UE 213 – Management et contrôle de gestion

CAS LINNA

La société Linna souhaite procéder à une analyse de convergence entre la valeur

produite et la valeur perçue par le client. Elle désire appliquer cette analyse à un tableau
de bord pour « deux-roues » dont elle est un équipementier.

Une analyse de la valeur a donc été réalisée et plusieurs informations internes et

externes ont été obtenues (voir annexe A1).

TRAVAIL À FAIRE
1. Présentez une note expliquant pour la société Linna l’intérêt de cette analyse
de convergence. Vous évoquerez particulièrement la manière dont elle intègre,
en autres, et en les explicitant, les méthodes du coût cible (target costing),
l’amélioration continue (kaizen costing) et la reconception du coût (redesign to
cost).
2. Commentez brièvement la répartition de la valeur perçue et celle du coût de
production de la fonction « Esthétique ».
3. En respectant le format du tableau de l’annexe A1, présentez la répartition
des coûts respectant l’appréciation du marché. En déduire l’importance relative
(en pourcentage) de chaque composant.
4. En conservant l’intitulé des composants de l’annexe A1 et compte tenu de
l’annexe A2, présentez leur indice de valeur, sachant qu’il combine leur
importance relative et leur part dans la valeur produite. Interprétez les cas où
l’indice est supérieur à 1. Commentez les résultats pour donner des
recommandations quant à la politique à suivre.

ANNEXE A1

Une étude de marché a permis de mesurer le degré d’importance des fonctions du

produit mesuré par les consommateurs :

Fonctions Valeur perçue par fonction

Visibilité 17 %
Réglages simples 13 %
Précision 11 %
Bonne esthétique 17 %
Robustesse 6%
Lisibilité nocturne 11 %
Alertes efficaces 4%
Accessibilité 8%
Bien intégré au tout 13 %

Les services techniques ont estimé les fonctions remplies par les composants.

Auteur : Bernard MOISY – Intec-Cnam 1

 UE 213 – Management et contrôle de gestion

Matrice des apports des composants aux fonctions (en pourcentage de chaque
fonction) :

Composant Aiguilles
s Absorptio Boîtie Rétro-
Alimentatio Électroniqu et Contact Alarme
n des r et éclairag
n sécurité e vumètre s s
vibrations corps e
Fonctions s

Visibilité 20 % 70 % 10 %
Réglages
10 % 90 %
simples
Précision 70 % 5% 10 % 15 %
Bonne
10 % 5% 80 % 5%
esthétique
Robustesse 70 % 20 % 10 %
Lisibilité
5% 95 %
nocturne
Alertes efficaces 5% 95 %
Accessibilité 60 % 25 % 5% 10 %
Bien intégré au
5% 10 % 5% 80 %
tout

ANNEXE A2

Le coût des composants est le suivant :

Absorption Aiguilles Boîtier
Alimentation Rétro-
Composants des Électronique et Contacts et Alarmes
sécurité éclairage
vibrations vumètres corps
Coûts 50 e 30 e 70 e 90 e 40 e 80 e 100 e 40 e

Corrigé

1.
1
Cette analyse de convergence a déjà été traitée dans de nombreuses publications . Elle
aurait été mise au point par Toyota. En partant de la constatation que 80 % des coûts
sont préengagés au début de la fabrication d’un produit, on en déduit que le contrôle de
gestion traditionnel ne met véritablement sous tension que 20 % des coûts. L’enjeu de la
phase projet est donc crucial.
Le management par les coûts cibles se situe dans ce contexte. C’est un objectif de coût
issu des objectifs de rentabilité des dirigeants (sous les contraintes des actionnaires) :
Coût cible = Prix de vente imposé par le marché – Marge exigée

1
Lorino, P. (1994), « Target Costing ou gestion par les coûts cibles », RFC, nos 255 et 256, avril. Midler, C.
(1994), L’auto qui n’existait pas, Interéditions.

Auteur : Bernard MOISY – Intec-Cnam 2

UE 213 – Management et contrôle de gestion

Le prix de vente pourra être fixé en fonction de la valeur perçue par le client. En
revanche, la valeur produite sera fonction du coût total dans les conditions actuelles :
c’est souvent appelé le coût estimé. Il est généralement supérieur au coût cible.
Le management par les coûts cibles vise à résorber la différence entre le coût cible et le
coût estimé. Cela pourra se faire en cherchant des gisements de productivité sans
modifier fondamentalement le produit ou le processus productif. Mais, si c’est insuffisant,
il faudra peut-être repenser le produit et ses fonctions. On pense, bien entendu, à
l’ingénierie de la valeur qui permet de faire converger les valeurs produites et les valeurs
perçues.
Mais l’ingénierie de la valeur est coûteuse et ne sera souvent utilisée que dans des
parties de l’ensemble.
La décision irrévocable de démarrer la production ne sera pas prise dès que le coût
estimé sera égal (ou inférieur) au coût cible, mais souvent lorsque la distance sera
suffisamment faible pour que la convergence soit totale à partir d’une démarche de type
« kaisen ».
Le redesign to cost a accompagné la production par plate-forme dans l’industrie
automobile ; une quantité maximum d’éléments sera communs entre modèles très
différents extérieurement pour permettre des achats en très grandes quantités, donc à
des coûts assez bas. Les sources de différenciation seront les moins coûteuses
possibles. Ainsi, près de 75 % des pièces des Citroën et des Peugeot seront communes.

