See discussions, stats, and author profiles for this publication at: https://www.researchgate.

net/publication/343557925

Pengendalian Strategi Dalam Proses Manajemen Stategis

Article · August 2021

CITATIONS READS

0 231

2 authors, including:

Toto Heryanto
Universitas Nurtanio, Indonesia,Bandung
5 PUBLICATIONS   0 CITATIONS   

SEE PROFILE

Some of the authors of this publication are also working on these related projects:

Kebijakan Pendidikan Terhadap Peningkatan Mutu Mengajar Guru Melalui Teknologi Informasi Di Sekolah Mengah Kejuruan (SMK) Al-Falah Bandung View project

Kebijakan Pendidikan Terhadap Peningkatan Mutu Mengajar Guru Melalui Teknologi Informasi Di Sekolah Mengah Kejuruan (SMK) Al-Falah Bandung View project

All content following this page was uploaded by Toto Heryanto on 10 August 2020.

The user has requested enhancement of the downloaded file.

 Pengendalian Strategi Dalam Proses Manajemen Stategis
Tita Meirina Djuwita
Abstrak

Lingkungan dalam organisasi, baik lingkungan internal maupun eksternal selalu berubah sesuai
dengan perkembangan jaman. seluruh interaksi antar individu, kelompok dalam organisasi maupun
interaksi secara eksternal dengan masyarakat, baik organisasi publik atau bisnis harus dapat
melakukan adaptasi terhadap perubahan tersebut. Ketidaksadaran untuk berubah akhirnya dapat
mempengaruhi eksistensi sebuah organisasi. Banyak organisasi yang besar kemudian menghilang
karena tidak mampu menganalisis perubahan lingkungan di samping terlambat untuk melakukan
langkah antisipasi. Suatu organisasi harus melakukan pengendalian strategi yang merupakan
bagian dari proses manajemen strategis supaya organisasi tersebut dapat selalu beradaptasi
terhadap perubahan lingkungan dan memepertahankan eksistensinya menuju keunggulan bersaing.

.Kata Kunci : Pengendalian strategi, Manajemen strategis.

A. Pendahuluan puncak dan diimplementasikan oleh seluruh

Perubahan lingkungan adalah suatu jajaran suatu organisasi dalam rangka
kondisi yang dialami oleh organisasi, baik pencapaian tujuan organisasi tersebut (Siagian,
organisasi publik maupun organisasi bisnis 2005: 15).
. Oleh sebab itu organisasi memerlukan Lebih lanjut Siagian (2005) menjelaskan adanya
memerlukan piranti yang tepat untuk berbagai faktor yang bersifat kritikal dalam
senantiasa dapat menganalisis, merumuskan strategi. Faktor-faktor tersebut
menyesuaikan diri, dan melanjutkan adalah sebagai berikut:
eksistensinya. Dalam hal itulah urgensi 1. Strategi harus mencerminkan misi pokok
manajemen strategis mengambil posisi yang menyatakan alasan kuat keberadaan
yang cukup penting. Lebih jauh dapat organisasi. Strategi adalah keputusan yang
dijelaskan bahwa manajemen strategis dinyatakan dalam garis besar.
memiliki beberapa manfaat, yaitu: 2. Manajemen puncak dalam merumuskan
1. Manajemen strategis memberikan arah strategi harus mengembangkan profil
jangka panjang bagi organisasi. organisasi yang tentunya menggambarkan
2. Manajemen strategis memperkokoh kekuatan dan keberadaan lingkungan
posisi organisasi dalam lingkungan organisasi.
nya. 3. Manajemen puncak harus mengenal dengan
3. Manajemen strategis dapat meningkat baik lingkungan eksternalnya sehingga
kan efektivitas organisasi. mampu melakukan interaksi secara efektif.
4. Manajemen strategis dapat mengidenti 4. Strategi harus secara cermat menelaah
fikasi keunggulan organisasi guna kekuatan dan kelemahan organisasi,
beradaptasi dengan lingkungan. peluang serta ancaman yang dihadapi.
Manajemen strategis sendiri dapat diartikan 5. Dari berbagai alternatif dalam pengambilan
sebagai serangkaian keputusan dan tindakan keputusan untuk mencapai tujuan yang
mendasar yang digunakan oleh manajemen telah ditetapkan, manajemen puncak harus

