Management de Projet Chapitre 1

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Chapitre 1 : Cadre du management de projet

Qu’est-ce qu’un projet ?


Un projet est une idée, un besoin ou un objectif à atteindre

Un projet est transformé en un produit physique ou abstrait (cas d’une application


informatique) ou encore un service si le projet aboutit.

Le processus de projet est la distance parcourue ou le temps séparant l’idée du produit.

En informatique : Le produit est la concrétisation de l’idée, la satisfaction du besoin exprimé


préalablement à travers un document de référence appelé ‘Cahier des charges’. C’est aussi l’atteinte
d’un objectif. Le produit est mesurable, estimable qualitativement selon deux points de vue :

- L’utilisateur final appelé maître d’œuvre,


- Le réalisateur, appelé maître d’ouvrage.

Espace du Projet Processus du projet (temps)


Produit
(Œuvre) (Ouvrage)

Maître d’ouvrage (client) Maître d’œuvre (réalisateur)

En informatique : Le projet est l’ensemble des actions et des travaux concourants à la réalisation du
produit suivant une démarche méthodique progressive.

Un projet peut ne pas aboutir pour diverses raisons principales :

- Absence d’un cahier des charges, comment le maître d’œuvre a décrit son projet ?
- Cahier des charges non normalisé,
- Problème de communication entre le maître d’œuvre et le maître d’ouvrage, comment
ce dernier a compris le projet.
- Problèmes intrinsèques au pilotage du projet.
- Comment le concepteur a projeté le produit ?
- Comment le programmeur a traduit la conception en produit ?
- Comment le produit a été documenté ?
- Comment le concepteur a conçu le produit ?
- Quelles opérations sont installées ?
- Quel a été vraiment le besoin du client ?
- Comment a été testé le produit ?
- Comment est validé le produit ?

Les points cités ci-dessus constituent des risques auxquels le projet doit être attentif durant le cycle
de projet. Ce dernier est différent du cycle de développement classique connu des développeurs de
systèmes informatiques. Le cycle de projet inclut le cycle de développement.

Du côté du client, il est souvent pensé qu’une description générale du projet ou un énoncé des
objectifs est suffisant pour entamer la réalisation et que les détails suivront plus tard. Cette idée

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mène droit vers l’échec du projet ou à défaut à un surcoût de ce dernier. Le client pense que les
besoins changent et évoluent avec le temps et qu’ils peuvent être incorporés aisément. Ce mythe est
démenti par la réalité des coûts de maintenance extensive ou adaptativeou corrective qui
augmentent de manière exponentielle si les besoins n’étaient pas prévus initialement. D’autres
mythes peuvent être cités tels que :

Si le projet prend du retard, on intègre d’autres ressources humaines,

Les ressources matérielles informatiques et logicielles disponibles sont suffisantes pour la


nature du projet,

Le produit développé devrait être conforme aux normes établies et aux standards de l’état
de l’art et non aux de règles de gestion de l’entreprise.

Le développeur a aussi ses propres mythes, il pense que son travail se termine lorsque son
programme est validé et opérationnel alors que souvent un effort de plus de 60% est consacré au
produit après sa livraison. Les revues de code peuvent être efficaces pour détecter des classes
d’erreurs que les jeux de test n’ont pas décelées telles que les omissions de situations particulières
ou des chemins d’exécution non testés. Le développeur pense aussi que tant qu’un programme n’est
pas fonctionnel, il est impossible de mesurer sa qualité alors que certaine métriques sont préparées
au niveau de la conception du produit.

Définitions :
« Le projet est un processus unique qui consiste en un ensemble d'activités coordonnées et
maîtrisées, comportant des dates de début et de fin, entrepris dans le but d'atteindre un
objectif conforme. » (ISO 10006)

« Un projet est toute activité réalisée une seule fois, dotée d’un début et d’une fin déterminée
et qui vise à créer un produit ou un savoir unique.Il peut nécessiter la participation d’une ou
de plusieurs personnes. Sa durée peut être de quelques jours ou de plusieurs années. » Selon
le PMI (Project Management Institut). Le PMI est une associationinternationale à but non lucratif.
Il définit et publie desstandards dans le domaine du management de projets (MP). Le but du PMI est
de :
- Etablir les fondements du management de projets à travers un PMBOK (Project
Management Body Of Knowledge),
- Développer et promouvoir le métier de ‘Chef de projet’,
- Organiser et délivrer des certifications PMP :Project Management Professional.

