P RECURSOR DA E SCOLA DE D.

Leland Bradford Foi fundador e primeiro diretor da NTL Institute, que inicialmente chamada de Laboratrio Nacional de Formao no Grupo de Desenvolvimento. Autor do livro T-Group Theory and laboratory methods (Nova York, 1964).

O RIGEM DE D ESENVOLVIMENTO O RGANIZACIONAL

Surgiu a partir de 1962, atravs de um complexo conjunto de idias a respeito do homem, da organizao e do ambiente, no sentido de propiciar o crescimento e desenvolvimento; Como resultante da Teoria Comportamental, no sentido de obter mudana e flexibilidade organizacional; Do aprofundamento dos estudos sobre motivao humana e sua interferncia dentro da dinmica organizacional;


1.

As origens do D.O so atribudas a vrios fatores:

A dificuldade de operacionalizar os conceitos das diversas teorias administrativas;

2.
3. 4. 5.

Os estudos sobre a motivao humana;

A criao do National Training Laboratory (NTL); A publicao de um livro; A pluralidade de mudanas no mundo;

6.

Fuso de duas tendncias no estudo das organizaes: o estudo da estrutura e o estudo do comportamento humano;

7. 8.

Os estudos sobre conflitos interpessoais;

Os modelos de D.O se baseiam em quatro variveis bsicas: ambiente, organizao, grupo e indivduo.

A Teoria do Desenvolvimento Organizacional , decorrente das idias de vrios autores, a respeito do ser humano, da organizao e do ambiente em que estes crescem e se desenvolvem.

O QUE D ESENVOLVIMENTO O RGANIZACIONAL ?

Segundo um grupo de cientistas sociais na dcada de sessenta nos Estados Unidos, realizaram pesquisas que resultaram na definio de procedimentos para implantao de um processo de mudana nas organizaes. Este estudo foi conceituado D.O Desenvolvimento Organizacional, tendo como pressuposto bsico que toda mudana dentro das empresas, seja de natureza pblica ou privada, deve ocorrer de forma planejada.

Para French e Bell citados por Chiavenato (2003, pg. 450) definem D.O como esforo de longo prazo, apoiado pela direo, no sentido de melhorar os processos de resoluo de problemas de renovao organizacional. Dessa forma, o conceito de Desenvolvimento Organizacional est intimamente ligado aos conceitos de mudana e de capacidade adaptativa mudana .

A Escola do Desenvolvimento Organizacional o estudo que aplica conhecimento e tcnicas das cincias do comportamento com o objetivo de melhorar o desempenho das organizaes e a vida das pessoas que trabalham nela.

As caractersticas do D.O:

Focalizao na organizao como um todo; Orientao sistmica; Agente de mudana; Soluo de problemas; Aprendizagem experiencial;

Processos de grupo e desenvolvimento de equipes; Retroao; Orientao contingencial; Desenvolvimento de equipes; Enfoque interativo.

O BJETIVOS DO D ESENVOLVIMENTO O RGANIZACIONAL

1.
2.

Melhorar competncia interpessoal;

Mudana de valores de modo que fatores e sentimentos humanos venham a ser considerados legtimos;

3.

Desenvolvimento de maior entendimento entre grupos e dentro deles, de modo a reduzir tenses;
Desenvolvimento de gerenciamento de equipes mais eficaz, isto , a capacidade dos grupos funcionais trabalharem com mais competncia;

4.

5. Desenvolvimento de melhores mtodos de

resoluo de conflitos. Em vez dos mtodos tradicionais, que recorrem supresso, compromisso e poder sem princpios, buscar mtodos mais racionais e abertos para a resoluo de conflitos; 6. Desenvolvimento de sistemas orgnicos de preferncia aos mecnicos.

DIFERENAS ENTRE SISTEMAS MECNICOS E SISTEMAS ORGNICOS

Sistemas Mecnicos
-nfase exclusivamente individual e nos cargos da organizao. - Relacionamento do tipo autoridade obedincia. - Rgida adeso delegao e responsabilidade dividida. Rgidas diviso do trabalho e superviso hierrquica. - Tomada de decises centralizada. - Controle rigidamente centralizado. - Soluo de conflitos por meio de represso e arbitragem e/ou hostilidade

Sistemas Orgnicos
- nfase nos relacionamentos entre e dentro dos grupos. - Confiana e crena recprocas.