1
6. mampu mengidentifikasi pilihan yang misi, tujuan, dan kebijakan. Ketiga, kegiatan
tepat dan wajar. implementasi strategi terdiri dari program,
7. Penetapan pilihan strategi harus melihat anggaran, dan prosedur. Keempat, kegiatan
nilai yang paling strategis dan dipandang evaluasi dan pengendalian (penilaian
paling tepat dalam mencapai tujuan jangka kinerja).Penerapan manajemen strategis sangat
panjang. penting untuk mengantasipasi proses perubahan
8. Sebuah sasaran jangka panjang bercirikan untuk kemajuan organisasi. Manfaat
idealistik, jangkauan waktu jauh ke depan, manajemen strategis untuk organisasi publik
dinyatakan secara kualitatif dan masih atau privat yaitu manajemen strategis
abstrak. diperlukan untuk merencanakan perubahan
9. Manajemen puncak memperhatikan dalam lingkungan yang semakin kompleks
operasionalisasi keputusan dasar dengan untuk meningkatkan pelayanan pada
memperhatikan kemampuan organisasi masyarakat, diperlukan untuk pengelolaan
dalam bidang anggaran, sarana, prasarana, keberhasilan, berorientasi pada masa depan,
dan waktu. adaftif terhadap lingkungan, orientasi pada
10. Manajemen puncak memperhatikan pelayanan prima (service Exelent) menginat
ketersediaan sumber daya manusia yang pada era globalisasi yang utama diperhatikan
memiliki kualifikasi teknis maupun adalah pelangga/konsumen. Adapun
perilaku. pengendalian strategi adalah tahap trhakhir dari
11. Selektivitas dalam menggunakan teknolo proses manajemen strategi yaitu untuk melihat
gi. apakah implementasi strategi sesuai dengan
12. Mempertimbangkan tipe dan struktur perumusan strategi yang telah ditetapkan oleh
organisasi yang tepat. organisasi.
13. Menciptakan sistem pengawasan yang B.Teori Pengendalian Strategi
menjamin kreativitas. Sejauh manakah pentingnya pengendalian
14. Menetapkan serangkaian ceritera yang dalam sebuah organisasi, apakah ia
rasional dan objektif dalam menyusun merupakan bagian penting dalam proses
sistem penilaian. manajemen strategis? Jika memang
15. Menciptakan sistem umpan balik yang pengendalian adalah bagian penting, seperti
tepat untuk memperbaiki keputusan ke apakah proporsinya? Demikian pula selalu
depan. menjadi pertanyaan, apakah ketidaktepatan
Dari uraian di atas dapat disimpulkan atau tidak adanya pengendalian strategi yang
bahwa proses atau ruang lingkup manajemen efektif turut memberikan kontribusi dalam
strategis meliputi hal-hal sebagai berikut: kegagalan sebuah organisasi mencapai
Pertama, kegiatan pengamatan lingkungan, tujuannya? Berkaitan dengan hal tersebut
yaitu melakukan analisis terhadap lingkungan Montanari (1990) menjelaskan sebagai
internal dan eksternal. Kedua, berikut:
memformulasikan strategi yang terdiri atas visi,
Bagian penting dari keberhasilan penerapan langkah-langkah yang dilakukan akan
strategi adalah pelaksanaan pengendalian. menjangkau hasil yang telah ditetapkan.
Sebuah strategi tidak mengalami kegagalan Montanari (1990) menguraikan proses
strategi bukan hanya dikarenakan kelemahan pengendalian sebagai berikut:
strategi itu sendiri, tetapi faktor kegagalan bisa 1. Membuat patokan dan ukuran-ukuran
muncul karena dorongan dari lingkungan kinerja: pemberian patokan / batasan yang
ekonomi, politik, teknologi, dan faktor sosial jelas bagi pengukuran hasil dari setiap
yang mengalami perubahan. Juga para rencana dan hasil yang dapat dipantau.
pimpinan perusahaan tidak terlalu cerdas dalam Target dan tujuan harus sesuai dengan
mengetahui kepentingan terbaik perusahaan. patokan yang ada.
Biasanya mereka tidak memahami apa yang 2. Mengukur kinerja: mengumpulkan dan
