Elaborationsuivi Et Evaluation Dun Plan de Formation

ELABORATION,SUIVI
ET EVALUATION
D’UN PLAN DE
FORMATION
1. Construire et Gérer le Plan de Formation
2. Effectuer le Suivi et l’Evaluation des
Actions de Formation
ET GÉRER LE PLAN
CONSTRUIRE
DE FORMATION
 Les objectifs du plan de formation
 La définition du plan de formation
 Les données prises en compte dans l’élaboration du plan de formation
 Les actions de formation inscrites dans le plan de formation
 La classification des actions de formation
 Autres dispositifs pouvant figurer au plan de formation
 Les outils de recueil et d’analyse des besoins de formation
 Le bilan de l’année précédente et les orientations de l’entreprise
 Le recueil des besoins individuels et collectifs
 Les informations contenues dans le dossier individuel du salarié
 L’apport de l’entretien individuel d’appréciation
 La synthèse des besoins de formation
 La hiérarchisation des demandes
 Le budget Prévisionnel
 La finalisation du plan de formation: exemples de présentation.
 La consultation des représentants du personnel
 Les représentants du personnel concernés
 L’objet de la consultation
 L’organisation matérielle de la consultation
 L’avis des représentants du Personnel
LES OBJECTIFS DU PLAN DE FORMATION
 La définition du plan de formation
 Le plan de formation est un document établi par l’employeur comprenant l’ensemble des
actions de formation, décidées ou acceptées par lui, qui seront organisées au bénéfice des
salariés de son entreprise, sous sa responsabilité.
 L’employeur est maître de l’élaboration du plan de formation et il est libre de choisir les
salariés qu’il entend envoyer en formation. Cependant, il ne doit pas fonder sa décision sur un
critère discriminatoire(origine, âge, sexe, etc.), sous peine de sanctions civiles et pénales.
 Par ailleurs, il doit tenir compte des orientations générales de la formation professionnelle
dans l’entreprise sur lesquelles les représentants du personnel auront été consultés.
 Prendre en compte aussi des dispositions relatives à la formation professionnelle contenues

dans la convention ou l’accord collectif de travail applicable dans l’entreprise .
 Le plan de formation peut également tenir compte des demandes individuelles des salariés qui
correspondent aux besoins de l’entreprise ainsi que les suggestions des représentants du
personnel exprimée, notamment, lors de la consultation sur le plan de formation
 Le plan de formation peut contenir toute action entrant dans le champ de la formation
professionnelle continue. Il peut également contenir des actions de bilan de compétences, des
actions de validation de l’expérience et des périodes de professionnalisation.
 Les avantages du plan de formation: il traduit le mode de gestion de la formation du

personnel par l’employeur et l’existence ou non des choix de l’entreprise quant aux objectifs
à atteindre pour améliorer les savoirs et les pratiques des salariés, donc les performances de
l’entreprise.
 Les compétences des salariés devant être gérées par l’employeur en fonction de l’évolution
des qualifications et des métiers, l’élaboration du plan de formation lui permet de gérer au
mieux les actions de formation. De ce fait, le plan de formation récapitule toute la politique
de formation de l’entreprise, au-delà de la simple obligation financière de participation au
développement de la formation professionnelle continue.
 Le plan de formation est un outil de communication: en établissant un doc clair et précis,

l’employeur peut transmettre un support de travail efficace au RP dans le cadre des
consultations obligatoires de ces derniers. On voit bien l’utilité d’un tel outil lors des
différentes discussions auxquelles elle donne lieu. Par ailleurs, l’intérêt ainsi marqué par
l’employeur pour la reconnaissance et l’évolution des compétences sera apprécié par les
salariés d’une façon générale.
LES DONNÉES PRISES EN COMPTE DANS
L’ ÉLABORATION DU PLAN DE FORMATION
 Les orientations de la formation professionnelle dans l’entreprise.
 La formation professionnelle s’inscrit dans un cadre de réflexion plus large incluant

l’environnement économique, la marche générale de l’entreprise et sa politique RH. Le débat
doit avoir pour objet d’adapter la formation professionnelle des salariés à la situation et à
l’évolution prévisible de l’entreprise et de définir une véritable politique de formation. Lors
de ce débat, pourront être abordés, par exemple:
 La question de l’importance des fonds affectés à la formation
 La position vis-à-vis des congés individuels de formation
 La politique menée en matière d’insertion des jeunes et des demandeurs d’emploi
 Les engagements pris en matière de développement de la formation
 L’égalité professionnelle entre les femmes et les hommes.
 Les orientations de la formation définies par l’employeur au terme de cette consultation

devront être intégrées dans le plan de formation, qui en constitue la traduction.
 Les priorités et les objectifs de la branche en matière de formation des salariés
 Lors de l’élaboration du plan de formation, l’employeur doit tenir compte des dispositions
existantes en matière de formation, dans la convention applicable à l’entreprise. En effet, les
organisations patronales et syndicales liées par une convention de branche ou à défaut, par un
accord professionnel, doivent se réunir tous les trois ans pour négocier sur les priorités, les
objectifs et les moyens de la formation professionnelle des salariés.
 Les mesures en faveur de l’égalité professionnelle
 Dans le cadre de sa politique de formation, l’employeur doit prendre en compte les résultats
de l’analyse comparée des femmes et des hommes dans l’entreprise, et des mesures
temporaires éventuellement prises au seul bénéfice des femmes.
 Un plan d’égalité professionnelle peut également être mis en place dans l’entreprise. Celui-ci
prévoit des dispositions destinées à remédier aux inégalités affectant les chances des femmes,
notamment en matière de formation et de promotion professionnelles. Par exemple, certaines
formations pourront être proposées aux seules femmes.
LA CLASSIFICATION DES ACTIONS DE
FORMATION
 La répartition des actions en trois catégories
 Les de formation figurant dans le plan de formation doivent être réparties dans l’une des trois
catégories suivantes:
 Les actions d’adaptation au poste de travail
 Les actions liées à l’évolution des emplois ou qui participent au maintien dans l’emploi
 Les actions de développement des compétences
 L’employeur va devoir procéder, au cas par cas, à la répartition des actions en tenant compte
de l’objectif de la formation et de la situation du salarié bénéficiaire, notamment de sa
qualification, au moment de cette formation. Ainsi, selon le poste occupé, la formation
dispensée peut éventuellement entrer dans les catégories différentes.
 Le coût d’une action de formation pouvant être plus ou moins élevé selon la catégorie dans
laquelle on la range, il conviendra d’être attentif à opérer une classification correcte des
actions envisagées.
FORMATION
 Les actions d’adaptation au poste de travail
 Objectif visé
 Le contenu des actions rentrant dans cette catégorie peut se définir comme portant sue
des compétences que le salarié va utiliser immédiatement dans le cadre de ses fonctions.
Par exemple, la formation d’un commercial sur un logiciel spécifique devant être utilisé
par tous les commerciaux de l’entreprise constitue une action d’adaptation au poste. La
mise en œuvre de ces actions est une nécessité pour l’employeur.
 La formation doit obligatoirement être réalisée sur le temps de travail, en principe dans le
cadre de l’horaire légal ou conventionnel de travail.
 Les actions liées à l’évolution des emplois ou au maintien dans l’emploi

 Objectif visé
 Le contenu des actions rentrant dans cette catégorie peut se définir comme portant sur
des compétences destinées à être utilisées dans le cadre d’une évolution prévue du poste
de travail ou en vue d’assurer un maintien dans le poste occupé. Ce sera le cas, par
exemple, de la formation en allemand d’une secrétaire amenée à avoir des contacts très
fréquents avec un nouveau fournisseur s’exprimant dans cette langue.
FORMATION
 Les actions de développement des compétences
 Objectif visé
 Le contenu des actions rentrant dans cette catégorie peut se définir comme portant sur des
compétences qui dépassent la qualification du salarié au poste qu’il occupe actuellement,
dans le but à terme, d’évoluer vers d’autres fonctions. Par exemple, un salarié qui a exprimé
le souhait d’évoluer sur un poste et dont le potentiel est reconnu par sa hiérarchie, pourra
suivre une formation lui permettant d’acquérir les connaissances qui lui manquent pour
remplir la fonction envisagée.
 Les actions de formation accessibles aux salariés

 L’employeur peut faire figurer dans son plan de formation tous les types d’action entrant dans
le champ de la formation professionnelle continue. Ces types d’action sont les suivants:
 Les actions d’adaptation et de développement des compétences des salariés, visant à
favoriser l’adaptation des salariés à leur poste de travail, à l’évolution des emplois ainsi
que leur maintien dans l’emploi et à participer au développement des compétences des
salariés.
 Les actions de promotion, visant à permettre aux salariés d’acquérir une qualification plus
élevée.
 Les actions de prévention, visant à réduire les risques d’inadaptation de qualification à
l’évolution des techniques et des structures de l’entreprise, en préparant les salariés dont
l’emploi est menacé à une mutation d’activité dans le cadre ou en dehors de l’entreprise.
 Les actions d’acquisition
 Les actions de formation continue
LES OUTILS DE
RECUEIL ET
D’ANALYSE DES
BESOINS DE
FORMATION
1/Le bilan de l’année
précédente et les orientations
de l’entreprise
2/ Le recueil des besoins
individuels et collectifs
3/Les informations contenues
dans le dossier individuel du
salarié
4/L’apport de l’entretien
individuel d’appréciation
LE BILAN DE L’ANNÉE PRÉCÉDENTE ET LES
ORIENTATIONS DE L’ENTREPRISE
 Le bilan de l’année précédente
 Les actions non réalisées au cours de l’année N
 Certaines actions peuvent avoir été annulées ou différées pour différentes raisons: stage
annulé ou reporté par le prestataire pour effectif insuffisant, salarié absent pour maladie
au moment du stage, etc. De ce fait, toutes les actions de formation prévues dans le plan
de formation ne sont pas forcément réalisées à la fin de l’année. Le service formation va
en tenir « une comptabilité » avec les motifs qui ont provoqué la non réalisation. Le
comité de Direction va contrôler si les actions inscrites au plan de formation ont bien été
réalisées, confronter le plan initial avec la déclaration annuelle de participation.
L’employeur devra donc pouvoir apporter toutes les justifications aux écarts ainsi
constatés et tenir compte de ces éléments dans la construction du plan de formation pour
l’année N+1.
 Les actions reportées sur l’année N+1
 Des actions de formation validées lors de l’élaboration du plan de formation mais,
jugées moins prioritaires que d’autres, ont pu être repoussées sur l’année suivante. Là
aussi, il devra en être tenu compte lors de la construction du plan de formation.
 Les orientations de l’entreprise définies pour l’année en cours
 L’employeur définit sa politique de formation en fonction des évolutions économiques et
technologiques de l’entreprise et des objectifs qu’il fixe en conséquence. Ces objectifs
font apparaitre des besoins qui seront formulés soit par la hiérarchie, soit par les salariés
eux-mêmes dans le cadre de leur entretien d’évaluation annuel ou d’un entretien
professionnel, voire de l’expression d’un souhait sur proposition de l’employeur.
LE RECUEIL DES BESOINS INDIVIDUELS ET
COLLECTIFS
 Les fiches de recueil des besoins
 Une fiche de recueil est un document destiné à l’information du responsable de la
planification des actions de formation. Il peut s’agir d’un besoin individuel ou d’un besoin
collectif. On utilise généralement deux imprimés différents, l’un pour les besoins individuels,
l’autre pour les besoins collectifs. Ces fiches sont complétées par le supérieur hiérarchique de
la personne ou du groupe concernés par le changement ou par le problème à résoudre.
 La fiche de recueil comporte une première partie d’identification de la(des) personne(s) qui
suivra(suivront) l’action de formation et une seconde partie qui reprend l’objectif à atteindre
ou le problème à résoudre.
 La fiche des besoins individuels pourra être complétée au cours d’un entretien et celle des
besoins collectifs au cours d’une séance de travail en groupe avec quelques représentants du
poste concerné, ou l’ensemble des titulaires si l’effectif le permet.
 Voir fiche recueil des besoins individuels
 Voir fiche recueil des besoins collectifs
 Les outils de réflexion et d’analyse

 Le schéma de réflexion pour l’énoncé des besoins(voir tableau)
 L’analyse du fonctionnement d’une unité(voir guide)
a) LE RECUEIL DES BESOINS INDIVIDUELS
 Exemple de fiche de recueil des besoins individuels
FICHE DE RECUEIL DES BESOINS INDIVIDUELS DE FORMATION
Formation à l’initiative de l’entreprise
Rappel : pour que cette formation soit efficace, elle doit répondre à des besoins clairement identifiés par l’intéressé et son supérieur hiérarchique.
Attention: cette fiche n’est pas une fiche d’inscription
Si la formation souhaitée présente un caractère d’urgence, vous pouvez passer directement à la procédure d’inscription.
L’intéressé, avec l’aide de son supérieur hiérarchique, complète cette fiche et la transmet, après signature, au département formation.
Nom:……………………………………………………………………….…. Prénom:……………………………………………………………………….
Direction: …………………………………………………………………….. Service:……………………………………………………………………..
N° d’identification: ………………………………………………………………………….…………………………………………………………………
Statut: cadre agent de maîtrise technicien employé ouvrier autres
Téléphone interne: …………………............................……… nom du supérieur hiérarchique:………………………………………………………..
Périodes à éviter pour la formation: ………………………………………………………………………………………………………………………
Jours à éviter pour la formation: ……………………………………………………………………………………………………………………….….
Énoncé des problèmes à résoudre ou des améliorations à apporter:
(traduction en objectifs à atteindre) on pourra également indiquer les constats à faire pour pouvoir dire que l’action aura été réussie:
La signature du supérieur hiérarchique autorise l’absence au poste de travail pour la dur&e de la formation et atteste de son utilité
pour le travail actuel ou celui qui sera prochainement confié.
Signature du supérieur hiérarchique:
Signature de l’intéressé:
Date de la transmission :…/…/…
Partie réservée au service formation : fiche reçue le …../…./…..
Mise au plan collectif interne action individuelle externe

LA FICHE DE RECUEIL DES BESOINS INDIVIDUELS DE FORMATION(SUITE)
DE L’ANALYSE DU BESOIN A LA DECISION DE FORMATION
1. Le service formation communique au chef de département les besoins de ses

collaborateurs pour qu’il établisse une hiérarchisation.
2. Le chef de département hiérarchise les besoins en les classant en trois catégories:

• Formation indispensable *
• Formation nécessaire, mais non prioritaire
• Formation utile, mais qui peut attendre
3. Le directeur, gestionnaire de son budget formation, décide la prise en charge des actions,
sur le budget de l’exercice, en fonction de leur nombre, de leur urgence et de leur
pertinence.
4. Le supérieur hiérarchique direct de l’intéressé est informé de la décision prise par le
directeur; en informe la personne concernée qui fait le nécessaire pour choisir, avec le
conseiller formation, le stage répondant le mieux au besoin.
B) LE RECUEIL DES BESOINS COLLECTIFS
Exemple de fiche de recueil des besoins individuels
FICHE DE RECUEIL DES BESOINS COLLECTIFS DE FORMATION
Formation à l’initiative de l’entreprise
Rappel : pour que cette formation soit efficace, elle doit répondre à des besoins clairement identifiés par les équipes de travail et leur supérieur hiérarchique.
Le supérieur hiérarchique complète cette fiche et la transmet, après signature, au service formation.
…………………………………………………………………………………………………………………..
Direction:………………………………………… service:………………………………………………….
Nom et prénom du supérieur hiérarchique: ………………………………….téléphone interne:………
Périodes à éviter pour la formation: …………………………………………………………………………
Jours à éviter pour la formation:……………………………………………………………………………..
Énoncé des problèmes à résoudre ou des améliorations à apporter:
(traduction en objectifs à atteindre) on pourra également indiquer à faire pour pouvoir dire que l’action aura été réussie:
Fonctions concernées:………………………………………………………
Nombre de personnes concernées par statut et au total:
Cadres maîtrise techniques employés OQ OS Autres
La signature autorise l’absence au poste de travail pour la durée de la formation et teste

de son utilité pour le travail actuel ou celui qui sera prochainement confié.
Signature du supérieur hiérarchique:
Date de la transmission: ……../………/…..

