LEÇON 1

LEÇON 1

CRÉER UNE
ÉQUIPE HAUTEMENT
PERFORMANTE
• Constituer une équipe
• Définir des règles de base pour l'équipe
• Négocier les accords du projet
• Responsabiliser les membres de l'équipe et les
parties prenantes
• Former les membres de l'équipe et les parties
prenantes
• Impliquer et soutenir les équipes virtuelles
• Parvenir à une compréhension commune
d'un projet

1
Constituer une équipe
SUJET A

2
CRÉER UNE ÉQUIPE HAUTEMENT PERFORMANTE > CONSTITUER UNE ÉQUIPE

Livrables et Outils

Liste des compétences Matrice RACI

Technologie Outils d’affectation préalable
Plan de Management des Équipes virtuelles
Ressources
Coûts
Affectation des ressources

3
Le Management des Ressources de
Projet comprend les processus
permettant d'identifier, d'acquérir et
de gérer les ressources humaines
nécessaires pour mener à bien un
projet.

4
Équipe de
projet

DÉFINITIO
N
Un ensemble de personnes qui aident le chef
de projet à effectuer le travail du projet
pour atteindre ses objectifs.

5
Équipes projet
Pour constituer votre équipe de
projet hautement performante :

 Estimez, acquérez et gérez des

équipes de personnes ainsi que
les ressources humaines
nécessaires externes à l'équipe -
compétences particulières.

 Créez un environnement
d'équipe efficace avec
d'excellentes capacités de
communication et de
développement des talents.

 Suivez les performances de

l'équipe, créez et apportez des
améliorations basées sur les
rétroactions, résolvez les
problèmes majeurs et gérez les
changements de personnel de
l'équipe. 6
Exigences relatives aux membres de l'équipe
projet

Veillez à disposer des Tirez parti des Garantissez des

compétences aptitudes de base et ressources matérielles
nécessaires pour des compétences des adéquates
effectuer le travail et généralistes pour par exemple,
produire les résultats soutenir d'autres l’équipement
souhaités. domaines du projet.
Autres exigences, par
Évitez les points de ex. des droits d'accès
défaillance uniques
par exemple, une seule
ressource ayant une
compétence requise.

7
Partie prenante

DÉFINITIO
N Un individu, un groupe ou une organisation
qui peut affecter, être affecté par ou se
sentir affecté par une décision, une activité
ou un résultat d'un projet, d'un programme
ou d'un portefeuille.

8
 Parties prenantes du
projet

Clients

Commanditaires
du projet Fournisseurs

Utilisateurs
Gestionnaires Organisation finaux

Employés Communauté

Gouvernement
9

9
Identification des parties prenantes

Identifier les Créer le


personnes
Se fait généralement pendant 
registre
Le registre des parties
l'élaboration de la charte du prenantes peut être affecté
projet ; se poursuit selon les par des facteurs liés à
besoins. l'environnement
organisationnel.
 Analysez et documentez
l'intérêt, l'implication, les  Les plans de projet doivent
interdépendances, l'influence décrire les parties prenantes
et l'impact potentiel des et le modèle d'implication
parties prenantes sur la prévu.
réussite du projet.
 Référez-vous aux registres
 Recherchez des parties des parties prenantes des
prenantes supplémentaires projets précédents.
dans les journaux des
modifications, les registres
des problèmes majeurs ou les
documents d'exigence au fur
et à mesure de l'avancement
du travail. 10
Identification des parties
prenantes - Outils et
techniques
 Jugement d’expert
 Collecte de données
- Questionnaires et enquêtes
- Brainstorming
 Analyse des données
- Analyse des parties
prenantes
- Analyse des documents
 Cartographie des parties
prenantes
• Grilles bidimensionnelles
- Pouvoir/intérêt
- Pouvoir/influence
- Impact/influence
• Cube des parties prenantes
• Directions d'influence
 Réunions 11
Registre des parties prenantes

DÉFINITIO Une liste d'individus ou d'organisations qui

N sont activement impliqués dans le projet,
dont les intérêts peuvent être négativement
ou positivement affectés par la mise en
oeuvre ou l'achèvement du projet et dont les
besoins ou les attentes doivent être pris en
compte.

12
Registre des parties prenantes

13
Tableau RACI

DÉFINITIO
N Un type courant de matrice d'affectation des
responsabilités (RAM)
Les statuts Réalise, Approuve, Consulté et
Informé définissent l'implication des parties
prenantes dans les activités du projet.

14
Tableau RACI - Exemple

Responsabl Responsable Responsabl Responsable

Chef de
e de Assurance e des de la
projet
l'ingénierie Qualité achats production
Créer des plans
A R C C
Fabriquer un
circuit imprimé I A C R
Tester le circuit
imprimé I R A C
Commander des
composants C C I R A
Assembler
I C C R

R = Réalise A = Approuve C = Consulté I = Informé

15
Évaluation des
compétences de
l'équipe
Les évaluations permettent à l'équipe
d'identifier de manière globale ses
forces et ses faiblesses, d'évaluer les
opportunités d'amélioration,
d’instaurer la confiance et d'établir
une communication efficace.
Les évaluations peuvent identifier :
 Préférences d'équipe

