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management-2013-1-page-57.htm
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RÉSUMÉ
N° 1 – Vol. 18 – 2013 57
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ABSTRACT
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mation system degradation and crisis decision making, the other consisting of crisis man-
agement by learning that allows for dynamic adjustment of the organization. This article
develops the notion of an information platform which by supporting the main supply chain
processes also permits analysis of modification of strategic parameters affecting each actor,
thus allowing them, and the system as a whole, to dynamically adjust to the situation via
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les coûts ne cessent d’augmenter, les des ERP aux systèmes de planification
organisations doivent, dans un contex- et d’exécution, les SI permettent une
te turbulent, sans cesse imaginer de anticipation et un suivi des opérations
nouvelles solutions pour s’adapter aux et des flux sur les plans stratégique,
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nagel, 2006; Sheffi, 2005). L’objectif de pliés ces dernières années, mettant
cette contribution est de comprendre et l’économie mondiale à rude épreuve
d’analyser comment les systèmes d’in- du fait de la globalisation de la pro-
formation peuvent contribuer à la rési- duction et de l’optimisation des supply
lience des supply chains en proposant chains qui ont exacerbé la rapidité et
une architecture de systèmes qui agrandi les périmètres de contagion
contribue à l’efficience de la chaîne en des évènements (Lee & Preston, 2012).
intégrant l’ensemble des acteurs. Les situations de gestion déclenchées
par ces phénomènes imprévisibles et
Dans une première partie, le concept
générateurs d’incertitude ont diffé-
de crise sera précisé et mis en perspec-
rentes conséquences sur les organisa-
tive avec le concept de situation extrê-
me. Nous analyserons par la suite les tions qui provoquent des modes de
conséquences des crises sur les flux décision dont les contours méritent
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physiques et sur les flux information- d’être précisés (I.1.), avant d’aborder
nels. La seconde partie introduira les plus spécifiquement le contexte du
notions de vulnérabilité et de résilien- management de crise (I.2.).
ce appliquées au Supply Chain Mana-
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tion » (Faraj & Xiao, 2006; Grabowski & des changements brutaux pour les or-
Roberts, 1999). De nombreuses études ganisations (Borodzicz, 2005). Comme
ont montré que des tensions entre ac- le souligne Forgues (1996), la crise est
teurs pouvaient résulter d’un environ- l’univers de la démesure, elle entraîne
nement incertain, volatil et générant une perte du système de référence,
des changements rapides, dynamiques d’où de grandes difficultés à gérer les
et discontinus. Les travaux fondateurs perturbations qu’elle provoque. Les
de K. Weick (1990, 1993) sur ce thème changements occasionnés par une
ont notamment établi que le caractère crise dépassent généralement les déci-
extrême d’un environnement génère deurs qui se retrouvent en situation de
des situations d’interaction entre ac- décision dans l’urgence, voire en situa-
teurs qui permettent de co-construire tion de non-décision (Lagadec, 1993).
les décisions et les modes de réponse. Les crises rassemblent trois conditions
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Dans la lignée de ces travaux, certains qui les distinguent des situations ex-
auteurs ont focalisé leur raisonnement trêmes. D’une part, elles génèrent des
sur le concept de situation extrême de situations ambiguës dans lesquelles les
gestion, défini comme une « situation causes et les effets sont inconnus et
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(Mitroff, 2005; Ulmer et al., 2006). Ces publiés sur ce thème sont postérieurs à
deux phases de réponse à la crise et 2009. Quelques travaux précurseurs
d’apprentissage post-crise constituent ont néanmoins montré l’impact des si-
la phase de gestion de la crise (Evrard tuations de crise sur les démarches lo-
Samuel, 2003). Si l’ensemble de ces gistiques dans les entreprises (Fabbe
phases se retrouve dans la gestion des Costes & Lièvre, 2002). En particulier,
situations extrêmes (Bouty et al., la logistique en milieux extrêmes inter-
2012), c’est l’impact et l’ampleur des roge sur la nature complexe des orga-
changements sur les acteurs et les or- nisations logistiques et de leur pilotage
ganisations qui semblent permettre de qui intègre processus physiques et in-
les distinguer. En effet, une crise va formationnels, interdépendance entre
être différente d’une situation extrême les acteurs et recomposition perma-
dans la mesure où la nature et les nente des réseaux (Colin, 2001). La
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conséquences de l’événement seront question des désordres susceptibles de
plus étendues, de même que le déséquilibrer l’ensemble amène des ré-
nombre d’acteurs impliqués sera plus flexions sur la nature des formes orga-
important. Par ailleurs, la manière de nisationnelles à développer pour obte-
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gérer l’événement peut également pro- nir des réseaux capables de s’adapter
voquer des changements dans l’organi- aux nombreuses incertitudes qui carac-
sation comme le montrent les travaux térisent leur environnement (Wallace &
de Aubry et al. (2010) en identifiant les Choi, 2011). Natarajarathinam et al.
