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    CENTRE AFRICAIN D’ETUDES SUPERIEURES EN GESTION

    MPACG2-J-A 2019 / 2020

    ANALYSE ET CHOIX D’INVESTISSEMENT :

    Présenté par : Professeur :


    DOUMBIA Lahe M. ESSINGONE
    CAS N°1 : Plasti-Pro inc

    QUESTIONS :

    1) Que vient de réaliser Mr André Giroux ?


    2) Avec qui discute-t-il ? Pourquoi ?
    3) S’il vous est demandé d’élaborer un argumentaire pour André Giroux face à son
    interlocuteur, que diriez-vous ? (4 ou 5 arguments majeurs), Justifiez
    4) Quels risques, court l’interlocuteur d’André Giroux ? Expliquez.

    RÉPONSES AUX QUESTIONS

    1) M. André Giroux vient de faire l’acquisition d’une nouvelle société, Plasti-Pro Inc.

    2) M. André Giroux discute avec M. Michel Lafleur un prêteur à terme et agent du Crédit
    Industriel Desjardins.
    - Ils discutent du projet de refinancement de la société Plasti-Pro Inc.
    - que M. Giroux vient d’acquérir. En effet, M. Giroux cherche à obtenir un financement
    de 500 000 $, un fond qui lui permettra d’augmenter le fonds de roulement de la
    société Plasti-Pro inc.

    3) L’amélioration du BFR de Plasti-pro Inc.


    La politique commerciale qui ne profitait pas vraiment à Plasti-pro Inc. a été revisitée par M.
    Giroux et il est optimiste quant à l’impact des retombées escomptées.

     Une meilleure maîtrise des marges commerciales


    Le défaut de système efficace pour informer des coûts spécifiques des produits ne permettait
    pas de maîtriser les marges applicables et le taux d’escompte accordable sur les ventes. En
    implémentant le système de son autre entreprise, M. GIROUX espère réaliser une marge plus
    intéressante.

     Un accroissement progressif de l’EBE et des opportunités fiscales


    Les pertes de 1979 et 1980 étaient particulièrement liées à l’envergure des frais de ventes et des
    frais généraux et d’administration, lesquels rémunéraient pour la plupart des postes non
    nécessaires (dédoublement de fonction ou domaine d’activité non rentable).
    En supprimant ces catégories de fonctions, M. GIROUX compte accroître les richesses de
    l’entreprise elle-même. De plus, l’avantage fiscal que procurent les déficits reportables et
    amortissements réputés différés, en raison des pertes réalisées, permet d’assurer un retour plus
    intéressant.

     L’expertise de M. GIROUX et les relations d’affaires déjà existantes


    En effet, M. GIROUX a développé une forte expérience dans le marché et maîtrise parfaitement
    la gestion d’une entreprise du secteur. De plus, le Crédit Industriel Desjardins a déjà financé sa
    première entreprise. Compte tenu de la confiance qu’a pu engendrer ces anciens rapports, M.
    LAFLEUR pourrait être moins réfractaire à la présentation de cette demande au conseil
    d’administration.

    4) M. LAFLEUR risque toutefois de subir l’effet des aléas des opérations de son client.

    En effet, en songeant à financer l’investissement de M. GIROUX, sans prendre de garantie,


    s’expose à l’impact de tout risque susceptible d’influencer le respect des échéances, d’autant
    plus qu’il est en pleins travaux de restructuration.

    CAS 2 :

    Réflexion autour du cas : « Cognicase inc. : l’acquisition de Ezenet »

    Sur les principales questions suivantes :

    1. Qu’est ce qui peut rendre l’acquisition de Ezenet intéressante ?


    2. Quelle est la situation du secteur économique ainsi que la concurrence ?
    3. Comparez les croissances de Cognicase et celle de son secteur d’activité ?
    Comment est obtenue cette croissance? Comment est-elle financée? Les
    actionnaires y trouvent-ils leur compte?
    4. Le prix de 3,16 $ par action proposé aux actionnaires de Ezenet vous semble-
    t-il trop bas? Trop élevé? Justifiez
    5. Quels peuvent être les risques dans cette fusion ? Analysez
    6. Que pensez-vous de la stratégie de fusion et acquisition dans le contexte
    africain ?
    Réponses aux questions
    1 - L’acquisition de Ezenet permettra à Cognicase d’accroitre son capital, aussi Cognicase
    pourra diversifier son secteur d’activité. C’est Dans ce sens que l’acquisition de Ezenet
    permettra à Cognicase de céder divers services/produits liés à la technologie bancaire tout en
    assurant la maintenance des services vendus car Ezenet est spécialisé dans la conception de la
    technologie bancaire et Cognicase dans les solutions d’affaires électroniques ; ce qui lui
    permettra d’optimiser ses différents coûts afférents tout en étant compétitif et en adoptant de
    nouvelles politiques qui lui permettront d’accroitre considérablement son chiffre d’affaires.

