MGT de Projet

MANAGEMENT DE
PROJET
DR BOUDISSA
Jihane
CONTENU DU PROGRAMME
Management de projet
• INTRODUCTION
• Notions fondamentales du projet

• Management de projet
• CONCLUSION
MANAGEMENT DE PROJET
« Quand tu veux construire un bateau, ne commence pas par rassembler
du bois, couper des planches et distribuer du travail, mais réveille au
sein des hommes le désir de la mer grande et belle. »
Antoine de Saint-Exupéry
Chapitre 1
Notions fondamentales du projet
• On admet que les méthodes de gestion de projet
trouvent leurs origines à la Renaissance italienne et en
UN PEU particulier lors d’un évènement architectural majeur : la
D’HISTOIRE construction du dôme de Florence imaginée et réalisée
… par Filippo Brunelleschi;
• Dès lors, les méthodes de gestion de projet ne cesseront

plus de s’enrichir jusqu’à l’émergence effective d’une
codification qui se produira, au milieu du XXe siècle,
après plusieurs grandes étapes:
De 1930 à 1950 : des processus strictement internes
• Une première étape couvre les années 1930 à 1950 avec le développement
des grands projets étatiques d’industrialisation tels que les grands projets
militaires et aéronautiques ainsi que ceux relatifs aux infrastructures
(autoroutes, ponts, barrages...), qui n’ont pas été encore soumis à
d’exigeantes contraintes de coûts.
• Au cours de cette période, les ingénieurs appliqueront des techniques de
gestion de projet qui ne sortiront pas du cadre de leurs entreprises et qui ne
seront ni diffusées, ni standardisées.
• Elles resteront des processus internes de savoir-faire des entreprises.
Les années 1950 : création de l’outil phare de la planification
• À partir du milieu des années 1950, en 1954 d’abord, la société Du Pont de

Nemours crée la méthode de graphique CPM (Critical Path Method) qui offre
une visualisation des liaisons entre les tâches, les coûts et les délais.
• Plus tard, en 1957, l’US Navy développera, dans le cadre du programme
Polaris, le PERT (Program Evaluation Review Technique) qui reste toujours
l’un des outils phares de la planification de projet.
Les années 1960 : codification et diffusion des méthodes
• Dès les années 1960, la gestion de projet se structure avec la création

d’associations professionnelles, comme le PMI (Project Management Institute
créé aux États-Unis en 1969), qui diffuseront largement des méthodes et des
outils.
• Les États-Unis proposent un modèle universel de management de projet fondé
sur une méthodologie rigoureuse, des procédures normalisées, des contrôles
périodiques, une traçabilité du développement offrant ainsi un langage projet
commun à tous les acteurs.
• On assiste alors à une codification de la gestion de projet et à une large diffusion
des méthodes.
Les années 1980 : l’organisation en équipe projet
• À partir des années 1980, les méthodes de gestion de projet seront généralisées et
appliquées à de nombreux secteurs d’activités, dont celui des services, comme une
réponse aux exigences relatives à la qualité et aux prix des produits.
• En effet, ces produits devront être réalisés dans des délais courts et devront intégrer, dans
leurs processus de fabrication et de conception, de nombreux fournisseurs, ce qui
nécessitera une forte coordination.
• L’introduction de l’ingénierie concourante (IC) fournit un modèle permettant d’agir sur
l’organisation en équipe projet pour développer plus rapidement des projets.
• On assiste également, à cette même période, au développement de logiciels spécialisés
dans les domaines de la planification, de l’ordonnancement, de la gestion de la
documentation et de la configuration, du découpage technique et financier des tâches,
etc.
INTRODUCTION
• Sans approcher la chose de près, on continue à avoir une conception
mythique de la gestion de projets.
• En effet, bon nombre de personnes associées prennent la gestion des projets
pour celle des entreprises voire un complexe d’activités de très grande
envergure.
• Or, à la prendre simplement, la gestion des projets n’est autre qu’une manière
efficace d'organiser son travail pour aboutir à des résultats désirés ou exigés
par le client.
• En effet, l’acquisition d’expériences au cours de ces dernières décennies en

matière gestion des projets a amené les organisations à développer une
approche qui est actuellement largement appliquée. Celle-ci répartit la gestion
des projets en un nombre de phases distinctes.
• L’ensemble de ces phases constitue ce qu'on appelle Cycle de Projet et la
gestion harmonieuse et intégrée de ces différentes phases constitue la Gestion
du Cycle de projet ou GCP.
Définition du projet « Un projet n’est
rien d’autre
qu’un rêve avec une
• D’après AFNOR X50-106;
échéance. »
• Démarche spécifique qui permet de structurer
méthodiquement et progressivement une réalité à
venir ». Un projet est défini et mis en œuvre pour
satisfaire le besoin d’un utilisateur (le client), il
implique: Un objectif, des actions à entreprendre, des
ressources données;
• D’après PMI (Project Management Institute);

• Un projet est une entreprise (effort) temporaire,
décidée en vue de produire un résultat unique,
produit ou service.
Définition du projet
• D’après IPMA (International Project Management Association);

• Un projet est un ensemble d’actions à réaliser pour satisfaire un objectif défini,
dans le cadre d’une mission précise, et pour la réalisation desquels on a identifié
non seulement un début, mais aussi une fin;
• D’une manière plus pragmatique;

• On appelle projet l'ensemble des actions à entreprendre afin de répondre à un
besoin défini dans des délais fixés (le projet a un début et une fin).
• Le projet mobilise des ressources identifiées (humaines et matérielles) durant sa
réalisation, celui-ci possède également un coût et fait donc l'objet d'une
budgétisation de moyens.
• On appelle « livrables » les résultats attendus du projet.
• Un projet est en général unique, quantifiable, réalisable, défini dans le temps et
non répétitif dans l'organisation.
Notions importantes sur les projets
 Les projets possèdent des caractéristiques temporelles, qualitatives et

financières précises;
 Une limitation dans le temps: Un début et une fin;
 Des objectifs précis caractérisés par un délai, un coût et des performances
avec la meilleure qualité (Aspects qualitatifs => Satisfaction client);
 Une réalisation unique: les activités ne sont pas répétitives;
 Un avenir incertain et des difficultés pour se projeter dans le futur;
 Une complexité de prévision de scénarios nécessitant un travail d’analyse et
de prévision rigoureux;
 La nécessite d’une stratégie basée sur des méthodes et d’outils d’aide à la
décision.
Principaux acteurs du projet
 Le Maître de l’ouvrage: Personne physique ou morale qui sera le propriétaire