- Interdependncia e responsabilidade compartilhada. - Participao e responsabilidade multigrupal. - Tomada de decises descentralizada. - Amplo compartilhamento de responsabilidade e de controle. - Soluo de conflitos atravs de negociao ou de soluo de problemas.

T CNICAS
Tcnicas de DO
Treinamento de Sensitividade Anlise Transacional

DE

D.O
Nveis de interveno Intrapessoal
Interpessoal

Desenvolvimentos de Equipes
Consultoria de Procedimentos Reunio de Confrontao Retroao de Dados

Intragrupal

Intergrupal Intraorganizacional

C ULTURA O RGANIZACIONAL

Cultura Organizacional o conjunto de hbitos, crenas, valores e tradies, interaes e relacionamentos sociais tpicos da cada organizao. Em outras palavras, a cultura organizacional representa as normas informais e no escritas que orientam o comportamento dos membros da organizao no cotidiano. Cada organizao tem sua prpria cultura.

C ARACTERSTICAS DA C ULTURA O RGANIZACIONAL

Aspectos da cultura organizacional so percebidos com facilidade e so denominados aspectos formais e abertos, porm os que so de difcil percepo so chamados de informais e ocultos. Essa estrutura na qual podemos chamar de iceberg, aonde aspectos formais ficam na parte superior e envolve diretrizes, mtodos e procedimentos, objetivos. Enquanto na parte inferior e envolve percepes, sentimentos, atitudes, valores, interaes informais e normas grupais.

DA ORGANIZACIONAL

I CEBERG

CULTURA
Componentes visveis e publicamente observveis, orientados para aspectos operacionais e de tarefas.

Aspectos Formais e abertos Estrutura Organizacional; Ttulos e descries de cargas; Objetivos e estratgias; Tecnologia e prticas operacionais; Polticas e diretrizes de pessoal; Mtodos procedimentos; Medidas da produtividade fsica e financeira Aspectos informais e ocultos Padres de influenciao e de poder; Percepes e atitudes das pessoas; Sentimentos e normas de grupos; Crenas, valores e expectativas; Padres de integrao informais; Normas grupais; Relaes afetivas.

Componentes invisveis e cobertos, afetivos e emocionais, orientados para aspectos sociais e psicolgicos.

C ULTURA O RGANIZACIONAL

C LIMA O RGANIZACIONAL

O clima organizacional constitui o meio interno ou a atmosfera psicolgica caractersticas de cada organizao. O clima organizacional est intimamente ligado ao moral, relacionado a satisfao dos participantes e pode ser saudvel ou doentio, poder ser quente ou frio, negativo ou positivo, satisfatrio ou insatisfatrio, dependendo de como os participantes se sentem em relao organizao.

Clima organizacional = sade do ambiente corporativo. De forma similar, ocorre o mesmo com as empresas. Caso a direo no acompanhe o que acontece com o clima interno, um problema que poderia ter sido sanado atravs de uma ao simples, pode tomar propores desastrosas tanto para a prpria organizao, quanto para seus colaboradores. Mas, o que pode prejudicar o clima corporativo? Que fatores interferem negativamente na empresa? Muitos so os fatores. Contudo, alguns so mais evidenciados:

1. Falta da disseminao da cultura organizacional; 2. Ausncia de indicadores para avaliar o clima como pesquisa de clima organizacional; 3. Gestores despreparados; 4. Se no vejo, o problema no meu; 5. Falta de respeito aos profissionais; 6. Inexistncia de uma poltica de comunicao interna clara; 7. Cobrana de metas; 8. Avaliao de desempenho; 9. Adoo do feedback; 10. Qualidade de Vida no Trabalho.

