GESTION COMMERCIALE

Fiche - Outil N°1 :

LE CONCEPT DE MARCHE

 Problématique 

Mme Diani a pris l’habitude d’acheter

chaque jour des chocolats. Il faudra dans ce
cas analyser, étudier et comprendre le besoin
de Mme Diani. On aura pour cela à répondre
à des questions précises 
  - Quel type de chocolat achète Mme
Diani : Noir, Blanc, aux noisettes …?
-  Combien achète – t – elle ?
- Où l’achète – t – elle : dans le
quartier ou elle habite, dans un autre
quartier …?
- Pourquoi achète – t – elle du
chocolat ?
 Qu’est ce qu’un marché ?
Le marché est un concept complexe
qu’on peut définir ainsi :

L’air sur laquelle un certain nombre

d’entreprises commerciales et
industrielles offrent, de manière
compétitive, des produits relativement
homogènes à un ensemble
d’acheteurs qui recherchent des biens
et des services capables de satisfaire
certains besoins.
Quatre éléments essentiels apparaissent
au niveau de cette définition :

  L’air géographique qui délimite

d’une part, l’activité de l’entreprise et
d’autre part, la dimension quantitative et
qualitative de la demande.

   Les entreprises qui entrent en

compétition sur une aire via des
systèmes de distribution précis

   Les types de produits déjà
offerts qui déterminent l’état de la
concurrence.

  L’ensemble des acheteurs qui

doivent être analysés non seulement en
quantité, mais aussi en âge,
habitudes…….etc.
 Le terme de marché est souvent suivi
d’un qualitatif qui le caractérise 

EX : un éditeur musical (CD-ROM,

cassettes) répond à un besoin de type
culturel (distraction, enrichissement…).
Il a pour concurrents des producteurs
de biens et services culturels (livres,
cinémas, concerts…). Ne pouvant
couvrir l’ensemble des genres
musicaux, il peut choisir pour public
potentiel les amateurs de funky music. Il
se positionnera donc sur un marché
démographique : le marché des jeunes.
Cet éditeur : 
Marché géographique

Couvre le marché local 

Marché de besoins

Satisfait un besoin culturel

Marché de produits

Distribue des CD-rom et des cassettes 

Marché démographique

Cible les jeunes 

 
 Fiche – Outil N°2
  Etudes de Marché

 A quoi peut servir

une étude de
marché ?
 1.   Mesurer la réputation de votre
entreprise

2. Estimer les ventes de produits

nouveaux et les dépenses publicitaires
nécessaires pour maximiser les ventes

3. Tester la réaction du
consommateur à un nouveau produit qui
n’est qu’au stade du concept
 4.    Positionner chacun de vos
produits

5.       Identifier les caractéristiques

préférées par les consommateurs
concernant un produit déterminé

6.    Déterminer l’emballage le

plus vendeur
 7. Déterminer la cible (hommes,
femmes,…) et le domaine d’usage (pour
chaque cible, ce à quoi il sert)
8.   Déterminer le vocabulaire à
utiliser en publicité (celui du
consommateur, bien sûr)
9.  Tester quels cadeaux
marcheront le mieux pour susciter des
demandes des consommateurs
10. Permettre de collecter
l’information sur la concurrence
 Types d’études de marché

il existe généralement deux grands types

d’études de marché :

1.  Les études quantitatives, qui ont

pour objet de chiffrer les composants
d’un marché à partir d’informations
recueillies par enquête auprès d’un
échantillon représentatif
 2.  Les études qualitatives sont
beaucoup plus des études
psychologiques qui cherchent plutôt à
expliquer le comportement du
consommateur.
 Comment mener une étude de
marché ?

1. Identification du problème 

Ce qui revient à déterminer l’objet de

l’étude
 2. Plan d’études 
Après avoir identifié le problème
étudié, il faudra déterminer un cahier
des charges qui définit les sources et
les moyens de collecte de l’information.
 Plan d’études

Sources Approches Instruments Plan Média de

d’informations méthodologiques de d’échantillonnage contact
recherche

Informations Moyens de recueil Questionnaire - Unité Téléphone

qui existant des informations : Dispositifs - Taille Courrier
déjà - Observations d’enregistrement - Méthode Face à
(secondaires) - Expérimentation d’échantillonnage Face
ou qui doivent - Réunion de groupe
être - Enquête
nouvellement
collectée
(primaires)
 3. Analyse et présentation des résultats :
L’analyse doit d’abord permettre de
dégager des chiffres qui peuvent fournir
une première interprétation des résultats
(moyenne, écarts…).
Au de là des calculs, l’analyse doit
permettre de mettre en évidence les
structures internes et les cohérences
existant dans l’univers de la demande et
de bâtir des offres cohérentes compte tenu
des positions prises par la concurrence.
Les résultats de l’analyse doivent être
centralisés dans un compte rendu qu’on
doit éviter de noyer de chiffres et
d’analyses statistiques sophistiquées.
Le compte rendu doit synthétiser les
résultats et proposer des
recommandations pratiques.
 Fiche – Outil N°3
  Sources d’informations et approches
méthodologiques de recueil
 Sources d’informations
Les informations peuvent exister déjà :

