Strategi Integrasi (Integration Strategies)

Stragei integrasi adalah strategi yang menyatukan beberapa rentang bisnis mulai dari hulu, jaringan pemasok hingga hilir,
jaringan distributor serta secara horisontal kearah pesaing. Strategi integrasi secara umum menggambarkan mengenai
upaya kepemilikan usaha yang dapat membantu usaha yang sedang di jalankan yang membedakan hanyalah usaha siapa
yang harus dimiliki. Tiga jenis strategi integrasi, yaitu Integrasi ke depan, integrasi ke belakang, dan integrasi horizontal
kadang-kadang bersama-sama disebut sebagai integrasi vertikal. Strategi integrasi vertikal memungkinkan sebuah
perusahaan untuk mendapatkan kontrol atas distributor, pemasok, dan atau pesaing.
1. Integrasi Ke Depan (Forward Integration) : Integrasi ke depan adalah jenis integrasi yang berkaitan dengan usaha
untuk memperoleh kepemilikan atau kendali yang lebih besar atas distributor atau peritel. Saat ini semakin banyak
produsen (pemasok) yang menjalankan strategi integrasi ke depan dengan membuat situs web untuk menjual produk
secara langsung kepada konsumen. Strategi ini menyebabkan kekacauan di beberapa industri. Berikut panduan
kapan integrasi ke depan bisa menjadi strategi yang efektif :
a. Ketika distributor perusahaan saat ini sangat mahal, atau tidak dapat diandalkan, atau tidak mampu memenuhi
kebutuhan perusahaan.
b. Ketika ketersediaan distributor yang berkualitas sangat terbatas sehingga memberikan keunggulan kompetitif
kepada perusahaan yang berintegrasi ke depan.
c. Ketika sebuah organisasi bersaing dalam industri yang bertumbuh dan diharapkan akan terus bertumbuh secara
pesat, hal tersebut merupakan faktor pencetus karena integrasi ke depan menurunkan kemampuan organisasi
untuk berdiversifikasi jika industri dasarnya tidak stabil.
d. Ketika suatu organisasi memiliki sumber daya modal dan manusia yang dibutuhkan untuk mengelola bisnis
baru dalam mendistribusikan produknya sendiri.
e. Ketika keuntungan dari produksi yang stabil sangat tinggi.
f. Ketika distributor atau pengecer saat ini memiliki margin laba yang tinggi
2. Integrasi Ke Belakang (Backward Integration) : Integrasi ke belakang adalah strategi untuk mencari kepemilikan
atau meningkatkan kontrol atas pemasok perusahaan. Strategi ini menjadi menarik terutama ketika perusahaan
pemasok yang saat ini ada ternyata tidak dapat diandalkan (unreliable), terlalu mahal, atau tidak dapat memenuhi
kebutuhan perusahaan. Langkah ini dapat disebut sebagai upaya mengamankan jalur pasokan perusahaan terhadap
kebutuhan dalam rangka proses produksinya. Ini merupakan strategi perusahaan agar pengawasan terhadap bahan
baku dapat lebih ditingkatkan, apalagi para pemasok sudah dinilai tidak lagi menguntungkan perusahaan. Seperti
keterlambatan dalam penggadaan bahan, kualitas bahan yang menurun, biaya yang meningkat, sehingga tidak lagi
dapat diandalkan. Berikut ini panduan kapan integrasi ke belakang bisa dijadikan strategi yang efektif :
a. Ketika pemasok perusahaan saat ini sangat mahal, atau tidak dapat diandalkan atau tidak mampu memenuhi
kebutuhan perusahaan.
b. Ketika jumlah pemasok sedikit dan jumlah pesaing banyak.
c. Ketika suatu organisasi bersaing dalam industri yang tumbuh dengan cepat.
d. Ketika suatu organisasi memiliki sumber daya manusia dan modal untuk mengelola bisnis baru yang memasok
bahan bakunya sendiri.
e. Ketika manfaat dari kestabilan harga sangat penting.
f. Ketika pemasok saat ini memiliki margin laba yang tinggi, ini mengisyaratkan bahwa bisnis memasok produk
atau jasa pada industri tersebut merupakan usaha yang menjanjikan.
g. Ketika suatu organisasi perlu membeli sumber daya yang dibutuhkan dengan cepat
3. Integrasi Horizontal (Horizontal Integration) : Integrasi horizontal mengacu pada strategi yang mencari
kepemilikan atau meningkatkan kontrol atas pesaing perusahaan. Salah satu tren yang paling signifikan dalam
manajemen strategis saat ini adalah meningkatnya penggunaan integrasi horizontal sebagai strategi pertumbuhan.
Merger, akuisisi, dan pengambilalihan antar pesaing memungkinkan meningkatnya skala ekonomi dan mendorong
transfer sumber saya daya dan kompetensi perusahaan. Dalam artikelnya, Kenneth Davidson (Davidson, 1987)
mengungkap bahwa merjer di antara perusahaan yang tidak bergerak di bidang yang sama merupakan suatu
kesalahan. Tetapi merjer yang terjadi pada perusahaan yang sedang bersaing langsung (direct competitors)
memberikan peluang yang besar untuk menyatukan potensi agar menjadi lebih efektif, efisien, dan kompetitif.
Contoh pelaksanaan strategi integrasi horisontal adalah ketika toko obat Guardian membeli Shop-in atau Indofood
membeli SuperMie, dan ketika beberapa bank membentuk Bank Mandiri. Berikut panduan kapan integrasi
horizontal bisa menjadi strategi yang efektif :
a. Ketika perusahaan bisa mendapatkan karakteristik monopolistik dalam area atau daerah tertentu tanpa
ditentang oleh pemerintah atas upaya besar-besaran untuk mengurangi persaingan.
b. Ketika perusahaan bersaing dalam industri yang berkembang.
c. Ketika meningkatnya skala ekonomi memberikan keunggulan kompetitif yang besar.
d. Ketika perusahaan memiliki talenta manusia dan modal yang dibutuhkan untuk mengelola organisasi yang
berkembang dengan sukses.
1

e. Ketika pesaing kebingungan karena kurangnya keahlian atau memiliki kebutuhan atas sumber daya tertentu
yang dimiliki oleh perusahaan.
Strategi Intensif (Intensive Strategies)
Kelompok strategi ini disebut sebagai intensive strategies, karena mensyaratkan berbagai upaya yang intensif untuk
meningkatkan posisi kompetitif perusahaan dengan produk yang ada. Strategi intensif, Strategi ini meggambarkan
bagaimana agar produk kita dapat menjangkau konsumen semaksimal mungkin baik dari segi konsumsi dan
geografis. Penetrasi pasar, dan pengembangan produk kadang disebut sebagai strategi intensif karena semuanya
memerlukan usaha-usaha intensif jika posisi persaingan perusahaan dengan produk yang ada hendak ditingkatkan.
1. Strategi Penetrasi Pasar (Market Penetration Strategy) : Strategi ini dijalankan untuk meningkatkan pangsa
pasar (market share) dari produk yang ada saat ini pada pasar yang ada saat ini melalui usaha-usaha
pemasaran yang lebih gencar. Strategi penetrasi pasar paling sering digunakan dan dikombinasikan dengan
strategi lain. Cara melaksanakan strategi penetrasi pasar dengan mengkombinasikan pemasaran promosi dan harga,
yaitu melalui antara lain menaikkan jumlah tenaga penjualan, meningkatkan anggaran iklan, menawarkan
secara gencar berbagai item promosi penjualan, atau bahkan meningkatkan aktivitas publisitas. Contoh strategi
penetrasi pasar (Market Penetration Strategy) : HM Sampoerna melakukan aktivitas pemasaran dan promosi yang
intensif dan besar-besaran untuk produk rokok merk A- Mild Sampoerna.Efektifitas strategi penetrasi pasar
tergantung pada beberapa faktor, antara lain:
a. Ketika pasar belum jenuh dengan produk atau jasa tertentu.
b. Tingkat pemakaian pelanggan saat ini dapat ditingkatkan secara signifikan.
c. Pangsa pasar (Market share) pesaing turun, tetapi penjualan industri naik.
d. Kenaikan skala ekonomi berdampak pada keunggulan kompetitif.
e. Ada korelasi positif signifikan antara kenaikan penjualan dengan kenaikan biaya pemasaran.
2. Strategi Pengembangan Pasar (Market Development Strategy) : Memperkenalkan produk yang ada saat ini
pada pasar baru (new market). Strategi pengembangan pasar ke new market ini dijalankan dengan memperluas
area geografi baru, menambah segmen baru, mengubah dari bukan pemakai menjadi pemakai, menarik
pelanggannya pesaing. Globalisasi dan iklim perkembangan pasar internasional semakin kondusif untuk strategi ini.
Hal ini dibutuhkan karena tidak jarang persaingan yang demikian ketat pada suatu pasar tertentu menyebabkan
pengalihan perhatian kepada pasar yang baru merupakan solusi agar perusahaan tidak tersingkir dari arena bisnisnya.
Contoh pengembangan pasar (Market Development Strategy) : PT. Carrefour Indonesia membuka berbagai gerai
ritel barunya di berbagai kota besar di Indonesia. Saat ini Carrefour telah memiliki 30 toko di Indonesia.
Beberapa pedoman yang akan membuat strategi pengembangan pasar efektif:
a. Saluran distribusi baru yang tersedia lebih andal, murah, berkualitas bagus.
b. Ketika organisasi sangat berhasil bisnis yang dijalankan.
c. Ketika pasar baru yang belum dikembangkan dan belum jenuh muncul.
d. Ketika organisasi mempunyai modal dan sumber daya manusia yang dibutuhkan untuk mengelola perluasan
operasi.
e. Ada kelebihan kapasitas produksi.
f. Industri dasar menjadi global secara cepat.
3. Strategi Pengembangan Produk (Product Development Strategy) : Merupakan strategi yang dijalankan untuk
menaikkan penjualan dengan memperbaiki atau memodifikasi produk yang ada saat ini. Menjalankan strategi
ini berarti melibatkan pengeluaran biaya penelitian dan pengembangan yang besar. Contoh pengembangan
produk (Product Development Strategy) : PT. TELKOM telah melakukan pengembangan pelayanan, dari jasa
PSTN menuju hingga jasa Narrowband ISDN dan Intelligent Networks.
Pedoman yang harus dijalankan agar strategi pengembangan produk efektif adalah:
a. Produk berada pada tahap kedewasaan dari daur hidup produk.
b. Industri dicirikan oleh pengembangan teknologi yang cepat.
c. Pesaing menawarkan kualitas produk yang lebih baik pada harga yang bersaing.
d. Persaingan yang tajam dalam industri yang sedang tumbuh pesat.
e. Kemampuan yang kuat dibidang penelitian dan pengembangan.
Strategi Diversifikasi (Diversification Strategies)
Strategi diversifikasi adalah suatu jenis strategi dimana perusahaan menambah produk atau jasa baru untuk membantu
meningkatkan penjualan perusahaan. Terdapat dua jenis strategi diversifikasi yaitu diversifikasi terkait dan diversifikasi
tidak terkait:
1. Diversifikasi Terkait : Diversifikasi terkait adalah jenis strategi dimana perusahaan menambah produk atau jasa
yang baru namun masih berkaitan dengan produk atau jasa perusahaan yang lama. Bisnis dikatakan terkait ketika
rantai nilai bisnis memiliki kesesuaian strategi lintas bisnis yang bernialai secara kompetitif. Sebagian besar
perusahaan memilih strategi diversifikasi yang terkait untuk memanfaatkan sinergi sinergi berikut :
a. Menstransfer keahlian yang bernilai secara kompetitif, tips dan trik teknologis, atau kapabilitas lain dari satu
bisnis ke bisnis yang lain.
2

