As Teorias de Transio

Mary Parker Follett (1868-1933)

Nascida em Quincy, Massachusetts, Mary Follett freqentou o Radcliffe College, e mais tarde
no Newnham College, na Universidade de Combridge, concentrado seus estudos em Filosofia,
Histria, Poltica e Direito; Follett realizou tambm estudos complementares em Paris.
Mary Follett tentou implementar uma filosofia de administrao baseada na tese de que deveria
se fundamentar no reconhecimento dos desejos motivacionais do indivduo do grupo. Follett
no foi uma acadmica convencional, foi uma pensadora poltica, social e de administrao.
Mary Follett pertenceu era da administrao cientfica, filosfica e intelectualmente.

O Princpio do Grupo

O Princpio do Grupo estava para ser a nova psicologia e foi desenvolvido para substituir as
velhas idias de que o indivduo pensa, sente e age independentemente.
Follett concluiu que o princpio do grupo a verdade individual a verdade do grupo e que o
homem no pode ter direitos fora da sociedade ou independente da sociedade ou contra a
sociedade. Mary Follett continuou a tradio da Escola Clssica apregoando a existncia de
princpios gerais aplicveis tanto indstria como a qualquer tipo de organizao. Segundo
ela, os problemas enfrentados pelos gerentes das indstrias eram os mesmos dos
administradores do servio pblico: poder, controle, participao e conflito.
A coordenao era o ncleo central da administrao, e ela chamou a ateno disto por meio
de quatros pricpios, so elas:
1. coordenao pelo contato direito- entre os diversos nveis na organizao;
2. coordenao do processo de planejamento- que deve envolver os participantes desde o
incio do processo;
3. coordenao pelos relacionamentos recprocos- em que todas a as partes influenciam e so
influenciadas por outras partes;
4. coordenao como um processo contnuo- que no deve ter fim, como funo administrativa
nas organizaes.

A Lei da Situao
Um dos aspectos mais originais concebidos por Follett foi a Lei da Situao. Essa lei produziria
a unidade e a integrao do trabalho (uma pessoa no deve dar ordens, a outra pessoa, mas
ambas devem concordar em receber ordens da situao). Essa idia modificou o conceito
tradicional de liderana. O lder deve fortalecer a coeso do grupo mais do que exprimir o seu
poder pessoal. O verdadeiro Lder no tem seguidores, mas pessoas trabalhando com ele,
disse Follett.
Para ela, a liderana no seria mais baseada no poder, mas na influncia recproca do lder
sobre os liderados e dos liderados sobre o lder. Em seu modelo comportamental de controle
organizacional, o controle era patrocinado pelo grupo e orientado para ele.
O autocontrole era exercido tanto pelos indivduos como pelos grupos, tendo, como resultado,
controle e poder compartilhados.


AC- Autocontrole
P- Poder aom controle compartilhado
G- Controle grupal
Follett tinha grande preocupao com o modo como as organizaes resolviam os conflitos.
Ela estabeleceu a hiptese de que qualquer conflito de interesses poderia ser resolvido dentre
quatro maneiras:
1. a submisso voluntria de um dos lados;
2. a luta e a vitria de um lado sobre o autor;
3. um acordo entre as partes;
4. a integrao dos objetivos/interesses.

As duas primeiras maneiras de soluo eram inaceitveis para Follett, pois envolviam o uso da
fora e do poder, para dominao. Follett achava que a verdade no se encontrava entre os
dois lados.
Os aspectos relevantes da filosofia de Mary Follett que tm sido, explorados so:
. a reduo do conflito, atravs de uma integrao de interesses;
. a obedincia lei da situao, para a integrao do trabalho;
. a elaborao de processo psicolgicos bsicos, para a integrao dos indivduos no grupo de
trabalho.
Estes aspectos so necessrios para alcanar as metas por meio de esforos de coordenao
e controle das atividades organizacionais.
Mary Follet foi uma filsofa da administrao, que desenvolveu seus estudos na base no
princpio da associao, que denominou o conceito de grupo.

Crticas aos Estudos de Mary Follett

O trabalho de Follett na esfera da cincia poltica, junto com seu trabalho social prtico, proveu
o novo fundamento sua teorizao da administrao. Ainda que ela proveja reflexos teis
sobre a significao do grupo e do papel do trabalho na criao da identidade, Follett no
admite o fenmeno da competio entre grupos ou o impacto negativo da modena tecnologia.

Chester Irving Barnard (1886-1961)
Barnard nasceu em Malden, Massachusetts, tendo ingressado em Harvard em 1906, onde
cursou Economia, mas no recebeu o diploma por no haver concludo uma disciplina de
laboratrio. Barnard foi um socilogo de organizaes sem portiflio, por mais de trinta anos
trabalhou na American Telephone and Telegraph (AT&T). Atuou tambm, na Rockfeller
Foundation, por quatro anos.
Barnard deixou dois livros: The Functions of the Executive e Organization and Management,
publicados pela Harvard University Press, dos quais o primeiro a sua obra-prima.