Pour le PMI, qu’il s’agisse de projets de type construction d’un ouvrage d’art (aéroport, autoroute, …)
ou d’un développement de logiciels, …, l’approche est toujours la même, elle concerne tous les
aspects de la gestion d’un projet: gestion des ressources humaines et matérielles, gestion des
exigences (des contenus), gestion du temps, gestion des coûts, gestion de la qualité, et la gestion des
risques. Voir le site www.pmi.org

Selon le PMI, le management de projet MP consiste en l’application au cycle du projet (différentes


phases) des connaissances, descompétences, du savoir-faire, des outils et des techniques qui
permettant d’atteindrel’objectif (produit projeté), en respectant les contraintes de coût, de qualité et
de délai, et en s’appuyant des outils supports matériels ou logiciels .

Pour concrétiser, suivant une démarche méthodique progressive, une idée en un produit, le choix
d’un Chef de projet (CP) est primordial. Ce dernier doit avoir un solide background dans le

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développement (Software Engineering) et maîtriser les notions d’organisation, de pilotage, de
contrôle, de gestion de risque, de conception, de planification, de coûts, de d’approches
méthodologiques, de qualité, de temps, d’ingénierie, d’analyse, d’adaptation, etc…

Caractéristiques d’un projet informatique :


- Le produit résultant du projet est un produit immatériel, abstrait, durant le cycle de
développement sa modification ou sa correction est facile si on constate un écart, une
omission ou une anomalie. Durant son cycle d’exploitation, toute correction ou
amélioration ou extension devient coûteuse.
- Il n’existe pas deux produits identiques pour un même besoin spécifique,
- La durée du projet est fixée à l’avance et, par conséquent, limitée dans le temps.
- Un produit informatique ne s’use pas, il devient obsolète (dépassé par la technologie)
après une durée de vie très longue. Des systèmes développés dans les années soixante et
soixante-dix sont encore exploités.
- L’environnement de développement comme le management de projets ont évolué et
sont devenus une industrie organisée autour de théories, de concepts, de méthodes, de
techniques et d’outils pour une production et une maintenance maîtrisées de produits de
plus en plus complexes. Cette industrie est concentrée autour de trois principaux points :
Le coût : aspect économique à maîtriser,
La qualité à fournir: plus spécialement la correction/validité, la robustesse/fiabilité,
l’intégrité/sécurité, la convivialité, l’efficacité, la réutilisabilité, la modularité et la
portabilité.
Le délai : caractéristique temporelle à respecter.
Le dépassement du coût et du délai est parfois toléré à condition que la qualité soit
meilleure.

Qualité

Objectif

Coût Délai

La qualité, le coût et le délai concourent à la réalisation de l’objectif qui doit être


spécifique, mesurable, atteignable, réaliste et temporellement défini.

Les statistiques des années 1990 autour des logiciels montraient que 30% des logiciels payés
n’étaient jamais livrés, 45% livrés mais jamais utilisés, 2% des logiciels étaient opérationnels après
leurs livraisons, 3% des logiciels nécessitaient des modifications mineures avant leur utilisation et
20% des logiciels fonctionnaient après modification majeure.

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Définition du management de projets :
Ressources/Qualité/Coût/Délai

Management de projet
Cahier des Charges Livrable (Produit)

Méthodes/Outils supports/Savoir-faire

Le management d’un projet (MP) inclut le cycle de développement du produit. Ce dernier est
un prérequis au MP. On définit le Cycle de Projet comme une suite définie de phases
distinctes. La gestion rigoureuse et rationnelle de ces différentes phases constitue la Gestion
du Cycle de Projet (GCP), dans la suite de ce document, on utilise le terme MP au lieu et
place du terme GCP. Ces phases sont :
- Phase d’exploration :
Cette phase commence par la présentation de l’idée de ce que l’on veut faire ou ce
que l’on souhaite faire< ; <on parle d’émergence de l’idée.
Elle analyse la cohérence du projet avec les objectifs stratégiques du client, elle
définit le cahier des charges, elle réfléchit à un produit apportant la meilleure
réponse aux besoins décrits dans le cahier des charges. Elle estime les chances de
succès du projet en termes de Coût, Qualité, Fiabilité et Délais (CQFD). Cette
phase est menée conjointement par un CDPF (Chef de Projet représentant le
Fournisseur du produit), un CDPC (Chef de projet représentant le Client, futur
utilisateur du produit). Le CDPF et le CDPC peuvent être assistés par des acteurs
externes reconnus pour leur compétence pour une mission ponctuelle. La phase
d’exploration peut aboutir à la décision de préparer la réalisation du produit ou
l’abandon du projet si l’opportunité n’est pas démontrée ou si la faisabilité n’est
pas établie.

