Gestão de reputação: Riscos, crise e imagem corporativa

É necessário cuidar da ética para não anestesiarmos a nossa consciência e começarmos a achar que tudo é normal."

Mario Sergio Cortella

É importante ressaltar e reconhecer o apoio de todos os renomados e experientes coautores que participaram deste livro e investiram seu tempo na construção desta obra dedicada aos líderes, profissionais e estudantes de comunicação.

Foi uma honra contar com a participação de Paulo Nigro, profissional que admiro pela ética na condução dos negócios e pelo espírito de liderança.

Meus agradecimentos a Selma Santa Cruz, que me incentiva a refletir sobre a importância das relações-públicas no centro da estratégia de negócios e a Lalá Aranha, meu exemplo desde o início de minha carreira há mais de 30 anos.

Agradeço também a Ana Luisa Almeida, Jussara Sant’Anna Belo, Monica Medina, Suzel Figueiredo, Ricardo Voltolini, Edu Vasques, Sergio Guardado, Daniela Castro, Grazielle Parenti, Marco Simões e Marlene Marchiori, profissionais pelos quais tenho imensa admiração e que possuem profunda experiência no desenvolvimento de metodologias para a gestão de reputação de uma instituição.

A segunda parte deste livro traz experiências e lições aprendidas ao longo dos anos na gestão de riscos e crises por brilhantes profissionais brasileiros como Claudia Bocciardi, Cristiana Xavier de Brito, Gislaine Rossetti, Malu Weber, Paulo Henrique Soares, Paulo Marinho, Paulo Pompilio, Suzana Ferraz e Rozália Del Gáudio, aos quais igualmente deixo aqui meus agradecimentos.

Agradeço também à minha família, que me apoiou incondicionalmente neste projeto.

Sumário

Apresentação

Prevenção: palavra de ordem

| Elisa Prado

Prológo

Quando a má gestão nas crises afeta a reputação corporativa

| Lalá Aranha

Introdução

A visão do CEO sobre a gestão de riscos

| Paulo Nigro

Parte 1

Como fazer a gestão de reputação de uma empresa

Ser ou não Ser? Eis a questão: A era da transparência | Ana Luisa Almeida e Jussara Sant’Anna Belo

Gestão de riscos: a prevenção que garante a saúde reputacional das empresas | Monica Medina

Diagnosticar, monitorar e medir. Reputação em três tempos | Suzel Figueiredo

A gestão de reputação como vetor da reinvenção das organizações | Selma Santa Cruz

Sustentabilidade e reputação | Ricardo Voltolini

As mídias sociais e os desafios para a gestão de reputação | Edu Vasques

Reputação, branding e propósito | Sergio Guardado

Advocacy: impacto social com escala | Daniela Castro

Compliance | Elisa Prado

Relações governamentais | Grazielle Parenti

Engajamento externo | Marco Simões

Engajamento interno: valor primordial na gestão da reputação | Marlene Marchiori

Recapitulando

Doze lições aprendidas na parte 1

Parte 2

Dicas de quem faz acontecer – experiências e lições aprendidas por profissionais de comunicação corporativa

O rabo não abana o cachorro | Claudia Bocciardi

A cinética da reputação | Cristiana Xavier de Brito

Dimensão do papel da liderança e do profissional de comunicação | Gislaine Rossetti

O desafio de mudar a (cinzenta) reputação do cimento | Malu Weber

Crise: um dia você irá enfrentar uma | Paulo Henrique Soares

Não basta entrar em campo | Paulo Marinho

Construindo relações propositivas para um desenvolvimento sustentável | Paulo Pompilio e Susana Ferraz

Decálogo da crise: o que duas décadas me ensinaram | Rozália Del Gáudio

Conclusão

Era do engajamento

| Elisa Prado

Sobre os autores

Apresentação

Prevenção:

palavra de ordem

Dia sim, dia não, caminho por alguns metros em direção ao parque Trianon, em São Paulo, um espaço de área verde em plena agitação da avenida Paulista. Passo ali momentos de paz que me ajudam a colocar os pensamentos em ordem. Após uma boa caminhada, invisto algum tempo para meditação: silencio minha mente e me coloco atenta apenas ao que está ao meu redor. Foco no barulho do silêncio. Ouço longe o alvoroço de pais e alunos do colégio Dante Alighieri se engalfinhando na disputa por espaço: buzinas, pressa, irritação e ansiedade para dar conta do que se planeja para aquele tempo.