A Natureza do Sistema Social Cooperativo
Barnard desenvolveu estudos e teorias de organizaes cujo propsito era estimular o exame
da natureza dos sistemas cooperativos. Certa vez comentou:
falhas sociais no decorrer da histria se deveram a falhas em prover cooperao humana nas
organizaes formais.
Disse tambm que:
a organizao formal aquele tipo de cooperao entre homens que consciente, deliberado
e com propsito.

A noo do conceito de sistema cooperativo comeou com o indivduo, como um ser discreto;
ele notou que seres humanos no funcionavam, exceto em conjunto com outros humanos.
A organizao influencia as pessoas por meio do controle exercido pelos seus executivos,
modificando seus comportamentos. A disparidade entre motivos pessoais e organizacionais
Barnard dicotomia eficcia/eficincia. Um sistema formal de cooperao requer um objetivo
ou propsito; se a cooperao resultar em processo, a meta alcanada e o sistema eficaz.
O conceito de eficincia diferente; eficincia cooperativa o resultado das eficincias
individuais, desde que a cooperao seja dirigida somente para satisfazer motivos individuais.
A cooperao dentro das organizaes formais permite possibilidades de expanso do poder
do grupo, alm do que o indivduo poderia realizar sozinho. Pessoas cooperam para fazer o
que no poderiam fazer sozinhas. A nica medida da eficincia de um sistema cooperativo a
sua capacidade de sobrevivncia. Para Barnard, isto significa a habilidade da empresa
continuar a oferecer induo sufuciente para satisfao de motivos individuais na perseguio
de propsitos do grupo.
Na viso de Barnard, o desejo de cooperar o primeiro elemento universal; o o segundo
elemento, o propsito comum, isto , o objetivo da organizao. De acordo com Barnard:
Organizao um sistema de atividades conscientemente coordenadas, ou foras de duas ou
mais pessoas, dispostas a contribuir com ao para alcance de um propsito comum.

As funes do Executivo

Para Barnard, os executivos operavam como centros de interconexo num sistema de
comunicaes, e procuravam manter a coordenao para o esforo cooperativo.
Barnard postulou trs funes que o executivo deveria realizar:
1. prover um sistema de comunicao para manter a organizao em funcionamento eficaz;
2. promover a garantia dos esforos pessoais para estabelecer uma relao cooperativa;
3. formular e definir objetivos da organizao para a ordenao dos trabalhos necessrios.

Barnard foi um executivo erudito, que usou sua prpria experincia para estabelecer sua teoria
de sistemas cooperativos, mas tambm usou estudos de outros tericos como Elton Mayo e
Fritz Roethlisberger. Barnard demonstrou ser possvel, a um executivo prtico, elaborar uma
teoria administrativa, at certo ponto coerente e capaz de ser aplicada.

Crticas aos Estudos de Barnard

Ainda que Barnard e Fayol tratassem da organizao formal, Barnard colocou maior nfase
nas redes de comunicao, as quais ele denominou de organizao informal. Barnard tambm
deu uma viso maior da organizao por si, pela incluso no somente de empregados e
gerentes, mas de investidores, fornecedores, usurios e clientes, nos seus estudos e
consideraes.
Barnard sustentava que a organizao tinha papel duplo, relacionado parcialmente com o
alcance dos objetivos declarados. Ele tambm ps grande nfase na autonomia e na liberdade
do indivduo para renunciar organizao, tambm achava necessrio que a organizao
tivesse um conjunto de valores, que os executivos deveriam ser os repositores e condutores
desses valores aos outros, por meio da comunicao. Barnard era hostil aos sindicatos, ele via
os sindicatos como fontes de competio da lealdade e dos valores dos empregados.
Tanto Follett como Barnard buscavam desenvolver os meios para integrar as pessoas e as
organizaes. Follett focalizou mais as pessoas e como elas podiam direcionar os seus
esforos para os objetivos, Barnard estudou tanto a parte formal quanto a informal das
organizaes.