forces externes et internes qui condui- (2009) proposent une revue de la litté-
sent les PME à évoluer dans leurs rature qui fait la synthèse des pratiques
structures et leurs pratiques managé- actuelles en matière de management
riales. Ainsi, les impacts d’une crise in- des supply chains en période de crise.
cluent à la fois la portée des impacts Leur recherche s’inscrit dans la lignée
d’une situation extrême, mais aussi des travaux d’Altay et Green (2006) qui
d’autres impacts plus étendus et plus analysent l’utilisation de modèles ma-
thématiques dans la gestion des crises,
critiques pour le fonctionnement des
et ceux de Paulsson (2004) dont les
supply chains.
travaux s’orientent davantage sur la
gestion des risques dans les supply
I.2. Prévention des risques chains ou Supply Chain Risk Manage-
et management des crises ment (SCRM). Ces recherches ont été
dans les chaînes logistiques complétées par les travaux de Huang
et Hong (2009) qui montrent l’impor-
Les travaux académiques mettant en tance de la coordination dans le
relation les problématiques de crise contexte particulier des PME qui doi-
avec les enjeux liés au management vent faire face à une crise. Ces auteurs
des chaînes logistiques globales sont proposent également un ensemble de
récents. Une recherche complète sur solutions et de suggestions pour amé-
un ensemble de bases de données liorer les processus de gestion de crise
(EBSCO, ScienceDirect, Business Pre- dans un contexte d’entreprise étendue.
mier, Emerald, Blackwell, google scho- La synthèse des travaux réalisés sur ce
lar) montre que l’essentiel des articles thème montre que la plupart des re-
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breux développements (Van der Vorst cords sur des composants électro-
& Beulens, 2002; Wilding, 1998). Ces niques suite à la réduction brutale de
risques génèrent une incertitude forte la production et des stocks de l’en-
pour les supply chains et constituent semble de ses fournisseurs en 2009. À
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ce x détectabilité (méthode AMDEC). pour les acteurs d’une supply chain
Les risques les plus critiques sont ceux d’anticiper puis de mobiliser les res-
dont les conséquences financières sur sources qui autoriseront, le moment
l’entreprise à très court terme peuvent venu, une action appropriée et efficace
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nels qui leur permettent de produire tionnement de l’ensemble.
tout en étant plus agiles et adaptables Malgré ces avancées certaines sur le
afin de s’adapter à des marchés très plan des technologies de l’information,
concurrentiels, enchaînant les cam- la vulnérabilité des chaînes logistiques,
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Selon ECR France, le nombre de références dans le secteur des biens de grande consommation aurait été
multiplié par 2,2 en 10 ans entre 1995 et 2005.