- Phase de préparation :
Si cette phase est entamée, cela suppose que l’idée voulue ou souhaitée est viable
et admise, la décision de sa concrétisation est prise et qu’il faut se préparer pour la
réussir. On parle d’engagement.
Dans cette phase, le CDPF définit l’équipe qui serait chargée de la concrétisation
(développement) du produit, le rôle et la responsabilité de chaque élément de
l’équipe du projet sont précisés. Le CDPF structure le travail de son équipe en
analysant le produit attendu, en identifiant les tâches et en définissant les besoins
de chaque tâche. Le déroulement des tâches est modélisé (diagrammes PERT,
GANTT, …). La budgétisation opérationnelle et prévisionnelle par activité ou par
lot ainsi qu’un référentiel des coûts sont établis.La phase de préparation peut aussi
aboutir à la décision d’abandon du projet si l’ordre de service (ODS) tarde à venir
car le délai imparti au projet est limité et borné.

- Phase de développement ou de réalisation :

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C’est la phase de lancement, le travail de l’équipe de réalisation démarre
conformément aux normes de développement sous le contrôle des contraintes de
qualité, de coût et de délais. Des outils supports sont utilisés pour aboutir à un
produit conforme.

- Phase de maîtrise ou de mise en service :


Cette phase est souvent sous-estimée alors qu’elle représente la phase la plus
importante pour que le produit soit adopté. Elle se résume à vérifier et à valider la
conformité du produit par rapport au cahier des charges, à transférer la propriété en
déployant le produit et en formant les utilisateurs, et enfin à clôturer le projet en
faisant le bilan de l’expérience et en libérant l’équipe du projet.

Le but du MP est d’apporter à la direction de projet (maitre d’œuvre et maître d’ouvrage) des
éléments pour prendre en temps voulu toutes les décisions les plus pertinentes en termes de
coût, de délai et de qualité.Le MP dépend du choix du Chef de projet(CP), de sa compétence,
de son savoir et savoir-faire, de sa capacité à clarifier les objectifs, à faciliter la
compréhension du contenu du projet, à quantifier les risques, à améliorer la communication
entre les éléments de l’équipe chargée du projet, concilier les exigences parfois
contradictoires, et surtout d’anticiper les difficultés.
Le MP est résolument tourné vers l’organisation et la planification.

Organisation de l’équipe de projet


L’organisation de l’équipe dépend de l’organisation de l’entreprise au quelle elle
appartient. Il existe trois organisations.
Organisation en râteau
Des éléments sont choisis de l’organisation de l’entreprise, ils interviennent au niveau
du projet tout en restant dans leurs cellules d’activités habituelles.

Niveau 1
N1

N11 N12 N13


Niveau 2

Niveau 3 N121 N122 N123 N131

Niveau 4 N1211 N1221 N1222 N1231

Organisation en râteau

N12, N123, N131, N1221, …, N1231 sont des éléments de niveaux hiérarchiques respectifs 2,
3 et 4. N1231 dépend hiérarchiquement de N123 qui dépend à son tour de N12.

L’équipe du projet est constituée des éléments N131 comme chef de projet, N12, N123,
N1221 et N1231 comme membres de l’équipe. L’ordre hiérarchique initial dans l’organisation

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de l’entreprise n’intervient pas obligatoirement dans l’organisation de l’équipe chargée du
projet.
Remarque : N122 n’intervenant pas directement dans le projet peut constituer un frein, à
travers N1221, dans l’avancement du projet.