du projet, il fixe les objectifs, l’enveloppe budgétaire et les délais souhaités
pour le projet. Dans certain cas, le maître de l’ouvrage délègue tout ou une
partie de ses pouvoirs à un mandataire.
 Le Maître d’œuvre: Personne physique ou morale qui reçoit mission du maître
de l’ouvrage pour assurer la conception, le suivi et le contrôle de la réalisation
du projet en conformité avec le programme.
 L’entrepreneur: Chargé de l’application et de la mise en œuvre du programme
imposé par le maître de l’ouvrage et conçu par le Maître d’œuvre sur le terrain.
Il dispose de la technicité nécessaire, de ressources humaines et matérielles
pour transformer la conception en une réalité.
 Le contrôleur technique: A pour mission de vérifier la conformité de la
conception et la réalisation par rapport aux exigences normatives et assure la
garantie du projet =>Assurance du projet.
Autres intervenants
 Les sous-traitants: Ceux sont des entrepreneurs spécialisés dans les activités
auxiliaires. Validés par le Maître de l’ ouvrage, ils sont sous la responsabilité de
l’entrepreneur.
 Les fournisseurs: Ils fournissent les matériaux, les équipements, les matériels,
l’outillage et les divers services techniques (Ex. Laboratoires d’essais) et autres
prestations et services pour le projet.
 Le consultant: Il peut être chargé d’affaires juridiques, de diagnostics,
d’analyses comptables ou autres et peut s’occuper d’aspects bien spécifiques du
projet.
 Autres: ceux sont les autres intervenants dans le projet comme les experts, les
assurances, les contrôleurs spécifiques, les inspecteurs..
Autres intervenants
• La figure représente l’organigramme général des intervenants dans
l’élaboration de projet et les relations internes.
Contraintes et priorités des
projets (le triangle d’or)
• Le triangle est l’image couramment

retenue pour caractériser les trois
paramètres fondamentaux d’un projet.
• Un projet comprend un objectif défini
devant être livré dans un délai et à un
coût convenu, le triangle O-C-D
(Objectifs - Coûts - Délais) en figure
représente un système dynamique qui
doit être maintenu en équilibre c'est-à-
dire que chaque changement des
paramètres déséquilibre le projet.
Contraintes et priorités des projets (le triangle d’or)
• Ce triptyque incontournable qui caractérise le projet est aussi appelé qualité

globale.
 Le respect de la performance
• Dans ce triptyque, le paramètre « performance » représente l’objet même du
projet, c’est-à-dire sa réalisation d’ordre technique.
• La maîtrise de la performance est la plus sûre garantie de réussite d’un projet,
car les deux autres paramètres, coûts et délais en dépendent directement.
• Négliger le travail préparatoire relatif au paramètre « performance » entraînera
une défaillance d’ordre technique ou organisationnelle qui donnera lieu
irrémédiablement à des retards et à des surcoûts.
• Le respect des coûts

• Le paramètre « coûts » représente l’objectif économique du projet, qu’il s’agisse
des recettes ou des dépenses. Ce paramètre essentiel caractérise la réussite ou
l’échec économique d’un projet.
• Ce paramètre sera respecté si :
 l’on estime avec précision le détail, poste par poste, des coûts du projet ; la
bonne estimation repose sur une connaissance précise du développement projet,
des achats à réaliser et des tâches à exécuter ;
 l’on maîtrise les dépassements de coûts internes et externes qui peuvent survenir
sur la durée du projet en les analysant et en les renégociant (contrôle des coûts) ;
 l’on négocie financièrement toutes les nouvelles demandes, exprimées par le
client, qui interviennent en écart par rapport au contrat
• Le respect des délais

• Le paramètre « délais » représente le respect de la date de livraison du projet.
Essentiel, il caractérise la réussite ou l’échec calendaire d’un projet.
• Ce paramètre sera respecté si :
 l’on estime avec précision les délais d’approvisionnement et les durées de
l’ensemble des tâches du projet ; la bonne estimation repose sur une
connaissance précise du plan de développement projet ;
 l’on maîtrise les dépassements de durée (internes et externes) qui peuvent
survenir sur la durée du projet, en les analysant et en les renégociant (contrôle
des délais) ;
 l’on répercute, dans le calendrier contractuel, toutes les nouvelles demandes
exprimées par le client qui interviennent en écart par rapport au contrat.
La non qualité
• La dérive des coûts
• Lorsque des difficultés techniques apparaissent tôt, il est possible de mettre des
ressources techniques et humaines supplémentaires au service du projet.
• Dans ce cas, les objectifs techniques pourront être maintenus et le projet sera
livré dans les délais.
• En revanche, l’objectif économique lui ne pourra pas être respecté en raison des
surcoûts dus au financement des ressources supplémentaires, non budgétées
dans le cadre initial du projet.
La non qualité
• La dérive du planning et des coûts

• Lorsque des difficultés techniques apparaissent tard, le projet ne pourra pas être
livré dans les délais, même en déployant des ressources techniques et humaines
supplémentaires.
• Dans ce cas, les surcoûts seront engendrés par le financement de ressources

supplémentaires sur une durée plus longue, et par le paiement probable de
pénalités financières pour non-livraison au client du projet dans les délais prévus
par le contrat.
• Les objectifs techniques seront réalisés mais le projet ne sera pas livré dans les
délais et les objectifs de coûts ne seront pas respectés.
La non qualité
• Un difficile équilibre à trouver

• Le non-respect des paramètres PCD engendre des conséquences très
préjudiciables ou irrémédiables au bon déroulement du projet. Dans ce cas, on
est dans une problématique de « non-qualité ».
• L’opposé de la « qualité » est la « non-qualité » qui représente un coût qui
s’avère généralement plus coûteux que de «faire bien » du premier coup.
• Le coût de la « non-qualité » est d’autant plus important qu’il est détecté
tardivement dans le cycle de vie du projet.
• Le juste équilibre permettant d’éliminer au maximum la « non-qualité » en y
consacrant un budget raisonnable est toujours difficile à trouver. La « non-
qualité » est coûteuse et la « sur-qualité » est aussi coûteuse et de plus inutile. La
qualité dite « acceptable » est entre ces extrêmes.
Frontières d’un projet
• Un projet se définit sous des contraintes précises :
• Limites budgétaires (LB): en rapport au coût initialement estimé.
• Limites fonctionnelles (LF): relatives aux spécifications techniques du projet.
• Limites temporelles (LT): en respect des échéanciers des différentes phases.
• Limites environnementales (LE): par rapport à la protection de

l’environnement.
• Limites organisationnelles (LO): en coordination avec les différents services
Les différents types de projet
• On différencie les trois grands types de projets suivants :
• le projet « ouvrage »: Le projet dit « ouvrage » ou « projet
d’ingénierie » est relatif à un projet unique, non récurrent, qui
s’adresse à un client unique. Exemple : les grands ouvrages d’art qui
s’inscrivent dans la durée (pont, tunnel, autoroute, bibliothèque,
musée...).
• le projet « produit »: Le projet dit « produit » est relatif à un projet
qui sera, après une phase non récurrente, réalisé en plusieurs
exemplaires ou en série. De nature éphémère (avions, automobiles,
ordinateurs, médicaments, parfums...), ce type de projet s’adresse à
plusieurs clients.
• le projet « organisationnel »: Le projet dit « organisationnel » ou «
événementiel » n’est pas associé à une fourniture matérielle mais à un
événement temporaire ou à un processus. À titre d’exemples, on peut
citer : le passage à l’euro, l’organisation des jeux Olympiques, un
projet d’entreprise, une manifestation culturelle (exposition...), un
changement de règle comptable, etc
Autres types de projet
• Projets d’organisation, par lesquels une nouvelle structure de fonctionnement est