Partie réservée au développement formation: fiche reçue le……./……./…..
Mise au plan collectif interne: OUI NON
LA FICHE DE RECUEIL DES BESOINS COLLECTIFS DE FORMATION(SUITE)
DE L’ANALYSE DU BESOIN à L’INTEGRATION D

ANS LE PLAN DE FORMATION
1. Le département formation communique au directeur les besoins collectifs de sa direction pour qu’il
établisse une hiérarchisation.
2. Le directeur hiérarchise les besoins en les classant en trois catégories:

• Formation indispensable
• Formation nécessaire, mais non prioritaire
• Formation utile, mais qui peut attendre
Le projet du futur plan de formation intégrera toutes les demandes en tenant compte de cette
hiérarchisation dans les choix budgétaires qui peuvent être nécessaires.
3. Le directeur, gestionnaire de son budget formation, décide s’il est nécessaire d’intégrer l’action de
formation correspondante dans le plan en cours, en utilisant le budget restant de l’exercice ou en
annulant ou reportant une action moins urgente figurant déjà au plan (si cette dernière n’a pas encore été
engagée).
4. Le supérieur hiérarchique direct de l’équipe concernée est informé de la décision prise par le directeur et
ne informe son personnel.
5. Le responsable de l’action prend contact avec le supérieur hiérarchique de l’équipe concernée pour le
montage et la réalisation de la formation.
GUIDE POUR L’ENONCE DES BESOINS DE FORMATION
La recherche des objectifs individuels de formation
peut être facilitée à l’aide de ce schéma de réflexion
1- LA FONCTION 2- LE TITULAIRE
(voir la description de fonction ou la définition de (voir le contenu de l’entretien individuel)
mission)
1.1- Quelles sont les activités à réaliser dans la 2.1- Quelles sont les réalisations du titulaire dans
fonction? sa fonction ?
1.2- Quels sont les savoir-faire et les 2.2- Quels sont les savoir-faire et les
connaissances requis ? connaissances déjà maîtrisés ?
1.3- Quels sont les attitudes et les comportements 2.3- Quels sont les attitudes et les comportements
attendus ? observés chez le titulaire ?
1.4- Quelle est l’évolution à prévoir pour la fonction 2.4- Quelles sont les possibilités d’évolution du
? titulaire ?
1.4.1- du fait de l’environnement ? 2.4.1- au niveau des savoir ?

1.4.2- du fait du responsabilité ? 2.4.2- au niveau des savoir-faire ?
1.4.3- du fait du titulaire ? 2.4.3- au niveau des attitudes ?
3. LE TITULAIRE DANS SA FONCTION

L’analyse des écarts entre les rubriques 11 et 21, 12 et 22, 13 et 23, 14 et24 permet de découvrir des besoins de
formation et de bien formuler les objectifs à atteindre.
On se posera ensuite les questions suivantes:

-Les points forts au niveau des réalisations peuvent-ils être développés par la formation?
-Les points faibles peuvent –ils être atténués par la formation ?
-Comment se caractérise la participation du titulaire aux différents groupes de travail auxquels il appartient ?
-Les prestations fournies par le titulaire sont-elles adaptées aux besoins de ses clients ?
Vous pouvez maintenant, à partir des écarts, des problèmes et des objectifs ainsi découverts, compléter
la fiche de recueil des besoins individuels de formation .
GUIDE POUR L’ETUDE DU MANAGEMENT D’UNE UNITE
. Comment se réalise l’orientation des efforts ? (information sur les objectifs, modalités de fixation des objectifs, clarté,
cohérence et ambition des objectifs, connaissance des objectifs des fonctions voisines, présence de plans d’action, responsabilités
clairement définies, critères sur lesquels sont évalués les cadres, etc.)
. Comment sont vécues les relations hiérarchiques ?
. Comment se pratiquent les récompenses endogènes ? (missions confiées, enrichissement des postes de travail, délégation,
intérêt du travail, expression possible de la créativité, etc.).
. Comment se pratiquent les récompenses exogènes ? (rémunération, avantages en nature, sécurité d’emploi, reconnaissance
par la promotion, hiérarchie des qualifications, marques de considération, etc.).
. Comment se réalise l’adaptation homme/ poste ? (recrutement, formation, mobilité, les postes sont-ils bien étudiés au
niveau de leurs exigences ? Idem pour les capacités, optimisation des ressources, adaptation des postes aux capacités en
présence, etc.).
. Comment sont vécues la gestion du temps et l’organisation du travail ?

. Comment se pratique l’information ? (présence de tableaux de bord et de monitorings, qualité du système d’information de
gestion, information montante, descendante, latérale, utilité des informations transmises, présence d’une information
institutionnelle, etc.).
. Comment est vécue l’équité ? (conformité au système de valeurs affiché, équité pour la promotion, pour la rémunération,
etc.).
. Comment est considérée la structure ? (activités bien organisées, adaptation de structure aux objectifs, recouvrement
éventuel dans les responsabilités, convergence des efforts, etc.).
. Comment est considérée la prise de décision ? (concertation, participation, présence d’une vision large pour la prise de
décision, la prise de décision se fait-elle au bon niveau ? Les spécialistes sont-ils consultés ? etc.).
. Comment sont vécus les rapports à la clientèle ? (attitude qualité su personnel, recherche d’une qualité totale, assurance
qualité, respect du client, etc.).
. Comment sont vécus les rapports aux fournisseurs ? (élaboration de cahiers des charges, clarté des exigences, partenariats,
etc.).
. Quelle est la position de l’unité vis-à-vis du changement ? (vécu avec dynamisme ou comme un mal incontournable, etc.).
. Quelle est la culture de l’unité ? Faut-il la faire évoluer ? (quelles sont les valeurs spontanées véhiculées par le personnel ?
Ya-t-il cohérence avec les autres dimensions de l’unité ? Faut-il prévoir un projet d’entreprise ? Etc.).
. Quelle est l’image de l’unité ? (vue par le personnel, vue par l’extérieur, l’image d’innovation et d’efficacité, l’ouverture sur
l’environnement, etc.).
LES INFORMATIONS CONTENUES DANS LE
DOSSIER INDIVIDUEL DU SALARIE
 Le descriptif de fonction et la fiche de gestion du salarié
 La description de fonction: ce document récapitule les activité réellement exercées par le
salarié de l’entreprise, indépendamment des performances et du comportement de celui-ci.
La description de fonction peut être mise en place par le supérieur hiérarchique en
concertation avec l’intéressé ou peut résulter, le cas échéant, d’une « auto description » de
sa fonction par le salarié en concertation avec le responsable hiérarchique, qui en assurera la
mise en forme définitive. L’intérêt de cette description de poste est de laisser voir les
possibilités d’évolution vers d’autres postes, au besoin avec des formations venant en
complément.
 (voir modèle de description de fonction)
MODELE DE DESCRIPTION DE FONCTION
FONCTION (intitulé):
Justification:
Nom: Statut:
Prénom: Classification/Coefficient :
Service:
Hiérarchique: Salaire (salaire de base et autres éléments de la rémunération)
Subordonnés (intitulé): Lieu de travail (le cas échéant):
MISSIONS PRINCIPALES (classées par ordre d’importance)
-
-
-
-
CARACTERISTIQUES PARTICULIERES :
(déplacements, travail le week-end, etc.)
COMPETENCES REQUISES
. Compétences théoriques (école, formation):
-
-
. Compétences professionnelles (informatique, langues, etc.)
-
-
.compétences personnelles (capacités physiques, relationnel, savoir être, etc.)
-
-
EVOLUTION(S) POSSIBLE(S):
La fiche de gestion du salarié (ou CV résumé): elle permet à la fois de récapituler les réalisations du
salarié dans l’entreprise et d’évaluer son potentiel à exercer d’autres fonctions, au besoin avec l’aide
d’une formation.(voir Fiche individuelle de gestion)
•
LA FICHE DE GESTION DU SALARIÉ (OU CV RÉSUMÉ)
Cette fiche permet à la fois de récapituler les réalisations du salarié dans l’entreprise et d’évaluer son
potentiel à exercer d’autres fonctions, au besoin avec l’aide d’une formation.
FICHE INDIVIDUELLE DE GESTION
Nom:…………………………………………………………Prénom:…………………………………………………….
Né(e) le :…………………………………………………………………………………………………………………….
Adresse; ……………………………………………………………………………………………………………………
Situation de famille:………………………………………………………………………………………………………..
Date d’entrée dans l’entreprise: ………………………………………………………………………………………….
Formation initiale / Diplôme(s):……………………………………………………………………………………………
Langue(s):
.pratique courante:
…………………………………………………………………………………………………………..
.connaissance moyenne:…………………………………………………………………………………………………..
.Notions :………………………………………………………………………………………………………………….....
Domaine de compétences (nature / niveau):……………………………………………………………………………
Expérience professionnelle antérieure (entreprises, dates, fonctions):………………………………………………
………………………………………………………………………………………………………………………………..
Mobilité:………………………………………………………………………………………………………………………
Potentiel:…………………………………………………………………………………………………………………….
Souhaits d’évolution:……………………………………………………………………………………………………….
Le suivi individuel des actions de formation continue. L’expression d’un souhait de formation: Dans le
cadre d’un dialogue social le plus large possible, l’employeur peut donner la possibilité aux salariés
d’exprimer des souhaits en matière de formation. Cette demande devra être dûment motivée et
transmise au responsable hiérarchique.(voir exemple de formulaire)
EXEMPLE DE FORMULAIRE D’EXPRESSION D’UN SOUHAIT DE FORMATION
En-tête de l’entreprise
SOUHAIT DE FORMATION
ANNEE…
I- Demandeur:
Nom:…………………………………………………Prénom:…………………………………………………
Service:………………………………………………Poste:…………………………………………………..
Supérieur hiérarchique: ……………………………………………………………………………………….
II- Formation:
Formulation du souhait de formation: …………………………………………………………………………
Descriptif du stage (si celui-ci est déjà identifié):
. Intitulé:……………………………………………………………………………………………………………
. Organisme prestataire:…………………………………………………………………………………………
. Durée:……………………………………………………date prévisionnelle:…………………………………
. Coût:………………………………………………………………………………………………………………
III- Motivation (à remplir obligatoirement)

……………………………………………………………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………………………………………………………………
IV- Avis de la hiérarchie

favorable (à justifier)
défavorable (à justifier)
non prioritaire (à justifier)
À retourner au responsable hiérarchique avant le ………….
Le formulaire de suivi: L’employeur devant garantir le niveau de compétences des salariés afin
d’assurer l’adaptation au poste de travail et de répondre à l’évolution de l’emploi, l’établissement
d’une fiche de parcours de formation pour chaque salarié l’aidera à réaliser ce suivi.( voir modèle de
parcours de formation dans l’entreprise)
PARCOURS DE FORMATION DANS L’ENTREPRISE
Nom:…………………………................................................................Prénom:………………………………………………………………………………….
Date d’entrée dans l’entreprise: ........................................................................................................................................………………………………….
Historique des postes
Date de nomination Intitulé du poste Statut et position conventionnelle
Récapitulatif des actions de formation
Date de Intitulé de la Formation proposée Objectifs attendus de Compétences

session/nombre de formation et par la formation acquises et
jour- heures organisme l’employeur/Formatio appliquées en poste
prestataire (interne / n suite à la demande
externe) du salarié
Date: Intitulé :
Durée: Organisme:
Modalités:
Date: Intitulé :
Durée: Organisme:
Modalités:
Date: Intitulé :
Durée: Organisme:
Modalités:
Date: Intitulé :
Durée: Organisme:
Modalités:
État des formations demandées par le salarié et refusées par l’employeur
Date de demande Intitulé de la formation Motifs de la demande Motifs du refus

L’APPORT DE L’ENTRETIEN INDIVIDUEL
D’APPRÉCIATION
 Les apports de la démarche d’appréciation dans les décisions de l’employeur en matière de
formation
 L’appréciation du personnel est un système formalisé, mis en place par l’employeur, qui
permet à un responsable hiérarchique d’analyser et d’évaluer l’activité professionnelle d’un
salarié par le biais d’un entretien annuel(ou le cas échéant, pluriannuel)
 Sur un plan managérial , cet entretien contribue à réfléchir et à décider des moyens à mettre
en œuvre pour, notamment:
 Améliorer l’adéquation entre le salarié, la fonction et l’entreprise;
 Prendre en compte les souhaits personnels du salarié et leurs rapport avec les objectifs de
l’entreprise;
 Faire évoluer la fonction et le salarié;
 Par ailleurs, l’entretien peut avoir des incidences importantes en matière de gestion
prévisionnelle de l’emploi et des compétences, de gestion des rémunérations et de
gestion de le formation. Il est bon de faire un premier bilan en fin de période d’essai
puis de prévoir un entretien chaque année, voire en cas de changement de supérieur
hiérarchique ou de modification du contenu de la fonction du salarié.
SUITE
 a/ L’optimisation de la gestion des RH
 L’entretien vise essentiellement à évaluer la réalisation des objectifs négociés, la mise en place
d’objectifs nouveaux ainsi que les besoins en termes d’évaluation de carrière exprimés par le salarié et
par son responsable hiérarchique. En cela, il vise deux objectifs:
 Motiver et responsabiliser le personnel
 Améliorer la gestion des RH(et notamment, définir le plan de formation).
 Pour l’entreprise, l’entretien d’appréciation est donc un outil qui permet de faire le point sur les
besoins de formation des salariés et de prévoir, le cas échéant, les actions de formation qui seront
nécessaires dans l’avenir.
 L’identification des besoins en formation des salariés

 Lors de l’entretien d’appréciation, le responsable hiérarchique et le salarié sont amenés à échanger
leur point de vue objectif sur l’année ou la période passée et sur les perspectives à court et moyen
terme: la situation aujourd’hui et la situation demain.
 Le niveau de compétence requis pour la fonction: si grâce à l’entretien d’appréciation le salarié

obtient la reconnaissance des résultats obtenus sur la période considérée(points forts), il n’en prend
pas moins conscience des difficultés rencontrées(points à améliorer); le travail accompli est replacé
dans le contexte des missions inscrites dans la définition de fonction, c’est-à-dire la définition des
objectifs.
 Deux questions se posent alors:

 Quels sont les points à améliorer pour que le salarié soit à l’aise dans sa fonction?
 Quelles sont les actions à mettre en œuvre dans ce but?
 Dans plusieurs cas, la réalisation d’une formation se révèlera utile, voire nécessaire, et l’entretien
aura ainsi permis d’identifier et d’exprimer le besoin.
SUITE
 L’évolution de carrière
 Le support d’entretien doit contenir une partie permettant au salarié de se projeter dans
l’avenir: il va y exprimer ses souhaits en terme de développement professionnel et va
proposer des actions susceptibles d’y répondre.(voir modèle).
 Généralement, la question des perspectives d’évolution va être évoquée en fin d’entretien.