M UDANA O RGANIZACIONAL

Mudana a transio de uma situao para outra diferente ou a passagem de um estado para outro diferente. O processo adotado pela D.O se baseia no modelo de Kurt Lewin, desenvolvido por Schein e outros, aplicvel a pessoas, organizaes e grupos. O modelo envolve trs ou etapas distintas: descongelamento, mudana e recongelamento. Descongelamento comportamento; Mudana; Recongelamento . do padro atual de

a)

b) c)

O processo de mudana organizacional comea com o surgimento de foras que criam a necessidade de mudana em alguma parte ou em algumas partes da organizao. Essas foras podem ser exgenas ou endgenas organizao. Assim existe trs tipos de estratgias de mudana:

1.
2.

Mudana Evolucionria;
Mudana Revolucionria;

3.

Desenvolvimento Sistemtico.

MAS... Existem mudanas que no advm de alteraes iniciadas pela administrao, mas sim de um processo dialtico que ocorre nas organizaes de forma absolutamente natural, quer a administrao interfira ou no.

Heraclitus de feso (535-475 a.C.)

M UDANA O RGANIZACIONAL

R ICHARD B ECKHARD F RMULA DA M UDANA

A frmula da mudana ajuda a entender que, os trs componentes devem estar presentes para ultrapassar a resistncia a mudana numa organizao. Insatisfeito com a situao atual, Viso de possibilidades para o futuro, e Realizao dos primeiros passos de acordo a viso. Se os trs fatores zero ou prximo a zero, o produto ser zero tambm ou prximo a zero e a resistncia a mudana dominar, ou seja no haver mudana.

Frmula da Mudana
DxVxF=R D =Insatisfeito V = Viso F = Primeiro passo R = Resistncia a mudana.

C ONCEITO

DE

O RGANIZAO

O conceito de organizao em D.O uma organizao a coordenao de diferentes atividades de contribuintes individuais com a 1.Fase pioneira; finalidade de efetuar transaes planejadas com o 2.Fase de expanso ambiente. 3.Fase de

5.Fase de As organizaes assumem diferentes formas reflexibilizao.

Esse conceito utiliza a noo tradicional de diviso regulamentao; do trabalho referindo-se s pessoas como 4.Fase de burocratizao; contribuintes das organizaes.
organizacionais em diferentes ambientes. Durante sua existncia, as organizaes percorrem cinco fases distintas:

D ESENVOLVIMENTO O RGANIZACIONAL

A tendncia natural de toda organizao crescer e desenvolver-se. O desenvolvimento um processo lento e gradativo que conduz ao exato conhecimento de si prprio e plena realizao de suas potencialidades.

Assim, o desenvolvimento de uma organizao permite:

Um conhecimento profundo e realstico de si prpria e de suas possibilidades;

1.

2.

Um conhecimento profundo e realstico do meio ambiente em que opera; Um planejamento adequado e realizao bem sucedida de relaes com o meio ambiente e com os seus participantes; Uma estrutura interna suficientemente flexvel com condies para se adaptar em tempo s mudanas que ocorrem, tanto no meio ambiente com que se relaciona como entre os seus participantes;

3.

4.

5.

Os meios suficientes de informao do resultado dessas mudanas e da adequao de sua resposta adaptativa.

Crticas s estruturas convencionais de D.O:

1. 2.

O poder da administrao frustra e aliena o empregado; A diviso e a fragmentao do trabalho impedem o compromisso emocional do empregado; A autoridade nica ou unidade de comando restringe a comunicao e afeta negativamente o comprometimento da pessoa para com a organizao; As funes permanentes tornam-se fixas e imutveis.

3.

4.

F ILMES RELACIONADOS D.O

O Naufrago ( com Tom Hanks e Helen Hunt) Qualidade de

vida no trabalho; clima organizacional; planejamento de carreira; recrutamento e seleo; treinamento e desenvolvimento de pessoal; planejamento corporativo.

O Resgate do Soldado Ryan ( com Tom Hanks) Liderana;

trabalho em equipe; logstica; planejamento corporativo.

O ltimo Samurai ( com Tom Cruise) Trabalho em equipe;

cultura organizacional; crenas e valores; treinamento e desenvolvimento de pessoal; Estratgias empresariais.