 A l’intérieur de l’entreprise : Documents

Comptables, Rapports des agents
Commerciaux…

 A l’extérieur de l’entreprise : Chambre de

Commerce, Associations professionnelles,
Publications spécialisées.
Il s’agit dans ce cas d’informations dites
secondaires.
Toutefois, la collecte d’informations
directement sur le marché, par
l’entreprise elle- même pourra apporter
des réponses plus pertinentes et plus
fiables au problème traité. Il s’agit
d’informations dites primaires.
 Approches méthodologiques 
4 moyens, peuvent être distingués, en
matière de recueil des informations :

 L’observation 
 Il s’agit d’analyser des éléments ou
des comportements jugés
significatifs. Elle permet donc une
description aussi fidèle que possible
du Comportement observé. Toutefois
elle ne donne pas une explication des
motivations d’achat.
  L’expérimentation
Qui consiste à manipuler un certain
nombre de variables dans un
environnement soigneusement
contrôlé (ex : hypermarché). Ceci
permet d’associer les effets observés
aux variations introduites et d’éliminer
les autres hypothèses possibles, qui
peuvent expliquer les changements
intervenus.
  La réunion de groupe

Qui consiste à regrouper 8 à 12

personnes appartenant à une
population cible et à stimuler des
échanges d’informations (par un
animateur), qui seront enregistrés et qui
feront l’objet d’une étude ultérieure.


 L’enquête
Qui représente une investigation auprès
d’une population donnée pour obtenir
des réponses précises à des questions
sur un marché.
 Fiche - Outil N°4 :
Instruments de recherche
Deux instruments de rechercher sont utilisés en
pratique :
Les questionnaires et les dispositifs
d’enregistrement
1. Le questionnaire reste l’outil le plus
courant, grâce à sa flexibilité, due à la variété
de questions qu’il peut contenir, qu’il s’agisse
de questions fermées auxquelles l’interviewé
doit répondre par oui ou par non, de
questions au choix multiple ou encore de
questions ouvertes, auxquelles l’interviewé
peut répondre en choisissant ses propres
termes.
Chaque question doit éveiller l’intérêt,
être précise quant aux termes
utilisés, facilement compréhensible
(on peut même faire appel à une aide
visuelle, pour plus de clarté) et susciter
une réponse exacte.
 2. les dispositifs d’enregistrement,
moins utilisés, mais auxquels on fait
recours dans certaines études
marketing, tel le galvanomètre qui sert à
mesurer l’intensité des émotions ou les
caméras oculaires, utilisées pour suivre
le mouvement des yeux d’un
consommateur face à une publicité, une
photo, un dépliant… etc.
 Fiche - Outil N°5 :
Le plan d’échantillonnage

Qui faut-il interroger ?

Combien de personnes ?

Comment doivent-elles être

choisies ?

L’unité de sondage

La taille de l’échantillon

Méthode d’échantillonnage
 1. L’unité de sondage  il s’agit
d’identifier avec précision la personne à
interroger
Dans une étude de marché pour les
chocolats, par exemple, doit-on
interroger le père la mère ou encore les
enfants ?
Cela dépendra de deux éléments :
L’information dont on a besoins et
l’identité de celui qui la détient (décideur
/ acheteur / utilisateur)
 2.La taille de l’échantillon 

Généralement, plus la taille de

l’échantillon est grande, plus les
résultats seront fiables. Toutefois,
dans certaines études, des
échantillons plus petits peuvent
suffire et fournir des résultats assez
significatifs.
1.    la méthode d’échantillonnage

l’échantillon est une fraction

représentative d’une population sur
lequel porte une enquête sur le marché.

