MWABA JOHN ENOCK 1

UNIVERSITÉ PROTESTANTE DE LUBUMBASHI
FACULTÉ DES SCIENCES ECONOMIQUES ET MANAGEMENT

FILIERE GESTION DES RESSOURCES HUMAINES
FORMATION CONTINUE ET DOIGTE

OPERATIONNEL DES NOUVEAUX OUTILS DE
LA TECHNOLOGIE
CAS DE CHEMAF S.A

Mémoire présenté et défendu en vue de l’obtention de grade de Licencié en
Sciences de gestion
MWABA JOHN Enock
SEPTEMBRE 2022
2
UNIVERSITÉ PROTESTANTE DE LUBUMBASHI

FACULTÉ DES SCIENCES ECONOMIQUES ET MANAGEMENT
FILIERE GESTION DES RESSOURCES HUMAINES
FORMATION CONTINUE ET DOIGTE

OPERATIONNEL DES NAUVEAUX OUTILS DE
LA TECHNOLOGIE
CAS DE CHEMAF S.A

Mémoire présenté et défendu en vue de l’obtention de grade de Licencié en
Sciences de gestion
MWABA JOHN Enock
Directeur : Professeur Ordinaire KALUNGA MAWAZO
ANNEE ACADEMIQUE 2021-2022

I
DEDICACE
À vous mes très chers parents BINENE DONATIENT et DOMINGO CHARLOTTE

pour votre sens d’amour et de responsabilité, pour tant dérivetions et sacrifices consentis en
vue de ma formation intellectuelle. Ma considération pour vous est si grande qu’elle ne peut
être estimée et ma reconnaissance à votre égard n’atteindra jamais ce que vous avez fait pour
moi.
A vous mes frères et sœur ainsi qu’à toi CHELLIA KATUMBA

II
REMERCIEMENTS
Ce travail qui clôture notre cursus académique constitue une occasion pour nous
d’exprimer nos remerciements au corps professoral de la faculté des Sciences Economique et
Mangement qui a contribué à notre formation par son savoir scientifique.
Nous tenons à remercier en particulier le professeur ordinaire KULUNGA

MAWAZO d’avoir pris le soin de diriger ce travail. Dans le même cadre nous estimons
également notre gratitude envers l’assistant BEN ILUNGA et mon frère KADIATA tony qui
ont contribué par ses orientations dans la rédaction de ce rapport.
Nos remerciements s’adressent également à Kaseya muanda, à Dan Binene, à

Evodi kabedi, à Shekinah keyembe, à joseph Ilunga, à Jame mutamba, à Ben kasongo et Chris
kabunda
Dans l’impossible de citer tout le monde, nous pensons aussi à toutes les
personnes qui nous ont aidés d’une manière ou d’une autre de quelque point de vue que ce
soit.
III
TABLE DES MATIERES

DEDICACE............................................................................................................................................I
REMERCIEMENTS..............................................................................................................................II
TABLE DES TABLEAUX....................................................................................................................V
TABLE DES FIGURES........................................................................................................................VI
NOTE DE SYNTHESE......................................................................................................................VIII
CHAPITRE 1. INTRODUCTION GENERALE....................................................................................1
PHENOMENE OBSERVE ET CONTEXTE DE L’ETUDE.............................................................1
1.2. REVUE DE LITTERATURE......................................................................................................2
1.5. METHODE ET TECHNIQUE DE RECHERCHE.................................................................5
1.5.1. Méthode et technique de collecte de données.......................................................................6
1.5.2. Méthode qualitative :............................................................................................................6
1.5.3. La méthode t’enquête...........................................................................................................6
1.5.2. La collecte par questionnaire................................................................................................6
1.5.2.1. Analyse documentaire :.....................................................................................................6
1.6. Méthode et technique de traitement de donné.............................................................................6
1.6.2. OUTIL D’ANALYSE.........................................................................................................7
1.7. OBJECTIF POURSUIVI PAR LA RECHERCHE.....................................................................7
1.8. CHOIX ET INTERT DU SUJET :.............................................................................................7
1.9. LA DELIMITATION DU SUJET :.........................................................................................7
1.10. STRUCTURE DU MEMOIRE................................................................................................8
CHAPITRE 2 : CADRE CONCEPTUEL ET THEORIQUE.................................................................9
2.1. CADRE CONCEPTUEL.............................................................................................................9
2.1.1. La formation continue...........................................................................................................9
2.1.2. Enjeux et objectifs possibles...............................................................................................10
2.1.2.1. Enjeux de la formation.....................................................................................................10
2.1.3. Les objectifs possibles de la formation :.............................................................................12
Formation initiale.......................................................................................................................13
2.1.4.1. Les autres types de formations.........................................................................................14
Formations certifiantes..............................................................................................................15
2.1.5. Exigences d’une action de formation pertinente :...............................................................16
2.1.5.1. Qualité des formateurs.....................................................................................................16
2.1.5.2. Besoin en formation.........................................................................................................18
2.1.5.4. Dans quelles circonstances faut-il réaliser une analyse de besoins de formation ?......21
2.1.5.2 définitions des variables explicatives..............................................................................22
2.2. CONCEPT CONNEXE.............................................................................................................24
IV
2.2.1. Définition de ntic................................................................................................................24

2.3. CADRE D’ANALYSE..............................................................................................................24
CHAPITRE 3. CADRE EMPIRIQUE..................................................................................................27
3.1.1. Situation géographique.......................................................................................................27
3.1.2. Historique...........................................................................................................................27
3.1.3. Les procédés de la production des minerais........................................................................28
3.2. LA STRUCTURE ORGANISATIONNELLE......................................................................30
3.2.1. Présentation des différente fonction d’exploitation.............................................................30
3.3. ANALYSE ORGANISATIONNELLE.....................................................................................31
3.3.1. L’outils SWOT :.................................................................................................................32
CHAPITRE 4. PRESENTATION DE RESULTATS...........................................................................36
4.1. PRESENTATION DE L’ECHANTILLON...............................................................................36
4.2. DEPOUILLEMENT DES DONNEES...................................................................................38
4.3. ANALYSE DES DONNÉES....................................................................................................39
4.4. PRÉSENTATION ET INTERPRÉTATION DES RÉSULTATS.............................................39
4.5. SYNTHÈSE DES RÉSULTATS DE LA RECHERCHE.........................................................43
4.6. RAPPROCHEMENT DES RÉSULTATS AUX HYPOTHÈSES............................................43
4.7. DISCUSSION DES RÉSULTATS...........................................................................................43
4.8. LIMITES DE LA RECHERCHE.............................................................................................44
CONCLUSION GÉNÉRALE..............................................................................................................46
BIBLIOGRAPHIE...............................................................................................................................47
V
TABLE DES TABLEAUX
Tableaux 1. Indicateur du taux de formation récolté lors de mon enquête ………………………………………2
Tableaux 2. Opérationnalisation du modèle théorique …………………………………………………..………5
Tableaux 3. Grilles des répondants………………………………………………………………….…………...36
Tableaux 4. Décomptes et fréquences des thèmes ……………………………………………………….…...…41
Tableaux 5. Proportion des variables ……………………………………………………………………………42

VI
TABLE DES FIGURES
Figure 1. Modèle théorique explicatif …………………………………………………………………………. 5
Figure 2. Graphe en aire ………………………………………………………………………………......……39
Figure 3. Graphe en étoilé …………………………………………………………………………………...…40
Figure 4. Cartographie des thèmes ………………………………………………………………..……………42

VII
« L’université n entend donner ni approbation ni improbation aux opinions émises dans ce

travail de fin d’étude. Ces opinions doivent être considérées comme propres à nous »
VIII
NOTE DE SYNTHESE
L’objectif de cette étude est d’expliquer les facteurs qui explique le manque doigté
opérationnel des nouveaux outils de la technologie.
Les hypothèses principales consistent à explique les facteurs qui explique le manque doigté
opérationnel des nouveaux outils de la technologie au sein de la société CHEMAF SA.
Les résultats montrant que, les facteurs qui explique le manque doigté opérationnel des
nouveaux outils de la technologie au sein de cette dernière, s’explique à 39% pour la
formation continue ,28% pour la compétence, 19 %pour la performance, 14% l’adaptation.
C’est qui explique que la société n’arrive pas à faire face à des éventuelle changement de la
technologie qui peut être provoquer par de contrainte de son environnement.
A la lumière des résultats obtenus, des pistes de solution sur le manque doigté opérationnel
des employés ont été proposées nous pouvons dire que les solutions proposées dans notre
travail apportent des réponses à notre problématique.
Mots clés : la formation continue et doigté opérationnel des nouveaux outils de la technologie
1
CHAPITRE 1. INTRODUCTION GENERALE
PHENOMENE OBSERVE ET CONTEXTE DE L’ETUDE

Aujourd’hui, l’entreprise la plus performante est sans doute l’entreprise la plus réactive, celle
qui non seulement définit des stratégies appropriées à son contexte, à ses moyens et à ses
ambitions, mais encore mobilise l’ensemble des énergies humaines et des compétences dont
elle dispose pour réaliser ses objectifs.
Or le rythme d’évolution des technologies est plus rapide que celui des compétences, des
cultures et des habitudes.
Pour faciliter ces difficiles changements d’ordre humain et social, qui ne peuvent s’obtenir
que de manière consensuelle, et pour développer la mise en intelligence collective de
l'ensemble des collaborateurs d’une entreprise autour d'une vision partagée, différentes
méthodologies et techniques « de la formation continue » ont été développées depuis quelques
années.
La formation est l'ensemble des actions qui permettent aux entreprises d’avoir le personnel le
plus adapté pour accomplir les tâches qui lui sont confiées.
Ainsi la formation continue permet de faire face à des éventuels changements de

l’environnement qu’est la technologie avec de nouvelle méthode qui évolue dans le monde, la
formation permettra aux salaries des adaptés pour pouvoir exécuter leur tâche.
Sous l'angle psychologique, la formation tend à aider l'individu et spécialement le travailleur,

à travers une réponse adaptée et autant que possible consciente, aux situations les plus
diversifiées dans lesquelles il se trouve placé.
Nous avons eu à observer lors de notre passage à CHEMAF SA que lorsqu’ il y a arrivée des
nouveaux outils technologiques de contrôle les gestionnaires ne sont pas soumis à la
formation, mais reçoivent juste quelques explications du prestataire c’est qui fait que les
gestionnaires présente de lucane dans l’exploitation des outils de la technologie.
Après notre observation dans le champ empirique, le problème que nous avons découvert est
que, les gestionnaires présente de problème qui explique le manque doigté opérationnel des
nouveaux outils de la technologie, ce difficulté d’utilisation des certains outils, cela se fait
2
remarquer notamment par le taux de formation des employés qui est trop faible au sein de
l’entreprise comme l’on peut bien le constater aux travers le tableau ci-dessous :
Le tableau 1 : indicateur du taux de formation récolté lors de mon enquête
Direction Nombre d’agent Formation Non former