Sociedade dos Poetas Mortos ( com Robin Williams)

Mudanas organizacionais; gesto de instituies de ensino, tica; trabalho em equipe.

C ONCLUSO

B IBLIOGRAFIA

http://pt.scribd.com/doc/34463834/DesenvolvimentoOrganizacional Escola do Desenvolvimento Organizacional http://pt.shvoong.com/business-management/1646010escola-desenvolvimento-organizacional/#ixzz1Hu13gClK http://www.prof2000.pt/users/309/do.htm http://www.malhatlantica.pt/agruescuba/ http://www.unimep.br/~gualazzi http://4.bp.blogspot.com/_xpq8j2h3X7A/RyCJIOOlFwI/AAA AAAAAAAs/BFxYtoZXzUc/s1600-h/MDO.jpg http://www.administradores.com.br/informe-se/artigos/dodesenvolvimento-organizacional-pressupostos-basicos-naimplantacao-de-um-processo-de-mudanca/38734/

http://www.uel.br/grupo estudo/processoscivilizadores/portugues/sitesanais/anais9/ artigos/comunicacao_oral/art2.pdf http://www.eduardofarias.blogspot.com/ http://www.mcaconsult.com.br/processo%20de%20desenv olvimento%20organizacional.htm DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL :Uma contribuio dos acadmicos que atuam na empresa jnior da FADEP PDF

Chiavenato, Idalberto: Introduo Teoria Geral da Administrao, Elseiver, Campus 14 Triagem

http://translate.google.com.br/translate?hl=ptBR&sl=es&u=http://www.robertexto.com/archivo5/desarr_organiz.ht m&ei=llOoTemVDpS6tgeGyLDdBw&sa=X&oi=translate&ct=result&resn um=5&ved=0CD4Q7gEwBA&prev=/search%3Fq%3DLesland%2BBradf ord%26hl%3DptBR%26biw%3D1276%26bih%3D839%26prmd%3Divns http://www.lgti.ufsc.br/O&m/aulas/Aula3/teoria.htm Abordagem Comportamental;Desenvolvimento Organizacional (DO) Administrao por Objetivos (APO) Slides Teoria do Desenvolvimento Organizacional e Cultura Organizacional Slides http://causosderh.blogspot.com/2010/05/10-fatores-que-prejudicamo-clima.html DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL DURVAL MUNIZ DE CASTRO 4 Livro

FIM

Importncia da Mudana nas Organizaces: - condio para a sobrevivncia das organizaes; - condio para o desenvolvimento econmico, social e poltico. Mudana organizacional um conjunto de alteraes na situao ou no ambiente de trabalho de uma organizao.

Ambiente tcnico Ambiente social Ambiente cultural

H ERCLITO

Herclito disse que a base de tudo est em constante mudana. O corpo torna-se e tudo se torna um processo contnuo de nascimento e destruio para o qual nada escapa. O fragmento (muitas vezes erroneamente citado como no se pode entrar duas vezes no mesmo rio , segundo a verso dada por Plato, no Crtilo ) exemplifica a doutrina heraclitiana da mudana: o rio, no mais o mesmo rio ha- entretanto mudou quase completamente, eo banhista. Enquanto parte do fluxo dos rios e mudanas, no h outro (o canal , que tambm deve ser interpretada e no deve ser tomado no sentido literal), que relativamente estvel e est a guiar o movimento da gua. Alguns autores vem no canal do rio logos que "todas as regras", a medida universal ordens do cosmos, e do rio, gua, fogo isso. primeira vista isso pode parecer absurdo, mas lembre-se que Herclito diz que os opostos no se contradizem, mas formam um todo harmonioso (no esttico). razovel, ento, que o outro lado da gua o fogo, como ele mesmo mais tarde, em fragmentos.

No mesmo rio, que entrou e no porque no somos [o mesmo]. O princpio de incndio refere-se constante mudana e movimento que o mundo. Esse movimento constante baseado em uma estrutura de opostos. A contradio a fonte de todas as coisas.