Il existe plusieurs méthodes

d’échantillonnage
 Echantillons probabilistes ou
aléatoires 

Chaque élément de la population est

tiré au hasard. Il peut avoir la même
probabilité d’appartenir à
l’échantillon, comme on peut définir
des probabilités de tirage différentes.
1.    Echantillon aléatoire au 1er
degré 
Toute personne appartenant à
la population a la même chance
d’appartenir à l’échantillon.
 2.  Sondage à plusieurs degrés 

L’échantillonnage se fait en
cascades. On constitue d’abord un
échantillon d’unités primaires,dans
chaque unité primaire, on tire un
échantillon d’unités secondaires et
au 3ème degré, on désigne un
échantillon d’unités tertiaires, dans
chacune des unités secondaires.
3. Sondage par grappes 

Dans ce cas les individus ne

sont pas tirés un par un, mais par
« paquets » appelés grappes. Une
grappe est un ensemble d’individus
exemple : une étude menée sur la
consommation du sucre en
morceaux portera sur un échantillon
constitué de ménages.
 4. Echantillon aléatoire stratifié 

On divise en strates (groupes

homogènes) la population et on tire au
hasard dans chaque strate. La
stratification permet ainsi d’obtenir un
échantillon aussi représentatif, que
possible, de la population mère et donc
d’améliorer la précision des estimations
obtenues à partir d’un sondage
aléatoire.
5.  Sondage aréolaire 

On divise la population en entités

géographiques (ex : quartiers, rues…),
au sein desquels, on procède au tirage
au hasard.
 Echantillons non probabilistes ou
empiriques

Les méthodes empiriques de désignation

d’un échantillon font appel au « choix
raisonné ».
 1. La méthode des quotas 

Qui repose sur l’hypothèse qu’un

certain nombre de factures influencent
le phénomène étudié. L’échantillon sera
structuré de façon identique à la
structure de la population mère.
2. Echantillons de convenance 

Le chercheur sélectionne un
échantillon à sa portée pour recueillir
l’information (ex : étudiants de lycées).
 Fiche - Outil N°6 :
Médias de contact

Comment contacter les

individus à interroger ?
1. Le Téléphone 

Reste le moyen le plus rapide qui

permet également à l’enquêteur de
reformuler ces questions, si elles sont
mal comprises.
 Inconvénients 

  Il ne permet de contacter que les

personnes qui ont un Téléphone

  Il ne permet de poser qu’un

nombre limité de questions et assez
impersonnelles
 2. La poste 

Reste le moyen le mois coûteux.

Toutefois, le taux de réponse reste
généralement très faible.
Le recours à la poste, impose également
3 contraintes :

       La possession d’un fichier nominatif

à jour
    L’utilisation d’un questionnaire
simple et court
  L’envoi d’une lettre de relance
(généralement une dizaine de jours,
après l’envoi du questionnaire)
3 .Le face à face 

Entretien en face à face au cours

duquel, l’enquêteur peut poser un grand
nombre de questions et compléter les
réponses par des observations.
 Fiche – Outil N°7 :
  Fixation des prévisions de vente :
La méthode alternative
La fixation des prévisions de
vente, par la seule référence au
marché, n’implique pas suffisamment
les services de production.
En fixant les relations dans un seul
sens, elle limite la recherche de
synergie et expose l’entreprise à de
graves incohérences d’investissements.
   La méthode alternative propose
un indicateur d’adéquation de capacités
« production-commercial ». C’est une
méthode globale interactive, qui
sensibilise tous les responsables à la
productivité.
 la méthode se déroule en 5
grandes phases 
 1. Elaboration du plan directeur
(P.D.P) par la production :

A ce stade, une équipe composée

exclusivement des responsables de la
production, assistés du contrôleur de
gestion, est constituée pour déterminer
les quantités optimales à produire.
L’équipe, prend en considération les critères
suivants :

     - Une meilleure exploitation des savoirs-

faire et des méthodes.

- Une forte saturation du niveau

d’utilisation des équipements.

     - La facilité de mise en œuvre : moins

de déchets, de rebuts, une fabrication plus
aisée…
 - La possibilité de contrôler le niveau
de qualité, avec des indicateurs
facilement mesurables.

- L’éventualité de robotiser des

opérations.
  Les quantités à produire sont
déterminées, pour chaque catégorie
de produits :

     Les produits de survivance

Ils constituent la base de l’activité de

l’atelier et de l’entreprise et représentent
un coût de revient, jugé compétitif.
Les quantités à produire pour ce genre
sont à maximiser.
     
Les produits productivistes

Ce sont des produits qui, avec le

changement d’une caractéristique
technique, ou l’augmentation légère des
quantités fabriquées, peuvent devenir
des produits de survivance.
     
Les produits compléments de
saturation

Ils sont fabriqués, avec le savoir-faire

industriel et les disponibilités actuels
pour combler les écarts de saturation et
éviter les surcoûts correspondants
 les écarts de saturation proviennent de
la non exploitation optimale de
l’ensemble des moyens de production
disponibles, ce qui entraîne une
augmentation des coûts de fabrication.