Direction administrative 12 3 9
Direction technique 10 2 8
Direction d’exploitation 14 4 10
Total 36 9 27
Taux % 25 75
Tableau 1 : indicateur du taux de formation
Source : nous même au moyen des données recueilles à CHEMAF SA.
L’observation du taux de formation des employés observé était trop faibles pour que
l’entreprise maitrise c’est évolution de la technologie.
L’entreprise doit faire une remise à niveau de personnel parce que certains salaries présente
de lacune pour d’autres tâches avec l’utilisation des nouveaux outils de la technologie.
Dans le cadre de cette étude notre question de départ est la suivante :
Pourquoi le manque doigté opérationnel des nouveaux outils de la technologie ?
1.2. REVUE DE LITTERATURE
La revue de littérature présente les différents concepts qui aident à la Compréhension du sujet.
Elle montre dans certain cas, l’évolution d’un courant de pensée et d’une théorie (sem. 2017)
Plusieurs auteurs ont eu à travailler si pas le même sujet que nous, une thématique similaire au
notre.
Pigors et al. (1969) : La formation est un processus continu planifié avec un besoin
d'examen périodique combinant l'évaluation des résultats passés et l'analyse des besoins
futurs.
Katz & Kahn (1978) : La formation et le développement sont décrits comme un sous-
système de maintenance, destiné à améliorer l'efficacité organisationnelle en augmentant
la routine et la prévisibilité du comportement.
3
Ribler (1983) : La formation est définie comme le processus de préparation à un travail

spécifique ou à un ensemble de tâches et d'activités liées au travail.
Kllatt et al. (1985) : La formation est un moyen systématique de modifier le

comportement pour préparer un employé à un emploi ou pour améliorer les performances
de l'employé dans l'emploi actuel, et le développement prépare un employé à améliorer
ses compétences conceptuelles, décisionnelles et interpersonnelles dans des situations
complexes et structurées.
Lussier (1989) : La formation est un processus d'acquisition des compétences

nécessaires pour accomplir un travail et le développement est la capacité d'accomplir les
emplois présents et futurs.
McLagan (1989) : La formation et le développement se concentrent sur

l'identification, la garantie et l'aide au développement, par le biais d'un apprentissage
planifié, des compétences clés qui permettent aux individus d'exercer les emplois actuels
ou futurs.
Ragins & Sundstrom (1989) : La formation développe les connaissances, les

compétences, les références et la crédibilité et donc l'expertise pour faciliter la promotion.
Sugar (1989) : La formation est définie comme une instruction visant à développer un
groupe spécifique de compétences ou de tâches.
Kirkpatrick (1993) : La formation fait référence à l'enseignement de connaissances et

de compétences spécifiques requises dans le cadre de l'emploi actuel de l'individu. Le
terme développement fait référence à la croissance de l'individu et à sa préparation à des
emplois de niveau supérieur.
Potts (1998) : La formation est l'acquisition de compétences avec des mesures de

rendement à court terme et le développement est l'extension des compétences et est
synonyme de croissance à long terme des individus.
4
Kleiman (2000) : La formation et le développement sont des expériences

d'apprentissage planifiées qui enseignent aux travailleurs comment exécuter efficacement
leur travail actuel ou futur.
Armstrong (2001) : La formation est la modification formelle et systématique du

comportement par l'apprentissage qui résulte de l'éducation, de l'instruction, du
développement et de l'expérience planifiée. Le développement améliore les performances
individuelles dans leurs rôles actuels et les préparent à de plus grandes responsabilités à
l'avenir.
Gomez-Mejia Balkin & Cardy (2001) : La formation est le processus consistant à

fournir aux employés des compétences spécifiques ou à les aider à corriger les lacunes de
leurs performances et le développement est un effort pour fournir aux employés les
capacités dont l'organisation aura besoin à l'avenir.
1.3. PROBLEMATIQUE
Pour le professeur KALUNGA MAWAZO la problématique est une reformulation de la
question centrale de recherche .il s’agit de l’ensemble de question pertinentes que se pose
un chercheur sur le phénomène observé. Question qui sont classées par ordre selon la
discipline qui le provoquent.
Ainsi notre problème de recherche est la suivante :
Quels sont les facteurs qui explique le manque doigté opérationnel des nouveaux outils
de la technologie au sein de la société Chemaf ?
1.4. HYPOTHESE
Pour pascal sem MBIMBI et Annie cornet (2017) l’hypothèse est l’ensemble de réponse
à la question de recherche.il s’agit d’une réponse anticipée, une affirmation provisoire qui
décrit ou qui explique un phénomène.
1.4.1. Hypothèse
Les facteurs qui expliquent le manque doigté opérationnel des nouveaux outils de la
technologie :
H1 : la formation continue
5
H2 : la compétence
H3 : la performance
H4 : l’adaptation
1.4.2. Modèle théorique explicatif
Figure 1. Modèle théorique explicatif
Opérationnalisation du modèle théorique
Tableau N°2
Nature de variable Variables Indicateur

x Variable explicative doigté opérationnel Formation continue
indépendante Compétence
Performance
Adaptation
y Variable expliqué Formation continue Le Manque doigté opérationnel
Tableau 2. Opérationnalisation du modèle théorique
1.5. METHODE ET TECHNIQUE DE RECHERCHE
Toute recherche scientifique qui se veut authentique, doit définir la méthodologie qu’elle a
adoptée. Dans ce présent mémoire nous avons recouru à une méthodologie et a des techniques
à deux niveaux qui sont : la colleté des données et l’analyse ou le traitement des données.
6
1.5.1. Méthode et technique de collecte de données
1.5.2. Méthode qualitative :
Cette approche nous permet de répondre à un problème observé par la mise en œuvre des
mécanismes basés sur des entrevues structurées ou semi structurées afin de comprendre les
sens des phénomènes qui entrainent l’évènement.
1.5.3. La méthode t’enquête
Cette méthode nous a permis de collecter les données par la construction des mécanismes tels
que l’observation directe ou indirecte, le questionnaire et l’entretien.
1.5.2. La collecte par questionnaire
Le questionnaire constitue un outil fondamental de collecte de données aussi bien qualitatives

que quantitatives. Le questionnaire est l’outil de collecte d’informations primaires le mieux
adapté pour réaliser des enquêtes et des sondages à partir d’informations quantitatives et /ou
qualitatives.
Il permet d’interroger directement des individus en définissant au préalable, par une approche
qualitative, les modalités de réponses au travers des questions dites fermées.
Dans cette réflexion, un questionnaire a été soumis aux agents de CHEMAF SA des
différentes catégories en plus des entretiens réalisés.
1.5.2.1. Analyse documentaire :
Cette technique nous permet de fouiller systématiquement les documents en rapport avec
notre sujet de recherche ; ainsi les publications, les ouvrages, les mémoires et TFC, les
journaux en rapport avec notre thème de recherche seront d’une importance sans précèdent.
1.6. Méthode et technique de traitement de donné
La méthode et technique de traitement de donnée sont des voies par lequel nous aboutissions
arriverons à traiter les données a recueillie.
1.6.1. Technique d’analyse
Analyse graphique et tableau
Nous présenterons des résultats que nous allons interpréter avec diffèrent graphique.
Analyse manuelle
7
Nous allons traiter manuellement les observations
1.6.2. OUTIL D’ANALYSE
Les données d’une recherche avec l’approche qualitative sont fondées sur l’analyse de
documents, l’analyse d’entreprise.
Pour cette recherche, nous allons utiliser le logiciel tropes, et le codage binaire est à l’aide de
ces outils d’analyses que nous allons traiter et interprète nos données.
1.7. OBJECTIF POURSUIVI PAR LA RECHERCHE
Cette étude a pour objectif d’analyser et comprendre la nature da la technologie dans la

gestion des ressources humaines dans les entreprises pas seulement dans celle-ci également
dans les organisations.
La recherche essaye de décrire les différents facteurs qui explique le manque doigté
opérationnel des nouveaux outils de la technologie, pour résoudre les différents problèmes de
gestion de personnel dans l’entreprise.
1.8. CHOIX ET INTERT DU SUJET :
Le choix de ce sujet est basé sur trois intérêt essentielle :
Sur le plan scientifique, personnel et managérial
1.8.1. Plan scientifique : c’est étude fait ressortir les facteurs qui explique le manque doigté
opérationnel des nouveaux outils de la technologie, la technologie répond aux différentes
situations dans la gestion des personnels dans une entreprise, par laquelle son autonomie peut
affecter la production.
1.8.2. Personnel : c’est étude nous a permis de ressortir les différentes méthodes de gestion
des ressources humaines en complicité avec l’évolution de la technologie dans les
organisations
1.8.3. Managérial : la capacité de faire face au différente situation de problème de gestion

des personnels dans l’entreprise.
1.9. LA DELIMITATION DU SUJET :

Nous pensons délimiter notre sujet de la manière suivante :
8
Du point de vue temporel : nous avons retenu le mois d’aout 2021 et nos recherches au mois
de juin 2022, la période de notre stage pour observer l’importance de la technologie dans la
gestion des ressources humaine à CHEMAF SA
Du point de vue géographique : notre champ d’investigation est la ville de Lubumbashi dans
la province du haut-Katanga. Siège à l’entreprise CHEMAF SA
1.10. STRUCTURE DU MEMOIRE

Le présent travail est axé en quatre chapitre hormis la conclusion générale :
 Le premier chapitre s’intitule « introduction générale »il circonscrit le contour

de la recherche.
 Le deuxième chapitre est consacré à la définition des concepts opératoires et de
présentation des modèles théoriques.
 Le troisième chapitre s’intitule « champ empirique »de cette étude qui est la
société CHEMAF SA à Lubumbashi.
 Le quatrième et dernier chapitre présente les résultats de l’étude.
9
CHAPITRE 2 : CADRE CONCEPTUEL ET THEORIQUE

