EVALUASI STRATEGI

PT. PAKUWON JATI

Laila Hidayat (041711233068)

Vriliandia Iranoza (041711233115)
Nabila Alifia Murdiono (041711233142)
Ghazi Savero R. (041711233164)
Virliana Syifa’ur R. (041711233151)

Kelompok 10 – Week 12
Executive Summary
 Evaluasi strategi yang efektif memungkinkan suatu organisasi untuk memanfaatkan kekuatan internal ketika mereka
berkembang, untuk mengeksploitasi peluang eksternal ketika mereka muncul, untuk mengenali dan mempertahankan terhadap
ancaman, dan untuk mengurangi kelemahan internal sebelum mereka menjadi merugikan.
Ahli strategi dalam organisasi yang sukses meluangkan waktu untuk merumuskan, mengimplementasikan, dan kemudian
mengevaluasi strategi dengan sengaja dan sistematis. Ahli strategi yang baik memajukan organisasi mereka dengan tujuan dan
arah, terus-menerus mengevaluasi dan meningkatkan posisi strategis eksternal dan internal perusahaan. Evaluasi strategi
memungkinkan suatu organisasi untuk membentuk masa depannya sendiri daripada membiarkannya dibentuk terus-menerus oleh
kekuatan-kekuatan jarak jauh yang memiliki sedikit atau bahkan tidak memiliki kepentingan dalam kesejahteraan perusahaan.
Meskipun bukan jaminan untuk sukses, manajemen strategis memungkinkan organisasi untuk membuat keputusan
jangka panjang yang efektif, untuk melaksanakan keputusan-keputusan itu secara efisien, dan untuk mengambil tindakan korektif
yang diperlukan untuk memastikan keberhasilan.
 Jaringan komputer dan Internet membantu mengoordinasikan kegiatan manajemen strategis dan untuk
memastikan bahwa keputusan didasarkan pada informasi yang baik. Kunci untuk evaluasi strategi yang efektif dan
keberhasilan manajemen strategis adalah integrasi intuisi dan analisis.
Kunci nyata untuk manajemen strategis yang efektif adalah menerima premis bahwa proses perencanaan lebih
penting daripada rencana tertulis, bahwa manajer terus menerus merencanakan dan tidak menghentikan perencanaan
ketika rencana tertulis selesai. Rencana tertulis hanya berupa snapshot pada saat disetujui. Jika manajer tidak
merencanakan secara terus-menerus — merencanakan, mengukur, dan merevisi — rencana tertulis dapat menjadi usang
pada hari selesai. Keusangan ini menjadi lebih pasti karena laju perubahan yang semakin cepat membuat lingkungan
bisnis semakin tidak pasti.
Kali ini, kita akan membahas bagaimana cara untuk mengawasi rencana strategi yang sedang dieksekusi. Dalam
mengeksekusi strategi, diperlukannya pengawasan agar apa yang telah dibuat dapat direalisasikan dengan cepat dan tepat.
Konsep Terkait
 Kriteria untuk Evaluasi
Strategi
Richard Rumelt menawarkan empat kriteria
yang dapat digunakan untuk mengevaluasi
strategi: konsistensi, kesesuaian, kelayakan, dan
keuntungan. Dijelaskan dalam Tabel 11-1,
konsonan dan keuntungan sebagian besar
didasarkan pada penilaian eksternal perusahaan,
sedangkan konsistensi dan kelayakan sebagian
besar didasarkan pada penilaian internal.
 Kriteria untuk Evaluasi Strategi
Kesesuaian (consonance): Mengacu pada perlunya ahli strategi untuk memeriksa serangkaian tren,
serta tren individu, dalam mengevaluasi strategi. Strategi untuk perubahan kritis yang terjadi di
dalamnya.
Kelayakan (feasibility): Strategi tidak boleh melebih-lebihkan sumber daya yang tersedia atau
membuat subproblem yang tidak dapat diselesaikan; yaitu, dapatkah strategi dicoba dalam sumber
daya fisik, manusia, dan keuangan perusahaan? Sumber daya keuangan suatu bisnis adalah yang
termudah untuk diukur dan biasanya merupakan batasan pertama terhadap strategi yang dievaluasi.
Keuntungan (advantage): Suatu strategi harus menyediakan untuk penciptaan atau pemeliharaan
keunggulan kompetitif dalam bidang kegiatan yang dipilih. Keunggulan kompetitif biasanya adalah
hasil dari keunggulan di salah satu dari tiga bidang: (1) sumber daya, (2) keterampilan, atau (3)
posisi.
Faktor yang Perlu di
Evaluasi dalam
Implementasi
Strategi
 1. Meninjau Basis Strategi
Meninjau basis yang mendasari strategi organisasi dapat didekati dengan mengembangkan EFE Matrix dan
IFE Matrix yang direvisi. Matriks IFE yang direvisi harus fokus pada perubahan dalam internal perusahaan,
sedangkan matriks EFE yang direvisi harus menunjukkan seberapa efektif strategi perusahaan dalam
menanggapi peluang dan ancaman utama.
 2. Mengukur Kinerja Organisasi
• Kegiatan ini termasuk membandingkan hasil yang diharapkan dengan
hasil aktual, menyelidiki penyimpangan dari rencana, mengevaluasi
kinerja individu, dan memeriksa kemajuan yang dicapai memenuhi
tujuan yang dinyatakan.
• Kriteria kuantitatif yang biasa digunakan untuk mengevaluasi strategi
adalah finansial rasio, sering dipantau untuk setiap segmen
perusahaan. Ahli strategi menggunakan rasio keuangan untuk
membuat tiga perbandingan kritis:
1. Bandingkan kinerja perusahaan selama periode waktu yang berbeda
2. Bandingkan kinerja perusahaan dengan pesaing.
3. Bandingkan kinerja perusahaan dengan rata-rata industri.
3. Mengambil Tindakan Korektif