implantée dans une entreprise.
• Projets de logistique militaire, industrielle ou commerciale.
• Projets d’urbanisme et de développement sociaux.
• Projets de recherche et développement (R&D) de produits nouveaux.
• Projets de lancement de produits nouveaux dans des installations de production
existantes.
• Projets d’édification de bâtiments et d’ouvrages du secteur BTPH.
• Projets industriels de conception et de construction d’installation de toute sorte et de
toute taille, et que cela concerne des ouvrages totalement neufs, en sites vierges ou inclus
dans des ensembles complexes, ou de modification plus ou moins importantes visant à
améliorer la production et la productivité ou la sécurité d’installations existantes.
• Projets de maintenance et d’intervention sur des unités en opération.
• Projets informatiques de développement de logiciels.
• Projets artistiques tels que le montage de spectacles ou d’expositions.
Place du projet dans l’entreprise
« La raison d’être d’une
organisation est de permettre
à des gens ordinaires de faire
• La place du projet dans l’entreprise est des choses extraordinaires. »
variable: Peter Drucker
• Le projet représente l’enjeu
essentiel de l’entreprise
 Dans ce premier cas, l’entreprise est
engagée dans plusieurs grands projets
(A ; B ; C). Exposée à une forte
concurrence dans son marché, elle
peut voir son avenir compromis par
l’échec de l’un d’eux. La relation «
projet-entreprise » est, dans ce cas,
très forte.
• Le projet fédère un ensemble

d’entreprises
 On est dans le cas d’un grand projet de
coopération internationale qui a sa
structure juridique propre et qui fédère
autour de lui de nombreuses entreprises
ayant chacune une implication plus ou
moins forte dans le projet.
 Dans ce cas, l’image des entreprises qui
participent au projet s’efface devant
celle du projet qui est forte et reconnue.
• L’entreprise réalise un nombre

important de différents projets
 L’entreprise réalise de nombreux
projets de tailles variables dans
des secteurs d’activité différents.
L’échec de l’un des projets ne met
pas en péril l’entreprise.
 La relation « projet-entreprise »
est, dans ce cas, faible.
• Le projet est l’entreprise

 L’entreprise se confond avec le projet.
On peut dire que le projet est
l’entreprise et réciproquement.
 Les moyens techniques et humains de

l’entreprise sont au service du projet.
 La pérennité de l’entreprise est liée à

celle du projet.
La structure organisationnelle d’un projet
 Une structure d’entreprise a pour but de coordonner et de faire fonctionner

l’ensemble des moyens humains et matériels pour atteindre les objectifs fixés par
son responsable.
 Différentes structures organisationnelles sont mises en œuvre pour réaliser un
projet.
 La structure divisionnelle par projet
 Le principe de la structure divisionnelle permet d’organiser l’entreprise par «
division ». On l’organisera :
 en produits ;
 en marchés ;
 en zones géographiques.
 On trouvera à la tête de chaque projet un chef de projet dirigeant une équipe, le
groupe projet, qui lui est rattaché. L’ensemble des chefs projet est coordonné par la
direction de l’entreprise.
 La structure matricielle
 La structure matricielle est la structure couramment utilisée dans les grandes
entreprises pour réaliser de grands projets en particulier dans le secteur de
l’industrie aéronautique et spatial, mais aussi dans le bâtiment, l’informatique ou
encore la chimie pour des réalisations ayant un caractère unique et exceptionnel.
 Cette structure organisationnelle utilise simultanément une organisation par métier

et une organisation par projet.
 Son principe de fonctionnement complexe repose sur le détachement, pour la durée

du projet, d’effectifs appartenant à la structure « métiers » – experts et spécialistes –
vers la structure « projets ».
La relation « clients – fournisseurs »
 L’organisation du projet est fondée sur deux entités :

 un client : organisme ou personne qui reçoit un produit ;
 un fournisseur : organisme ou personne qui procure un produit.
 Dans une organisation industrielle :

 le maître d’ouvrage est l’organisme étatique ou industriel – le client – qui passe les
marchés relatifs à la globalité des travaux ;
 le maître d’œuvre est la personne physique ou morale – le fournisseur – chargée de
l’exécution des travaux.
 Le maître d’ouvrage (MOA):

 Dans la norme NF EN ISO 9000, le maître d’ouvrage est défini comme suit :
Norme NF EN ISO 9000
« Organisme étatique ou industriel, client, qui, ayant passé le(s) marché(s)
couvrant la globalité des travaux, sera le propriétaire de l’ouvrage ou agira
pour le compte de l’acquéreur et en assumera les risques. Le maître d’ouvrage
est l’acteur responsable, dans le réseau d’acquisition, de la définition des
besoins (spécifiés en termes techniques et contractuels) et de la maîtrise de la
réalisation confiée au maître d’œuvre afin de respecter les objectifs de
performance, de coûts et de délais contractuels. »
 Cette structure est représentée par un directeur de projet qui :

 suit l’avancement des travaux ;
 participe aux revues de projet ;
 assure le contrôle financier du projet ;
 vérifie la conformité des travaux vis-à-vis des besoins exprimés ;
 informe son client.
 Le maître d’œuvre (MOE):

 Le maître d’œuvre est défini comme une « personne physique ou morale qui,
pour sa compétence technique, est chargée, par le maître d’ouvrage ou par la
personne responsable du marché, de l’exécution des travaux (ou de les faire
exécuter) dans le respect des délais, des coûts, des ressources et de la qualité
attendue »
La constitution de l’équipe projet
 On compare souvent le chef de projet à un chef d’orchestre. En effet, si le chef

d’orchestre est au centre d’un triptyque : Œuvre – Public - Orchestre, le chef de
projet est au centre du triptyque : Projet – Client – Équipe projet.
 Désigné par le maître d’œuvre le chef de projet est en charge :

 de conduire le projet sous les aspects suivants : performance, coûts, délais ;
 de faire respecter les engagements contractuels ;
 d’assurer une relation commerciale avec le client ;
 d’assurer le suivi technique et contractuel des sous-traitants ;
 d’organiser les revues d’avancement contractuelles.
 Il devra réaliser un reporting périodique du projet (Tableau de bord) au profit de la

direction générale permettant :
 de procéder à l’état d’avancement « à date » du projet ;
 d’attirer l’attention sur les risques à venir : techniques, calendaires et de coûts ;
 de prendre des mesures préventives et/ou correctives ;
 de prendre des décisions stratégiques pour l’entreprise ;
 de capitaliser les expériences acquises pour procéder aux retours d’expérience
nécessaires vis-à-vis des futurs projets.
 Pour mener à bien sa mission, il sera assisté d’un juriste, d’un responsable commercial,
d’un responsable qualité, d’une secrétaire, et aura directement sous sa responsabilité :
 un responsable technique chargé d’animer le pôle technique du projet (études,
réalisation, essais) ;
 un contrôleur de projet chargé d’animer le pôle gestion du projet (planning, coûts, suivi
des modifications, documentation).
 La figure, ci-dessous, permet de visualiser l’équipe projet réunie autour du

