FMU

Faculdades Metropolitanas Unidas

Aline Martins Marques-H1Noturno

RA: 5853580

TEORIA GERAL DA ADMNISTRAO

So Paulo-2012
FMU
Faculdades Metropolitanas Unidas

Aline Martins Marques-H1 Noturno

RA: 5853580

TEORIA GERAL DA ADMNISTRAO

Trabalho apresentado para avaliao na disciplina

De teoria geral da administrao, do curso de administrao da faculdade FMU. Pelo professor
mestre Arnaldo Batista Santos

So Paulo-2012

INTRODUO
Neste livro veremos todas as passagens de modelos administrativos, em modelo de resumo do
livro de teoria geral da administrao. Do autor Cesar Amaru Maximiano

1 Capitulo: Organizao

Uma organizao existe no intuito de atender as necessidades humanas desde servios

pblicos e setores privados.
Para satisfazer estas necessidades uma organizao necessita de recursos e a organizao
realoca esses recursos para objetivos finais.
Outros dois componentes organizacionais so:
Processos de transformao
Diviso do trabalho.
Organizaes concedem o meio de subsistncia para pessoas, salrios por trabalho, seu
desempenho importante para todos evoludos nesse processo STAREHOLDES.
Neste contexto organizacional a administrao tem o papel de direcionar como um todo
recurso por deciso.
2 Eficincia e eficcia
So medidas de desempenho relacionadas s expectativas dos usurios e clientes.
Eficcia: significa objetivo realizado quanto maior o objetivo realizado, mais eficaz a
organizao.
Eficincia: so os meios que justificam a eficcia caracterizando como produtividade
nasorganizaes.
Ser eficiente e eficaz ou contrario a estes vai depender de como a organizao administrada.
Administrao conceito e importncia
Tomada de decises sobre os objetivos a caracterstica da administrao, atravs de cinco
funes:
Planejamento
Organizao
Liderana
Execuo
Controle

Teorias da administrao
A importncia, pois sem mtodos administrativos para coordenar os recursos para realizar
objetivos, no teremos como entender as necessidades humanas.

Importncia social da administrao

Organizaes no extremante importantes para a novidade, pois esta na vida delas e no seu
dia a dia tornando se uma sociedade organizacional, nessa organizara regida por direitos e
decises, produtos, servios importante para uma boa administrao.

Teorias da administrao

So conhecimentos organizados sintetizados, por exemplo, por experincia das organizaes

sendo boa parte destas ideias a teoria geral da administrao.
Tipos de teorias:
Burocracia Weber
Motivao- Maslou.
Enfoque: pensamento da abordagem ou perspectiva, podendo ser sistmico ou
comportamental.
Escola: Pensamentos iguais sobre os mesmo estudos, dentro de um grupo de autores.
Modelos de gesto: doutrinas e tcnicas do processo administrativo, aliado a uma base
individual.
Modelo de organizao: conjunto de caractersticas que definem a forma da administrao ex:
burocrtico ou mecnico.
Doutrina: princpios de uma conduta que contem valores implcitos ou explcitos.
Tcnicas: so ferramentas e mtodos para a soluo de problemas.

Qual a melhor Ideia?

Desde os tipos de pensamentos, enfoques, escolas ou modelos, no h um em especial,pois

tudo dependera do contato no qual a organizao se encontra.

Linha do tempo da administrao

Dentro desta linha e visando a moderna teoria geral da administrao vemos que todo
embasamento global hoje foi junto de pensamentos, mtodos e tcnicas anteriores podendo
ser at semelhantes, porem com solues diferentes mediantes ao contexto da organizao.
Nessa linha do tempo temos desde civilizaes 3000 a.c na mesopotmia at o terceiro milnio
visando nfase no meio ambiental.

Teorias da administrao
Quebra de paradigmas anteriores e mudanas
Gerentes: buscam maior eficincia na utilizao de seus recursos, redues de custos.
Competitividade: da eficincia veio competitividade e expanso do mercado global
contribuiu para as disputas
Interdependncias: globalizao criou a interdependncia e dependncia dos pases
Empreendedorismos: com falta de flexibilidade as pessoas comearam a largar os patres e
encarar seu prprio negcio quando uma tendncia social.
Foco no cliente: apoiar a importncia dada ao cliente no sculo XX, fez com que na dcada
de 60 as empresas se conscientizassem dos riscos a vida causada pelos produtos em especial
automveis, hoje a legislao.
Meio ambiente: preocupao e gesto ambiental sustentvel so aplicadas hoje a moderna
administrao.
Qualidade de vida: preocupao com sade e educao do empregado e de sua famlia.
Terceiro setor: falta de competncia do estado perante a sociedade faz emergir as
instituies no governamentais (ONGs) se aliando as empresas e buscando a
responsabilidade social.

Capitulo 2: da revoluo urbana a revoluo industrial.

1.Revoluourbana

O surgimento das primeiras cidades e estados por volta de 4000 a.c deu origem a revoluo
urbana, visando praticas organizacionais que evoluram com o passar do tempo.
1.1 As primeiras organizaes e seus administradores

Civilizao sulamerica: obtiveram uns grandes recursos como gua coordenados, por
sarcedotes, reis que constituam grandes tempos centros administradores

1.2 Egito

A monumental pirmide tornou-se o marco da organizao humana, como o em uma poca

com pouca tecnologia, administradores e engenheiros mobilizaram esta mega construo.
Fora isso sua organizao militar era composta de timos administradores.

1.3 Babilnia e assria

Aps a decadncia dos sumrios veia a babilnia e com as 282 regras do rei babilnio
importantes para o histrico da administrao. Tinha timo controle sobre a produo de
tecidos, organizao por um sistema de cores.
Assuia contou com a mesopotmia e a parti disto obteve avano na rea militar,
desenvolvendo caractersticas que serviram para os exrcitos.

China- obras de Suntzu, Confncio e Mncio.

2.1 Sun tzu

Criador da obra prima a arte da guerra ele conclua que evitar a batalha e atacar pelo
psicolgico, uma grande obra estratgica e fundamentos sobre planejamento, comando e
doutrina.

2.2 Confucio e Mncio

Princpios filosficos de Confcio: de a importncia das pessoas deve basea-se no mrito.

A capacidade e a excelncia moral habilitam as pessoas a serem lideres, e noo bero.
Adotado pelo imperador Shih Huang-ti utilizou o principio do mrito para moldar o seu
governo e acabar com o feudalismo
Mncio: difusor das ideias de confuncio defendia tambm a democraciaacreditada na natureza
humana, desconfiava do governo e defendia a nao em primeiro lugar.

3. Grcia

Caracterizou-se pela contribuio e disseminao de ideias influenciadas a administrao das

organizaes.
Democracia
tica
Mtodo
Qualidade
Executivos

3.1 Democracia e tica

Os gregos implantaram a administrao democrtica substituindo os interesses da monarquia

formada por um governo de pouco
Orientado pelo principio da igualdade de todos perante a lei, fazendo o povo governar por si
prprio. Atuaram tambm na inovao da administrao publica.

3.2 Mtodo

Procuram o conhecimento pela cincia ao invs da metodologia, Plato, Aristteles colocava a

mitologia diferente para o conhecimento que no eram para contribuir para os mtodos usados
pela administrao cientfica.
3.3 Qualidade

Perfeccionismo no s a arte, mais tambm a atitude, normas ticas, hospitalidades e outros

princpios de conduta, cultivados pelos gregos sempre buscando a excelncia.
4. Roma

Marca uma historia do fim do imprio no ocidente durante doze sculos de existncia por uma
m administrao ajudou a destruir Roma.
Principais atribuies:
Administradores de provncias de um imprio
Multinacional
Diversos tipos de executivos
Infraestrutura
Empresas privadas.
Administraes de projetos de engenharia e construo
Exercito
Controle de finanas
Autoridade formal
Valorizao da propriedade privada.

4.1 construo e administrao do imprio

Primeiro caso no mundo de organizao e administrao de um imprio multinacional. Porem

a extenso do territrio criou grandes problemas para os administradores, assim foram criados
trsprincpios:
Dividir para governar
Fundar colnias
Construir estradas.
4.2 Foras armadas

O exercito foi organizado, atravs de alistamento, regulamento e burocracia, planos de

carreira. Foi criada a primeira corporao de oficiais e a hierarquia atravs da disciplina.
5. Perodo medieval

O catolicismo progrediu atravs das tradies romanas da administrao e atravs da

propagao da f expandiu seu poder com a preservao de doutrinas.

5.1 Sistema feudal

Sistema de submisso em que as pessoas respondiam aos senhores feudais e os senhores por
sua vez ao redor dos soberanos, no havia interesse em comum.
5.2 Organizao do trabalho

Na Europa medieval os arteses e empresrios controlavam a produo e distribuio de bens.

As guildas regulavam o trabalho protegendo os da concorrncia. da idade media para o
renascimento veio o capitalismo.
6. Renascimento

Perodo de surgimento e consolidao do estado moderno, falncia do feudalismo, houve

grande concentrao de pessoas de uma melhor estrutura nos centros urbanos.
Os valores humanistas foram moldados nos conceitos estticos gregos.
6.1 Capitalismo mercantil

Expandiu-se a parti do sculo X V trazendo na pratica da administrao a antiga burguesia

transformando a economia e substituindo o atendimento pela produo.