C LIMA O RGANIZACIONAL

Fazendo uma simples analogia, o mesmo que considerar uma pessoa que no realizar checkups constantes para saber como est o funcionamento do seu organismo. Se deix-lo de lado e no tomar os devidos cuidados, mais cedo ou tarde podem surgir complicaes que comprometam a qualidade de vida do indivduo.

Falta da disseminao da cultura organizacional - Quando isso ocorre, a empresa deixa de ter uma identidade diante de si prpria e dos seus funcionrios. Os valores e a misso da empresa ficam engavetados em algum local ou, ento, serve apenas de moldura, para ocupar o espao vazio em alguma parede. 2 - Ausncia de indicadores para avaliar o clima como pesquisa de clima organizacional - Para saber como anda o clima na empresa, preciso que a organizao esteja prxima aos colaboradores. Para isso, muitas recorrem aplicao da pesquisa de clima e conseguem mensurar indicadores como, por exemplo: liderana, segurana no trabalho; desenvolvimento profissional; esprito de equipe; imagem que o colaborador tem das aes internas, entre outros.

Gestores despreparados - Quando algum assume o cargo de liderana, isso no significa que a pessoa esteja preparada para gerir outros profissionais. Um gestor despreparado pode tornar a equipe em um barco sem rumo, sem norte a seguir e, consequentemente, sem estratgia para o alcance de metas. 4 - Se no vejo, o problema no meu - Infelizmente, a correria do dia a dia leva muitas companhias a acreditarem que o "quando os olhos no veem, o corao no sente". Esse velho ditado tem que ser banido de qualquer empresa que deseje instituir uma Gesto de Pessoas condizente com as tendncias do mercado.

Falta de respeito aos profissionais - Inmeros so os casos que culminam na Justia do Trabalho, porque a empresa v seu quadro de talentos apenas como uma planilha de nmeros. Os profissionais devem ser vistos atravs de uma viso holstica e no apenas como um recurso para suprir determinada necessidade organizacional. No se preocupar com o respeito ao ser humano abrir uma porta a casos de assdio moral e at mesmo sexual. 6 - Inexistncia de uma poltica de comunicao interna clara - A empresa que se nega a manter uma boa comunicao interna s d margens a boatos que comprometem a vida da empresa. Os rudos, as informaes distorcidas certamente percorrero os corredores e dar fora "Radio Peo".

Cobrana de metas - Quando se traa metas para os funcionrios indispensvel que os gestores sejam realistas com a situao que envolve colaborador e as atividades a ele delegadas. Em alguns casos, o profissional no atinge as expectativas devido falta de tempo para a execuo dos trabalhos ou, ento, sua performance comprometida devida escassez de recursos que permitam a realizao de determinada tarefa

8 - Avaliao de desempenho - A omisso da empresa em promover a avaliao de desempenho interfere no clima, pois atravs dessa ferramenta que o funcionrio - em conjunto com seu gestor - identifica os pontos fortes e aqueles que precisam ser melhorados. Atravs desse recurso possvel saber o que a empresa espera do funcionrio.

Adoo do feedback - Dar um retorno ao funcionrio sobre o seu desempenho e a importncia do trabalho dele indispensvel. Contudo, o feedback no pode e nem deve ser realizado de qualquer forma, mas sim por quem est preparado. Se o processo tomar o formato de um "puxo de orelha", a motivao e a autoestima do colaborador vo descer de "ralo abaixo". 10 - Qualidade de Vida no Trabalho - No h clima organizacional positivo se a empresa no investe na melhoria da QVT. Para isso, no so obrigatrios grandes investimentos. Um ambiente com pintura suave, realizao de alguns eventos comemorativos, um envio de e-mail para quem est aniversariando, promoo de palestras de interesse geral dos colaboradores so algumas aes simples que agregam valor vida pessoal e profissional de qualquer um.

As caractersticas do D.O: Focalizao na organizao como um todo; Orientao sistmica; Agente de mudana; Soluo de problemas; Aprendizagem experiencial; Processos de grupo e desenvolvimento de equipes;

Retroao;
Orientao contingencial; Desenvolvimento de equipes; Enfoque interativo.