    2 - La situation du secteur économique est favorable aux affaires et à la création de revenus


    mais la concurrence est très rude car le marché est doté de plusieurs entreprises très compétitives
    occupant les plus grandes parts du marché comme IBN qui détient 40% de ses revenus à la
    vente de services.

    3- Cognicase est en longueur d’avance en termes de rentabilité grâce à sa stratégie à savoir :

    - Les acquisitions survenues au cours de l’exercice par entreprises,


    - La mise sur le marché des produits et des technologies complémentaires à son activité
    courante,
    - Le recrutement de professionnels qualifiés et ayant beaucoup d’expériences,
    - Le choix de non développement de certaines technologies jugé non rentable par rapport
    à son achat et sa revente,
    - La signature de plusieurs contrats de longue durée avec des grandes entreprises.

    Les revenus générés à la suite de l’émission des actions par Cognicase lui permettaient de
    financer ses activités.

    4- Le prix de 3,16 $ par action proposé aux actionnaires de Ezenet me semble trop élevé. Car il
    est fait plus du double du prix unitaire des actions de d’Ezenet au moment de fusion c’est-à-
    dire en Août 2001 (1,50).
    5- Les risques dans cette fusion entre Ezenet et Cognicase Inc.

    Une opération de d’acquisition ou fusion en elle-même est risquée car elle peut mettre en péril
    une partie de l’activité ou même la totalité de l’entreprise.

    Elle peut également comporter des risques pendant le processus de négociation surtout si les
    entreprises sont cotées.

    Ces risques peuvent être :

    • Réglementaire si l’opération est soumise à une autorisation (de l’autorité de la concurrence


    par exemple) ;

    • Financiers : valorisation des actifs ;

    • Non-financiers : stratégique, opérationnel, légal et réglementaire, social et environnemental ;

    • Liés à l’harmonisation de l’organisation ;

    • Liés aux facteurs culturelles ;

    • D’image en cas de rupture ;

    • Liés à la définition du périmètre de l’acquisition, du prix et du contrat de cession.

    D’un point de vue financier, Cognicase a une croissance remarquable due à sa politique
    d’acquisition, Et aux vues de quelques résultats antécédents de Ezenet (due à leur perte
    enregistrée au début des conflits d’intérêt avec les dirigeants de Ezenet peuvent survenir).

    Par exemple, quant au contrat de MM.cashmore, Guthro (CFO) et Nicholas, une disposition les
    autorisait à recevoir un certain montant en cas de changement de contrôle EZENET.

    Cependant Gary Guthro a été avisé par Congnicase que ses services ne seraient pas retenus
    après la fusion.

    On peut noter également la différence du coût des actions à ordinaire de Ezenet et Cognicase
    avant fusion qui faisaient respectivement 1.70 $ et 7.85 $ sur le TSE alors que sur le NASDAQ
    celui de Cognicase case valait 5.18 $ et celui Ezenet à 0.21 $.
    Si la fusion ne se déroule pas comme prévu, et que les deux parties ne trouvent pas intérêt, une
    compensation en reviendrait à Cognicase surtout si cela provient de Ezenet qui estime que le
    coût de la fusion ne devrait pas dépasser les 1 250 000 $.

    Cognicase avait déjà statué qu’un brin de contrat survenant dans les 5 jours de la ratification
    donnerait lieu à une compensation à sa faveur d’une somme de (2 250 000 $) ce qui surpasse
    largement le coût de la fusion.

    6 - La stratégie de fusion et d’acquisition dans le contexte africain.

    Souvent en Afrique aussi lors d’une acquisition ou fusion on est également confronté des
    divergences culturelles surtout si les deux entreprises sont culturellement différentes (les
    managers ne sont pas forcément formés à gérer des situations multiculturelles).

    On est souvent confrontés à d’autres aspect tels que :

    • Des beaux discours au désenchantement car au moment de la conclusion d’un contrat


    d’acquisition, beaucoup d’espoir et d’optimisme prévalent. Mais les beaux discours laissent
    souvent place à la désillusion, car souvent le rendement n’est pas à nos attentes (voir plus d’une
    fusion sur deux échoué.

    • Les approches culturalistes qui peuvent souvent nuire, comme

    • La distance hiérarchique ;

    • L’attitude à l’égard du risque et de l’incertitude ;

    • L’individualisme/collectivisme ;

    • La masculinité/féminité ;

    • La diversité de la communication

    • La diversité des modes d’organisation et de management

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