b. Memadukan aktivitas aktivitas terkait dari bisnis yang terpisah kedalam satu operasi tunggal untuk mencapai
biaya yang lebih rendah.
c. Memanfaatkan nama merk yang telah dikenal luas.
d. Kerja sama lintas bisnis untuk menciptakan kekuatan dan kapabilitas sumber daya yang bernilai secara
kompetitif.
2. Diversifikasi tak terkait : Diversifikasi tak terkait adalah jenis strategi dimana perusahaan menambah produk atau
jasa yang baru namun tidak berkaitan sama sekali dengan garis bisnis perusahaan sebelumnya. Bisnis dikatakan tak
terkait ketika rantai nilai bisnis sangat tidak mirip sehingga tidak ada hubungan lintas bisnis yang bernilai secara
kompetitif.
Strategi Merger
Merger adalah proses difusi atau penggabungan dua perseroan dengan salah satu diantaranya tetap berdiri dengan nama
perseroannya sementara yang lain lenyap dengan segala nama dankekayaannya dimasukan dalam perseroan yang tetap
berdiri tersebut. Merger mungkin dicari karena beberapa alasan, beberapa di antaranya bermanfaat bagi para pemegang
saham, beberapa di antaranya tidak. Salah satu penggunaan merger, misalnya, adalah untuk menggabungkan perusahaan
yang sangat menguntungkan dengan perusahaan yang bangkrut untuk menggunakan untuk mengimbangi keuntungan,dan
untuk sementara bertujuan memperluas perusahaan secara keseluruhan.
Peningkatan pangsa pasar merupakan salah satu tujuan merger, terutama antara perusahaan besar. Dengan bergabung
dengan pesaing utama, perusahaan dapat mendominasi pasar dimana perusahaan tersebetu bersaing. Bentuk
penggabungan ini dapat menyebabkan masalah ketika dua perusahaan mendominasi bergabung, karena dapat memicu
litigasi mengenai hukum monopoli. Kelebihan merger adalah Pengambilalihan melalui merger lebih sederhana dan lebih
murah dibanding pengambilalihan yang lain. sementara kekurangan merger adalah harus ada persetujuan dari para
pemegang saham masing-masing perusahaan,sedangkan untuk mendapatkan persetujuan tersebut diperlukan waktu yang
lama.
Strategi Akuisisi
Akuisisi adalah pengambilan kepemilikan atau pengendalian atas saham atau asset suatu perusahaan oleh perusahaan lain,
dan dalam peristiwa ini baik perusahaan pengambilalih atau yang diambil alih tetap eksis sebagai badan hukum yang
terpisah. Motif Perusahaan Melakukan Akuisisi yaitu:
1. Motif politis adalah penggabungan usaha perusahaan dilakukan karena adanya muatan politis didalamnya, baik
politis perusahaan maupun politis negara misalnya, akuisitor melakukan merger dan akuisisi dengan perusahaan
target untuk mendapatkan legalitas, Sehingga perusahaan tersebut dapat dikendalikan sebagai satu kesatuan dengan
badan usaha akuisitor.
2. Motif prestis adalah perusahaan melakukan merger dan akuisisi untuk perusahaan target semata-mata hanya
berdasarkan prestis yang dapat menunjukkan kepada siapa saja bahwa perusahaan akuisitor memang bonafit dan
dapat dipercaya. Tujuan akhirnya adalah dapat mengakses kebutuhan dana dari pihak luar, bila sewaktu-waktu
dibutuhkan.
Keuntungan atau manfaat akuisisi adalah sebagai berikut :
1. Peningkatan tingkat pertumbuhan yang lebih cepat dalam bisnis sekarang daripada melakukan pertumbuhan secara
internal.
2. Mengurangi tingkat persaingan dengan membeli beberapa badan usaha guna menggabungkan kekuatan pasar dan
pembatasan persaingan.
3. Memasuki pasar baru penjualan dan pemasaran sekarang yang tidak dapat ditembus.
4. Menyediakan managerial skill, yaitu adanya bantuan manajerial mengelola aset- badan usaha.
Strategi Kemitraan
Kemitraan biasanya didefinisikan sebagai hubungan sukarela dan bersifat kerjasama antara beberapa pihak, baik
pemerintah maupun swasta, yang semua orang didalamnya setuju untuk bekerjasama dalam meraih tujuan bersama dan
menunaikan kewajiban tertentu serta menanggung resiko, tanggungjawab, sumberdaya, kemampuan dan keuntungan
secara bersama-sama. Kunci utama terlaksananya kemitraan adalah dengan merapkan koordinasi, integrasi, dan
sinkronisasi seluruh program dgn lembaga-lembaga terkait yang berpartisipasi dalam kemitraan tersebut.
Untuk membangun dan memperluas akses pendidikan masyarakat dan menjawab tantangan pengembangan kemitraan,
perlu ditingkatkan koordinasi, integrasi dan sinkronisasi seluruh program, baik secara internal maupun lintas sektoral.
Penggalangan kemitraan dan kerjasama yang baik dilakukan dengan seluruh pemangku kepentingan (stakeholders),
sehingga seluruh program sampai ke masyarakat dan dapat dilaksanakan tanpa hambatan berarti.
Dalam sejarah pengembangan manusia tidak terdapat seorangpun yang bisa hidup sendiri terpisah dari kelompok lainnya,
kecuali dalam keadaan terpaksa dan itupun hanyalah untuk sementara waktu. manusia itu adalah pada dasarnya selalu
ingin bergaul dan berkumpul dengan sesame manusia lainnya, jadi mahluk yang suka bermasyarakat. Oleh karena
sifatnya yang suka bergaul dengan satu sama lain, maka manusia disebut makhluk sosial . Adanya hubungan antar
manusia tersebut kemudian melahirkan istilah kemitraan.
Strategi Joint Venture
3

Joint Venture merupakan strategi yang sangat populer. Strategi ini muncul ketika dua atau lebih perusahaan membentuk
suatu kerjasama atau konsorsium dalam rangka memanfaatkan peluang yang ada secara bersama-sama. Strategi ini masuk
dalam kategori strategi defensif karena perusahaan yang melakukan Joint Venture tidak berminat untuk bekerja/
mengambil resiko sendiri. Tidak jarang, pihak-pihak yang bermaksud melakukan kerjasama tersebut membentuk suatu
perusahaan baru dengan tujuan menjalankan kerjasama yang dimaksud. Joint Venture bisa terjadi dalam berbagai bentuk
seperti R&D, jaringan dan sistem distribusi, kesepakatan linsensi, kesepakatan produksi, juga upaya untuk mengajukan
penawaran bersama agar dapat memenangkan suatu tender. Joint Venture dan kesepakatan kerjasama banyak digunakan
secara luas karena kemampuannya untuk meningkatkan komunikasi dan jaringan kerja, untuk melakukan operasi secara
global, serta untuk menurunkan resiko. Bahkan kesepakatan kerjasama antar perusahaan yang sedang bersaing secara
langsung juga terjadi. Biasanya kesepakatan kerjasama ini merupakan jembatan untuk mensinergikan keunggulan
kempetitif di bidang masing-masing, baik itu teknologi, distribusi, riset dasar, maupun kapasitas produksi.
Strategi Turn Around
Turn around didefinisikan sebagai pembalikan arah perusahaan dari penurunan kinerja, turn around diambil ketika
manajemen mengalami kegagalan dalam membesarkan perusahaan sehingga prospek perusahaan menjadi tidak jelas dan
mengalami krisis berkepanjangan, sehingga pemilik dan manajemen berusaha keras memutar arah organisasi. Istilah
turnaround disini dipakai untuk menjelaskan strategi yang dapat dipakai oleh pemimpin perubahan yang menghadapi
banyak kendala, namun ia masih punya cukup waktu dan masih ada resources yang memadai untuk mencari solusi. Jadi
perusahaan/ institusi tidak sedang dalam kondisi krisis.
Turn around yang sukses adalah sebuah proses yang kompleks meliputi kombinasi dari faktor lingkungan, sumber daya
internal, strategi perusahaan yang relevan pada berbagai tahap penurunan kinerja, yang menghasilkan peningkatan kinerja
keuangan /recovery. Recovery dari financial distress didefinisikan sebagai cash flow yang lebih besar daripada hutang
jangka pendek. Beberapa peneliti meyakini bahwa financial distress dapat diatasi ketika dilakukan tindakan yang cepat
dalam perubahan manajemen dan pengaturan perusahaan mengenai strategi organisasi dan struktur perusahaan. Pada
tahap awal ketika terjadi hambatan cashflow, harus segera dilakukan tindakan melalui efisiensi.
Contohya seperti yang terjadi pada PT. Garuda Indonesia yang pada tahun 1997 nyaris mengalami kebangkrutan, namun
kemudian CEO nya saat itu Robby Djohan segera melakukan turnaround. Mereka mengembalikan asset-aset yang tidak
penting kepada pemasok, menjual, dan mengurangi/menutup rute perjalanan yang merugikan, memindahkan karyawan
pada perusahaan lain yang dibentuk bersama PT. Angkasa Pura untuk menangani penumpang di bandara, dan
memperbaiki sistem kerja agar lebih efisien dan lincah bergerak.
Strategi Likuidasi
Menjual seluruh asset perusahaan yang bernilai tangible merupakan strategi likuidasi.Strategi likuidasi diakui
sebagai suatu kekalahan dan memiliki konsekuensi secara emosional. Akan tetapi, lebih baik berhenti operasi
daripada terus menerus kehilangan sejumlah uang. Sebelumnya perusahaan menyatakan diri bangkrut baru setelah itu,
dijual asset-aset tangible yang masih bernilai untuk memenuhi kewajiban terutama kepada kreditor.
Pedoman yang harus diikuti agar strategi likuidasi efektif adalah:
a. Ketika strategi penghematan dan divestasi tidak berhasil.
b. Hanya alternatif bangkrut, likuidasi adalah satu-satunya cara untuk memperoleh dana kas atas asset
perusahaan. Perusahaan pertama harus menyatakan diri bangkrut dan kemudian melikuidasi divisi untuk
memperoleh kas.
c. Pemilik perusahaan dapat meminimumkan kerugian dengan cara menjual asset perusahaan.
Konsep dari Berbagai Pilihan Matrik Untuk Menentukan Posisi Perusahaan
Matriks Kekuatan-Kelemahan-Peluang-Ancaman (SWOT)
Matrik SWOT adalah sebuah alat pencocokan yang penting yang membantu para manajer mengembangkan
empat jenis strategi, yaitu strategi SO (kekuatan peluang), strategi WO (kelemahan peluang), strategi ST (kekuatan
ancaman), dan strategi WT (kelemahan ancaman). Mencocokkan fakto-faktor eksternal dan intenal utama merupakan
bagian tersulit dalam mengenbangkan matriks SWOT.
Strategi SO memanfaatkan kekuatan internal perusaan untuk menarik keuntungan dari peluang eksternal. Semua
manajer menginginkan organisasi yang mereka pimpin berada dalam posisi di mana kekuatan internal dapat digunakan
untuk mengambil keuntungan dari berbagai trend dan kejadian eksternal. Jika sebuah perusahaan memiliki kelemahan
besar, maka perusahaan akan berjuang untuk mengatasinya dan mengubahnya menjadi kekuatan. Ketika organisasi di
hadapkan pada ancaman yang besar, maka perusahaan akan berusaha menghindarinya untuk berkonsentrasi pada peluang.
Strategi WO bertujuan untuk memperbaiki kelemahan internal dengan cara mengambil keuntungan dari peluang
eksternal. Terkadang peluang-peluang besar muncul tetapi perusahaan memiliki kelemahan internal yang menghalanginya
memanfaatkan peluang tersebut.
Strategi ST menggunakan kekuatan sebuah perusahaan untuk menghindari atau mengurangi dampak ancaman
eksternal. Hal ini bukan berarti bahwa suatu organisasi yang kuat harus selalu menghadapi ancaman secara langsung di
dalam lingkungan eksternal.
Strategi WT merupakan taktik defensif yang diarahkan untuk mengurangi kelamahan internal serta menghindari
ancaman eksternal. Sebuah organisasi yang menghadapi berbagai ancama eksternal dan kelemahan internal benar-benar
4