diharapkan / karena kurangnya informasi dan menghubungkan informasi yang
kemampuan untuk melakukan apa yang dibutuhkan untuk menentukan apakah ada
diharapkan, karena ada kejadian yang tidak deviasi dari perencanaan. Informasi harus
sesuai dengan harapan yang telah direncanakan. juga mengarahkan pada pembuatan
Dalam hal ini organisasi harus melakukan keputussan guna membimbing pada
pengendalian. tindakan yang tepat.
Jelas sekali bahwa lingkungan merupakan 3. Menafsirkan informasi dan mengambil
faktor yang menentukan di dalam sistem tindakan korektif: bandingkan kinerja
terbuka organisasi. Perubahan selalu dengan standar-standar, jika
berlangsung cepat dan terhadang tidak dapat penyelewengan muncul, pemimpin harus
dipahami dengan baik oleh pimpinan di tingkat meneliti kesulitan-kesulitan, menemukan
atas. Kegagalan dalam memahami perubahan jalan keluar dan menerapkan solusi.
dan faktor-faktor penting yang dimiliki Dengan demikian dalam melakukan
organisasi seperti mandate, nilai-nilai yang pengendalian strategi, organisasi harus
merupakan kekuatan internal organisasi akan menetapkan patokan-patokan (standar) baik
mengakibatkan organisasi gagal beradaptasi dalam hasil (target dan tujuan) maupun dalam
dengan perubahan lingkungan. Suatu organisasi proses pencapaian tujuan. Dalam menetapkan
harus mampu melakukan perubahan, supaya tujuan, misalnya, manajemen menetapkan
dapat bertahan dalam persaingan dengan beberapa tingkat pelayanan pada masyarakat,
organisasi lain. penjualan yang diinginkan, target pekerjaan,
Menurut Djuwita (2008 :59) Tujuan utama tingkat laba yang ingin dicapai, cakupan
evaluasi dan pengendalian strategi adalah untuk konsumen dan lain-lain. Dalam pengukuran
memonitor dan mengevaluasi perkembangan proses ditentukan patokan-patokan misalnya
organisasi dalam mencapai tujuan atau standar operasional prosedur, seperti tingkat
sasarannya. kehadiran pegawai, produktivitas kerja, suasana
Manajemen tentu harus memahami tahapan- ruangan kerja dan lain-lain. Pengukuran kinerja
tahapan atau proses pengendalian sehingga yang merupakan bagian dari proses
 pengendalian melekat pula pada aktivitas menentukan baik tidaknya sebuah kegiatan
pencapaian tujuan. pengendalian.
Berdasarkan pendapat Montanari (1990)
dapat disimpulkan bahwa pengendalian strategi C.Teknik – Teknik Pengendalian Strategi
yang baik paling tidak bercirikan hal-hal Dalam melakukan pengendalian
berikut: strategis tentu dibutuhkan teknik yang tepat
A. Strategi pengendalian yang baik adalah agar dicapai pengendalian strategis yang
tepat pada pembiayaannya, serta informasi mampu mengurangi deviasi. Montanari
yang tersedia adalah relevan, akurat, dan (1990) mengemukakan beberapa teknik
mudah dipahami oleh pemangku pengendalian strategis yaitu pusat-pusat
kepentingan. pertanggungjawaban (responsibility
B. Informasi harus diterima tepat waktu dan centers), sistem penganggaran, dan
dapat membantu pengendali dalam pengendalian perencanaan strategis.
pengambilan tindakan yang tepat. Teknik pengendalian berdasarkan pusat
C. Pengendalian seharusnya sesuai dengan pertanggungjawwaban dievaluasi pada
kebutuhan dari pemangku kepentingan. empat indikator, yaitu biaya-biaya,
.Sistem harus dirancang sedemikian rupa pendapatan, laba, dan investasi.
sehingga bagian-bagian penting dari tiap unit / 1. Pusat pembiayaan adalah unit
penggunaan program dapat diukur, di sini harus pembagian dana pengeluaran dan para
ada hubungan yang kuat di antara tingkat pelaku mempunyai keleluasaan
pencapaian kinerja dan apa yang diberikan oleh terhadap dana keseluruhan /