chef projet.
 Les parties prenantes

 La représentation du projet
comme un ensemble intégrant
deux sous-ensembles – le maître
d’ouvrage et le maître d’œuvre
– permet de visualiser :
 l’interface qui lie le client au
fournisseur (l’entreprise) : le
contrat ;
 la position du groupe projet
(chef de projet et équipe projet)
dans l’entreprise
 Le groupe de projet « Se réunir est un
début; rester
 Conduire un projet, c’est conduire un groupe, ce qui
ensemble est un
nécessite de la part de celui qui en est chargé, le chef progrès ; travailler
de projet, d’intégrer dans sa démarche les aspects ensemble est la
psychologiques, affectifs et sociaux du groupe réussite.»
(dynamique des groupes). Henry Ford
 Les phases d’évolution de l’équipe projet
Le modèle de Tuckman proposé en 1965 est un cycle qui décrit en cinq phases
l’évolution d’un groupe. Ce modèle nous instruit sur l’évolution du groupe de projet.
• La phase de forming:
 Cette phase de « socialisation » correspond à la
constitution du groupe projet.
 Les membres du groupe ne connaissent encore ni leur
rôle ni leur mission.
 Cette phase préliminaire est une phase de découverte
et d’incertitude.
• La phase de storming:
 Cette phase, dite « d’assaut », correspond à une phase de
détermination des objectifs du projet.
 C’est aussi une phase de conflits et de débats entre les membres
du groupe qui recherchent un « statut » au sein du groupe, mais
aussi son contrôle (leadership)
• La phase de norming:
 Le groupe étant formé, les rôles et les missions de chacun sont
répartis pour réaliser le projet.
 Les membres appartiennent à un groupe qui a une cohésion et
qui fonctionne suivant des normes et des règles explicites ou
implicites.
• La phase de performing:
 Les tensions au sein du groupe n’existent plus. Le projet est en
cours de développement et de réalisation.
 Le groupe devient opérationnel et peut se concentrer pour
réaliser les objectifs attendus.
• La phase d’adjourning:
 Les tâches confiées sont réalisées. Le groupe projet peut se
démanteler.
Cycle de vie du projet
• Un cycle de vie du projet est un ensemble de phases, habituellement en séquence et

parfois en chevauchement, dont le nom et le nombre sont déterminés par les
besoins de management et de maitrise de l’organisation, ou des organisations qui
prennent part au projet et, également, par la nature du projet lui-même et par son
domaine d’application.
• Un cycle de vie peut être documente à l’aide d’une méthodologie.
• Le cycle de vie du projet peut être déterminé ou conditionné par les aspects
uniques de l’organisation, de l’industrie ou de la technologie mise en œuvre.
Tandis que tout projet a un début et une fin déterminés, les livrables et activités
spécifiques qui interviennent entre ces deux étapes vont varier de manière
importante avec le projet.
Caractéristiques du cycle de vie du projet
• Les projets diffèrent par leur taille et leur complexité. La structure du cycle de vie
de tous les projets, qu’ils soient de grande ou de petite taille, simples ou
complexes, peut être schématisée de la façon suivante (voir figure cycle de vie du
projet) :
• démarrage du projet,
• organisation et préparation,
• exécution du travail du projet, et
• clôture du projet.
• Cette structure générique de cycle de vie est souvent mentionnée au cours des
communications avec la direction ou d’autres organisations moins familiarisées
avec les détails du projet.
• Cette perspective de haut niveau permet de fournir un référentiel commun pour
comparer des projets, même s’ils sont par nature différents.
Niveau des coûts et des ressources Cycle de vie du projet

humaines type au cours du cycle de
vie du projet
• La structure générique du cycle de vie présente généralement les caractéristiques

suivantes :
 En début de projet, le niveau des couts et des ressources humaines est faible ; sa valeur
maximale est atteinte au cours de l’exécution du projet et baisse lorsque le projet
approche de son terme. Cette variation est illustrée sur la figure «Niveau des coûts et
des ressources humaines type au cours du cycle de vie du projet » par la courbe en
pointillé.
 En début de projet, l’importance de l’influence des parties prenantes, du risque et de
l’incertitude est la plus grande (comme illustre sur la figure Impact des variables en fonction
de la position du projet dans le temps ). L’effet de ces facteurs diminue au cours de la vie du
projet.
 Sans avoir d’impact significatif sur les couts, la capacité d’influer sur les
caractéristiques finales du produit du projet est la plus forte en début de projet et
diminue lorsque le projet approche de son terme. La figure 2-2 illustre la notion de
croissance, généralement importante, du cout des modifications et de la correction des
erreurs lorsque le projet approche de son terme.
Caractéristiques du cycle de
vie du projet
• Dans le contexte de la structure

générique du cycle de vie, un chef
de projet peut établir la nécessite
d’une maitrise plus efficace sur
certains livrables.
• Les projets complexes et de taille
importante, en particulier, peuvent
avoir besoin d’une maitrise plus
importante.
• Dans ces cas-là, le travail effectue
pour atteindre les objectifs du
projet peut tirer profit d’une Impact des variables en fonction de la position du projet
décomposition formelle en phases. dans le temps
Chapitre 2
Management et gestion de projet
Pourquoi la gestion de projet?
• L’utilisation des outils de la gestion est devenue indispensable par l’ensemble des acteurs
de projet quel que soit sa nature et sa complexité.
• La gestion des projets offre aux managers et chefs de projets les éléments leurs
permettant de:
 Optimiser les processus de projet.
 Proposer des techniques d’aide à la décision.
 Minimiser, mesurer et limiter les risques.
 Contourner les dérives et ajuster les écarts.
 Capitaliser l’expérience pour les futurs projets.
 Aider les cadres dirigeants « exécutifs » à prévoir les risques.
 Avoir une vision sur l’ensemble des paramètres de projet et à n’importe quel instant
durant le cycle de vie du projet.
 Offrir aux managers un tableau de bord pour prévoir tout incident pouvant porter un
préjudice technique ou financier au projet qui se traduira par un surcoût et/ou
dépassement de délai.
Pourquoi la gestion de projet?
• Les fonctions de la gestion des projets découlent de la

roue de DEMING , (illustrée sur la droite), auteur
dans le domaine du management du cycle P.D.C.A.
défini comme suit :
• P= Plan : établir les objectifs de rendement et
déterminer comment les atteindre en planifiant les
délais, le budget, les ressources.
• D= Do : organiser et structurer les tâches et affecter
les ressources en vue d'atteindre les objectifs.
• C= Check : vérifier le déroulement conformément
aux prévisions et le contrôler en mesurant les
rendements et prendre les dispositions pour atteindre
les résultats escomptés sans écart avec les prévisions.
• A= ACT : agir, diriger, améliorer et motiver les
équipes pour arriver aux résultats souhaités.
De l’idée au projet
 Développement de l’idée
• Définir l'idée en terme de résultats attendus et différence par rapport à la situation
actuelle (« état de l’art »)
 Quoi? plutôt que Comment?
 Pour répondre à quel(s) besoin(s) scientifique(s)?
• Quels sont les enjeux, les retombées ?
• Définir les objectifs par rapport aux enjeux :
 Expliciter le lien objectifs-enjeux
 Définir le résultat attendu
 Expliquer en quoi les objectifs sont les plus adaptés pour répondre aux enjeux
Principe de management de projet
• Passer d’un objet à réaliser :

