Estimation

COCOMO
Estimation
GENIE LOGICIEL
MASTER ISI - cours-estimation -de projets 3/29/2020

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3/29/2020
Introduction
Combien pèse un projet?
La charge ou effort est la quantité de travail nécessaire
mesurée en moisxhommes (ou joursxhommes ou
annéesxhommes). Dans de telles unités, il faut prendre
MASTER ISI - cours-estimation -de projets

en compte le fait qu'un mois correspond à 20 jours si les
week-ends ne sont pas des périodes de travail.
Connaissant la charge et le coût unitaire du

moisxhomme.
 On peut avoir une estimation du coût en ressources
humaines
d'un projet. 2 2
3/29/2020
Introduction
La durée de développement se calcule à partir de la charge
lorsque l'on sait combien de personnes sont affectées au
projet.
Exemple:
Une charge de 6 moist x hommes
 une durée de 6 mois si on ne dispose que d'une seule

personne.
 1 mois si on dispose de 6 personnes
Toutefois ce mode de calcul est relativement théorique car
toutes les personnes ne sont pas équivalentes (et n'ont pas
la même spécialité) et les tâches sont en général
interdépendantes
3
3/29/2020
Estimation
• L’estimation des coûts est une activité essentielle
dans la planification des projets.
• Il existe plusieurs méthodes d’estimation du coût d’un
projet:
– Méthodes algorithmiques

• Basées sur des modèles historiques qui relient un
ensemble de métriques au coût total du projet.
– Méthodes heuristiques
• Des experts du domaine évaluent le coût du projet.
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3/29/2020
– Méthodes
Estimation
d’estimation par analogie
• Basée sur l’estimation des projets semblables
effectués dans le passé.
– Méthode de Parkinson
• La loi de Parkinson énonce que le travail doit
s’étendre pour remplir le temps disponible. Cela

signifie que le coût d’un projet est déterminé par
les ressources disponibles.
• Ex: logiciel à livrer dans 12 mois et 5 personnes
sont disponibles pour ce projet. L ’effort requis
est alors de 60 PM (personne-mois).
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3/29/2020
Estimation
Deux méthodes d’estimation des
coûts
On distingue deux méthodes pour évaluer

le coût d’un projet :
La méthode analogique ou par analogie
La méthode ascendante
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La méthode analogique
3/29/2020
Cette méthode consiste à se référer aux coûts réels des projets
similaires et à les adapter. Il est également possible de s’appuyer
sur l’avis d’un chef de projet expérimenté qui a travaillé sur des
projets semblables. Elle se déroule en trois étapes :
Analyse du projet : vous devez connaître les contours de votre
projet pour faciliter la recherche d’un projet semblable.
Recherche d’un projet similaire.

Comparaison et chiffrage : des ajustements devront être
effectués en fonction des différences entre les deux projets.
La méthode par analogie permet d’obtenir des prévisions plus
proche de la réalité. C’est une solution de chiffrage rapide, mais
moins précise. Elle est souvent utilisée pour décider si un projet
sera lancé ou non.
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3/29/2020
La méthode ascendante
Le but est d’estimer le coût de chaque groupement

de tâches, puis d’additionner chacune de ces
estimations afin d’obtenir le coût global du projet.
Cette méthode est plus précise que la précédente
car elle s’appuie sur l’expérience et l’avis des
personnes qui exécutent les tâches en question.

Cette méthode s’utilise lors de l’élaboration du
budget. Une fois que tous les éléments du projet
ont été chiffrés, on les additionne afin d’obtenir le
coût total du projet.
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3/29/2020
Estimation
Pour conclure
Tout projet a un coût et il est essentiel de l’estimer au plus
juste avant son exécution. Cependant, n’oubliez pas qu’une
estimation reste incertaine et que le coût final d’un projet
ne sera connu qu’une fois celui-ci terminé car il est
impossible de prévoir tous les aléas et les problèmes