Após esses momentos de reflexão, que alimentam minha alma, surgem ideias e propósitos para dar sentido à vida. Aparecem também dúvidas e indignações que me tiram do prumo. Ultimamente, meus pensamentos se voltavam para a destruição da reputação de marcas consolidadas no mercado, antes admiradas pelos seus consumidores e que perderam a credibilidade e a confiança do público.

Foi num desses momentos que surgiu a ideia de organizar este livro, que nasceu, sobretudo, da minha inquietação e inconformismo em concluir que, diante de uma crise de reputação e imagem, nós profissionais da comunicação agimos muitas vezes como bombeiros, apagando incêndios, mitigando os danos e perdas ocorridos no processo.

Diz o ditado que prevenir é o melhor remédio. E isso é sábio. Estamos na era da prevenção, do não deixar acontecer, de criar processos para que o pior não aconteça. Segundo Warrent Hope, em seu livro Introdução ao Gerenciamento de Riscos, risco significa incerteza sobre a ocorrência de uma perda ou prejuízo, e a forma de controlá-lo é através do seu gerenciamento. Ser capaz de gerenciar o risco significa tentar evitar perdas, tentar diminuir a frequência ou severidade de perdas.

Entre os riscos que podem ser prevenidos estão os acidentes, que, além de causar prejuízos econômicos e à imagem das empresas, têm potencial para causar danos irreversíveis para toda a sociedade e ao meio ambiente. Há grandes exemplos na história da humanidade, como a ameaça de vazamento na usina nuclear Three Mile Island, nos EUA, em 1979, passando pelo acidente nuclear em Chernobyl, em 1986, o naufrágio do petroleiro Exxcon Valdez, na costa do Alasca, em 1989, e o vazamento de óleo no Golfo do México, em 2010, na plataforma operada pela empresa BP.

No Brasil, em 2015, acompanhamos perplexos o rompimento da barragem de rejeitos da mineradora Samarco, que cobriu de lama o distrito de Bento Rodrigues, pertencente ao município de Mariana, em Minas Gerais. Foram 62 milhões de metros cúbicos de rejeitos de mineração, o maior desastre do gênero da história mundial, que destruiu o ecossistema aquático do rio Doce, afetando a economia pesqueira e causando a morte de 19 pessoas.

Tomando esse caso como exemplo, fico estarrecida em pensar como um trabalho sério de prevenção poderia ter impedido esse desastre ambiental. Sabemos que as grandes empresas são experts em fazer gestão de riscos. Para isso existem as consultorias externas, as poderosas áreas de finanças, e também a área de comunicação institucional ou corporativa. Mas em última instância, são os conselhos e diretorias que tomam a decisão final e definem os rumos da gestão de risco.

As questões regulatórias e as suspeitas de fraudes (compliance) também colocam em risco a reputação e as finanças corporativas. Um exemplo é o escândalo que ficou conhecido como Dieselgate: a Volkswagen, maior fabricante de automóveis do mundo, líder de vendas no primeiro semestre de 2015 e orgulho nacional na Alemanha, viu sua imagem e reputação abaladas por conta de uma fraude contra as normas nacionais de controle de poluentes. O caso foi revelado pela Agência de Proteção Ambiental dos Estados Unidos (EPA).

Um total de 11 milhões de veículos, movidos a diesel, fabricados não apenas pela Volkswagen, mas também pela Audi, Škoda, Seat e Porsche, traziam em seus componentes um software que mascarava os testes de poluição realizados nos EUA.

O então presidente da empresa desculpou-se publicamente e deixou o cargo assumindo a responsabilidade pelo escândalo que prejudicou enormemente a reputação da companhia. Hoje essa fraude já custou mais de 18 bilhões de euros em compensações e custos legais, segundo reportagem de William Boston do The Wall Street Journal.