Dans ce présent chapitre, deux points essentiels seront développés : cadre conceptuel et le
cadre d’analyse.
2.1. CADRE CONCEPTUEL
Dans cette partie consacrée à la définition de concepts, il sera question d’expliquer clairement
les concepts relatifs à notre sujet d’étude qui est la formation continue et doigté opérationnel
aux nouveaux outils de la technologie.
2.1.1. La formation continue
La formation est considérée comme un ensemble d'actions, de moyens, de méthodes, et de

supports planifiés à l'aide desquels les salariés sont incités à améliorer leur connaissance, leurs
attitudes, leurs compétences nécessaires à la fois pour atteindre les objectifs de l'organisation
et ceux qu'ils leurs sont personnels, pour s'adapter à leur environnement et accomplir leurs
taches actuelles et futures.
Selon Garavan (1997) lui il s’appuie sur ces propres recherches (Garavan et al 1995) et
celles de Harrison (1993), ou encore Reid et al (1994) et défini la formation continue
comme un effort planifié et systématique destiné à modifier ou développé des connaissances,
des compétences et des attitudes à travers l’apprentissage, afin d’atteindre l’efficacité dans
l’exercice de son travail ou dans des activités variées.
Selon Dubar (2000) la formation continue est directement ancrée dans les réalités
professionnelles, il la définit comme des activités a bu formatif, planifiées à l’avancée et
financées entièrement ou partiellement par l’employeur.
Alors, la formation peut être définie comme un ensemble d'actions de développement qui met
à la disposition des individus tous les moyens nécessaires à l'accumulation de leurs
connaissances et l'amélioration de leurs compétences et performances pour répondre aux
exigences de leurs postes de travail et aux évolutions internes et externes.
10
2.1.2. Enjeux et objectifs possibles
2.1.2.1. Enjeux de la formation
Du point de vue stratégique
Des caractéristiques culturelles spécifiques, valeurs, croyances, mythes...etc., règles vécues en

commun par les membres lui permettent de s'adapter à son environnement et favoriser son
intégration interne.
II est de l'intérêt de l'entreprise que le salarié soit imprégné de la culture d'entreprise par le
biais de la formation.
La formation est constamment présentée dans les projets d'investissement, le plus souvent elle
sert comme un instrument d'aide au développement. Elle n'a de sens que si elle est étroitement
intégrée à la stratégie mise en œuvre pour maintenir le cap de la compétitivité. Cependant, la
formation est due constituer un investissement au service de la stratégie de l’entreprise.
Ainsi, l'entreprise intègre la formation dans les grandes orientations stratégiques, tant pour
acquérir une culture d'entreprise que pour faciliter la réalisation des projets d'investissement.
Du point de vue social :
La formation a d'abord une finalité humaine de transmission et de développement d'une

personnalité qui se forme.
Les dysfonctionnements sont des troubles, des anomalies constatées au sein d'une entreprise.
La plupart du temps ils constituent des goulots d'étranglement qui réduisent la production ou
la vente et influent considérablement sur la rentabilité potentielle. L'apport d'un hiérarchique
opérationnel attentif s'avère précieux pour impulser une action de formation qui peut être si
l'observation est exhaustive. Un correctif à l'anomalie constatée.
Forte de ses vertus mobilisatrices, la formation est perçue aussi comme un signe de stabilité,
de sécurité et comme une promesse de promotion, ce qui fait d'elle l'outil par excellence de la
gestion des itinéraires d'emplois et de gestion de carrière.
À ce propos, l'intégration d'une gestion individuelle prévisionnelle affinera la profitabilité de

la formation, ceci pour la préparation des esprits à des éventuels changements, de poste ou de
promotion, afin de maîtriser au mieux le facteur temps, surtout pour les cadres performants
11
dont le processus d'acquisition de leurs services tend à être lents et exige une prospection très
fine des propositions.
Sur ce point, la formation contribue donc à la résolution des dysfonctionnements aussi qu'à la
gestion prévisionnelle des emplois et des compétences.
De point de vue du processus de gestion :
Les trois grands processus de la gestion, à savoir la finalisation, l'organisation et l'animation

semblent influencés par la formation continue des effectifs.
Pour le premier processus, de finalisation, l'atteinte des orientations générales de

l'organisation n'est réalisée qu'avec une performance acquise des participants. ELIE COHEN
dit que « mieux on est formé, plus on est performant » et sur sa contribution au processus
d'organisation, l'auteur démontre aussi l'apport de la formation en ce sens par trois missions
spécifiques.
Elle (la formation continue) assure le découpage de l'entreprise en organes auxquels sont
assignés des missions spécifiques et des moyens susceptibles d'en permettre l'exécution.
Définie l'articulation entre ces différents organes grâce à la mise en place des relations
hiérarchique ou fonctionnelle et des procédures qui règlent leurs rapports mutuels.
Consiste en la distribution des membres, de l'entreprise entre les organes en leurs attribuant de
façon plus aux moins explicite une place, un rôle et un statut.
C'est ainsi que la formation d'après l'auteur contribue à la réunion des conditions dans
lesquelles les membres de l'organisation occupent leurs places et avec lesquelles ils sont
motivés et sensibilisés.
Au sujet de sa contribution au dernier processus suscité, la formation constitue un dispositif

de communication interne tel que ;
Elle tend à valoriser les membres présents dans l'organisation et le potentiel humain déjà en
place.
Elle facilite la conciliation entre l'acquisition des compétences nouvelles et leur application à
la réalité même de l'entreprise favorisant ainsi un processus d'appropriation
12
Elle fournit des occasions permettant de « capitaliser » des compétences diffusées au sein de
l'entreprise et contribue ainsi à la structuration d'une part essentielle des actifs immatériels
accumulés par l'organisation.
Selon fabienne béton dans sa présentation intitulée « le système français de formation

professionnelle continue, le paradoxe de l’initiative individuelle » insiste sur l’enjeu qui
consiste à fournir aux individus les moyens de construire leur autonomie, de s’orienter dans le
champ de la formation professionnelle continue et de prendre des initiatives, dans le
prolongement de la loi de 2003 qui définit un droit individuel à la formation. En analysant les
politiques menées en France depuis les années 1970, et en s’appuyant sur les résultat
d’enquêtes, elle met en évidence la part de plus en plus faible de formations dont l’initiative
revient à l’individu, ce qui est pour le moins paradoxal dans le contexte normatif actuel.
2.1.3. Les objectifs possibles de la formation :
En outre à ses enjeux, la formation a plusieurs objectifs qui résument en eux axes :
Du point de vue de l'organisation :
D’après Schultz, la formation ainsi que l’éducation permettraient d’améliorer la productivité

et le rendement des travailleurs.
C’est d’Accroître la compétitivité de l'organisation, par renforcement du potentiel technique et

par ajustement des savoirs ou du savoir-faire des salariés, ce premier objectif permet
l'actualisation des rôles professionnels dans les postes de travail.
Développer les compétences à l'occasion d'une embauche, puis d'une mutation interne ou
d'une promotion.
Prévoir des circuits progressifs de montée en connaissance pour adapter globalement les
qualifications aux besoins de l'organisation.
Mettre l'accent sur les catégories du personnel moins qualifiées, sur l'insertion des jeunes, sur
les contraintes de reconversion et sur les problèmes liés à certaines phases de la carrière
individuelle « crise de maturité »
Associer la formation à la communication pour construire un climat de grande concertation.
Montrer l'organisation dans sa globalité, en expliquant ses diverses articulations, apprendre à

maîtriser certains outils d'analyse et d'action pour favoriser l'action collective.
13
Faire progresser l'encadrement dans ses compétences intellectuelles, sa culture, ses aptitudes à
manager.
Préparer le long terme pour faire face à toute perturbation qui peut affecter le fonctionnement
de l'organisation.
Du point de vue des individus :
Selon Marshall (1894), les compétences acquises par un individu tout au long de sa formation
contribuent à le distinguer et à en faire une ressource rare. Cette rareté est rémunérée par le
biais d’une « quasi-rente », compensant l’individu pour son effort de formation et visant à
inciter les futurs employeurs à acquérir et renouveler les compétences spécifiques et
valorisables dans la production.
Certains objectifs de la formation sont liés aux souhaits des salariés sans qu'il y est toujours
opportunité pour l'organisation. Ces objectifs se résument comme suit :
 Avoir une meilleure maîtrise de son métier

 Se préparer à des changements professionnels et des mutations internes.
 Mieux comprendre l'organisation où l'on travail.
 Développer un savoir-faire dans le domaine des relations, la gestion et du
management.
 Se Permettre de se retrouver avec des collègues et des amis dans un fonctionnement
convivial et faire connaissances avec des personnes nouvelles dans des espaces
extérieurs au vécu professionnel.
 Se former dans les semaines où l'individu veut avoir des connaissances qui peuvent
même être sans rapport direct avec le travail.
2.1.4. Différents types de formation
Formation initiale
La formation initiale désigne le cursus au cours duquel les étudiants apprennent les bases
d’une profession, quelle qu’elle soit. Elle se déroule obligatoirement dans la continuité de sa
scolarité.
Pendant cette période, vous allez pouvoir acquérir des compétences en relation avec le métier
que vous avez choisi.
14
Formation en alternance
La formation en alternance comprend le contrat de professionnalisation et le contrat

d’apprentissage. Elle est courante chez les jeunes âgés entre 16 et 25 ans.
Elle permet aux étudiants d’alterner période de cours et travail en entreprise.
Formation continue
La formation continue vous concerne si vous êtes déjà en activité ou si vous possédez une
expérience professionnelle. Qu’il s’agisse de salariés, d’indépendants ou de demandeurs
d’emploi et qui choisissent de reprendre des études.
Formation en ligne
La formation en ligne est une opportunité pour ceux qui souhaitent se reconvertir. C’est une
forme d’enseignement qui ne comporte pas la présence physique d’un professeur et qui ne
s’effectue pas dans le cadre d’un établissement scolaire.
Formations diplômantes
Elles permettent d’obtenir un diplôme d’Etat reconnu qui facilite l’évaluation de votre niveau
par un potentiel recruteur : BP, CAP, Bac, BTS, Licence, Master.
Ce type de formations est accessible aux :
 Salariés
 Demandeurs d’emploi
 Fonctionnaires.
Elles permettent de vous reconvertir mais également d’évoluer vers un poste plus important.
2.1.4.1. Les autres types de formations
Formations qualifiantes
Contrairement aux formations précédentes qui sont sanctionnées par un diplôme, les
formations qualifiantes ne le sont pas et ne permettent pas non plus l’obtention d’une
certification.
15
Suivie avant tout dans le cadre de la formation continue, ces formations ont pour objectif
d’être immédiatement opérationnel dans son activité actuelle ou pour prétendre à un autre
poste par l’apport de nouvelles compétences.
Formations certifiantes
Les formations certifiantes sont des cursus courts à visée professionnelle qui s’adressent
uniquement à un public déjà entré dans la vie active. Elles se soldent par la délivrance d’une
certification reconnue par les branches professionnelles. A l’inverse des diplômes, elles
apportent des compétences sur un métier précis.
Formation à distance
La formation à distance est mise en place pour les personnes qui sont dans l’impossibilité ou
l’incapacité de suivre des cours en présentiel.
Cette méthode d’apprentissage est avantageuse. En effet, elle vous permet de continuer vos
activités
La place et rôle de la formation continue dans l’entreprise
A.S. Saveur & J.P. Lapra ; « La fonction formation dans l'entreprise » ; Edition. Garnier, Paris
1984 ;
Certaines entreprises y ont vu une charge sociale supplémentaire, d'autres ont découvert un
outil de gestion de personnel et de régulation des tensions sociales, certaines enfin y ont vu un
instrument et un outil de développement.
Les premières, qui ont vu dans la loi, la manifestation d'une nouvelle tracasserie étatique, a
tendance à avoir une vision rétractive qu'offre la formation et par voie de conséquence une
conception rétractive de responsable de formation et de son rôle.
Souvent pour ces entreprises, le responsable de formation est un agent administratif et