auxquels un projet sera confronté.
A la fin du projet, analysez les écarts entre les coûts réels
du projet et les estimations afin d’améliorer l’évaluation.
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3/29/2020
Estimation de la taille d’un projet ?
Les deux principaux moyens d’estimation de la taille sont :
1) l’analogie. Si vous avez déjà fait un projet similaire dont vous
connaissez la taille, vous estimerez chaque partie principale du
nouveau projet comme un pourcentage de la taille de la partie
similaire du précédent projet. Vous estimerez la taille totale d’un
nouveau projet en cumulant les estimations des tailles de toutes les
parties. La comptabilisation des caractéristiques quantitatives du

logiciel: une approche algorithmique telle que les points de fonction
pour convertir le total en une mesure de la taille. Ces
caractéristiques incluent le nombre de sous-systèmes, de
classes/modules, de méthodes/fonctions. Des caractéristiques plus
détaillées incluent le nombre d’écrans, de dialogues, de fichiers, de
tables, de rapports édités, de messages etc.
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Estimation de la charge
3/29/2020
Deux manières de déduire la charge à partir de la taille :
La meilleure façon est d’utiliser l’historique pour recenser
les charges réelles consommées par les précédents
projets pour réaliser les ouvrages. Ceci suppose
évidemment :
• une documentation des résultats réels des précédents

projets ;
• au moins, un projet de taille équivalente
• un cycle de vie de développement similaire en utilisant
la même méthodologie et les mêmes outils, grâce à une
équipe qui possède les mêmes compétences et les mêmes
expériences.
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Estimation des délais
3/29/2020
Déterminer les délais à partir de la charge estimée: estimer les
ressources affectées au projet (la Structure de Contribution) ce qu’elles
devront faire (le WBS – Work Breakdown Structure – Organigramme des
Tâches) quand elles commenceront à travailler au projet et quand elles
le termineront. Lorsque vous aurez ces informations, vous devez
planifier les tâches. À nouveau, les historiques des projets passés,

réalisés ou, à défaut, des modèles classiques, peuvent être utilisés pour
déterminer le nombre de personnes nécessaires pour un projet d’une
taille donnée. Sinon, la formule empirique suivante [MCCONNELL 1996]
vous donnera une idée du temps total requis. Délai en mois = 3,0 *
(charge en mois) 1/3,.
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Estimation du coût
3/29/2020
+ facteurs pour estimer le coût total d’un projet. Ces facteurs
incluent les charges des travaux, les acquisitions ou les locations
de matériels et de logiciels, les frais de déplacements (réunions et
essais) les formations, les frais de locaux etc. L’estimation exacte
du coût total dépend de la façon dont on affecte les coûts. Au lieu
d’être affectés aux projets, certains coûts peuvent être pris en
compte en les intégrant dans les taux horaires.

Le coût du travail peut être obtenu en multipliant, simplement,
l’estimation de charge en heures par un taux par heure). Un calcul
plus précis de coût de la charge résulte de l’utilisation d’un taux
pour chaque catégorie de personnel (technicien, qualiticien,
encadrement, documentation, support, etc.).
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Processus d’estimation d’un projet

14
Contexte des outils d’estimation

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3/29/2020
Estimation
L'estimation du nombre de Jour*Homme - (ou de mois/homme ou
encore années/homme), nécessaire pour mener chaque tâche du
projet, permet :
la planification des actions (enchaînement et durées) des
divers jalons ,
la détermination de la date de fin de projet ,

l'organisation de la charge de travail des intervenants,
la demande de chiffrage pour l'établissement de devis des
éventuels prestataires,
l'estimation du budget du projet en termes de ressources
humaines,
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La démarche
3/29/2020
Décomposez le travail à réaliser en tâches élémentaires. Pour
chaque tâche, déterminez qui doit intervenir
Affectez une activité à une personne . En fonction du détail de la
décomposition des tâches, un seul profil à associer par activité.
Évaluez le temps nécessaire: Quelles méthodes utiliser ?
Plusieurs approches complémentaires :

appuyez-vous sur les bilans de fin de projet,
interrogez vos collègues les plus expérimentés,
rapprochez-vous d'un expert du métier en question,
utilisez des compteurs qui vous donnent des coûts
standards,
travaillez en équipe pour confronter les évaluations.
17
un outil facile à mettre en œuvre : l'estimation à 3 points.
3/29/2020
Utilisé avec la méthode PERT , cette formule vous donne un
temps moyen en fonction d'une estimation que vous jugez la
plus probable, une seconde optimiste et une dernière,
pessimiste.
Estimation = (a + 4m + p) / 6
a = estimation optimiste