6.2 Veneza

Concentrava homens de negcios e polticos e guerreiros, que juntos criaram um asernal de

Veneza, com maior fabrica de guerra do mundo no qual adotava o mtodo de produo e
administrao superiores aos da poca.
Nessa poca as necessidades de controles abriu espao para o frade Francisco Luca paccoli
divulgando os mtodos de partidas dobradas.6.3 Maquiavel

Criador da obra O prncipe recomenda como um governante deve se comportar atravs da

manuteno do poder e do comportamento dos dirigentes em organizaes complexas.
6.4 Reforma

A reforma protestante quebrou paradigmas da administrao enfatizou o individuou e

substituiu a submisso religiosas valorizando pelos catlicos. A tica protestante motivou o
capitalismo atravs do trabalho beneficiou sociedade Martinho Lutero a hierarquia da igreja

transferindo os poderes de deciso do clero para os cidados comuns, sobre as condues dos
negcios terrenos.
7. Revoluo industrial

O mercantilismo acabou por impulso para a revoluo industrial, enviada atravs de:
Maquinas a vapor
Surgimento de fabricas.
Alguns fatores como substituio do arteso, crescimento das cidades, surgimento dos
sindicatos marxismos.

7.1 Sistema fabril

O que marca esta revoluo a inveno de maquina e sua aplicao produo de bem,
especialmente produtos txtil.

7.2 condies de trabalhos e sindicatos

Condies ruins de trabalho quarda pelo excessivo capitalismo, isto gerou mobilizao de
funcionrios contra empresrios, surgindo os sindicatos.
8. Um embrio e teoria administrativa

Praticas administrativas rudimentares, falta de qualidade nos produtos e na administrao de

recursos e mo de obra. Porem esta defasagem abriu o pensamento para um novo modelo de
administrao.

Desde os tipos de pensamentos, enfoques, escolas ou modelos, no h um em especial, pois

tudo dependera do contato no qual a organizao se encontra.
3. Capitulo: Taylor e Ford

Taylor e o movimento da administrao cientifica.

Na passagem par aosculo X X temos Frederick Winslou Taylor, que a figura central da
administrao cientifica, Taylor era reconhecido pela sua liderana.
Taylor nasceu em 1856 na Pensilvnia, prestou direito em Harvard, mas tounou-se
trabalhador.
Em 187 e 1878 trabalhou em uma empresa de bombas hidrulicas onde comeou a identificar
os primeiros problemas de falta de administrao.
No mesmo ano de 187 ele comea um novo trabalho na Midvale stell, onde fica por 12 anos,
essa empresa era uma usina siderrgica, onde acaba sendo engenheiro chefe, foi ai que ele
observou os problemas da fabril.
Falta de incentivo aos trabalhadores
Administrao sem diviso de responsabilidades
Administradores que davam palpites e no tinha certeza do que estavam fazendo.
Trabalhadores que no cumpriam suas tarefas
Gerentes que no queriam conversar com os trabalhadores para incentiv-los melhor.
Inicio do movimento da administrao cientifica.

O bero da administrao cientifica foi a (ASME) sociedade americana dos engenheiros

mecnicos, fundada em 1880, onde Taylor era scio.
Os trabalhadores estavam descontentes com o servio achando que seus esforos
beneficiariam apenas os seus chefes.
Nessa situao Taylor apresenta o primeiro trabalho de administrao cientifica em 1895, que
se chama A piece- rate- system (um sistema de pagamento Poe peas) onde ele iria descobrir
quanto tempo um trabalhador dando o melhor de si levaria para fabricar as peas para uma
remunerao razovel. Ele tambm faz um estudo cientfico e exato para descobrir a
velocidade mxima em que o trabalhando poderia ser feito onde chama de estudo sistemtico
do tempo cronometrado.
Segunda fase da administrao cientifica

Aquesto dos salrios ficou em segundo plano nesta 2 fase da adm cientifica, Taylor foca na
produtividade do trabalhado para aprimorar seus mtodos.
E nesta fase ele faz um estudo chamado shop management (administrao de operaes fabris
em 1903)
A caracterstica desse estudo o homem mdio e o de primeira classe. O homem de primeira
classe um trabalhador que no desperdia seu tempo, Taylor mostra que o mesmo homem
mesmo sendo de primeira classe sem incentivo e com a presso de grupo ou grupo tornar-seineficaz.

Taylor faz a sua concepo:

Seleo e treinamento para os trabalhadores
Salrios altos e custo baixo da produo
Identificar da melhor maneira a execuo de tarefas
Cooperao entre administradores e trabalhadores.
Terceira fase da administrao cientifica

Os principais marcam os terceiro e ultima fase da administrao cientifica reformulando as

ideais expostas:
1. Eficincia para cada elemento de trabalho
2. Treinar, instruir os trabalhadores que no passado, escolhiam seu prprio trabalho e o
treinarem o melhor que poderem.
3. Cooperar com sinceridade para garantir que o trabalho seja feito de acordo com os
princpios em que a cincia desenvolvia.
4. H responsabilidade igual dos trabalhadores e administradores. Porem a administrao
mais preparado do que os trabalhadores, que no passado quase todo o trabalho era a maior
responsabilidade da mo de obra.
Integrantes do movimento

Veremos agora os colaboradores de Taylor. Os principais: Frank, Lilian Gilbreth, Henry, Gant e
Lugo Musterberg.
5.1 Frank e Lilian Gilbbreth e o estudo do movimento.

Diferente de Taylor, Gilbreth estavam mais preocupado com os movimentos e no com estudo
do tempo.No livro Motion study(estudo do movimento), fala do desperdcio do tempo na
produtividade.
Em 1912 lana outro livro o primer of scientific managent (introduo administrao
cientifica),neste livro enfatiza o estudo de movimentos. E em 1916 lanam o fatigue stdudy
(estudo da fadiga), onde falam em como tentam minimizar a fadiga desnecessria, e a fadiga
necessria seria preciso redesenhar o ambiente de trabalho e aumentar o tempo de descanso
com horas remuneradas.

2.2 Henry e Gantt

Foi assistente de Taylor quando ambos trabalhavam na midvale Steel, apresentou seu grfico o

A graphical daily balance in manufacturing (controle de grfico dirio de produo). Em 1903

que ficou conhecido como o grfico de Gantt, foi consultou admininitrativo e observava os
problemas de comportamento humano, as resistncias mudana.
Gantt vai trabalhar para o governo como coordenador de produo de arsenais militares com
341 estaleiros de 350.00 trabalhadores, ele havia construindo 1.300 navios em 18 meses entre
1917 e 1918.
Gantt morre em 1919 seu funcionrio publicou o livro the gantt chart: a working tool of
mangenent (o grfico de Gantt).
5.3 Hugo Musterberg

Hugo musterberg (1863-1916)

Era um visionrio doutor em psicologia na universidade de Lerpzing em 1885 tournou-se
professor e diretor de psicologia em Harvard.
Realizara pesquisas visando a aplicao da psycologi a indstria, sendo assim lana o livro
Psychollogy and industrial efficiency. Em 1913. E acredita que o papel dos psiclogos na
indstria deve ser:
Ajudar a controlar os homens mais capacitados, para o trabalho.
Definir as condies desejadas, na mente humana do interesse da administrao.
Em 1920 ele fazia testese seleo de pessoal, a psicologia j estava no ramo da administrao
como algo importante.

Critica administrao cientifica

As ideias de Taylor no estavam agradando a todos, principalmente os trabalhadores que

acham que eficincia teria desemprego e administrao cientfica uma tcnica para que os
trabalhadores trabalhem mais e ganhe menos. ele prestou depoimento no congresso onde
terminou em proibies ao uso de cronmetros e pagamento de incentivos.
Expanso do movimento

O movimento ganhou rapidamente popularidade. Na guerra em 1914-1918 os americanos

poderiam aplicar os novos padro e eficincia das operaes militares e poderiam mostrar os
europeus. E deu to certo esses padres que a velocidade das tropas nas construes de
estradas, cais e linhas de comunicao, impressionavam os franceses.
Os franceses tambm estavam usando as ideias de Taylor guerra. O livro de Taylor chegava
neste ano de1917, a 9.000 exemplares.
Os japoneses tambm usufruam as ideais de Taylor na sua indstria Kaiser a aplicao dessas
tcnicas continuavam despertando interesse na virada do milnio.
Produo e massa e linha de montagem.

Veremos agora como a notvel expanso de ideias de Taylor revolucionou o sculo e a linha de
montagem Ford.
8.1 Henry Ford (1863-1947)

Com sua linha de montagem elevou o mais alto nveis da produo em massa h fabricao de
produtos iguais em grande escala, peas padres e trabalho com especialidades.
Peas, componentes padronizados e intercambiveis.

Para a produo de peas a padronizadas Ford usa a intercambialidade na produo

massificada e os menos sistemas de calibragem para todas as peas e procura simplicidade na
reduo nonumero de peas e produtos.
Especializao do trabalhador

Para a produo massificada o processo dividido entre etapas de fabrica-los correspondido a

montagem de uma parte de cada produto, em sistema de produo em massa.
8.2 A linha de montagem mvel

Ford estabelece a linha de montagem onde os trabalhadores no devem se descolar. Ford e

tambm adota a linha de montagem mecanizada, antes demorariam 12 horas e 28 minutos
para montar os chassis e agora demorariam 1 hora e 33 minutos de trabalho.
8.3 Inovao Ford

Ford inovou em 1917 com a jornada e trabalho aos trabalhadores de oito horas e salrios de
cinco dlares o dia, Ford tambm lana um.
4. Capitulo

1. Henry Fayol

Divulgam as ideias de administrao planear, organizar executar liderar e controlar Henry

Fayol so tambm da escola clssica da administrao.

