Aspectos Comportamentais Da Gestão de Pessoas

REINALDO DE SOUZA TEIXEIRA CABO FRIO/RJ 22/08/10 ASPECTOS COMPORTAMENTAIS DA GESTO DE PESSOAS MACDO, Ivanildo Izaias de.
e. RODRIGUES, Denise Ferreira. JOHANN, Maria Elizabeth. CUNHA, Neisa Maria Martins da. Rio de Janeiro: Editora FGV, 2007. CAPTULO 1 MUDANAS COMPORTAMENTAIS 1. As diferenas perceptuais podem influenciar os relacionamentos interpessoais? Sim, porque cada indivduo tem uma percepo nica e subjetiva, atravs da qual forma impresses das outras pessoas, na esperana de compreend-las para um melhor relacionamento (p.23); 2. Quem investe no autoconhecimento aumenta suas chances de sucesso. Voc concorda com essa afirmao? Por que? Sim. Porque poder aperfeioar sua personalidade e inteligncia emocional (p.17), e conhecer e lidar com suas prprias emoes, motivar-se e reconhecer as emoes no outro, e saber relacionar-se (p.27); 3. Como o feedback do lder pode influenciar o comportamento de sua equipe? Com o autoconhecimento do lder, podem-se formar equipes autogerenciveis, atravs do desenvolvimento da capacidade de fazer e receber crticas construtivas, a fim de corrigir os desvios de condutas individuais (p.29). CAPTULO 2 - APRENDIZAGEM E COMPORTAMENTOS ORGANIZACIONAIS. 1. Quais as principais caractersticas do processo de aprendizagem? Mudana de comportamento; Aprendizagem decorre da prtica; A mudana produzida quase permanente; O processo no diretamente observvel. 2. Que relao tem as idias de Paulo Freire com o papel do lder como educador? Ensinar promover a construo do conhecimento, ensinar pensar certo, ensinar escutar Deve-se promover condies para que os conhecimentos sejam construdos pelo aprendiz. Propor desafios, acompanhar a realizao da tarefa, avaliar criticamente o desempenho e exercit-lo a fim de adquirir percia. O lder deve partir do nvel de conhecimento em que se encontra o liderado, sabendo que este tem capacidade para criticar o contedo ensinado e chegar a concluses por si mesmo. Logo, pensar certo envolve a reflexo crtica sobre nossas prticas. Quem tem algo a dizer deve incentivar quem escuta a participar do processo de aprendizado com seu saber [nico e indispensvel construo do saber coletivo, tornando-se tambm agente desse saber.
3. Quais so as principais diferenas comportamentais entre o modelo burocrtico de gesto e os das organizaes contemporneas? O modelo burocrtico de gesto tem seus aspectos centrais no formalismo, na impessoalidade e no profissionalismo, enquanto as organizaes contemporneas incentivam a partilha, a colaborao, a confiana e a autoridade fundamentada no conhecimento, onde a inovao o sustentculo principal da sobrevivncia organizacional. 4. Na sua experincia profissional voc considera que predominam os comportamentos burocrticos ou os comportamentos inovadores? Por que? No marketing, via peas publicitrias, predominam os comportamentos inovadores, mas na prtica, ainda h uma miscelnea entre os comportamentos, principalmente em empresas onde a gesto ainda centralizadora. CAPTULO 3 TICA APLICADA S RELAES DE TRABALHO Aps a leitura deste captulo, que reflexes voc faria a respeito: 1. Da utilidade da tica em sua vida profissional? A tica nos ensina a formar um juzo sobre qualquer situao, para atuar correta e adequadamente. Na soluo de problemas deve-se estar a par dos dados, eticamente obtidos, para identificar as causas. Tambm fundamental obedecer ao princpio do bem comum, respeitando os limites da lei e preservando o interesse da comunidade. 2. Do assdio moral e suas repercusses? Qualquer indivduo pode vir a se tornar um agressor, e se manifesta em diferentes situaes, tais como: desqualificao da pessoa por meio de comunicao no-verbal; recusa comunicao direta; descrdito por meio de insinuaes sobre sua competncia; isolamento, fazendo-o crer que todos esto contra ele; afronta, confiando-lhe tarefas inteis; induo ao erro, para poder acus-lo em seguida; assdio sexual. 3. Da importncia de uma postura tica organizacional? A organizao deve criar um clima transparente, de confiana e respeito mtuo, gerando credibilidade interna e externa, que produzir um efeito positivo sobre suas relaes com as partes interessadas. Tambm primordial seguir os valores de veracidade, integridade, equidade e igualdade. CAPTULO 4 COMUNICAO 1. De que modo as falhas no processo de comunicao podem prejudicar a organizao?
A informao ou idia inicial chegar distorcida ao seu destino final, ou nem chegar, fazendo com que o cumprimento dos objetivos no seja alcanado. 2. Por que importante o lder saber ler os aspectos no-verbais da comunicao dos seus colaboradores?
Para obter um feedback atravs das pistas dadas atravs dos gestos, expresses faciais, tom de voz etc. 3. Quais as principais barreiras de comunicao existentes em sua organizao? A comunicao entre a diretoria e os funcionrios da base da pirmide. Os novos gerentes no tm conhecimento suficiente para esclarecer as dvidas e resolver problemas. CAPTULO 5 - MOTIVAO 1. Se um trabalhador for uma pessoa esforada e motivada, mas no tiver as habilidades necessrias para a tarefa que lhe confiaram, qual ser o resultado?
A motivao suscita comportamentos proativos, assim como os objetivos mais difceis conduzem a um melhor desempenho. Portanto, o trabalhador se esforar ao mximo para cumprir a tarefa, podendo superar as expectativas, desde que lhe sejam fornecidas ferramentas de aprendizagem. 2. Como ser o trabalho de um colaborador desmotivado, porm talentoso?
Provavelmente cumprir sua tarefa na medida, sem muito empenho. Na conscincia ingnua h uma busca de compromisso; na crtica, h um compromisso; e na fantica, uma entrega irracional. CAPTULO 6 LIDERANA COMO ESSNCIA DA GESTO 1. Quais so aas principais caractersticas da liderana conectiva e em que ela se distingue das demais?
Induzem e exploram interconexes entre pessoas, instituies e processos, em toda parte (p.116). 2. Como voc v a atuao do lder no universo do teletrabalho?
Descentralizada, com comunicao remota, e com a relao entre lder-liderados baseando-se na confiana e no no controle do indivduo, mas nos resultados. CAPTULO 7 FORMAO E DESENVOLVIMENTO DE EQUIPES 1. Como voc explica a formao de um grupo e sua transformao em equipe?
Quando o grupo, que uma reunio de pessoas com um ou mais objetivos comuns e que se percebem como seus integrantes, passa a prestar ateno sua prpria forma de operar e procura resolver os problemas que afetam o seu funcionamento. 2. Estabelea um paralelo entre uma equipe autogerenciada e uma multifuncional.
Especialistas de vrias reas x Autonomia para contratar pessoas e utilizar recursos Desenvolver atividade especfica (projetos) x Autonomia para decises visando melhores resultados e para decises rpida.

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