 Attentes

 Traitement et organisation de
l'information
 Processus de prise de décision

 Interactions avec d’autres membres

de l'équipe

16
Outils d’affectation préalable
Évaluer les candidats avant d'attribuer et de confirmer les rôles de
l'équipe.

Enquêtes Évaluations Entretiens

comportementales spécifiques structurés

Groupes de
Tests d’aptitude
discussion

17
Diversité, équité et
inclusion (DEI)
Les équipes projet sont mondiales et
diversifiées en termes de culture, de
sexe, de capacité physique, de
langue, etc.
Créez un environnement qui optimise
la diversité de l'équipe et crée un
climat de confiance mutuelle.
Les objectifs de développement de
l'équipe doivent :
 Renforcer la confiance pour
remonter le moral de l'équipe,
réduire les conflits et favoriser le
travail d'équipe.
 Créer une culture collaborative
pour améliorer les performances
individuelles et collectives et
faciliter la formation croisée et le
mentorat.
 Donner à l'équipe les moyens de
participer à la prise de décision et
de s'approprier les solutions 18

qu'elle crée.
Plan de management des
ressources

DÉFINITIO
N
Le document de projet qui identifie les
ressources et la manière de les acquérir, les
affecter, les surveiller et les maîtriser.

19
 Plan de management des ressources

Rôles et
Responsabilités Que contient le plan
 Rôle - La fonction d'une personne au  Organigramme du projet - visualisation
sein d’un projet de l'équipe et des relations hiérarchiques

 Autorité - Droits d'utiliser les  Management des ressources de l'équipe

ressources, de prendre des décisions, de projet - Conseils en matière de
d'accepter des livrables, etc. ressources de l'équipe - Comment
définir, doter en personnel, gérer et
 Responsabilité - Tâches assignées libérer.
 Stratégies et exigences de formation
 Compétence - Aptitudes et capacités
requises  Méthodes de développement d'équipe
 Maîtrise des ressources – Pour gérer les
ressources physiques
 Plan de reconnaissance - Pour
récompenser/reconnaître les membres
de l'équipe
20
Équipes virtuelles

 Les membres de l'équipe

partagent des objectifs
mais passent peu ou pas
de temps à se
rencontrer en face à
face.

 Pour répondre à leurs

besoins, il faut des
compétences
différentes.

21
Considérations relatives à l'équipe
virtuelle
Évite
Réduit les
Peut trouver coûts liés au les frais
les lieu de de
compétences travail déménagemen
idéales t

Il peut être
Permettre une difficile de
Gérer les
performance créer des liens
communication
d'équipe et une
s
efficace dynamique
d'équipe

Essayer la Focus sur le

technologie de management des
calendriers,
communication tableaux Kanban et
s pour autres radiateurs
discussion d'informations
Attribuer les
responsabilités liées
au projet
Adaptez en fonction de l'équipe, des
besoins, du projet.
Considérez les facteurs techniques et
"interpersonnels":
• Expérience, connaissances,
compétences
• Attitude, représentation
mondiale/régionale

Agile - Des équipes auto-organisées

évaluent les exigences de travail et
déterminent qui fera le travail.

Traditionnel - Vous affectez le travail

aux membres de l'équipe avec une
structure de découpage du projet
(SDP).

23
Coûts
Le chef de projet est responsable de la
prise en compte des facteurs de coût des
ressources.
Répondez aux besoins en ressources de
manière rentable et en fonction de :

 Besoins du projet
 Adéquation de la ressource
- Disponibilité
- Expérience
- Connaissance
- Compétences
- Comportement
- Représentation régionale ou
linguistique

24
Affectation des
ressources
Créez un plan de management
de projet qui comprend :

 Membres de l'équipe
affectés au projet
 Leurs rôles et
responsabilités
 Répertoire de l'équipe de
projet
 Organigrammes du projet
 Échéanciers du projet

25
Favoriser la
performance de l'équipe
Assurez-vous que l'équipe possède les
connaissances, les compétences, les
attributs et l'expérience nécessaires pour
produire des résultats positifs dans le
cadre du projet.

Mieux comprendre les besoins des clients et

les capacités de l'équipe pour identifier les
lacunes au niveau des compétences de
l'équipe.

Recherchez fréquemment ces lacunes et

cherchez à les combler. Essayez :
 Ressources nouvelles ou meilleures
 Formation pour permettre à l'équipe
de développer les compétences
manquantes
 Engagement client supplémentaire
pour collecter des données
26
Transfert de connaissances au sein et entre les équipes

Facilite la Consultez la charte Utilisez des

collaboration et d'équipe pour les radiateurs
favorise la visibilité méthodes de partage d'information pour
du travail. des connaissances, fournir une visibilité
notamment : transparente de l'état
Gérez le partage des
 Fréquence des du projet au sein de
connaissances entre
mises à jour la communauté des
les membres de
Gestion de parties prenantes.
l'équipe, en 
particulier dans les versions
équipes virtuelles.  Outils de soutien
et approche
convenue pour
leur utilisation
27
Définir des règles de base pour
l'équipe
SUJET B

28
CRÉER UNE ÉQUIPE HAUTEMENT PERFORMANTE > DÉFINIR LES RÈGLES DE BASE DE L'ÉQUIPE

Livrables et outils

Charte d'équipe Compétences en négociation

Normes d'équipe Gestion des conflits
Brainstorming
Déontologie

29
Normes
d'équipe
Établissent les comportements
attendus de l'équipe au début du
projet.

Permettent aux équipes de relever

les défis à mesure que le projet
avance.
Incluent des lignes directrices et des
techniques pour :
 Réunions
 Communications
 Gestion des conflits
 Valeurs partagées
 Prise de décision

En conformité avec le code de

déontologie et de conduite
professionnelle du PMI
30
 Responsabilité

PMI
Code de Respect

déontologie
et de conduite
professionnell Equité

Honnêteté

31
Charte d'équipe

DÉFINITIO
N
Un document qui permet à l'équipe d'établir
ses valeurs, ses accords et ses pratiques
dans le cadre de sa collaboration.