2. Processo administrativo segundo Fayol
Fayol publica o livro administrao geral e industrial com 25 (vinte e cinco) anos em 1916,o
livro era.
Esse livro fala de administrao e funo distinta nas funes da empresa como finanas,
produo e distribuio, fala que a administrao compreende cinco funes: planejar,
organizar, liderar, coordenar e controle.
2.1 A funo administrativa
A funo administrativa se resume em planejar, organizar, liderar e coordenar.
Planejar: examinar o futuro e traar um plano de ao de mdio e longo prazo.
Organizar: montar estruturar
Liderar: manter o grupo em atividade em toda empresa.
Controle: Cuida para que tudo seja realizado de acordo com os planos e as ordens.
2.2 Papel do gerente

O papel do gerente de uma empresa industrial ou no,tomar decises, tomar decises,

estabelecer metas, diretrizes e atribuir responsabilidades aos integrantes da organizao.
Fayol explica que esse a funo do gerente, para uma boa organizao

3. Ducker e a administrao por objetivos

Peter Ducker lana o livro, Pratica da administrao, em 1995, aonde fala da administrao por
objetivos (APO), sugeri a aplicao de planejar, organizar, e executar e controlar, essa idia foi
desenvolvida por Alfred Sloan.
Sloan defende a definio de objetivos e cobrana de resultados.
Em 90 (noventa) lanamentos validos para qualquer metodologia de ADM:
Tempo definido
Feedback sobre desempenho

4. Viso panormica da administrao contempornea

Defini o processo administrativo como veremos na parte do capitulo 4 essa funes de ADM.

4.1.1 Processo de planejamento

Dados de entrada
Processo de planejamento
Elaborao de planos
Objetivos
Recursos
Meios do controle

4.1.2 Objetivos (e metas)

Resultados desejados esses so os objetivos que alamos por meio de esforos , os objetivos
so tambm chamados de metas, exemplos: produzir 140 itens ate o dia 10, com 97,390 de
qualidade de aceitao utilizando no Maximo 200 homens horas.

4.1.3 Tipos de planos

Classificamos os planos como temporrio e permanente.

Planos temporrios: quando a finalidade do plano extingue, se quando os objetivos so
realizados.
Planos permanentes: contem decises programadas que sero usadas em situaes prdefinidas.

4.2 Organizao

Analisar objetivos
Dividir o trabalho
Definir as responsabilidades
Definir a autoridade
Desenha a estrutura organizacional
Esses soalguns exemplos de organizao.

4.2.1 Diviso do trabalho

Dividir o trabalho em uma organizao dividido tarefas, partes ou unidades. Cada um

realizando uma funo.
4.2.2 definies de responsabilidade

Responsabilidades so obrigaes e deveres do empregado, e patres. Como um exemplo: um

chefe de produo responsvel, por esse cargo responsvel pelos trabalhadores dessa
produo ento tudo ou quase tudo, o que acontece de responsabilidade dele.
4.2.3 Definies dos nveis de autoridade

Autoridade o direito legal que os chefes ou gerente tem de dirigir ou comandar de sua
equipe.

4.2.4 Departamentalizao

A departamentalizao usada pelas organizaes de pequeno, mdio e grande porte.

A departamentalizao a tarefa de atribuir cada departamento antrde um tipo especifico de
cliente.

Capitulo 5:
Max Weber e a burocracia.

Max weber foi um dos cientistas a estudarem as organizaes modernas, as organizaes

modernas baseam-se em leis para satisfazer arbitrrias de um gerente, qualquer organizao
bsica, se tem uma burocracia.
A burocracia tem trs caractersticas:
Formalidade
Impessoalidade
Profissionalismo.
1.1 Formalidade

Significa que as organizaes so constitudas com base normas e regulamentos, a formalidade

tambm procura estabelecer coerncia e lgica entre meio e fins da organizao.
1.2 Impessoalidade

Voltar
1.3 Profissionalismo

Significa que de modo geral, os cargos de uma burocracia, oferecem a seus ocupantes uma
carreira profissional.
Amitai Etzioni e o poder

Etzione acredita que as organizaes tm objetivos especficos e por isso as ideais de Weber
no se encaixam emseu modelo universal h trs tipos de poder:
Poder normativo: basea-se em crenas e smbolos.
Poder manipulativo: basea-se em recompensas.

2.1 Organizao Coercitivas

O objetivo de controlar os comportamentos.

2.2 Organizao utilitrios

Objetivo obter resultados por meios de barganhas com os funcionrios.

2.3 Organizao normativas

Objetivo realizar misso ou tarefa em que os participantes acreditem.

2.4 Estrutura dupla de obedincia

Combinao de poder normativo em organizaes de combate

 Combinaes de poder normativo e utilitrio em alguns sindicatos

Combinao de poder utilitrios executivos em que algumas empresas como as rurais que
operam no sistema de semiescravido.
Modelo de Peter Blau e Richard Scott

Eles desenvolveram um modelo muito conhecido para as organizaes. Para definir as

categorias que perdessem as organizaes, precisamos descobrir quem se beneficia com as
organizaes e suas funes.
Segue abaixo alguns exemplos:
Beneficirio: os prprios membros da organizao; clubes, escolas e cooperativas.
Clientes: hospitais ,agencias sociais e universidades.
3.1 Membros da organizao

Criadas para prestar servios para seus prprios membros e no algum tipo de cliente externo.
3.2 Proprietrios ou dirigentes

O propsito no prestar algum tipo de servio, mas proporcionar um meio de vida ou de

acumulo de capital.
3.3 Clientes das organizaes

Beneficiam-se grupos especficos de clientes; hospitais, universidades se encaixam nesse caso.

3.4 Publico geral

Para oferecer algum tipo de benefcio para a sociedade para atender o publico geral como as
foras armadas, a policia, fisco eetc.

Disfunes da burocracia.

Particularismo
Satisfao de interesses de pessoas
Excesso de regras

 Hierarquia e individualismo
Mecanismo
1.Particularismo

Dentro de a organizao defender os interesses de grupos externos por motivos de convico,

amizades ou interesse material.
2.Satisfao de interesse pessoal

Defender interesses pessoais na organizao, como: contratar parentes, assim como alguns
polticos faz.
Excesso de regras

Multiciplidade de regras e exigncias, para a realizao de atividades, firma reconhecida,

encaminhamento de processos burocrticos.
Hierarquia

A hierarquia divide responsabilidade e atravessam o processo e o processo de deciso. Reala

vaidades e estimula a luta pelo poder.
Mecanismo

Burocracia so sistemas de cargo limitados que colocam pessoas em situaes alienantes,

cargos de escritrios, montadores de peas.
2.Individualismo

Prejudica a organizao pelas pessoas que desejam cargos de chefia pelas suas vantagens.
Prejudicando assim a quantidade do pr-us dos resultados.
3.Interrupo do fluxo de informao

A pratica de reegenherao de Downsizing no final do sculo XX,procura sanar essas distino

que acontecia nas indstrias com muitos executivos,trabalhadores tomando as decises
solitrias.

4. Desestimulo inovao

Manter a hierarquia no seu prprio lugar

4.1 Identificao de responsabilidades.

Roth afirma que sem responsabilidade, comprometem os resultados e eficincia das

organizaes.
4.2 Disfuno Segundo Merton

Robert K. Menon criticava o modelo Weberiano, ele achava que a negligncia era o fator da
humanidade.
Modelo de organizao

Modelosque retratam as organizaes, cujos funcionrios dependem das pessoas. Modelo

ps-burocrtico, organizao e sistema quatro.
5.1 Tipo mecanista

Burocracia legal-racional weber a adequao as condies ambientais relativamente

estveis.
5.2Tipo orgnico

a adaptao s condies instveis.

Capitulo 6: Evoluo da escola clssica.

1.Grandes estruturas

As grandes estruturas das empresas comearam no inicio do sculo XX,quando a demanda

comea a crescer o cho de fabrica. As empresas comearam se organizar e profissionalizar-se
sua administrao.
Em 1920 as ideais estavam maturadas para a pratica de sucesso Daniel Mc Callun e Harrington

Emerson foram os percussores dos grandes avanos.

1.1 Daniel Mc Callun

De origem escocs (1815-1878) era diretor de uma grande ferrovia, ele desenhou o primeiro
organograma em forma de rvore para sua ferrovia.
1.2 Harrington Emerson

Harrington Emerson (1873-1913) trabalhou com contabilidade de custos, sistemas e sistemas

de incentivo salariais. Ele era um grande representante da administrao cientifica.
Pierre Du Pont

Inovador do sculo XX implantou tcnicas de administrao, finanas e operaes em duas

grandes empresas como Dupont e general Motors.
Teve sua empresa Dupont em 1802 uma empresa de plvora, em 1915 Pierre vira presidente
de sua empresa, ele cria a estrutura organizacional hierarquia e centralizao, tcnicas de
contabilidade e etc.
2.1.1 Planejamento estratgico e estrutura

Definir a estrutura organizacional global

Analisar, interpretar e planejar formas de enfrentar a concorrncia.
Melhorar a posio estratgica na rea de matrias primas e na distribuio
Investigar edesenvolver as novas invenes e inovaes dentro ou fora da empresa.
2.2 Alfred Sloan

Alfred Sloan veio de uma empresa comprada pela general e produziu os estudos em 1920
houve uma crise financeira e Pierre tem que aumentar seus investimentos na GM,aps
compra-la. Sloan nomeado presidente em 1923.
2.2.1 Princpios de organizao

Sloan faz uma mudana e defini dois princpios de organizao:

I) Responsabilidade do executivo de cada diviso, no teria limites.
Cada diviso deveria ser completa como todas as funes necessrias.
II) Determinadas funes centrais seriam necessrios para promover o desenvolvimento
lgico.

2.2.2 Implantao de estrutura

Sloan cria quatro tipos de diviso:

Carros: diviso que fabricam e vendiam carros completos
Acessrios: diviso que vendia 60% de sua produo fora da corporao
Peas: diviso que vendiam pelo menos 60% de sua produo entra da corporao
Diversos: tratores, geladeiras, negcios internacionais.
2.2.3 Poltica de produtos

Aprimorar a qualidade dos produtos

Tomar decises sobre a quantidade e a variedade de veculos e modelos.
Ex: inovao na pintura do carro que protegiam contra aes do tempo.
2.2.4 Reformulao

Sloan reformula a empresa da seguinte maneira fazendo a distino entre a administrao e a

definio da poltica. Isso deu a empresa estrutura com definio organizada.
Teoria e prtica de estrutura organizacional

Mooney e Reiley,continuam o trabalho dauqles grandes organizadores.