dalam posisi yang membahayakan. Dalam kenyataannya, perusahaan yang semacam itu mungkin harus berjuang untuk
bertahan hidup, melakukan merger, penciutan, menyatakan diri bangkrut atau memilih likuidasi.
Terdapat delapan langkah dalam membentuk sebuah Matriks SWOT:
a. Buatlah daftar peluang-peluang eksternal utama perusahaan.
b. Buat daftar ancaman-ancaman eksternal utama perusahaan.
c. Buat daftar kekuatan-kekuatan internal utama perusahaan.
d. Buat daftar kelemahan-kelemahan internal utama perusahaan
e. Cocokkan kekuatan internal dengan peluang eksternal, dan catatlah hasilnya pada Strategi SO.
f. Cocokkan kelemahan internal dgn peluang eksternal, dan catatlah hasilnya pada Strategi WO.
g. Cocokkan kekuatan internal dgn ancaman eksternal, dan catatlah hasilnya pada strategi ST.
h. Cocokkan kelemahan internal dgn ancaman eksternal, dan catatlah hasilnya pada strategi WT.
Kelebihan dan Kekurangan Analisis SWOT
Secara umum, ada empat kelebihan analisis SWOT, yaitu sederhana, kolaborasi, fleksibel dan integratif. Analisis
SWOT mudah dipahami, partisipatif, dapat digunakan untuk ukuran organisasi sebesar apapun, bahkan dapat digunakan
untuk diri sendiri. Adanya faktor internal dan eksternal dengan sisi positif dan negatifnya juga mengakibatkan instrumen
SWOT cukup lengkap dan menyeluruh. Berbagai keunggulan inilah yang menyebabkan analisis SWOT masih relevan
untuk digunakan pun usianya sudah sekitar separuh abad. Banyak organisasi dari yang kecil hingga yang besar masih
setia menggunakan analisis SWOT.
Namun, analisis SWOT bukan tanpa celah. Celah pertama adalah subjektifitas. Data dan kajian mendalam
sebenarnya bisa saja diterapkan dalam membuat analisis SWOT, namun kadang justru menyebabkan analisis SWOT
menjadi tidak sederhana. Dasar penentuan faktor internal seharusnya bukan kira-kira. Dasar penetapan faktor eksternal
juga semestinya bukan kayaknya. Demikian pula dengan strategi yang dihasilkan, tidak bisa diperoleh hanya dari
intuisi. Sebisa mungkin analisis harus objektif dengan data dan fakta akurat.
Celah kedua adalah variabel negatif yang digunakan, yaitu kelemahan dan ancaman yang bisa jadi sebenarnya tidak ada.
Tidak ada gelap, yang ada hanyalah kekurangan cahaya. Tidak ada dingin, yang ada cuma kekurangan kalor. Kelemahan
juga tidak ada jika kita mampu mengubahnya menjadi kekuatan, sebagaimana tidak ada ancaman kalau kita dapat
memposisikannya sebagai peluang.
Matriks Posisi Strategi dan Evaluasi Tindakan (SPACE)
Matriks ini merupakan kerangka empat sudut pandang yang menunjukkan apakah strategi agresif, konservatif,
defensif,atau kompetitif yang paling sesuai untuk suatu organisasi tertentu. Sumbu-sumbu matrik SPACE menunjukkan
dua dimensi internal dan keunggulan kompetitif dan dua dimensi eksternal dan kekuatan industri. Keempat faktor ini
kiranya merupakan penentu terpenting dari posisi strategi keseluruhan suatu organisasi.
Bergantung pada jenis organisasi, beragam variabel bisa memetakan masing-masing dimensi yang ditunjukkan
dalam sumbu matrik SPACE. Faktor-faktor yang sebelumnya dimasukkan di dalam matriks EFE dan IFE harus ikut
dipertimbangkan ketika mengembangkan matriks SPACE. Sebagai contoh, pengembalian atas investasi, pengungkit,
likuiditas, modal kerja, dan arus kas biasanya dipandang sebagai faktor-faktor penentu kekuatan finansial sebuah
organisasi. Seperti Matriks SWOT, Matriks SPACE hendaknya disesuaikan dengan organisasi tertentu yang sedang dikaji
dan didasarkan pada sebanyak mungkin informasi faktual.
Langkah-langkah yang dibutuhkan untuk mengembangkan Matriks SPACE adalah sebagai berikut:
a. Pilih serangkaian variabel untuk menentukan kekuatan finansial (FS), Keunggulan kompetitif (CA), stabilitas
lingkungan (ES), dan kekuatan industri (IS)
b. Nilai variabel-variabel tersebut menggunakan skala 1 (paling buruk) sampai 6 paling baik untuk FS dan IS. Nilai
variabel variabel tersebut menggunakan skala -6 (paling buruk) sampai -1 (paling baik) untuk ES dan CA. Pada
sumbe FS dan CA, buatlah perbandingan dengan pesaing pada sumbu IS dan ES, buatlah dengan industri lain.
c. Hitunglah rata-rata dari FS, CA, IS, dan ES dengan menjumlahkan nilai yang anda berikan pada variabel dari setiap
dimensi dan kemudian membaginya dengan jumlah variabel daalam dimensi yang bersangkutan.
d. petakan nilai rata-rata untuk FS, IS, ES, dan CA pada sumbu yang sesuai dalam Matriks SPACE.
e. Jumlahkan nilai rata-rata pada sumbu x (CA, IS) dan petakan hasilnya pada sumbu X. Jumlahkan nilai rata-rata
pada sumbu y (FS, ES) dan petakan hasilnya pada sumbu Y. petakan perpotongan kedua titik X dan Y (xy yang
baru) tersebut.
f. Gambarlah arah vetor (directional vector) dari koordinat 0,0 melalui titik perpotongan yang baru. Arah panah
menunjukkan jenis strategi yang disarankan bagi organisasi: agresif, kompetitif, defensif, atau konservatif.
Matriks Boston Consulting Group (BCG)
Secara khusus matriks BCG dan matriks IE (Internal dan Eksternal) secara khusus dirancang untuk membantu
upaya-upaya perusahaan multidivisional dalam merumuskan strategi. Matriks BCG secara grafis menggambarkan
perbedaan antar divisi dalam hal posisi pangsa pasar relatif dan tingkat pertumbuhan industri. Matriks BCG
memenungkingkan sebuah organisasi multidevisional mengelola portofolio bisnisnya dengan cara mengamati posisi
pangsa pasar relatif dan tingkat pertumbuhan industri dari setiap divisi relatif terhadap semua divisi lain di dalam
organisasi. Posisi pangsa pasar relatif (relative market share position) didefinisikan sebagai rasio pangsa pasar (atau
5

pendapatan) yang dimiliki oleh perusahaan pesaing terbesar di industri tersebut. Manfaat terbesar dari matriks BCG
adalah menarik perhatian kita pada arus kas, karakteristik investasi, dan kebutuhan berbagai divisi dalam organisasi.
Matriks BCG adalah perangkat strategi untuk memberi pedoman pada keputusan alokasi sumber daya
berdasarkan pangsa pasar dan pertumbuhan UBS. Matriks BCG merupakan empat kelompok bisnis, yaitu:
a. Tanda tanya (Question Mark) Divisi dalam kuadran I memiliki posisi pangsa pasar relatif yang rendah, tetapi
mereka bersaing dalam industri yang bertumbuh pesat. Biasanya kebutuhan kas perusahaan ini tinggi dan
pendapatan kasnya rendah. Bisnis ini disebut tanda tanya karena organisasi harus memutuskan apakah akan
memperkuat divisi ini dengan menjalankan strategi intensif (penetrasi pasar, pengembangan pasar, atau
pengembangan produk) atau menjualnya.
b. Bintang (Star) Bisnis di kuadran II (disebut juga Bintang) mewakili peluang jangka panjang terbaik untuk
pertumbuhan dan profitabilitas bagi organisasi. Divisi dengan pangsa pasar relatif yang tinggi dan tingkat
pertumbuhan industri yang tinggi seharusnya menerima investasi yang besar untuk mempertahankan dan
memperkuat posisi dominan mereka. Kategori ini adalah pemimpin pasar namun bukan berarti akan memberikan
arus kas ositif bagi perusahaan, karena harus mengeluarkan banyak uang untuk memenangkan pasar dan
mengantisipasi para pesaingnya. Integrasi ke depan, ke belakang, dan orizontal, enetrasi pasar, pengembangan
pasar, pengembangan produk, dan joint venture erupakan strategi yang sesuai untuk dipertimbangkan divisi ini.
c. Sapi perah (Cash Cow) Divisi yang berposisi di kuadran III memiliki pangsa pasar relatif yang tinggi tetapi
bersaing dalam industri yang pertumbuhannya lambat. Disebut sapi perah karena menghasilkan kas lebih dari yang
dibutuhkanya, mereka seringkali diperah untuk membiayai untuk membiayai sektor usaha yang lain. Banyak sapi
perah saat ini adalah bintang di masa lalu, divisi sapi perah harus dikelola unuk mempertahankan posisi kuatnya
selama mungkin. Pengembangan produk atau diversifikasi konsentrik dapat menjadi strategi yang menarik untuk
sapi perah yang kuat. Tetapi, ketika divisi sapi perah menjadi lemah, retrenchment atau divestasi lebih sesuai untuk
diterapkan.
d. Anjing (Dog) Divisi kuadran IV dari organisasi memiliki pangsa pasar relatif yang rendah dan bersaing dalam
industri yang pertumbuhannya rendah atau tidak tumbuh. Mereka adalah anjing dalam portofolio perusahaan.
Karena posisi internal dan eksternalnya lemah, bisnis ini seringkali dilikuidasi, divestasi atau dipangkas dengan
retrenchment. Ketika sebuah divisi menjadi anjing, retrenchment dapat menjadi strategi yang terbaik yang dapat
dijalankan karena banyak anjing yang mencuat kembali, setelah pemangkasan biaya dan aset besar-besaran,
menjadi bisnis yang mampu bertahan dan menguntungkan.
Kelebihan dan Kelemahan Matriks Boston Consulting Group (BCG)
Kelebihan Matriks BCG : Matriks BCG adalah salah satu alat pembuat keputusan yang paling mudah. Hanya dengan
membaca grafiknya, orang akan dapat dengan mudah melihat di posisi manakah perusahaan mereka berada. Matriks ini
memusatkan perhatian pada arus kas, karakteristik investasi, dan kebutuhan berbagai divisi organisasi. Divisi dapat
berubah dari waktu ke waktu: anjing menjadi tanda tanya, tanda tanya menjadi bintang, bintang menjadi sapi perah, dan
sapi perah menjadi anjing. Namun yang jarang terjadi adalah perubahan yang searah jarum jam.
Kelemahan Matriks BCG :
a. Hanya menggunakan dua dimensi yaitu pangsa pasar relative dan tingkat pertumbuhan pasar.
b. Kemungkinan sulit mendapatkan data pangsa pasar maupun tingkat pertumbuhan pasar.
c. Terlalu menyederhanakan banyak bisnis karena memandang semua bisnis sebagai bintang, sapi perah, anjing atau
tanda tanya.
d. Dalam metode ini, diasumsikan bahwa setiap unit bisnis tidak tergantung pada unit bisnis lain, padahal dalam
beberapa kasus, unit bisnis anjing bisa membantu unit bisnis lain untuk memperoleh keunggulan kompetitif.
e. Matriks ini tidak menggambarkan apakah berbagai divisi atau industri mereka bertumbuh sepanjang waktu,
sehingga matriks ini tidak memiliki karakteristik waktu, sehingga terdapat variabel lain yang penting seperti ukuran
pasar dan keunggulan kompetitif.
f. Matriks sangat bergantung pada luasnya definisi pasar. Unit bisnis dapat mendominasi pada pasar yang kecil, tetapi
memiliki pangsa pasar sangat rendah dalam industri secara keseluruhan. Dalam kasus seperti itu, definisi dari pasar
dapat membuat perbedaan antara anjing dan sapi perah.
Matriks internal eksternal ( IE )
Matrik IE memposisikan berbagai divisi suatu organisasi dalam tampilan sembilan sel. Matrik IE dan Matrik
BCG menempatkan divisi-divisi dalam organisasi dalam sebuah diagram sistematis; untuk itulah alasan mengapa
keduanya disebut matrik portofolio. Akan tetapi ada perbedaan penting antara matrix BCG dan matrik IE. Pertama
sumbunya tidak sama dan juga matrik IE membutuhkan lebih banyak informasi mengenai divisi daripada matrik BCG.
Selain itu implikasi strategis dari matrik berbeda, untuk itu sebagian penyusun strategi diberbagai perusahaan
multidivional sering mengembangkan kedua matrik ini dalam merumuskan strategi alternatif. Matriks IE berguna untuk
memposisikan suatu strategic business unit (SBU) perusahaan ke dalam matriks yang terdiri atas sembilan sel. Matriks
IE terdiri dari dua dimensi, yaitu:
(a) Dimensi X: total skor dari matriks IFE
(b) Dimensi Y: total skor dari matriks EFE.
6