32
Charte d'équipe
Comprend :
 Valeurs partagées
 Lignes directrices pour les
communications et l'utilisation
des outils
 Lignes directrices pour la prise
de décision
 Mesures de résolution des
conflits
 Heure, fréquence et canal de
réunion
 Autres accords d'équipe (tels
que les heures partagées, les
actions d'amélioration).

33
Règles de base

DÉFINITIO
N Telles que définies dans la charte de
l'équipe, des attentes claires sont fixées
concernant le code de conduite des membres
de l'équipe.

34
Règles de base
Inclut ce qui est acceptable et
inacceptable en termes de
comportement de l'équipe.

Avantages:
 Définit les attentes en

matière de performances et
de communication
 Diminue le risque de
confusion
 Améliore les performances

de l'équipe

35
Compétences en
négociation
Comprennent les conversations en
interne et externe pour parvenir à des
accords.

Déterminez des méthodes fiables

pour vous assurer que la
communication vise à atteindre un
consensus. Cela maintient la culture
d'équipe saine.

Les membres de l'équipe peuvent

négocier :
 Rôles et responsabilités
 Priorités
 Missions

36
Communication
interne et externe des
membres de l'équipe
 Communiquez régulièrement
 Collaborez entre équipe et équipes
ou parties prenantes externes
 Gérez efficacement les attentes
des parties prenantes
 Intégrez les protocoles de
communication dans la charte
d'équipe :

- Interne : réunions d'équipe,

agendas partagés, etc.

- Externe : rétroactions des

parties prenantes, management
des dépendances, alignement sur
les objectifs ou les attentes
37
Gestion des
conflits
Appliquer des stratégies ou des
méthodes de résolution pour gérer
les désaccords

Améliore la compréhension,
les performances et la
productivité

X Gestion des conflits inefficace

mène à :

– Comportement destructeur
– Animosité
– Mauvaise performance
– Productivité réduite

38
LIGNES DIRECTRICES

Gérer et rectifier les manquements aux

règles de base
• Établissez des règles de base dans la charte d'équipe. Concentrez-
vous sur les valeurs fondamentales, notamment la responsabilité, les
attentes partagées et la transparence

• L'équipe et le chef de projet réagissent aux violations des règles de

base.

• Pour les violations graves, vous devrez peut-être retirer ou

remplacer le membre de l'équipe fautif.

39
Négocier les accords du projet
SUJET C

40
CRÉER UNE ÉQUIPE PERFORMANTE > Négocier les accords du projet

Livrables et Outils

Accord de niveau de service Compétences en négociation

Rapports d'avancement Jugement d’expert
Calendriers des ressources Leçons apprises
Go-Live / Blackouts

41
Objectifs de
l'accord de projet
Les critères de rapport et de
vérification des objectifs constituent
une partie importante de l'accord de
projet.

Traditionnel – Identifier chaque

livrable et les critères d'acceptation
objectifs pour chacun.

Agile - Les livrables varieront au fur

et à mesure que le backlog de produit
est ajouté, repriorisé, etc.
Chaque récit doit avoir des critères
d'acceptation clairement définis et
approuvés par le client.
Le projet peut également spécifier
une Définition du Fini (DoD) pour le
projet, les versions, les itérations et
les récits utilisateurs. 42
Accords

Les accords définissent les

intentions initiales d'un projet. Il
peut s’agir de :

 Contrats - utilisés pour les

clients externes
 Protocoles d'accord (MOU)
 Accords de niveau de service
(SLA)
 Lettres d'entente ou d'intention
 Accords verbaux
 E-mail

43
Toujours chercher à parvenir à
un accord lors des
négociations.

44
Stratégie de
négociation
Le responsable des
approvisionnements mène les
négociations sur les paramètres
exacts d'un contrat.

Le chef de projet et les équipes projet

entament des négociations.

Agile - Les livrables exacts varieront

au fur et à mesure que le client
modifie, ajoute et redéfinit les
priorités des éléments dans le
backlog de produit.
Par conséquent, définissez des
moyens clairement délimités pour
garantir les niveaux de performance
convenus.

Traditionnel – Un objectif important

désigne clairement les livrables 45

attendus du projet et comment ils

Négociations
Documents utilisés pour parvenir à un
accord ou issus d’un accord :

 Un énoncé des travaux ou principaux

livrables
 Un échéancier avec des jalons et des dates
 Attentes en matière d’établissement du
rapport d'avancement
 Prix et conditions de paiement
 Inspection, exigences de qualité et critères
d'acceptation
 Garantie et assistance future
 Incitations ou pénalités
 Assurances et cautions de bonne exécution
 Agréments des sous-traitants
 Termes et conditions
 Traitement des demandes de modification
 Clauses de résiliation et règlement des
différends
46
Techniques de priorisation
pour déterminer les
objectifs
Utilisez des méthodes appropriées
pour connaître l'ordre des travaux à
effectuer.

