Management de Projet Chapitre 1
Management de Projet Chapitre 1
Management de Projet Chapitre 1
En informatique : Le projet est l’ensemble des actions et des travaux concourants à la réalisation du
produit suivant une démarche méthodique progressive.
- Absence d’un cahier des charges, comment le maître d’œuvre a décrit son projet ?
- Cahier des charges non normalisé,
- Problème de communication entre le maître d’œuvre et le maître d’ouvrage, comment
ce dernier a compris le projet.
- Problèmes intrinsèques au pilotage du projet.
- Comment le concepteur a projeté le produit ?
- Comment le programmeur a traduit la conception en produit ?
- Comment le produit a été documenté ?
- Comment le concepteur a conçu le produit ?
- Quelles opérations sont installées ?
- Quel a été vraiment le besoin du client ?
- Comment a été testé le produit ?
- Comment est validé le produit ?
Les points cités ci-dessus constituent des risques auxquels le projet doit être attentif durant le cycle
de projet. Ce dernier est différent du cycle de développement classique connu des développeurs de
systèmes informatiques. Le cycle de projet inclut le cycle de développement.
Du côté du client, il est souvent pensé qu’une description générale du projet ou un énoncé des
objectifs est suffisant pour entamer la réalisation et que les détails suivront plus tard. Cette idée
Le produit développé devrait être conforme aux normes établies et aux standards de l’état
de l’art et non aux de règles de gestion de l’entreprise.
Le développeur a aussi ses propres mythes, il pense que son travail se termine lorsque son
programme est validé et opérationnel alors que souvent un effort de plus de 60% est consacré au
produit après sa livraison. Les revues de code peuvent être efficaces pour détecter des classes
d’erreurs que les jeux de test n’ont pas décelées telles que les omissions de situations particulières
ou des chemins d’exécution non testés. Le développeur pense aussi que tant qu’un programme n’est
pas fonctionnel, il est impossible de mesurer sa qualité alors que certaine métriques sont préparées
au niveau de la conception du produit.
Définitions :
« Le projet est un processus unique qui consiste en un ensemble d'activités coordonnées et
maîtrisées, comportant des dates de début et de fin, entrepris dans le but d'atteindre un
objectif conforme. » (ISO 10006)
« Un projet est toute activité réalisée une seule fois, dotée d’un début et d’une fin déterminée
et qui vise à créer un produit ou un savoir unique.Il peut nécessiter la participation d’une ou
de plusieurs personnes. Sa durée peut être de quelques jours ou de plusieurs années. » Selon
le PMI (Project Management Institut). Le PMI est une associationinternationale à but non lucratif.
Il définit et publie desstandards dans le domaine du management de projets (MP). Le but du PMI est
de :
- Etablir les fondements du management de projets à travers un PMBOK (Project
Management Body Of Knowledge),
- Développer et promouvoir le métier de ‘Chef de projet’,
- Organiser et délivrer des certifications PMP :Project Management Professional.
Pour le PMI, qu’il s’agisse de projets de type construction d’un ouvrage d’art (aéroport, autoroute, …)
ou d’un développement de logiciels, …, l’approche est toujours la même, elle concerne tous les
aspects de la gestion d’un projet: gestion des ressources humaines et matérielles, gestion des
exigences (des contenus), gestion du temps, gestion des coûts, gestion de la qualité, et la gestion des
risques. Voir le site www.pmi.org
Pour concrétiser, suivant une démarche méthodique progressive, une idée en un produit, le choix
d’un Chef de projet (CP) est primordial. Ce dernier doit avoir un solide background dans le
Qualité
Objectif
Coût Délai
Les statistiques des années 1990 autour des logiciels montraient que 30% des logiciels payés
n’étaient jamais livrés, 45% livrés mais jamais utilisés, 2% des logiciels étaient opérationnels après
leurs livraisons, 3% des logiciels nécessitaient des modifications mineures avant leur utilisation et
20% des logiciels fonctionnaient après modification majeure.