En effet, la reconnaissance des compétences et l’identification du potentiel entraînant
logiquement une réflexion sur les évolutions possibles de la fonction et, donc, de la carrière
du salarié. A ce stade, il sera évidemment nécessaire de prendre en compte les besoins de
l’entreprise.
 Si une opportunité se dessine, l’acquisition de compétences supplémentaires pourra alors être

définie et programmée, celle-ci passant notamment par des actions de formation ou des
missions complétées par des formations.
MODÈLES DE SUPPORTS D’ENTRETIEN
ENTREPRISE / ETABLISSEMENT POUR UN SALARIÉ NON CADRE
•Identification du salarié
Nom :………………… ……………………………………Prénom: ……………………………………………………………………………………………………..
Date de naissance: ………………………………………………………………………………………………………………………………………………………
Intitulé du poste: …………………………………………………………………………………………..…………………………………………………………..
Service: ……………………………………….……….. Responsable hiérarchique: ………………………………………..…………………...……….
Niveau statutaire/Classification/ Cœfficient:………………………………………………………………………………………..…………………..
Date d’entrée en poste: ……………………………………………………………………………………………………………………………………………..
Ancienneté totale dans l’entreprise: …………………………………………………………………………………..……………………………………..
Date de l’entretien:………………………………………………………………………………………………………………………………………………………
•Poste occupé et bilan
Principales missions: ……………………………………………………………………………………………………..……………………………………………
Inventaire des activités:…………………………………………………………………………………………………………….…………………………………
………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………… ...
………………………………………………………………………………..…………………………………………………………………………………………………
Bilan de l’année écoulée
Résultats attendus Résultats obtenus Observations

Objectif 1
Objectif 2
Objectif 3
Etc.
Conclusion: maîtrise du poste

. Excellente
. Bonne
. Moyenne
. Insuffisante
ENTREPRISE / ETABLISSEMENT
B) POUR UN SALARIÉ CADRE
•Identification du salarié
Nom :………………… ……………………………………………………………Prénom: …………………………………………………………………………………………..
Date de naissance:……………………………………………………………………………………………….. ……………………………………………………………………
Intitulé du poste: ………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………..
Service: ………….. Responsable hiérarchique: ……………………...……………………………………………………………………………………………………..
Niveau statutaire/Classification/ Cœfficient:……………………………………………………………………………………………………………………………..
Date d’entrée en poste: ……………………………………………………………………………………………………………………………………………………………….
Ancienneté totale dans l’entreprise: ………………………………………………………………………………………………………………………………………….
Date de l’entretien:………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………
•Poste occupé et bilan
Principales missions: ……………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………
Inventaire des activités:………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………..............................................................................
…………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………… ..
Bilan de l’année écoulée
Résultats attendus Résultats obtenus Observations

Objectif 1
Objectif 2
Objectif 3
Etc.
Conclusion: maîtrise du poste

. Excellente
. Bonne
. Moyenne
. Insuffisante
Évaluation de la tenue du poste
Critères / Évaluation des performances Obser-
Qualité vations
Sup à celles Correspondandt À améliorer Inférieuresauxbe
du travail exigées pour le au poste (surcertains soins du poste
poste points)
Connaissances
professionnelles
Qualité du travail fourni
Quantité de travail fourni
Respect des consignes

reçues
Assimilation du poste
Adaptation
Ponctualité/Assiduité
Qualités personnelles et
relationnelles
•Objectifs fixés pour l’année à venir:…………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………..

(nature des objectifs / moyens mis à disposition/ calendrier / etc.)
•Perspectives d’évolution
Promotion possible: ……………………………………………………………………………………..………
Types de formation envisageables: ……………………………………….………………………………
Délais de réalisation: ……………………………………………………………………………………………
•Souhaits du salarié
Êtes-vous satisfait de l’emploi que vous occupez ?......................................................
Êtes-vous satisfait de l’environnement de travail dans lequel vous évoluez?
Souhaitez-vous remplir d’autres fonctions ?................................................................
Autres remarques:……………………………………………………………………………..…………………
SYNTHESE: (synthèse du contenu de l’entretien afin de confirmer les accords ou les divergences de vue constatées et de rappeler les décisions qui ont
été prises).
MODÈLE DE GRILLE D’ÉVALUATION
Modèle de grille d’évaluation
ENTREPRISE / ETABLISSEMENT
Nom: ……………………… Prénoms:…………………………….
Date de naissance: ……………………………………………………
Intitulé du poste: …………………………………………………….
Service: ……………………… Responsable hiérarchique:
………………………..
Niveau statutaire/ Classification/ Coefficient:
……………………………….
Date d’entrée en poste: …………………………………………..
Très bon bon Moyen insuffisant commentaire

Compétences professionnelles
Connaissance
théoriques et
professionnelles
Quantité du
travail:
.précision
.soin
.capacité à
exploiter les
informations
Aptitude à Esprit curieux, Accepte de se Se contente des Routinier, attend
progresser et à recherche perfectionner, acquis, les consignes,
améliorer constante de efforts n’accepte de se peu de souci de
perfectionnemen personnels perfectionner se perfectionner
t d’amélioration que par
des nécessité
connaissances
Formation Demande de la Accepte de la Réticent à la Refuse la
formation formation formation formation
Aptitude à Sens Donne volontiers Donne le strict Ne donne pas
former pédagogique des explications minimum d’explication
d’explications
Quantités personnelles
Qualités
intellectuelles:
.capacités à
analyser
.compréhension,
assimilation
Qualités
générales:
.présentation
.attitude
.intégrité /fiabilité
.expression
orale, aptitude à
s’exprimer en
public
Très bon bon moyen insuffisant commentai
res
Comporte
ment au
travail:
.ponctualité
.assiduité
.rapidité
.aptitude à
l’action
.méthode
de travail
Aptitudes relationnelles
Dans le
service
.aptitude au
travail en
équipe
.vie du
service
(capacité à
écouter,
dynamiser,
prendre des
responsabili
tés, etc)
À
l’extérieur
(sens du
contact)
LA SYNTHÈSE DES
BESOINS DE
FORMATION
1/La hiérarchisation des
demandes
2/ Le budget prévisionnel
3/ La finalisation du plan de
formation: exemples de
présentation
L’ANALYSE DES BESOINS EN FORMATION
 Voir exemple de document d’analyse de l’ensemble des besoins
 Actions dont la mise en œuvre est obligatoire
 Actions liées aux objectifs économiques et sociaux de l’entreprise
 Actions liées à la gestion prévisionnelle des emplois et des compétences
 Actions demandées par les salariés ou les représentants du personnel
 L’intégration des cations au plan de formation

 Les conclusions tirées du document récapitulatif ci-dessus vont permettre de faire les choix
budgétaires qui s’imposent et, au final, d’intégrer un certain nombre des besoins recueillis
dans le plan de formation.
 Le responsable hiérarchique sera informé des suites données à l’ensemble des demandes
concernant son service; il communiquera à son tour à chaque salarié les informations qui le
concernent:
 Intégration de l’action de formation dans le plan en cours si elle est très
urgente(utilisation du budget restant sur l’exercice ou report d’une action prévue, mais
moins urgente, sur l’année N+1);
 Intégration de l’action de formation dans le plan en cours d’élaboration(N+1)
 Report de l’action dans le temps
 Non-acceptation de la demande
EXEMPLE DE DOCUMENT D’ANALYSE DE L’ENSEMBLE DES BESOINS
Besoins en Objectif Catégorie Salariés Stage Degré de commentaires

formation Identifiés visé d’action concernés Adopté priorité
Action liée à la gestion prévisionnelle des emplois et des compétences
Départ en retraite Nom: Prénom:
Fonction:
Démission / Nom: Prénom:
Licenciement
Fonction:
Départ en congé Nom: Prénom:
(maternité, CIF, etc)
Fonction:
Passage temps plein Nom: Prénom:
à temps partiel
Fonction:
Passage temps Nom: Prénom:
partiel à temps plein
Fonction:
Retour de congé Nom: Prénom:
(maternité, parental,
CIF)
Fonction:
Actions demandées par les salariés ou les représentants du personnel

Demande Nom: Prénom:
individuelle
Fonction:
Préconisation des Nom: Prénom:
représentants du
personnel
Fonction:
Besoins en Objectif Catégorie Salariés Stage Degré de commentaires
formation Identifiés visé d’action concernés Adopté priorité
Actions dont la mise en œuvre est obligatoire
Obligation Nom: Prénom:

d’adaptation de Fonction:
l’employeur
(évolution / Prévention)
Formation sécurité Nom: Prénom:
Fonction:
Reclassement Nom: Prénom:
Fonction:
Retour congé parental Nom: Prénom:
Fonction:
Dispositions Nom: Prénom:
conventionnelles et Fonction:
contractuelles
Contrats de formation Nom: Prénom:
en alternance Fonction:
Actions liées aux objectifs économiques et sociaux de l’entreprise
Amélioration de la Nom: Prénom:

productivité au poste Fonction:
de travail (mise en
place de nouveaux
outils de gestion, etc)
Réorganisation des Nom: Prénom:
services (promotion Fonction:
/évolution des
compétences)
Adaptation aux Nom: Prénom:
évolutions du secteur Fonction:
d’activité
LE BUDGET PRÉVISIONNEL
 L’estimation du coût total du plan
 Dès lors que toutes les actions de formation ont été intégrées dans le plan de formation, il faut passer
à l’étape suivante: celle de leur financement. Celle-ci débute par l’évaluation du coût global du plan,
hors et avec financement externe.
 Les éléments pris en compte pour ce calcul sont tous les frais mis à la charge de l’entreprise
notamment:
 Les frais d’inscription aux sessions de formation
 Les dépenses afférentes au déroulement des sessions(frais de fonctionnement, équipements,
fournitures, etc.)
 La rémunération des salariés pendant le temps de formation(dont l’allocation de formation)
 Les frais de transport, de repas et d’hébergement des salariés
 Les solutions de financement(externe et interne)
 Les choix à opérer en fonction des catégories d’action:
 En premier lieu, il est indispensable de se demander si, parmi les actions figurant au plan de
formation, certaines ne pourraient pas bénéficier d’un financement autre que celui du plan de
formation. Dans ce cas, les salariés seront orientés sur les procédures correspondantes.
 Ensuite, en ce qui concerne les actions de formation restant dans le cadre du plan de formation, il
faudra se demander, selon la catégorie dans laquelle elles sont classées, si certaines sont
susceptibles d’être réalisées en dehors du temps de travail. Dans ce cas la rémunération serait
différente.
 Enfin, il peut être utile de s’interroger sur le point de savoir s’il ya des actions pouvant donner
droit à un financement spécifique de l’administration publique d’autres organismes.
 La plupart du temps, on constate que la mise à plat des actions dans le plan de formation peut
mettre en évidence des possibilités de financement complémentaires.
 Les mesures d’ajustement
 L’employeur va comparer le montant des financements externes obtenus ou escomptés avec le coût
estimé du plan. Si le coût total est trop élevé par rapport au budget, les actions les moins prioritaires
peuvent être supprimées. Des financements externes peuvent couvrir le surplus des dépenses au dessus
du budget.
LA FINALISATION DU PLAN DE FORMATION: EXEMPLE DE PRÉSENTATION
Descriptif des actions de formation Coût prévisionnel (€)
Intitulé Organi Planing Durée Lieu Caté Déroule Coût Frais de Héberg Rému total Financeme
Bénéficiai de sation prévisio du du gorie de ment du transpor ement nerat° nt
res par stage prestat nnel stage stage formation durant stage t et du organisme
services aire (heure) ou hors repas salarié collecteur
temps
de
travail
Services:
Nom:
Prénom:
Sexe:
Priorité:
Statut:
Nom:
Prénom:
Sexe:
Priorité:
Statut:
Nom:
Prénom:
Sexe:
Priorité:
Statut:
Services:
Nom:
Prénom:
Sexe:
Priorité:
Statut:
Descriptif des actions de formation Coût prévisionnel (€)
Intitul Organ Plannin Lieu Caté Déroule Coût Frais de Hébergem Rému total Financeme
é de isation g du gorie de ment du transport ent et nerat° nt
Bénéficiai
stage presta prévisi stage formatio durant stage repas du organisme
res par
taire onnel n ou hors salarié collecteur
services
temps
de
travail
Services:
Nom:
Prénom:
Sexe:
Priorité:
Statut:
Nom:
Prénom:
Sexe:
Priorité:
Statut:
Total
Commentaire:
Catégories Collaborateurs Descriptif des stages budget
de bénéficiaires
formation
Nom: prénoms: Intitulé: Coût de l’action
Prestataire: -Stage : …€
Sexe: Durée: jour/ heures -Dépenses liée: …€
Période: du au -rémunération: …€
Action Poste: Lieu: =… €
d’adaptatio Degré de priorité: Remboursement organisme collecteur:
n au poste Statut: Avis de hiérarchie: -organisme:
de travail
Service: Éléments à prendre en -Montant envisagé: …€
Supérieur hiérarchique: compte: Coût total:… €

Action liées Poste: Lieu: =… €
à Degré de priorité: Remboursement organisme collecteur:
l’évaluation Statut: Avis de hiérarchie: -organisme:
des
Service: Éléments à prendre en -Montant envisagé: …€
emplois ou
Supérieur hiérarchique: compte: Coût total:… €
au maintien
dans
l’emploi
Catégories Collaborateurs bénéficiaires Descriptif des stages budget
de
formation
Action de Poste: Lieu: =… €
développe Degré de priorité: Remboursement organisme
ment des Statut: Avis de hiérarchie: collecteur:
compétences
Service: Éléments à prendre en compte: -organisme:
Supérieur hiérarchique: -Montant envisagé: …€
Coût total:… €

Action de Poste: Lieu:
bilans de Degré de priorité:
compétences
Statut: Avis de hiérarchie: =… €
Service: Éléments à prendre en compte: Remboursement organisme
collecteur:
Supérieur hiérarchique:
-organisme:
-Montant envisagé: …€
Coût total:… €
de
formation
Sexe: Durée: jour/ heures -Dépenses liée: …
Période: du au €
Action de Poste: Lieu: -rémunération: …
développem Degré de priorité: €
ent des Statut: Avis de hiérarchie: =…
compétences €
Service: Éléments à prendre en compte:
Remboursement organisme
collecteur:
-organisme:
Coût total:… €