m = probable (le "m" vient de "Most likely")
p = pessimiste
Si vous souhaitez utiliser cette formule, prenez-la en compte dès

le début de vos investigations, car vous devrez recueillir à
chaque fois les 3 estimations : la durée minimum, la plus
probable et enfin la durée maximum.
18
Exemple de fiche d'évaluation de charges et de chiffrage de projet
3/29/2020
Projet : Refonte du site internet Chef de projet :
Date :
Tâches Intervenant Temps (j/h) Coût jours Total coût (€)
Design
Charte graphique DA 1 600 600
Maquettes DA 2 600 1200
Total Design 3 1800
Fonctionnel
Arborescence site Chef de projet web 1 600 600

Fonctionnalités Chef de projet web 1 600 600
Architectures des données Chef de projet web 0.5 600 300
Total fonctionnel 2,5 1500

Développement web
Intégration html Developpeur 4 500 2000
Development php Developpeur 4 500 2000
Total développement web 8 4000
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Estimation
3/29/2020
• Peu importe la méthode utilisée, l’estimation initiale est
toujours hautement spéculative.
• L’estimation doit être raffinée avec des données de plus
en plus précises.

• Ainsi, l’estimation des coûts est une activité qui se
poursuit tout le long du projet.
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Présentation de COCOMO
3/29/2020
COnstructive COst MOdel
Introduction| Cocomo Exemple| Cocomo 2| Points de fonctions |
Premier modèle : 1981 par Barry

Boehm
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Principes de COCOMO (1)
3/29/2020
3 types de modèles :
{ le modèle de base
{ le modèle intermédiaire
{ le modèle détaillé

Estimer un projet
{ Le code sans les commentaires
{ Du codage à l’intégration
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3/29/2020
Principes de COCOMO (2)
3 types de projets
catégories de projets :
{ Organique : <50KLOC

{ Semi détaché : <300KLOC
{ Imbriqué : >300KLOC
23
Conclusion
Objectifs de COCOMO
3/29/2020
Evaluer des critères de projets :
{ Effort
{ La durée

{ L’effectif
{ La productivité
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| Cocomo 2 | Points de fonctions |Outils | Conclusion
Modèle de base (1)
3/29/2020
Estimer :
{ l ’effort

{ la durée du projet
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3/29/2020
Modèle de base (2)
Equations pour calculer l ’effort et la
productivité
selon le type de projet
Types de projet Effort Productivité

1,05 0,38
Organique MM = 2,4 ∗ (KLOC ) TDEV = 2,5 ∗ (MM )
1,12 0,35
Semi-détaché MM = 3 ∗ (KLOC ) TDEV = 2,5 ∗ (MM )
1, 20 0 ,32
Imbriqué MM = 3,6 ∗ (KLOC ) TDEV = 2,5 ∗ (MM )
26
Exemple : projet organique
3/29/2020
MM=HM
Moyenne
Taille produite Effort Productivité
de
personnel
2 KLOC (Petit) 5.0 MM 4.6 1.1
8 KLOC (Intermédiaire) 21.3 MM 8.0 2.7

32 KLOC (Moyen) 91.0 MM 14.0 6.5
128 KLOC (Grand) 392.0 MM 24.0 16.0
Moyenne de personnel = Effort / Productivité
27
3/29/2020
Modèle intermédiaire (1)
Equations pour calculer l ’effort et la productivité

selon le type de projet
Types de projet Effort Productivité

Organique MM = 3,2 ∗ (KLOC )
1, 05
TDEV = 2,5 ∗ (MM )
0,38
Semi détaché MM = 3,0 ∗ (KLOC )

1,12
TDEV = 2,5 ∗ (MM )
0,35
Imbriqué MM = 2,8 ∗ (KLOC )

1, 20
TDEV = 2,5 ∗ (MM )
0,32
28
Conclusi
Modèle intermédiaire (2)
3/29/2020
on
Plus détaille et plus précis que le modèle de base

Introduit 15 facteurs correcteurs
Regroupé en 4 catégories :
{ Attributs du Produit: logiciel