perusahaan. penghasilan. Beberapa pembiayaan
Pengelolaan informasi untuk kepentingan dihubungkan dengan operasional.
pengendalian yang diawali dari pengumpulan Standar dihitung dari tenaga kerja
informasi yang tepat akan menentukan kegiatan langsung dan bahan-bahan baku di
pengendalian. Informasi yang salah akan setiap unit produksi. Dengan kata lain
menyebabkan pengambilan keputusan korektif pusat pembiayaan memfokuskan pada
yang tidak tepat pula, artinya kegiatan efisiensi.
pengendalian tidak bisa menjawab deviasi yang 2. Pusat pendapatan. Pusat pendapatan
terjadi atas rencana yang telah ditetapkan. lebih memfokuskan pada efektivitas
Demikian pula dengan validitas standar atau (goal achievement).
patokan-patokan dalam menentukan apakah 3. Pusat laba. Pusat laba terfokus pada
organisasi berada dalam posisi dalam selisih antara pendapatan dan
pencapaian tujuan atau hasil-hasil yang pembiayaan. Unit ini bertanggung
ditetapkan sudah menunjukkan keberhasilan jawab atas keduanya dan mengevaluasi
organisasi sebagaimana yang diharapkan oleh jumlah keuntungan yang masuk.
masyarakat merupakan faktor penting dalam Dengan kata lain pusat keuntungan
menangani semua masalah yang
 4. berhubungan dengann pendapatan dan bila penggunaan aktiva tersebut akan
pusat pembiayaan. meningkatkan return yang diinginkan.
5. Pusat investasi. Pusat penanaman Pembentukan nilai-nilai ekonomis
modal menitikberatkan pada dapat dilakukan oleh perusahaan
keefisienan penggunaan asset dalam dengan memberikan fokus pada bisnis-
pencapaian keuntungan. Kegunaan bisnis strategis yang dapat
pusat penanaman modal adalah dalam meningkatkan nilai ekonomis dari
hal penggunaan dana yang dihitung di keterlibatan para pemangku
semua faktor yang terlibat guna kepentingan dalam usaha perusahaan.
pencapaian keuntungan sebanyak- Misalnya meningkatkan nilai saham
banyaknya. Salah satu indokator dari akibat aktivitas ekonominya sehingga
pusat investasi yaitu apa yang mampu bersaing dibandingkan dengan
dimaksud dengan ROI (Return on para kompetitor lainnya.
Investment) dan pembentukan nilai- Cammilus, sebagaimana dikutip oleh
nilai ekonomis (economic value Montanari (1990:285), menyimpulkan
creation). bahwa ada lima jenis ukuran operasional
Hunger dan Wheelen (Terjemahan pada pusat pertanggungjawaban, yaitu:
Julianto Agung, 2003: 392) menyebutkan 1) Ukuran pemasukan berbagai sumber
lima keunggulan ROI sebagai alat ukur penggunaan dan biaya-biaya pengeluaran.
kinerja perusahaan, yaitu: 2) Ukuran beban kerja: kegiatan dan tingkat
1) ROI merupakan gambaran tunggal keberhasilan kerja.
keseluruhan yang dipengaruhi oleh 3) Ukuran pengeluaran :tingkat barang yang
segala sesuatu yang telah terjadi diharapkan dan penyedia layanan
2) ROI mengukur seberapa baik seorang 4) Ukuran keberhasilan tingkat keberhasilan
manajer divisi menggunakan aktiva yang dicapai.
perusahaan untuk menghasilkan laba. 5) Ukuran kedayagunaan: perbandingan dari
ROI juga merupakan cara yang baik pengeluaran dan pemasukan keberhasilan
untuk mengecek akurasi proposal terhadap beban kerja.
investasi modal yang diajukan. Teknik kedua dalam pengendalian
3) ROI merupakan satuan umum yang strategi adalah sistem anggaran. Anggaran
dapat diperbandingkan dengan banyak adalah rencana kegiatan penarikan sumber-
entitas bisnis lainnya. sumber daya keuangan dan bagaimana
4) ROI menyediakan sebuah insentif organisasi bermaksud mengalokasi
untuk menggunakan aktiva yang ada sumber-sumber dayanya. Atau dapat
dengan efisien dikatakan bahwa anggaran sebagai
5) ROI memberikan sebuah insentif kuantifikasi atau tujuan dan target