comptable destiné à contrôler l'imputabilité des dépenses de formation au budget imparti à cet
effet.
C'est souvent le cas d'entreprises petites et moyennes dans lesquelles la formation se faisait
sur le tas et n'était ni organisée ni budgétisée. La proximité des individus, le caractère restreint
des groupes permet de faire rapidement le tour des besoins en formation.
16
Dans cette logique, le poste de responsable de formation pourrait être l'une des attributions de
la direction comptable et administrative.
Les secondes faisant contre mauvaise fortune bon cœur, ont vu en cette obligation de
formation un moyen de gérer leur personnel, de réduire les tensions sociales.
Cela a été souvent le cas des grandes organisations du tertiaire. Ces entreprises ont beaucoup
investi dans les stages de relations humaines et de conduite des hommes. Dans cette
perspective, le poste de responsable de formation est alors un adjoint à la direction du
personnel.
Enfin, pour le troisième groupe, la loi est très souvent venue entériner une situation de fait.
Ces entreprises voient dans la formation un outil de gestion et de développement, cela
s'impose à elle comme une évidence et une nécessité en raison de leur particularité ou de leur
position sur le marché.
2.1.5. Exigences d’une action de formation pertinente :
2.1.5.1. Qualité des formateurs
En même temps qu'on choisit les formateurs, il convient d'étudier avec eux un cahier des
charges (buts à atteindre, à transmettre, temps nécessaire, axes et modalités d'intervention) ;
car les objectifs d'apprentissage influencent les choix des pédagogues.
Tout dépend de l'importance respective des contenues à faire connaître des compétences à
modifier. Plus il s'agit d'apprentissage technique, plus il faut chercher un formateur qui
maitrise les contenues et leurs enseignements ; plus il s'agit de transformer les conduites, plus
le formateur dois être orienté sur les apprenants dans une position d'animation par exemple, il
fournira leurs évaluations personnelles, à travers les études de cas, des discussions collectives,
des jeux de rôle ou des mises en situation.
II y a des intérêts différentiels à prendre des formations internes ou externes à l'organisation.
Les premiers peuvent être permanents ou occasionnels ;
Dans le premier cas se sont des professionnels habiles à présenter de façon pédagogique des
contenus variables ; Leurs coûts est moins élevé que celui de ces prestataires extérieurs ; Ils
peuvent intervenir sur des chantiers organisationnels, par exemple, pour diffuser à de
17
nombreux groupes un module standard de formation (technique opératoire, maniement

informatique de base, réduction d'un contrat d'objectifs, gestion de la qualité......etc.)Le risque
est qu'ils finissent par fonctionner dans la routine, en perdant leurs dons d'impact,
d'exploitation ou de persuasion.
Dans le second cas, ce sont des cadres ou des professionnels à qui on demande de transmettre
leurs connaissances, en vue de besoins précis et de durée limitée ; c'est une façon pour eux
d'apprendre à mieux formaliser leurs idées, à mieux communiquer avec un groupe, bref à
développer leur potentiel d'expression ; le risque est de ne pas les aider au préalable, ou de ne
pas vérifier qu'ils aient un minimum d'aptitudes ; on ne peut pas transformer n'importe qui en
formateur.
Les intervenants externes peuvent être d'excellents pédagogues et des experts indispensables
pour aborder certains contenus ; mais leur coût risqué, il faut les choisir avec rigueur, dans
une profession qui reste trop peu réglementée.
Vocation de lieu de formation :
La formation peut être offerte sur les lieux de travail pendant les heures de travail, sur les
lieux de travail en dehors des activités régulières ou à l’extérieur des lieux de travail (Dalon et
al d.2002)
Voici un aperçu des avantages et inconvénients respectifs à former les salariés à l'intérieur ou
en dehors de l'organisation :
Sessions intra organisationnelles :
Avantages : C'est moins coûteux ; c'est un moyen pour les participants de mieux se
connaître ; au travail quotidien ; le suivi est plus facile, les résultats sont plus simples à
évaluer.
Inconvénients : La présence de responsable peu inhiber ; on presque de conserver certaines

habitudes, alors qu'il faudrait les transformer : d'aucuns craignent d'être jugé ou critiquée avec
la peur que cela ait des conséquences négatives sur leur évolution dans l'organisation ; des
conflits internes peuvent surgir ou se faire sentir, sans qu'on ait les compétences de les gérer.
18
Programmes externes à l'organisation :
Avantages : C'est une occasion d'ouverture sur l'extérieur, de partage et de confrontation des
expériences. On se sent plus décontracté, moins contrôler, c'est la situation que peu de gens
soient intéressés (techniques, domaines spécifiques).
Inconvénients : C'est plus cher, on ne trouve pas toujours des programmes adaptés aux
besoins de l'organisation ; les produits proposés sont parfois peu émouvant ou alors trop
sensible aux modes ; quand les salariés partent seuls ou à quelques-uns ont du mal, au retour,
à introduire ce qu'ils ont appris dans leurs groupes d'origine.
L'accélération de l'innovation technologique a créé des difficultés d'adaptation dans les

organisations. Cette accélération a changé l'état des rapports de force, car elle a rendu vite
dépassée la compétence des salariés.
La formation dans l'entreprise couvre, les attitudes sociales, la communication, le savoir-faire

technique ainsi que les attitudes managériales organisationnelles des salariés. Elle a été
considérer durant les années 70 comme un coût supplémentaire que l'entreprise devrait
supporter, est devenue un moyen vital et un investissement véritable que l'entreprise devrait
réaliser pour lui permettre de se développer sur de nouveaux marchés, d'utiliser de nouvelles
technologies et de pouvoir répondre à ses objectifs stratégiques de développement.
2.1.5.2. Besoin en formation
C’est défini comme l’écart entre la situation existante et la situation désirée. En d’autres mots,
il s’agit de ce qui est indispensable ou, du moins, utile à l’organisation ou aux individus pour
atteindre un objectif valorisé et justifiable (Fernandez 1988, 57). Les besoins de formation
peuvent être individuels ou collectifs.
Le besoin collectif est déterminé à partir de l’ensemble des besoins individuels dont on
dégage le plus petit dénominateur commun. C’est à partir de celui-ci que se développera
l’activité de formation. Plus le groupe est homogène, plus il sera facile de déterminer les
besoins collectifs.
Il existe plusieurs types de besoins de formation : les besoins normatifs, institutionnels,

comparatifs, démontrés et ressentis.
19
Les besoins normatifs
Les besoins normatifs sont définis par des experts appartenant à des associations
professionnelles reconnues ou à des milieux de recherche. Ils procèdent du développement
perpétuel de la science et de la technologie et reposent donc sur la nécessité de mettre à jour
les compétences selon les avancées réalisées dans le domaine de la recherche. Les nouveaux
éléments sont souvent introduits sous forme de guides de pratique, de lignes directrices et de
protocoles tels que de nouvelles normes et de nouvelles méthodes. Tout écart entre les
pratiques actuelles et les nouveaux standards définis par les experts est reconnu comme étant
le besoin normatif du professionnel ou du groupe (Lawton 1999, 325).
Exemple : Un avis émis par le ministère de la Santé et des Services sociaux préconise
l’observation de nouveaux règlements quant à l’isolation de patients présentant certains
symptômes spécifiques. Le personnel hospitalier doit être instruit des nouvelles pratiques à
appliquer.
Les besoins institutionnels
Les besoins institutionnels de formation sont intrinsèquement liés à la vocation de

l’organisation ou de l’établissement responsable de l’activité éducative. Il s’agit des
compétences que l’organisation juge essentielles de retrouver chez ses divers groupes de
professionnels en vue de remplir la mission qu’elle s’est donnée (McConnell 2003, 67).
Exemple : Un organisme prend sa responsabilité environnementale à cœur et décide d’intégrer

cet engagement dans sa mission. Désormais, les professionnels doivent donc adopter des
comportements responsables d’un point de vue écologique dans leur travail quotidien. De
plus, ils doivent en faire la promotion auprès de leurs clients. En somme, tous les
professionnels de cet organisme ont un besoin institutionnel de formation quant aux pratiques
écologiques.
Les besoins comparatifs
Selon Lawton (1999,326) Les besoins comparatifs représentent les écarts observés entre un
groupe ou des individus que l’on compare entre eux.
20
Les besoins démontrés
Les besoins démontrés émanent de l’écart mesuré entre les compétences d’un professionnel et
celles qui sont recommandées par les spécialistes. Ces besoins peuvent être révélés par la
compilation des réponses à des questionnaires d’autoévaluation, par l’appréciation des pairs,
par les rapports de conseils d’établissement ou de comités travaillant à l’amélioration de la
qualité globale.
Les besoins ressentis
Selon Lawton (1999,326) Les besoins ressentis constituent l’écart entre les compétences
qu’un professionnel se reconnaît et celles qu’il souhaite détenir. À la suite d’une démarche
d’autocritique, l’individu détermine lui-même ses besoins selon son expérience de l’exercice
de son travail. Les besoins ressentis sont donc issus du cadre de référence de l’individu, lui-
même formé par les connaissances, les expériences et la compréhension des circonstances
qu’a l’individu. La limite de ce niveau d’analyse est le fait que les professionnels ne peuvent
pas ressentir un besoin pour quelque chose dont ils ignorent l’existence ou la nécessité.
2.1.5.3. Que vise une analyse de besoins de formation ?
Une analyse de besoins de formation vise à combler l’écart entre la situation actuelle et la
situation désirée en déterminant les écarts dans les résultats, les place en ordre de priorité et
sélectionne les plus importants pour les réduire ou les éliminer (Rothwell et Kazanas 1998,
55).
Elle consiste donc à cueillir, à analyser et à comparer des données concrètes (mesurables)
représentant, d’une part, le « rendement » actuel d’un système (objectifs, extrants ou variables
d’action) et, d’autre part, son « rendement » désirable, tel que souhaité à l’interne ou à
l’externe et, tout cela, dans le but de cerner avec le maximum de précision les besoins
spécifiques des clientèles touchées par les activités d’un système d’enseignement ou de
formation. » (Lapointe 1992, 99)
L’analyse de besoins de formation doit précéder l’organisation d’activités de formation parce