{ Attributs de l’ordinateur
{ Attributs du personnel
{ Attributs du projet
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3/29/2020
Facteurs correcteurs
Evaluation
Facteurs de productivité Très Bas Nominal Haut Très haut Extrêmement
bas haut
Attributs du produit
RELY .75 .88 1.00 1.15 1.40
DATA .94 1.00 1.08 1.16
CPLX .70 .85 1.00 1.15 1.30 1.65
Attributs de l’ordinateur
TIME 1.00 1.11 1.30 1.66
STOR 1.00 1.06 1.21 1.56
VIRT 0.87 1.00 1.15 1.30

TURN 0.87 1.00 1.07 1.15
Attributs du personnel
ACAP 1.46 1.19 1.00 .86 .71
AEXP 1.29 1.13 1.00 .91 .82
PCAP 1.42 1.17 1.00 .86 .70
VEXP 1.21 1.10 1.00 .90
LEXP 1.14 1.07 1.00 .95
Attributs du projet
MODP 1.24 1.10 1.00 .91 .82
TOOL 1.24 1.10 1.00 .91 .83
SCED 1.23 1.08 1.00 1.04 1.10
30
Exemple explicatif
3/29/2020
RELY : fiabilité requise pour le logiciel
Projet de type organique de 10 KLOC : Effort
{ MM = 3.2 * (10) ^ 1.05 = 36

Choix du facteur correcteur selon mon
exigence
{ très faible fiabilité : MM * 0.75 = 27
{ très forte fiabilité : MM * 1.4 = 50.4
31
3/29/2020
Etapes d ’utilisation (1)
Identifier le mode de
développement
Estimer le nombre de LOC: lignes

Calculer le nombre de homme-mois :
MMbase = p * (KLOC) ^ e
32
3/29/2020
Etapes d ’utilisation (2)
Estimer les 15 facteurs de productivit

é
Calculer le facteur d ’ajustement « a »

Multiplier l'effort « nominal » par le
facteur d'ajustement MM = MMbase * a
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Le modèle détaillé de COCOMO (1)
3/29/2020
du modèle intermédiaire
Evolution
Inclut les 4 phases d’un projet:

{ Développement/conception
{ Finition de la conception
{ Tests au codage
{ Tests à l’implémentation
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3/29/2020
Suit une hiérarchie à trois niveaux :

{ Système
{ Sous-système
{ Module

Dispose de 2 diagrammes :
{ Système / sous-système
{ Module
35
Diagramme sous-système/système

36
Diagramme niveau module

37
3/29/2020
Trois grandes opérations :
{ Regroupement d’informations

{ Evaluation
{ Calcul
38
3/29/2020
Détermination du modèle
détaillé:
{ Numéros et noms des modules et sous-
systèmes

{ Nombre d’instructions
{ Effort nominal total puis par module
39
3/29/2020
{ Facteur d’ajustement du diagramme module

{ Effort modifié du niveau sous-système
{ Facteur d’ajustement niveau sous-système
{ Effort estimé

{ Calculs finaux
40
Outils | Conclusion
3/29/2020
COCOMO par l’exemple (1)
Descriptions projet
du - Modèle COCOMO
: de base

- Organique
- 32000 lignes de codes
41
Outils | Conclusion
3/29/2020
Calcul de l’effort :
MM = 2.4( KLOC )
1.05

Calcul du temps de développement :
TDEV = 2.5( MM )
0.38
42
Outils | Conclusion
3/29/2020
Calcul de l’effort :
MM = 2.4(32)
1.05 = 91 hommes-mois
Calcul dutemps de développement :

TDEV = 2.5(91) 0.38 = 14 mois
Soit une productivité
de : 32000
= 352 lignes de codes
91
91
43
3/29/2020
Projet de taille 32 Kloc (32000)

Programmation représente 62% de l effort

44
Outils | Conclusion
3/29/2020
Effort programmation :
(0.62)(91) = 56 hommes-mois

Temps prévu de programmation :
(0.62)(14) = 8.8 mois
45
Outils | Conclusion
3/29/2020
Nombre de personnes à temps plein :