3.1 Mooney e Reiley

James Mooney (1884-1957) foi executivo da general Motors e ele e Alan C Reiley
(1864-1947) escrevem um livro o processo da indstria (on Word industry), o livrofala da
coordenao princpio escolar e princpio funcional.
3.2 gulick e Urwick

Gulick e urlick desenvolve teoria para o entendimento da administrao com edeos em que
objetivo principal a organizao coordenao.
3.3 Grauicunas

Vytautas Graicunas de origem lituanas, porm naturalizou-se americano, inventou um calculo

dos relacionamentos.
Estrutura organizacional no terceiro milnio

Capitulo7: Papel dos gerentes

1.Chester Barnard e as funes do executivo

Chester Barnard (1886-1961) em seu livro as funes do executivo, ele mostra que a eficincia,
eficcia, dinamismo so algumas de ideais importantes sobre organizaes de gerente. O
gerente no deve dirigir pessoas, mais deveriam ser autogerir as pessoas.
Heberth Simon e o processo decisrio

Tambm dos dois modelos de deciso programados e no programados

As no programadas no dispem de solues automticas
As programadas so eficientes tendncia simplificao excessiva.
Henry Mintzberg e os papeis gerenciais

Nos anos 70 Henry Mintzeberg fez um estudo com os executivos.

3.1 Papeis interpessoais, informao e deciso.

Smbolo
Lder
Monitor
Disseminados
Porta-voz
Empreendedor
Controlador
Administrao de recursos
Negociador
Rosemary Stewart e as escolhas gerenciais

Rosemary professora demonstra as trs dimenses de cargos gerenciais escolhas, exigncias e

restries.

4.1 Exigncias

So as tarefas que qualquer trabalhador ocupantes de qualquer cargo deve executar.

4.2 Restries

So limitao que o trabalhador tem dentro da empresa.

4.3 Escolhas

So as atividades que o trabalhador pode fazer, mais no obrigado afazer.

Fred Lithans e o desempenho dos gerentes

Lithans classificavam em quatro grupos:

A) Funes gerenciais: tomar decises, planejar e controlar.
B) Comunicao: trocar processos e informaes
C) Administrao de recursos humanos: motivar, resolver e treinar.
D) Relacionamento: (networking) manter relaes sociais.
Princpios de Andrew Grove

Produo trabalho em equipe e desempenho individual.

6.1 Produo

Ele afirma que todos produzem de alguma forma ou de outra, para alcanar os lucros
financeiros
6.2 Trabalho em equipe

O trabalho em equipe algo muito importante para o prol dos resultados. Se no lutarmos
contra as coisas ruins da empresa afetara todo o nosso sistema.

6.3 Desempenho individual

O desempenho individual muito importante isso depende de sua capacidade e motivao

afirma Grove.
Nveis de administrao

Veremos agora alguns tipos de administrao que so considerveis.

7.1 Alta administrao

Depende do tamanho e do grau de profissionalizao e organizao em geral so os

presidentes e diretores gerais.
7.2 Supervisores de primeira linha

Os supervisores de primeira linha esto na base da pirmide eles tomam conta de vrios
departamentos e empregados.
7.3 Gerencias intermediaria

Os gerentes intermedirios ficam responsveis por traduzir a diretrizes estratgicas da alta

administrao.
Habilidades segundo Katz

Habilidades tcnica: especifica do gerente baseado em conhecimento, mtodos e

equipamentos para sua realizao.
Habilidade humana: a compresso das pessoas e de suas necessidades, interesses e atitudes.
Ex: liderar.
Habilidade conceitual: capacidade de compreender deliderar com a gama de informao de
organizao visando estratgia.
8.2 Habilidades segundo Mintzenberg

As habilidades de Mintzerberg: habilidade de relacionamento com colegas, habilidade de

liderana.

8.2.1 Habilidade de relacionamento com colegas

Estabelecer e manter relaes formais e informais com os colegas, respeitando a hierarquia.

8.2.2 Habilidades de liderana

Realizao de tarefas em equipe orientando, treinando e monitorando. Utilizando a sua

autoridade.
8.2.3 Habilidade de resoluo e conflito

Capacidade de arbritar conflitos entre pessoas e habilidades de resolver problemas e

distrbios.
8.2.4 Habilidade de processamento e informao

Criar sistema de informao adequada e eficaz para a empresa.

8.2.5 Habilidades de tomar decises em condies de ambiguidade

Ter a capacidade de deciso em situao extrema e imprevista com habilidade do diagnostico.

8.2.6 Habilidade de alocao de recursos

Utilizar os recursos limitados para atender as necessidades, objetivos ajudando a formao de

critrios para deciso gerencial.
8.2.7 Habilidades de empreendedor

Essas habilidades envolve a busca de problemas e oportunidades e sua implementao

controlada de mudana organizacional
8.2.8 Habilidades de introspeco

Capacidade de reflexo autoanalise compreendo o gerente a sua posio e seu impacto sobre
a organizao.

8 . Capitulo: Administrao de qualidade.

1.Como definir a qualidade?

No h uma definio especifica, pois h um conjunto de definies muito amplo, neste

capitulo demonstraremos as definies mais importantes.
1.1 Excelncia

o melhor que se pode fazer o padro mais elevado, de desempenho emqualquer campo de
atuao.
1.2 Valor

Qualidade como luxo, maior nmeros de atributos, utilizao de matrias ou servios raros,
que custam mais caro. Valor relativo dependente da percepo do cliente.
1.3 Especificaes

Qualidade planejada, projeto do produto ou servio, definio de como o produto ou servio

deve ser.
1.4 Conformidade

Grau de identidade entre o produto ou servio e suas especificaes.

1.5 Regularidade

Uniformidade, produtos ou servios idnticos.

1.6 Adequao do uso

Qualidade e projeto de ausncia de deficincia.

1.6.2 Ausncia de deficincia

So compreendida ausncia de deficincia as falhas dos comportamentos das especificaes,

mais alta a qualidade do ponto de vista da ausncia da deficincia.
2.Custo de qualidade

Para se mantiver essa qualidade e exigido, investimento, para alcanar essas metas, esses
investimentos so os custos da qualidade.

3. Custo da qualidade

Principal definio a falta de adequao, custos este sero incorridos na organizao. So

subdivididos em:
Custos internos dos defeitos
Custos externos dos defeitos.
4.Eras da historia da qualidade

A histria da evoluo da qualidade resumida em trs perodos:

Era da inspeo
Era do controle estatstico
Era da qualidade total
4.1 Era da inspeo

a observao direta do produto ou servio, pelo fornecedor ou consumidor, produtos e

servios inspecionados um a um ou aleatoriamente.

4.2 Era do controle

Observao direto do produto ou servio pelo fornecedor ao final do processo produtivo,

produtos e servio inesperado com base em amostras.
4.3 Era da qualidade total

Produtos e serviosdevidos como base nos inteiros dos consumidores. Observao de

produtos e servios diante ao processo produtivo. Qualidade garantida do fornecedor ao
cliente.
Foco no cliente

A Idea tinha como pedra fundamental uma definio de qualidade em que o interesse do
cliente era o ponto de partida, sendo que a qualidade tem que ser embutida no produto ou
servio desde o comeo.
A qualidade total segundo Feigenbaum abrange oito ciclos industriais
Marketing
Engenharia
Suprimentos
Engenharia de processos
Produo
Inspeo e testes
Expedio
Instalao e assistncia tcnica (servios).

Sistema de qualidade

Demonstra que a qualidade o problema de todos os envolvidos nos aspectos da operao da

empresa, exige viso sistmica integrando aes humanas tecnolgicas e recursos envolvidos
na administrao da qualidade.

A Escola japonesa de qualidade total

Apesar dos poucos recursos os japoneses tornaram a qualidade uma obsesso nacional.
No perodo ps-guerra engenheiros industriais se mobilizaram para identificar tcnicas de
outros pases que mais tarde os ajudaria a reconstruir os pais.

5.1 A Juse encontra Deming.

A juse era a associao de engenheiros cientistas japonesa os mesmos receberam a visita de
Deming a fim de ministrar os custos no Japo.
A essas pessoas da qualidade era o caminho para prosperidade do aumento da produtividade
da reduo de custos, da conquista de mercado e expanso do emprego.
Os alicerceis de Deming:
Predominncia do cliente
Importncia da mentalidade produtiva
Necessidade de envolvimento da alta administrao

5.2 Juran

Juran foi o professor no qual os japoneses tambm recorriam conforme os americanos, a

pedido ajuse ministrou diversos curso, sua contribuio foi os cursos de controle de qualidade
para os gerentes mdios e da alta administrao.
5.3 Ishikawa e a qualidade total

Trata-se de uma filosofia da administrao da qualidade demoniada controle da qualidade

total.
Diferente dos doutores Feizenbaum,pregava que a qualidade se manifestava em todas as
atividades.
Os 14 pontos de Deming

I) Administrao deve despertar para o desafio de uma nova era.

II) Acaba com dependncia da empresa em massa. Construindo a qualidade visual com o
produto.
III) Cessar a pratica de compra apenas coma base no preo
IV) Melhorar sempre e constante mente o sistema de produo e servio, mantendo a
qualidade e reduo dos custos.
V) Instituir treinamento no servio
VI) Instituir liderana
VII) Afastar medo para que todos possam trabalhar
VIII) Eliminar as barreiras entre departamentos
IX) Eliminar metas ilusrias e impossveis para os empregados
X) Eliminar as cotas numricas no cho de fabrica
XI) Remover barreiras que impedem a satisfao do trabalho pela sua eficcia.
XII) Treinar e educar funcionrios
XIII) Mobilizar todos para concretizao dos objetivos.
XIV) Estabelecer a consistncia do propsito de melhor o produto ou servio gerando
competitividade criando emprego.