qu’elle en garantit le succès. En effet, elle permet d’assurer une synergie entre les besoins de
formation individuels, l’impératif d’améliorer l’efficience et la qualité du travail et la
nécessité de soutenir un développement organisationnel stratégique (Potter et al. 2003, 202).
21
Pour ce faire, le processus d’analyse des données doit permettre de recueillir le plus
d’information possible sur la nature des compétences optimales requises pour réaliser un
travail, le niveau actuel des compétences chez la ou les populations à l’étude, l’opinion de
celles-ci sur leur rendement, les causes possibles de l’écart entre la situation actuelle et celle
qui est désirée ainsi que les différentes pistes de solution, et cela, selon plusieurs perspectives
(Rossett 1987, 15).
En définitive, le résultat de l’analyse de besoins de formation ne s’exprime pas sous la forme

d’une politique ou d’un programme de formation, mais plutôt sous la forme d’une banque
d’information précisant les besoins de formation mesurés de la ou des populations examinées.
C’est à partir de cette banque d’information que sera élaboré le devis de la formation.
2.1.5.4. Dans quelles circonstances faut-il réaliser une analyse de besoins de formation ?
L’analyse de besoins de formation constitue une étape cruciale pour réaliser la planification
d’une formation qui parviendra à combler l’écart entre la situation actuelle et celle qui est
désirée. Elle permet de s’assurer que l’on applique le bon remède au bon problème. Puisque
les budgets destinés à la formation sont limités, les domaines de formation sur lesquels on
mise doivent être ceux qui garantiront le résultat escompté et un gain maximal pour les
professionnels et leur organisation (Sims 1990, 36).
Dans un certain nombre de contextes, décrits ci-après, l’analyse de besoins s’avère

déterminante (McConnell 2003, 72-73). Cadre de référence sur l’analyse de besoins de
formation Volet formation continue Institut national de santé publique du Québec 9
Les changements à l’intérieur du système ou dans le travail
Lorsqu’une description de tâches est modifiée, lorsque les modes d’opération sont revus et
corrigés ou lorsqu’il y a simplement de nouvelles attentes, une formation est souvent requise.
L’analyse de besoins de formation permet alors de cerner les besoins de formation du
personnel pour que ce dernier puisse s’adapter correctement aux changements introduits.
L’utilisation d’une nouvelle technologie
Lorsqu’un milieu de travail adopte une nouvelle technologie, celle-ci s’accompagne

généralement d’un mode d’emploi devant faire l’objet d’une formation. De surcroît, cette
22
formation doit prévoir comment l’utilisation de cette technologie s’adaptera au contexte

organisationnel particulier dans lequel elle s’insère. Ainsi, l’apprentissage du fonctionnement
d’une nouvelle technologie requiert l’acquisition d’habiletés ou de connaissances
additionnelles. Or, celles-ci pourront également varier selon les différents groupes du
personnel susceptibles d’en faire des usages différents. Il est donc indiqué de réaliser une
analyse de besoins de formation en vue de préciser les besoins de formation de chacun de ces
groupes quant à l’utilisation de la nouvelle technologie.
L’instauration de nouvelles normes gouvernementales
Des normes gouvernementales nouvelles ou révisées nécessitent généralement une formation

pour les professionnels dont la pratique est touchée par ces changements. Il s’agit de la
meilleure façon de s’assurer que les nouvelles normes seront respectées. L’analyse de besoins
de formation permettra alors de préciser quelles compétences devront être développées pour
que ces nouvelles normes soient correctement appliquées.
2.1.5.2 définitions des variables explicatives

La compétence
La compétence est la mise en œuvre par une personne, dans une situation donnée et dans un
contexte déterminé, d’un ensemble diversifié, mais coordonné, de ressources. Cette mise en
œuvre repose sur le choix, la mobilisation et l’organisation de ces ressources et sur les actions
pertinentes qu’elles permettent pour un traitement réussi de cette situation (Jonnaert,
Masciotra, Boufrahi, & Barrette, 2005, p. 6).
Un savoir-agir. C’est donc dans l’action qu’une compétence se définit et non uniquement
dans un savoir abstrait. Certains, comme Le Boterf (1999), parlent d’un « savoir mobiliser »
puisque cette action prend la forme d’une mobilisation d’un ensemble de ressources de
manière intégrée, appropriée et intentionnelle dans une situation donnée. La notion de
mobilisation implique une vision systémique de l’action du sujet (Lasnier, 2000). Il ne s’agit
pas d’une simple juxtaposition ou addition d’actions isolées et mises bout à bout. Le Bortef,
(1999)
Ainsi la compétence de « savoir combinatoire », parce qu’elle est « une séquence d’actions où
se combinent de multiples savoir-faire » (p. 344). Lasnier (2000) définit, quant à lui, la
23
compétence comme une sorte de « méga-connaissance procédurale », car elle intègre

beaucoup d’éléments permettant de réaliser des tâches complexes.
La performance
Aujourd’hui, les entreprises sont confrontées à de nombreux défis – tels que la concurrence
intensive, la mondialisation des marchés, les turbulences de l’environnement économique
auxquels leur performance est très sensible. Il paraît évident que, dans les années à venir,
réussiront uniquement les entreprises qui seront plus aptes à tirer profit des opportunités et à
réduire les menaces auxquelles elles seront confrontées.
La performance de l’entreprise est une notion polysémique, complexe et difficile à définir tant
les approches sont multiples. Elle a été largement ventilée durant les récentes décennies
comme un impératif catégorique. Sa complexité n’émane pas uniquement de la diversité de
ses conceptualisations mais aussi de son caractère multidimensionnel.
Elle est définie comme un constat officiel enregistrant un résultat accompli à un instant T,
toujours en référence à un contexte, à un objectif et un résultat attendu, et ce quel que soit le
domaine (Notat, 2007).
Dans le domaine de la physique, la performance est considérée comme un effet utile au regard
de l’objet qui est le sien, d’où la référence possible à la définition du Larousse : « Ensemble
des qualités qui caractérisent les prestations (accélération, vitesse maximale, autonomie, etc.)
dont un véhicule automobile, un aéronef sont capables ».
Dans le domaine sportif, le terme est plus utilisé avec, à la fois, une référence à la mesure à
travers la compétition et une autre au résultat avec la victoire obtenue.
L’adaptation
Selon Richard Lazarus et Susan Folkman1Selon eux, l’adaptation est « la mise en place
d’efforts cognitifs et comportementaux destinés à gérer des demandes spécifiques évaluées
comme étant ardues ou dépassant les capacités d’une personne ».
L’adaptation est un processus constant de mise à l’essai de diverses façons de composer avec
une situation, dans l’intention de soulager sa détresse ou d’améliorer une situation. Il s’agit là
habituellement d’un processus automatique – nous ne pensons pas à ce processus – et nous
essayons souvent plusieurs stratégies jusqu’à ce que nous nous sentions mieux. Cependant, on
peut apprendre à penser activement et à discuter de quelle manière il est préférable de
24
s’adapter à une situation spécifique. Il est évident que les stratégies varient largement en
fonction du type de situation et des habitudes et ressources d’une personne.
Certaines personnes s’adaptent moins bien parce qu’elles ne connaissent tout simplement pas
de stratégie plus efficace. D’autres choisissent une stratégie inefficace dans tel type de
situation. Les gens qui vivent le plus de stress et de détresse dans leur vie se sentent souvent
piégés par des situations, impuissants à changer le cours des choses parce qu’ils ne savent pas
comment s’adapter ou parce qu’ils utilisent des stratégies d’adaptation inefficaces.
2.2. CONCEPT CONNEXE
2.2.1. Définition de ntic
Les technologies de l’information et de communication, L’utilisation des TIC en gestion des

ressources humaines est multiple. Elle offre aux professionnels du domaine d’intéressantes
possibilités d’application dans la mise en œuvre des diverses activités de gestion des
ressources humaines.
D’abord pour l’analyse de l’information relative aux ressources humaines, un système

d’information en gestion des ressources humaines (SIRH) améliore la planification et, de ce
fait, consolide la prise de décision grâce aux nombreuses données pertinentes qu’il fournit.il
faut savoir que son but ultime est de soutenir les services des ressources humaines dans
l’atteinte des objectifs organisationnels à court et à long terme. Cependant, les organisations
n’exploitent pas toujours toutes les capacités de leur système. Ainsi, certaines s’en servent
essentiellement pour constituer une base de données sur leurs employés, alors que d’autre
cherchent plutôt à en maximiser l’utilisation en effectuant des prévisions et en faisant profiter
les gestionnaires et les autres preneurs de décisions de cette information.
2.3. CADRE D’ANALYSE
Nous voici arrivé au cadre d’analyse de notre étude, dans lequel nous aurons à présenter la
théorie du capital humaine de Becker (1962)
Le cadre d’analyse définit la perspective théorique particulière selon laquelle le problème de

recherche sera abordé et traité ; elle place l’étude dans un contexte de signification.
Logiquement ; le cadre d’analyse prolonge la revue des travaux découle d elle mais la
déborde ; et apporte des précisions sur la perspective particulière de l’étude en affichant les
théories et les auteurs dont se réclame l’orientation globale de l’étude qui y réfère où s’y
réfère
25
Il est important de présenter le cadre d’analyse retenu après la présentation des différentes
approches théoriques pour se situer dans la suite de la recherche.
Une théorie est l’ensemble de connaissance, d’explications de notion sur un sujet précis
pouvant inclure des lois et des hypothèses induites par l’accumulation de faits observes ou
d’experience.la théorie confère à un travail scientifique sa valeur intrinsèque c’est-à-dire sa
scientificité. (M.R.S et G 2017 p3 SEM M'BIMBI ET ANNIECORNET)
Théorie du capital humain
Le capital humain se définit comme l’ensemble des capacités productives