Matriks IE dapat dibagi menjadi tiga daerah utama yang memiliki implikasi strategi berbeda.
a. Rekomendasi untuk divisi yang masuk dalam sel I,II atau IV dapat digambarkan sebagai tumbuh dan kembangkan.
Strategi intensif (penetrasi pasar, pengembangan pasar, dan pengembangan produk) atau integrative (integrasi
kebelakang, kedepan dan horizontal ) dapat menjadi paling sesuai untuk divisi divisi ini.
b. Divisi yang masuk kedalam sel III, V, atau VII dapat dikelola dengan cara terbaik dengan strategi jaga dan
pertahankan ;penetrasi pasar dan pengembangan produk adalah dua strategi yang umum digunakan untuk divisi tipe
ini.
c. Rekomendasi yang umum diberikan untuk divisi yang masuk kedalam sel IV, VIII dan IX adalah tuai atau
divestasi.
Matriks strategi besar (Grand Strategy)
Matrik Strategi Besar telah menjadi alat yang popular untuk merumuskan strategi alternatif. Semua organisasi
dapat diposisikan di salah satu dari empat kuadran strategi Matrik Strategi Besar. Matrik GS didasarkan pada dua dimensi
evaluatif : posisi kompetitif dan pertumbuhan pasar (industri). Setiap industri yang pertumbuhan openjualan tahunannya
melebihi 5% dapat dianggap memiliki pertumbuhan yang cepat. Strategi yang tepat untuk dipertimbangkan organisasi
ditampilkan dalam urutan daya tarik disetiap kuadran matrik tersbut.
Matrix ini didasarkan pada dua dimensi evaluatif, yaitu posisi kompetitif dan pertumbuhan pasar (industry).
Matrix ini tergantung pada informasi pada tahap input untuk memadukan peluang internal dan ancaman eksternal. Matrix
Grand Strategy mempunyai empat kuadran. Strategi yang tepat untuk dipertimbangkan perusahaan tercantum
dalam urutan daftar keatraktifan pada tiap kuadran dalam matrix.
a. Kuadran 1 organisasi mampu memanfaatkan peluang eksternal
b. Kuadran 2 berada di posisi dimana pertumbuhan pasar sangat cepat sehingga strategi intensif menjadi pilihan
pertama untuk dipertimbangkan
c. Kuadran 3 berkompetisi pada pertumbuhan pasar yang lambat dan mempunyai posisi kompetisi yang lemah
d. Kuadran 4 berada di posisi kompetitif yang kuat namun berada pada industry dengan pertumbuhan yang lambat.
Matriks perencanaan strategi kuantitati ( QSPM )
QSPM adalah alat yang memungkinkan penyusun strategi untuk mengevaluasi alternative strategi secara objektif,
berdasarkan faktor keberhasilan kunci internal dan eksternal yang telah diidentifikasi sebelumnya. Secara konsep, QSPM
menentukan daya tarik relative dari berbagai strategi berdasarkan seberapa jauh faktor keberhasilan kunci internal dan
eksternal dimanfaatkan atau diperbaiki. Daya tarik relative dari masing masing strategia dalam satu set alternative
dihitung dengan menentukan pengaruh kumulatif dari masing masing faktor keberhasilan kunci eksternal dan internal.
Teknik ini secara objektif mengidentifikasikan alternative strategi mana yang terbaik.
Langkah langkah dalam pembuatan matriks QSPM ;
a. Membuat daftar peluang/ancaman eksternal dan kekuatan/kelemahan internal kunci perusahaan pada kolom kiri
dalam QSPM
b. Berikan bobot untuk masing masing faktor nternal dan eksternal.
c. Evaluasi matriks tahap dua dan identifikasi alternative strategi yang harus dipertimbangkan organisasi untuk
diimplementasikan.
d. Tentukan nilai daya tarik
e. Hitung total nilai daya tarik
f. Hitung penjumlahan total nilai daya tarik.
Kelebihan dan kelemahan Matriks perencanaan strategi kuantitati ( QSPM )
Kelebihan QSPM adalah bahwa set strategi dapat dievaluasi secara bertahap atau bersama sama. Bahwa ia selalu
membutuhkan penyusun strategi untuk mengintegrasikan faktor internal dan eksternal yang relevan dalam proses
keputusan.
kelemahan QSPM adalah ia selalu membutuhkan penilaian intuitif dan asumsi yang berdasar. Bahwa ia hanya dapat
bermanfaat sebagai informasi pendahuluan dan analisis pencocokan yang mendasari penyusunannya.
Strategi generik porter
Strategi strategi yang dimaksud adalah strategi generic (Generic Strategy). yaitu kajian tentang strategi-strategi utama
(grand strategies). 3 generic strategies porter, adalah suatu gagasan yang dikemukakan oleh Michael Porter yang
menjelaskan 3 jenis strategi yang umum digunakan perusahaan dalam mencapai dan menjaga keunggulan kompetitifnya.
Dalam analisanya tentang strategi bersaing (competitive strategy atau disebut juga Porters Five Forces) suatu
perusahaan, Michael A. Porter mengintrodusir 3 jenis strategi generik, yaitu: Keunggulan Biaya (Cost
Leadership), Pembedaan Produk (Differentiation), dan Focus.
Strategi Kepemimpinan Biaya ( Tipe 1 dan Tipe 2)
Alasan utama menjalankan strategi integrasi ke depan, strategi ke belakang, dan strategi horizontal adalah untuk
mendapatkan manfaat kepemimpinan biaya rendah atau nilai terbaik. Tetapi, kepemimpinan biaya umumnya harus
dijalankan dalam hubungannya dengan diferensiasi.

Keunggulan atau kepemimpinan biaya menekankan pemroduksian produk-produk yang distandarisasi dengan biaya
per unit yang sangat rendah untuk para konsumen yang peka terhadap harga. Terdapat dua tipe alternatif
kepemimpinan biaya.
1. Tipe 1 adalah strategi biaya rendah (low-cost) yang menawarkan produk atau jasa kepada konsumen pada harga
terendah yang tersedia di pasar.
2. Tipe 2 adalah strategi nilai terbaik (best-value) yang menawarkan produk atau jasa kepada konsumen pada nilai
harga terbaik yang tersedia di pasar.
Strategi nilai terbaik bertujuan untuk menawarkan serangkaian produk ata jasa pada harga yang serendah
mungkin dibandingkan dengan produk pesaing dengan atribut serupa. Sasaran (target) strategi tipe 1 maupun tipe 2 adalah
pasar yang besar.
Berusaha untuk menjadi produsen berbiaya rendah dalam industri bisa sangat efektif ketika pasar dibangun dari
banyak pembeli yang peka terhadap harga, ketika ada sejumlah cara untuk mencapai diferensiasi produk, ketika para
pembeli tidak terlalu memusingkan perbedaan dari merek yang satu ke merek yang lain, atau ketika terdapat sejumlah
besar pembeli dengan daya tawar yang signifikan. Gagasan pokoknya adalah menjual dengan harga yang lebih rendah
dari pesaing dan dengan demikian menguasai pangsa pasar dan penjualan, yang sepenuhnya mendepak pesaing keluar
dari pasar. Perusahaan yang menggunakan strategi kepemimpinan biaya rendah (Tipe 1) atau nilai terbaik (Tipe 2) harus
meraih keunggulan kompetitif dengan cara-cara yang sulit ditiru atau disamai oleh pesaing. Jika pesaing dapat dengan
relatif mudah atau tidak mahal meniru metode kepemimpinan biaya sang pemimpin, keunggulan pemimpin tersebut tidak
akan bertahan cukup lama untuk memberikan hasil yang besar di pasar. Untuk menjalankan strategi kepemimpinan biaya
secara berhasil, sebuah perusahaan harus memastikan bahwa total biaya diseluruh rantai nilainya lebih rendah dari total
biaya pesaing. Terdapat dua cara untuk mencapai hal tersebut, antara lain:
1. Menjalankan aktivitas-aktivitas rantai nilai secara lebih efektif daripada pesaing dan mengontrol berbagai faktor
yang mungkin mendongkrak biaya aktivitas rantai nilai.
2. Memperbarui keseluruhan rantai nilai perusahaan untuk mengeliminasi atau memangkas aktivitas-aktivitas yang
menambah biaya.
Ketika menjalankan strategi kepemimpinan biaya, sebuah perusahaan harus berhati-hati untuk tidak menggunakan
cara-cara seperti pemotongan harga yang agresif sehingga laba mereka menjadi terlalu rendah atau bahkan tidak ada sama
sekali. Selalu mencari terobosan teknologi yang mampu menghemat biaya dan berhati-hati pada perkembangan rantai
nilai lain yang dapat menghancurkan keunggulan kompetitif perusahaan.
Strategi kepemimpinan biaya rendah atau nilai terbaik akan sangat efektif dalam kondisi-kondisi berikut:
1. Ketika persaingan harga antarpenjual pesaing sangat ketat.
2. Ketika produk penjual pesaing pada pokoknya sama dan pasokan tersedia dari semua penjual.
3. Ketika ada beberapa cara untuk mencapai diferensiasi produk yang memiliki nilai bagi pembeli.
4. Ketika sebagian besar pembeli menggunakan produk dengan cara yang sama.
5. Ketika pembeli hanya mengeluarkan sedikit biaya untuk berpindah membeli dari satu penjual ke penjual yang lain.
6. Ketika pembeli begitu besar dan memiliki daya tawar yang signifikan untuk meminta penurunan harga.
7. Ketika pendatang industri baru menggunakan harga perkenalan yang rendah untuk menarik pembeli dan membangun
basis konsumen.
Strategi kepemimpinan biaya yang berhasil biasanya memengaruhi seluruh perusahaan, sebagaimana terlihat dari
efisiensi yang tinggi, overhead yang rendah, hak istimewa yang terbatas, ketidaktoleransian terhadap limbah, penyaringan
yang ketat atas permintaan anggaran, pengendalian yang luas, pemberian imbalan yang dikaitkan dengan kemampuan
untuk menghemat biaya, dan partisipasi karyawan yang luas dalam upaya pengendalian biaya. Beberapa risiko yang
terkait dengan strategi kepemimpinan biaya yaitu:
1. bahwa pesaing mungkin saja "mengimitasi" strategi tersebut sehingga menyebabkan penurunan laba di industri
secara keseluruhan
2. bahwa berbagai terobosan dalam industri bisa membuat strategi tersebut tidak efektif; atau bahwa ketertarikan
pembeli beralih ke fitur-fitur lain di luar harga.
Strategi Diferensiasi (Tipe 3)
Tipe 3 strategi generik porter adalah diferensiasi. Diferensiasi adalah sebuah strategiyang bertujuan menghasilkan
produk atau jasa yang dianggap unik di industri dan diarahkan kepada konsumen yang relatif peka terhadap pasar.
diferensiasi yang berhasil bisa berarti fleksibilitas produk yang lebah besar, kompatibilitas yang lebih luas, biaya yang
lebih rendah, layanan yang lebih baik, pemeliharaan yang lebih mudah, kenyamanan yang lebih tercermin, atau fitur yang
lebih banyak. Pengembangan produk adalah sebuah contoh dari strategi yang menawarkan keunggulan diferensiasi.
Strategi diferensiasi seharusnya dilakukan hanya setelah kajian yang cermat terhadap kebutuhan dan preferensi
pembeli untuk menentukan kemungkinan memasukkan satu atau beberapa fitur pembeda ke dalam produk unik yang
memiliki atribut yang dibutuhkan. Strategi diferensiasi yang berhasil memungkinkan sebuah perusahaan membebankan
harga yang lebih tinggi untuk produknya dan tetap mempertahankan loyalitas konsumen karena konsumen sudah terpikat
oleh fitur diferensiasi produk tersebut. Risiko menjalankan strategi diferensiasi adalah :
8