– Abstrait, flou,
– Compliqué,
– Gros, d’approche difficile
• À un ensemble de constituants:
– (Plus) simples,
– Mieux connus,
– Organisables,
– Petits, maîtrisables
MANAGEMENT ET GESTION DE PROJET
 Projets et planification stratégique:

• Les projets constituent souvent le moyen utilisé pour réaliser le plan stratégique
d’une organisation. Les projets sont habituellement autorises à la suite d’une ou
plusieurs des considérations stratégiques suivantes :
 Demande du marché (par exemple, un constructeur automobile autorisant, par suite
de pénurie d’essence, le projet de construction d’un plus grand nombre de voitures
économes en carburant),
 Opportunité stratégique/besoin d’affaires (par exemple, un centre de formation
autorisant le projet de création d’un nouveau cours de formation pour augmenter ses
revenus),
 Demande des clients (par exemple, une compagnie d’électricité autorisant le projet
de construction d’une nouvelle sous-station pour desservir un nouveau parc
industriel),
 Projets et planification stratégique:

 Avancée technologique (par exemple, a la suite de progrès sur les mémoire
d’ordinateur et dans la technologie de l’électronique, une entreprise d’électronique
autorisant un nouveau projet dans le but de développer de plus petits ordinateurs
portatifs),
 Obligations légales (par exemple, un fabricant de produits chimiques autorisant un
projet d’élaboration d’instructions pour la manutention d’un nouveau produit
toxique).
• Les projets faisant partie des programmes ou des portefeuilles permettent, souvent
dans le contexte d’un plan stratégique, d’atteindre les buts et objectifs
organisationnels.
• Même si un groupe de projets au sein d’un programme peut présenter des avantages
distincts, ils peuvent aussi contribuer aux avantages du programme, aux objectifs du
portefeuille et au plan stratégique de l’organisation.
Définition du management de projet
• D’après PMI (Project Management Institut);

• Le management de projet (MP) est l’application de connaissances, de
compétences, d’outils et de méthodes aux activités d’un projet afin de répondre à
ses besoins.
• La gestion de projet (GDP ) est accomplie grâce à l’utilisation de processus tels
que le démarrage, la planification, l’exécution, le contrôle et la clôture.
• L’équipe de projet gère les travaux composant les projets, lesquels comprennent
en général : des exigences concurrentes : contenu, délais, coûts, risques et qualité;
des acteurs, avec des besoins et des attentes différents ; des besoins identifiés.
• Selon le dictionnaire du management de projet (Afitep /Afnor);
• La gestion des projets (GDP ) représente l’ensemble des actions permettant de
dominer le déroulement d’un projet et son optimisation, depuis la définition des
objectifs jusqu’à la réalisation complète de projet.
Définition du management de projet
• D’après IPMA (International Project Management Association);

• Le management de projet consiste à planifier, organiser, piloter et maîtriser tous
les aspects d’un projet, ainsi que la motivation de tous ceux qui sont impliqués
dans le projet et à maîtriser la relation client (Le fidéliser), de façon à atteindre les
objectifs de façon sûre et dont tous les critères définis de coûts, délais et
performances.
• D’après Norme ISO 9000/10006;
• Le management de projet comprend la planification, l’organisation, le suivi de la
progression et la maîtrise de tous les aspects du projet dans un processus continu,
afin d’atteindre ses objectifs.
• D’après Norme ISO 4500/2012;
• Le management de projet consiste à appliquer des méthodes, des outils, des
techniques et des compétences à un projet donné. Il comprend l’intégration des
diverses phases du cycle de vie du projet
Domaines de la gestion de projet
• La gestion de projet est définie par ses 9 domaines comme représenté par
l’organigramme suivant. (Selon PMBOK)
Domaines de la gestion de projet
• La gestion de projet est définie par ses 9 domaines comme représenter par
l’organigramme ci-dessous.
Processus de management de projet
• Un processus est un ensemble d’actions et d’activités en relation les unes avec les
autres, menées à bien pour aboutir à un ensemble prédéfini de produits, de résultats
ou de services.
• Chaque processus est caractérisé par ses données d’entrée, les outils et techniques
applicables et les données de sortie qui en résultent.
• Le chef de projet, doit tenir compte des actifs organisationnels et des facteurs
environnementaux de l’entreprise. Ils doivent être pris en considération pour
chaque processus, même si la spécification du processus ne les mentionne pas
explicitement comme des données d’entrée.
 Les actifs organisationnels fournissent des directives et des critères permettant
d’adapter les processus de l’organisation aux besoins spécifiques du projet.
 Les facteurs environnementaux de l’entreprise peuvent imposer des contraintes sur
les options de management de projet.
• Les processus de management de projet et les processus orientes produit se

chevauchent et interagissent au cours de la vie du projet.
• Les processus de management de projet s’appliquent globalement et dans tous les

groupes d’industries. ≪ Bonne pratique ≫ signifie qu’il existe un large consensus
sur le fait que l’application des processus de management de projet améliore les
chances de succès de projets très divers.
• Ceci ne signifie pas que la connaissance, les compétences et les processus décrits
doivent être appliqués de manière uniforme à tous les projets. Il incombe toujours au
chef de projet, en collaboration avec l’équipe de projet, de déterminer quels
processus sont appropriés pour un projet donné, et quel niveau de rigueur est
approprié pour chaque processus
• Ces processus sont rassemblés en cinq groupes appelés groupes de processus de

management de projet (ou groupes de processus), à savoir :
 Le groupe de processus de démarrage. Ces processus permettent de définir un
nouveau projet ou une nouvelle phase d’un projet existant en obtenant l’autorisation
de démarrer le projet ou la phase.
 Le groupe de processus de planification. Ces processus permettent d’élaborer le

contenu du projet, d’affiner les objectifs et de définir la suite des actions nécessaires
à l’atteinte des objectifs pour lesquels le projet a été entrepris.
 Le groupe de processus d’exécution. Ces processus permettent d’accomplir le

travail défini dans le plan de management du projet afin de respecter les
spécifications du projet.
• Ces processus sont rassemblés en cinq groupes appelés groupes de processus de

management de projet (ou groupes de processus), à savoir :
 Le groupe de processus de surveillance et de maîtrise. Ces processus permettent

de suivre, de revoir et de réguler l’avancement et la performance du projet,
d’identifier les parties dans lesquelles des modifications du plan s’avèrent
nécessaires, et d’entreprendre les modifications correspondantes.
 Le groupe de processus de clôture. Ces processus permettent de finaliser toutes les

activités dans tous les groupes de processus afin de clore formellement le projet ou la
phase.
Interaction entre processus de management de projet
• Les processus de management de projet sont présentés comme des composants

distincts ayant des interfaces clairement définies. Toutefois, dans la pratique, ils
présentent des chevauchements et des interactions. Les praticiens du management de
projet les plus expérimentés s’accordent à reconnaitre qu’il existe plusieurs façons de
manager un projet.
• Les groupes de processus nécessaires et les processus qu’ils comportent sont des
guides qui aident à appliquer correctement, au cours du projet, la connaissance et les
compétences en management de projet.
• La nature intégrative du management de projet nécessite un groupe de processus de

surveillance et de maitrise de façon à assurer, comme illustre sur la figure ci-dessous,
une interaction avec les autres groupes de processus. Par ailleurs, le management de
projet étant un effort de durée finie, le groupe de processus de démarrage démarre le
projet et le groupe de processus de clôture le termine.
• Les groupes de processus de management de projet sont lies par les données de
sortie qu’ils produisent. Les groupes de processus sont rarement des évènements
distincts ou qui ne se produisent qu’une seule fois ; ce sont, au contraire, des
activités qui se chevauchent et qui se déroulent tout au long du projet. Les données
de sortie d’un processus sont en général les données d’entrées d’un autre processus
ou les livrables du projet.
• Le groupe de processus de planification fournit le plan de management du projet et

les documents du projet au groupe de processus d’exécution et, alors que le projet se
déroule, impose souvent la modification de ce plan et de ces documents.
Correspondances entre groupes de processus de management de projet
et domaines de connaissance
• Les groupes de processus ne sont pas des phases du projet.