7.1 Garantia da qualidade e auditoria do sistema

Atravs de novos pensamentos diludos na nfase da qualidade a mesma ter de ser tratado
de modo sistemtico.
A qualidade total abrange tambm a qualidade atravs da quantidade de seus fornecedores e
para seus clientes.
7.2 Auditoria do sistema da qualidade

A auditoria encarrega-se de inspecionar as instalaes atravs de um manual de

critrios,visando melhoria no fornecedor e sua possvel continuidade.
8. Normas ISO 9000

A international organization for standardization (ISSO) uma organizao sem fins lucrativos
que foi criado em 1947 e tem sede em genebra.
Devido a grande aceitao o ISSO passou a ser adotado pelas auditorias de qualidade.
9. Prmios de qualidade

Premio Deming
Premio Baldrige
Premio Europa
9. Capitulo: Modelo japons de administrao.

1.Sistema Toyota de produo.

Criado por Eiji Toyoda o sistema Toyota de produo prosperou na transio do modelo
japons par ao sculo XXI. Princpios mais importantes do sistema Toyota.
1.1 Eliminao de desperdcios

Diferente do mercado Ford que tinha um forte desperdcio de recursos a Toyota foi ao
contrario eliminado desperdcio e agregando valor ao produto.
Sete desperdcios mortais:

Tempo perdido em conserto o refugo

Produo alm do necessrio
Operao desnecessria
Transporte
Estoque
Movimento humano
Espera.
1.1.1 Racionalizao da fora de trabalho

Para melhor utilizao da mo de obra a Toyota colocou lideres com a mesma coletiva de
executivos as tarefas a melhor maneira possvel. Sendo o lder o membro da equipe.
1.1.2 Just in time
Bem na hora, no momento certo ou na hora certa. Este processo visa a reduo de o tempo
fluxo continuo de maneiras, visando a diminuio de estoque, atravs da parceria estratgia
com fornecedores.
1.1.3 Produo Flexivel

Consiste em fabricar produtos em geral em pequenos lotes de acordo com as encomendas dos
clientes.
1.2 Fabricao com qualidade

Tem por objetivo primordial identificar e corrigir defeitos e eliminar suas causas.
1.2.1 Fazer certo daprimeira vez

Essa filosofia prega a eliminao do desperdcio por consequncia de uma tarefa bem feita
uma vez s.
1.2.2 Corrigir os erros em suas causas fundamentais.

No sistema Toyota o trabalhadores poderia para o fluxo de produo, caso achasse algum erro
por consequncia o erro localizado era analisado e perguntando sucessivamente por que.
Essa metodologia ficou chamada de cinco por qus?
1.2.3 Crculos da qualidade

O circulo da qualidade o grupo de voluntrios de um mesmo setor ou rea de trabalho que

se renem regulamente para estudar as propostas e solues.

2. Metodologia dos crculos da qualidade

Consiste em trs mtodos:

o Identificar problemas que causas preguias
o Identificar e propor soluo e formas de implementa-los.

2.1 Principio de Pareto

utilizado para definir prioridades na correo dos defeitos.

2.2 Diagrama de Ishikawa

Tem a finalidade de organizar o raciocnio e discusso sobre as causada um problema

prioritrio de qualidade.

3. O fator cultural da administrao Japonesa

Os aspectos culturais mais fortes da cultura da administrao japonesa baseam-se em dois

elementos:
o Combater o desperdcio e trabalho em grupo.
3.1 Combate ao desperdcio

Mediante a escassez de recursos naturais por causa da pequena faixa territorial o esprito de
sobrevivncia e economia j havia aflorado ambiente hostil, forando o baixo desperdcio.
3.2 Trabalho em grupo

O trabalho em grupo esta valorizando no hbito japons desde os tempos imemoriais, desde o
sistema feudal com a influencia dos guerreiros samurais, a cultura da agricultura familiar.
Dificultando isolamento dos membros da famlia e organizaode sociedade em crculos de
pessoas, esprito de lealdade, tica e responsabilidade social.
4. Universalizao do modelo japons

Em decorrncia desse sistema os produtos japoneses atravs de qualidade e baixos preos

dominavam os mercados do mundo, aps esses avanos na dcada de 80. Intensificou os
mtodos da administrao japonesa um dos mais disseminados foram o Just in time.
10.Capitulo : enfoque comportamental na administrao

1. Raizes do enfoque comportamental

Com o foco na produtividade industrial, as empresas comearam a perceber o quanto era

importante os comportamentos das pessoas. Toda organizao um sistema social dela
tambm depende de pessoas, que vo criar e aperfeioar produtos e processos.
Temos bsicos do enfoque comportamental:
- Diferenciao das pessoas
-Comportamento coletivo e sua integrao.
1.1 O movimento pelo bem estar dos trabalhadores

J iniciada durante a revoluo industrial perante as mesmas condies de trabalho, assim

foram feitas diversas tentativas de melhora-las,atravs de cinco tendncias:
o Ao pratica dos sindicatos
o Experincias humanistas
o Marxismo
o Doutrina social da igreja
o Pensamento humanista na escola neoclssica.

1.2 O estudo do fator humano no papel dos gerentes

Segundo Bernard as organizaes so sistemas cooperativos que alcanado quando h

equilbrio entre benefcio entre indivduo e organizao.
1.3 Psicologia industrial

As mudanas na psicologia que era votada para a seleo de pessoal, foram revolucionadas
para o aspecto humano com processos de satisfao humana e liderana dos funcionrios.
1.4 Dinmica de grupo e liderana

Estudo feito por Kirt Lnin ajuda adisseminar os tipos de liderana atravs de trs tipos de
tarefa:
o Autoritria
o Democrtica
o Liberal
2. Escolas das relaes humanas
Um dos experimentos mais importantes no enfoque comportamental foi o de Hawthone, que
identificou que fatores mais importantes para o desempenho individual, esto relacionados
com os colegas e os administradores.
Outro colaborador foi Mayo dizendo que fatores emocionais esto totalmente intrigados
produtividade.

3. Cincia do comportamento

Efeito Hawthone
Lealdade do grupo
Esforo coletivo
Conceito de autoridade
4.Caractersticas individual
Nascido no final do sculo XIX na Alemanha, os estudos participando Hugo Muntersberg
fundaram a psicologia individual.
Algumas caractersticas individuais:
Tianos de comportamento ou personalidade
Atitudes favorveis ou desfavorveis
Individuo
Competncias,aptides e hostilidades.
Definindo assim um profissional.

Comportamento coletivo

Estudo que abrange as formas de comportamento coletivo.

5.1 Cultura organizacional

Definio por Edgard Scheir:

Cultura a experincia que o grupo adquire medida que resolve seus problemas tanto
adaptao interna e externa.

5.3 Sentimentos e clima organizacional

Classificados em trs categorias:

Satisfao
Insatisfao
Indiferena.
5.4 A empresa como sistema social

Toda empresa deve ser vista como sistema social, composto primeiramente de pessoas,
sentimentos, interesses e motivaes. Reforando a Idea de profissionalismo e colaborao.
11. Capitulo: Caractersticas e diferenas individuais

Compreende como pessoas so e como agem ajuda a tomar decises estratgicas.

Sero objeto deestudo os seguintes tpicos: percepo, aptides, inteligncia, atitudes,
personalidade.
1.Percepo

o processo de selecionar, organizar,interpretar estmulos que o ambiente oferece,ajudando

na transformao da informao para padro de reconhecimento.
2.1 Fenmenos bsicos da percepo

Percepo seletiva: faz com que vejam apenas algumas informaes como as caractersticas
das outras pessoas.
Adaptao sensitiva: a modificao da percepo ao longo do tempo.
2.2 Fatores que influenciam as diferenas na percepo.

Observador

 Estimulo
Situao
2.2.1 Observador

Seria uma comparao individual com outras pessoas.

2.2.2 Estimulo

Tem certas propriedades que influenciam:

Intimidade: uma caracterstica que faz um estimulo destacar-se
A influencia das variaes de tamanho evidente.
2.2.3 Situao

A situao empresta significado ao estimulo ou faz com que ele passe despercebido.
2.3 Percepo das pessoas

Ou percepo social importante, pois a competitividade dentro da organizao gera

preconceitos de pessoas.
2.3 Contraste

Seria comparao de pessoas dentro da organizao feita por terceiros.

2.3.2 Esteretipos e preconceitos

Ocorre quando o observado percebe outra pessoa de forma simplificada exagerando-adentro

de uma categoria social.
3. Atitudes

So estados mentais de predisposio ou prontido.

3.1 Opinies e valores

Opinies so crenas, julgamentos ou hipteses da natureza dos estmulos e da prpria

pessoa.
3.2 Papel das atitudes

O significado do estimulo definido pelas atitudes tomadas, visto de dois ngulos e

interpretado de diferentes maneiras.
4. AptidesSo compreendidos atravs do potencial para sua realizao de tarefas ou
atividades.
Sua classificao principal:
Cgnitas ou intelectuais: ex: verbal
Fsica: ex: coordenao motora
Interpessoais: ex: conversao

5. Inteligncia

Dos discursos conceitos inteligncia a capacidade de lidar coma complexidade .

5.1 Teoria das inteligncias mltiplas.

Retratada por Gainier essa teoria diz que a avaliao de pessoas deve basear-se muito na
observao de suas capacidades do que em testes pr-fabricados estes grupos de inteigencia
esto associados a:
Lingustica
Lgico matemtico
Musical
Espacial
Corporal
Naturalista
Existencial
5.2 Inteligncia emocional

O quando foi importante a constituio da inteligncia como nas aplicaes administrativas.

5.3 Emoo

Derivarada da palavra motivao definida como pensamento,estados psicolgicos prximos

a agir.
5.3.1 Ingredientes da inteligncia emocional

Autoconhecimento
Autocontrole
Empatia
Habilidades interpessoais
6. Personalidade

um conceito que descreveu o crescimento e desenvolvimento do sistema psicolgico

individual como em todo.
Da teoria da Carl Gustav Jung,foi proposta 4 tios de dimenses bipolares.
A dimenso extroverso (E) introverso (I)

relacionada com a maneira como as pessoas se energizam, exterior ou interiormente.