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al., 2002), la métallurgie (Callister,
2003), la psychologie individuelle ou Les questions posées par les cher-
organisationnelle (Barnett & Pratt, cheurs (IJPR, 2011) s’attachent à analy-
2000 ; Powley, 2009), en sciences pour ser les facteurs de vulnérabilité ou les
l’ingénieur (Hollnagel et al., 2006) et en capacités que les acteurs d’une chaîne
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Le Pôle Interministériel de Prospective et d’Anticipation des Mutations Economiques (PIPAME) assume un
rôle de veille et d’anticipation auprès des décideurs – pouvoirs publics, grandes entreprises et réseaux de
PME –, auxquels il fournit un diagnostic, une expertise, des outils d’analyse et de compréhension des mu-
tations en cours et à venir, au sein des secteurs clés de l’économie.
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cessité de mettre en place des outils
qui s’intercalent entre le système d’ex- mettre une prise de décision au bon
ploitation et les applications pour per- moment (Pan et al., 2012). C’est préci-
mettre aux acteurs d’une même chaîne sément cette capacité décisionnelle qui
nous intéresse pour analyser la rési-
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L’infologistique est l’ensemble des outils et solutions technologiques qui permettent le pilotage informa-
tionnel des marchandises tout au long de la chaîne logistique.
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mode descendant ou ascendant, nous Les deux cas d’entreprises sont repré-
cherchons à montrer en quoi les SI qui sentatifs d’une situation post-crise car
les utilisent permettent aux supply les entreprises ont connu de graves
chains d’être résilientes en cas d’évé- difficultés financières suite à l’effon-
nement imprévu susceptible de dé- drement de leurs marchés à l’automne
clencher une rupture des flux phy- 2008 qui les a amenées à revoir leur
siques et/ou informationnels. Deux stratégie dans les années qui ont suivi.
études de cas longitudinales vont nous L’étude de ces cas nous permet donc
permettre de donner quelques élé- d’ancrer empiriquement la proposition
ments de réponse à cette interrogation. théorique. Nous avons pu étudier ces
entreprises de manière longitudinale
compte tenu des relations de longue
III. MÉTHODOLOGIE date que nous entretenons avec plu-
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ET ÉTUDES DE CAS sieurs acteurs de leurs départements
supply chain que nous rencontrons ré-
III.1. Méthodologie gulièrement dans différents contextes.
Dans l’un des cas, la recherche peut
L’objectif de la recherche étant d’ana-
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tretiens ont ete menes en face-a-face, identifiés puis mis en lien avec les
enregistres et retranscrits en intégralité données du premier cas.
par le premier auteur. Ces données ont
été complétées par des articles de
presse issus de la presse quotidienne III.2. Le cas Caterpillar Inc.
(Le Monde, Les Echos, La Tribune) col- La société américaine Caterpillar dé-
lectés au cours de l’année 2009, et par veloppe et vend des engins de chan-
des documents internes fournis par les tier et d’extraction minière, des mo-
personnes rencontrées. Par ailleurs, teurs industriels, des turbines à gaz et
une dizaine d’entretiens informels ont différents services associés à ces pro-
été menés avec trois approvisionneurs duits. Pendant une dizaine d’années,
de l’entreprise qui ont suivi une forma- de la fin des années quatre-vingt dix à
tion en Supply Chain Management 2008, l’entreprise a connu une crois-
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pendant la période allant d’octobre sance régulière et forte qui lui confé-
2008 à septembre 2009. rait une certaine pérennité. En octobre
Le second cas utilise principalement 2008, la crise qui a atteint l’ensemble
des données issues d’observations et des marchés financiers a déclenché un
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Nombre Durée
Fonction des personnes d’interviews/ Utilisation
des
interrogées entretiens des données
interviews
informels
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Responsable Costing Displays dû résoudre au quoti-
Supply Chain Planner Display 1 1 30min dien les problèmes
Supply Chain Planner Display 2 Plusieurs Quotidien provoqués par la
New Product Introduction Engi- Plusieurs Quotidien brutale chute du
neer Displays Plusieurs Quotidien chiffre d’affaires et
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sions transmises aux fournisseurs ont tionnelle et décisionnelle qui a forte-
dû être réajustées manuellement pour ment nuit aux prises de décision ra-
tenir compte de la réalité du marché. pides. Le manque de réactivité lié à la
Les périodes de commande ferme faible flexibilité du système d’informa-
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variété requise nécessaire à la résolu- boratif de type VMI (Vendor Managed
tion des problèmes nouveaux liés à la Inventory) : le fournisseur se doit de
crise. maintenir sur le centre de stockage eu-
ropéen un stock de sécurité de deux
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Point afin de donner des informations terme. Les deux organisations fonc-
plus justes à ses partenaires. Par tionnent avec une architecture similai-
ailleurs, l’implantation en mai 2008 re de systèmes d’information centrée
d’un APS non totalement maîtrisé par sur un ERP couplé à des outils de pla-
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ses prévisions de vente car les sys- de simplifier l’offre en proposant cer-
tèmes de planification n’avaient pas tains produits aux deux marchés, ce
été mis à jour à une maille temporelle qui n’était pas le cas jusqu’alors car les
suffisamment courte. Ainsi, dans les deux supply chains étaient gérées de
deux cas, tout le travail d’optimisation manière distincte avec des produits et
des stocks par les systèmes d’informa- des gammes différents.