Celles-ci peuvent inclure :

 Revue du backlog de produit
 Modèle de Kano
MoSCoW
 Analyse MoSCoW (MSCW) doit avoir
 Analyse de comparaison par paire devrait avoir
 Méthode des 100 points pourrait avoir
n'aura pas

47
Rapports d'avancement

Les données de
 Pourcentage de Les projets agiles
performance du travail
travail achevé incluent :
sont intégrées et
 Métriques de qualité contextualisées pour :  Les récits terminés
et de performance et acceptés
technique  Progression du
 Prendre des
 Début et fin des décisions backlog de produit
activités  Comparaison des
 Soulever les
programmées récits livrés et des
problèmes majeurs,
 Demandes de les actions et la plans d'itération
modification sensibilisation
 Défauts
 Coûts et durées réels

48
Jugement d’expert

Jugement fondé sur l'expertise dans un

DÉFINITIO champ d'application, un domaine de
N connaissances, une discipline, une industrie,
etc., en fonction de l'activité exercée. Une
telle expertise peut être fournie par tout
groupe ou personne ayant une éducation,
une connaissance, une compétence, une
expérience ou une formation spécialisées.

49
Experts
Les experts qui peuvent fournir
un jugement sont notamment :
 Personnes d'autres secteurs de
l'organisation
 Consultants
 Parties prenantes
 Associations professionnelles et
techniques

50
Calendrier des ressources

DÉFINITIO
N Identifie les jours de travail, les quarts de
travail et les périodes où des ressources
spécifiques sont mises à disposition du
projet.

51
Calendrier des ressources

Détermine les ressources

disponibles (personnes,
équipement, matériel, etc.) pendant
une période d'activité planifiée.

A utiliser lors de l’estimation des

activités du projet.

Identifiez les principaux attributs

des ressources (compétences et
niveaux d'expérience) pour vous
assurer que les ressources
appropriées et requises seront
disponibles pour les différents
aspects du projet.

52
Révisez la performance de l'équipe et
identifiez régulièrement les leçons 53
Registre des leçons apprises

DÉFINITIO
N Un document de projet utilisé pour
enregistrer les connaissances acquises au
cours d'un projet afin qu'elles puissent être
utilisées dans le projet en cours et saisies
dans le référentiel des leçons apprises.

54
Leçons apprises
Identifient les améliorations
spécifiques qui amélioreront
l'efficience et l'efficacité globales
de l'équipe.

Les équipes agiles organisent une

cérémonie appelée rétrospective à la
fin de chaque itération pour
identifier les problèmes majeurs
potentiels, les solutions et améliorer
les processus que l'équipe utilise
pour améliorer ses performances
globales.

55
Interruptions
spéciales
Les projets peuvent nécessiter des temps d'arrêt
planifiés pour diverses raisons. Négociez
comment et quand ceux-ci auront lieu en
fonction des besoins du projet et de l'équipe.
Par exemple :
Périodes de Black-out lorsque les livrables sont
transmis pour mise en œuvre.
 Suspend les modifications

 Réduit les risques au fur et à mesure que la

solution est mise à la disposition des clients
 Peut être négociée à l'avance en fonction de
l’échéancier et du calendrier du projet
global.
"Go Live" se produit à la fin du calendrier du
projet.

Agile - Utilise des itérations ou de nombreuses

versions des aspects de la solution tout au long
du projet, et les périodes de black-out, si
nécessaire, seront négociées à mesure que le
projet approche d'un seuil de release.
56
Responsabiliser les membres de
l'équipe et les parties prenantes
SUJET D

57
CRÉER UNE ÉQUIPE PERFORMANTE > RESPONSABILISER LES MEMBRES DE
L'ÉQUIPE ET LES PARTIES PRENANTES

Livrables et Outils

Décisions Outils d'aide à la décision d'équipe

Estimations Brainstorming
Fist of Five
Vote romain
Sondage
Planning poker
Vote par points
Rétrospective

58
Points forts de
l'équipe
Lors de la formation d'équipes, il
est essentiel de comprendre les
aptitudes et les compétences
nécessaires pour effectuer le
travail du projet et produire des
livrables.
j

Identifiez les forces et les faiblesses

de l'équipe pour vous organiser
autour des points forts de
l'équipe.

Au fur et à mesure que les équipes

progressent, tirez parti des
compétences des membres de
l'équipe pour améliorer les
performances de l'équipe.

59
Outils d'aide à la
décision d'équipe
Décider comment vous allez
travailler ensemble est important.
Bien que la charte d'équipe aborde
les critères de prise de décision et
de résolution de conflits, l'équipe
établira ses propres normes.
Par exemple, la recherche d'un
consensus peut être hautement
souhaitable, mais il faut décider
comment réagir lorsqu'un
consensus ne peut être atteint.
L'équipe peut décider à l'avance de
prendre l'estimation la plus élevée
en cas de désaccords persistants.
Toute équipe de projet doit établir
sa propre méthode de travail
(WoW).
60
Brainstorming

Une technique d'idéation pour les

équipes.
Un animateur travaille avec
l'équipe pour identifier les solutions
potentielles à un problème donné.
L'équipe effectue différents types
d'analyses pour sélectionner les
alternatives les plus appropriées.