Période: du au €
bilans de Degré de priorité: €
compétences
Statut: Avis de hiérarchie:
=…
€
collecteur:
-organisme:
-Montant envisagé: …
€
Coût total:…
€
de
formation
Période: du au €
validation Degré de priorité: €
des acquis Statut: Avis de hiérarchie: =…
de €
Service: Éléments à prendre en
l’expérience Remboursement organisme
Supérieur hiérarchique: compte:
collecteur:
-organisme:
€
Coût total:…
€

Période: du au €
Période de Poste: Lieu: -rémunération: …
professionn Degré de priorité: €
alisation Statut: Avis de hiérarchie: =…
€
Service: Éléments à prendre en
compte: Remboursement organisme
collecteur:
-organisme:
€
Coût total:…
€
de
formation
Période: du au €
DIF / CIF Poste: Lieu: -rémunération: …
Degré de priorité: €
Statut: Avis de hiérarchie: =…
€
collecteur:
-organisme:
Coût total:…
€
Coût total:
-Hors financement: …€
Total heures de formation: -Avec financement: …€
LA CONSULTATION DES REPRÉSENTANTS DU
PERSONNEL
 Les représentants du personnel concernés
 En l’absence de comité d’entreprise, la consultation sur le plan de formation est effectuée au
niveau des délégués du personnel, ceux-ci étant investis des mêmes missions que le comité.
 L’objet de la consultation
a) Le principe
 Le comité d’entreprise est consulté sur la planification annuelle de la formation dans
l’entreprise, même si aucune action n’est prévue par l’employeur. Tous les ans, il doit donner
son avis sur l’exécution du plan de formation de l’entreprise de l’année précédente et sur le
projet de plan pour l’année à venir. Toute mesure prise par l’employeur qui est susceptible de
modifier les conditions de la formation professionnelle des salariés donne lieu à une
consultation ponctuelle du comité d’entreprise, par exemple, la mise en place d’un
programme de formation en e-learning; en revanche, la simple inscription individuelle
ponctuelle d’un salarié à une formation e-learning n’appelle pas à la nécessité d’une
consultation.
 L’organisation matérielle de la consultation

Le comité d’entreprise ou les délègues du personnel peuvent se réunir sous convocation de
l’employeur deux fois par ans pour délibérer sur l’ exécution du plan de formation de l’année
précédente et sur le projet de plan pour l’année avenir.
Trois semaines avant la date chacune des réunions, l’employeur doit communiquer un certain
nombre de documents d’information aux membres du comités d’entreprise et le cas échéant, a
ceux de la commission de la formation professionnelle. Ces documents sont également transmis
aux délégués syndicaux.
a) Les documents communiqués par l’employeur sur l’exécution du plan de formation de
l’année précédente:
 Les orientations de la formation professionnelle dans l’entreprise;
 La declaration relative a la a la participation des employeurs au développement de l’ONFPP;
 Les conclusions ééventuelles des services de controle (inspecteurs et controleurs de la formation
professionnelle);
 Le bilan des actions comprises dans le plan de formation du personnel pour l’année antérieure et
pour l’année en cours comportant la liste des actions de formation, des bilans de competence et
des validations des acquis de l’experience realisee, completees par les informations relatives;
 Le bilan pour l’annee anterieure et pour l’année en cours, des conditions de mise en oeuvre des
contrats et des periodes de professionnalisation ainsi du droit individuel a la formation;
 Le bilan pour l’année antérieure et pour l’année en cours, sur l’accueil des enseignants et des
conseillers d’orientation.
b) Les documents communiqués par l’employeur sur le projet de plan de formation pour l’année
a venir:
 Le projet de plan de formation pour l’année a venir comportant la liste des actions de formation,
bilans de competences et validations des acquis de l’expérience envisagés et contenant un
certain nombre d’informations complémentaires (organismes prestataires, nature et conditions
d’organisation de s actions de formation, conditions financieres de leur execution et effectifs
concernés repartis par categories socio-professionnelle et par sexe)
- Les conditions de mise en oeuvre des contrats et périodes de professionnalisation pour l’année a
venir; doivent etres precisés:
- les condition dans lesquelles vont se derouler les actions ou periode de professionnalisation
(accueil, encadrement et suivi des bénéficiaires, les emplois occupes pendant et a l’issue de
l’action, organisation des actions de formation et /ou suivi);
a) Les documents communiqués par l’employeur sur l’exécution du plan de formation de
l’année précédente:
 Les orientations de la formation professionnelle dans l’entreprise;
 La déclaration relative a la a la participation des employeurs au développement de l’ONFPP;
 Les conclusions ééventuelles des services de controle (inspecteurs et controleurs de la formation
professionnelle);
 Le bilan des actions comprises dans le plan de formation du personnel pour l’année antérieure et
pour l’année en cours comportant la liste des actions de formation, des bilans de competence et
des validations des acquis de l’experience realisee, completées par les informations relatives;
 Le bilan pour l’année antérieure et pour l’année en cours, des conditions de mise en oeuvre des
contrats et des périodes de professionnalisation ainsi du droit individuel a la formation;
 Le bilan pour l’année antérieure et pour l’année en cours, sur l’accueil des enseignants et des
conseillers d’orientation.
b) Les documents communiqués par l’employeur sur le projet de plan de formation pour l’année
a venir:
 Le projet de plan de formation pour l’année a venir comportant la liste des actions de formation,
bilans de compétences et validations des acquis de l’expérience envisagés et contenant un
certain nombre d’informations complémentaires (organismes prestataires, nature et conditions
d’organisation de s actions de formation, conditions financieres de leur exécution et effectifs
concernés repartis par categories socio-professionnelle et par sexe)
- Les conditions de mise en oeuvre des contrats et périodes de professionnalisation pour l’année a
venir; doivent etres précisés:
- les condition dans lesquelles vont se dérouler les actions ou période de professionnalisation
(accueil, encadrement et suivi des bénéficiaires, les emplois occupés pendant et a l’issue de
l’action, organisation des actions de formation et /ou suivi);
- les effectifs concernes par âge, sexe et niveau initial de formation;
- Les conditions de mise en œuvre du droit individuel a la formation pour l’année a venir.
Ces documents doivent être communiques trois semaines avant la date de la tenue de chacune des
deux réunions, qui doit avoir lieu dans le dernier trimestre de l’année. La date ultime pour
communiquer les documents est respectivement le 9 septembre
pour la première réunion et le 9 décembre pour la deuxième réunion.
L’avis des représentants du personnel

1. La portée de l’avis rendu
L’employeur a l’obligation de recueillir l’avis du comite d’entreprise ou des délègues syndicaux,
mais celui-ci est purement consultatif puisqu’il ne s’agit pas d’un avis conforme. En effet,
l’employeur reste tout a fait libre des suites qu’il entend donner au plan de formation. Ainsi, il
n’est pas lie par un avis négatif sur tout ou par du plan de formation.
2. Le procès-verbal de délibération
3. L’employeur est dispenser de fournir le procès-verbal attestant du respect de l’obligation de
consultation du comite d’entreprise(ou, a défaut, un procès-verbal de carence). Il doit se
contenter d’attester sur l’honneur qu’il a satisfait a cette obligation. L’employeur doit conserver
le procès-verbal de consultation (ou de carence) car l’administration pourra toujours lui
demander de la produire ultérieurement.
LE SUIVI ET L’ ÉVALUATION DES ACTIONS
DE FORMATION
1/Suivi administratif de la formation
2/L’analyse des résultats du plan de
formation
3/Le suivi de la mise en pratique a l’issue
de la formation
4/L’ évaluation d’une action de formation
SUIVI ADMINISTRATIVE DE LA FORMATION
1. Le besoin de suivi de l’action de formation

Le besoin de suivi de l’ évaluation de l’action de formation peut s’expliquer par
plusieurs facteurs:
 des exigences de mesure de retour sur investissement de plus en plus marquées vis-vis de la
formation professionnelle, dont les budgets de cessent de progresser face aux besoins toujours
plus fréquents d’adaptation et de développement des compétences des salaries;
 des stages de plus en plus courts qui font de la formation l’une des étapes et du stage l’une des
modalités des processus d’apprentissage et de développement des compétences;
 des avancées dans les théories de l’apprentissage qui mettent en évidence l’importance de
l’expérience dans le transfert des acquis de formation en situation de travail.
Cependant, il convient de distinguer :
 Le suivi administratif comportant les procédures et les supports documentaires mis en place par
l’entreprise pour s’assurer au minimum de la réalité de l’action de formation,
 Et le suivi opérationnel post-formation géré par les acteurs de l’entreprise ou hors de l’entreprise
dans la situation de travail, voire des effets de la formation.
2. Les objectifs du suivi et le dossier correspondant

a)Les obligations de l’entreprise en matière de FPC
Le suivi administratif est le minimum que l’entreprise est tenue de faire en matière de suivi ‘une
action de formation pour apporter la preuve que l’entreprise a bien rempli ses obligations au titre
de
la formation professionnelle continue, notamment:
 Ses obligations fiscales,
 Ses obligations de formations pour s’assurer de l’adéquation des salaries a leur poste de travail, a
l’ évolution de l’emploi ou au maintien dans l’emploi.
b)Les composantes du dossier administratif
Le suivi administratif permet également de disposer des documents nécessaires a la gestion de la
formation (constat de travaux pour déclencher le paiement de la facture du prestataire ou pour
effectuer les imputations en comptabilité analytique lorsque la formation a été réalisée en interne;
preuve pour déclencher, le cas échéant, le paiement de l’allocation de formation hors temps de
travail; preuve pour gérer le droit DIF et décompter les heures réalisées, etc.), la mise a jour des
dossiers des salaries et la gestion de leurs compétences, et l’ établissement des documents de
synthèse, obligatoire ou non, relatifs a la formation.
Le dossier administratif concernant une action de formation peut comporter les documents suivants:
 Le cahier des charges;
 Les comptes-rendus de réunions et les échanges de courrier avec le prestataire et/ou les
demandeurs internes;
 La convention de formation, le bon de commande et la facture;
 Le relevé de présence et l’ (les) attestations de présences;
 Un document formalisant l’ évaluation, soit, selon les cas, le certificat de l’ école ou le diplôme;
 Une synthèse de(s) l’ évaluation(s) réalisées par l’organisme ou l’entreprise.
En pratique, les documents indispensables a minima sont le (les) relevé(s) de présence et la

convention de formation.
ASSIDUITE DU SALARIE EN STAGE DE FORMATION
• Le relevé de présence et l’attestation de présence

Les prestataires de formation sont tenus d’apporter a l’entreprise cliente la preuve de
l’assiduité des
stagiaires et, en principe, ils le font en faisant signer une feuille de présence (ou feuille
d’émargement) par demi-journée de formation.
Dans le cas d’une formation intra, l’entreprise prend l’initiative de faire le relevé des
présences elle-même.
Les organismes sont tenus de fournir une attestation de présence individuelle. Ils la donne
directement au stagiaire, a l’issue de la formation, lorsque celle-ci a fait l’objet de la signature
d’un
contrat de formation professionnelle.
Le responsable de la formation de l’entreprise peut demander ce document a l’organisme de

formation ou, le cas échéant, au salarie lorsque la formation est suivie a l’initiative du salarie
(par
exemple, lorsqu’il s’agit d’un CIF).
L’attestation de présence comporte en général:

 Le nom et les coordonnées de l’organisme de formation;
 L’intitule du stage, les dates et lieu de formation et sa durée;
 Les noms du directeur et du formateur de l’organisme de formation ainsi que les signatures;
 Les nom et prénom du stagiaire et l’entreprise auquel il appartient.
MODÈLE D’ATTESTATION DE STAGE
En-tête de l’entreprise
Attestation de Stage
M. (Mme) …
De la Société …
… (adresse)
A participé au stage :
… (intitulé)
Animé par M. (Mme) …
Qui s’est déroulé du … au …
à … (adresse)
Durée de session: … jours
Présence; … heures
Fait à …, le …
M. … M. …
Formateur Directeur
(signature) (signature)
ABSENCE DU SALARIE AU STAGE DE FORMATION AUQUEL IL EST INSCRIT
a) Si l’absence est anticipée

Pour un motif quelconque et légitime, le problème est alors d’annuler purement et
simplement la formation ou, le cas échéant, de la différer selon les dispositions
contractuelles prévues avec l’organisme de formation.
b) Si l’absence n’est pas anticipée et injustifiée

Pendant la durée d’une formation se déroulant pendant le temps de travail (plan de formation,
DIF),
le contrat de travail du salarie est maintenu: ce dernier a donc les mêmes obligations que s’il était
a
son poste de travail ou en mission professionnelle. Par conséquent, toute absence injustifiée a un
stage et a l’insu de l’employeur peut entrainer les mêmes conséquences (retenue sur salaire,
sanction
disciplinaire, etc.) qu’une absence injustifiée au travail.
Dans le cas du congé individuel de formation (CIF), le contrat de travail est suspendu mais le salarie
a
l’obligation de suivre régulièrement la formation et il ne peut s’absenter que pour des motifs qui lui
auraient légitimement permis de s’absenter de l’entreprise.
Dans le cas d’une formation se déroulant hors temps de travail (action de développement des
compétences du plan de formation, DIF), le salarie peut faire l’usage qu’il veut de son temps libre
mais, a partir du moment ou l’entreprise finance un temps de formation, elle est en droit de ne
pas
rémunérer le salarie absent a la formation, voire de ne pas payer les frais pédagogiques
correspondants et déduire les heures non effectuées du contrat DIF, le cas échelant.
L’ANALYSE DES RÉSULTATS DU PLAN DE
FORMATION
Les indicateurs quantitatifs et qualitatifs
1. Les catégories de formations
a) Les actions inscrites au plan de formation
Le plan de formation est l’ensemble des actions de formation a l’initiative de l’employeur. Ces actions
se repartissent en trois catégories depuis la reforme de la formation professionnelle:
 Celles qui correspondent a des actions d’adaptation ou poste de travail;
 Celles qui correspondent a des actions de formation liées a l’ évolution des emplois ou au maintien
dans l’emploi du salarie;
 Celles qui participent au développement des compétences des salaries.
A la fin de la période dans laquelle s’inscrit le plan de formation, un bilan des résultats du plan est
réalisé; il s’agit davantage d’un ensemble d’informations permettant l’analyse du fonctionnement du
plan que d’une évaluation a proprement parler.
L’ évaluation nécessite l’existence d’objectifs relativement précis. En général, ces objectifs existent
spécifiquement pour chaque action de formation. Evaluer globalement le plan n’a, en réalité, que peu
de sens. A la limite, en se fondant sur une hypothèse des actions de formations en fonction de
l’objectif vise, il est envisageable d’ évaluer l’attente des buts de chaque catégorie (par exemple, les
actions de formation liées a la gestion de l’emploi ont-ils permis de maintenir les salaries a leur poste,
de développer leur mobilité ?, etc.)
Sur le plan pratique, comme sur le plan théorique, cette évaluation reste délicate et couteuse en
temps pour un résultat difficile a exploiter .