qu’un individu acquiert par accumulation de connaissances générales,
spécifiques ou de savoir-faire, etc. Il se résume à un stock immatériel
imputé à une personne pouvant être accumulé et susceptible de s’user.
Selon Becker (1962) La formation fait partie des multiples éléments de

gestion des ressources humaines. Cette stratégie est inspirée de la théorie
du capital humain développée.
La théorie du capital humain distingue deux formes possibles de formation
:
La formation permettant d’acquérir des connaissances générales (école,
structures classiques de formation).
La formation offrant des connaissances spécifiques qui a lieu
généralement au sein d’une entreprise. Compte tenu de l’obsolescence de
la formation initiale acquise à l’école, liée aussi bien au progrès
technologique qu’aux changements inhérents aux systèmes de production
des entreprises, la formation continue, qui offre à la fois des
connaissances générales et spécifiques.
26
Conclusion
Conclusion dans ce chapitre il a été question de définir les différents concepts clés et annexe
de notre travail et enfin nous avons fini par présenter les différentes théories qui donnent une
fondation scientifique de nos recherches.
27
CHAPITRE 3. CADRE EMPIRIQUE
Dans ce présent chapitre il est question pour nous de présente notre champ empirique.
3.1. PRESENTATION DU CHAMP EMPIRIQUE
L’entreprise CHEMAF of Africa (Chemaf) est une société par action à responsabilité limitée,
filiale détenue à 99,68% par Shalina Ressources, exploite la concession minière de l’Etoile et
l’usine de kanshinshi.
Avant toute chose, voici quelque ligne qui retracent l’histoire de la société.
3.1.1. Situation géographique

L’entreprise chemaf Sarl est située au N° 144 de l’avenue USOKE, quartier industriel, dans la
commune de kampeba dans la province du haut-katanga en RDC.
3.1.2. Historique
L’historique de l’entreprise chemaf a connu deux moment dont l’un est chronologique de sa
genèse tandis que l’autre sur la constitution.
La société chamaf fut créé en 2002 grâce à l’esprit d’initiative de Monsieur SHIRAZ VIRJI,
Chemical of Africa dénommée " chemaf " Son siège social est établi à Lubumbashi et dans
d’autre villes du pays, ce siège peut décider de l’établissement des autres et dans tout autre
lieu, et en assurant le fonctionnement.
Chamaf a une entité intégrée, composée de sa principale mine d’usine située à une dizaine de
kilomètres.
Elle dispose également de deux autre concession à savoir Etoile store et Mufunta, avec un fort
potentiel de croissance.
Depuis qu’elle a commencé ses activités d’extraction minière et extraction des minerais à
petite échelle en 2002, la société fabrique des cathodes des cuivres et le cobalt à valeur
ajoutée. La société produit :
28
-le cuivre cathodique, le cobalt et l’acide sulfurique
En 2003, elle a construit une usine pilote de carbonate de cuivre sur son site de usoke dans la
zone industrielle de Lubumbashi. À l’époque la capacité de production était de 500 tonne de
cuivre et de 240 tonnes de cobalt par jour.
En 2014.chemaf a mis en service sa première usine de production d’acide sulfurique à usoke,

d’une capacité de 100 tonnes par jour.
En 2007, chemaf a acheté une usine d’extraction par solvant et par voie d’électrolyse cette
usine lui a été vendue par une entreprise australienne appelée MOUNT GARDON et elle est
présentement implantée à usoke. Grâce à cette acquisition, la société a pu mettre en place la
première phase de production de cuivre et ceci permis d’accroitre considérablement la
production.
En 2008, elle mit en service sa première usine de séparation des minerais pas voie liquide
dense (HMS) a la mine de l’Etoile, au cours de la même année la construction des ateliers et
des installations aux pièces détachées a également été terminée sur site de la mine de l’Etoile
En 2009, une société sud –africaine DRA, fut engagé pour commencer la construction d’une
nouvelle usine a la mine de l’Etoile
En 2010, une nouvelle usine pour la production d’acide sulfurique fut construite à la mine de
l’Etoile afin de produire 500 tonnes par jour de cobalt, ceci devrait servir à la lixiviation des
métaux de l HMS mis en service au a la même année.
En 2012, chemaf apporta des nouvelles technologies à l’usine de usoke afin d’augmenter la
production.
En 2015, chemaf entama son grand projet de construction d’une nouvelle usine sur site de
l’Etoile.
Actuellement chemaf produit 100 tonnes de cuivre et 2.155 tonnes de cobalt par jour sous
forme d’hydroxyde.
3.1.3. Les procédés de la production des minerais
Le minerai titrant 1,5 % de Co ,5% Cu est concassé et ensuite broyer dans un broyeur appelé
bol mine .la pulpe broyée sortant des hydrocyclones est alimentée sur un filtre à bande
horizontale pour y extraire de l’eau. Les gâteaux ainsi obtenu est remis en pulpe avec le
29
raffinat provenant de limité d extractive par solvant est pompée à la lixiviation. Le filtrat
provenant de filtre est quant à lui, recycle au broyeur a bol mine.
La pulpe provenant du bloc de concassage est transformée dans des tanks contenant de l’acide
et du dioxyde de soufre et y subi la lixiviation en cuivre et du cobalt cette combinaison donne
l’extraction du cuivre.
a. extraction du cuivre
Le vivant organique son sélective sur le cuivre génère le raffinat qui est envoyé à l’étape de
récupération du cobalt la phase organique charge de cuivre est générée après stripage, tandis
que la phase aqueuse charge de cuivre est envoyée à l’électrolyse d’extraction.
b. électro extraction du cuivre
La liqueur mère chargée de cuivre est envoyée dans les cellule d’électrolyse constituée des
cathodes et des anodes ou le passage du courant électrique fait déposer le cuivre sur la
cathode. Les cathodes de cuivre obtenus ont une pureté de l’ordre de 99,99962% Cu.
Le filtrat provenant du déferrage et de l’élimination réagi avec le carbonate de sodium dans

des cuves placées en cascades et le cobalt est précipité sans formes de carbonate. Après cette
réaction, le pulpe épaissie et filtres presses et on recueille un gâteau humide qui est ensuite
séché pour obtenir le carbonate de cobalt en poudre de 33 à 35%
c. électro extraction du cobalt
L’extraction par solvant bien que récupérant avec succès le cobalt sous forme n’élimine pas
pourtant toute les impuretés telles que le manganèse, le zinc et le Nikel etc.
Aussi CHEMAF a t- décidé d’utiliser en plus de l’extraction par solvant, électrolyse

d’extraction pour un cobalt de haute purée. Pour ce faire un circuit électrolyse d’extraction du
cobalt métallique d’une capacité de 6600 tonnes de cobalt.
3.1.4. Statut juridique de l’entreprise
La société chemical of Africa chemaf est une société par action a responsabilité limité, la
société détient ce droit de commerce immatricule au registre de commerce de Lubumbashi
sous le N°84547
30
D’autre part elle régit par l’arrêté ministériel N°150 /CAB/ MINHYDRP/01/2003 du 05 mai
2003 portant autorisation de traitement de l’hétérogénéité dans la province du haut Katanga au
profil de la société chemical of Africa.
3.1.5. Vision de l’entreprise
Bâtir l’Afrique
3.1. 6. Mission et objectifs
L’entreprise a pour objectif de sa genèse la production, l’objectif se de participer au

développement de la RDC en s’imposant a des principales productions de cuivre et cobalt son
programme permettre la société de renforcer sa structure d’intégration verticale et d’accroitre
sa capacité de production.
3.1.7. Responsabilité sociale
Chemaf veille au respect de l’environnement et cherche à minimiser l’impact sur

l’environnement grâce à une planification efficace. Chemaf reconnait à quel point il est
important de fournir à ses employés un mouvement de travail sur et sain dans le cadre de toute
nos activités.
Sa priorité consiste à soutenir des projets sociaux au communauté locale les moyens
d’amélioration de leur condition de vie, elle investit dans de projets tels que l’infrastructure,
la santé et l’éducation.
3.2. LA STRUCTURE ORGANISATIONNELLE
Sa structure est horizontale et verticale nous retrouvons à sa haute hiérarchie un responsable

de siège qui est le directeur général.
Le département est assez autonome et dirigés par un chef départemental dont les
responsabilités et les moyens d’actions lui convers
Définis devant un code de procédure le département en suite subdivisés a leurs tous en

services et les services dépendant directement de leur chef de service qu’est le chef de
département
31
3.2.1. Présentation des différente fonction d’exploitation
La direction générale chapeaute le centre de contrôle interne de gestion informatique le

département juridique, le secrétariat, la direction administrative, la direction technique, la
direction d’exploitation.
3.2.1.1. La direction administrative
Elle supervise tout en assurant le contrôle des activités des département ci-dessus :
- Ressources humain
- Relation publique
- Service médical
- Service personnel et sécurité
3.2.1.2. La direction technique
Elle supervise les activités des départements suivants :
-service généraux
-Maintenance usine
-magasin central
-électricité
-mécanicien
-etc.….
3.2.1.3. La direction d’exploitation
Cette direction supervise la norme et les conditions de production
3.2.1.4. La direction comptabilité et approvisionnement
Assure le contrôle des activités de

-la trésorerie
-La comptabilité générale
-Budget
-La caisse
32
3.3. ANALYSE ORGANISATIONNELLE
Dans ce point, nous allons parler des outils essentiels dans l’analyse environnementale de la
société CHEMAF SA. Nous pouvons en citer deux outils selon leur contexte qui sont :
3.3.1. L’outils SWOT :
FORCES FAIBLESSES
-Diverses minerais à exploiter cuivre, cobalt -incapable de protéger l’environnement
Etc. -Incapable de respect d’engagement
-cout faibles d’extraction des minerais -Création des externalités
-produit de bonne qualité -Manque d’indemnisation de la population
-collaboration avec des grandes compagnies -Mauvaise importation
dans le monde et du pays. - Faible accès aux canaux de distribution
-Mauvaise réputation
OPPORTUNITES MENACES
-Exonération accordée par l’état congolaise -Nouveau concurrent sur le marché de
-Prêt accordé par certaines banques de cuivre et cobalt
développement pour soutenir son plan de -Guerre des prix
relance -Nouveau produit de substitution
-Partenariat avec des grandes compagnies -Nouvelles règlementations
dans le monde. -Entraves aux échanges
-Exemption des certains impôts -Nouvelle imposition sur le produit
Source : Patrice Nsenga ; la responsabilité sociale de la société CHEMAF SA dans la

commune de kampemba à Lubumbashi
33
3.4. L’outils PESTEL
POLITIQUE : ECONOMIQUE :
-le climat politique du pays -Le climat économique des affaires
-la gouvernance du pays -l’inflation
SOCIOLOGIQUE : TECHNOLOGIQUE :
-La prise en charge des populations -les technologies de l’information et de la
environnantes communication (TIC)
-les innovations en termes des machines de
production à haut débit
ECOLOGIQUE : LEGAL :
-la lutte contre l’émission des gaz à effets de -Les règlementations fiscales (le code minier
serre ; )
-la lutte contre le déboisement par la
plantation d’autres arbres
34
35
ORGANIGRAMME DE CHEMAF SA
Administration générale
Comite de gestion
Ressources humaines Finance et comptabilité Production Business et

développement
Transport & dispacth Relations publiques &

Génie civil Géologie & exploration
sociales Juridique
Sécurité des personnes et des