tion de planification a été réduit à
néant et a dû être repris avec de nou-
velles données. IV. RÉSULTATS ET DISCUSSION
HP a négocié au cas par cas avec ses Nous avons étudié deux cas d’entre-
sous-traitants pour ajuster les volumes prises soumises à une crise de même
de commandes à la baisse. Tous les nature, conduisant à une perturbation
plans de ventes ont dû être révisés ma-
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majeure de leurs flux physiques et in-
nuellement dans les systèmes ERP et
formationnels. Le résultat de nos ob-
APS au terme de ces négociations. Ces
servations montre une réponse aux
décisions à court terme ont été com-
crises appréhendée de deux manières
plétées dans le cas d’HP par une ré-
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de relations qui relie ces acteurs. En gique entre les systèmes d’information
effet, la dualité des rapports client- et la stratégie d’entreprise (Jorfi et al.,
fournisseur oscillant entre conflit et co- 2011). Dans un environnement forte-
opération sous-tend un risque transac- ment volatil, l’absence de fiabilité des
tionnel latent lié à un manque de informations qui circulent entre four-
communication, et susceptible de dé- nisseur et client ne permet plus à la
stabiliser l’ensemble de la chaîne lors- supply chain d’être en phase avec les
qu’un évènement imprévu et critique objectifs stratégiques de chaque acteur,
pour la pérennité des opérations se et des ajustements des systèmes doi-
produit. Par ailleurs, les architectures vent être réalisés à la marge afin de ré-
informationnelles actuelles sont telle- tablir une connexion en fonction des
ment denses et complexes qu’elles évènements. La partie transactionnelle
contribuent à développer une certaine des ERP n’est pas remise en cause en
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rigidité dans les processus et dans les cas de crise car les systèmes conti-
systèmes de décision (Rettig, 2007). nuent à enregistrer les opérations nor-
Les deux cas étudiés font apparaître malement, c’est plutôt les processus de
que les systèmes d’information en décision automatiques qu’ils intègrent
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place (ERP associé à des outils de pla- qui montrent leurs limites. Dans le cas
nification et d’exécution) renforcent HP, cette situation est explicitée par le
cette inertie organisationnelle : s’ils Supply Chain Planner Display 2 : « Il
sont étroitement couplés aux activités faut reprendre tous les plannings ma-
opérationnelles de chaque entreprise, nuellement et challenger les informa-
ils ne sont en revanche pas suffisam- tions données par les commerciaux et
ment connectés en amont et en aval calculées par le SI car elles sont souvent
pour permettre une gestion globale de fausses ! Après, comment faire avec les
la situation. Ce manque de connectivi- fournisseurs quand je leur transmets
té des systèmes renvoie aux travaux nos plannings et qu’une semaine après
sur la flexibilité des technologies d’in- je reviens vers eux en leur disant que
formation, c’est-à-dire leur capacité à tout a changé ? On est en train de
répondre et à s’adapter à des condi- perdre notre crédibilité, ils ne nous
tions changeantes aussi bien à l’inté- croient plus… Je dois tout le temps les
rieur qu’à l’extérieur de l’organisation appeler et expliquer… ». Nous avons à
(Duncan, 1995 ; Ness, 2008). Dans les plusieurs reprises constaté que les ta-
supply chains que nous avons étu- bleaux de bord décisionnels qui sont
diées, les données sont centralisées alimentés avec des données du passé
par la firme pivot et cette centralisa- provoquent un effet « rétroviseur » qui
tion, couplée à une difficulté à échan- empêche l’adaptation rapide de l’en-
ger des informations pour planifier en semble de la supply chain en cas de
période de crise, réduit la visibilité crise. Dans une autre interview, un res-