= 6,36 personnes
56
8,8
46
Outils | Conclusion
COCOMO II
3/29/2020
En 1998
Plus adapté à l'aspect réutilisation

composant des

s
Composé de 3 modèles
47
COCOMO II : les modèles
3/29/2020
Modèle de composition d’application
utilisé pour les projets fabriqués à l ’aide d ’outils
graphique
Modèle avant projet : obtenir une estimation

approximative avant de connaître l ’architecture
définitive
Modèle post-architecture :
{ le plus détaillé
{ à utiliser après le développement de l ’architecture
générale du projet
48
| Outils | Conclusion
3/29/2020
Objectifs et avantages
Objectif
Mesurer la taille fonctionnelle des logiciels du point
de vue de leurs utilisateurs
Avantages

{ Méthode indépendante de la technologie

{ Résultat simple: un nombre de points
{ Rapide à calculer
49
Introduction | Cocomo | Exemple | 2 | Points de fonctions | Outils |
Conclusion
3/29/2020
Cocomo
Positif :
{ Estimations fiables
{ Cocomo est une référence
Profits des projets précédents

{
Négatif :
{ Ne gère pas les composants existants
{ Estimation nombre lignes de code
50
EXERCICES

51
COCOMO de base
3/29/2020
En appliquant la méthode COCOMO estimer la taille moyenne de l'équipe
qui faudrait prévoir pour développer un logiciel estimé à environ 40 000
instructions sources (SLOC), le projet est simple et l’équipe du
développement est relativement réduite.

52
CORRECTION
3/29/2020
Nous appliquons la méthode COCOMO et nous
nous apercevons que c'est un projet organique.
Nous avons donc pour le calcul de l’effort et la
durée, les formules suivantes:

53
2. COCOMO intermédiaire
3/29/2020
Soit à développer un logiciel de gestion de manutention dans un atelier d’assemblage de voiture (ateliers flexibles). Le
système logiciel doit fonctionner sous des contraintes particulièrement fortes. Le système à développer est une partie d'un
système complexe et fortement connecté de matériels et de logiciels se trouvant dans l’atelier entre autre le système de
pilotage des robots. Des normes et des procédures opérationnelles surtout de sécurité doivent être prises en compte. En
conséquence, les modifications de spécifications destinées à contourner des problèmes logiciels sont en général impossibles
et les coûts de validation extrêmement élevés.
Nous avons calculé les PF de ce système. Cette tâche de comptage nous a coûté 2 jours de travail (5 heures/jour) ; la
productivité de l’équipe d’estimation était de 200 PF/heures. Le système est développé avec les langages C et C++.
Admettons qu’un PF correspond à 65 lignes de code C++ et 85 lignes de code C. On prévoit que 70% du système serait
développé avec C++. Les consignes données par les responsables de l’atelier sont les suivantes :
• Une défaillance pose un pb de sécurité. Une défaillance peut mettre en péril la vie humaine.
• Le système fonctionne 16h/j et 65% de la puissance matérielle disponible sera utilisée.
• La taille de la BD à utiliser (en octets) est entre 8 à 10 fois le nombre de lignes sources livrées.
Les conditions de développement se caractérisent par :

• Des outils CASE couvrant l'intégralité du cycle de vie sont disponibles.
• Méthode de programmation moderne, évoluée et expérimentée par l’équipe de développement.
La complexité du produit est très élevée à cause de traitement // et gestion de données complexes.
• a) Après avoir déterminé le type de projet, calculer l’estimation de l’effort et de la charge ainsi que la taille moyenne de
l’équipe en utilisant COCOMO de base.
• b) Identifier les facteurs qui influencent les estimations dans ce projet ainsi que leurs valeurs respectives (voir tableau ci-
dessous).
• c) Calculer l’effort, la durée et la taille moyenne de l’équipe de développement en tenant compte des contraintes et
consignes données dans le texte
54
55
3/29/2020
CORRECTION EXERCICE 3
En examinant les définitions et les caractéristiques suivantes des trois classes
de projet :
a) Projets de mode organique : Ces projets sont réalisés par une équipe de
taille relativement petite travaillant dans un environnement familier et dans
un domaine d'application connu de l'équipe. En conséquence, le surcoût dû à
la communication est faible, les membres de l'équipe savent ce qu'ils ont à
faire et le font rapidement