Organisation avec coordinateur de projet CP


L’organisation est identique à l’organisation en râteau, un Coordinateur de Projet est
désigné, il n’a aucun pouvoir de décision. N131 est toujours le Chef de Projet. Le
Coordinateur de projet joue le rôle de facilitateur entre les éléments de l’équipe et entre
l’équipe et la direction de l’entreprise.

Niveau 1
N1 CP

N11 N12 N13


Niveau 2

Niveau 3 N121 N122 N123 N131

Niveau 4 N1211 N1221 N1222 N1231

Organisation avec coordinateur

Organisation poly cellulaire ou Task Force


Les éléments constituants l’équipe de projet (Task Force) sont détachés de leurs structures
initiales durant la réalisation du projet.

Niveau 1 N1

N11 N12 N13


Niveau 2

Niveau 3 N121 N122 N123 N131

Niveau 4 N1211 N1221 N1222 N1231

Organisation poly cellulaire

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Le schéma suivant montre l’organisation de la Task Force avec N131 comme Chef de Projet.

Niveau 1 N1

N11 N131 N13


Niveau 2

Niveau 3 N12 N123 N1221 N1231

Organisation Task Force

Planification et niveaux de pilotage

Il existe plusieurs plannings :


Au niveau stratégique, on trouve le planning directeur simplifié, il mentionne les principaux
jalons tels que le jalon d’exploration, d’opportunité, de préparation, de budgétisation, etc…

Au niveau opérationnel, le planning du chef de projet est défini, il est souvent appelé Macro
planning. Il définit d’autres jalons tels que : rédaction de cahier des charges, ou
d’établissement du référentiel des coûts.

Au niveau exécution, le planning par lot est établi. Pour chaque composante ou lot du projet,
il définit les tâches et leurs priorités.

Cohérence Top-Down Cohérence Bottom-Up

Niveau stratégique Planning Directeur

Niveau opérationnel
Macro Planning

Planning par lot


Niveau exécution

Lot1 ………. Lotn

Organisation hiérarchique du système de pilotage d’une entreprise

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Cohérence Top-Down : tout retard au niveau Planning Directeur dans une prise de décision
induit une un retard et une révision du Macro Planning et du Planning par lot. Le retard au
niveau Planning Directeur aurait moins d’incidence si les plannings Macro Directeur et
Planning par lot ne sont pas définitivement établis.

Cohérence Bottom-Up : Tout retard au niveau exécution induit un retard aux niveaux Macro
Planning et Planning Directeur.

Les contraintes du Chef de Projet


En plus des contraintes de coût, de délai et de qualité, le Chef de Projet doit gérer ses
ressources humaines et assurer une bonne communicationetcirculation de l’information
entre les éléments de son équipe.
Le Chef de Projet ne doit accepter sa mission qu’après la connaissance du dossier du projet, la
négociationdes moyens humains (composition de son équipe) et financiers nécessaires, et
l’obtention d’une certaine autonomie dans la prise de décision, plus particulièrement,
technique. Au niveau de la phase d’exploration, le Chef de projet doit être charismatique et
créatif, au niveau de la phase de préparation, il doit être gestionnaire et exigeant, et au niveau
de la phase de réalisation, il doit être actif, adroit et impatient.

Qualité

Communication Ressources Humaines

Objectif

Coût Délai
Défis du Chef de Projet

Le Chef de Projet est à la fois un manager, un leader et un coach.

Leader : Le Chef de Projet est leader par son intervention dans la phase de préparation, il
indique le chemin, il est visionnaire.

Coach : Il aide son équipe à passer à l’action, il ne s’intéresse pas aux causes des problèmes
mais aux solutions.

Manager : Il revendique la compétence de savoir mener son équipe vers l’objectif défini. Il
consulte son équipe, il organise, délègue et contrôle le travail de l’équipe.

Construction de l’équipe de projet


Une équipe de projet est éphémère, elle dure le temps de développement du projet. Bruce
Tuckman a défini un modèle à quatre temps pour construire une équipe. En informatique, on
peut enrichir ce modèle à cinq étapes pour garantir la cohésion de l’équipe et assurer la durée
d’exploitation du produit dans le temps avant qu’il ne devienne obsolète technologiquement.

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Forming Storming Norming Performing Adjourning

Cycle de vie d’une équipe de projet


Phase de composition ou de formation (Forming step) :
Lors de cette étape, chaque élément de l’équipe observe les autres membres de l’équipe, il
cherche à avoir une place et des repères en attendant que son rôle soit défini par le Chef de
Projet.