1. Produk yang unik kurang mendapat penilaian yang baik dari konsumen untuk menjustifikasi harga yang lebih
tinggi. Jika ini terjadi, straegi kepemimpinan harga akan dengan mudah mengalahkan strategi diferensiasi.
2. Pesaing bisa jadi dengan cepat mencari cara untuk meniru firtur-fitur diferensiasi. Oleh karenanya perusahaan
harus mencari sumber-sumber keunikan yang tahan lama dan tidak dapat dengan cepat atau murah ditiru oleh
perusahaan pesaing.
Persyaratan organisasional umum untuk strategi diferensiasi yang berhasil meliputi koordinasi yang kuat antara
fungsi-fungsi litbang dan pemasaran serta fasilitas-fasilitas yang banyak untuk menarik para ilmuwan dan orang yang
kreatif. Landasan diferensiasi yang paling efektif adalah yang sulit atau mahal untuk diduplikasi oleh para pesaing.
Strategi diferensiasi (Tipe 3) sangat efektif dalam kondisi-kondisi berikut ini:
1. Ketika ada banyak cara untuk mendiferensiasi produk atau jasa dan banyak pembeli memandang perbedaan ini
sebagai sesuatau yang bernilai.
2. Ketika kebutuhan dan penggunaan pembeli beragam.
3. Ketika tidak banyak perusahaan pesaing yang mengikuti pendekatan diferensiasi serupa.
4. Ketika perubahan teknologi berlangsung cepat dan kompetisi terjadi di seputar fitur-fitur produk yang yang
berubah dengan pesat.
Keunggulan dari Strategi Diferensiasi diantaranya yaitu:
1. Diferensiasi akan memperpanjang siklus hidup produk. Suatu produk pasti akan mengalami siklus decline atau
penurunan. Jadi, pada prinsipnya sebelum terjadi penurunan di dalam pemasaran produk atau jasa kita, perlu
dilakukan diferensiasi supaya penjualan di dalam pemasaran kita meningkat kembali.
2. Diferensiasi akan membuat produk atau jasa kita lebih diingat oleh konsumen. Diferensiasi akan membuat
produk atau jasa kita lebih melekat di benak konsumen. Sebagai informasi, perbedaan yang ada pada produk
maupun jasa kita, akan membuat konsumen lebih mudah untuk mengingat produk atau jasa yang kita pasarkan
karena adanya point of interest yang kita miliki, yaitu keunikan yang tidak dimiliki oleh produk atau jasa yang lain.
3. Diferensiasi akan membuat produk atau jasa kita terlihat lebih baik dibandingkan dengan produk atau jasa
yang lain. Dengan adanya keunikan yang kita miliki, maka produk kita akan terlihat lebih baik dibandingkan
produk lain, karena keunikan tersebut adalah nilai tambah dari produk atau jasa yang kita pasarkan. Dengan adanya
keunikan atau perbedaan yang menarik dari produk atau jasa kita, maka hal tersebut akan membuat konsumen
memiliki persepsi bahwa produk atau jasa yang kita hasilkan lebih baik dibandingkan dengan yang lain. Dengan
persepsi tersebut, maka pada konsumen juga akan lebih tertarik untuk mencoba menggunakan produk atau jasa
yang dihasilkan oleh perusahaan kita dibandingkan produk atau jasa yang lain.
4. Diferensiasi akan membuat nilai jual dari produk atau jasa yang kita pasarkan menjadi lebih tinggi.
Keunikan produk atau jasa yang dimiliki bisa merupakan asset yang berharga bagi kita. Dengan keunikan produk
atau jasa tersebut, kita dapat menjual produk atau jasa kita dengan harga yang lebih tinggi. Dikatakan bahwa kita
dapat menjual produk kita dengan harga yang lebih tinggi karena dengan keunikan yang kita miliki, kita dapat
dengan percaya diri mengatakan kepada konsumen bahwa hal yang dimiliki oleh kita tidak dimiliki oleh produk
atau jasa yang lain. Jadi, dengan kata lain, kita bisa mempromosikan bahwa harga yang kita pasarkan merupakan
suatu hal yang wajar karena konsumen bisa menikmati keunikan yang tidak dimiliki oleh produk atau jasa yang
lain.
5. Mengatasi masalah kejenuhan pasar. Mengingat penjualan sebuah produk sering mengalami pasang surut sesuai
dengan daur hidupnya yang terus berputar, maka adanya diferensiasi produk dapat membantu para pengusaha
maupun pelaku pasar ketika konsumen sudah mulai jenuh dengan produk yang biasa ditawarkannya.
6. Membantu terciptanya image produk. Semakin unik produk yang Anda tawarkan, maka akan semakin
memudahkan konsumen dalam mengenali produk tersebut. Dan semakin banyak konsumen yang mengenali produk
Anda, maka semakin besar pula peluang Anda untuk menanamkan image produk yang Anda tawarkan di hati para
konsumen. Sehingga Anda dapat menentukan positioning yang tepat, sesuai dengan target pasar yang Anda bidik.
Kelemahan Strategi Diferensiasi
Kelemahan utama strategi diferensiasi terletak pada kecenderungan perusahaan untuk menurunkan biaya produk atau
mengabaikan rencana pemasaran yang agresif dan kontinyu, kecenderungan tersebut dapat menurunkan kekuatannya. Jika
pelanggan mulai yakin bahwa, perbedaan dengan produk pesaing tidak lagi signifikan, maka biaya produk yang lebih
rendah akan lebih menarik bagi pelanggan.
Strategi Fokus (Tipe 4 dan Tipe 5)
Fokus berarti memproduksi produk dan jasa yang memenuhi kebutuhan sekelompok kecil konsumen. Strategi
fokus digunakan untuk membangun keunggulan bersaing dalam suatu segmen pasar yang lebih sempit. Strategi jenis ini
ditujukan untuk melayani kebutuhan konsumen yang jumlahnya relatif kecil dan dalam pengambilan keputusannya untuk
membeli relatif tidak dipengaruhi oleh harga.
Dua tipe alternatif strategi fokus yaitu tipe 4 dan tipe 5:
1. Tipe 4 adalah strategi fokus biaya rendah yang menawarkan produk atau jasa kepada sekelompok kecil konsumen
pada harga terendah yangtersedia di pasar.
9

2. Tipe 5 adalah strategi fokus nilai terbaik yang menawarkan produk atau jasa kepada sejumlah kecil konsumen
dengan nilai harga terbaik yang tersedia di pasar. Strategi fokus nilai terbaik bertujuan untuk menawarkan kepada
konsumen tertentu produk atau jasa yang dengan lebih baik memenuhi selera mereka dan permintaan mereka
dibandingkan produk pesaing.
Target (sasaran) strategi tipe 4 dan tipe 5 adalah pasar yang kecil. Namun perbedaannya adalah strategi tipe 4
menawarkan produk atau jasa kepada konsumen tertentu pada harga terendah, sedangkan tipe 5 menawarkan produk atau
jasa kepada konsumen tertentu pada harga yang lebih tinggi namun dengan fitur tambahan yang cukup banyak sehingga
tawaran tersebut dianggap memiliki nilai terbaik.
Strategi fokus yang berhasil bergantung pada segmen industri yang ukurannya memadai, memiliki potensi
pertumbuhan yang yang baik, dan tidak penting bagi keberhasilan pesaing utama lainnya. Strategi strategi seperti
penetrasi pasar, dan pengembangan pasar menawarkan keunggulan fokus yang substansial. Perusahaan menengah dan
besar dapat secara efektif menjalankan strategi berbasis fokus hanya dalam hubungannya dengan strategi diferensiasi atau
kepemimpinan biaya. Strategi fokus paling efektif ketika konsumen mempunyai preferensi atau kebutuhan khusus dan
ketika perusahaan pesaing tidak berusaha untuk menspesialisasi diri di segmen target yang sama. Risisko menjalankan
strategi fokus antara lain yaitu:
1. Kemungkinan bahwa banyak pesaing akan menyadari strategi fokus yang berhasil dan menirunya.
2. Preferensi konsumen berubah ke arah atribut-atribut produk yang diinginkan oleh pasar secara keseluruhan.
3. Sebuah organisasi yang menggunakan stategi fokus mungkin berkonsentrasi pada kelompok konsumen, pasar
geografis, atau segmen lini produk tertentu untuk dapat dengan lebih baik melayani pasar yang lebih sempit namun
terdefinisikan secara jelas daripada pesaing yang melayani pasar yang lebih luas.
Strategi fokus berbiaya redah (tipe 4) atau bernilai tinggi (tipe 5) bisa sangat menarik dalam kondisi-kondisi
berikut ini:
1. Ketika ceruk pasar target besar , menguntungkan, dan sedang bertumbuh.
2. Ketika pemimpin pasar tidak melihat ceruk tersebut penting bagi keberhasilan mereka.
3. Ketika pemimpin pasar menganggap terlalu mahal atau sulit untuk memenuhi kebutuhan khusus dari ceruk pasar
target disamping tetap memperhatikan kebutuhan konsumen arus utama mereka.
4. Ketika industri memiliki banyak banyak ceruk dan segmen ynag berbeda dan dengan demikian, memungkinkan
pelaku strategi fokus memilih ceruk yang relatif menarik dan sesuai dengan sumber daya yang dimilikinya.
5. Ketika tidak banyak pesaing berusaha berspesialisasi di segmen target yang sama.
DEFINISI DAN KONSEP IMPLEMENTASI STRATEGI
Implementasi adalah pekerjaan yang dilakukan setelah merumuskan strategi. Dengan keterampilan intuitif dan
analitis yang baik, motivasi, dan kepemimpinan khusus serta mampu melakukan banyak koordinasi. Implementasi strategi
adalah proses dimana manajemen mewujudkan strateginya dalam bentuk program, prosedur dan anggaran. Implementasi
strategi juga dapat diartikan sebagai pengembangan strategi dalam bentuk tindakan.
Hitt, Ireland, dan Hoskisson (2000) menekankan bahwa serangkaian tindakan strategis yang disebut formulasi
strategi dan implementasi strategi harus disatukan dengan hati-hati jika perusahaan ingin mencapai daya saing strategis
dan menghasilkan pendapatan di atas rata-rata. Kesuksesan persaingan terjadi ketika perusahaan menggunakan perangkat
dan tindakan implementasi secara konsisten dengan strategi-strategi level-bisnis, level perusahaan, akuisisi, internasional,
dan kerjasama yang sebelumnya dipilih. Perumusan strategi dan implementasi strategi harus sesuai dengan tujuan
strategis dan misi strategis. Tujuan strategis dan misi strategis disusun berdasarkan informasi yang diperoleh dari analisis
lingkungan eksternal dan lingkungan internal. Perusahaan mempelajari lingkungan eksternal dan internal agar dapat
mengidentifikasi peluang-peluang dan ancaman pasarnya dan menentukan bagaimana menggunakan kompentensikompetensi intinya dalam usaha mendapatkan hasil strategisnya yang diinginkan.
Cakupan Implementasi Strategi
Penerapan atau implementasi strategi mencakup : (1) Penguasaan- perusahaan (corporate governance), (2)
struktur dan control organisasi (organizationa structure and control), (3) kepemimpinan strategis (strategic leadership),
dan kewirausahaan dan inovasi perusahaan (entrepreneurship & innovation)
1. Penguasaan perusahaan(corporate governance) : Penguasaan perusahaan adalah suatu hubungan antara para pihak
yang digunakan untuk menentukan dan mengendalikan arah strategik dan kinerja atas organisasi.Penguasaan
perusahaan (corporate governance) berurusan dengan mengindentifikasi cara-cara untuk meyakinkan bahwa
keputusan-keputusan strategik dibuat secara efektif.Penguasaan perusahaan digunakan dalam perusahaan untuk
memantapkan perintah antara para pemilik perusahaan dan para manajer puncak perusahaan tersebut. Ada lima
kunci mekanisme penguasaan (governance mechanisms), yaitu :
a. Konsentrasi Kepemilikan. Ownersship concentration terjadi sebagai berikut.Sejumlah besar para pemegang
saham mempunyai suatu insentif yang kuat untuk memantau manajemen secara tertutup.Mereka dalam jumlah
besar membantu membuat berarti pemantauan tersebut sementara menghabiskan waktu, usaha dan mahal
pemantauan secara tertutup.Mereka juga bisa mencari kedudukan dewan yaitu meningkatkan kemampuan
mereka untuk memantau secara efektif (meskipun lembaga-lembaga finansial secara legal terlupakan secara
pengarahan dari kepemilikan kursi-kursi dewan).
10