• Dans le cas de projets de grande envergure ou complexes (qui peuvent être divisés en
phases distinctes ou en sous-projets tels que l’étude de faisabilité, le développement du
concept, la conception, le prototype, la construction, les tests, etc.), tous les processus des
différents groupes de processus peuvent normalement se répéter pour chaque phase ou
chaque sous-projet.
• Le tableau suivant montre comment se répartissent les 42 processus de management de
projet dans les 5 groupes de processus de management de projet et les 9 domaines de
connaissance en management de projet.
• Les processus de management de projet sont indiqués dans le groupe de processus ou se
déroulent la plupart des activités. Par exemple, un processus n’est pas considéré comme
nouveau s’il se trouve normalement dans le groupe de processus de planification et est
mis à jour dans le groupe de processus d’exécution
Correspondances entre groupes de processus de management de projet et domaines
de connaissance
Correspondances entre groupes de processus de management de projet et domaines
de connaissance
VUE D’ENSEMBLE SUR LE MANAGEMENT DE L’INTÉGRATION DU PROJET
Groupe de processus de démarrage
VUE D’ENSEMBLE SUR LE MANAGEMENT DU CONTENU DE PROJET

VUE D’ENSEMBLE SUR LE MANAGEMENT DES DÉLAIS DU PROJET

VUE D’ENSEMBLE SUR LE MANAGEMENT DES COÛTS DU PROJET

VUE D’ENSEMBLE SUR LE MANAGEMENT DE LA QUALITÉ DE PROJET

VUE D’ENSEMBLE SUR LE MANAGEMENT DES RESSOURCES

HUMAINES DU PROJET
VUE D’ENSEMBLE SUR LE MANAGEMENT DES COMMUNICATIONS DU PROJET

VUE D’ENSEMBLE SUR LE MANAGEMENT DES RISQUES DU PROJET

VUE D’ENSEMBLE SUR LE MANAGEMENT DES APPROVISIONNEMENTS DU PROJET

• Le groupe de processus de démarrage comprend les processus qui permettent de

définir un nouveau projet, ou une nouvelle phase d’un projet existant, moyennant
l’autorisation de démarrer le projet ou la phase.
• C’est dans les processus de démarrage que le contenu initial et les ressources
financières initiales sont défini.
• Les parties prenantes internes et externes, qui vont interagir et influencer le résultat
d’ensemble, sont identifiées.
• Le chef de projet est alors sélectionné, s’il ne l’est pas déjà.
• Ces informations sont introduites dans la charte du projet et le registre des parties
prenantes.
• Le projet devient officiellement autorisé lorsque la charte du projet est approuvée.
• Les processus de démarrage se déroulent au cours des phases suivantes:
 Management de l’intégration
 Management des communications de projet
• pour valider les décisions prises au cours des processus:
 Élaborer la charte du projet; et
 Identifier les parties prenantes.
• La référence aux processus de démarrage en début de chaque phase aide à maintenir
le projet centre sur le(s) besoin(s) d’affaires pour le(s)quel(s) il a été entrepris.
• Les critères de succès sont vérifiés, et l’influence et les objectifs des parties
prenantes du projet sont examinés. Il est alors décidé soit de poursuivre le projet, soit
de le retarder ou de l’arrêter.
• L’implication des clients et autres parties prenantes lors du démarrage améliore
généralement les chances d’un engagement commun, d’une acceptation des
livrables, et de satisfaction des clients et autres parties prenantes.
Elaboration de la charte de projet
• Élaborer la charte du projet est le processus qui consiste à élaborer le document qui
autorise formellement un projet, ou une phase de projet, et à documenter les
exigences initiales qui doivent satisfaire aux besoins et aux attentes des parties
prenantes.
• Dans le cas des projets à phases multiples, ce processus est utilisé pour valider ou
affiner les décisions prises au cours d’une itération précédente du processus Élaborer
la charte du projet.
• Outils et techniques:
 jugements d ’experts
Élaborer la charte du
projet : données d’entrée
et données de sortie
• La charte du Projet est un document Word bref, facile à lire, qui va droit au but, et
qui doit être signé par le Sponsor (ou Client) et le Chef de Projet.
• La charte est créée au tout début du projet.
• Elle est rédigée par le Sponsor et le Chef du Projet, tel un contrat entre eux.
 Titre et Description du Projet – Doit être un texte court et que tout le monde peut
comprendre.
• Chef de Projet désigné et Niveau d’Autorité – Il est important que ce soit clair qui
est le Chef de Projet dès le début du projet.
• Étude économique – Pourquoi faisons-nous ce projet ? Comment le résultat va aider
la compagnie ?
• Énoncé du Contenu (incluant les objectifs) – Comme ci-haut
• Description du Produit / Livrables – À quoi ressemble le produit final ? Que
devrons-nous livrer pour produire le résultat final ?
 Risques de Haut Niveau – à ce stade avancé, il est important d’avoir examiné les
risques de succès ou d’échec. S’il y a beaucoup de risques ou s’ils sont
inacceptables, il vaut mieux arrêter le projet tôt, avant que trop de temps et de
ressources soient gaspillés.
 Contraintes et Hypothèses de Haut Niveau – Les contraintes sont des restrictions

ou limitations. Les Hypothèses sont des facteurs que nous jugeons vrais jusqu’à
preuve du contraire.
 Signé et Approuvé par ... – Le Sponsor ou Client. Il est important que la Charte soit
signée. Ainsi, elle sera prise plus au sérieux.
Identification des parties prenantes
• Identifier les parties prenantes est le processus qui consiste à identifier toutes les
personnes ou organisations touchées par le projet, et a documenter les informations
pertinentes à leurs intérêts, leur participation et+ l’impact sur le succès du projet.
 Analyse des parties prenantes
 jugements d’experts
Identifier les parties