b) Projets de mode semi-détaché : Ce mode représente un intermédiaire entre
le mode organique et le mode embarqué décrit ci-dessous. Pour des projets de
mode semi-détaché, l'équipe projet peut être composée de programmeurs de
divers niveaux d'expérience. Les membres de l'équipe ont une expérience
limitée de ce type de système. Ils peuvent être totalement inexpérimentés en
ce qui concerne quelques-uns des aspects du système à développer, mais pas
tous.
56
3/29/2020
c) Projets de mode embarqué : La caractéristique principale
d'un projet de mode embarqué est que le système doit
fonctionner sous des contraintes particulièrement fortes.
Le système à développer est une partie d'un système complexe
et fortement connecté de matériels et de logiciels, de normes
et de procédures opérationnelles. En conséquence, les
modifications de spécifications destinées à contourner des

problèmes logiciels sont en général impossibles et les coûts de
validation extrêmement élevées. Du fait de la nature même de
ces projets, il est habituel de disposer d'ingénieurs logiciels
expérimentés dans le domaine d'application.
Nous concluons que le projet est de type embarqué vu sa
complexité, ses contraintes fortes de sécurité et surtout sa
forte connexion avec le matériel et les autres systèmes de
l’atelier. 57

58
3/29/2020
Les facteurs d’influences selon le texte sont :
Notez que TB signifie très bas, B bas, M moyen, E élevé, TE très élevé et TTE
très, très élevé.
3) Calcul de l’effort, de la durée et de la taille moyenne de l’équipe
(COCOMO intermédiaire)

59
EXERCICE
3/29/2020
Une société veut revoir sa politique de tests à l'occasion de
la sortie d'un nouveau produit dont la taille est de 120 kls
et la complexité moyenne (type P = semi détaché).
Calculer :
1/. L'effort global de test (50% TU + 50% Codage)
2/. La durée de la période de test

3/. L'effort de test moyen par ligne (1h.m 21 H.jours)
4/. L'effort par test unitaire
5/. Nombre d'essais un essai = 0,5 j
6/. L'effort par test d'intégration (1 test pour 1 kls)
7/. Nombre d'essais (1 essai = 3 H.jours)
60
Formules de calcul

61
62
Solution
3/29/2020
• Le projet est de type P
• D’ après le tableau précèdent, l’integration
couvre 28% de l’effort
• Le codage et les TU 31% et comme le codage et

les TU demandent le même effort donc les TU
=31/2=15,5%
• Efort total de test= effort TU + effort Integration
soit
• 15,5+28
63
Solution :

64
EXERCICE
3/29/2020
Le logiciel LOG de la société SOC a fait l'objet du devis suivant : CG
(conception générale) : 4 mois, Codage : 12 mois, Qualification (tests) : 2
mois, Le directeur technique (qui veut optimiser la rentabilité) estime
qu'en moyenne, 10 personnes sont amplement suffisantes. Durée de
développement : 18 mois. La montée en puissance de l'équipe de
développement est prévue comme suit : T0 : 4 analystes dont le chef de
projet T0+4 : 10 personnes T0+6 : complément d'effectif

A/. Calculé l’effort alloué (en H.mois) pour le projet
C/ Le logiciel LOG est de type S et de taille 32 Kls.
Calculer l’effort E et le temps de développement Tdev pour chaque phase.
D/ Calculer le nombre de ligne de code prévisible.
l’analyse des besoins nécessite 6% en plus DE l'effort global
La conception 16%, la programmation 62% et les test 22%
65
Solution

66
Exercice
Exercice 1 : Estimer la taille moyenne de l’équipe qu’il faudrait prévoir
pour développer un logiciel estimé à environ 40000 instructions sources.
Solution
Nous appliquons la méthode COCOMO et nous nous apercevons
que c'est un projet simple. Nous avons donc pour le calcul de la
charge et du délai, les coefficients suivants:

a = 3.2 et b = 1.05 c = 2.5 et d = 0.38

Donc selon la formule de la charge:
charge = 3.2 (40)1.05  154 M/h
Délai = 2.5 (154)0.38 17 Mois
Taille équipe = charge / délai = 154/17 = 9 personnes.
Exercice
Exercice 2: Sachant que la phase d'observation représente environ un
tiers de la charge de l'étude préalable, calculer la charge du projet en
M/h et sa répartition dans le cycle de développement. Nous supposons
que la charge de la phase d'observation a été estimée à 7,5 J/h.