61
Estimations
Les personnes qui effectuent le travail
devraient estimer les tâches car elles savent :
 les risques
 le niveau d'effort
 les pièges potentiels

Traditionnel - Utilisez des heures d'effort.

 L'estimation à trois points demande aux
estimateurs de fournir les estimations les
plus probables (tM); optimistes (tO); et
pessimistes (tP), puis de les diviser par
trois :
tE = (tO + tM + tP) / 3
 D'autres méthodes incluent l'estimation
analogique, paramétrique et ascendante

Agile - Évitez d'utiliser des estimations de

temps absolu.
La technique Story Point utilise des points,
et non des unités de temps, pour estimer la
difficulté de mise en œuvre d'un récit
utilisateur. Il s'agit d'une mesure abstraite
de l'effort requis pour mettre en œuvre le 62

travail.
Responsabilité des
8/1. 8/6 8/11 8/16 8/21 8/26 8/31 9/5 9/10 9/15

Préparer le plan

tâches de l'équipe Rédiger le rapport

Ajouter des graphes

Modifier le rapport

Encouragez les membres de l'équipe

Revoir le rapport

à s'auto-organiser pour déterminer : Imprimer le rapport

 Le travail à effectuer Diagramme de

 Comment effectuer le travail Gantt
 Qui doit l'exécuter

Utilisez des diagrammes de Gantt et

des tableaux Kanban pour favoriser
la visibilité et la collaboration.

Agile - L'équipe s'engage à effectuer

le travail dans une itération.

Tableau
kanban 63
Rétrospective
 Un contrôle régulier de
l'efficacité des processus
qualité

 Recherche la cause profonde

des problèmes majeurs, puis
suggère des essais de nouvelles
approches pour améliorer la
qualité.

 Évalue tous les processus

d'essai pour déterminer s'ils
fonctionnent et s'ils doivent
être poursuivis, ajustés ou
abandonnés.

64
Rétrospective

Préparer le Recueillir et Générer des

terrain partager des idées
données
Activités  Métriques relatives  Qu'est-ce qui
d'enregistrement aux performance de fonctionne ?
pour impliquer l'équipe  Où sont les défis ?
l'équipe  Analyse de la  Analyse du
valeur acquise problème

Prendre des
décisions Clôture
 Nouvelles informations
Se mettre d'accord sur
quelques améliorations ou  Appréciation
changements à essayer dans  Remerciements
l'itération suivante

65
LIGNES DIRECTRICES

Évaluer la responsabilisation d'affectation

des tâches
• Déterminez comment suivre et gérer la responsabilité des tâches.
• Utilisez une structure de découpage du projet (SDP) pour identifier
les tâches nécessaires à la production des livrables.
• Identifiez, suivez et gérez les tâches pertinentes et les personnes à
qui elles sont attribuées à l’aide d’un dictionnaire de la SDP (ou un
lot de travail).
• Agile - L'équipe gère l'identification et le suivi des tâches dans le
cadre de la planification des itérations.

66
LIGNES DIRECTRICES

Déterminer et conférer les niveaux d'autorité

décisionnelle
• Les membres de l'équipe doivent identifier, planifier et gérer les
tâches
• Les équipes effectuant le travail doivent également réaliser des
estimations pour ce travail
• Donnez aux équipes les moyens de s'améliorer.

67
Former les membres de l'équipe et
les parties prenantes
SUJET E

68
CRÉER UNE ÉQUIPE PERFORMANTE > FORMER LES MEMBRES DE L'ÉQUIPE ET
LES PARTIES PRENANTES

Livrables et Outils

Plan de formation et de Analyse des lacunes en matière de

mentorat formation
Estimations des coûts de Formation
formation Jumelage et mentorat
Calendrier des formations
Évaluation de la formation
Certifications

69
Plan de formation et
d’encadrement

70
Formation et encadrement

La formation se concentre sur le

développement des compétences
individuelles à utiliser dans le
présent.

L’encadrement aide à faire évoluer

des individus épanouis grâce à des
relations professionnelles à long
terme entre des employés novices
et expérimentés.

71
 Plan de formation et d’encadrement

Planifiez la Effectuez une

formation à analyse des Envisagez le Prévoyez
une date lacunes pour perfectionneme suffisamment
proche de la identifier les nt ou la de diversité
mise en œuvre connaissances, certification dans les offres
de la solution. les des membres de formation et
Ceci est compétences ou de l'équipe. d’encadrement.
essentiel pour les attributs Cela profite en
éviter de requis. fin de compte
retarder le au projet.
déploiement de
la solution dans
son ensemble.

72
Compétences en
T Étendue des connaissances
Les équipes agiles cherchent à
devenir plus interfonctionnelles.

Degré d’expertise
La mobilisation de tous les
membres de l'équipe pour aider à
atteindre les objectifs de l'équipe
améliore :
 L'efficacité de l'équipe
 La probabilité d'atteindre les
objectifs

73
Compétences
Requises

 Identifiez les compétences

requises avant d'élaborer et
d'exécuter un plan de
formation.

 Les compétences comprennent

les connaissances, les
aptitudes et d'autres attributs.

 Les parties prenantes ont des

besoins de formation
spécifiques.

