Attitudes et satisfaction professionnelle

Les attitudes

Affects ou
sentiments
éprouvés
Croyances, opinions,
connaissances et
informations

Intention de se
comporter ou
prédisposition à agir
d’une certaine façon
Les attitudes
Les attitudes
Les attitudes

Une attitude repose sur trois composantes :

 
 Cognitive : les croyances, les opinions, les représentations ;

Affective : les émotions, les sentiments éprouvés ;

Opératoire : intention ou prédisposition à agir de telle ou telle

manière.
Les attitudes

Théoriquement, il existe une relation de cause (l’attitude) à effet (le

comportement).

Si les individus étaient parfaitement cohérents, on pourrait donc

prévoir leurs comportements dès l’instant où l’on connaîtrait leurs
attitudes.
Les attitudes
Évaluer le lien de causalité
Des travaux récents montrent que les attitudes permettent de
prévoir efficacement le comportement quand les variables de
modération sont prises en compte.

Variables de modération
• Importance de l’attitude
• Spécificité de l’attitude
• Accessibilité de l’attitude
• Pressions sociales sur l’individu
• Expérience directe par rapport à
l’attitude
Les attitudes

Les attitudes individuelles relatives au travail intéressent tout

particulièrement les managers.

Ces derniers sont en effet confrontés en permanence à des

jugements de leurs collaborateurs, positifs ou négatifs, concernant
leur activité professionnelle.
Les attitudes

Les attitudes au travail doivent être analysées en repérant trois

formes essentielles sous lesquelles elles se manifestent :

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Attitudes face au travail

Satisfaction professionnelle
Ensemble des sentiments, positifs ou négatifs, qu’un
individu éprouve envers son travail.

Implication dans le travail

Degré d’identification psychologique d’un individu par
rapport à son travail, et fierté qu’il retire de ses
performances.

Engagement organisationnel
Identification à l’organisation et à ses objectifs, et
volonté de continuer à en faire partie.
Attitudes face au travail

L’implication mesure l’identification à l’emploi,

l’engagement quant à lui traduit l’identification à

l’employeur.

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Application : enquête d’attitudes

Enquête d’attitudes
Méthode qui consiste à solliciter l’avis des employés à
travers des questionnaires portant sur leur travail, leur
équipe, leurs supérieurs et l’organisation.
2. La satisfaction professionnelle

 Mesurer la satisfaction professionnelle

 Indice de satisfaction générale (ISG)
 Indice du potentiel de satisfaction (IPS)
 Les individus sont-ils satisfaits de leur
travail ?

 Cela dépend de l’aspect étudié :

 plutôt satisfaits concernant le
travail en lui-même, les relations
avec les supérieurs et les collègues ;
 moins satisfaits concernant
le salaire et les possibilités
de promotion.
Réactions à l’insatisfaction professionnelle

Active

Destructive Constructive

Passive
Effets de la satisfaction professionnelle
sur les performances des employés

 Satisfaction et productivité
 Les travailleurs satisfaits sont plus productifs ET les
travailleurs les plus productifs sont les plus satisfaits !
 La productivité est plus élevée dans les organisations
comptant une majorité d’employés satisfaits.
 Satisfaction professionnelle et citoyenneté d’entreprise
 Les employés satisfaits estiment justes les méthodes et
procédures en vigueur dans l’organisation (notion d’équité).
Satisfaction professionnelle
et satisfaction client
 Les employés satisfaits fournissent un meilleur
service client.
 Les employés satisfaits augmentent la satisfaction
client car :
 ils sont plus aimables, plus réactifs et sont plus
attentifs ;
 ils sont moins tentés de quitter l’entreprise, ce qui aide
à construire des relations de long terme avec les clients
;
 ils sont expérimentés.

 L’insatisfaction des clients alimente

celle des employés.
Effets de la satisfaction professionnelle
sur les performances des employés
 Satisfaction et absentéisme
 Les employés satisfaits sont généralement moins absents.
 Satisfaction et turnover
 Les employés satisfaits quittent moins l’organisation.
 Les organisations mettent en place des mesures pour
garder les plus performants et incitent les moins
performants à partir.
 Satisfaction et déviance
 L’insatisfaction peut entraîner des comportements tels
que les revendications permanentes, le vol ou des
relations sociales inadaptées.
 Il vaudrait mieux comprendre la source de cette
satisfaction plutôt que d’essayer d’en contrôler les effets.
Perception et prise de décision
Objectifs

 Expliquer pourquoi deux personnes peuvent interpréter

différemment la même chose.
 Énumérer les trois facteurs déterminants de l’attribution.
 Expliquer de quelle manière les raccourcis peuvent aider ou
déformer le jugement.
 Expliquer de quelle manière la perception affecte la prise de
décision.
1. Qu’est-ce que la perception ?

Perception
Processus par lequel •Le comportement d’un
les individus organisent
et interprètent leurs
individu est basé sur la
impressions sensorielles perception qu’il a de la
afin de donner un sens réalité, pas sur la réalité.
à leur environnement. •Le monde tel qu’il est
perçu est le seul qui
importe en matière de
comportement.
1. Qu’est-ce que la perception ?

• L’individu qui perçoit: ses

Perception
expériences antérieures, ses
Le processus de valeurs, ses attitudes, ses
perception procède donc attentes, ses traits de
par sélectivité, celle – ci personnalité.
agit en fonction des
• L’objet observé : taille,
propriétés de l’objet
intensité, mouvement,
observé, des
nouveauté, proximité …etc.
caractéristiques de
l’individu et de la • La situation globale :
situation globale dans contexte physique, social,
lequel il s’opère : économique, organisationnel
1. Qu’est-ce que la perception ?

