit de
l ’entreprise soit à partir du plan stratégique soit de manière intuitive en se basant sur
les derniers résultats connus de l ’entreprise.

18. 2- Etude de la Direction des Hypothèses et des politiques à mettre en œuvre • +

Formulations des hypothèses sur l ’évolution de l ’environnement • Croissance
économique du Pays • Croissance du secteur • Taux d ’inflation • Evolution des taux
d ’intérêt • Evolution de la réglementation fiscale et douanière … • + Formulations des
politiques • Politique Commerciale • Répartition de la production entre les centres •
Politique salariale • Renouvellement d ’investissement • Politique Financière
19. 3- Simulation budgétaire et choix d ’un pré-budget + A partir des hypothèses et des
politiques fixées par la direction générale, le contrôleur de gestion fait une estimation
des valeurs les plus probantes des principaux paramètres qui déterminent le résultat : •
Niveau d ’activité • Evolution des prix de vente • Evolution des salaires et charges
sociales • Enveloppe des charges de structure • l ’évolution du BFG • les charges
financières + Elaboration de la simulation par le jeu des scénarios • Détermination par
itération, à partir des grandes masses ci-dessous, si les hypothèses et les politiques
envisagées permettent d ’atteindre les objectifs fixés.

20. + Choix d ’un pré-budget • Grâce à la simulation budgétaire assistée par ordinateur
et à l ’approche « essai-erreur », il sera possible de trouver un équilibrage satisfaisant
entre les différentes contraintes et de fixer un pré-budget. + La simulation budgétaire à
pour avantage de : • Inciter la DG à fixer un objectif daté et quantifié qui puisse être
communiqué aux opérationnels avant l ’établissement de leur plan d ’action et budget
• Faciliter l ’articulation budgétaire.

21. LE PROCESSUS BUDGÉTAIRE La définition des objectifs Budget études et

recherches Plan à moyen et long terme Conjoncture et contraintes à court terme Pré--
budget ventes pré budget production pré budget inv pré budget autres charges pré
budget trésorerie Evolution des prix et salaires Objectifs généraux de l ’année : -
Niveau de profit - taux de croissance - situation de trésorerie -... CPC prévisionnel
Activité commerciale Comparaison objectifs / niveau de profit Première simulation
Révision , objectif : ventes , production . Objectifs des principaux centres de
responsabilité . Hypothèses économiques à retenir . Politique pour l ’année à venir

22. 4- Elaboration par les opérationnels des plans d ’action et des propositions de
budget • Les centres de responsabilité, à chaque niveau, feront aussi une analyse de
type « pré-budget »: - Objectifs spécifique et quantifié - Les hypothèses propres au
centre à retenir - les politiques du centre de responsabilité à mettre en œuvre • Sur
cette base, chaque centre défini, a un plan d ’action qui permet d ’atteindre l ’objectif
spécifique. • Sur la base du plan d ’action retenu, chaque centre élaborera son budget. •
Remontée des budgets, accompagnés, de l ’objectif et d ’une description du plan
d ’action, à la hiérarchie supérieure • A chaque niveau, les budgets proposés par les
centres inférieurs sont étudiés, évalués et éventuellement redressés : - Le plan
d ’action est-il réaliste? - Le plan d ’action permet il d ’atteindre l ’objectif? - Le plan
d ’action optimise-t-il l’utilisation des moyens (hommes, matériel…)?

23. 5 - Approbation par la DG des budgets définitifs • La DG arbitre les contraintes

budgétaires entre les différents centres • La DG approuve ou renvoi à la révision les
budgets des centres • La DG examine la cohérence d ’ensemble des différents budgets
• La DG veille à l ’équilibre financier global et mesure les possibilités d ’allocation
des ressources • La DG en comité budgétaire arrête les budgets définitifs

24. Budget des ventes Stocks de produits finis Programmes de production Budgets de
frais commerciaux Budgets des approvisionnements Budget fabrication Budget des
frais généraux Stocks de M 1ère Budget des investissements Budget de trésorerie
Compte de produits et De charges prévisionnel Bilan prévisionnel

25. L ’ÉTABLISSEMENT DES BUDGETS Budget des Ventes * Le budget des ventes
est le plus important. C ’est à partir de celui-ci que découlera l ’ensemble des autres
 budgets. * L ’établissement du budget des ventes nécessite une prévision à court terme
déterminée à partir des éléments suivants : - Volume des ventes passées - Situation du
carnet de commandes - Objectif de vente - Etudes de marché - Goulots
d ’étranglement ( approvisionnement - production...) - Action de promotion et
politique des prix - Tendance de la conjoncture - Situation de la conjoncture - Degré
d ’agressivité de l ’équipe commerciale - Etc

26. L ’ÉTABLISSEMENT DES BUDGETS Budget des Ventes * Chaque responsable

du département commerciale établira donc des prévisions de ventes en quantités: .
Quantité par produit . Quantité des produits en lancement ou en cours de suppression .
Niveau des stocks de produits finis par produit et par mois . Quantité par région *
Difficultés dans l ’établissement du budget des ventes : . Risque de sous évaluation du
budgets des ventes par les commerciaux dans un but d ’assurer leurs engagements. .
Risque de « maquillage » du budget des ventes par le directeur commercial dans le but
de sa propre satisfaction. . Risque de non cohérence du budget des ventes avec les
autres budgets de base (production, approvisionnement ) . Nécessité de validation du
budget des ventes par la Direction Générale avant de poursuivre le processus
budgétaire .