En revanche, analyser certains indicateurs de fonctionnement ou de gestion permet d’améliorer la
gestion de la formation, sans compter que les résultats du plan de formation doivent être présentés
aux partenaires sociaux. Si le plan est mis en assurance qualité, l’analyse de certains indicateurs peut
également servir a auditer les procédures.
b) La typologie des actions de formation en fonction des objectifs vises

Cette classification différencie les types de formations qui présentent a la fois des buts différents et
des modalités de gestion nettement distinctes. Elle est très opérationnelle par rapport a l’ évaluation:
• Le premier type d’action: l’adaptation
Le but de l’entreprise est, ici, d’améliorer ses résultats opérationnels; pour cela, elle cherche, par
exemple, a développer son chiffre d’affaires, réduire ses prix de revient, augmenter ses gains de
productivité, réduire les accidents de travail, améliorer son image de marque ou la qualité de son
accueil.
Ces différents objectifs peuvent être atteints en augmentant les connaissances des collaborateurs, en
les rendant capables d’utiliser de nouvelles méthodes ou de nouveaux outils tout en améliorant leurs
aptitudes a résoudre des problèmes.
Ce type de formation est généralement entrepris soit des l’ entrée dans le poste (adaptation, contrat
de professionnalisation), soit au niveau d’un recyclage pour effectuer une mise a jour des pratiques
(période de professionnalisation). Le personnel garde le même type d’emploi et reste dans la même
sphère professionnelle, le même métier.
En principe, ces formations sont placées sous la responsabilité directe de la ligne hiérarchique qui
peut disposer, a cet effet, d’un budget décentralisé.
• Le deuxième type d’action; la formation en lien avec la gestion de l’emploi

A ce niveau, les modifications du travail sont importantes en ce sens qu’on assiste a un changement
de métier soit a l’occasion d’une promotion, soit pour maintenir l’emploi a la suite d’une suppression
ou d’une transformation du poste occupe initialement.
Les formations mises en œuvre sont alors souvent des formations longues avec un apprentissage
complet d’un autre métier. Visant le maintien de l’emploi ou le développement de la motivation par
le
biais de la promotion interne, l’entreprise préfère, dans ce cas, offrir une chance d’ évolution a l’un
de ses salaries, plutôt que de procéder a un recrutement externe; qualifiées parfois de « formation
mobilité ».
La direction des ressources humaines est en principe prioritairement impliquée dans ce types
d’opérations. Puisque les mouvements s’opèrent entre unités différentes, les budgets de ces actions
sont généralement centralises entre les mains du responsable de la formation, du responsable emploi
ou du DRH. Un examen « pré-bilan » est souvent mise en œuvre et le manager qui recevra la personne
a l’issue de sa formation sera souvent consulte, a priori, pour le choix des formes, voire pour décider
de leur sélection.
• Le troisième type d’action: les outils intellectuels de base (formation générale)
Sont regroupées sous ce type d’action, les formations générales (communication écrite et orale,
mathématiques, analyse logique de situations, prise de décision, etc.) qui visent la montée en niveau
du personnel. Ces formations constituent parfois un préalable a <mobilité> du deuxième type.
Ces actions fonctionnent parfois sur la base d’un certain volontariat et les inscriptions s’opèrent a
partir d’un catalogue mis a disposition du personnel. Les budgets afférents sont généralement
centralises.
• Le quatrième type d’action: la culture d’entreprise

Pour ce type de formation, la direction de l’entreprise définit, d’un manière plus ou moins
centralisée, ce qui constitue, selon elle, un socle de la culture commune de l’entreprise. Un
catalogue
des formations correspondantes est la aussi généralement établi. Les diverses références des stages
sont alors proposées a l’ensemble des salaries qui peuvent s’inscrire, le cas échéant, sur la base du
volontariat.
Le budget de ces actions sont souvent centralises, les managers ne pouvant être tenus pour
responsables de dépenses pour lesquelles la décision leur échappe.
Au niveau de leur fonctionnement, ces actions s’apparentent a celle du troisième type défini ci-
dessus; certaines entreprises peuvent rassembler ces deux types sous la même modalité de
fonctionnement: la « formation catalogue »
• Le cinquième type d’action: le projet d’entreprise
Des actions de formation peuvent être lancées en accompagnement de certains grands projets de
l’entreprise: il peut s’agir de la mise en œuvre d’une charte d’entreprise, du lancement d’un projet
qualité, de la réalisation d’un plan d’amélioration et l’utilisation de certaines ressources, de la mise
en place d’un partenariat des salaries, etc.
Le but est d’engendrer une sensibilisation et, au-delà, une véritable synergie au niveau de tous les
acteurs, de manière a les faire adhérer au projet et a produire le maximum d’efficacité. Pour ces
opérations, on recherche généralement un mode de fonctionnement de la formation qui impliquera le
plus grand nombre de personnes et, en toute hypothèse, au minimum toutes celles qui disposent d’un
pouvoir d’influence sur la réussite du projet.
Le budget de telles actions sont centralises entre les mains du pilote du projet et l’encadrement se
doit d’encourager la participation de ses collaborateurs, On est très proche ici de la formation
« adaptation », mais c’est la taille des effectifs concernes et le mode de gestion plus centralise qui
conduit a en proposer un type a part.
• Le sixième type d’action: la formation « ouvre sociale »

Rare sont les entreprise qui souhaite satisfaire cette finalité de la formation. De par leur
réglementation, les entreprises publiques ont été amenées par le passe, davantage que les entreprises
privées, a inscrire de telles actions au plan de formation: il s’agit, par exemple, de la préparation a
des concours ou de formations réclamées par les seuls agents indépendamment de la gestion des
ressources humaines de l’entreprise.
On également y ajouter des formations du type <préparation a la retraite>. Aujourd’hui, l’entreprise
privée, qui prend une attitude active vis-à-vis du droit individuel a la formation, pourra intégrer dans
son plan de formation certaines de ces actions, lesquelles se dérouleront généralement en tout ou
partie pendant le temps de travail. En outre, ces formations sont également adaptées a des
formations entrant dans le cadre du DIF.
Les formations possibles de ce type d’action sont:

 Les stages du plan de formation qui visent simplement la satisfaction d’objectifs personnels des
salaries, sans relation avec les objectifs opérationnels de l’entreprise;
 Les actions de formation prévus par les branches professionnelles ou les entreprises et déclarées
éligibles au tire du DIF. Ces actions peuvent viser l’un ou l’autre des cinq objectifs présentés ci-
dessus; l’entreprise prend l’initiative au départ, mais au final, c’est le salarie qui accepte de
consommer son droit sous cette forme: il s’agit donc la véritablement d’un formation a l’initiative
du salarie;
 Les congés individuels de formation qui se réalisent uniquement sur l’initiative des salaries.
La formation <œuvre sociale> se réalise donc pour partie a l’initiative de l’entreprise, mais pour
l’essentiel a l’initiative des salaries, sous la forme d’une <DIF> ou d’un CIF.
2. Les indicateurs quantitatifs

Les indicateurs quantitatifs habituels sont:
 Le nombres d’heures de formation;
 Le nombre d’actions de formation;
 Le nombre de stagiaires;
 Le cout moyen des actions de formation;
 Le taux d’accès a la formation;

La durée moyenne d’une formation .
3. Les indicateurs qualitatifs
Sur le plan qualitatif, quelques indicateurs possibles sont:
 Le respect des orientations de la politique en matière de formation;
 Le taux d’entretiens avant et après formation;
 Le taux de réalisation des cahiers des charges pour les actions représentant un certain enjeu;
 Le taux d’actions de formation évaluées par objectifs;
 Le respect des contraintes de l’entreprise (disponibilité des formes, respect du planning d’un
projet plus vaste, etc.)
Ces indicateurs peuvent être suivis par genre, tranche d’age, statut, direction, service, métier ou
Type de formation; leur exploitation peut être réalisée sur plusieurs années. Les indicateurs choisis
Doivent, a minima, permettre de remplir la partie du bilan social relative a la formation.
LES TABLEAUX DE BORD ET LES ELEMENTS STATISTIQUE
1. l’utilité du tableau de bord
Le tableau de bord est un outil qui regroupe les indicateurs quantitatifs et qualitatifs relatifs au plan
de formation.
Editer régulièrement – en général une fois par mois, il permet de piloter la réalisation du plan et
constitue, en fin de période, un bilan des réalisations. Les indicateurs et leur évolution dans le temps
Sont représentés graphiquement ci-après.
2. Exemples de tableaux statistiques (voir les histogrammes 10.3.2 p.2)
140
120
100 Internes
80 Externes
60 Cif
40 TOTAL
20
0
1990/2000
2003/2004
2000/2001
2001/2002
2002/2003
LES ANNEES
SUIVI DE LA MISE EN PRATIQUE A L’ISSUE
DE LA FORMATION
I- l’approche de la formation par objectif
II- les enjeux et les conditions de réussite du suivi opérationnel post-formation
III- l’implication des responsables hiérarchiques
IV- les méthodes et les outils de suivi post-formation

L’APPROCHE DE LA FORMATION PAR OBJECTIF
1. La définition des objectifs

Pour arriver a une définition des objectifs, nous ferons appel au modèle socio-technique qui
offre
l’avantage de disposer d’une vision globale de l’unité de travail et de ses composantes (vision
« systémique »), même si on peut lui reprocher son parti pris parfois « mécaniste ».
Nous nous fonderons sur une approche de la formation par objectif: l’objectif est, en effet,
un outil
très pratique pour expliciter les effets attendus de la formation, les nouvelles compétences a
développer dans la situation de travail et les capacités a acquérir pendant la formation. Ces
objectifs
se situent sur trois plans:
 l’objectif final (ou finalité): c’est le but visé par la formation; on distingue les objectifs
sociaux (améliorer le climat) des objectifs économiques (augmenter la productivité);
 L’objectif de formation: c’est un des objectifs intermédiaires du plan de changement mis

en œuvre pour atteindre l’objectif final. Il définit les nouvelles compétences (ou
comportements s) a mettre en pratique (il peut se formuler de la façon suivante: A
l’issue de la formation et de la période de suivi, nous constaterons, chez le salarie, les
comportements suivants:…….);
 L’objectif pédagogique: il sert a concevoir l’action de formation (formation classique: A

l’issue de la formation, être capable de:……..).
Ces trois niveaux d’objectifs s’interpénètrent afin de mettre en cohérence la formation avec sa
finalité. Même si l’atteinte de l’objectif final ne s’explique pas uniquement par la formation, qui n’est
qu’un des moyens possibles du plan de changement, l’approche par objectifs est une démarche
rigoureuse dont l’intérêt principal est dans le processus de formulation des objectifs par les différents
acteurs concernes.
2. Vision globale de l’unité de travail: le modèle sociotechnique

Toute unité de travail peut être considérée comme un système, c’est-a-dire un ensemble d’ éléments
en interaction dynamique, organises pour la production d’un résultat, produit ou service. Il reçoit des
« entrées » (matières premières, informations, énergies, moyens divers, etc.), les utilise ou les
transforme en nouveaux produits ou en services, appelés « sorties »
L’approche par les systèmes est utilisée en biologie, en traitement de l’information, en informatique,
dans l’industrie et en organisation des entreprises. L’unité de travail est un système sociotechnique.
a) Les quatre catégories d’ éléments

Les éléments du système sociotechnique peuvent être classes en quatre catégories, dites sous-
systèmes.
 Le sous-système technique
Ce sous-système est constitue par l’ensemble du matériel nécessaire a la production du produit ou du
serv ice: il s’agit des machines et des outils de l’unité s (c’est le « hard » des informaticiens ).
 Le sous-système organisationnel
Ce sous-système correspond a l’ensemble des méthodes de travail (gammes d’usinage, des procédures,
etc.): il explique au personnel de l’unité comment les machine et les outils (c’est le « soft » des
Informaticien);
 Le sous-système social
Ce sous-système est constitue par l’ensemble des règles sociales plus ou moins formelles qui régissent
les rapports entre les personnes appartenant au système 9reglement intérieur, modes de prise de
décision, styles de management, politiques humaines, culture d’entreprise, etc.)
 Le sous-système humain
Ce sous-système correspond a l’ensemble des individus rattaches au système; pour une unité de
travail, il s’agit du personnel d’ exécution mais, également, de son encadrement.
b) Le fonctionnement en interaction des différents éléments

Ces quatre sous-système sont interdépendants: le changement de ‘un est susceptible de créer un
déséquilibre vis-à-vis des trois autres et ceux-ci doivent changer, a leur tour, pour établir un nouvel
état d’ équilibre.
A l’image d’une cellule vivante qui est en perpétuelle recherche d’ équilibre avec sons milieu pour
assurer sa survie, l’unité de travail va devoir s’adapter aux modifications de son environnement, de se
modifier elle-même, pour pouvoir rester utile a l’organisation plus vaste dont elle fait partie. C’est-a-
dire assurer ses missions. Si la cellule ne s’adapter pas elle meurt; il en va de même pour l’unité de
travail: elle disparait ou est fortement remise en question si elle ne s’adapte pas et si elle ne remplit
plus ses missions.
Le responsable qui a en charge la pérennité de son unité recherche sur quel élément il doit agir pour
assurer la meilleure adaptation aux évolutions de l’environnement. L’ayant trouve et agissant sur lui,
il produit un déséquilibre interne qui oblige les trois autres éléments a changer. Une unité de travail
est en perpétuelle recherche d’ équilibre, tant vis-à-vis de son environnement qu’en interne.
Tenir compte du modèle sociotechnique, c’est prendre en considération le fait que tout changement
d’un sous-système aura des effets sur les autres, et c’est donc prévoir toutes les adaptations qui
contribueront a atteindre les objectifs vises. La formation est un moyen de changement a la
disposition des individus.
Utiliser ce modèle, a l’occasion de la mise en place d’une formation, c’est par conséquent:
 Intégrer les actions de formation dans les plans de changement mettant en œuvre toutes les
autres solutions qui, au-delà de la formation, servent les objectifs vises;
 considérer que la formation efficace est celle qui va produire un changement des comportements
du forme;
 Admettre qu’il n’y aura changement durable des comportements humains que dans la mesure ou
l’unité de travail aura elle-même change au niveau de ses autres composantes;
 Prévoir que le forme va souhaiter, a l’issue de sa formation, changements de son cadre de travail
afin de mieux appliquer tous ses nouveaux acquis et agir en conséquence;
 Rechercher les éléments des sous-systèmes dont les modifications vont favoriser la changement
des formes;
 Mettre en œuvre les moyens qui vont aider au maintien des nouveaux comportements des formes;
 Accorder une priorité aux démarches collectives de recherche d’améliorations par rapport aux
actions individuelles de façon a atteindre rapidement la masse critique;
 A la suite d’une phase préalable d’analyse, accepter que la formation ne soit pas le moyen le
mieux adapte pour obtenir le changement des individus et donc renoncer a l’action de formation
prévue;
 Ne pas accepter de répondre a une demande du type »il faut me les former a……… » (c’est-a-
dire agir sur le sous-système humain), sans qu’il y ait, par ailleurs, une analyse sérieuse des trois
autres sous-systèmes;
 Faire évoluer le métier de formateur en entreprise vers celui de consultant interne; le formateur,
pour être efficace, c’est-a-dire pour déclencher du changement, ne peut échapper a l’obligation
de respecter ces différents principes.
Il n’y a de changement durable chez les formes que dans la mesure ou ces derniers, au retour de la
formation, un milieu de travail qui a change ou dont ils peuvent penser qu’il va se modifier en
fonction de leurs souhaits.
Tenir compte des concepts du modèle sociotechnique, c’est opter pour une démarche systémique, ou
globale. Pour appuyer cette démonstration, nous prendrons deux exemples d’actions qui ne
respectent
pas la démarche systémique.
Si l’organisateur modifie les trois sous-systèmes (technique, organisationnel et social) sans la