Phase de turbulence (Storming step) : C’est la phase la plus délicate, chaque élément de
l’équipe est sur ses gardes, il cherche à délimiter son territoire. L’individualisme domine
l’esprit de groupe. Des alliances se créent, des conflits éclatent. Le Chef de Projet cherche la
fédération de l’équipe et la réussite du projet.

Phase de normalisation (Norming step) : Le Chef de Projet assoie son autorité, il définit et
distribue les rôles et responsabilités de chaque élément de l’équipe. Enfin, l’équipe est
installée.

Phase de performance (Performing step) : S’agissant d’un projet informatique, l’équipe entre
dans le cycle de développement tel que défini par les standards. Des réunions hebdomadaires
sont organisées, les éventuelles difficultés sont discutées et surmontées, les contrôles sont
effectués par rapport aux coûts, au planning, et aux normes de qualité. La performance
globale est supérieure à la performance individuelle.

Phase de valorisation (Adjourning step) : Que le projet aboutisse ou non, cette phase est
essentielle pour faire le bilan et tirer les leçons et l’expérience du travail effectué.
En cas d’échec, le bilan permet de comprendre les raisons pour les éviter aux prochains
projets. On apprend toujours de ses échecs.

Principes d’une équipe de projet

Une équipe gagnante repose sur des principes dont :


- L’ambition : le projet doit être ambitieux par ses objectifs, ses composantes
techniques et économiques.
- La motivation : chaque élément doit avoir envie que le projet réussisse.
- La planification : le projet doit être daté (borné : date début-date fin), avec un plan
d’actions clair.
- Le Chef de Projet doit s’entourer d’éléments compétents, autonomes, intégrables
dans une équipe et motivés.
- L’équipe doit être conviviale avec le sens du détail. Le Chef de Projet doit être
attentif aux états d’âmes passagers.
- La transparence : les objectifs, la stratégie, les rôles et les responsabilités doivent
être clairement annoncés de manière transparente et connus de tous les membres
de l’équipe.
- La rigueur : Les règles de jeu doivent être intelligentes, claires et constantes. Le
Chef de Projet doit faire preuve d’autorité quand c’est nécessaire. Il doit
sanctionner les fautes pas les erreurs. ‘Se faire battre est excusable, se faire
surprendre est inadmissible’ Napoléon Bonaparte.

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- ‘Mesurer c’est connaître’ Maxwell. Dès qu’un point de contrôle ou de mesure est
mis en place, le progrès est automatique. Ce qui n’est pas mesuré ne progresse pas.
La mesure est à la fois individuelle par élément et globale pour l’équipe.
- L’esprit d’initiative : le Chef de projet doit encourager l’esprit d’initiative et
d’autonomie de chaque élément de son équipe.

Jalonnement des phases


L’objectif d’un projet est atteint par une élaboration progressive d’étapes successives.
Le projet est analysé, évalué, sélectionné, budgété, planifié,exécuté et clôturé Un jalon est une
balise définie dans le temps au niveau de laquelle un bilan ou un état de progression est établi.
Le jalon donne la lisibilité du projet, rassure le client inquiet des risques de dérapage ou de
débordement sur le délai ou sur le coût, et permet aussi le contrôle de l’équipe chargée du
projet. Il existe plusieurs types de jalons :

- Jalons de début et de fin de projet : ils permettent respectivement d’officialiser


la date de début de projet et la durée du projet. Le jalon de début est souvent
appelé ‘Ordre de Service’ ou ODS. Le jalon de fin de projet définit la période de
déploiement et de formation des utilisateurs.

- Jalons interphases : ils permettent de prendre la décision de passage à la phase


suivante ou abandonner le projet.

- Jalons contractuels : ils définissent les dates de rencontres des maîtres d’œuvre et
d’ouvrage pour établir les bilans intermédiaires de l’état d’avancement du projet. A
ces rencontres, certains éléments du projet peuvent être revus sans porter préjudice
au coût, au délai et à la qualité.

- Jalons Go/NoGo : ils sont au nombre de trois jalons. A leur niveau, une décision
conséquente est prise d’abandonner le projet si l’opportunité du projet n’est pas
démontrée ou sa faisabilité n’est pas établie.