prenantes : données
d’entrée et données de
sortie
Identification des parties prenantes
Influence : La
capacité de contribuer
ou de retenir des
ressources, et/ou d
’accepter ou de rejeter
des résultats.
Niveau d’intérêt :
Affecté par des
impacts techniques et
sociaux, ainsi que les
perceptions.
Analyse des parties prenantes
Groupe de processus de planification
• Le groupe de processus de planification comprend les processus permettant d’établir
le contenu total de l’effort, de définir et affiner les objectifs, et de préciser la suite
des actions nécessaires à l’atteinte des objectifs.
• Les processus de planification permettent d’élaborer le plan de management du
projet et les documents du projet qui seront utilisés pour mener à bien le projet.
• Une planification supplémentaire peut s’avérer nécessaire au fur et à mesure que de
plus amples informations ou caractéristiques sont rassemblées et comprises.
• Les modifications significatives qui ont lieu tout au long du cycle de vie du projet
déclenchent le besoin de revoir un ou plusieurs processus de planification, voire
même certains processus de démarrage.
• Cet ajout progressif de détails au plan de management du projet est souvent appelé
≪ planification par vagues ≫ pour indiquer le caractère itératif et continu des
processus de planification et documentation.
• Le plan de management du projet et les documents du projet, élaborés comme

données de sortie à partir du groupe de processus de planification, mettront l’accent
sur tous les aspects relatifs au:
 contenu,
 a l’échéancier,
 aux couts,
 a la qualité,
 à la communication,
 aux risques et
 aux approvisionnements.
Groupe de
processus de
planification
Elaboration du plan de management de projet
• Élaborer le plan de management du projet est le processus qui consiste à documenter

les actions nécessaires à la définition, la préparation, l’intégration et la coordination
de tous les plans subsidiaires.
• Le plan de management du projet devient la source principale d’informations sur les
modalités de planification, exécution, surveillance et maitrise, et clôture du projet.
Élaborer le plan de
management du projet :
données d’entrée et
données de sortie
Recueil des exigences
• Recueillir les exigences est le processus qui consiste à définir et à documenter les
besoins des parties prenantes nécessaires a l’atteinte des objectifs du projet.
 Interviews
 Groupes de consultation
 Ateliers dirigés
 Observations
 Questionnaires et enquêtes
 Prototypes
 Techniques de prise de décision en groupe Recueillir les exigences :
 Techniques de créativités collectives données d’entrée et
données de sortie
Définition du contenu
• Définir le contenu est le processus qui consiste à élaborer une description détaillée
du projet et du produit.
 Ateliers dirigés
 Analyse du produit
 Identification des possibilités
Définir le contenu :
données de sortie
Création de la SDP
• Créer la structure de découpage du projet est le processus qui consiste à subdiviser

les livrables et le travail du projet en composants plus petits et plus faciles à
maitriser.
 Décomposition
Créer la SDP : données

sortie
Création de la SDP
• La Structure de Découpage du Projet (SDP / WBS) est un autre facteur clé pour le
succès du projet. C’est un diagramme qui subdivise le travail à faire dans le projet.
Structure de découpage SDP/WBS

Définition des activités
• Définir les activités est le processus qui consiste à identifier les actions spécifiques à
entreprendre pour produire les livrables du projet.
 Décomposition
 Modèles
 Jugements d’experts
Définir les activités :

données de sortie
Organisation des activités en séquence
• Organiser les activités en séquence est le processus qui consiste à identifier et à

documenter les relations entre les activités du projet.
 Application des décalages avec avance et des décalages avec retards
 Méthodes des antécédents
 Détermination des dépendances
 Modèles de diagramme de réseau
Organiser les activités en

séquence : données
sortie
• Diagramme de réseau:
• Une fois que la liste des Lots de Travail faite, il faut les séquencer dans un
Diagramme de Réseau et leur assigner des durées estimées.
• Définir et détailler le Diagramme du Réseau avec l’Équipe est aussi un autre facteur
de réussite du projet.
Exemple d’un
Diagramme de
Réseau
• La création du Diagramme de Réseau est un processus par itération. Après avoir

évalué le temps de réalisation d’un projet dans un monde idéal, il faut commencer à
prendre en considération la réalité du projet :
 Nombre de personnes
 Fins de semaines
 Congés
 Multitâches, etc.
• Détermination des dépendances:

 Quel travail doit être fait avant que je débute un autre lot de travail ?
 Quel travail peut être fait en parallèle (en même temps) ?
• Détermination des noms des personnes ou compagnies responsables de chaque Lot
de travail
Estimation des ressources nécessaires aux activités
• Estimer les ressources nécessaires aux activités est le processus qui consiste à définir
le profil des personnes et à estimer leur nombre, le type et la quantité de matériels,
d’équipements ou de fournitures, nécessaires à l’accomplissement de chaque activité.
 Données d’estimation publiées
 Jugement d’expert
 Analyse des possibilités
 Estimation ascendante
 Logiciel de gestion de projet
Estimer les ressources nécessaires aux activités :

données d’entrée
et données de sortie
 Logiciels de gestion de projet

• Il existe plusieurs centaines de logiciels de gestion de projets avec différentes
fonctions :
- La gestion des propositions et contrats
- La gestion d'affaires et de budgets
- La gestion de projets & planification
- La gestion des ressources & compétences
- La gestion des temps et des frais
 Logiciels de gestion de projet

- La gestion des achats et des articles
- La gestion des appels et de la maintenance
- La Facturation & règlements
- Le Suivi d'encours et interface comptable
- Les Analyses & tableaux de bord
- La gestion documentaire
• L'utilisation d'un logiciel de gestion de projet sera étudiée essentiellement pour la

fonction de planification.
Estimation de la durée des activités
• Estimer la durée des activités est le processus qui consiste à estimer le nombre de
périodes de travail requises pour achever chacune des activités avec les ressources
estimées.
 Jugement d’expert
 Analyse de la réserve
 Estimation par analogie
 Estimation paramétrique
 Estimation à trois points
Estimer la durée des activités : données
d’entrée et données de sortie
Méthodes d’estimation
• Activités similaires
• Données historiques
• Technique Delphi
• Méthode des 3 points
• Wide Brand Delphi Technique
• Activités similaires: Basé sur la mémoire ou des discussions

• Activité du projet P1 similaire à des activités réalisées dans des projets Pi
• => durée de l’activité de P1 identique ou extrapolée des activités similaires des Pi
• Données historiques: Basé sur des enregistrements systématiques (project note-

book…)
• Enregistrement systématique, durant et à la fin des projets, des informations relatives
à la durée des tâches
• Pour chaque (la plupart des) tâche(s), on possède les informations suivantes:
 Estimation de la durée
 Durée réelle
• Méthode Delphi :
• Utilisée pour améliorer la qualité de l’estimation en l’absence d’experts
• Méthode de groupe:
1. Information au groupe sur l’activité

2. Estimations individuelles
3. Histogramme des résultats présentés au groupe
4. Les participants extérieurs expliquent leur vision
• En général, 3 itérations sont suffisantes

• Méthode des trois points:
• Méthode de groupe
 La durée est considérée comme une variable aléatoire
 Distribution
 On ne connaît pas la durée, mais la probabilité des différentes durées
• TM: temps moyen estimé (travail dans des conditions normales)

• TO: temps optimiste (conditions idéales, pas d'obstacles, temps minimum pour
accomplir la tâche)
• TP: temps pessimiste (temps maximum pour accomplir la tâche dans les pires
conditions)
• Wide Brand Delphi Technique:
• Combinaison de la méthode des trois points et de la technique Delphi