Leur fabrication se justifie par leur

contribution à couvrir les charges fixes.
    

Les produits nouveaux en

développement

Ils nécessitent une surveillance

particulière par les services de
production, pour éviter tout risque de
dérapage au niveau de la qualité ou du
coût.
 2. L’exploitation du P.D.P par les
commerciaux

 Les besoins quantitatifs exprimés

par la production, sont à comparer,
maintenant, aux potentiels réels du
marché.
     Il ne s’agit plus d’affirmer que les
clients de l’entreprise pourraient acheter
200.
 Si la production souhaite 230, la
vraie question est de savoir s’il y a un
marché pour 230 et quelles sont les
conditions commerciales pour les
atteindre?

     La recherche d’adéquation entre
les potentiels de marché et industriels,
par la direction commerciale, doit se
baser sur une démarche différente
suivant les classes de produits 
     

Les produits de survivance

Pour cette classe, on applique :

la démarche volontariste raisonnée 

  Dans un premier temps, ne pas
remettre en cause les valeurs fixées par
le P.D.P.

 On doit d’abord rechercher les
contraintes, de toute nature qui, selon
les commerciaux, empêchent
d’atteindre les 230, par exemple.
   Proposer les moyens nécessaires
pour lever les contraintes
 
   Vérifier les moyens disponibles et
les contraintes qui peuvent être levées
et celles qui ne le peuvent pas (par
manque de moyens, on autres facteurs)

  Fixation de prévisions
« raisonnées »
 
Exemple : Dans notre cas, les
prévisions peuvent être ramenées de
230 à 180, si les moyens de l’entreprise
sont limités
 
Attente chiffrée Contraintes à Moyens
lever nécessaires pour
les lever

Prévision fixée Contraintes Moyens alloués

pouvant être levées

Etude des contraintes et des

moyens
    Les produits productivistes

 Les commerciaux doivent chercher le

volume adéquat d’adaptation, en
fonction de la capacité maximale du
marché et via une prospection bien
ciblée.
   
  Les produits compléments de
saturation

Il convient dans ce cas, de vérifier si

l’élasticité du volume au prix du marché,
peut répondre aux attentes de la
production et d’étudier également les
contraintes qui peuvent survenir et
rendre tout développement impossible.
 Les produits nouveaux en
développement

Par manque d’historique statistique, la

production ne peut que reprendre les
prévision fixées par la direction
commerciale (à condition de respecter
les capacités de l’usine et les
investissements réalisables). Cette
dernière se chargera donc d’étudier et
de tester les quantités de lancement
d’un nouveau produit, en fonction des
données du marché.
 3. Recherche d’un consensus
entre les fonctions production et
commerciale

 A ce stade, les contre –

propositions de la direction
commerciales sont étudiées une par
une.
 Lorsqu’il y a consensus sur
chaque point, puis sur l’ensemble, les
valeurs deviennent des prévisions de
vente pour l’année suivante.
 4. Recherche d’un indicateur
d’adéquation de capacité (IAC)

    Phase 1
Elaboration du P.D.P

permet de calculer une marge brute

théorique (M.B.T), puisqu’on se base
sur des hypothèses.
   
Phase 2 
(détermination des prévisions par la
direction commerciale)

permet de déterminer des valeurs

réellement prévisionnelles et donc de
calculer une marge brute prévisionnelle
(M.B.P).
   
  Phase 3 

La différence entre les 2 types de

marge, donne un indicateur
d’adéquation de capacité, l’IAC, soit :

IAC = MBT -MBP

   L’intérêt de l’IAC apparaît dans son
évolution dans le temps. Plus il devient
important, plus l’inadéquation est
grande.

 Ceci peut s’expliquer par 3 raisons 

 Les investissements ne permettent pas
de satisfaire des besoins de marché.
   

La force de vente n’est plus adaptée

au type de production.
     Il y a une combinaison des deux.

Par contre, plus l’IAC diminue, plus les

moyens de production tendent vers une
optimisation du potentiel commercial de
l’entreprise.
 5. Détermination des objectifs de
vente

     Les objectifs de vente différent des

prévisions de vente.

    Les objectifs de vente doivent

être légèrement supérieurs aux
prévisions des ventes.
     Les prévisions de vente doivent
être atteintes à 100%, par ce qu’ils
conditionnement l’élaboration des
budgets. Avec un écart de réalisation
négatif, on se trouve avec des budgets
surévalués.
 Par contre, en fixant des objectifs
commerciaux à un niveau plus élevé
que celui de la prévision budgétaire, la
direction commerciale peut accepter le
principe que l’objectif peut ne pas être
atteint.