• D’où l’importance de comprendre les processus de

perception.

• Ce sont eux qui amènent les individus à privilégier une

logique particulière à partir de laquelle ils construisent leurs
représentations des événements et des comportements des
autres.
Facteurs influençant la perception
2. Perception des personnes : porter des jugements
sur autrui

Théorie de l’attribution
Un individu cherche
toujours à savoir si la
cause du comportement
de celui qu’il observe est
interne ou externe.

Caractère distinctif : comportement différent selon les situations.

Aspect consensuel : dans une situation donnée, comportement
similaire de chacun.
Cohérence : comportement systématiquement identique.
Théorie de l’attribution
Théorie de l’attribution

Exemple :
Un changement d’organisation annoncé par un manager sera
interprété, selon la perception de sa hiérarchie ou de ses
collaborateurs :
 soit comme une manifestation de son dynamisme,
 soit à l’inverse une volonté de sa part d’accroitre le stress au
travail.
Théorie de l’attribution

L’idée centrale est que notre jugement sur autrui varie selon l’importance
que nous accordons à un comportement donné ; nous recherchons la
cause de ce comportement :
 
 Si on lui attribue une causalité externe, c’est que l’individu n’avait pas le
contrôle de son action (le manager n’avait pas le choix et devait changer
l’organisation),

 Si on lui contribue une causalité interne, l’action est liée aux

caractéristiques de l’individu observé (le manager change l’organisation
en raison de son incapacité à supporter les situations stabilisées).
Erreurs et préjugés faussant les attributions

Erreur fondamentale
d’attribution
Tendance à sous-estimer
l’influence des facteurs externes
et à surestimer celle des facteurs
internes ou personnels lorsqu’on
juge le comportement.
En général, nous
incriminons
d’abord la
personne, non la
situation.
Erreurs et préjugés faussant les attributions

Effet de complaisance
Tendance d’un individu à
attribuer ses succès à des
Réflexion :
facteurs internes et à justifier
ses échecs par des facteurs Quand un étudiant a une
externes. très bonne note à un
examen, il dit souvent qu’il
a beaucoup travaillé. Mais
s’il ne réussit pas, comment
l’effet de complaisance se
traduit-il ?
À qui la faute quand un
examen est « difficile » ?
Les raccourcis de jugement

Perception sélective
Les individus interprètent ce qu’ils voient de façon
sélective, en fonction de leurs centres d’intérêt, de
leur éducation, de leur expérience et de leurs
attitudes.
Les raccourcis de jugement

Effet de halo
Lorsqu’une impression
générale sur quelqu’un se
dégage à partir d’une seule
de ses caractéristiques.

Effet de contraste
Lorsque l’évaluation des caractéristiques
d’une personne est établie en comparaison
avec d’autres individus, jugés supérieurs ou
inférieurs sur les mêmes caractéristiques.
Les raccourcis de jugement

Projection
Attribuer à autrui
nos propres
caractéristiques.

Stéréotypage
Juger quelqu’un
d’après le groupe
auquel il appartient.
Applications organisationnelles
 Entretien d’embauche
• Les facteurs de perception influencent notablement le
jugement des recruteurs.
 Attentes de performance
• Prophétie autoréalisatrice (effet Pygmalion) : les
performances des employés, bonnes ou mauvaises, sont
issues des idées préconçues qu’ont leurs managers de
leurs capacités.
 Profilage ethnique
• Forme de stéréotypage dans laquelle un groupe d’individus
est suspecté ou soumis à investigation, principalement du
fait de ses origines ethniques.
 Évaluation des performances
• Les appréciations sont souvent des perceptions subjectives
(jugements) issues des caractéristiques et comportements
de l’employé.
3. De la perception à la prise de décision

Problème
Écart perçu entre un état
actuel et un état souhaité.
Perception
du décideur
Décisions
Choix entre plusieurs options
issues d’informations perçues
comme pertinentes.

Résultat
4. Comment les décisions se prennent-elles ?

Modèle rationnel de Hypothèses du modèle

prise de décision • Clarté du problème
Définit le comportement • Connaissance des
à adopter pour obtenir le options
résultat souhaité. • Définition des
préférences
• Stabilité des préférences
• Absence de contraintes
temporelles ou
financières
• Rentabilité maximale
Étapes du modèle rationnel de prise de décision

1. Définir le problème
2. Identifier les critères de décision
3. Pondérer les critères
4. Élaborer les options
5. Évaluer les options
6. Choisir la meilleure option
6. Comment prend-on des décisions
dans une organisation ?

La rationalité limitée
Prise de décision basée sur la construction
d’un modèle simplifié ne retenant que les
caractéristiques essentielles des problèmes,
et laissant de côté leur complexité.
Et l’intuition?
 Prise de décision intuitive
Processus inconscient qui se nourrit de l’expérience accumulée.

Conditions favorisant la prise de décision

intuitive :
• Niveau d’incertitude élevé.
• Peu de précédents.
• Variables n’offrant pas une prédictibilité
suffisante.
• Peu de faits.
• Faits peu parlants.
• Données analytiques de peu d’intérêt.
• Plusieurs solutions envisageables.
• Décision urgente à prendre.