2.
Il convient de lire la ligne correspondant à la fonction « Bonne esthétique ». Le
pourcentage le plus important concerne le boîtier et le corps (80 %) et, de façon très
résiduelle, les aiguilles, le contact et le rétro-éclairage.
Ces données résultent d’interviews qu’il faut apprécier à leur juste valeur. Ce ne sont que
les grandes différences de pourcentages qui sont significatives avec certitude.

Auteur : Bernard MOISY – Intec-Cnam 3

 3.
Nous sommes face à un produit de matrices à partir des annexes A1 et A2.

 17 % 0 0 0 0 0 0 0 0 
 0 13 % 0 0 0 0 0 0 0 

 0 0 11 % 0 0 0 0 0 0 
 
 0 0 0 17 % 0 0 0 0 0 
 0 0 0 0 6% 0 0 0 0 

 
 0 0 0 0 0 11 % 0 0 0 
 0 0 0 0 0 0 4% 0 0 
 
 0 0 0 0 0 0 0 8% 0 
 0 0 0 0 0 0 0 0 13 % 

 0 0 20 % 70 % 0 10 % 0 0 
 0 0 0 10 % 90 % 0 0 0 

 0 70 % 5 % 10 % 15 % 0 0 0 
 
 0 0 0 10 % 5 % 80 % 0 5% 
 0 0 70 % 20 % 0 10 % 0 0 0 =
 
 5% 0 0 0 0 0 0 95 % 
 0 0 0 0 0 5 % 95 % 0 
 
 60 % 0 25 % 5 % 0 0 0 10 % 
 0 0 5 % 10 % 5 % 80 % 0 0 

 0 0 3,40 % 11,90 % 0 1,70 % 0 0 

 0 0 0 1,30 % 11,70 % 0 0 0 

 0 7,70 % 0,55 % 1,10 % 1,65 % 0 0 0 
 
 0 0 0 1,70 % 0,85 % 13,60 % 0 0,85 % 
 0 0 4,20 % 1,20 % 0 0,60 % 0 0 
 
 0,55 % 0 0 0 0 0 0 10,45 % 
 0 0 0 0 0 0,20 % 3,80 % 0 
 
 4,80 % 0 2% 0,40 % 0 0 0,80 % 
 0 0 0,65 % 1,30 % 0,65 % 10,40 % 0 0 

La somme des colonnes de cette dernière matrice donne les importances relatives des
différents composants telles que le marché les perçoit :
Absorption
Alimentation Aiguilles et Boîtier Rétro-
Composants des Électronique Contacts Alarmes
sécurité vumètres et corps éclairage
vibrations
Coûts en
valeurs 5,35 % 7,70 % 10,80 % 18,90 % 14,85 % 26,50 % 3,80 % 12,10 %
relatives

Des résultats équivalents pourraient être obtenus sans passer par le calcul matriciel (par
exemple pour « alimentation, sécurité » : 5
11 % + 60
8 % = 5,35 %

4
 4.
L’importance des différents composants dans l’entreprise nous est donnée par le poids
absolu
(annexe A2) des différents composants et par le poids relatif de ceux-ci en calculant les
pourcentages du coût de chaque composant par rapport au coût total.

La somme des coûts de l’annexe A2 donne un coût total de 500 €, d’où les poids relatifs :
Absorption Aiguilles Boîtier
Alimentation Rétro-
Composants des Électronique et Contacts et Alarmes
sécurité éclairage
vibrations vumètres corps
Coûts 50 € 30 € 70 € 90 € 40 € 80 € 100 € 40 €
Poids relatifs
10 % 6% 14 % 18 % 8% 16 % 20 % 8%
des coûts (1)
Coûts relatifs
selon le 5,35 % 7,70 % 10,80 % 18,90 % 14,85 % 26,50 % 3,80 % 12,10 %
marché (2)
(2)/(1) :
Indice de 0,54 1,28 0,77 1,05 1,86 1,66 0,19 1,51
valeur

Lorsque l’indice de valeur est supérieur à 1, les clients ont une perception de l’importance
du composant supérieur à celui de l’entreprise ; il faut donc en améliorer les
performances pour en faire un avantage compétitif.
En revanche, lorsque l’indice de valeur est inférieur à 1, le coût du composant est trop
élevé par rapport au prix que le client est disposé à mettre.