Phases : Exploration Préparation Réalisation Maîtrise

E11 E12 E13 E14 P11 P12 P13 P14 M11 M12

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
Jalon 1 : jalon de début de projet
Jalons 5, 9 et 10 : jalons inter phases
Jalon 12 : jalon de fin de projet
Jalons 2 et 5 : Jalons Go/NoGo
Jalons 3, 4, 6, 7, 8 et 11 : jalons de fin de sous phase
Le nombre et les dates des jalons contractuels sont définis en commun accord par le maître
d’œuvre et le maître d’ouvrage, ils sont récurrents en phase d’exploration, de préparation et de
maîtrise.

La phase d’exploration est décomposée en 4 sous phases :

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E11 : Analyse de la cohérence du projet avec les objectifs stratégiques de l’organisation. A la
fin de cette sous phase si l’opportunité du projet n’est pas justifiée pour des raisons de priorité
ou de finance ou autres, le projet est abandonné (NoGo) ou différé à une date ultérieure.
E12 : Rédaction de la première mouture du cahier des charges,
E13 : Rédaction de l’avant-projet imaginant l’apport du nouveau produit aux besoins
exprimés en sous phase E12,
E14 : Estimation de l’apport du nouveau produit aux plans CQFD (Coût, Qualité, Fiabilité et
Délai). A la fin de cette sous phase si la faisabilité n’est pas établie pour des raisons
techniques, le projet est abandonné (NoGo). Dans le langage classique de projet
d’investissement, cette phase est appelée ‘Etude technico-économique’. Toute étude
d’exploration favorable a une durée de validité au-delà de laquelle elle devient obsolète. Par
conséquent, la sous phase E14 peut aussi se terminée par un abandon (NoGo) si le délai de
validité est épuisé. Un budget prévisionnel suffisamment détaillé est élaboré sur la base
duquel une décision Go/NoGo est prise.

La phase de préparation est décomposée aussi en 4 sous phases :

P11 : L’engagement est pris par le maître d’œuvre de faire son projet, le feu vert est donné au
Chef de Projet de passer à la phase de préparation. Ce dernier prépare son ‘chantier’ en
commençant par le choix des ressources humaines, la définition du rôle et de la responsabilité
de chaque élément au sein de l’équipe de projet,
P12 : Le langage change, on ne parle plus de projet mais de produit, l’équipe de projet, en
collaboration, avec son homologue du maître d’œuvre repart du cahier des charges pour
définir un document connu au niveau des équipes de développement sous le nom de
‘Spécifications des Besoins Matériels et Logiciels’. Il servira de document de référence et de
contrat entre le maître d’œuvre et le maître d’ouvrage. Toutes les opérations, activités, tâches
et processus du futur produit sont décrits avec leurs contraintes de validation. Le maître
d’œuvre s’engage à mettre à la disposition du maître d’ouvrage toutes les ressources
nécessaires si le produit projeté doit être intégré à un système d’information existant, c’est le
cas de construction d’un ERP.
P13 : Cette sous phase est dédiée à la planification, les opérations (tâches) étant définies, leurs
durées sont estimées et leurs ordres établis, les diagrammes PERT, GANTT, … sont diffusés
aux membres de l’équipe.
P14 : L’équipe du projet décompose le projet en lots, le budget opérationnel est élaboré pour
chaque lot et chaque opération ou activité. Ce budget est le référentiel des coûts pour l’équipe
du projet.

La phase de réalisation est représentée par le cycle de développement adopté par l’équipe de
projet. On rappelle juste les modèles de développement en cascade, en spirale, en V, …

La phase de maîtrise est composée de deux sous phases :


M11 : cette sous phase est consacrée à la vérification et la validation du produit par rapport au
document ‘Spécification des Besoins Matériels et Logiciels’, à former les futurs utilisateurs
(transfert de propriété) et à déployer le nouveau système réalisé. Cette sous phase se passe, en
grande partie, sur le site du maître d’œuvre.
M12 : cette sous phase est interne à l’équipe du projet qui doit faire son bilan en sortant tous
les aspects positifs et négatifs pour enrichir l’expérience de l’équipe. L’équipe du projet est
libérée du projet mené.

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A suivre

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