Management de projet
Cahier des Charges Livrable (Produit)
Méthodes/Outils supports/Savoir-faire
Le management d’un projet (MP) inclut le cycle de développement du produit. Ce dernier est
un prérequis au MP. On définit le Cycle de Projet comme une suite définie de phases
distinctes. La gestion rigoureuse et rationnelle de ces différentes phases constitue la Gestion
du Cycle de Projet (GCP), dans la suite de ce document, on utilise le terme MP au lieu et
place du terme GCP. Ces phases sont :
- Phase d’exploration :
Cette phase commence par la présentation de l’idée de ce que l’on veut faire ou ce
que l’on souhaite faire< ; <on parle d’émergence de l’idée.
Elle analyse la cohérence du projet avec les objectifs stratégiques du client, elle
définit le cahier des charges, elle réfléchit à un produit apportant la meilleure
réponse aux besoins décrits dans le cahier des charges. Elle estime les chances de
succès du projet en termes de Coût, Qualité, Fiabilité et Délais (CQFD). Cette
phase est menée conjointement par un CDPF (Chef de Projet représentant le
Fournisseur du produit), un CDPC (Chef de projet représentant le Client, futur
utilisateur du produit). Le CDPF et le CDPC peuvent être assistés par des acteurs
externes reconnus pour leur compétence pour une mission ponctuelle. La phase
d’exploration peut aboutir à la décision de préparer la réalisation du produit ou
l’abandon du projet si l’opportunité n’est pas démontrée ou si la faisabilité n’est
pas établie.
- Phase de préparation :
Si cette phase est entamée, cela suppose que l’idée voulue ou souhaitée est viable
et admise, la décision de sa concrétisation est prise et qu’il faut se préparer pour la
réussir. On parle d’engagement.
Dans cette phase, le CDPF définit l’équipe qui serait chargée de la concrétisation
(développement) du produit, le rôle et la responsabilité de chaque élément de
l’équipe du projet sont précisés. Le CDPF structure le travail de son équipe en
analysant le produit attendu, en identifiant les tâches et en définissant les besoins
de chaque tâche. Le déroulement des tâches est modélisé (diagrammes PERT,
GANTT, …). La budgétisation opérationnelle et prévisionnelle par activité ou par
lot ainsi qu’un référentiel des coûts sont établis.La phase de préparation peut aussi
aboutir à la décision d’abandon du projet si l’ordre de service (ODS) tarde à venir
car le délai imparti au projet est limité et borné.
Le but du MP est d’apporter à la direction de projet (maitre d’œuvre et maître d’ouvrage) des
éléments pour prendre en temps voulu toutes les décisions les plus pertinentes en termes de
coût, de délai et de qualité.Le MP dépend du choix du Chef de projet(CP), de sa compétence,
de son savoir et savoir-faire, de sa capacité à clarifier les objectifs, à faciliter la
compréhension du contenu du projet, à quantifier les risques, à améliorer la communication
entre les éléments de l’équipe chargée du projet, concilier les exigences parfois
contradictoires, et surtout d’anticiper les difficultés.
Le MP est résolument tourné vers l’organisation et la planification.
Niveau 1
N1
Organisation en râteau
N12, N123, N131, N1221, …, N1231 sont des éléments de niveaux hiérarchiques respectifs 2,
3 et 4. N1231 dépend hiérarchiquement de N123 qui dépend à son tour de N12.
L’équipe du projet est constituée des éléments N131 comme chef de projet, N12, N123,
N1221 et N1231 comme membres de l’équipe. L’ordre hiérarchique initial dans l’organisation
Niveau 1
N1 CP
Niveau 1 N1
Niveau 1 N1
Au niveau opérationnel, le planning du chef de projet est défini, il est souvent appelé Macro
planning. Il définit d’autres jalons tels que : rédaction de cahier des charges, ou
d’établissement du référentiel des coûts.
Au niveau exécution, le planning par lot est établi. Pour chaque composante ou lot du projet,
il définit les tâches et leurs priorités.
Niveau opérationnel
Macro Planning
Cohérence Bottom-Up : Tout retard au niveau exécution induit un retard aux niveaux Macro
Planning et Planning Directeur.
Qualité
Objectif
Coût Délai
Défis du Chef de Projet
Leader : Le Chef de Projet est leader par son intervention dans la phase de préparation, il
indique le chemin, il est visionnaire.