1. Information au groupe sur l’activité
2. Estimations individuelles de TO-TM-TP
3. Compilation des résultats
4. Elimination des extrêmes
5. Moyenne => O-M-P
6. E = 1/6 (O+4*M+P)
Elaboration de l’échéancier
• Élaborer l’échéancier est le processus qui consiste à élaborer l’échéancier du projet à
partir de l’analyse des séquences d’activités, des durées, des besoins en ressources et
des contraintes de l’échéancier.
 Ajustement des décalages avec avance et des décalages avec retards
 Analyse du diagramme de réseau
 Méthode du chemin critique
 Méthode de la chaîne critique
 Analyse des éventualités
 Compression de l’échéancier
 Outil de planification
Élaborer l’échéancier : données
d’entrée et données de sortie
• Une fois le Diagramme de Réseau créé, il

est utilisé pour définir 2 autres facteurs
critiques pour le succès du projet :
• Chemin Critique – le cheminement du
réseau où les tâches n’ont pas de MARGE.
• MARGE – Les dates de début des tâches qui
ne sont PAS sur le Chemin Critique sont
plus flexibles.
• C’est ce qu’on appelle la méthode PERT
(Program Evaluation Research Task).
• Il faut commencer avec le jour « 0 ».

• Il faut rajouter ensuite le temps d’exécution de la tâche, et ceci donne la date EF
(date de fin au plus tôt) de cette tâche.
• Déplacer ensuite ce chiffre jusqu'à la tâche suivante, et continuer ainsi.
• Quand deux tâches arrivent à une même tâche, choisir le plus haut des deux chiffres.
• Une fois le calcul au plus tôt terminé, on est en mesure de savoir en combien de
temps le projet se termine, dans un monde idéal.
• Ici les ressources , les fins de semaines, congés, etc, ne sont pas prit en
considération.
• À ce stade le Calcul au plus tard peut être établi.

• Le Calcul au plus tard commence EN ARRIÈRE, et SOUSTRAIT la durée de la

tâche.
• Quand il y’a deux tâches allant à la même tâche (par ex. C et D vont dans B), il faut
choisir le chiffre le plus bas.
• Une fois le Calcul au plus tard effectué, les tâches critiques sont trouvées en les liant
ensemble, a cet effet le chemin critique est identifié.
• Une façon de vérifier le bon Calcul au plus tard est de vérifier si la première ou les
premières tâches ont la valeur zéro pour ES (date de début au plus tôt) et LS (date de
début au plus tard).
• Les tâches qui ne sont pas sur le Chemin Critique ont un certain montant de
MARGE.
• La Marge est calculée en soustrayant le nombre en haut à gauche de la tâche de celui
en bas à gauche
• (par exemple, pour C5, 11 – 7 = 4. La tâche C a 4 jours de marge).
• Marge totale
• La marge totale d'une tâche est égale à la différence entre FTA et FTO (ou entre DTA
et DTO) d'une même tâche. Elle indique le retard maximum que pourrait prendre la
tâche sans retarder la fin de projet.
• Marge libre
• La marge libre est égale à la différence entre la plus petite des DTO des tâches
immédiatement suivantes et la FTO de la tâche considérée.
• La marge libre correspond au retard que peut prendre la tâche à partir de sa positon
au plus tôt sans affecter la date de début au plus tôt de l'une quelconque de ses tâches
immédiatement suivantes.
• La connaissance de la marge libre est intéressante lorsque l'exécution des tâches
relève de responsabilités différentes car elle représente la latitude dont dispose le
responsable d'une tâche pour ne pas affecter le plan de travail des autres
responsables. La marge libre ne peut être qu'inférieure ou égale à la marge totale.
• Le chemin critique est

représenté par le
chemin le plus long
entre la première et la
dernière étape.
• En additionnant toutes
les durées des tâches,
on obtient le délai de
réalisation du projet.

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MANAGEMENT DE

• Notions fondamentales du projet

• Dès lors, les méthodes de gestion de projet ne cesseront

• À partir du milieu des années 1950, en 1954 d’abord, la société Du Pont de

• Dès les années 1960, la gestion de projet se structure avec la création

• En effet, l’acquisition d’expériences au cours de ces dernières décennies en

• D’après PMI (Project Management Institute);

• D’après IPMA (International Project Management Association);

• D’une manière plus pragmatique;

 Les projets possèdent des caractéristiques temporelles, qualitatives et

 Le Maître de l’ouvrage: Personne physique ou morale qui sera le propriétaire

• Le triangle est l’image couramment

• Ce triptyque incontournable qui caractérise le projet est aussi appelé qualité

• Le respect des coûts

• Le respect des délais

• La dérive des coûts

• La dérive du planning et des coûts

• Dans ce cas, les surcoûts seront engendrés par le financement de ressources

• Un difficile équilibre à trouver

• Limites environnementales (LE): par rapport à la protection de

• Projets d’organisation, par lesquels une nouvelle structure de fonctionnement est

• Le projet fédère un ensemble

• L’entreprise réalise un nombre

• Le projet est l’entreprise

 Les moyens techniques et humains de

 La pérennité de l’entreprise est liée à

 Une structure d’entreprise a pour but de coordonner et de faire fonctionner

 Cette structure organisationnelle utilise simultanément une organisation par métier

 Son principe de fonctionnement complexe repose sur le détachement, pour la durée

 L’organisation du projet est fondée sur deux entités :

 Dans une organisation industrielle :

 Le maître d’ouvrage (MOA):

 Cette structure est représentée par un directeur de projet qui :

 Le maître d’œuvre (MOE):

 On compare souvent le chef de projet à un chef d’orchestre. En effet, si le chef

 Désigné par le maître d’œuvre le chef de projet est en charge :

 Il devra réaliser un reporting périodique du projet (Tableau de bord) au profit de la

 La figure, ci-dessous, permet de visualiser l’équipe projet réunie autour du

 Les parties prenantes

• Un cycle de vie du projet est un ensemble de phases, habituellement en séquence et

• Un cycle de vie peut être documente à l’aide d’une méthodologie.

Niveau des coûts et des ressources Cycle de vie du projet

• La structure générique du cycle de vie présente généralement les caractéristiques

• Dans le contexte de la structure

• Les fonctions de la gestion des projets découlent de la

• Passer d’un objet à réaliser :

 Projets et planification stratégique:

 Projets et planification stratégique:

• D’après PMI (Project Management Institut);

• D’après IPMA (International Project Management Association);

• Les processus de management de projet et les processus orientes produit se

• Les processus de management de projet s’appliquent globalement et dans tous les

• Ces processus sont rassemblés en cinq groupes appelés groupes de processus de

 Le groupe de processus de planification. Ces processus permettent d’élaborer le

 Le groupe de processus d’exécution. Ces processus permettent d’accomplir le

• Ces processus sont rassemblés en cinq groupes appelés groupes de processus de

 Le groupe de processus de surveillance et de maîtrise. Ces processus permettent

 Le groupe de processus de clôture. Ces processus permettent de finaliser toutes les

• Les processus de management de projet sont présentés comme des composants