untuk memperoleh aktiva baru hanya organisasi dalam angka-angka.
Pengendalian melalui sistem anggaran
 dapat berupa laporan perbedaan dari teknik-teknik ini dapat memantau
anggaran (antara rencana dan realisasi) deviasi, tetapi kita juga dapat meletakan
maupun melalui anggaran-anggaran dasar bagi siklus baru manajemen strategis.
strategis (anggaran jangka panjang seperti: 1. Meninjau kembali perencanaan secara
tangible assets, working capital, dan periodik. Perencanaan strategis dimulai
development costs). dengan menentukan misi dan tujuan
Dengan melihat realisasi anggaran perusahaan dan dilanjutkan dengan
terhadap perencanaan, manajemen dapat formulasi strategis, daya tolak strategis,
melihat kinerja organisasi dalam aktivitas program, dan anggaran yang
pemanfaatan sumber daya keuangan dari diulangi dalam setiap interval periodik.
segi efisiensi maupun efektivitas. Bisa saja Sebuah siklus pengendalian dapat
realisasi lebih kecil sebab pada semua level dibangun ke dalam proses perencanaan
organisasi dilakukan standar prosedur yang strategis periodik sebagai sebuah cara
tepat sehingga meminimalkan biaya untuk menguji validitas dari strategi
operasional perusahaan. Hal ini misalnya yang dipilih.
sejalan pula dengan bimbingan terhadap 2. Manajemen isu strategis, yaitu sebuah
implementasi tugas dan fungsi divisi-divisi sistem untuk mengidentifikasi dan
maupun unit sehingga efisiensi yang memperbaiki deviasi dalam
dilakukan tetao mampu mencapai hasil keberlangsungan sebuah perencanaan
yang baik. sebagai hasil dari kekuatan baru,
Teknik ketiga dalam pengendalian kelemahan, peluang, dan ancaman-
strategis adalah pengendalian perencanaan ancaman. Implementasi dari SIM
strategis (strategic planning controls). (Strategic Issue Management) dapat
Secara konseptual pengendaliian strategi berupa pemetaan lingkungan, atau
dapat dilihat sebagai akhir dari siklus organisasi dapat mengujji asumsi-asumsi
manajemen strategis tetapi kita sering penting yang menjadi dasar rencana
mengalami kesulitan untuk mengatakan strategis.
kapan pengendalian strategi berakhir dan 3. Model-model normatif. Normative
sebuah siklus baru dengan formulasi models dapat menyediakan dasar bagi
strategi. Informasi didapat dari penelaahan kritis, re-evaluasi dan
pengukuran, monitoring, dan evaluasi, dan perbandingan, tetapi para pengambil
hasil-hasil dari tindakan korektif dapat keputusan harus dapat menentukannya
digunakan untuk mengevaluasi kembali berdasarkan ketepatan dgg situasi.
strategi dan melakukan upaya-upaya Model ini memberikan arah kepada
perencanaan yang baru. Teknik-teknik manajemen untuk membandingkan
dapat digunakan dalam pengendalian kecocokan dari sebuah strategi dengan
strategi sebaik perencanaan strategis adalah sebuah norma yang dijabarkan dari hasil
pengendalian perencanaan strategis. Fokus riset, studi kasus, atau teori.
4. keempat, wawancara, apabila
Berkenaan dengan sistem informasi diperlukan wawancara dengan para
strategis, Hunger dan Wheelen penyelenggara berbagai kegiatan
(Terjemahan Agung, 2003: 403): operasional pun dapat dilakukan dalam
Sebelum alat ukur kinerja yang dapat rangka pengawasan.
mempengaruhi manajemen strategis P. Lorange, dan M.P.S. Morton
digunakan, alat-alat ukur tersebut harus dan S. Goshal sebagaimana dikutip oleh
dikomunikasikan terlebih dahulu dengan Hunger dan Wheelen (Terjemahan Agung,
orang-orang yang bertanggung jawab 2003: 388) mengidentifikasi tiga jenis
terhadap perumusan implementasi pengendalian:
rencana-rencana strategis. Sistem Pengendalian strategis berhubungan dengan