b. Dewan Direktur. Mekanisme penguasaan board of Directors bisa terjadi di dalam prganisasi, dalam hubungan
di luar organisasi, dan di luar organisasi lainnya.Di dalam organisasi yaitu pada CEO perusahaan dan para
manajer level-puncak lainnya.Di luar organisasi yang berhubungan, yaitu terjadi pada individu-individu yang
tdak dilibatkan dengan operasi sehari-hari, tetapi yang mempunyai suatu hubungan dengan perusahaan.Di luar
organisasi lainnya, yaitu terjadi pada individu-individu yang bebas atas operasi perusahaan sehari-hari dan
hubungan-hubungan lainnya. Karena itu dalam mekanisme dewan direktur agar penguasaan dewan lebih
efektif disarankan sebagai berikut:
Meningkatkan diversitas atau keragaman atas latar belakang keanggotaan dewan
Memperkuat mnajemen internal dan sistem pengendalian akuntansi.
Memantapkan proses-proses formal bagi evaluasi atas kinerja dewan.
c. Kompensasi Eksikutif : Mekanime penguasaan perusahaan dari segi kompensasi eksikutif dapat meliputi:
gaji, bonus-bonus, kompensasi insentif jangka panjang.Keputusan-keputusan eksikutif adalah bersifat
kompleks dan tidak-rutin.Banyak faktor mencampuri pembuatan keputusan tersebut mempersulit untuk
memantapkan bagaimana keputusan-keputusan manajerial agar dapat tanggap secara terarah bagi
outcomes.Sebagai tambahan, kepemilikan saham (kompensasi insentif jangka panjang) membuat para manajer
lebih dapat lebih mudah membujuk untuk mengubah-ubah pasar yang menjadikan pengendalian parsial
mereka.Sistem-sistem insentif tidak menjamin bahwa para manajer membuat keputusan-keputusan yang
benar, tetapi mereka meningkatkan kemunkinan (likelihood) bahwa para manajer akan melakukan sesuatu
bagi balas jasa yang diberikan kepada mereka.
d. Struktur Keorganisasian Divisional. Mekanisme penguasaan melalui struktur keorganisasian mutidivisional
bergantung pada desain untuk kendali yang mengajarkan peluang-peluang manajerial.Kantor perusahaan dan
dewan memantau keputusan-keputusan strategik para manajer.Kepentingan manajerial ditingkatkan dalam
memaksimumkan kesejahteraan.Struktur organisasi bentuk-M tidak perlu terbatas pada tindakan-tindakan
swalayan para manajer tingkat perusahaan.Hal ini bisa membimbing untuk agak memperbesar penguasaan
daripada tanpa diversifikasi.Diversifikasi lini produk secara luas membuat mekanisme penguasaan sulit bagi
para manajer level-puncak untuk mengevaluasi keputusan-keputusan strategik ata para manajer divisional.
Struktur organisasi adalah salah satu sarana yang digunakan manajemen untuk mencapai sasarannya. Karena
sasaran diturunkan dari strategi organisasi, maka logis jika strategi dan strutur terkait erat. Lebih tepatnya
struktur harus mengikuti strategi.
e. Pasar bagi Pengendalian Perusahaan. Governance mechaniusmmarket for corporate control meliputi
operasi-operasi, dan tindakan-tindakan.Melalui operasi-operasi ketika penampakan risiko perusahaan atas
pengambil-alihan ketika mereka beroperasi tidak efisien.Pada tahun 1980-an menunjukkan pasar aktif bagi
pengendalian perusahaan, secara meluas sebagai suatu hasil atas memungkinkan pengelompokkan atas modal
(junk bonds). Beberapa perusahaan mulai untuk mengoperasikan secara lebih efisien sebagai hasil atas kendala
pengambil-alihan, meskipun terjadi secara tiba-tiba atas pengambil-alihan yang secara relatif tidak
berperasaan.Kemudian dibuat perubahan-perubahan dalam regulasi yang telah membuat kesulitan pengambilalihan yang tidak berperasaan.Mekanisme penguasaan pasar bagi pengendalian perusahaan melalui tindakantindakan sebagai suatu sumber penting atas disiplin sepanjang manajerial yang tidakkompeten dan boros.
IMPLEMENTASI KEPEMIMPINAN
Pengertian Kepemimpinan
Hampir setiap literatur-literatur tentang kepemimpinan memberikan gambaran yang ideal tentang
kepemimpinan.Hal ini dapat dimengerti, karena manusia membutuhkan kepemimpinan itu. Dari waktu ke waktu
kepemimpinan menjadi tumpuan harapan dari manusia, sehingga dewasa ini masalah kepemimpinan semakin menarik
perhatian banyak kalangan terutama dalam kajian komtemporer, sebab kepemimpinan memiliki dimensi yang luas.
Kepemimpinan Strategis
Kepemimpinan strategis berkenaan dengan penentuan arah perusahaan dengan mengembangkan dan
mengkomunikasikan visi serta memotivasi dan inspirasi para anggota organisasi untuk mengarah pada visi tersebut.
Terdapat tiga elemen yang melekat pada kepemimpinan, yaitu mengajak dan memandu orang untuk mencapai tujuan,
melibatkan kelompok orang yang diarahkan sehingga terdapat interaksi antar personal dan merupakan penggerak yang
dapat memberikan arti atau nili yang lebih bagi bawahannya.
Kepemimpinan pada suatu organisasi yang melayani masyarakat luas dikembangkan sistem kepegawaian yang
mantap dengan pengembangan karier yang berdasarkan prestasi kerja, kemampuan yang profesional, keahlian dan
ketrampilan, serta kemantapan sikap mental aparat melalui upaya pendidikan pelatihan, penugasan, bimbingan dan
konsultasi, serta melalui pengembangan motivasi, kode etik, dan disiplin kedinasan yang sehat, didukung oleh sistem
informasi kepegawaian yang mantap serta, dilengkapi dengan sistem pemberian penghargaan yang wajar.
Efektivitas organisasi dalam mencapai visi, misi, dan tujuan organisasi tidak terlepas dari peranan pemimpin.
Kepemimpinan merupakan tulang punggung pengembangan organisasi karena tanpa kepemimpinan yang baik akan sulit
untuk mencapai tujuan organisasi, bahkan untuk beradaptasi dengan perubahan yang sedang terjadi di dalam maupun di
11

luar organisasi. Hal ini disebabkan karena setiap pemimpin dapat memberikan pengaruh terhadap bawahannya, misalnya
terhadap kepuasan kerja, komitmen, produktivitas, kinerja dan lain-lain.
Gaya kepemimpinan seorang pemimpin suatu organisasi dapat menentukan berhasil tidaknya tujuan organisasi
secara keseluruhan. Oleh karena itu dalam upaya meningkatkan peran anggota organisasi, maka pelaksanaan prinsipprinsip komunikasi perlu lebih ditingkatkan dan gaya kepemimpinan perlu diperhatikan. Hubungan yang harmonis antara
karyawan dan pimpinan merupakan suatu masalah yang perlu diperhatikan jika dihubungkan dengan tingkat kepuasan
kerja.
Menganalisis Gaya Kepemimpinan
Tahap implementasi strategi memerlukan pertimbangan dalam penyusunan struktur organisasi, karena keselarasan
struktur dengan strategi merupakan satu hal
yang penting untuk tercapainya implementasi strategi. Implementasi strategi biasanya berkaitan erat dengan
perubahan,oleh karena itu tidaklah mengherankan masalah kepemimpinan merupakan hal yang sangat penting dan perlu
dicermati secara teliti dalam implementasi strategi. Gaya kepemimpinanlah yang akan berpengaruh terhadap cara-cara
berkomunikasi serta proses pengambilan keputusan di dalam perusahaan di mana semua itu nantinya akan bermuara
pada terbentuknya budaya perusahaan. Terdapat berbagai teori tentang gaya kepemimpian, secara umum teori-teori
tersebut dapat diklasifikasikan kedalam empat kelompok besar :
Gaya kepemimpinan yang berkesan administrator : Gaya kepemimpinan tipe ini terkesan kurang inovatif dan
telalu kaku pada aturan. Sikapnya konservatif serta kelihatan sekali takut dalam mengambil risiko dan mereka
cenderung mencari aman. Model kepemimpinan seperti ini jika mengacu kepada analisis perubahan yang telah kita
bahas sebelumnya, hanya cocok pada situasi Continuation, Routine change, serta Limited change
Gaya kepemimpinan analitis (Analytical) : gaya kepemimpinan tipe ini, biasanya pembuatan keputusan
didasarkan pada proses analisis, terutama analisis logika pada setiap informasi yang diperolehnya. Gaya ini
berorientasi pada hasil dan menekankan pada rencana-rencana rinci serta berdimensi jangka panjang.
Kepemimpinan model ini sangat mengutamakan logika dengan menggunakan pendekatan-pendekatan yang masuk
akal serta kuantitatif
Gaya kemimpinan asertif (Assertive) : Gaya kepemimpinan ini sifatnya lebih agresif dan mempunyai perhatian
yang sangat besar pada pengendalian personal dibandingkan dengan gaya kepemimpinan lainnya. Pemimpin tipe
asertif lebih terbuka dalam konflik dan kritik. Pengambilan keputusan muncul dari proses argumentasi dengan
beberapa sudut pandang sehingga muncul kesimpulan yang memuaskan.
Gaya kepemimpinan entrepreneur : Gaya kepemimpinan ini sangat menaruh perhatian kepada kekuasaan dan
hasil akhir serta kurang mengutamakan pada kebutuhan dan kerjasama. Gaya kepemimpinan model ini biasanya
selalu mencari pesaing dan menargetkan standar yang tinggi.
IMPLEMENTASI KEBIJAKAN FUNGSIONAL
Strategi Fungsional
Strategi fungsional memiliki pengertian atau definisi sebagai aktivitas jangka pendek dimana tiap unit fungsional
dalam perusahaan berpartisipasi dalam implementasi strategi besar perusahaan.Bisa dikatakan bahwa strategi fungsional
menerjemahkan pemikiran strategi besar menjadi tindakan yang dirancang untuk mencapai sasaran jangka pendek yang
spesifik.Strategi fungsional adalah strategi yang lebih bersifat teknis yang merupakan rumusan arahan dan pedoman dan
operasional. Startegi fungsional tersebut terdiri dari 6 jenis, yaitu:
1. Strategi produksi, strategi ini untuk menetapkan apa yang menjadi produk unggulan, produk kompetitif, produk
baru, sesuai dengan kompetensi pokok yang dimiliki.
2. Strategi pemasaran, strategi ini untuk menetapkan pasar mana yang akan digarap, kondisi pasar yang bagaimana
yang akan diinginkan, dan lain sebagainya.
3. Strategi promosi, strategi ini merupakan kelanjutan dari pemasaran dan produksi, dimana promosi apa yang
dihendak diluncurkan, media apa yang akan digunakan untuk promosi dan sebagainya.
4. Strategi keuangan, dimana berkaitan dengan pendanaan serta ketersediaan dana baik untuk produksi, pemasaran
dan bagian fungsional lainnya. Dari mana dana tersebut didapat dan bagaimana penggunaannya.
5. Strategi sumber daya manusia (SDM), merupakan strategi yang penting dan harus mencakup seluruh fungsi
manajemen. Pemilihan SDM yang tepat dan berkompeten pada bidang yang tepat sangat lah diperlukan.