 Formez les membres de

l'équipe sur les activités, la
culture, les résultats souhaités
et le contexte du projet du
client.
74
Éléments de
formation
Dispensée aux équipes, aux
petits groupes et aux individus
Couvre des sujets de
management, des sujets
techniques ou administratifs
Modèles de prestation :
 Classe dirigée par un
instructeur
 Salle de classe virtuelle

 Apprentissage en ligne à
votre rythme
 Révisions de document

 Simulations interactives

 Formation en cours
d'emploi

75
Options de formation

Options Description
• Formation en direct, en ligne, dirigée par un
Formation virtuelle instructeur via une réunion virtuelle ou un
dirigée par un instructeur environnement de formation virtuel.
• Des laboratoires pratiques simulés sont possibles.
• Contenu disponible en ligne pour les étudiants. Il
peut s'agir de vidéos rich-media, d'exercices de
Formation en ligne au
laboratoire simulés, etc.
rythme de chacun
• Cette solution peut être étendue à un grand nombre
d'étudiants.
• Pour un simple transfert de connaissances, le
Révisions de document
partage de documents pertinents peut suffire.

76
Coûts et échéancier
de formation
Considérez les coûts de formation de
l'équipe de projet et des parties
prenantes du client comme faisant
partie du budget du projet.

Utilisez un calendrier de formation

pour :
 Publier et maintenir un calendrier
spécifique des dates et lieux de
formation.
 Communiquer le calendrier aux
parties prenantes du client.
 Créer un mécanisme d'inscription
et d'envoi de messages de
confirmation.
 Fournir des listes de classe et un
moyen de recueillir les signatures
des participants.
 Gérer le calendrier de formation 77

pour éviter de retarder le délai de

Jumelage et encadrement

Jumeler les parties prenantes du client

renforce l'apprentissage par la
collaboration.

L’encadrement permet à un membre

expérimenté de l’équipe de guider un
membre moins expérimenté :

 Favorise la consolidation d'équipe et un

environnement collaboratif.
 Les relations peuvent être informelles
ou ponctuelles, créées par les individus
eux-mêmes ou formellement établies
par l'organisation.

78
Certifications

Démontrer que les connaissances et

les compétences ont été acquises au
cours de la formation.

Les certifications sectorielles sont

transférables et précieuses pour les
individus et les futurs employeurs.
CAPM

PMI-ACP

79
Évaluations de
référence de base et
post-formation
Le recours aux bases de référence
est une technique permettant de
mesurer l'efficacité de la
formation.

 Les participants remplissent

une pré-évaluation avant la
formation.
 Après la formation, une
évaluation permet de
démontrer les niveaux de
compétence nouvellement
acquis.

80
LIGNES DIRECTRICES

S’assurer que la formation a lieu

• Sensibilisez les parties prenantes aux formations disponibles.

• Invitez les gens à assister à la formation.
• Rapprochez-vous du client pour garantir leur adhésion et
engagement à ce que leurs employés participent aux programmes de
formation pertinents.
• Prévoyez une confirmation d'inscription, une notification et un
rappel avant la formation.
• Utilisez des listes et recueillez des signatures pour confirmer la
présence et la participation.

81
Impliquer et soutenir les équipes
virtuelles
SUJET F

82
CRÉER UNE ÉQUIPE PERFORMANTE > IMPLIQUER ET SOUTENIR LES ÉQUIPES
VIRTUELLES
Livrables et outils

Technologie collaborative Communication

Évaluations de l'implication Plan de communication
Calendrier de projet ou de Analyse de l’écart
ressource Pouvoirs du chef de projet

83
Technologie
collaborative
Permet aux équipes de planifier, de
collaborer et de communiquer.

Ne remplace pas les activités de

planification d'équipe.

Tenez compte des exigences de

transparence lors de la sélection de la
technologie de collaboration.

Les outils de collaboration peuvent

inclure :
 Tableaux de répartition des tâches
- Pour favoriser la visibilité
 Messagerie et forums de
discussion - Pour permettre la
communication
 Référentiels de connaissances -
Pour stocker les documents
partagés.
 Outils de visioconférence - Pour
une communication en face à face
84
Besoins des membres
d’équipe virtuelle
Faciliter et assurer la
collaboration en priorité.

Besoins de base d'une équipe

virtuelle :
 Un objectif commun

 Un objectif clair

 Clarté sur les rôles et les

attentes

85
Implication des
membres de l'équipe
virtuelle
Gérez l'implication en vous
concentrant sur :
 Dynamiques d'équipe

 Transparence

 Responsabilité

 Importance d’une communication

efficace

Utilisez des outils de vidéoconférence

pour faciliter la participation active
et la capacité d'évaluer le langage
corporel et le ton.

Permettez la visibilité du travail et de

son état d'avancement grâce à des
outils tels que les tableaux du genre
Kanban.
86
Communication
Une communication efficace est la
clé du succès des équipes.

Intégrez les attentes et les détails

en matière de communication dans
la charte de l'équipe.

Utilisez les rétrospectives pour

apprendre comment améliorer la
communication, la collaboration et
l'utilisation des outils de visibilité.

87
Évaluations de
l'implication
Utilisez la matrice
d'évaluation de l'engagement
des parties prenantes - Elle
compare les niveaux
d'implication actuels et
souhaités des parties
prenantes.