participation des individus qui composent l’unité, son travail sera peut être d’une excellente qualité
technique mais, celui-ci réagira et une grande partie de l’efficacité potentielle du changement
introduit sera perdue; progressivement, le système se rééquilibrera sous une forme très proche de la
forme initiale, sans compter qu’on aura initie un effet pervers: le mécontentement des individus.
Si le formateur accepte la demande d’un prescripteur qui considère que dans tous les
dysfonctionnements de son unité proviennent des collaborateurs qui « ne savent pas faire » et qu’il
faut donc former, le formateur va peut-être montrer une excellente formation; mais si,
préalablement, il ne montre pas aux formes ce qui ne va pas, et si, avant le départ en formation ou
au
retour de celle-ci, rien ne change au niveau des outils, des méthodes et des règles sociales, il y a peu
de chance pour que le personnel modifie son comportement: en effet, si les intéressées sont capables
de le faire, mais qu’ils ne veulent pas le faire, les enseignements de la supposée excellente formation
ne seront pas appliques.
Pour qu’il y ait efficacité, il faut un changement simultané des hommes et des autres éléments
constitutifs de l’unité.
LES ENJEUX ET LES CONDITIONS DE
RÉUSSITE DU SUIVI OPÉRATIONNEL POST-
FORMATION
1. L’importance du suivi opérationnel post-formation
Le suivi de la mise en pratique a l’issue de l’action de formation consiste en l’observation des actions
de formation menées pour transférer, dans la situation de travail, les capacités acquises en formation.
Parler de suivi revient a considère que l’action de formation n’est que l’amorce et le catalyseur du
processus d’apprentissage.
La formation a pour objectif de transformer les individus, de faire en sorte qu’ils adoptent de
nouveaux comportements plus efficaces et qu’ils en éliminent ou en fassent évoluer d’autres. Selon le
modèle sociotechnique, l’individu est une des composantes de la situation de travail en interaction et
en équilibre avec les trois autres composantes que sont les outils, les méthodes et les règles sociales.
Changer une des composantes revient a déséquilibrer la situation de travail.
Le suivi a pour but le retour a un nouvel équilibre par l’justement des composantes de la situation de
travail. Il favorise l’intégration des comportements modifies (et donc le changement) dans la situation
professionnelle. Dans la pratique, il est en général réalisé par le responsable direct de la personne
formée, mais d’autres acteurs peuvent également intervenir (expert, tuteur, responsable formation,
coach externe ou interne, etc.)
C’est l’une des conditions de l’ éefficacité de la formation. Sans suivi, une formation a toute chance
d’être vouée a l’ échec.
2. Les facteurs de réussite du suivi opérationnel
a) Impliquer les acteurs concernés
 Le salarié
C’est lui qui appliquera sur le terrain un rôle, notamment, lorsqu’il s’agit d’une « formation métier »
qui concerne toute l’ équipe ou d’une formation liée au développement personnel ou d’ordre culturel
(management, etc.). En effet, a l’issue de sa formation, si un membre de l’ équipe décide
d’appliquer
de nouvelles méthodes (par exemple, acheter en utilisant une procédure d’appel d’offres et un cahier
Des charges) alors que ses collègues continuent a employer des méthodes moins professionnelles, il va
très bien s’exposer a la résistance a la fois de ses collègues directs mais aussi a ceux avec qui il
travail
et dont il attend des changements de comportements 9redaction des cahiers des charges, respect des
rôles).
 Le responsable direct
Il facilitera le transfert de la formation, étudiera avec le salarie les objectifs ou projets
d’application,
accompagnera le collaborateur et rendra possible le changement par son action sur l’organisation du
travail en particulier. La cas échéant, il suscitera le partage et la généralisation des connaissances
liées a la formation a l’ensemble de l’ équipe.
 Le formateur
En amont ou en aval, le formateur peut proposer un dispositif de suivi et étudier avec le responsable
direct les aménagements a faire en terme d’organisation de l’unité de travail. En fonction de
l’ampleur et de l’enjeu de la formation, il pourra aussi faire recommandations sur l’ évolution des
facteurs lies a l’environnement de l’individu. Ces facteurs conditionnent l’application de la formation
et, partant, son efficacité.
Ainsi, il peut faire des suggestions sur le système d’application et de rémunération: sur quels objectifs
portera l’appréciation des performances ? Quels critères retenir pour les primes collectives ou
individuelles ? Quelles évolutions prévoir au niveau des qualifications des postes ? Quels modes de
rétribution « psychologique » développer ? Etc.
 Le responsable formation
Celui-ci va évaluer la qualité de la mise en application et du suivi par les responsables hiérarchiques
Et, éventuellement, il ajustera la formation. Il mettra sous contrôle « la réalisation du suivi » par
Exemple avec un tableau de bord fournissant le taux d’entretiens de retours de formation.
 Les autres personnes
En fonction de la formation, d’autres acteurs peuvent être implique: la direction, le comite de pilotage
pour un projet collectif, etc.
Le manager devient un acteur-clé de la gestion opérationnel (du moins s’il y a une réelle
décentralisation des responsabilités en matière de formation) de la formation de son équipe. La
reconfiguration des rôles internes et des processus d’intégration de nouveaux outils lies a la formation
devront être accompagnées (information, formation, fiches outils, nouvelles pratiques de gestion des
ressources humaines créant des enjeux pour les managers vis-à-vis de la gestion de la formation, guide
de la formation, etc.)
b) Prévoir le suivi avant le départ en formation

Quel que soit le type de formation, le fait d’expliciter les modalités du suivi en amont permet a la
fois:
- De donner du sens a la formation en l’inscrivant dans un processus dont le but est clair et motivant,
voire contractualisé (se reporter a l’exemple de contrat individuel de changement propose au 10.4.4)
 d’en vérifier la pertinence, notamment dans le cas des formations d’adaptation au poste;
 d’analyser a priori les actions et les freins a lever dans la situation de travail et de faire les
ajustements nécessaires;
 de renforcer la motivation du salarie et de faciliter l’approbation de la formation a la fois par
l’intérêt témoigne par le responsable direct et par la possibilité qui lui est laissée de discuter des
projets ou objectifs d’application.
c) Adapter le suivi en fonction de l’attitude du salarie par rapport a al formation

L’implication du salarie dans le suivi est influencée par son attitude vis-à-vis de la
formation (perception de son utilité, etc.). Pour faire en sorte que l’attitude du salarie
par rapport a la formation soit positive, un certain nombre d’actions sont envisageables
en amont de la formation en ayant une approche globale:
- faire participer le personnel soit a la définition des objectifs de la formation, soit a
l’ élaboration des plans de changement des composantes de la situation de travail et
de l’entreprise (culture, pratiques et procédures de gestion des ressources humaines,
système de communication, etc.);
 montrer que le changement s’impose en communiquant aux personnes concernes
des informations sur les résultats du travail de l’ équipe (par exemple, une enquête
de satisfaction des clients), ou en informant le personnel sur l’ évolution ou la
disparition, a terme, de certains postes de travail et la nécessité de former pour
conserver son emploi;
 développer l’appétence a la formation du plus grand nombre par une politique
adéquate d’information et de communication, mais aussi en rassurant notamment
ceux qui se forment peu.
Cet objectif peut aussi être atteint en créant des dispositifs de formation et de développement des
compétences plus ancres dans les réalités professionnelles et davantage fondes sur des
comportements de dispositifs pédagogiques (stage classique et suivi, formation action, autoformation,
co-formation, groupes résolutions de problèmes, capitalisation des apprentissages informels, etc.).
d) Adapter le suivi selon les modalités d’organisation de la formation

Selon que la formation est concentre 9par exemple, un stage de trois jours d’affilée) ou
distribuée dans le temps (par exemple, plusieurs sessions discontinues de deux jours a
deux mois d’intervalles et sur deux ans), le suivi se résumera a la mise en pratique de
la formation ou permettra d’ajuster, selon les résultats de l’ évaluation du suivi, les
modules de formation suivants en fonction des difficultés rencontrées par les stagiaires
dans l’application des apprentissages.
Dans certains cas, il faudra même agir sur d’autres aspects pouvant générer ces
difficultés (par exemple, manque de souplesse de l’organisation, résistance au
changement des collègues ou du responsable hiérarchique, ou inadaptation des outils
ou des méthodes de travail).
En fonction du type de formation, le dispositif de suivi, c’est-a-dire le choix et les rôles

des acteurs, les processus et les outils de suivi seront a construire selon les objectifs
vises.
e) Adapter le suivi en fonction de l’autonomie du salarie a son travail
Selon l’implication et l’intégration plus ou moins avancée des nouvelles capacités acquises par le
forme, le responsable hiérarchique adaptera son style au mieux le développement des nouvelles
compétences (par exemple, mener un entretien de fixation des objectifs , conduire un entretien de
résolution de problèmes en fonction des difficultés rencontrées dans l’action par le collaborateur,
mener un entretien de suivi, etc.).
L’IMPLICATION DES RESPONSABLES
HIERARCHIQUES
1. La nécessité de l’implication du responsable hiérarchique
Le ou les responsables hiérarchiques ont le pouvoir d’autoriser ou non la mise en œuvre des nouvelles
compétences dans l’unité de travail pour la plupart des formations.
En effet, c’est a la hiérarchie qu’il incombe de modifier l’organisation: faire évoluer certaines
méthodes de travail ou certains outils, remanier le contenu et les responsabilités de certains postes
de
travail, déléguer certaines responsabilités, modifier le système de décision, de contrôle ou
d’information, changer les règles de comportement, mettre en place un système d’information qui
donne aux individus formes un retour sur les effets sur le terrain de leurs nouvelles manières de faire
(une enquête de satisfaction après une formation a l’accueil, un taux de qualité après une formation
a
la maitrise statistique des procédés, etc.)
2. La réalité de l’implication du responsable hiérarchique

Dans la pratique, les managers ont souvent peu de temps pour se consacrer entièrement au suivi post-
formation. Selon le type de formation, ils ne sont d’ailleurs pas toujours les mieux places pour jouer
ce rôle. Aussi, dans un souci de bonne gestion de leurs temps, ils ont tout intérêt a se focaliser sur le
suivi des formations ou leur implication apporte une réelle valeur ajoutée.
L’implication du manager est attendue essentiellement sur le suivi des actions d’adaptation au poste
et des formations liées a l’emploi: la formation est un des moyens mis a disposition pour atteindre ses
objectifs opérationnels.
Par exemple, pour une formation linguistique, en dehors des ressources mises a disposition a l’issue
de
la formation pour continuer a pratiquer la langue (CD, entretien téléphonique quotidien, exercices,
etc.), le manager pourra modifier l’organisation du travail de l’ équipe pour que tous les appels
téléphoniques ou tous les dossiers soient aiguilles vers le salarie forme.
Pour une formation en management, on peut s’attendre, puisque ces formations relèvent plutôt des
formations type « culture » gérées par le biais d’un catalogue de formation, a une faible mobilisation
du manager, sauf si ce dernier a identifie un problème particulier comme « apprendre a négocier » ou
« mener un entretien » et que la formation correspondante figure dans le catalogue: il s’agit alors
d’une formation adaptation et manager et collaborateur peuvent se mettre d’accord sur les critères
comportementaux et les situations qui permettront d’observer le degré de transfert et de mesurer les
progrès faits.
A noter: dans la pratique, les managers ne se mobilisent pas toujours sur le suivi opérationnel.
L’entreprise a tout intérêt a mettre en œuvre un dispositif de mobilisation de la ligne hiérarchique
(communication, rétribution sur la gestion des ressources humaines de son équipe, etc.)
LES METHODES ET LES OUTILS DE SUIVI
POST-FORMATION
1. LA METHODE DE SUIVI OPERATIONNEL: UNE DEMARCHE EN CINQ ETAPES
La démarche en cinq étapes proposée ci-après est calquée sur la logique de gestion de projet et nous
placerons dans le cas ou le responsable hiérarchique s’implique.
a) La caractéristique de l’action de formation

A ce stade, les questions a se poser sont principalement les suivantes: qui est a l’origine de la
demande de formation? Quels sont l’enjeux, le thème, la durée et le type d’action de formation?
b) l’analyse de la situation de travail

L’analyse porte sur les atouts et les obstacles de l’organisation du travail en termes de méthodes,
outils et règles sociales et de l’environnement de l’unité de travail (leviers RH, contexte
réglementaire, culture d’entreprise, etc.)
c) La définition des objectifs ou des projets d’application ainsi que des critères mesurables
correspondants
Il s’agit:
 De se mettre d’accord sur l’action concrète a réaliser, a la fois utile pour l’entreprise et
motivante et bénéficiaire pour le salarie.
 D’identifier ce qui permettra de valider les acquis au travers des comportements modifies ou de
la production liée au travail. La référence aux objectifs de formation est utile a ce stade.
d) l’organisation et la planification du suivi
Il s’agit de définir quelle sera la personne en charge du suivi (le plus souvent, le responsable
hiérarchique), d’en définir les modalités (entretiens réguliers, documents de synthèse écrits, etc.), le
calendrier correspondant et attribuer les moyens nécessaires.
e) l’ évaluation des résultats obtenus, la décision sur l’acquisition des nouvelles capacités et
leur transfert en compétences dans la situation de travail
En pratique, cette étape reste délicate a la fois sur la dimension pratique (qui statue? Validité de
L’ évaluation? Ancrage théorique?) et sur la dimension politique car elle est emprunte d’enjeux et de
choix de gestion des ressources humaines lies a la reconnaissance sociale des compétences et a leur
éventuelle valorisation, notamment sous forme financière. Néanmoins, la référence a des critères
aussi objectifs et mesurables que possibles et la formulation de la politique de ressources humaines
permettent de réaliser cette évaluation dans le majorité des cas.
2. Outils du suivi
a) Si le suivi est anticipe
C’est l’hypothèse idéale: le manger et le collaborateur pourront se mettre d’accord a l’occasion d’un
entretien préalable a la formation sur le plan de changement formalise par un contrat de changement
Les objectifs et résultats attendus ainsi que les modifications éventuelles de l’organisation du travail
seront négociés et formalisés avant le départ en formation. Le contrat de changement servira de
référence dans le suivi de l’application de la formation.
Modèle de contrat de changement
A noter: ce contrat est a compléter avec le responsable direct.
CONTRAT INDIVIDUEL DE CHANGEMENT
 Nom:…………………………………………………...…Prénom:………………………………………………….………..
 Fonction:……………………………………………………………………………………………………………….………..
 Intitulé de la formation:………………………………………………………………………………………................…….
 S’agit-il d’une évolution de votre fonction? Si oui, se reporter à la question 1

 S’agit-il d’une adaptation à votre fonction ? Si oui, de reporter à la question 2
 S’agit-il d’une prise de fonction nouvelle? Si oui, se reporter à la question 3
 1 – Quels sont les changements réalisés ou à venir dans votre fonction?
Au niveau des outils de travail ?