12

6. Startegi fungsional lainnya, ini berkaitan dengan pihak luar seperti suplier, konsultan, agen dan lain sebagainya
dengan memperhatikan transparansi, kejujuran, dan keterbukaan.
Struktur yang paling luas digunakan adalah jenis fungsional atau tersentralisasi. Struktur fungsional (functional
structure) mengelompokkan tugas dan aktivitas berdasarkan fungsi bisnis seperti produksi atau operasi, pemasaran,
keuangan atau akuntansi, penelitian dan pengembangan, dan system informasi manajemen. Selain sederhana dan tidak
mahal, struktur fungsional juga mendorong spesialisasi tenaga kerja, meningkatkan efisiensi talenta manajerial dan teknis,
meminimalkan kebutuhan akan system pengendalian yang pelik, dan memungkinkan pengambilan keputusan yang cepat.
Beberapa kelemahan struktur fungsional antara lain spesialisasi yang berlebihan pada fungsi, meminimalkan
peluang pengembangan karir, dan terkadang dicirikan oleh semangat kerja karyawan yang rendah, konflik lini/staf,
pendelegasian wewenang yang buruk, serta pengawasan akan produk dan pasar yang tidak memadai. Struktur fungsional
seringkali memunculkan pemikiran jangka pendek dan sempit yang bisa membuat perusahaan tidak mampu mencapai apa
yang terbaik baginya secara keseluruhan. Sebagai contoh, departemen litbang berusaha merancang produk dan komponen
sedemikian rupa untuk mencapai desain teknis yang elegan, sementara departemen produksi menginginkan produk yang
sederhana sehingga dapat diproduksi secara lebih murah. Jadi, komunikasi seringkali tidak berjalan dengan baik dalam
struktur fungsional. Kebanyakan perusahaan besar telah meninggalkan struktur fungsional dan lebih memilih
desentralisasi dan akuntanbilitas yang lebih baik
IMPLEMENTASI ORGANISASI
Hubungan antar tingkat akhir (tujuan&sasaran) dengan alat pencapaiannya (strategi dan taktik) tidaklah mudah.
Keberadaan manajemen strategi tidak untuk mendikte tujuan, sebaliknya tujuan dan sasaran harus dipengaruhi oleh
peluang yang tersedia, ada beberapa yang perlu diperhatikan dalam usaha pencapaian tujuan dalam perencanaan
manajemen strategi antara lain :
1. Efektif dan efesiensi : Manajemen strategi disebut efektif jika hasil yang dicapai seperti yang di inginkan. Karena
kebanyakan situasi yang memerlukan analisa strategi tidak statis melainkan interaktif dan dinamis, maka hubungan
antara penyebab dan hasilnya tidak tetap atau pasti. Sebaliknya taktik adalah tindakan nyata yang diambil oleh
pelaku dan sepenuhnya berada dibawah pengawasan pelaku. Kebalikan dari strategi, taktik adalah internal dan
kriteria yang digunakan bukanlah keefektifan melainkan efesiensi.
2. Keputusan dan Emplementasi : Keputusan manajemen strategi tidak berarti apa-apa tanpa implementasi. Strategi
tergantung pada kemungkinan dan taktik yang potensial. Keputusan strategi harus dapat mencapai tujuannya.
Aturan dalam manajemen strategi persaingan :
Proses berfikir yang mendahului tindakan
Pengetahuan mengenai jumlah merupkan kunci penting
Menejemen strategi tindakan yang dilakukan dgn cepat akan mendominasi yang lambat.
Kemenangan harus menunjukkan nilai dari tujuan
Menyerang hanya terhadap yang dapatdiserang.
Bertahan adalah bentuk terkuat dari persaingan
Superioritas dalam factor persaingan yang mendasar adalah segalanya.
Tidak terkalahkan adalah merupakan pertahanan yang sebenarnya.
Menajemen strategi membutuhkan pengembangan kekuatan yang unik.
3. Pertumbuhan dan Struktur Organisasi : Tahap implementasi strategi memerlukan pertimbangan dalam
penyusunan struktur organisasi, karena keselarasan struktur dengan strategi merupakan satuhal yang penting untuk
tercapainya implementasi strategi. Pertumbuhan organisasi terjadi kala skala organisasi berkembang. Pertumbuhan
yang terjadi bisa vertical dan bias juga horizontal. Pertumbuhan organisasi menghasilkan berbagai bentuk struktur
organisasi seperti stuktur fungsional, divisional geografis, organisasi unit bisnis, organisasi matrik dan struktur
organisasi horizontal. Masing-masing struktur tersebut mempunyai kelebihan dan kelemahan masing-masing.
4. Kepemimpinan dan Budaya Organisasi : Budaya organisasi sesungguhnya tumbuh karena diciptakan dan
dikembangkan oleh individu-individu yang bekerja dalam suatu organisasi, yang diterima sebagai nilai-nilai yang
harus dipertahankan dan diturunkan kepada setiap anggota baru. Nilai-nilai tersebut digunakan sebagai pedoman
bagi setiap anggota selama mereka berada dalam lingkungan organisasi tersebut, dan dapat dianggap sebagai cirri
khas yang membedakan sebuah organisasi lainnya.
Tahap implementasi dan evaluasi strategi ini merupakan tahap akhir dalam implementasi strategi. Dalam tahap ini
manajemen sudah harus mempunyai gagasan yang jelas mengenai tingkat perubahan yang diinginkan, baik menyangkut
struktur organisasi, budaya perusahaan maupun gaya kepemimpinan. untuk melakukan tahap implementasi dan
evaluasi strategi dengan baik dan berhasil, manajemen perusahaan perlu terbiasa dgn empat jenis keahlian dasar:
a Kemampuan Berinteraksi (Interacting Skills) : Kemampuan ini ditunjukkan dengan kapabilitas manajemen
perusahaan dalam berinteraksi dan berempati dengan berbagai perilaku dan sikap orang lain untuk mencapai
tujuannya
13

Kemampuan Mengalokasi (Allocation Skills) : Kemampuan ini diperlukan untuk menunjang kemampuan
manajemen dalam menjadwallkan tugas-tugas, anggaran waktu, serta sumberdaya-sumberdaya lain secara efisien.
c Kemampuan Memonitoring (Monitoring Skills) : Kemampuan ini meliputi kapabilitas perusahaan dalam
menggunakan informasi secara efisien untuk memperbaiki atau menyelesaikan berbagai masalah yang timbul
dalam proses implementasi.
d Kemampuan Mengorganisasikan (Organizing Skills) : Merupakan kemampuan untuk menciptakan jaringan
atau organisasi informal dalam rangka menyesuaikan diri dengan berbagai masalah yang mungkin terjadi.
Pengertian Evaluasi Strategi
Evaluasi strategi adalah tahap proses manajemen di mana manajer puncak berusahamemastikan bahwa strategi
yang mereka pilih terlaksana dengan tepat dan mencapaitujuan perusahaan. Para manajer sangat perlu mengetahui kapan
strategi tertentu tidak berfungsi dengan baik, evaluasi strategi berarti usaha untuk memperoleh informasi ini. Semua
strategi dapat dimodifikasi di masa depan karena faktor-faktor eksteral dan internal selalu berubah. Tiga macam
aktivitas mendasar untuk mengevaluasi strategi adalah:
1. Meninjau factor-faktor eksternal dan internal yang menjadi dasar strategi yang sekarang.
2. Mengukur prestasi.
3. Mengambil tindakan korektif.
Proses manajemen strategis menghasilkan keputusan yang dapat mempunyai konsekwensi yang signifikan dan
jangka panjang. Keputusan strategis yang salah dapat menimbulkan kerugian besar, yang akan sulit sekali untuk
memperbaikinya. Oleh karena itu banyak perencana strategi sepakat bahwa mengevaluasi strategi sangat penting untuk
kehidupan organisasi; evaluasi yang tepat waktu dapat memperingatkan manajemen akan adanya masalah atau potensi
masalah sebelum menjadi kritis. Evaluasi strategi bisa merupakan proses yang rumit dan sensitif. Terlalu banyak kegiatan
mengevaluasi strategi dapat menghabiskan biaya yang sangat mahal dan bisa jadi kontra produktif.
Evaluasi strategi penting untuk memastikan tujuan-tujuan strategi yang dapat ditetapkan dapat tercapai.
1. Kegiatan Evaluasi strategi : Mengkaji landasan strategi bisnis/perusahaan Membandingkan hasil yang diharapkan
dengan kenyataan Mengambil tindakan korektif untuk memastikan bahwa kinerja sesuai dengan rencana
2. Kreteria Evaluasi Strategi : Konsistensi; sebuah strategi tidak boleh memiliki tujuan dan kebijakan yang tidak
konsisten. Kelayakan; sebuah strategi tidak boleh terlalu banyak membebani sumberdaya yang ada maupun tidak
boleh menciptakan sub masalah yang tidak dapat dipecahkan. Kesesuaian; kesesuaian mengacu pada kebutuhan
para perencana strategi untuk mengkaji serangkaian trend maupun masing-masing tren dalam mengevaluasi strategi.
Keunggulan, sebuah strategi harus mendorong penciptaan dan/atau mempertahankan keunggulan kompetitif
dibidang kegiatan tertentu.
3. Alasan perlunya Evaluasi Strategi : Semakin kompleknya masalah lingkunganSemakin sulitnya memprediksi
masa organisasi. Berkurangnya rentang waktu dimana perencanaan dapat dilakukan dengan tingkat ketepatan
tertentu.
4. Proses Evaluasi Strategi : Evaluasi strategi harus mempertanyakan harapan dan asumsi manjerial, harus memicu
tinjauan sasaran dan nilai dan harus merangsang kreativitas dalam menghasilkan alternative dan memformulasikan
kreteria evaluasi.Evaluasi strategi harus dilak asnakan secara berkelanjutan, bukannya diakhir periode waktu tertentu
atau hanya setelah terjadi masalah
5. Mengkaji ulang Landasan strategi : Mengembangkan matrik EFE dan EFI yang telah direvisi
Matrik EFI yang sudah direvisi harus fokus pada perubahan dalam kekuatan dan kelemahan manajemen, pemasaran,
keuangan/akunting, produksi/operasi, litbang dan SIM Matrik EFE yang sudah direvisi harus menujukkan seberapa
efektif strategi perusahaan dalam merespon peluang dan ancaman utama.
6. Mengukur Kinerja Organiasi : Aktifitas ini termasuk membandingkan hasil yang diharapkan dengan hasil yang
sebenarnya, menyelidiki penyimpangan dari rencana, mengevaluasi prestasi individual dan menyimak kemajuan
yang dibuat kearah pencapaian sasaran yang dinyatakan. Sasaran jangka panjang dan sasaran tahunan biasanya
dipakai dalam proses ini. Kreteria untuk mengevaluasi strategi harus dapat diukur dan mudah dibuktikan. Evaluasi
strategi didasarkan pada kreteria kuantitatif maunpun kualitatif Kreteria kuantitatif biasanya digunakan untuk
mengevaluasi strategi adalah rasio keuangan; ROI, ROE, Laba per saham, pertumbuhan asset, pangsa pasar, dll.
Richard Rumelt memberikan empat kriteria yang dapat digunakan untuk mengevaluasi suatu strategi konsistensi,
kesesuaian, kelayakan, dan keunggulan. Sebagaimana di deskripsikan kesesuaian dan keunggulan terutama didasarkan
pada penilaian eksternal perusahaan, sedangkan konsistensi dan kelayakan terutama didasarkan pada penilaian internal
perusahaan. Kriteria Rumelt Untuk Mengevaluasi Strategi diantaranya yaitu:
1. Konsistensi : Sebuah strategi tidak boleh menunjukkan tujuan dan kebijakan yang tidak konsisten. Tiga pedoman
yang menentukan apakah persoalan organisasi disebabkan oleh ketidakkonsistenan dalam strategi :
a. Jika persoalan manajerial terus berlangsung meskipun ada perubahan personil dan jika persoalan tersebut
lebih cenderung berbasis isi alih-alih berbasis orang, bisa disimpulkan bahwa telah terjadi ketidak
konsistenan strategi.
b. Jika keberhasilan suatu departemen organisasi berarti, atau bisa diinterpretasikan, kegagalan departemen lain,
strategi itu mungkin tidak konsisten.
14