A dimenso sensao(S) instituio (N)

Relaciona com o processo de percepo pela obteno, processamento e interpretao das

informaes.
A dimenso do pensamento (T)- sentimento (F)

Relaciona-se com a avaliao de informaes em que basea-se a tomada de decises.

A dimenso do julgamento (J)-percepo (P)

Esta dimenso abrange a preferncia pela reflexo, em contraposio a ao.

12. Capitulo: Motivao

1. Significado de motivao

So causas ou motivos que produzem determinados comportamentos,seja ele qual for,suas

prioridades so:
Direo
Intensidade
Permanecia
As teorias esto apresentadas como desempenho das pessoas em situaes de trabalho.

2. Modelo de comportamento

Estimulo- Pessoa- Objetivo

Acima so as trs hipteses principais.
2.1 Comportamento

Ao ou manifestao das competncias e caractersticas individuais.

2.2 Motivao

Relao de causa ou efeito no comportamento das pessoas fato.

2.3 Objetivo

o resultado que o comporta ponto procura alcanar,sua realizao pode ser barrada por:

Frustrao
Conflito
Ansiedade
3. Teoria da expectativa

Prope que as pessoas se esforcem para alcanar resultados ou recompensas, individualmente

importantes.
Motivao = Expectativa = Valor atribudo ao resultado.

3.1 Valor atribudo aos resultados

relativo a satisfao ou insatisfao obtido do processo,para identificar o esforo inicial.

3.2 Desempenho do resultado

O desempenho instrumental na obteno dos resultados, quais meios eu devo utilizar par
alcanar o meu objetivo.
3.3 Esforo e desempenho
Crena de que o esforo produz desempenho ou a performance que mais se esfora,mais se
torna profissional .
4. Behaviorismo

Ramo de estudo do comportamento baseado em experincias com animais usado

caractersticas comportamentais em comum.
4.1 Condicionamento operante

Este comportamento reforado por suas prprias consequncias (reforos) estimulandoa

prpria sobrevivncia o seu auto protegimento.
4.2 Esforo positivo

So estmulos ou recompensas e resultados que satisfazem e tornam aqueles comportamentos

a se repetir isso tambm e aplica a resultados indesejados.

4.3 Punio

Punio por mau comportamento.

4.4 Programa de estmulos

Refere-se a frequncia de reforo,podendo ser continuo ou intermitente.

Continuo: oferecido sempre que o comportamento desejado ocorre.
Intermitente: oferecido algumas vezes sim e outras no.
4.5 Extenso

quando o comportamento no reforado e tente a desparecer.

5. Teoria da qualidade

Ou teoria do equilbrio visando recompensas proporcionais aos esforos iguais pata todos, a
falta de qualidade com quando desequilbrio de esforos.
6. Teorias sobre o contedo da motivao

So as principais teorias de contedo da motivao.

7. Teoria das necessidades

Principal estudo feito por Abraham Mascou identifica que as pessoas so motivadas pela
necessidade humana, e quanto mais forte a necessidade maior a motivao.

Necessidades fisiolgicas bsicas, ex: alimentao abrigo.

Necessidade de segurana, ex: perda de emprego.
Necessidades scias, ex: amizade, afeto.
Necessidade de estima, ex: os puxa sacos seus
Necessidade de autorizao.
8. Teoria ERG

uma viso revista de moscou com trs grupos principais:

Existncia
Relacionamento
Crescimento
9. Teoria de McClelland

Outra teoria identificada tambm por trs necessidades especifica:

Necessidade de realizao
Necessidade de filiao
Necessidade de pode
Neste estudo ele as identificam com o tipo de pessoas e suascaractersticas pessoais.
10. Frustrao

Decorrente de uma necessidade feita cria sentimento de frustrao e ansiedade. Abaixo temos
alguns conceitos de frustrao no trabalho:
Compensao: procurar alguma atitude derivativa.
Resignao: se entregara depresso
Agresso: abreje ataques fsicos ou verbais.
11. Teoria dos dois fatores

Explica como o ambiente de trabalho e o prprio trabalho interagem para produzir

motivao,isto pode decorrer de fatores intrnsecos e extrnsecos.
11.1 Papel dos fatores higinicos

Contribuem para um clima psicolgico e material saudvel e influencia a satisfao como as

condies do trabalho
11.2 Papel dos fatores motivacionais

Para que haja motivao de acordo com Herzberg preciso sintonia da pessoa com o trabalho.
11.3 Satisfao

O trabalho em si atende a necessidade e produz satisfao diferente das qus esto associadas
ao trabalho.
11.4 Enriquecimento do trabalho

Consiste em incrementar os fatores motivacionais de um cargo ou de um grupo de caros,cujos

ocupantes tenham responsabilidades pela mesma tarefa.
12. Qualidade de vida no trabalho

baseado em uma viso integral das pessoas,chamado enfoque biopsicossocial,originando da

medicina propondo uma viso integrada ou holstica do ser humano.
13. Capitulo: Liderana

Das muitas definies desse complexo social que a liderana define-se processo de conduzir
as aes ou influenciar o comportamento e a mentalidade de outras pessoas, realizao de
metas por meio de aes da direo de colaboradores
1. Contexto de liderana

A liderana no apenas habilidades pessoal,mais um processo interpessoal complexo com a

presena de outroselementos:
Caracterstica do lder
Motivao dos liderados
Caractersticas da tarefa
A conjuntura social.
2.1 Caractersticas pessoais do lder

Temo papel, tarefa ou responsabilidade que qualquer pessoa precisa desempenhar, quando
responsvel pelo desempenho de um grupo.
2.2 Motivao dos liderados

Os liderados seguram o lder por algum motivo que so distinguidos pelo menos por dois tipo
de interesses:
Seguidores ou liderados fiis
Seguidores ou liderados mercenrios.
O primeiro se comove pela mensagem transmitida pelo lder. J os mercenrios executam a
tarefa com o objetivo de recompensa.

2.3 Caractersticas da tarefa

Tarefas ou misses so classificadas em dois tipos:

Moral
Calculista
-Mora apresenta um desafio ou problema para o grupo resolver tem contedo moral
-Calculista: tem a misso ou tarefa com promessa de recompensa.
2.4 Conjuntura

apresentada pelos fatores histricos, organizacionais e culturais, dentro dos quais ocorre o
processo de liderana.
3. A pessoa do lder

O estudo da pessoa do lder busca o entendimento do comportamento, traos de

personalidade, habilidades, atividades e outras caractersticas pessoais determinantes.

3.1 Traos de personalidade

Esse tipo de estudo, baseia-se em biogrficos e em incidentes crticos.

Sabia-se que os lideres em determinados traos de personalidade assim no se conseguia
identificar um conjunto de traos de personalidade comum a todos os lideres.
3.2 Motivao do lder

Sobre a motivao do lder se identifica uma necessidade latente que a necessidade do

poder.
3.3 Habilidades

Focada como habilidade pode se desenvolvida pelo meio daadequao, treinamento e

experincia, grupos sociais, sindicatos e centros acadmicos desenvolvem esta habilidade.
4.Estilos de liderana

 Autocracia
Democracia
Na autocracia, quanto mais concentrado poder de deciso no lder,mais autocrtico seu estilo
Na democracia quanto ais as decises forem influenciadas pelos integrantes do grupo mais
democrtico o comportamento do lder

4.1 Liderana orientada para a tarefa

Compreende os comportamentos classificados dentro do modelo autocrtico como o usa da

autoridade:
Enfatiza o comprimento de prazos
Superar concorrncia e cumprir metas
Definem responsabilidades individuais
4.2 Liderana orientada para pessoas

Compreende os comportamentos clssicos dentro do modelo democrtico de isso da

autoridade:
Identificar o funcionrio, enfatizando as relaes humanas
Ouvir e prestar ateno
Ser amigvel
Apoiar os funcionrios
4.3 Liderana bidimensional

orientada para pessoa,so consideradas estilos em oposio a respeito da autocracia e

democracia como ideias em conflito.
4.4 Eficcia do lder

O lder pode ser eficaz ou ineficaz podendo dar muita nfase as tarefas e ao mesmo
tempo,pouco as pessoas,na mesma tica de Black de Mouton cria-se cinco necessidades:
Lder-tarefa
Lder - pessoas
Lder-negligente
Lder- equipe
Lidere- meio termo.

5.Liderana situacional

O estilo de ajustar com a situao e neste caso necessrio avaliar esta situao.

5.1 Modelo de Tannembaum e Schmidt

Trs conceitos so aplicados

1. O prprio gerente
2. Os funcionrios
3. A situao.
5.2 Modelo Fiedler

Trs caractersticas se avaliam o grau de favorabilidade da situaopara o lder:

1. Relao entre o lder e os seguidores
2. Grau de instituio da tarefa
3. Poder de oposio

5.3 Modelo de Hersey Blanchard

Esta contribuio diz que a maturidade do subordinado avaliado em termos de interesse

fazer um bom trabalho, sempre focando a maneira completa de fazer as tarefas..
Quando maior a maturidade, menos intenso deve ser o uso da autoridade pelo lder essa ideia
se divide em quatro estilos:
1. Comando
2. Venda
3. Participao
4. Delegao
6.Liderana carismtica e liderana transacional
Liderana carismtica
-Lder inspirador
-Lder transformador
-Lder revolucionrio
-Agente de mudanas
-Lder inovador

 Transacional
-Lder negociador
-Liderana baseada na promessa de recompensa
-Liderana Manipulativa
14. Capitulo: Pensamento sistemtico
1. Complexibilidade do que se trata

Grande numero de problemas e variveis presentes em uma situao.