dans la supply chain et détériore la ponsable du service financier nous a
performance des acteurs (fournisseurs expliqué que « les objectifs du plan fi-
et producteurs). Cette analyse confir- nancier à long terme ont été revus
me les recherches qui montrent que la après plusieurs mois de crise car les dé-
connectivité des TI est un facteur clé cisionnaires s’appuyaient sur des outils
de réussite pour l’alignement straté- reporting ne démontrant la réalité des
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l’ensemble de la supply chain amont.
Cet effet peut être accru si le paramé- cité de l’ensemble des acteurs d’une
trage de l’ERP intègre des concepts et même chaîne à alimenter le système
des méthodes de calcul qui peuvent en informations diverses (remontée
client, variation de stock, référence-
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gnaler les évènements en temps réel à chain n’est pas satisfaisante dans la
l’ensemble des partenaires et de géné- mesure où il n’y a pas de remontée
rer des alertes en cas de dysfonction- d’information en temps réel et où les
nement anormal des flux. Le système acteurs n’ont aucune visibilité sur les
doit également autoriser les acteurs à évènements. Pour accroître la capacité
prendre des décisions rapidement et à de résilience de la supply chain, il est
aller vers l’avant en alliant l’intelligence nécessaire d’agir sur la capacité à re-
des données à la capacité d’analyse construire et à maintenir la continuité
des acteurs de la supply chain. Un tel des opérations en repensant à plus
système existe sous la forme du Sup- long terme la configuration de la sup-
ply Chain Event Management (SCEM), ply chain ainsi que l’architecture des
concept inventé par le cabinet améri- systèmes qui associent les flux infor-
cain AMR Research. Cependant, sa mationnels aux flux physiques.
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mise en œuvre est trop complexe pour
justifier un investissement à l’échelle
de tous les acteurs d’une même chaîne IV.2. Résilience active :
logistique (Otto, 2003). Face à une si- un apprentissage post-crise
par une adaptation
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clenché des décisions structurelles vi- le, aéronautique), des plateformes in-
sant à relocaliser les productions afin formationnelles permettant d’établir un
d’augmenter la flexibilité de la chaîne. lien technique entre constructeurs et
Ces restructurations montrent que les sous-traitants (échange de nomencla-
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deux entreprises ont appris des situa- tures, de cahiers des charges tech-
tions de rupture en faisant évoluer niques, de plans). Cependant, ce type
leurs supply chains interne (Cater- de dispositif ne s’étend pas à l’en-
pillar) et externe (HP). semble des acteurs de la supply chain.
Par ailleurs, ils ne permettent en aucun
Les contacts que nous avons toujours
cas de contribuer à la résilience en cas
dans ces deux entreprises montrent
de dysfonctionnement majeur car ils
que trois ans après notre étude, peu de
n’analysent pas les modifications des
modifications ont été effectuées sur les
paramètres stratégiques relatifs à
systèmes d’information en place. Dans
chaque acteur. Pour permettre la rési-
une récente interview, la CEO d’HP
lience des supply chains, le SI doit
avoue même que l’entreprise utilise de
donc permettre un ajustement inter-or-
« mauvais systèmes de gestion » (Le
ganisationnel dynamique grâce à un
Monde du 4/10/2012). La question
échange d’informations en continu
qu’on peut légitimement se poser est
entre les acteurs. Cette analyse rejoint
donc de savoir si le SI est source de ré-
les conclusions de recherches très ac-
silience organisationnelle au sein des
tuelles sur la co-création de valeur re-
supply chains et quelles sont les condi-
lationnelle par les systèmes d’informa-
tions pour qu’il assume effectivement
tion, qui montrent l’intérêt d’utiliser les
ce rôle.