27. Budget des Ventes * Les prix des ventes seront établit à partir d ’une politique des
prix en fonction de : . Situation concurrentielle des produits . Conditions du marché .
Réglementation des prix . Coût de revient . Répercussion de l ’inflation . Remises et
ristournes * A partir du Budget des ventes, chaque responsable commercial établira le
budget de TVA à Facturée, et le budget des Frais de distribution : . Force de
vente .Publicité et promotion des ventes .Frais de la direction commerciale .Transports
et logistique de distribution . Le conditionnement

28. Budget de production Le budget de production sera élaboré en fonction du budget

des ventes 1ère étape : Détermination des quantités à fabriquer ou programme de
production par référence au : . Prévision des ventes . Délais de fabrication . Niveau des
stocks . Lissage des chaînes de fabrication . Définition des politiques d ’implantation
de la production 2ème étape : détermination du coût de la matière et fournitures
consommables . Le coût des matières consommées sera déterminé unitairement par
référence au budget des approvisionnements . Les quantités de MP à prévoir
dépendrons du stock souhaité de matières et de la production de PF envisagée . Les
quantités sont issues des nomenclatures techniques des produits

29. Budget de production 3ème étape : Elaboration du budget de main-d ’œuvre. .

Prévisions des standards pour chaque atelier, mois par mois. . Prise en compte de : +
Standards techniques de fabrication + Facteurs nouveaux de productivité
(mécanisation) + Temps supplémentaire (nouveaux produits ) + Aléas de fabrication
( panne, obsolescence ) + Temps de montage , démontage, réglage + Temps mort,
Horaires effectives +Absentéisme, Turn Over + Evaluation d ’un taux horaire standard
par référence à l ’évolution probable des taux de rémunération et des charges sociales

30. Budget de production 4ème étape : Evaluation des charges indirectes par atelier
selon des nomenclatures budgétaires prédéfinis : + Main d ’œuvre indirecte + Petit
outillage de production + Entretien et réparation + Energie + Amortissement +
Charges fixes diverses 5ème étape : Elaboration du budget des frais généraux . Budget
 des services annexes ( ordonnancement expéditions, méthodes ) . Budget
administratifs ( bureau d ’études, coordination)

31. Budget des Approvisionnements Le budget des approvisionnements est un budget

résultant ; il dépend : • Pour les marchandises , du budget des ventes. • Pour les
matières, du budget de production. Son but est d’assurer une gestion optimale des
stocks en évitant : • La rupture des stocks, génératrice de manque à gagner ; • Leur
gonflement, générateur de frais financiers

32. Le budget des approvisionnements peut être décomposé en deux sous-budgets : •

Le budget des achats, qui comprend lui-même : • Le programme des achats, établi en
unités physiques, • Le budget des achats, qui est la traduction en unité monétaires du
programme des achats. • Le budget des frais d’approvisionnement, lui même
doublement décomposable en : • Frais d’achat et de réception • Frais des charges liées
aux stocks

33. Approche globale du budget des frais d’approvisionnements : Budget des frais
d’achat Budget des charges de stockage • Salaires des services d’achat • et de
réception • Frais de déplacement des acheteurs • Frais de communication • Fournitures
et imprimés, • documentation d’origine • interne ou externe • Abonnement (revues, •
banques de données) • Loyers des locaux • Entretien et coûts d’utilisation • de ces
locaux • Salaires des services de gestion • de stocks et du magasin • Loyer des locaux •
Amortissement des ITM • Frais d’éclairage et chauffage • Frais d’entretien des locaux
• et des ITM • Frais d’assurance

34. Budget des frais généraux des Directions fonctionnelles * Il s ’agit des budgets des
frais de structure des directions + Générale + Financière et Comptable + Relations
Humaines + Informatique… * l ’essentiel des frais de structure fonctionnelle sont dits
« Discrétionnaires » c ’est-à-dire qu’il est difficile d ’établir une relation claire entre le
niveau de ces coûts et la performance des services fonctionnels. * Pour bien maîtriser
ces frais discrétionnaires on utilise :

35. + Soit une approche globale : fixation d ’une enveloppe globale. Cette méthode, si
elle bénéficie de l’avantage de la facilité, présente de lourds inconvénients : • Risque
de reconduire des lignes budgétaires qui présentent moins intérêts pour le prochain
exercice ; • Risques de gonflement artificiel des besoins exprimés par les services afin
d’éviter des réductions d’allocations budgétaires ; • Absence de véritables contrôles du
rapport coûts / efficacité Le budget des frais discrétionnaires doit être évaluer
objectivement avec un travail constant et systématique de maîtrise des coûts même en
période de croissance !!!

36. +Soit une approche analytique par la méthode du : budget base zéro « Le BBZ est
un procédé de planification et de budgétisation qui exige de chaque dirigeant d’un
centre de décision qu’il justifie dans le détail et dès son origine tous les postes
budgétaires, dont il est responsable et qu’il donne la preuve de la nécessité de la
dépense. »

37. Investissement comportant peu de risque Investissement de renouvellement

Investissement de productivité Investissement comportant beaucoup de risque
 Investissement d’expansion Investissement de diversification Productifs Rentabilité
Obligatoires Coût Stratégiques Risque

38. Études quantitatives des projets Détermination des données de base 1- Évaluation
du montant total de l’investissement Projet Étude 2- Évaluation de la durée de vie utile
pour le projet 3- Chiffrage des opérations liées au projet

39. Nécessité d’un choix rationnel : Phase 1 :Étude préalable et pré-sélection Projets
éliminés Projets pré-sélectionnés

40. Phase 2 : étude complémentaire et choix final Projets abandonnés ou le plus

souvent reportés Exécution et suivi

41. Budget exercice année N Travaux à terminer sur projets engagés en N-1 Budget des
réalisations de l’année N Projets à engager en année N Travaux à programmer sur N+1

42. Produits encaissables Recettes Décalage Charges décaissables Dépenses Décalage