Security safety
bien de l’entreprise
36
Conclusion
Dans ce chapitre nous avons seulement présenter l’organisation mais aussi ressortir ses
difficultés, force et opportunité.
37
CHAPITRE 4. PRESENTATION DE RESULTATS

Tout recherche scientifique a pour finalité l’obtention des résultats. C’est dans ce sens que
nous allons, dans ce quatrième chapitre, présenter les données qualitatives que nous avons eu
à collecter dans notre champ empirique ; nous allons ensuite procèdera à leur analyse et
interprétation pour enfin aboutir à des propositions des solutions originales pour résoudre le
problème rencontré.
4.1. PRESENTATION DE L’ECHANTILLON
En ce qui concerne notre étude qui consiste à connaitre les facteurs qui explique le manque
doigté opérationnel des nouveaux outils de la technologie à CHEMAF SA, nous avons
déterminé un échantillon avant de pourvoir descendre sur terrain. Ainsi. Nous avons utilisé la
formule suivante pour déterminer l’échantillon :
n= (t. N) / [t2 +(2 e )2(N-1)] = (1,962 .40) / [1,962+(2.0,05)2(40-1)] =36
Après avoir déterminé notre échantillon, nous sommes descendus dans notre champ
empirique pour la collecte des données, mais nous n’avons cependant pas pu interroger tous
les agents de la société car certain n’étais pas disponible, pour la raison d’une analyse
normale, nous avions donc décide de réaliser nos enquêtes sur 30 agents occupants différentes
et représentant toutes les catégories à l’aide d’un questionnaire soumis à cette effet.
Nous présentons ci- dessous la grille des répondants qui constitue notre échantillon :
N° Département Ancienneté Tranche d’âge Tranche d’âge Sexe Sexe

Entre 20 et 45 Plus de 45 ans M F
Administrative
1 Agent 8 ans
2 Agent 9 ans
3 Agent 10 ans
4 Agent 5 ans
5 Agent 6 ans
6 Agent 7 ans
7 Agent 11ans
8 Agent 7 ans
9 Agent 6 ans
38
10 Agent 8 ans
11 Agent 9 ans
12 Agent 10 ans
Technique
13 Agent 5 ans
14 Agent 7 ans
15 Agent 5 ans
16 Agent 13 ans
17 Agent 15 ans
18 Agent 10 ans
19 Agent 8 ans
20 Agent 9 ans
21 Agent 12 ans
22 Agent 5 ans
Exploitation
23 Agent 5 ans
24 Agent 6 ans
25 Agent 9 ans
26 Agent 11 ans
27 Agent 8 ans
28 Agent 11 ans
29 Agent 10 ans
30 Agent 7 ans
Tableau 3. Grille des répondants agents Usoke chemaf kambemba
Source : notre enquête

39
4.2. DEPOUILLEMENT DES DONNEES
Je pense que le manque doigté opérationnel est causé par le manque de

formation continue des agents
compétence
Je pense que le manque doigté opérationnel est causé par le manque
d’adaptation
d’adaptation
performance
Je pense que la performance est à la base de lucane présenté par les agents
Je pense que la formation continue est à la base de lacune aux nouveaux outils de
la technologie
Je pense que l’adaptation est à la base de difficulté aux nouveaux outils de la
technologie
formation continue des agents
compétence
d’adaptation
d’adaptation
performance
Je pense que la performance est à la base de lucane présenté par les agents
Je pense que la compétence est à la base lucane présenté aux nouveaux outils de
la technologie
Je pense que la formation continue est à la base de lacune aux nouveaux outils de
la technologie
Je pense que l’adaptation est à la base de difficulté aux nouveaux outils de la
technologie
Je pense que le manque d’adaptation est causé par la manque de formation
continue
performance
40
4.3. ANALYSE DES DONNÉES
Après avoir collecté et dépouillé les différentes données, s’en suit une autre étape cruciale : le
traitement ou l'analyse des données.
Ainsi, en vue de mieux exécuter cette tâche, nous avons recouru à la méthode d'analyse et
contenu, une méthode très importante qui nous a permis d'analyser le contenu thématique des
données via le logiciel TROPES. Ce logiciel u cet outil de traitement automatique des
données qualitatives nous a, en fait, aider après saisie des données collectées auprès des
agents, à connaitre toutes les relations existant entre leurs avis, à savoir la fréquence qui lie
chaque variable à la problématique et à ressortir ou obtenir des résultats plus objectifs.
4.4. PRÉSENTATION ET INTERPRÉTATION DES RÉSULTATS
Nous passons à présent à l'étape de la présentation et interprétation des résultats issus des
données collectées et traitées au moyen de l'outil TROPES.
Figure 2. Graphe en aire
Source : nous-même sur base des données des entretiens au moyen de l’outil tropes
Sur ce graphe, chaque Référence est représentée par une sphère dont la surface est
proportionnelle au nombre de mots qu'elle contient.
La distance entre la classe centrale et les autres Références est proportionnelle au nombre de
relations qui les lient : autrement dit, lorsque deux Références sont proches elles ont beaucoup
41
de relations en commun, et lorsque qu'elles sont éloignées elles n'ont que peu de relations en
commun.
Ainsi, les facteurs qui explique le manque doigté opérationnel des nouveaux outils de la
technologie
Graphique étoilée :
Figure 3. Graphique étoilé
Nous même sur base des données des entretiens
Le graphe ci-dessous représente les facteurs qui explique le manque doigté opérationnel des
nouveaux outils de la technologie et les variable indépendantes qui l’influencent, ainsi que le
degré du problème par ces variables
Catégorie Formation Compétence Performance Autre Total

continue
Sujets
42
1 0 0 1 0 1
2 0 1 0 0 1
3 0 1 0 0 1
4 1 0 0 0 1
5 0 0 1 1 1
6 1 0 0 0 2
7 1 0 0 0 1
8 1 1 0 0 2
9 0 1 1 0 1
10 0 0 0 0 1
11 0 0 0 1 1
12 1 0 0 0 1
13 0 0 0 1 1
14 1 0 0 0 1
15 0 1 0 0 1
16 1 0 0 0 1
17 1 0 1 0 1
18 0 1 0 0 2
19 0 1 0 0 1
20 0 0 0 1 1
21 1 0 0 0 1
22 1 0 1 0 2
23 0 0 0 0 2
24 0 1 0 1 1
25 1 0 0 0 1
26 1 1 0 0 2
27 1 0 0 0 1
28 1 0 1 0 1
29 0 1 0 0 1
30 0 0 1 0 1
Total 14 10 7 5 36
Tableau 4. Décomptes et fréquences des thermes
Source nous-même à partir des propos recueillis lors du dépouillement (enquête)
VARIABLES EFFECTIF PROPORTION

Formation continue 14 39%
43
Compétence 10 28%
Performance 7 19%
Adaptation 5 14%
total 36 100%
Tableau 5 : proportion des variables
Source : nous-même, sur base des données des entretiens, au moyen de l’outils TROPESES.
Ce tableau présente le degré ou la mesure de l’influence exercée par chaque variable

explicative sur la variable expliquée. Ainsi, les facteurs qui explique le manque doigté
opérationnel des nouveaux outils de la technologie (la formation continue, la compétence, la
performance, l’adaptation) expliquent le manque doigté opérationnel des nouveaux outils de
la technologie, respectivement à concurrence de 39%,28%,19 %et 14%
Cartographie des thèmes en rapport avec les variable explicatifs (pour l’analyse manuel)
EFFECTIf
14
39
19
28
fromation continue compétence pérformance adaptation
Figure 4 : cartographie des thèmes
Source : nous-même tableau :3
Ce graphique illustre également les différentes proportions des variables

explicatives.
44
Il s’agit des degrés d’explication de la variable dépendante (doigté opérationnel des nouveaux
outils de la technologie) par les variables indépendantes.
4.5. SYNTHÈSE DES RÉSULTATS DE LA RECHERCHE
Après avoir confronté les théories apprises à la réalité rencontre sur terrain, nous avons trouvé
que les facteurs qui explique le manque doigté opérationnel aux nouveaux outils de la
technologie à CHEMAF SA sont liés aux différentes variables évoqués dans nos hypothèses à
différents degrés d'explication, c’est notamment :
- La Formation continue
- La compétence
- La performance
- L’adaptation
Les facteurs ci-haut énumérés explique le manque doigté opérationnel des agents aux
nouveaux outils de la technologie de 39%,28,19% et 14%
4.6. RAPPROCHEMENT DES RÉSULTATS AUX HYPOTHÈSES
La présente étude a mis en avant trois hypothèses expliquant la formation continue et doigté
opérationnel des nouveaux outils de la technologie ; il s’agit notamment de la formation
continue ; la compétence ; la performance ; l’adaptation
Après vérification de nos hypothèses sur terrain, elles sont donc confirmées car elles
expliquent clairement les facteurs qui explique le manque doigté opérationnel des agents aux
nouveaux outils de la technologie, respectivement à concurrence de 39%,28%,19%, et 14%.
Cependant, nous avons trouvé qu'il y a en dehors de ces trois hypothèses un autre qui
intervient est celui de l’adaptation de l'entreprise.
4.7. DISCUSSION DES RÉSULTATS
Comme il convient de le souligner, ce travail n'est pas le premier à traiter de la formation