Toutefois l’écart tolérable doit être

inférieur à l’écart initial de surévaluation.
 Fiche – Outil N°8 :
  L’analyse de la rentabilité produit par un
distributeur
La méthode P.D.P
(profit direct par produit)

     La marge brute correspond à la

différence entre le prix de vente du
produit (PV) et son coût de revient
(Entreprise industrielle) ou son prix
d’achat net (Entreprise commerciale).
 Certains coûts « cachés » non ignorés
toutefois, par le distributeur, peuvent
diminuer considérablement cette marge.
Exemple 

Soit deux distributeurs qui ont vendu

deux lots de marchandises de 4 500,00 à
30 jours.

L’un a récupéré sa créance dans le

délai convenu.

L’autre s’est déplacé 3 fois, dans la

camionnette de la société (soit 7 km au
total) pour la récupérer.
Peut-on dire que les produits
distribués dans ces 2 cas
apportent le même profit à
l’entreprise ?
     Dans un 1er temps la marge brute
était la même, mais les coûts de
transport engagés dans le 2e cas
agissent de façon négative sur cette
marge.
     Pour évaluer le gain réel apporté
par un produit à l’entreprise, le
distributeur doit intégrer l’ensemble des
coûts qui peuvent être engagés avant
d’encaisser les recettes y afférentes. Il
calculera ainsi le profit direct par produit
(P.D.P)
     Les coûts qui peuvent diminuer la
marge brute, sont essentiellement.

          - Le coût d’entreposage

          - Le coût de transport

 P.D.P
Marge Coût
brute Transport
ajustée
Coût
entrepôt
P.V
du
produit
Prix
d’achat
net
(P.A.N)

Présentation Schématique de la méthode P.D.P

 Fiche – Outil N°9 :
  La maîtrise du temps et des déplacements

  Le commercial est appelé à se

déplacer sans cesse. Pour être
opérationnel, il doit contacter le plus de
personnes possibles dans le minimum
de temps et assurer son travail
administratif.
  La maîtrise du temps et du
déplacement est une des clés de son
efficacité
   
Les activités d’un commercial sont
généralement les suivantes :

       - Visites
       - Téléphone
       - Démonstration
       - Après-ventes
     - Réunions
   -Administration commerciale (fiche-
client, compte rendu de visite…)
 D’autres missions, de caractère
exceptionnel peuvent lui être confiées
telle, la réalisation d’une enquête
auprès de la clientèle.
     Pour gérer son temps, le vendeur peut
procéder comme suit :
1.Définir d’abord les activités et missions
à réaliser pendant la journée 

Exemple 

a)    Entretien de vente

b)    Travail administratif
c)    Service après-vente
d)    Information
 2. Affecter ensuite les pourcentages
temporels souhaités pour chacune des
activités et des misions 

Ex : a 40% + b 5% + c 15% + d 40%

= 100%
 3. On chronomètre la répartition
effective réalisée au cours de la
journée 

Ex : a 30% + b 10% + c 15% + d 45%

= 100%
 4. On analyse les écarts entre la
répartition souhaitée et la répartition
actuelle
Rs Ra E
a 40 30 -10
b 5 10 +5
c 15 15 0
d 40 45 -5
100% 100% E=0
     On recherche un maximum de
visites pour un minimum de Km
parcourus

LA maîtrise du temps fait appel à la

maîtrise du déplacement.
 
 
L’organisation des circuits de visite
devient indispensable
  
  
Méthode de la marguerite

On découpe des secteurs autour du

centre géographique (8 secteurs), puis
en tranche (4 tranches égales).
 8 1

14

13
7 12 2

11

3
6 Secteur

5 4
 On fixe ensuite la cadence des visites
en fonction des produits et des clients,
dont l’importance sera identifiée par des
repères clients 
 Tableau de fréquence des visites
Fréquence des visites
Clients Chaque Tous les 2 Tous les 3 Tous les
mois mois mois 12 mois

1216 1216
1316 1316
1417 1417
-
Repère A B C ….K
client
         

  On détermine ensuite le calendrier des

visites 
 Calendrier des visites
Janvier ABC Juillet ABC
Février A Août A
Mars AB Sept AB
Avril AC Oct AC
Mai AB Nov AB
Juin A Déc A
Ainsi, à chaque repère indiqué en face
d’un mois dans le calendrier des visites
correspond une liste de client, fournie
par le tableau de fréquence. On
détermine de la sorte, pour chaque
tournée, une suite de numéros qui
correspond à la fois aux clients à visiter
et à l’itinéraire le plus court.
 MERCI POUR
VOTRE
PARTICIPATION