1.1 Situao complexas

Quanto mais causas as mais complexas as situaes

1.2 Problemas complexos da sociedade moderna

Problemas de uma sociedade moderna seria o prprio cotidiano,nos centros urbanos que
tambm desencadeiam naes econmicas afetando as organizaes com suas
complexidades.
1.3 Organizao envolvidas em problemas complexos

So organizaes modernas que resultam na inteno e colaborao de diferentes

organizaes.
2. Solues complexas para problemas complexos.

-Enfoque sistmico:
Ver inteno dos componentes que formam o conjunto complexo.
Entender o cenrio
Criar solues
3.A ideia de sistema

Conjunto de partes ou elementos que forma um todo unitrio de complexo.

So feito por dois tipos de componentes
I)Fsicos ou concretos
II) Conceituais ou abstratos.

4.Estrutura do sistema

As entradas e sadas tem funo de fazer o sistema interagir com outros sistemas formando
um ambiente.
4.1 Entradas (inputs)

Recursos fsicos recebidos do meio ambiente

4.2 Processo

o resultado que faz a absolvio das entradas destes recursos em entrada de resultados.
4.3 Sadas (outputs)

So os resultados do sistema, objetivo que o sistema pretende atingir ou efetivamente atinge.

4.4 Feedback

o retorno da informao ou realimentao gruda pela sada do sistema que a ele retorna,
quando o controle reforo eficaz.
Teoria geral dos sistemas

Foi desenvolvida pelo alemo Ludwing Von Bertalanffy essa disciplina processa entender como
os sistemas funcionam, a teoria geral dos de sistemas, formulou de ideias bsicas.
I) Interdependncia das partes: compreende que preciso analisar no apenas os elementos,
mas tambm suas inter-relaes.
II) Tratamento complexo da realidade complexa: a necessidade de aplicar vrios enfoque para
entender e lidar com uma realidade que se torna cada vez mais complexa.
Organizao como sistema

revelada como conjunto de pelo menos dois sistemas ou subsistemas.

Sistema tcnico- recursos fsicos
Sistema social- comportamento do individuo.

7. Analise e planejamento

A capacidade de planejar e construir sistemas que funcionem bem necessrio para eficcia
das organizaes e qualidade de vida dos usurios.
7.1 Ambiente

Dentro deste ambiente a outros sistemas organizados, processando esta energia e

compartilhando com outros sistemas.
7.2Objetivos

O sistema sempre dever ser constitudo para se atender osobjetivos, que j devero estou
bem definidos pela organizao.

7.3 Componentes

Podem ser concretos ou abstratos dependendo do ambiente, podendo ser mecnico (fabril) ou
de informao (pessoas).
7.4 Processo

a maneira de como componentes se evoluram para criar uma sequencia de operao ou

procedimentos que produzem resultados.
7.5 Administrao e controle

A finalidade de um sistema outro sistema, realizando seus objetivos, mantendo o feedback e

regulamentando o seu funcionamento.
15. Capitulo: Planejamento estratgico

1.Estratgia empresarial
Origem e evoluo herdadas dos generais gregos eram denominadas como arte dos generais
para planejar a guerra. Sua chegada administrao veio no incio do sculo XX.

Definies:
metas e objetivos bsicos de longo prazo adotando recursos necessrios para atingir os
objetivos
2. Planejamento estratgico

Elaborao da estratgia, estratgia pretendida, nela compreende as decises sobre o

comportamento ou rumo de ao:
Onde estamos e como chegamos aqui
Analise do ambiente
Analise externa
Definio do plano estratgico

3.Analise da situao estratgica

Perspectivas principais:
Decises tomadas no passado que afetam a situao no presente
Decises tomadas no presente que afetam o futuro da empresa
3.1 Escopo da organizao

Visando as necessidades do cliente e participao no negcio deve conter no plano estratgico

da organizao definindo quais alteraes sero feitas.
3.2 Vantagens competitivas

So bases de diferenciao em relaes aos concorrentes, principais vantagens so quantidade

de produto ou servio,baixo custo tecnologia e exclusividade.
3.3 Desempenho o mtodo atravs de indicadores bsico como vendas,
clientes,instabilidade.taxa de retorno do capital investido,ex: participao do mercado um
dos principais indicadores de desempenho.
3.4 Uso de recursos

Esta anlise incide sobre recursos de natureza qualitativa.

4. Analise do ambiente

Ambiente este formado por ameaas e oportunidades e quanto mais instvel e competitivo
melhor teremos de analis-lo dentro deste ambiente encontramos foras competitivas:
Situao da economia
Entrada de novos convenientes e produtos.
5. Analise interna

a identificao de pontos fortes ou traos dentro da empresa.

5.1 Analise das reas funcionais

o foco nos pontos fracos da avaliao de desempenho

5.2 Benchamarking

a comparao da organizao com outra adotando como avaliao o desempenho

ferramenta importante de melhores prticas administrativas.

6. Elaborao do plano estratgico

Seria a estratgia pretendida dentro do ambiente, levando em conta competncias e recursos.

6.1 Qual o nosso negocio?

Como vemos a essncia da definio da estratgia determinao de metas, objetivos bsicos

da empresa e avaliao de recursos necessrios para atingir o objetivo. Substitui-se a viso dos
negcios por misso e fim de mobilizar toda a organizao par ao comprimento de tarefas.
6.2 Objetivos estratgicos

So os resultados que a empresa pretende utilizar, so alvos precisos ou intenes focadas, ex:
Se mantiver lder
Sobreviver
Tornar-se lder

6.3 Vantagens competitivas

No existe ramo de atividade em que no exista enecorencia com exceo dos monoplios por
isso importante um plano estratgico e a definio dessasvantagens.
6.4 Alocao de recursos

Significa alocao a implementao da estratgia, sendo estes pessoais, materiais, valores ou

investimentos, principalmente em tecnologia.
7.Estratgia

So proposta aos desafios e as oportunidades do ambiente e dos sistemas internos

7.1 Estratgia segundo Ansoff

Classificou estratgias empresariais em quatro categorias:

Penetrao no mercado
Desenvolvimento de mercado
Desenvolvimento de produto
Diversificao

7.2 Estratgia segundo Porter

Segundos Portes tm tais categorias:

Diferenciao
Liderana do custo
Foco em produtos e servios
Grupos de clientes especficos
Mercados geogrficos.
7.3 Estratgias segundo Miles e Snow

Baseam-se nos tipos de desafios que a organizao deve evoluir

Comportamento defensivo
Comportamento prospectivo
Comportamento analtico
Comportamento da reao

7.4 satum

Esta corporao foi criada pela GM como empresa independente. O resultado do trabalho
deste grupo uma fabrica com solues inovadoras desde a fabrica organizacional e poderes
de diviso dos funcionrios.
16. Capitulo

Seleo e implementao de estratgias

1. Seleo de estratgias
Ciclo de vida do produto
Matriz de crescimento participao no mercado
1.1 Ciclo de vida do produto
Em essncia, o ciclo de vida do produto a ideia de que os produtos nascem amadurecem e
eventualmente morrem.

1.2 BCG
Analise BCG foi criada pela Boston Consulting Grouve, empresa americana de consultoria
denominada de matriz de crescimento e participao, ela retrata quatro fontes de lucro ou
resultado.
1.2.1 Estrelas
So resultados com participao elevada nos mercadoscom altas taxas de crescimento.
1.2.2 Pontos de interrogao
Produtos que detm, pequena participao em mercados porem com altas taxas de
crescimento.
1.2.3 Vacas leiteiras
Alta participao em mercados estabelecidos com pequenas taxas de crescimento.
1.2.4 Vira - latas

Produtos com pequenas participaes e pequenas taxas de crescimento..

2. Implementao da estratgia

Rueiramente se estabeleceu comeo, meio e fim, depois o rumo de ao envolve as reas da

organizao, elaborando uma estratgia competitiva de acordo com a alocao dos recursos.

2.1.1 Marketing

So as decises sobre quais negcios explorar, quais clientes atender e outras perguntas
semelhantes. Em sua implementao a estratgia neste segmento torna-se estratgica de
marketing.

Estratgia apresentada 4ps

Produto: um conjunto de atributos que o cliente adquiri como meio de satisfao de suas
necessidades.
Praa: o conjunto de pessoas e organizaes (cliente)que necessitam de determinados
produtos, funo principal da praa a segmentao de mercado.
Preo: a cincia complexa na implementao estratgica
Promoo: compreendida propaganda, publicidade ou lobby, tem o objetivo de informar o
cliente tornando a empresa conhecida e competitiva.

2.1.2 Tecnologia.

Pesquisa e desenvolvimento, esta rea se desempenha em atividade com:

P e D de novos produtos
Aprimoramento de produtos ou Prssicos
Acompanhamento e Avaliao

2.1.3 Operaes
A funo de operaes de transformar suprimentos em bens e servios e os entregar onde
so necessrios.

2.1.4 Recursos Humanos

Esta qual define estratgias para possibilitar a realizao deestratgias corporativas. Estes
recursos tambm so fatores estratgicos de competio por meio do valor da mo de obra.
2.2 Polticas e planos operacionais.

Polticas
So decises programadas que oscilam outras decises no dia a dia da administrao
Poltica de RH
Poltica de promoo/concorrncia
Poltica de Relao com clientes
Planos Operacionais
So cronogramas, decises, oramento e outros tipos de planos e procedimentos
operacionais.
2.3 Projetos
Planos temporrios com o comeo, meio e fim programados, objetivando um produto singular,
podendo ser um produto ou um novo evento. Visam o crescimento de atividades simples ou
sua manuteno.