Não teria sido melhor agir corretamente e evitar a crise de reputação? Será que o diretor mundial de comunicação e reputação tinha conhecimento dessa fraude? Havia uma gestão de riscos na empresa? Sem sombra de dúvida, a resposta é sim.

Mais recentemente vimos o tsunami ocorrido no setor de carnes brasileiro com a deflagração da Operação Carne Fraca. Diante de uma comunicação midiática, confusa e irresponsável da Polícia Federal, que colocou todo o produto nacional sub judice, sem segregar e pontuar os verdadeiros responsáveis, mutilou a reputação e imagem do setor perante todo o mundo abalando as exportações para mais de 170 países. Do outro lado estavam os frigoríficos, que pegos de surpresa, não conseguiram reagir com rapidez e não acompanharam as reações instantâneas dos consumidores nas redes sociais. Em segundos o assunto povoou a internet com piadas, memes e desinformações.

Os grandes frigoríficos saíram em defesa de seus produtos e marcas no dia seguinte, com a antiga receita publicitária de anúncios offline, que não explicitavam o problema real e nem diziam como iriam solucioná-lo. Pedidos de desculpas, então, nem pensar!

A crise mais aguda passou, os países tornaram a importar e a verdade começa vir à tona: o processo de controle de qualidade desse setor é benchmark para o mundo e o brasileiro tem uma das melhores carnes para consumo, mas a corrupção endêmica é a causa raiz do problema. Especialistas confirmam que este episódio feriu a reputação do produto brasileiro interna e externamente o que levará até dois anos para a total recuperação.

Sabemos que 85% das crises estão instaladas dentro de nossas empresas. E nós, diante desse fato, como atuamos? Temos feito nosso dever de casa com relação à gestão dos riscos reputacionais? Estamos montando análises, fazendo pesquisas, nos preparando e agindo efetivamente para desconstruir propostas e iniciativas que eventualmente poderão gerar uma crise? Sabemos atuar na prevenção de uma crise de reputação? Levamos todos estes dados e fatos ao conhecimento dos altos executivos, o chamado C-level, e demonstramos as possibilidades de impactos negativos para comunidades, colaboradores, clientes, fornecedores, governos e todos os públicos que cercam a empresa? Os CFOs e áreas financeiras já lideram o processo e estão ficando experts nessa função, fazendo periodicamente análises de riscos de mercado, de crédito, de liquidez, operacionais, legais etc.

Segundo Nassim Taleb, autor de A Lógica do Cisne Negro, acontecimentos de baixa probabilidade e alto impacto, praticamente impossíveis de prever – o que ele chama de cisnes negros – são cada vez mais comuns. Por causa da internet e da globalização, o mundo virou um sistema complexo, formado por uma trama enredada de relacionamentos e outros fatores interdependentes. Com a complexidade, surgem não apenas mais cisnes negros, mas fica impossível prever até acontecimentos ordinários. A única coisa que dá para prever é que a empresa que ignorar cisnes negros vai afundar.

Na minha experiência, é no nascedouro de uma informação ou de um plano de negócio, discutidos em reuniões fechadas, que se pode colocar e barrar uma ação que, futuramente, poderá destruir ou arranhar a reputação da empresa. Penso ser necessário que nos posicionemos como estratégicos, hábeis, mais propositivos, consultores, mais proativos para convencer a alta direção da organização a adotar uma política de gestão de riscos reputacionais, criando e mantendo um inventário de riscos e consequências, investindo na avaliação e na organização, a priori, de ações preventivas.

Dessa forma, nada formal e estruturada, e diante de tantos questionamentos, nasceu a ideia deste livro, que reúne profissionais experientes do setor de comunicação, partilhando suas vivências e refletindo sobre sua atuação profissional com o propósito de levar conhecimento, conselhos e orientações aos profissionais de comunicação e líderes corporativos sobre a importância da prevenção de crises nas empresas.

Gostaria muito que este material trouxesse um pouco da nossa essência, um extrato do que somos, dos desafios que vivemos com erros e acertos, usando de muita franqueza, autenticidade e transparência.

Boa leitura!

Elisa Prado

Prólogo

Quando a má gestão nas crises afeta a reputação corporativa

Lalá Aranha

Relações-públicas e publicitária, foi presidente da Ogilvy & MatherRP, fundadora e sócia da CaliaAssumpção Publicidade e diretora da CDN Comunicação Corporativa. É consultora na empresa Teia de Aranha Comunicação.