continue. Plusieurs autres études antérieures ont mené dans ce cadre.
A ce titre, Mme KACHER Zahia (2011) La formation continue constitue l'outil par excellence
de la gestion des emplois, est désormais un outil stratégique, lequel au-delà de l'adaptation et
du développement des compétences, vise l'anticipation des évolutions de l'environnement et
45
participe par cela, activement à la détermination et la réussite des grandes orientations de

l'entreprise.
Nous passons que ce présent travail se démarque des précédents non seulement du point de
vue de la problématique traitée qui est celle de connaitre les facteurs qui explique le manque
doigté opérationnel des nouveaux outils de la technologie, mais aussi du point de vue champ
empirique CHEMAF SA, quant aux résultats obtenus, il se démarque également des autres.
A l'issus de résultats obtenus sont la variable dépendante qui est le doigté opérationnel : la
formation continue, la compétence, la performance, l’adaptation à CHEMAF SA s'explique à
39%,28%,19%,14%
4.8. LIMITES DE LA RECHERCHE
Ce travail n'a pas la prétention d'avoir étudié la question qui explique le manque doigté
opérationnel des nouveaux outils de la technologie. Cela fait montre des certaines limites dans
la conduite de cette recherche. Ces limites peuvent être circonscrite sous trois dimensions :
Dimension théorique :
Nous reconnaissons que la théorie évoqués dans ce mémoire ne sera pas le seul susceptible
d'expliquer le problème qui, explique le manque doigté opérationnel des nouveaux outils de la
technologie.
Dimension méthodologique
Pour étudier cette notion, la méthode qualitative a été utilisé à titre principal.
Cependant, on aurait pu user d'autre méthode à l'instar de la méthode comparative en vue de

dégager les points de ressemblance et de dissemblance concernant les voies et moyens mis en
œuvre pour expliquer le manque doigté opérationnel des nouveaux outils de la technologie.
Dimension empirique : nous nous sommes limité à étudier le phénomène qui explique le
manque doigté opérationnel des agents aux nouveaux outils de la technologie au sein de la
société CHEMAF SA. En cela l'étude est limitée car nous estimons plusieurs autres produits
46
sont proposés à la société CHEMAF SA et que la prise en compte de ces derniers

contribuerait à enrichir les recherches.
47
CONCLUSION GÉNÉRALE
Il aurait anormal d'initier cette investigation sans une issu quelconque. Loin d'affirmer la fin
absolue de cette étude, nous sous assignons néanmoins comme tâche, dans ces quelques lignes
de faire le point sur la recherche effectuée.
Tout est partie du constat fait au sein de la société CHEMAF SA. En effet, il a été remarqué
qu'as l'acquisition de nouveaux outils technologiques les gestionnaires ne sont pas soumis à la
formation continue, mais reçoivent juste quelques explications du prestataire, c’est qui fait
que les gestionnaires présente de lucane dans l’exploitation des outils de la technologie, c’est
qui explique le manque doigté opérationnel des nouveaux outils de la technologie.
Nous nous sommes aussi posé la question des savoirs ;
Quels sont les facteurs qui explique le manque doigté opérationnel des nouveaux outils de la
technologie au sein de la société Chemaf ?
L'étude a consisté à mettre en avant l'idée que les facteurs qui explique le manque doigté
opérationnel des nouveaux outils de la technologie dans cette société seraient :la formation
continue, la compétence, la performance, l’adaptation.
Pour mener à bien cette investigation, nous avons essentiellement fait usage à des analyses
documentaires, de technique d’analyse, d’entretien à l'aide d'un questionnaire
Apres collecte et traitement des données avec outil TROPES, nous avons abouti aux résultats
selon lesquels les facteurs qui explique le manque doigté opérationnel des nouveaux outils de
la technologie à CHEMAF SA s’explique à 39 %par la formation continue, à 28 %par la
compétence, à 19% par la performance, et à 14% par l’adaptation.
En vue de résorber ce problème, nous recommandons à CHEMAF SA étant donnée sa

situation qui explique le manque doigté opérationnel des nouveaux outils de la technologie à
ces agents de recourir à la formation continue afin d’exercer convenablement son objet social,
ceci couple d’une bonne gestion de ressources humaines. Ce qui permettrait une bonne
exécution de tâche des employer.
48
BIBLIOGRAPHIE
ARMSTRONG (2001) la formation est la modification formelle et systématique du
comportement par l’apprentissage
KATZ & KAHT (1978) la formation et le développement
KLLATT ET AL. (1985) la formation est un moyen systématique de modifier le
comportement
KIRKPATRICK (1993) la formation fait référence à l’enseignement de connaissances et de
compétences spécifiques requises dans le cadre de l’emploi actuel de l’individu
KLEIMAN (2000) la formation et le développement
LUSSIER (1989) la formation est un processus d’acquisition des compétences nécessaires
pour accomplir un travail et le développement est la capacité d’accomplir les emplois présents
et future
MCLAGAN (1989) la formation et le développement
PIGORS ET EL. (1969) la formation est un processus continu planifié avec un besoin
d’examen périodique combinant l’évolution des résultats passés et l’analyse des besoins
futurs
POTTS (1993) la formation est l’acquisition de compétences
RIBLER (1983) la formation est définie comme le processus de préparation a un travail
spécifique ou à un ensemble de taches et d’activités liées au travail
RAGINS & SUNDSTROM (1989) la formation développe les connaissances, les
compétences, les références et la crédibilité et donc l’expertise pour faciliter la promotion
SUGAR (1989) la formation est définie comme une instruction visant à développer un groupe
spécifique de compétences ou des taches
www.calameo.com
www.academia.com
www.erudi.og
www.chemical.com
www.memoireoneline.com
49
ANNEXE
Questionnaire d’enquête
Bonjour monsieur (madame)
Ce guide des questionnaires s’inscrit dans le cadre de fin d’étude en sciences économiques et
management dans la filière de gestion des ressources humaines.
Notre sujet s’intitule : « la formation continue et doigté opérationnel des nouveaux outils de la
technologie » cas de chemaf sa, de ce fait, nous sollicitons quelque information auprès de
vous, qui nous permettrons de bien mener notre recherche.
Identité de l’enquêté
a) Sexe F M
B) Statut professionnel : cadre autre

…………………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………………
…………………
c) fonction
…………………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………………
……………….
d) Tranche d'Age : entre 20 ans et 45 ans et plus de 45 ans
e) Ancienneté dans l’entreprise …………………………………ans
Les informations fournies dans le cadre de cette enquête restent confidentielles
Question proprement dites
1. Combien de fois avez-vous été soumis à la formation interne depuis que vous
travaillez à Chemaf ?
50
……………………………………………………et la plupart de fois c étais pour quelle

raison ?
…………………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………..
2. Vous présentez le manque d’adaptation aux nouveaux outils de la technologie ?

Oui Non
3. Quels sont les facteurs qui explique le manque d’adaptation ?

………………………..
…………………………………………………………………………………………
…….. ……………………………………….……………………………………………………

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UNIVERSITÉ PROTESTANTE DE LUBUMBASHI

FACULTÉ DES SCIENCES ECONOMIQUES ET MANAGEMENT

FORMATION CONTINUE ET DOIGTE

CAS DE CHEMAF S.A

MWABA JOHN Enock

UNIVERSITÉ PROTESTANTE DE LUBUMBASHI

FORMATION CONTINUE ET DOIGTE

CAS DE CHEMAF S.A

MWABA JOHN Enock

Directeur : Professeur Ordinaire KALUNGA MAWAZO

ANNEE ACADEMIQUE 2021-2022

À vous mes très chers parents BINENE DONATIENT et DOMINGO CHARLOTTE

A vous mes frères et sœur ainsi qu’à toi CHELLIA KATUMBA

Nous tenons à remercier en particulier le professeur ordinaire KULUNGA

Nos remerciements s’adressent également à Kaseya muanda, à Dan Binene, à

TABLE DES MATIERES

2.2.1. Définition de ntic................................................................................................................24

TABLE DES TABLEAUX

Tableaux 1. Indicateur du taux de formation récolté lors de mon enquête ………………………………………2

Tableaux 2. Opérationnalisation du modèle théorique …………………………………………………..………5

Tableaux 3. Grilles des répondants………………………………………………………………….…………...36

Tableaux 4. Décomptes et fréquences des thèmes ……………………………………………………….…...…41

Tableaux 5. Proportion des variables ……………………………………………………………………………42

TABLE DES FIGURES

Figure 1. Modèle théorique explicatif …………………………………………………………………………. 5

Figure 2. Graphe en aire ………………………………………………………………………………......……39

Figure 3. Graphe en étoilé …………………………………………………………………………………...…40

Figure 4. Cartographie des thèmes ………………………………………………………………..……………42

« L’université n entend donner ni approbation ni improbation aux opinions émises dans ce

CHAPITRE 1. INTRODUCTION GENERALE

PHENOMENE OBSERVE ET CONTEXTE DE L’ETUDE

Ainsi la formation continue permet de faire face à des éventuels changements de

Sous l'angle psychologique, la formation tend à aider l'individu et spécialement le travailleur,

Le tableau 1 : indicateur du taux de formation récolté lors de mon enquête

Direction Nombre d’agent Formation Non former

Source : nous même au moyen des données recueilles à CHEMAF SA.

Dans le cadre de cette étude notre question de départ est la suivante :

Pourquoi le manque doigté opérationnel des nouveaux outils de la technologie ?

1.2. REVUE DE LITTERATURE

Ribler (1983) : La formation est définie comme le processus de préparation à un travail

Kllatt et al. (1985) : La formation est un moyen systématique de modifier le

Lussier (1989) : La formation est un processus d'acquisition des compétences

McLagan (1989) : La formation et le développement se concentrent sur

Ragins & Sundstrom (1989) : La formation développe les connaissances, les

Kirkpatrick (1993) : La formation fait référence à l'enseignement de connaissances et

Potts (1998) : La formation est l'acquisition de compétences avec des mesures de

Kleiman (2000) : La formation et le développement sont des expériences

Armstrong (2001) : La formation est la modification formelle et systématique du

Gomez-Mejia Balkin & Cardy (2001) : La formation est le processus consistant à

Ainsi notre problème de recherche est la suivante :

Figure 1. Modèle théorique explicatif

Opérationnalisation du modèle théorique

Nature de variable Variables Indicateur

Tableau 2. Opérationnalisation du modèle théorique

1.5. METHODE ET TECHNIQUE DE RECHERCHE

1.5.1. Méthode et technique de collecte de données

1.5.2. Méthode qualitative :

1.5.3. La méthode t’enquête

1.5.2. La collecte par questionnaire

Le questionnaire constitue un outil fondamental de collecte de données aussi bien qualitatives