c. Jika persoalan dan isu kebijakan terus didorong keatas untuk mendapatkan resolusi, stateginya bisa jadi tidak
konsisten.
2. Kesesuaian : Kesesuaian mengacu pada pelunya penyusunan strategi untuk mencermati serangkaian tren ( sets of
trends ), termasuk tren individual, dalam mengevaluasi strategi. Sebuah strategi harus mewakili respons adaptif
terhadap lingkungan eksternal dan terhadap perubahan penting yang terjadi di dalamnya.
3. Kelayakan : Strategi tidak boleh menguras seluruh sumber daya yang tersedia atau menciptakan anak-anak
persoalan yang tidak terpecahkan. Uji terakhir dari strategi adalah kelayakannya; itu berarti, bisakah strategi
diusahakan dalam sumber daya fisik, sumber daya manusia, dan sumber daya keuangan yang dimiliki suatu bisnis?
Sumber daya keuanagan suatu bisnis adalah yang termudah untuk mengantifikasi dan umumnya merupakan
batasan pertama terhadap strategi yang dievaluasi.
Dalam mengevaluasi strategi, penting untuk mengamati apakah sebuah organisasi dimasa lalu telah menunjukkan
bahwa ia mempunyai kemamapuan, kompetensi, ketrampilan, dan talenta yang dibutuhkan untuk menjalankan
suatu strategi tertentu.
4. Keunggulan : Sebuah strategi harus memfasilitasi upaya menciptakan dan/atau mempertahankan keunggulan
kompetitif di bidang aktivitas tertentu. Keunggulan kompetitif biasanya merupakan hasil keunggulan dari salah
satu bidang: (1) sumber daya, (2) ketrampilan, dan (3) posisi. Karakteristik utama dari posisi yang baik adalah yang
memungkinkan perusahaan mencapai keunggulan berbagai kebijakan yang tidak akan sama menguntungkannya
bagi pesaing yang tidak memiliki posisi yang sama.
Alasan-alasan lain mengapa evaluasi strategi lebih sulit saat ini meliputi tren-tren berikut:
1. Meningkatkan kompleksitas lingkungan yang dramatis
2. Semakin sulitnya untuk memprediksikan masa sepan secara akurat
3. Bertambahnya jumlah variable
4. Cepatnya laju pengusangan bahan untuk rancangan yang paling bagus sekalipun
5. Semakin banyaknya kejadiandi dalam negeri dan dunia yang mempengaruhi organisasi
6. Berkurangnya rentang waktu untuk menjalankan perencanaan dengan derajat kepastian tertentu
Sebuah persoalan mendasar yang di hadapi para manajer dewasa ini adalah bagaimana secara efektif mengawasi
karyawan dalan tuntutan organisasi modern akan fleksibel, inovasi, kreativitas, dan inisiatif dari karyawan yan lebih
besar.
Proses Evaluasi Strategi
Evaluasi strategi seharusnya merangasang sikap kritis terhadap ekspektasi dan asumsi yang ada, memicu
pengkajian ulang atas tujuan dan nilai-nilai, serta merangsang kreativitas untuk menghasilkan alternatif dan merumuskan
kriteria evaluasi. Aktivitas evaluasi srategi harus dijalankan secara kontinu, alih-alih pada akhir suatu periode waktu atau
hanya setelah persoalan muncul. Beberapa strategi membutuhkan waktu bertahun-tahun untuk dapat diterapkan;
akibatnya, hasil yang diharapkan mungkin tidak tampak cepat.
Strategi yang berhasil memadukan kesabaran dengan kesediaan untuk dengan cepat mengambil tindakan korektif
bilamana dirasa perlu. Selalu ada waktu ketika tindakan korektif dibutuhkan dalam suatu organisasi. Ketika faktor-faktor
keberhasilan utama berubah, para anggota organisasi perlu dilibatkan dalam menentukan tidakan korektif yang tepat. Jika
asumsi dan ekspektasi membelok jauh dari perkiraan, perusahaan perlu memperbarui aktivitas perumusan strateginya,
mungkin lebih awal dari yang direncanakan. Melalui keterlibatan dalam proses evaluasi strategi, manajer dan karyawan
berkomitmen untuk terus mendorong perusahaan maju meraih tujuan yang diidam-idamkan.
Karakteristik Sistem Evaluasi Yang Efektif
Evaluasi strategi harus memenuhi beberapa persyaratan utama agar efektif. Pertama, aktivitas evaluasi strategi
harus ekonomis; terlalu banyak informasi bisa jadi sama buruknya dengan terlampau sedikit informasi; dan terlalu banyak
pengendalian akan merugikan alih-alih menguntungkan. Kedua, Aktivitas-aktivitas evaluasi strategi harus bermakna;
aktivitas tersebut harus secara khusus berkaitan dengan tujuan perusahaan. Ketiga, Aktivitas-aktivitas evaluasi strategi
menyediakan informasi yang bermanfaat mengenai tugas yang perlu diawasi dan bisa dipengaruhi manajer. Keempat,
Aktivitas evaluasi strategi harus menyediakan informasi yang tepat waktu; kadan dan bidang tertentu, manajer
memerlukan informasi harian.
Evaluasi strategi harus dirancang untuk menyediakan gambaran yang benar mengenai apa yang sedang terjadi.
Proses evaluasi strategi tidak boleh mendominasi keputusan; proses evaluasi seharusnya membangun pemahaman
bersama, kepercayaan, dan masuk akal. Evaluasi strategi harus sederhana, tidak perlu pelik, dan tidak perlu membatasi.
Kunci sistem evaluasi strategi yang efektif kiranya terletak pada kemampuan untuk meyakinkan para peserta bahwa
kegagalan untuk mencapai tujuan tertentu dalam kurun waktu yang telah ditetapkan tidak serta-merta merefleksikan
kinerja mereka.
Manfaat Evaluasi Strategi
1. Memberikan informasi yang valid tentang kinerja kebijakan, program & kegiatan yaitu seberapa jauh kebutuhan,
nilai & kesempatan telah dapat dicapai.
2. Memberikan sumbangan pada klarifikasi & kritik terhadap nilai-nilai yang mendasari pemilihan tujuan & target
3. Melihat peluang adanya alternatif kebijakan, program, kegiatan yang lebih tepat, layak, efektif dan efisien
15

4. Memberikan umpan balik terhadap kebijakan, program dan proyek

5. Menjadikan kebijakan, program dan proyek mampu mempertanggungjawabkan penggunaan dana publik
6. Mambantu pemangku kepentingan belajar lebih banyak mengenai kebijakan, program dan proyek
7. Dilaksanakan berdasarkan kebutuhan pengguna utama yang dituju oleh evaluasi
8. Negosiasi antara evaluator dan pengguna utama yang dituju oleh evaluasi
Out Come Evaluasi Strategi
Evaluasi outcome tergolong sebagai salah satu teknik yang digunakan dalam melakukan evaluasi. Dari perspektif
konseptual, evaluasi outcome adalah evaluasi sumatif, karena dilakukan setelah suatu program selesai dilaksanakan (expost). Karena sifatnya hanya dapat dilakukan ketika strategi telah selesai dilaksanakan, maka dari perspektif
manajemen, hasil dari evaluasi outcome dapat digunakan sebagai bahan penyempurnaan strategi mendatang, namun
sebatas pada tingkat strategi yang dievaluasi. Sebagai evaluasi yang meletakkan outcome sebagai unit analisisnya, maka
evaluasi outcome dapat digolongkan sebagai evaluasi kinerja. Lebih lanjut, karena merupakan evaluasi kinerja, maka
teknik evaluasi yang digunakan dalam metode evaluasi outcome dapat menerapkan pendekatan pragmatis, artinya setiap
strategi yang berbeda boleh jadi mempunyai teknik evaluasi outcome yang berbeda satu sama lain.
Keterhubungan antar variabel analisis dalam pendekatan evaluasi dapat menjelaskan fungsi
variabel outcome dengan variabel output (sebagai variabel-variabel kontributornya). Evaluasi outcome merupakan salah
satu jenis evaluasi yang dapat menggunakan data diskrit. Meskipun pada akhirnya setiap strategi dapat mempunyai
teknik outcome yang berbeda, namun pada dasarnya mempunyai prosedur dasar yang sama.
Prosedur dasar dapat diberlakukan ketika dalam evaluasi outcome yang sedang dilakukan mengandung obyek
analisis dengan jumlah unit analisis yang sangat besar. Prosedur yang dapat digunakan dalam metode
evaluasi outcome adalah sebagai berikut:
Menentukan obyek analisis, Menentukan variabel analisis, Menentukan indikator analisis, Menyiapkan instrumen
pendataan, Menentukan pilihan sumber data, Menyusun matriks tabulasi data, Menyiapakan matriks pengolahan data,
Mencermati sifat nilai koefisien pada variabel tertentu, Melakukan scoring dan calculating dan Melakukan
penafsiran (interprating).
Kaitan antara perencanaan strategi, pemiligan strategi, implementasi strategi dan evaluasi strategi
Keempat tahapan manajemen strategik ini sangat berkaitan, dimana Perencanaan strategis adalah proses
memutuskan program-program yang akan dilaksanakan oleh organisasi dan perkiraan jumlah sumber daya yang akan
dialokasikan ke setiap program selama beberapa tahun ke depan. Setelah perencanaan strategi tersebut maka akan dipilih
strategi terbaik yang akan diimplementasikan. Suatu strategi berorientasi pada masa depan, oleh karena itu pemilihan
strategi berdasarkan asumsi yang di gunakan oleh para perumus dan penentu strategi itu dengan sepenuhnya menyadari
bahwa semua peristiwa dan faktor yang berpengaruh pada implementasi strategi dapat di pertimbangkan dan di
perhitungkan dengan tepat.
Setelah pemilihan strategi selanjutnya hal yang dilakukan oleh perusahaan adalah mengimlementasikan seluruh
strategi yang telah dibuat. Implementasi bertujuan agar strategi yang telah dibuat dan dipilih sebelumnya tidak hanya
dirumuskan dan tertulis saja tetapi ada kerja nyata sebagai bentuk dari pengimplementasiannya. baik dalam perencanaan
strategis, agar benar-benar dapat mencapai arah yang telah ditentukan, serta orang-orang yang terlibat akan mampu
bekerja dengan sukses. Sementara evaluasi Strategi, merupakan tahap terakhir dalam proses strategi. Evaluasi sangat
diperlukan bagi suatu organisasi bisnis, sebab keberhasilan usaha saat ini tidak akan menjadi keberhasilan perusahaan di
masa yang akan datang. Proses pengawasan terhadap seluruh aktivitas perusahaan apakah sudah berjalan sesuai dengan
perencanaan dan strategi yang dipilih, melalui metode analisa perbandingan kondisi pencapaian aktual dibandingkan
dengan perencanaan awal. oleh sebab itu maka diperlukan sebuah evaluasi dalam manajemen srategi.
Proses implementasi strategi agar mampu berjalan efektif dan memberikan hasil yg optimal
Agar perusahaan dapat mencapai tujuan secara optimal, maka selain harus mampu merumuskan strategi,
perusahaan juga harus mampu mengimplementasikan strategi tersebut secara efektif. Jika salah satu langkah tersebut
tidak dapat dilaksanakan dengan baik, maka tidak mustahil perusahaan akan memetik kegagalan. Bahkan, rumusan
strategi yang sempurna sekalipun hanya akan memberikan kontribusi yang minim bagi pencapaian tujuan perusahaan jika
tidak mampu diimplementasikan dengan baik.
Banyak perusahaan atau organisasi yang banyak menghamburkan sumberdayanya (uang, waktu, tenaga) untuk
mengembangkan rencana strategik yang ampuh. Namun kita harus ingat bahwa perubahan hanya akan terjadi melalui
suatu action (implementasi), bukan sekedar perencanaan. Rumusan strategi yang secara teknis kurang sempurna jika
diimplementasikan dengan baik, maka akan didapat hasil yang lebih baik dibandingkan dengan rumusan strategi yang
sempurna namun hanya di atas kertas. kinerja yang diperoleh perusahaan tidak sekedar ditentukan oleh strategi yang
dimiliki, namun lebih disebabkan karena efektivitas perusahaan dalam mengimplementasikan strategi tersebut.
Untuk mendukung implementasi strategi yang telah dirumuskan, para manajer divisi dan manajer wilayah
fungsional harus saling bekerja sama dengan manajer lainnya dalam mengembangkan program, merancang anggaran
dan prosedur yang diperlukan untuk mewujudkan apa yang telah dirumuskan. Hal ini berarti para manajer
tersebut harus bekerjasama untuk mencapai sinergi diantara mereka agar mampu memperoleh dan mempertahankan
keunggulan bersaing bagi perusahaan tersebut.
16

17