88
Plan de communication
Créez le plan de communication
initial de l'équipe.
Sont inclus :
 Horaires des réunions d'équipe

 Outils pour suivre l'état

d’avancement du travail
 Fréquence des mises à jour de
l’état d’avancement du travail
 Horaires d'équipe partagés

 Approches de communication
préférées
Encouragez l'équipe à adopter ses
propres pratiques et à apporter des
améliorations itératives aux
approches de communication.
Visez une collaboration efficace et
une visibilité large et précise entre
les parties prenantes.
89
LIGNES DIRECTRICES

Mettre en œuvre des options pour la participation

des membres de l'équipe virtuelle
• Concentrez-vous sur la collaboration et les normes d'équipe avant de
trop vous concentrer sur les outils.
• Reconnaissez que la constitution de l'équipe dans un environnement
virtuel est difficile, il est donc essentiel de renforcer les engagements
mutuels, les réalisations et les opportunités des équipes.
• Les équipes virtuelles ont besoin de nombreuses rétroactions et les
buts et objectifs de l'équipe doivent être renforcés.
• Offrez aux membres d'une équipe virtuelle la possibilité de se
rencontrer en personne pour nouer des relations qui renforcent leur
engagement commun envers les objectifs du projet.

90
Outils de calendrier
Les calendriers partagés aident les
équipes virtuelles à planifier des
réunions, à coordonner les
rétroactions et à améliorer la
visibilité des objectifs et du statut
des activités.

Réunions par blocs de temps :

 Améliorent la concentration

 Encouragent l'équipe à établir

des ordres du jour et des
objectifs clairs
 Aident à garder le travail sur la
bonne voie

91
Analyse des écarts
Pendant que l'équipe travaille,
produisez des analyses des écarts,
telles que :
 La précision des estimations de
l'équipe
 La livraison en un sprint ou selon
un jalon établi
 Performance de l'équipe par
rapport aux objectifs

Les résultats d'une analyse des écarts

peuvent être partagés dans le cadre
d'une rétrospective pour servir :
 Base pour la résolution de
problèmes
 Identification des leçons apprises

 Expériences d'amélioration
proposées pour les itérations
suivantes
92
Meilleures pratiques
de l'équipe virtuelle
Gérez le risque inhérent d'isolement de
chaque membre de l'équipe.

Mettez l'accent sur les engagements

partagés plutôt que sur les
réalisations individuelles pour les
tâches.

Insufflez à l’équipe le sens des

engagements partagés :
 Commencez par la charte
d'équipe
 Adoptez ensuite des
comportements qui renforcent la
collaboration et favorisent la
visibilité
Privilégiez les objectifs d'équipe aux
performances individuelles.
Permettez aux équipes de s'auto- 93
Parvenir à une compréhension
commune d'un projet
SUJET G

94
CRÉER UNE ÉQUIPE PERFORMANTE > PARVENIR À UNE COMPRÉHENSION
COMMUNE D’UN PROJET

Livrables et outils

Vision Charte
Métaphore XP Plan de projet
Exercice de boîte de produit Réunion de lancement
Brainstorming
Compétences en T

95
Vision du projet
Au début d'un projet, il faut avoir une
vision claire des objectifs recherchés.
Vous devez également comprendre et
apprécier la façon dont la vision du projet
s'aligne sur les objectifs stratégiques de
l'organisation.

Vous êtes le garant de cette vision, et c'est à

vous, en tant que chef de projet, de veiller à
ce que le projet soit mené à bien.

Un énoncé de vision peut inclure :

 Description du produit ou de la
solution
 Utilisateurs ou consommateurs visés
par la solution
 Principaux objectifs visés
 Facteurs de différenciation par
rapport aux approches
concurrentielles
 Principales caractéristiques et
avantages
96
Charte du projet

DÉFINITIO Document émis par l’initiateur ou le

N commanditaire du projet, qui en autorise
formellement l’existence et donne autorité
au chef de projet pour affecter des
ressources de l’organisation aux activités de
ce projet.

97
Qui est à genoux ?
A - Bill GATES
B - Georges
CLEMENCEAU
C - Napoléon
BONAPARTE
D - Christophe COLOMB
Que lui remet la reine ?
A - Le cahier des charges du
projet
B - Le Plan de management
C - La charte du projet
D - Son contrat de travail

Template
Contenu de la charte de
projet
 Chef de projet assigné et niveau de
responsabilité/d'autorité

 Nom et autorité du commanditaire

du projet

 Autre contenu facultatif :

– Objectifs mesurables du projet et
critères de succès associés
– Exigences de haut niveau
– Description de haut niveau du projet,
limites et principaux livrables
– Risque global du projet
– Résumé des échéanciers des jalons
– Ressources financières pré-
approuvées
– Registre des parties prenantes clés
– Exigences d'approbation de projet
– Critères de fin du projet
99
Énoncé général du projet

Communique à l'échelle de
l'entreprise l'intention et la vision
du projet.

Rédigé avec concision et clarté.

Capture l'objectif, le problème ou

l'opportunité du projet, ainsi que les
critères de réussite.

L'autorisation via la charte de projet

ou l’énoncé général du projet
approuvé permet de lancer les
activités de planification du projet.

100
Comment mener le
projet
Une fois que vous avez capturé la
vision du projet et compris les
types et les conditions des
livrables, vous devez décider
comment vous allez exécuter le
projet.

Choisissez parmi des approches et

des méthodes traditionnelles,
agiles et hybrides.