Au niveau des méthodes de travail ?
Au niveau des relations dans l’équipe?
Au niveau des relations avec des membres extérieurs ?
Autres:
2- Quels sont les problèmes à résoudre ou les améliorations à apporter par la formation ?
Situation actuelle Situation souhaitée
3- Autres moyens qui seront mis à la disposition du stagiaire pour faciliter la résolution des
problèmes ou aboutir aux améliorations souhaitées
4- SUIVI À L’ISSUE DE LA FORMATION
Projet, l’objectif d’application, mission permettant de valider les compétences acquises:
Responsabilité du suivi :
5- Évaluation de l’action de suivi (pour chaque problème à résoudre ou chaque

amélioration à apporter, indiquer comment sera évaluée l’action – constats)
Constats Le problème est-il résolu ?

Critères de réussite (à compléter L’amélioration est-elle mise en œuvre ?
préalablement)
…(en fonction de la réponse, explication de la réussite ou de
l’échec)
Date prévue pour l’évaluation:

M. … M. …
Le stagiaire Le responsable
(signature) (signature)
6- Actions correctives envisagées

b) Si le suivi organise a l’issue de la formation
Dans ce cas, le manager et le collaborateur étudieront ensemble, après la formation, comment
l’appliquer en se rapportant au guide d’entretien ci-après
GUIDE D’ENTRETIEN DE SUIVI DE FORMATION

Quelle sont les choses nouvelles que je retiens (méthodes/ outils: idées) ?
Quelles sont les plus intéressantes ? Les moins intéressantes, et pourquoi ? Que faudrait-il faire pour les
améliorer ?
À quelles idées anciennes cela n’a-t-il fait penser ?
Quelles sont les questions nouvelles ? À quelles questions ai-je trouvé des réponses ? Y a-t-il des questions sans
réponse ?
À quels types de problèmes ou d’améliorations les connaissances théoriques et pratiques acquises pendant la
formation pourraient-elles me permettre de répondre ? Comment ? Ai-je toutes les ressources pour cela ?
Comment puis-je adapter ce que j’ai appris ?
Quelles sont les idées que je pourrais discuter avec mes collègues, mes subordonnés, mon responsable
hiérarchique, etc. ?
Si, demain, je devais résumer en 10 minutes cette formation à mon responsable hiérarchique, mes subordonnés ou
mes collègues, que leur dirais-je ?
; ils pourront adopter la méthode de suivi proposée ci-dessus pour déterminer les objectifs
ou projets d’application.
Si l’on se place dans un scenario optimiste, c’est-a-dire s’il y a une réelle volonté d’intégrer, dans les
pratiques des gestion de l’entreprise, certains outils proposes par l’accord national
interprofessionnel, l’entretien professionnel et le passeport formation constituent, a l’issue d’une
phase d’application de la formation, une des opportunités pour officialiser les acquis en termes
de compétences:
 l’entretien professionnel (rencontre prévue au moins tous les deux ans entre le manager et le
collaborateur pour les salaries ayant au moins deux ans d’ancienneté): au cours de cet entretien,
les acteurs pourront se mettre d’accord sur le bilan des acquis soit a la suite d’une action de
formation, soit après toute autre situation ayant permis de développer ou d’acquérir de nouvelles
compétences;
 Le passeport formation (dont l’initiative appartient au salarie: ce document permettra
notamment d’officialiser et de formaliser le parcours de formation de l’intéressé réalisé dans le
cadre de la formation professionnelle continue.
Lorsque le suivi n’est pas prévu en amont de la formation (en pratique, il en est souvent ainsi pour les
formations individuels externes courtes), le guide d’entretien propose ci-dessus est un support qui
permettra au salarie:
 de préparer son entretien avec son responsable direct;
 de faciliter la mémorisation des connaissances abordées;
 d’analyser les applications possibles;
 et d’identifier l’utilité de certaines idées pour les partager avec ses collègues.
L’ ÉVALUATION D’UNE ACTION DE FORMATION
 LES ENJEUX DE L’EVALUATION
1. Le recherche de l’efficacité du travail
Le souci d’ évaluation de la formation ne date pas d’hier et il participe d’un mouvement plus vaste de
recherche permanente d’efficacité au travail, la formation étant, en première analyse, une activité
parmi d’autres. Or si l’on sait généralement déterminer assez facilement combien coute une action de
formation, en évaluer l’efficacité n’est pas chose aisée…. Ce qui ne doit évidemment pas être une
raison pour y renoncer.
A noter: des débuts de l’ évaluation, en tant que science dans les années 30, a aujourd’hui,
différentes approches ont émergé: évaluation externe « objective » du forme, auto évaluation
« subjective » par l’apprenant en faisant de l’ évaluation un des outils lui permettant d’ être acteur de
son apprentissage. Co-évaluation, multi évaluation, etc. Cela amène a se demander si l’on ne
privilégie pas l’ évaluation au détriment, parfois, d’une réflexion plus approfondie sur les conditions d’
efficacité d’une formation.
Il convient de s’interroger: de quoi parle-t-on quand on parle d’ évaluation? Et que rapporte le fait
d’ évaluer une action de formation par rapport au fait de ne pas l’ évaluer?
D’abord, il faut distinguer l’ évaluation des individus formes et l’ évaluation de l’action de formation
proprement dite. Evaluer l’action de formation, c’est évaluer le changement induit, la transformation
dont les individus formes sont a la fois les supports, les agents et les objets: il y a évaluation chaque
fois que l’on produit un jugement de valeur sur ce changement en termes d’utilité ou de qualité.
Ce qui nous intéresse, c’est l’ évaluation instituée, autrement dit celle qui permet de formuler une
appréciation aussi objective que possible fondée sur un dispositif ou les rôles, les processus et les
outils sont clairement définis.
Avant de s’engager dans le processus d’ évaluation, il faut identifier le but vise par cette évaluation;
s’agit-il, par exemple:
 de répondre a une demande de la direction;
 de légitimer la fonction formation;
 de répondre a une curiosité intellectuelle;
 d’ être en phase avec la culture technique d’entreprise (qualité totale, culture scientifique,
etc.);
 d’utiliser l’ évaluation comme une technique pédagogique (auto-positionnement pour prendre
conscience des écarts a combler)?
 d’utiliser l’ évaluation comme un levier de motivation et de changement?
 de disposer d’un feedback pour ajuster la pédagogie?
 de disposer d’un feed-back pour identifier les marges de progrès du dispositif de formation et les
freins au changement?
Seuls les quatre deniers objectifs ci-dessus méritent véritablement que l’on attarde.
L’ évaluation comme technique pédagogique ou comme levier de motivation et de changement
repose
sur des pratiques simples et peu couteuses (auto-positionnement, sondages d’opinions pour les
objectifs de formation, indicateurs pour les finalités, etc.) et peut donc être effectuée sans trop se
poser de questions.
En revanche, ajuster la pédagogie ou le dispositif de formation relève d’initiatives d’une toute autre
ampleur, soulevant des questions de l’ordre de l’arbitrage entre l’investissement temps et les
résultats
de l’ évaluation et d’ordre théorique et méthodologique.
Seule l’ évaluation des actions de formation lourdes, par leur durée ou leur répétition, est justifiée:
les résultats seront en effet utilises pour faire les ajustements nécessaires pour les actions ultérieures;
mais encore faut-il qu’il y ait plusieurs groupes comparables a former et des effectifs statistiquement
suffisants pour que cela le justifie.
2. Les principales questions a se poser

Le cout de montage du dispositif d’évaluation (technique, outils, rôle, etc.) est a comparer au gain
espère par l’ évaluation (comparaison action évaluée/action non évaluée) pour décider de s’engager
Ou non dans l’ évaluation. S’il est avère que la balance est favorable et que l’on décide d’ évaluer
l’action de formation, quatre séries de questions vont essentiellement se poser.
a) A partir de quoi le jugement est-il porte?

Quels sont les faits, les données qui constitueront les informations a apprécier? De ce point de vue, la
formation n’ échappe pas au problème pose par toute tentative d’appréhension d’un phénomène
humain: les faits n’existent pas a l’ état naturel. Ils sont en général construis par un choix
d’indicateurs aussi représentatifs et pertinents que possible de la réalité qu’ils veulent saisir.
Sur les quatre techniques de recueil d’informations – la synthèse des données existants, observation,
questionnaires (et autres sollicitations) et expérimentations -, seule la première n’implique pas
l’individu forme au cours de l’action de formation et, donc, n’influence pas la réalité observée.
b) Par rapport a quoi le jugement est-il porte?

Quels sont les critères et les normes? Quelles sont les conduites attendus? Quels sont les points de
repère? Comme précédemment, les critères seront élaborés par les acteurs impliques dans l’action de
formation et sont lies aux objectifs de la formation.
c) Qui va porter le jugement?
Il s’agit, ici, de savoir:
 Qui évalue et pour qui?
 Qui peut agir a partir des résultats de l’ évaluation?
d) Comment le jugement va-t-il être formule?

Avec quelle échelle le jugement va-t-il être porte? De façon binaire ou en utilisant une grille de
notation?
Il y a quasiment unanimité pour dire qu’une évaluation digne de ce nom passe nécessairement par
l’explication préalable et suffisamment précise des objectifs de la formation. Sans objectifs formules,
toute forme d’ évaluation est vaine. Si les conditions sont favorables, peut-on, veut-on et sait-on
évaluer les objectifs?
En conclusion, on constate que la majorité des actions de formation ne se prêtent pas a l’ évaluation,
sauf s’il s’agit d’utiliser l’ évaluation comme technique pédagogique (auto-évaluation) ou comme
levier de changement.
 Les dispositions et les outils d’ évaluation
1. Les diapositifs d’évaluation
Si, compte tenu des buts possibles vises, il faut évaluer une action de formation, on pourra se référer
aux dispositifs et outils correspondants présentés ci-après.
Habituellement, on distingue quatre dispositifs d’ évaluation allant de plus simple au plus sophistique
Et du plus immédiat au plus éloigné dans le temps.
Effectuer le suivi et l’ évaluation des actions de formation (voir 10.5.2 P.2)

L’ évaluation peut prendre plusieurs formes selon les niveaux et les types de formation concernes. Ci-
dessus énumérés.
a) l’évaluation « a chaud »

Elle permet de mesurer le ressenti immédiat des stagiaires et d’apporter ainsi leur degré de
satisfaction. On parle, dans ce cas de « pseudo évaluation » dans la mesure ou elle échappe a la
logique de l’approche par objectif. Toutefois, on peut déjà, a travers cette évaluation, avoir une idée
assez précise de questions comme la qualité de l’animation, des outils pédagogiques utilises et des
conditions matérielles de déroulement de la formation, etc.
L’outil le plus utilise est un questionnaire écrit prédéfini. Généralement réalisé en fin de stage, il se
déroule en deux phases: réflexion individuelle et réponses sur le support écrit d’un échange oral en
grand groupe avec l’animateur.
Une autre manière de faire est de laisser les stagiaires définir ensemble les critères selon lesquels
portera l’ évaluation puis on revient au cas précédent, ceci en présence ou non de l’animateur.
Cette évaluation est intéressante pour:
 détecter de grosses erreurs dans le cadre d’une nouvelle action;
 donner une idée sur la qualité des animateurs de l’organisme de formation dans le cadre d’actions
de formation régulières avec un formateur ou un organisme;
 donner un rôle actif aux stagiaires, ce qui est favorable a la capitalisation des connaissances
(chacun prend du recul par rapport au stage);
 Permettre au formateur d’ajuster son style d’animation au groupe.
A noter: nous mettons dans la même catégorie l’ évaluation a tiède et a froid réalisé a l’initiative de
l’entreprise le lendemain ou dans les jours qui suivent la formation.
b) l’ évaluation par objectif

C’est la méthode d’ évaluation la plus pertinente: elle permet de déterminer si les différents niveaux
d’objectifs ont été atteints. On parlera de formation efficace si les objectifs sont atteints. Elles se
focalise sur les résultats et exige de partir d’une demande claire.
En effet, comportements et capacités sont appréhendés a partir d’indicateurs que l’on cherche a
rendre mesurables afin de pouvoir porter une appréciation aussi objective que possible.
 L’ évaluation des objectifs pédagogiques
Elle se pratique en fin de stage et elle est sous la responsabilité du formateur. Elle permet d’ évaluer
La qualité de choix pédagogiques: approche, attitude, méthodes, techniques et outils. Elle peut être
réalisée par différents moyens (questionnaires sur le contenu, tests successifs pour déterminer
l’ évolution des capacités, exercices pratiques, observation d’une production collective par groupe,
etc. Dans le cas ou plusieurs stages identiques s’enchainent, elle donne la possibilité de revoir la
pédagogie nécessaire.
En cours d’action, le formateur évalue plu ou moins implicitement la progression de l’action. Les
exercices proposes aux stagiaires sont souvent des moyens de vérifier l’atteinte des objectifs
pédagogiques.
A noter: cette évaluation ne doit pas être confondue avec la régulation pédagogique, qui est
l’ensemble des moments aménagés durant l’action de formation entre les différents acteurs pour
faire
le point et s’assurer que les stagiaires ne rencontrent pas de difficultés. Elle permet de corriger,
réorienter et améliorer les conditions d’apprentissage. Cette régulation s’apparente plutôt a une
pseudo-évaluation a chaud.
Exemple d’objectif pédagogique: a l’issue de la formation, le stagiaire devra être capable de