informasi strategis – berbasis komputer arah strategis dasar perusahaan di dalam
ataupun manual, formal atau informal – hubungannya dengan lingkungan
dapat melakukan fungsi tersebut dengan perusahaan. pengendalian strategis
memberikan layanan informasi yang memfokuskan pada ogs sebagai satu
dibutuhkan oleh manajemen puncak. keseluruhan dan menekankan pada
Berbicara tentang teknik-teknik pengukuran jangka panjang (satu tahun
pengendalian, Siagian (2005) lebih), seperti ROI dan perubahan pada nilai
menyebutkan bahwa ada empat teknik pemegang saham. pengendalian taktis,
pengawasan sehingga dapat diketahui sebaliknya, berhubungan terutama dengan
apakah penyelenggaraan berbagai pelaksanaan perencanaan strategis.
kegiatan operasional sesuai dengan Pengendalian taktis menekankan pada
rencana atau tidak, juga apakah terdapat implementasi berbagai program dan
deviasi atau tidak. Keempat teknik menggunakan pengukuran jangka
tersebut adalah: menengah (dari enam bulan sampai
Pertama, pengamatan langsung atau setahun), seperti pangsa pasar pada kategori
observasi oleh manajemen untuk melihat produk tertentu. Pengendalian operasional
sendiri bagaimana caranya para petugas berhubungan dengan aktivitas jangka
operasional menyelenggarakan kegiatan pendek (hari ini sampai enam bulan ke
dan menyelesaikan tugasnya. depan) dan memfokuskan pada apa yang
Kedua, melalui laporan – baik lisan dapat dilakukan pada saat ini untuk dapat
maupun tertulis—dari para penyelia yang mencapai kesuksesan, baik dalam waktu
sehari-hari mengawasi secara langsung dekat maupun dalam jangka panjang ke
kegiatan para bawahannya. depan.
ketiga, melalui menggunaan kuesioner Dengan demikian penerapan dari
yang respondennya adalah para pelaksana pengendalian harus memperhatikan level
kegiatan operasional. dalam organisasi yaitu top management
berkenaan dengan pengendalian strategis,
 middle management berhubungan hasil-hasil yang telah dicapai organisasi
dengan pengendalian taktis, dan low organisasi dalam implementasi strategi yang
management berhubungan dengan dipilih.
pengendalian operasional. Hal ini tentu
sejalan dengan tugas, pokok, dan fungsi DAFTAR PUSTAKA
masing-masing tingkatan yang berbeda Djuwita, Tita Meirina. 2008 Manajemen
kadarnya dalam pencapaian visi dan misi Strategis, Bandar Lampung, Fakta Press Raden
organisasi. Intan
D.KESIMPULAN
1. Pengendalian strategis melalui pengukuran Heene, Aimee dkk, 2010. Manajemen Strategik
kinerja organisasi merupakan faktor penting keorganisasian Publik, Bandung, Refika
dalam manajemen strategis. Fungsi aditama
pengendalian strategi dilakukan disebabkan
oleh faktor internal dan faktor eksternal Hunger, David J. & Wheelen, Thomas L. 2003.
organisasi yang selalu mengalami Manajemen Strategis (Terjemahan Julianto
perubahan. Perubahan yang tidak terkendali Agung). Yogyakarta: Penerbit Andi.
atau terlalu lamban dalam mengadopsi
perubahan lingkungan akan mengakibatkan Montanari, Jhon R et.all. 1990. Strategic
lemahnya posisi organisasi dibandingkan Management : A choice Approach, Chicago,
dengan para kompetitornya. The Dryden Press
2. Untuk itu manajemen srtaregis harus
mengembangkan teknik-teknik yang tepat Siagian, Sondang P. 2005. Manajemen
sesuai dengan situasi yang ada agar Strategis. Jakarta: PT. Bumi Aksara.
penyimpangan yang terjadi dapat
diminimalisasi. Untuk mengurangi Riwayat Penulis :
penyimpangan ini, manajemen strategis Dr.Dr.Dra.Tita Meirina Djuwita, M.Si adalah
melakukan pengukuran kinerja, baik dalam Dosen Tetap Sekolah Pascasarjana Universitas
proses pencapaian tujuan maupun mengukur Nurtanio.

View publication stats