Solution
Charge étude préalable = 3 x phase observation  22 J/H

Charge totale = 10 x charge étude préalable  22x10  220 J/h
 11 M/h
Groupe logique de données internes(GDI): Groupe de données liées logiquement, ou
de paramètres de contrôle identifiables par l'utilisateur, mis à jour et utilisés à
l'intérieur de la frontière de l'application.
Groupe de données externes (GDE): Exemple : interfaces pour d'autres systèmes.
les entrées(ENT) de contrôle qui : Entrent dans l'application, Maintiennent un ou
plusieurs GDI ou Initialisent ou contrôlent un traitement
Les sorties (SOR) : Données ou paramètres de contrôle qui : · Sortent de l'application
· Sont le résultat d'un traitement unique autre qu'un simple traitement d'extraction de
données (si on peut lancer un traitement par plusieurs moyens par exemple
commande « E » ou « Editer », touche de fonction, il s'agit toujours d'une même
sortie).
Exemple : les rapports, messages, fournis à l'utilisateur.
Les interrogations (INT) : Combinaison Entrée-sortie qui : · Ne fait par de mise à jour
de GDI, ne résulte pas d'un traitement autre que des extractions de données et ne
contient pas de données dérivées (calculées en sortie)
Les niveaux de complexité: Pour chaque composant (données ou traitements), on
Affectation de point de fonction aux composants.
Résumé du comptage en nombre brut de points de
fonction
On peut résumer les différentes étapes d'un comptage par
le schéma ci-dessous
Détermination du périmètre de l'application

Identification de chaque composant
Evaluation de la complexité de chaque composant
Calcul du poids en points de fonction de chaque composant
Calcule du nombre brut de points de fonction
Calcul des Points de Fonction bruts (non ajustés)
Affectation de point de fonction
PFB=? (CI, J*KI, J) aux complexités
CI, J correspond au nombre de composants Points de fonction Grille de complexité

calculés.
KI, J correspond au coefficient à attribuer à K (i, j) Faible Moyen Elevé
chacun des composants suivant son type et GDI 7 10 15
sa complexité
GDE 5 7 10
PFB correspond au nombre de points de
Fonctions bruts calculés pour l'application ENT 3 4 6
SOR 4 5 7
INT 3 4 6
On peut, pour le calcule, utiliser également et directement le tableau suivant.
Type de Totale par complexité Totaux par types
composant complexité Nombre de composant
F ...........x 7 =...........
GDI M ...........x 10 =...........
E ...........x 15 =...........
F ...........x 5 =...........
GDE M ...........x 7 =...........
E ...........x 10 =...........
F ...........x 3 =...........
ENT M ...........x 4 =...........
E ...........x 6 =...........
F ...........x 4 =...........
SOR M ...........x 5 =...........
E ...........x 7 =...........
F ..........x =...........
FP = a.Entrées + b.Sorties + c.Requête +
d.Fichiers + e.Interfaces
avec a, b, c, d, e poids de complexite
exemple
On suppose que pour une autorisation exceptionnelle il faut faire une
demande
Complexité moyenne 7

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MASTER ISI - cours-estimation -de projets 3/29/2020

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Total fonctionnel 2,5 1500

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Types de projet Effort Productivité

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8 KLOC (Intermédiaire) 21.3 MM 8.0 2.7

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128 KLOC (Grand) 392.0 MM 24.0 16.0

Moyenne de personnel = Effort / Productivité

Equations pour calculer l ’effort et la productivité

Types de projet Effort Productivité

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Semi détaché MM = 3,0 ∗ (KLOC )

Imbriqué MM = 2,8 ∗ (KLOC )

Plus détaille et plus précis que le modèle de base

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{ très forte fiabilité : MM * 1.4 = 50.4

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 Estimer les 15 facteurs de productivit

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 Suit une hiérarchie à trois niveaux :

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Estimer les 15 facteurs de productivit

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