Untuk mengambil tindakan korektif

membutuhkan untuk membuat perubahan yang
secara kompetitif memposisikan perusahaan untuk
masa depan.
Mengambil tindakan korektif tidak selalu berarti
bahwa strategi yang ada akan ditinggalkan atau
bahkan strategi baru harus dirumuskan.
 Siapa yang Melakukan?

Kebanyakan dilakukan oleh pemimpin (leader), tetapi tidak menutup kemungkinan

dilakukan oleh setiap orang yang mengarahkan usaha keseluruhan harus memeriksa
tindakan para peserta serta hasil yang telah mereka capai. Jika tindakan atau hasil
tidak sesuai dengan pencapaian yang ditentukan sebelumnya atau yang
direncanakan, maka tindakan korektif diperlukan
 Model Pengukuran Kontemporer
Konsep pengukuran akan terus dilakukan oleh para pakar keuangan dan strategik. Tujuannya adalah bagaimana
agar pengambilan keputusan memiliki gambaran yang menyeluruh atas kinerja perusahaan.  Salah satunya adalah
Balanced Scorecard
Konsep BSC dari Robert Kaplan dan David Norton hadir mengantisipasi kekurangan yang dimiliki analisis
finansial dalam mengukur kinerja perusahaan. Selain memberikan kerangka komprehensif untuk menerjemahkan
visi dan misi perusahaan, ukuran yang ada pada BSC juga memberikan aspek penting lainnya, yakni pelanggan,
proses bisnis, dan SDM (pembelajaran dan pertumbuhan). Kaplan dan Norton menyebut BSC sebagai dashboard
kinerja perusahaan.
Jadi, BSC adalah serangkaian pengukuran yang memberikan manager sebuah pandangan cepat dan komprehensif
tentang bisnisnya. Sisi finansial tidak dilupakan, dan ditambah dengan kepuasan pelanggan, proses internal dan
aktivitas inovasi serta perkembangan organisasi.
Mengevaluasi isi dan proses strategi serta rencana harus berperan dalam sistem. Artinya, evaluasi diasumsikan secara
khas sebagai cara atau metode untuk mengetahui apakah isi strategi bekerja atau tidak bekerja. Berikut adalah kriteria
penilaian dalam mengevaluasi suatu strategi:

1. Kriteria kuantitatif
Dalam mencoba mengevaluasi strategi perusahaan secara kuantitatif, dapat dilihat dengan bagaimana prestasi
perusahaan dibandingkan dengan apa yang dilakukan di masa lampau, atau membandingkannya dengan para
pesaingnya dalam hal seperti laba bersih, harga saham, tingkat dividen, laba per lembar saham, hasil pengembalian
atas modal, hasil pengembalian atas ekuitas, pangsa pasar, pertumbuhan penjualan, dan lain sebagainya. Selain faktor
tersebut, banyak faktor-faktor lain yang mungkin terlihat. Tentu saja, faktor dan ukuran keberhasilan dapat jauh
berbeda untuk perusahaan lain tergantung pada tujuan dan strategi
2. Kriteria kualitatif
Telah dikemukakan bahwa penilaian subjektif dapat dicakupkan dengan evaluasi pasca-fakta.
Beberapa kriteria kualitatif dapat juga digunakan di sini untuk tujuan tersebut. Bahkan seperti dikemukakan
sebelumnya, penilaian subjektif untuk memastikan bahwa strategi yang dijalankan memang tepat. Tetapi
kriteria disini cenderung lebih tepat untuk mengkaji rencana secara menyeluruh sebelum perusahaan diminta
mengubah arah atau menjalankan strategi. Serangkaian pertanyaan kualitatif diajukan untuk setiap kriteria ini.
Pertanyaan dasarnya adalah apakah tujuan, strategi, dan rencana terpadu dan komprehensif sudah konsisten,
tepat, dan dapat berjalan (workable).
a. Konsistensi
Apakah rencana yang terpadu dan komprehensif sudah konsisten dengan tujuan, asumsi lingkungan,
dan kondisi internal?
b. Ketepatan
Apakah rencana yang terpadu dan komprehensif sudah memperoleh sumber daya yang diperlukan,
preferensi resiko, dan wawasan waktu
c. Workable
Apakah rencana yang terpadu dan komprehensif layak dan memberikan simulasi terhadap
perusahaan?
Brief Review
KINERJA UNIT AUDIT INTERNAL
Selama tahun 2018, Unit Audit Internal telah melakukan audit operasional di seluruh unit bisnis dan beberapa
entitas anak, serta evaluasi atas penerapan manajemen risiko Perusahaan sesuai dengan jadwal yang telah
ditetapkan dengan tingkat pencapaian 100% dari rencana.

EVALUASI EFEKTIVITAS SISTEM PENGENDALIAN INTERNAL

Perseroan melakukan evaluasi efektivitas pengendalian internal melalui Unit Audit Internal dan Auditor Eksternal.
Secara umum sistem pengendalian internal telah berjalan efektif. Direksi memberikan fokus dan komitmen untuk
memastikan saran-saran perbaikan dari Unit Audit Internal dari Auditor Eksternal dapat diimplementasikan dengan
baik.
Risiko Persaingan
Perusahaan menghadapi kompetisi yang sangat ketat terutama dari rival bisnis yang memiliki lokasi berdekatan
dengan wilayah usaha Perusahaan. Untuk menghadapi risiko persaingan usaha tersebut, Perusahaan terus
menyempurnakan mutu pelayanannya agar dapat mempertahankan reputasi sebagai yang terbaik di kelasnya.
Perusahaan juga melakukan berbagai inisiatif lain, seperti melakukan efisiensi dan mengeliminasi biayabiaya yang
tidak diperlukan, menciptakan berbagai terobosan dengan menawarkan produk dan konsep yang inovatif.
Perusahaan juga memperhatikan peningkatan kualitas sumber daya manusia melalui pelatihan-pelatihan,
mengevaluasi sistem reward and punishment yang relevan sehingga memberikan suasana yang nyaman bagi
karyawan untuk berkontribusi sebaik mungkin bagi Perusahaan.
EVALUASI EFEKTIVITAS SISTEM MANAJEMEN RISIKO
Evaluasi atas efektivitas Sistem Manajemen Risiko dilakukan secara berkala antara lain meliputi aktivitas:
• Review dan monitoring implementasi manajemen
risiko secara berkala setiap tiga bulan.
• Menyusun laporan analisa risiko dan kepatuhan
setiap tiga bulan.
• Pembahasan di tingkat Dewan Komisaris dan Direksi
terkait risiko. Perseroan memandang sistem manajemen risiko sudah berjalan cukup efektif namun tetap
memerlukan peningkatan terus-menerus.
Analisis
 Perspective
Financial
Penjualan meningkat
23,2%