technologies pour améliorer la com-
Nos analyses montrent que les outils munication inter-organisationnelle (Rai
pour le SCM connectés à l’ERP en in- et al., 2012). Aujourd’hui, on déplore
terne et aux systèmes d’information de un manque de couplage des différents
certains partenaires forment un en- systèmes d’information de la supply
semble complexe qui supporte l’en- chain qui sont souvent développés par
semble des flux de la supply chain. Les des éditeurs différents et nécessitent le
acteurs de la chaîne sont alignés sur un développement d’applications spéci-
même objectif principal qui est la satis- fiques pour assurer l’interopérabilité
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de technologies, il semble que le sys- 2011 dans International Journal of
tème d’information doive permettre de Production Research et International
centraliser des informations en prove- Journal of Production Economics ont
nance de sources et de structures dif- mis en avant les problématiques de ré-
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Le SaaS pour Software as a Service (logiciel en tant que service) est une solution où l’éditeur fournit des
moyens et où le fournisseur de service propose, généralement dans le cadre d’un abonnement récurrent,
la fonctionnalité intégrée et gérée aux clients qui l’utiliseront. Les clients ne paient pas pour posséder un
logiciel mais plutôt pour l’utiliser.
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ployés par Sivadasan et al. (2004). prévues (« escaladation procedure »,
Ainsi, lorsqu’un évènement imprévu et « war rooms », « burning platforms », ...).
de grande ampleur affecte une chaîne Cependant, ces dispositifs reposent sur
logistique, les répercussions sur l’en- la mise en place de systèmes décision-
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semble des acteurs sont extrêmement nels performants qui ne sont pas tou-
difficiles à prévoir et génèrent de l’in- jours à l’œuvre dans les organisations.
certitude à tous les niveaux car une ac- Notre question de recherche question-
tion globale ne peut pas être conduite ne sur la capacité des SI à contribuer à
compte tenu des relations complexes la résilience des supply chains. Nous
entre les différents maillons. La capaci- avons vu que la notion de plateforme
té de résilience peut être accrue grâce informationnelle peut fournir des élé-
à la mise en œuvre de systèmes d’in- ments pour la mise en œuvre d’une ar-
formation permettant de renforcer les chitecture qui articule des infrastruc-
liens entre les acteurs d’une même tures, des acteurs et des outils
chaîne logistique en capitalisant sur les permettant des processus de décision
expériences passées. Un échange rapides et réactifs aux évolutions de
accru d’informations facilite la prise de l’environnement. Ce type de structure
décision dans les situations d’urgence est cependant fortement dépendant de
et une capitalisation des informations la capacité collective à apprendre des
liées aux turbulences liées au marché situations qui ont pu engendrer échecs
et défaillances. Comme le montrent Ful-
peut permettre un travail de veille
conis et Paché (2011), les processus dé-
comme l’élaboration de scénarios per-
cisionnels en logistique relèvent davan-
mettant de mieux anticiper ce type de
tage de jeux d’acteurs que
situation.
d’algorithmes d’optimisation aisément
Dans les deux cas présentés, les sys- programmables. Ainsi, cette dimension
tèmes d’information n’ont pas permis collaborative de la supply chain qui
d’anticiper la crise mais sont intervenus suppose une connexion et une interac-
de manière dégradée dans la phase de tion étroites entre les acteurs amène
gestion de la crise et n’ont pas été mo- une autre question liée à la capacité
difiés lors de la reconfiguration des d’apprentissage des réseaux logistiques.
chaînes logistiques. Cependant, il n’est Les caractéristiques des résiliences
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