remettre
en état de marche la machine X, dans 90% des cas de pannes simules par le formateur, selon une liste
de 10 pannes différentes parmi les plus fréquentes sur ce type de machine. Le formateur peut choisir
de questionner les stagiaires en début et en fin de formation et évaluer l’ écart de capacités. Le
jugement porte s’exprimera sous la forme de « oui » ou « non » compte tenu de la formulation de
l’objectif. Pour chaque stagiaire et pour l’ensemble du groupe, le formateur est en mesure de
quantifier la liste des capacités acquises. Si certaines capacités ne sont pas acquises, charge a lui de
faire une analyse pour comprendre pourquoi il en est ainsi et, le cas échéant, de revoir sa pédagogie
et son animation (si on se place dans l’hypothèse ou les conditions d’envoi en formation sont
favorables a son efficacité: contrat de changement préalable et motivation du stagiaire notamment)
A noter: en pratique, il n’est pas rare que l’évaluation des savoirs se heurte a des résistances,
essentiellement de nature psychologique; en revanche, l’auto-évaluation est généralement mieux
admise.
 L’ évaluation des objectifs de formation
Cette évaluation est normalement placée sous la responsabilité du responsable hiérarchique mais
d’autres acteurs peuvent être également sollicites (par exemple, les clients, les collaborateurs pour la
formations en management, les patients pour la formation a l’accueil dans une clinique, etc.). Elle se
pratique a la fin de la phase de suivi.
Elle permet d’ évaluer le niveau de transfert de nouvelles compétences sur le terrain et, en fin de
compte, mesure également la qualité du travail des différents acteurs impliques dans le montage de
l’action: le formateur, le manager, voire les stagiaires. L’intérêt de cette évaluation réside
principalement dans son rôle de lever et de catalyseur du changement.
Les outils a construire sont focalises sur les comportements au travail: l’individu fait-il quelque chose
qu’il ne faisait pas ou le fait-il différemment ? Le fait-il mieux ? A-t-il élimine les comportements
inutiles ou nuisibles ?
Dans la pratique, cette méthode d’ évaluation s’avère souvent problématique en raison du manque
d’implication fréquent des acteurs concernes aux différents stades du processus de montage, mise en
œuvre et suivi de l’action de formation.
Exemple d’objectif de formation: le salarie lance le réapprovisionnement du stock des que celui-ci
atteint le seuil critique. A l’occasion de la mise en application de la formation, qu’elle ait été
anticiper ou non, le manager de mettra d’accord avec le collaborateur pour définir avec lui les
critères de validation des nouvelles compétences (par exemple, pas plus de 5% des stocks en dessous
du seuil critique pendant plu de deux jours parmi les fournitures dont le collaborateur a la
responsabilité).
Dans notre cas, l’ évaluation prendra la forme de réponse a la question: l’objectif est-il atteint OUI ou
NON. Si certaines compétences ne sont pas transferts sur le terrain, charge au manager d’en analyser
les raisons et de revoir si nécessaire l’organisation du travail, la répartition des responsabilités, etc. il
peut également solliciter le responsable formation ou le formateur pour demander a revoir la
formation ou bénéficier de leurs avis sur les clauses éventuelles des difficultés rencontrées.
 L’ évaluation des objectifs finals (ou finalités)

Cette méthode d’ évaluation est de la compétence du commanditaire (direction générale, comite de
pilotage, etc.) et elle doit être réalisée longtemps (parfois plusieurs mois ) après la formation et le
suivi. Il s’agit d’ évaluer l’ensemble des résultats du plan de changement associe a la formation, ce qui
est possible par l’observation de certains critères de production, économiques ou sociaux.
En pratique, il est difficile de distinguer la part des résultats expliques par l’action de formation de la
part expliquée par les autres moyens mis en œuvre parallèlement dans le plan d’accompagnement du
changement.
Exemple d’objectif final: d’ici la fin de l’année, le taux de satisfaction de l’audit de climat
augmentera de 10%. Le commanditaire statuera sur l’atteinte ou non de l’objectif en fonction des
indicateurs de climat choisis> la formulation de l’ évaluation se présentera sous la forme d’une
synthèse de l’ évolution des indicateurs, pondérés ou non. Si l’objectif n’est pas atteint, la recherche
des explications possibles est complexe et potentiellement lourde, mais faisable. La part de la
formation dans l’explication du résultat obtenu est probablement faible, amis il sera intéressant
d’analyser l’ensemble du plan du changement seulement comme levier de changement. Si l’objectif
est atteint, communiquer le résultat jouera comme un renforcement positif des changements en cours
et favorisera l’intégration des nouvelles compétences sur le terrain, en particulier pour la formation.
c) Les autres formes d’ évaluation
En se référant aux techniques statistiques adéquates, il est possible de montrer des différences de
comportements entre personnes formées et non formées et, ainsi, d’ évaluer le degré d’efficacité de
La formation, voire d’en évaluer les effets.
A noter: l’ évaluation s’inscrit toujours dans un contexte de relations de pouvoir. Juger et évaluer,
c’est manifester du pouvoir. Les enjeux de chacun des acteurs sont susceptibles d’influencer le
jugement porte, d’où l’importance de l’implication de chacun et leur participation a la réalisation
des
outils d’ évaluation.
2. Les outils d’ évaluation

Les outils d’ évaluation sont indispensables pour recueillir les informations de la façon la plus
Objective possible. Ils sont élaborés sur mesure en fonction du type d’objectifs que l’on veut évaluer
mais aussi
en fonction du type de formation, de l’enjeu de la formation, etc.
Les outils les plus courants sont:
 Les questionnaires d’ évaluation « a chaud », « a tiède » ou « a froid »;
 Le questionnaire « évaluation d’une formation individuelle externe »;
 Les questionnaires de connaissances;
 Les observations sur le terrain;
 Le contrat de changement;
 Les questionnaires « avant-après ».
EXEMPLE DE QUESTIONNAIRE À CHAUD
Le stage a-t-il répondu à vos attentes ?
Les objectifs pédagogiques du stage sont-ils atteints ?
Les méthodes pédagogiques sont-elle adaptées ?
La qualité de l’animation est-elle satisfaisante ?
La qualité des échanges avec le groupe a-t-elle été satisfaisante ?
Quels sont les principaux thèmes que vous avez retenus ?
Les apports de ce stage sont-ils applicables ? Donner une illustration concrète :
La durée du stage est-elle adaptée ?
Donnez un exemple de ce que vous avez particulièrement apprécié pourquoi ?
Que faudrait-il améliorer, supprimer, rajouter au niveau du contenu de la formation ?
suggestions, observations :
EFFECTUER LE SUIVI ET L’ÉVALUATION DES ACTIONS DE FORMATION
1- Le contenu du stage correspond à la description présentée dans le programme :
Tout à fait oui Plutôt oui Plutôt non Tout à fait non
2- Les méthodes pédagogiques sont-elles adaptées ? :

3- La pédagogie fait appel à la participation active de chacun :

4- Les objectifs et le programme de stage sont-ils clairs ? :

5- L’équilibre entre les parties théoriques et pratiques est satisfaisant :

6- Le groupe des stagiaires était-il homogène en termes de connaissance ? :

7- L’animateur connaissait-il son sujet ?

8- L’animateur s’est-il adapté au niveau du groupe ?:

9- Je pourrai appliquer sans difficulté le contenu du stage :

10- Je suis satisfait de ce stage:

Nombre de stagiaires : ………………..Nom de l’animateur: …………..……

Important: l’outil en soi n’a de valeur que s’il a fait l’objet d’un débat préalable et d’un accord
entre les acteurs impliques dans l’action de formation. Nous insistons aussi sur le choix et la nature
des indicateurs qui serviront a constituer la base des informations sur lesquelles l’ évaluation sera
faite.
A noter: les outils ci-dessus se prêtent aussi a l’ évaluation des organismes de formation
prestataires.
Bien évaluer, c’est d’abord exprimer clairement ce que l’on veut, juger de l’intérêt de l’ évaluation
avant de s’y engager et choisir entre :bricolage » et ingénierie. Dans la seconde option, il s’agit
d’investir dans un dispositif pour se consacrer a l’essentiel de la mission du responsable formation:
l’ élaboration, la gestion et l’animation d’un dispositif de formation efficace et la communication associée.
Récapitulatif des conditions d’efficacité d’une formation
Intégrer la formation dans un plan de changement : environnement, situation de travail,

utilisation des nouvelles compétences, suivi et évaluation des comportements.
Susciter la motivation des formés : faire participer les formés à toutes les étapes de
l’action de formation (expression des attentes, entretien avant après formation, informations
sur les résultats de la formation, etc.).
Construire l’action de formation à partir de la formation des objectifs de formation

actés par les personnes concernées.
Combiner les méthodes et outils pédagogiques en privilégiant les méthodes actives

et, notamment, la formation-action.
 Exemple de pratique d’ évaluation
1. Le contexte
Cas d’une formation technique « Maintenance » par un grand constructeur automobile; ces formations
sont généralement montées en interne, sauf lorsqu’il est plus intéressant de faire appel a l’extérieur
(formation généralistes). Elles composent 75% de mises en situation et 25% d’apports théoriques et
méthodologiques. Les formations techniques sont pratique conçues et assurées par le service
formation en fonction des besoins exprimés par les responsables hiérarchiques.
La formation est un des moyens mis a la disposition des managers pour atteindre leurs objectifs
opérationnels et ils ont la responsabilité de la gestion opérationnelle de la formation, le service
formation étant la en tant que service de support et de conseil. Les managers disposent également des
outils d’organisation propres a l’entreprise et de la possibilité de recourir a des coachs. Ils sont
responsables de la gestion de leurs moyens et, notamment, de la gestion des compétences de leurs
équipes. Le système de rémunérations est d’ailleurs fonde sur la bonne gestion de ces moyens et non
pas sur l’atteinte des objectifs opérationnels.
2. Le dispositif de suivi et d’ évaluation

Les dispositifs de suivi et d’ évaluation sont élabores a la carte en fonction des enjeux de la formation,
de l’investissement en temps nécessaire pour les bâtir et du degré d’intérêt des informations résultant
de l’ évaluation. Ainsi, l’ évaluation de niveau 1 (satisfaction des stagiaires) est réalisée
systématiquement et ce sont les tendances qui sont analysées. Pour d’autres actions (formation
initiale), le contenu, la qualité de l’animation et l’interactivité sont évaluées (évaluation niveau 2),
Enfin la transferabilité dans la situation de travail est également évaluée (évaluation de niveau 3)
Par ailleurs, les audits et évaluations sont partages avec le management ou avec d’autres sociétés du
groupe pour s’assurer de l’opérationnalité des actions et de leur cohérence au sein du groupe.
Pour certaines actions, le dispositif de suivi et d’ évaluation peut être plus pousse comme dans
l’exemple qui suit.
Les formations du département Maintenance (curatives, systématiques ou préventives) sont a fort

enjeu; une des variables critiques de la productivité des équipements. Dans une organisation ou tout
a
été fait pour optimiser la structure et le technologie, ce qui permet de progresser encore, c’est une
meilleure gestion des personnes et de leurs compétences.
Lors de la première phase, les formations étaient organisées sur un dispositif « classique » en fonction
des demandes du service Maintenance. Apres 5 ans, l’ évolution de ce premier dispositif de formation
montre ses limites: le niveau de compétence a peu évolue (évaluation de niveau 3: transfert dans la
situation de travail) et l’impact des pannes sur la production mensuelle est toujours aussi important
(évaluation de niveau 4: effets de la formation sur les objectifs opérationnels), ce qui met le sujet en
deuxième position sur la liste des priorités de l’usine. L’analyse montre que le facteur
« compétences » explique 70% des problèmes de maintenance.
Dans une seconde phase, le dispositif de formation est alors revu, a commencer par le montage des
actions: co-construction avec le managers, pédagogie différenciée en fonction du rythme
d’apprentissage de chacun, évaluation des compétences avant la formation, évaluation des
compétences acquises et pleinement transférées dans la situation de travail.
Le dispositif de suivi est également revu autour de la réalisation de trois projets, le premier ayant
pour objectif de valider les compétences développées et les deux autres sont des projets
professionnels visant a appliquer les nouvelles compétences dans la situation de travail.
Ces projets sont accompagnes par l’agent de maitrise de l’ équipe. A l’issue de la réalisation et de la
réussite des projets, les compétences sont réputés acquises, le processus ayant une durée de six mois
en général.
Ce dispositif a pour objectif de favoriser l’apprentissage en continu et la maintenance dans le temps

des compétences par l’alternance entre les situations de travail et les situations de formation.
L’opportunité de prendre du recul ou de revenir régulièrement sur les connaissances, a l’occasion des
questions ou idées mal comprises, facilite la capitalisation par la répétition et par le sens qu’elles
prennent par rapport a la situation de travail.

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ELABORATION,SUIVI

 Prendre en compte aussi des dispositions relatives à la formation professionnelle contenues

 Les avantages du plan de formation: il traduit le mode de gestion de la formation du

 Le plan de formation est un outil de communication: en établissant un doc clair et précis,

 La formation professionnelle s’inscrit dans un cadre de réflexion plus large incluant

 Les orientations de la formation définies par l’employeur au terme de cette consultation

 Les actions liées à l’évolution des emplois ou au maintien dans l’emploi

 Les actions de formation accessibles aux salariés

 Les outils de réflexion et d’analyse

Signature du supérieur hiérarchique:

Date de la transmission :…/…/…

Partie réservée au service formation : fiche reçue le …../…./…..

Mise au plan collectif interne action individuelle externe

DE L’ANALYSE DU BESOIN A LA DECISION DE FORMATION

1. Le service formation communique au chef de département les besoins de ses

2. Le chef de département hiérarchise les besoins en les classant en trois catégories:

La signature autorise l’absence au poste de travail pour la durée de la formation et teste

Signature du supérieur hiérarchique:

Date de la transmission: ……../………/…..

DE L’ANALYSE DU BESOIN à L’INTEGRATION D

2. Le directeur hiérarchise les besoins en les classant en trois catégories:

1.4.1- du fait de l’environnement ? 2.4.1- au niveau des savoir ?

3. LE TITULAIRE DANS SA FONCTION

On se posera ensuite les questions suivantes:

. Comment sont vécues les relations hiérarchiques ?

. Comment sont vécues la gestion du temps et l’organisation du travail ?

FICHE INDIVIDUELLE DE GESTION

III- Motivation (à remplir obligatoirement)

IV- Avis de la hiérarchie

Historique des postes

Date de nomination Intitulé du poste Statut et position conventionnelle

Récapitulatif des actions de formation

Date de Intitulé de la Formation proposée Objectifs attendus de Compétences

État des formations demandées par le salarié et refusées par l’employeur

Date de demande Intitulé de la formation Motifs de la demande Motifs du refus

 L’identification des besoins en formation des salariés

 Le niveau de compétence requis pour la fonction: si grâce à l’entretien d’appréciation le salarié

 Deux questions se posent alors:

 Généralement, la question des perspectives d’évolution va être évoquée en fin d’entretien.

 Si une opportunité se dessine, l’acquisition de compétences supplémentaires pourra alors être

Résultats attendus Résultats obtenus Observations

Conclusion: maîtrise du poste

Résultats attendus Résultats obtenus Observations

Conclusion: maîtrise du poste

Qualité du travail fourni

Quantité de travail fourni

Respect des consignes

•Objectifs fixés pour l’année à venir:…………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………..

Très bon bon Moyen insuffisant commentaire

 L’intégration des cations au plan de formation

Besoins en Objectif Catégorie Salariés Stage Degré de commentaires

Actions demandées par les salariés ou les représentants du personnel

Obligation Nom: Prénom:

Amélioration de la Nom: Prénom:

Nom: prénoms: Intitulé: Coût de l’action

Nom: prénoms: Intitulé: Coût de l’action

Nom: prénoms: Intitulé: Coût de l’action

Nom: prénoms: Intitulé: Coût de l’action