Escola Comportamental
Escola Comportamental

A origem da Escola Comportamental pode ser resumida nos seguintes pontos:
Oposio da Escola das Relaes Humanas (nfase nas pessoas/grupos) Escola Clssica
(nfase nas tarefas e na estrutura organizacional).
A Teoria Comportamental um desdobramento da Teoria das Relaes Humanas.
A Teoria Comportamental rejeita as concepes ingnuas e romnticas da Teoria das
Relaes Humanas.
A Escola Comportamental critica severamente a Escola Clssica pela viso mecnica,
autoridade formal e princpios gerais da administrao.
A Escola Comportamental fundamenta-se no comportamento individual. No por outra razo
que um dos seus temas-chave a motivao.
Um nome importante nessa abordagem o do psiclogo americano Abraham H. Maslow (1908-
1970), especialista em motivao humana.
Maslow criou a famosa pirmide da hierarquia das necessidades humanas. Na base da
pirmide, esto as necessidades mais elementares, ligadas sobrevivncia do indivduo e
preservao da espcie (necessidades primrias). No topo, encontram-se as necessidades
psicossociais, ou seja, as necessidades do indivduo em relao ao seu ambiente social e ao
seu prprio crescimento psicolgico (necessidades secundrias).
Pirmide das Necessidades Humanas
O pressuposto de Maslow em relao s necessidade humanas at bastante simples:
medida que uma necessidade de nvel mais baixo satisfeita, o indivduo concentra energias
em satisfazer de nvel superior, sempre em busca de sua auto-realizao. Eis como se
define ou se compe cada necessidade:
a) Necessidades Fisiolgicas: so essencialmente ligadas sobrevivncia do individuo e, por
conseqncia, perpetuao da espcie, o que apela para o lado meramente animal do ser
humano. Envolvem carncias como fome, sede, desejo sexual, repouso, abrigo, proteo
contra frio ou calor excessivos, etc.
b) Necessidades de Segurana: so as necessidades de estabilidade, fuga ao perigo e busca de
proteo contra ameaa ou privao. Surgem, segundo Maslow, quando as necessidades
fisiolgicas esto satisfeitas. Podem ser motivo de preocupao e ansiedade quando, por
exemplo, o indivduo corre o risco de perder o emprego e, com isso, no manter as condies
de sua sobrevivncia e de sua famlia.
c) Necessidades Sociais: surgem, ainda segundo o que prope Maslow, quando as necessidades
fisiolgicas e de segurana esto relativamente satisfeitas. So as necessidades de associao,
de participao, de aceitao por parte dos companheiros, de trocas de amizade, de afeto e
amor. No h como negar que as necessidades de dar e receber afeto sejam foras
motivadoras do comportamento. A frustrao gerada pela falta de amor e afeio pode tornar
o indivduo resistente e hostil em seu meio social.
d) Necessidades de Estima: so relacionadas com a maneira como o indivduo se v e se
avalia. Envolvem autoconfiana, auto-apreciao, necessidade de aprovao social e respeito,
de status, de prestgio e considerao. So ligadas aos desejos de independncia e
autonomia.
e) Necessidades de auto-realizao: so as necessidades humanas mais elevadas; esto no
topo da pirmide. Envolvem o autodesenvolvimento e a auto-realizao. Obviamente, geram
um processo em que a pessoa ir procurar ser sempre mais do que , motivada pelo contnuo
desejo de crescimento e realizao de suas potencialidades.
A teoria de Maslow vista como til e um esquema que pode orientar o comportamento do
administrador. Porm, sofreu algumas crticas, como, por exemplo, o fato de no levar em
conta as excees de comportamento e as diferenas individuais entre as pessoas, tratando-as
como se tivessem um comportamento mais ou menos padronizado.
Em termos de estudos sobre motivao, um outro nome que se rivaliza com o de Maslow o
de Frederick Herzberg, o psiclogo americano que formulou a teoria dos dois fatores que
orientam o comportamento humano:
1. Fatores Higinicos ou extrnsecos: relacionados ao ambiente de trabalho e s condies nas
quais as pessoas o desempenham. Por exemplo, o salrio, os benefcios sociais, condies
fsicas, chefi as, etc. Esses fatores lidam e esto liga- dos com a satisfao ou insatisfao.
2. Fatores Motivacionais ou intrnsecos: so relacionados com o contedo do cargo e com a
natureza das tarefas que so executadas. Esses fatores esto sob o comando do indivduo,
pois esto relacionados com o que ele faz. Envolvem sentimentos de auto-realizao e
reconhecimento profi ssional, por isso so os fatores geradores da motivao.
As teorias de Maslow e de Herzberg apresentam pontos de ligao. Podemos dizer que os
fatores higinicos de Herzberg repre- sentam as necessidades primrias de Maslow. J os
fatores motivacionais de Her zberg se referem s necessidades secundrias de Maslow.

Ainda dentro da Abordagem comportamental, um outro nome que merece ser citado o de
Douglas McGregor (1906-1964). de McGregor a concepo da Teoria X e Teoria Y.
A Teoria Y contradiz as formulaes de Taylor, reconhecendo a difi culdade das relaes
interpessoais no ambiente de trabalho, as variveis que afetam o comportamento e a
satisfao das necessidades individuais. Sob esse ponto de vista, a administrao dever
encorajar o desenvolvimento das potencialidades do indivduo. Por outro lado, a Teoria X
defende o isolamento, pois as interaes sociais pre- judicam a produtividade. Prope um
estilo de liderana mais diretiva e um baixo nvel de participao, pois, de acordo com a
Teoria X, os trabalhadores no lutam pelos objetivos da empresa, sendo necessria uma
superviso direta e disciplina rgida. Nesses aspectos, percebe-se sua afi nidade com a
Abordagem Clssica.

Em relao s contribuies da Abordagem Comportamental, podemos assinalar:
1) A motivao no controle exclusivo da empresa. O indivduo e os grupos so
condicionantes.
2) Os grupos infl uenciam a produtividade individual e coletiva.
3) Reviso do conceito de autoridade e introduo do controle social nessa nova concepo.
4) Anlise das funes de liderana e dos diferentes estilos administrativos.

A crtica que se faz Escola Comportamental que ela no considerou a influncia do
ambiente externo, pois ficou voltada para os indivduos e para os grupos internos da empresa.