Perspective
Customer

Kepuasan pelanggan yang Penguasaan segmentasi pasar

tinggi di Jakarta & Surabaya
Perspective
Business
Internal

Process

Pengembangan
Produk baru superblok di
Menjaga kualitas produk berkelanjutan dari produk
lama Bekasi Barat
Perspective
Learning &
Growth

Pelatihan konsisten di sektor Peningkatan IT

hotel, ritel, realestat perusahaan

ORGANIZATION CAPITAL
BALANCED SCORECARD PT ALAM SUTRA
Financial
1.Benchmark pesaing dengan mengumpulkan data eksternal produk, laporan keuangan dan strategi
bisnis mereka
2.Meningkatkan pendapatan perusahaan

Customer
1.Menyelesaikan kendala pada proses bisnis dengan berdiskusi dengan pengguna (tingkat Manajerial)
2.Memastikan dan menjamin kepuasan pelanggan
Internal Business
1. Mengatur Pertemuan Tahunan untuk Perusahaan dan semua Unit Bisnis
2. Mengumpulkan dan menganalisis data internal (keuangan dan operasional) dari masing-masing unit bisnis
3. Memastikan implementasi proses bisnis di 5 perusahaan tersebut sesuai dengan Balanced Scorecard

Learning and Growth

1. Mengembangkan Cetak Biru Strategis & Balanced Scorecard untuk 5 perusahaan dengan industri yang berbeda (Jenis
Bisnis: Mal, Kota, Apartemen, Pembuatan Pipa dan Taman Budaya)
2. Monitor pencapaian karyawan (di level Manajerial - Level individu) untuk memenuhi target yang diatur oleh perusahaan
3. Mengembangkan Prosedur Operasional Standar Manajemen Strategis
 Perbandingan dalam 3 Tahun

Perspektif Balanced
2018 2017 2016
Scorecard

Financial • kenaikan penjualan 23,2% • kenaikan penjualan 12,9% • kenaikan penjualan 26%

Customer • customer realestat untuk • customer realestat untuk • customer realestat untuk
apartemen sebesar 35.000 apartemen sebesar 30.000 apartemen sebesar 28.000

Internal Business Process • perluasan superblok di • akuisisi lahan di Jakarta • perluasan di wilayah
Bekasi Timur Surabaya pada mall

Learning & Growth • penerapan sistem KPI (key • pengembangan software • pelatihan karyawan
performance indicator) Land Acquisition and Work berdasarkan level unit &
• upgrade sistem ERP Order jabatan
Dynamics Solomon versi • pengaplikasian fiber optic
2018 sebagai penghubung jaringan
kantor JKT & SBY
 Daftar Pustaka
Robert S. Kaplan, David P. Norton - The balanced scorecard_ translating strategy into action-Harvard Business School
Press (1996)
Robert S. Kaplan, David P. Norton - Strategy Maps_ Converting Intangible Assets into Tangible Outcomes-Harvard
Business School Publishing (2004)
John E. Gamble, Margaret A. Peteraf, Arthur A. Thompson - Essentials Of Strategic Management_ The Quest For
Competitive Advantage-McGraw-Hill Education (2014)