Reputação me remete à confiança e à perseverança em ser consistente com os valores em que acreditamos (...). Não basta ter produto bom. O consumidor quer saber como você se comporta nos bastidores."

Alessandro Carlucci

Presidente da Natura, 2015

Quando Elisa Prado me convidou para colaborar nesta edição, com vários profissionais experientes em gestão de crise e construção da reputação corporativa, vislumbrei uma oportunidade para relatar um pouco de minha vivência neste árido tema por meio deste prólogo.

Desde que comecei a trabalhar como relações-públicas, tenho me perguntado por que grandes organizações, que se vangloriam ao dizer que têm soluções para tudo, ainda se envolvem em crises que muitas vezes se tornam calamidades públicas, afetando a vida de milhares de pessoas, a flora, a fauna e o ar que se respira, como o caso da liberação de gases tóxicos em uma fábrica americana de pesticidas em Bophal, Índia, em 1984. Os repetidos escândalos de colarinho branco, em que a privilegiada posição social do criminoso e a afinidade com sua profissão têm ferido de morte a reputação de altos executivos como os casos de fraude e falência do banco de investimento inglês Barings Bank, da companhia de energia Enron e o escândalo financeiro envolvendo o megainvestidor Bernard Madoff. No Brasil, fraudes financeiras atingiram o banco Marka, do banqueiro Salvatore Cacciola, e o banco Santos, entre outros. Os escândalos de corrupção envolvendo instituições e governos têm vindo à tona em alguns países e se refletem diretamente na reputação negativa de marcas como Petrobras, HSBC, FIFA e até mesmo a marca Brasil. Isso sem falar nos bancos e empresas brasileiras, tradicionais e de grande porte, envolvidos em diversas operações na Polícia Federal brasileira, como Satiagraha e Zelotes.

As respostas que recebo são as mesmas: ausência de planejamento e mecanismos de reconhecimento e prevenção de riscos, arrogância, ganância pelo poder, menosprezo pela opinião pública, inexperiência, presunção de imunidade ou de impunidade e outras. Na atualidade, reconhecer ameaças potenciais ou antecipar riscos são considerados competências gerenciais. Muitas vezes, a liderança está consciente do cenário negativo, mas precisa estar preparada para enfrentá-lo. Gestores devem ter capacitação para reconhecer situações extremas, responder com muita rapidez e recuperar-se da crise que a organização está enfrentando. Tenho ouvido que o processo de recuperação passa por três ou quatro anos, se feito by the book. Será?

Ainda na linha de considerações, é importante me posicionar sobre o significado de crise e reputação corporativa e como me situo neste universo. Crise para mim é toda a ação imprevista que rompe com a rotina, seja de um profissional ou de operação empresarial, processo ou norma em vigor. Uma crise mal administrada ou não resolvida tem o poder de derrubar a credibilidade, a reputação e a imagem. Já a reputação é o legado que as empresas oferecem para a sociedade, sua comunidade, corpo funcional e stakeholders. Aporta confiança na organização. Trata-se de uma herança; e, como diz o magnata norte-americano Warren Buffet, são precisos 20 anos para construir uma reputação e 10 minutos para perdê-la. A reputação é o somatório dos valores, códigos, história, memória, cultura e políticas corporativas. Um patrimônio que aporta uma medida de confiança para o negócio da empresa. E como todo ativo, deve ser protegido por um lado e dar retorno do outro.

Trabalho em comunicação de crises há muito tempo. Por isso preciso voltar na história e agradecer a J&J, que nos idos de 1982, criou o primeiro Manual de Crises sistematizado, quando da violação de seu carro-chefe Tylenol. Toda empresa, após fazer o mapeamento de seus riscos, deve ter um manual para trabalhar preventivamente seus "painpoints: os pontos de dor de uma organização. O meu manual de crises aborda a operação desde o organograma do comitê de crises, as instalações de uma sala da situação ou um war room" e os recursos – humanos, materiais e, sobretudo, técnicos. Ter um budget contingencial é imperativo também. Todos