101
Réunion de
lancement
Objectifs de réunion :
 Établir le contexte du projet

 Aider à la constitution de l'équipe

 Assurer l'alignement de l'équipe sur la

vision globale du projet

Les activités pendant le lancement peuvent

inclure :
 Définir un énoncé de vision

 Définir une charte d'équipe

 Assister le client/propriétaire du produit

dans :
- Rédaction du récit utilisateur
- Estimation de l'effort
- Planification des priorités
- Backlog de produit initial

102
Planification des
itérations
La planification des itérations est
une cérémonie agile collaborative,
parfois appelée planification de
sprint, permettant à l'équipe et au
représentant du client (ou
Propriétaire du produit) de faire ce
qui suit :
 Réviser les récits utilisateurs les
plus prioritaires, ou les résultats
clés.
 Poser des questions.

 Convenir des prévisions pour

l'achèvement du récit dans
l'itération actuelle.
Après accord, l'équipe détermine les
activités nécessaires pour atteindre
les objectifs d'itération.

103
104
105
Aperçu – Cérémonies Agile (2 sur 2)
Un sprint est une
Lors d'une réunion de
itération par blocs
planification de
de temps dans
sprint, l'équipe
Scrum.
collabore pour planifier
le travail pour le sprint
en cours.

Scrum est un cadre

agile pour développer
et maintenir des
produits complexes,
avec des rôles, des
événements et des
artefacts spécifiques.

106
Encore plus de cérémonies agiles
Organiser des Lors d'une revue de sprint, à la fin
réunions de chaque itération, le propriétaire
debout du produit et les autres parties
quotidiennes - prenantes du client passent en
réunions revue les progrès réalisés et
courtes (10-15 reçoivent des rétroactions pour
minutes) - pour cette itération.
que l'équipe
Un Scrum Master
réaffirme son
facilite une
adhésion aux
rétrospective de
objectifs de
sprint pour que
l'itération,
l'équipe identifie les
identifie les
améliorations. Ils
points de
révisent les
blocage
processus et les
potentiels et
pratiques de l'équipe
coordonne le
et identifient des
travail de la
moyens d'améliorer
journée.
les performances et
la collaboration. 107
Tableaux de
tâches
 Visualisent le travail et permettent
à l'équipe et aux parties prenantes
de suivre les progrès au fur et à À faire
Travail en
cours (WIP)
Terminé

mesure que le travail est effectué. Élément B

Élément A Élément C Estimation : 8
Estimation : 4
 Permettent de promouvoir la
Estimation : 6 Réel : 8

visibilité et maximiser l'efficacité Élément D Élément F

et la responsabilité. Estimation : 2 Estimation : 18

 Exemples : Tableaux Kanban, Élément E

Estimation : 8
Élément J
Estimation : 1

listes de tâches, listes de contrôle Non planifié

des procédures et tableaux Scrum. Élément G

Estimation :
20

108
Consensus

DÉFINITIO
N
Le consensus est un processus collaboratif
permettant de parvenir à une décision que
tout le monde peut soutenir.

109
Parvenir à un consensus

Méthode Meilleure pour Comment ça fonctionne

Fist of Five Expression de l’étendue de Poing fermé = désaccord total
l'accord 5 doigts - accord complet

Vote Simplement oui ou non Pouces vers le haut ou vers le bas

romain (parfois sur le côté pour neutre)

Sondage Tenir compte des points de Écouter les opinions puis voter
vue indépendants

Vote par Sélectionner plusieurs options Distribuer les points de manière

points dans une liste égale, puis chaque personne
attribue les points selon sa
préférence

110
Techniques d'estimation
Utilisation des
Planning poker estime l'effort tailles de t-
ou la taille relative de l'effort shirt
de développement. Utilisez un communes
pour attribuer
jeu de cartes avec des des valeurs
nombres de Fibonacci aux récits
modifiés pour voter sur les utilisateurs.
récits utilisateurs. Aussi
appelé Scrum poker.

Utilisation des Story points

Utilisez une mesure relative,
telle que les nombres dans la
suite de Fibonacci, pour le
niveau de difficulté ou de
complexité d'une
fonctionnalité. Les personnes
attribuent des story points.

111
Métaphore XP
La métaphore est une technique de
programmation extrême (XP) qui
décrit une vision commune du
fonctionnement d'un programme.

Les métaphores doivent être simples et

non techniques.

Permet à l'équipe de comprendre

l'approche globale adoptée pour
fournir une compétence ou résoudre
un problème.

112
Product Box – Jeu
de collaboration
Technique utilisée pour expliquer
une solution globale.

Les parties prenantes essaient de

décrire les aspects d'une solution
de la même manière qu'un
spécialiste du marketing pourrait
décrire les caractéristiques et les
avantages d'un produit sur une
boîte.

Aide à comprendre :
 Différents types d'utilisateurs
d'une solution
 Leurs priorités et goûts

 Aspects clés d'une solution qui

génèrent les éléments de valeur
les plus importants

113
LIGNES DIRECTRICES

Parvenir à un consensus et soutenir la

conclusion de l'accord des parties
• La charte d'équipe peut spécifier comment l'équipe choisit de gérer
certains scénarios et désaccords lorsqu'ils surviennent :
par exemple, si les membres de l'équipe ne sont pas d'accord sur le
nombre de story points à estimer pour un récit utilisateur, la charte
d'équipe peut prévoir le recours à l'estimation la plus élevée ou la
règle du vote à la majorité.

• Cherchez un consensus au sein de l'équipe lorsque cela est possible

et reconnaissez que parfois ce ne sera pas possible.

114
 Fin du
Module 1

115