Coach : Il aide son équipe à passer à l’action, il ne s’intéresse pas aux causes des problèmes
mais aux solutions.
Manager : Il revendique la compétence de savoir mener son équipe vers l’objectif défini. Il
consulte son équipe, il organise, délègue et contrôle le travail de l’équipe.
Phase de turbulence (Storming step) : C’est la phase la plus délicate, chaque élément de
l’équipe est sur ses gardes, il cherche à délimiter son territoire. L’individualisme domine
l’esprit de groupe. Des alliances se créent, des conflits éclatent. Le Chef de Projet cherche la
fédération de l’équipe et la réussite du projet.
Phase de normalisation (Norming step) : Le Chef de Projet assoie son autorité, il définit et
distribue les rôles et responsabilités de chaque élément de l’équipe. Enfin, l’équipe est
installée.
Phase de performance (Performing step) : S’agissant d’un projet informatique, l’équipe entre
dans le cycle de développement tel que défini par les standards. Des réunions hebdomadaires
sont organisées, les éventuelles difficultés sont discutées et surmontées, les contrôles sont
effectués par rapport aux coûts, au planning, et aux normes de qualité. La performance
globale est supérieure à la performance individuelle.
Phase de valorisation (Adjourning step) : Que le projet aboutisse ou non, cette phase est
essentielle pour faire le bilan et tirer les leçons et l’expérience du travail effectué.
En cas d’échec, le bilan permet de comprendre les raisons pour les éviter aux prochains
projets. On apprend toujours de ses échecs.
- Jalons contractuels : ils définissent les dates de rencontres des maîtres d’œuvre et
d’ouvrage pour établir les bilans intermédiaires de l’état d’avancement du projet. A
ces rencontres, certains éléments du projet peuvent être revus sans porter préjudice
au coût, au délai et à la qualité.
- Jalons Go/NoGo : ils sont au nombre de trois jalons. A leur niveau, une décision
conséquente est prise d’abandonner le projet si l’opportunité du projet n’est pas
démontrée ou sa faisabilité n’est pas établie.
E11 E12 E13 E14 P11 P12 P13 P14 M11 M12
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
Jalon 1 : jalon de début de projet
Jalons 5, 9 et 10 : jalons inter phases
Jalon 12 : jalon de fin de projet
Jalons 2 et 5 : Jalons Go/NoGo
Jalons 3, 4, 6, 7, 8 et 11 : jalons de fin de sous phase
Le nombre et les dates des jalons contractuels sont définis en commun accord par le maître
d’œuvre et le maître d’ouvrage, ils sont récurrents en phase d’exploration, de préparation et de
maîtrise.
P11 : L’engagement est pris par le maître d’œuvre de faire son projet, le feu vert est donné au
Chef de Projet de passer à la phase de préparation. Ce dernier prépare son ‘chantier’ en
commençant par le choix des ressources humaines, la définition du rôle et de la responsabilité
de chaque élément au sein de l’équipe de projet,
P12 : Le langage change, on ne parle plus de projet mais de produit, l’équipe de projet, en
collaboration, avec son homologue du maître d’œuvre repart du cahier des charges pour
définir un document connu au niveau des équipes de développement sous le nom de
‘Spécifications des Besoins Matériels et Logiciels’. Il servira de document de référence et de
contrat entre le maître d’œuvre et le maître d’ouvrage. Toutes les opérations, activités, tâches
et processus du futur produit sont décrits avec leurs contraintes de validation. Le maître
d’œuvre s’engage à mettre à la disposition du maître d’ouvrage toutes les ressources
nécessaires si le produit projeté doit être intégré à un système d’information existant, c’est le
cas de construction d’un ERP.
P13 : Cette sous phase est dédiée à la planification, les opérations (tâches) étant définies, leurs
durées sont estimées et leurs ordres établis, les diagrammes PERT, GANTT, … sont diffusés
aux membres de l’équipe.
P14 : L’équipe du projet décompose le projet en lots, le budget opérationnel est élaboré pour
chaque lot et chaque opération ou activité. Ce budget est le référentiel des coûts pour l’équipe
du projet.
La phase de réalisation est représentée par le cycle de développement adopté par l’équipe de
projet. On rappelle juste les modèles de développement en cascade, en spirale, en V, …