3. Acompanhamento e controle da estratgia

Seja o monitoramento da mesma focando o objetivo estratgico, com o desvio do foco

oferecido pela busca dos resultados financeiros necessrio criar-se ferramentas necessrias
para o controle das partes como um todo.
Uma das ferramentas mais utilizadas o BSC

4. Reinicio do ciclo

importante mediante a complexidade de procedimentos, definir o fime a reestruturao

para que se possam construir novos paradigmas e novos conceitos Destruio Criativa.
17. Capitulo

1. Administrao Participativa: de que se trata?

Trata se de uma filosofia ou doutrina que valoriza a participao dos pinos no processo de
tomar decises sobre as administraes das organizaes.
2. Modelos de Administrao

H uma dose correta de comportamento em todos os grupos sociais, porem a dois modelos
bsicos de administrao.
2.1 Modelo Diretivo

Usam predominantemente a autoridade formal e a burocracia, seus mecanismos obtendo

obedincia. Nessas organizaes aspessoas so dirigidas em uma estrutura centralizada.
2.2 Modulo Participativo

Neste modelo predomina a liderana, disciplina e autonomia, as pessoas so auto

responsveis.

3. Problemas no modelo diretivo

Foi consolidado nas organizaes modernas com as proposies dos pioneiros, Taylor, Ford e
Fayol que usavam a mecanizao de tarefas. Este modelo possui quatro criticas.

3.1 Ineficincia global do sistema

Entra a diviso do trabalho e sai o potencial de autogesto usando um sistema ineficiente.

3.2 Fragilidade da Empresa

O inter-rompimento da linha de produo afeta a empresa, pois consequentemente atrasa

todo o sistema.
3.3 Insatisfao e desmotivao dos trabalhadores

A diviso do trabalho por se tornar mecnica causa a frustrao e o desinteresse do

funcionrio.

3.4 Autoritarismo

A predominncia do autoritarismo no enfatiza a empresa como um todo, mas sem a

valorizao da hierarquia e dos prprios chefes.

Fundamentos da Administrao Participativa

O sistema autoritrio conflita os interesses da administrao participativa, em estudos nos

anos 60 foi identificada a avaliao de desempenhos.
5. Exemplos das Empresas

5.1 Toyota

Superioridade em mtodos participativos eficientes e econmicos os japoneses foram os mais

experientes na administrao participativa.

5.2 Semco

Nessa empresa houve uma historia de sucesso na administrao participativa, separando o dia
a dia da empresa e a responsabilidade, transferncia de mxima de responsabilidade para os
funcionrios.

5.3 Mtodo

Criado na dcada de 70 o mtodo de engenharia cresce transformando empreendimento de

sucesso em menos de uma dcada,tinha consigo trs princpios.
Estratgia segundo certo

 Estratgia da estabilidade
Estratgia do crescimento
Estratgia de reduo de despesas

6.Estratgia de participao

So quatro categorias:
Aprimoramento da informao
Participao no processo decisrio
Participao na direo e participao nos resultados
6.1 Informao

Comunicao com clientes

Comunicao em funcionrios
Administrao visvel
Reduo
6.2 Envolvimento no processo decisrio

Deciso participativa
Equipes autogeridas
Participao na direo da empresa
6.3 Participao nos resultados

Participao nas vendas

Participao no investimento da receita
Ganhos de produtividade
Prmios sugestes.
7.Autogesto

Consiste na autonomia completa de uma pessoa ou grupo para administrar um

empreendimento.
8. Papel da cultura

Conjunto de hbitos, valor e cincias qual a comunidade e grupos sociais desenvolvem e

transitam a seus novos integrantes e geraes.
8.1 Atitudes em relao aos funcionrios
S gerada quando os dirigentes passaram a aceitar um funcionrio que realmente confivel
e assumi responsabilidades.
8.2 Atitudes dos chefes em relaes.

Conforme Weber e a tradio um elemento chave na autoridade, isto aplica em sucesses de

empresas familiares poder da autoridade usar o privilegio e o prprios deve ser utilizados
para operar.
9. Implantao da administrao participativa

Trs aspectos da organizao:

9.1 Comportamento

A administrao participativa a substituio dos estilos tradicionais de administrar pessoas e

seus diferentes comportamentos.
9.2 Estrutura
Cargos,grupos de trabalho e a estrutura como um todo,so organizados de modo que a
participao venha do objetivo da empresa e no das pessoas

9.3 Viso sistmica

Administrao compartilhada em todos os sentidos organizao procura ser um sistema

participativo interno recebendo informaes para o seu aprimoramento.
18. Capitulo: Novos modelos de organizao
1. Novos modelos

A transio do sculo XX para o sculo XXI aplicou diversos autores que contribuam.

2. As organizaes segundo Mentzberg

Para Mentzberg h sete tipos ou configuraes de organizaes:

Imagem das organizaes:
Mentzberg: sete tipos, caracterizados pela parte mais importante.
Handy: quatro tipos
Norgan- Oito tipos: vista de forma diferente pela pessoas
Aprendizagem organizacional
Argyris: busca de novas solues
Processo decisrio
Cybert e March- Novas competncias
Senge: Processo continua de aprendizagem
2.1 Organizao empresarial

Tipo simples de organizao, centralizada no executivo principal ou d empreendedor que a

fundou.
2.2. Organizao maquina

Grandes indstria, companhias reas e usinas siderrgicas,so organizaes que tem carter
respectivo,e padronizados das praticas.
2.3. Organizao profissional

So baseadas em gesto do conhecimento, ex:

escolas,escritrios,hospitais,advogados,escritrios contbeis,sendo os mesmo especialistas da
rea. Pessoas envolvidas diretamente no fornecimento de produto ou servio constituem em
nucleou profissional.

2.4. Organizao diversificada

So grandes cooperaes empresariais com muitas unidades de negcios, so constitudos de:

Linha media
Organizao diversificada.

2.5 OrganizaoMissionria

Organizaes religiosas, empresas japonesas e ocidentais, o fato constitudo pela ideologia e

outras crenas e no necessariamente o lucro.
2.7. Organizao poltica

Em geral so caracterizadas pelo conflito.

3.Organizao segundo Handy

A contribuio de Charles Handy inclui analises sobre mudanas e suas consequncias nas
empresas.
Handy explica a Idea de que h quatro tipos de organizaes todas simblicas grega
Zeus: organizao centralizada cultural do clube, seguidores do chefe.
Apolo: organizao mecaniza para as pessoas
Atena: organizao orientada para pessoas.
Dionsio: cultura existencial semelhante ao modelo profissional
4. As organizaes segundo Morgan

Todas as pessoas possuem imagens mentais das organizaes que trabalham, isso permite
entender administrar melhor as organizaes. Morgan propem oito imagens possveis da
organizao:
Imagens
Maquina -nfase no sistema mecanista
Organismo vivo- semelhana com o modelo orgnico de Burs e Stawer
Celebro
Cultura- interpretao de situaes com base em valores similares
Sistema polticos: conciliao das pessoas e interesses conflitantes
Funo psquica - alienao das pessoas
Sistema de fluxo e transformao- intercmbio dinmico com o ambiente
Instrumento de dominao- pode poder opressivo sobre as pessoas.
5. Aprendizagem organizacional explorada por diversos autores
Autores:
1. Cyert e March
2. Argyris e Schon

3. Senge
5.1 Cyert e March
Soluo de problema procura o caminho mais confivel, primeiro, as solues conhecidas,
que nem sempre funcionam.
Busca de novas solues favorece a aprendizagem
Processo decisivo produz a aprendizagem, no ocontrario.

5.2 Arguris e Schon

Novas competncias modificam o comportamento e a capacidade de resolver problemas.
Aquisao de competncias para resolver problemas (aprendizagem) depende do
comportamento participativo dos gerentes.

5.3 Peter Senger

Para lidar com mudanas continuas, as organizaes devem esta em continuo processo de
aprendizagem.
Certas caractersticas das organizaes dificultam o processo de aprendizagem.
Cinco disciplinas podem auxiliar o processo de aprendizagem

5.3.1 Domnio pessoal

As pessoas devem ter auto de controle, no das pessoas mais de si prprios isso a base da
aprendizagem organizacional esta a 1disciplina de Senge.
5.3.2 Modelos Mentais
A segunda a disciplina de Senge, so os hbitos, como modelos mentais que no so
questionados. O sucesso depende da capacidade de mudar costumes e procedimentos.
5.3.3 Viso Compartilhada
A terceira disciplina, viso compartilhada uma viso aceita por todos os membros uma das
chaves para o sucesso.

5.3.4 Aprendizagem em equipe

Em um ambiente empresarial, pode ser mais inteligente com o trabalho em grupo do que com
o trabalho individual.

5.3.5 Pensamento sistmico

a capacidade de integrar e compreender os demais.

A forma sistmica enxergar ao mesmo tempo as florestas e as arvores.

Capitulo 19
tica e responsabilidade Social
tica a Disciplina do conhecimento que trata da definio e avaliao do comportamento de
pessoas e organizaes. entendida como aquilo que pode ser diferente do que , sendo um
comportamento ideal o cdigo de conduta.
Cdigos de tica so conjuntos particulares de normas de conduta, praticados porgrupos
sociais diversos, cdigo dos mdicos, advogado etc. estes cdigos podem ser implcitos
(obrigao) e explcitos (juramentos). Os mesmos fazem parte de uma cadeia de valores
orientando o comportamento dos grupos nas organizaes, e colaborando com a sociedade
mitigando meios abusivos e desconfortveis para com a sociedade.
Abrangncia da tica na Administrao
Dos inmeros aspectos da organizao, eles so classificados em algumas categorias principais.
Nvel social da tica
As questes ticas so manifestadas pelo prprio papel das organizaes e impactando a
sociedade, algumas questes polemicas so:
Executivos com altos salrios
Influencia da Empresa no Governo
Participao das empresas em meios eleitorais polticos.
Nvel do Stakeholder
So Partes interessadas no negocio do investidor ao funcionrio da fabrica, comunidades
locais. Neste nvel temos questes como:
Nvel de informao a nocividade de seus produtos, exemplo cigarro
Pautar a relao de funcionalismo Pblico com a Populao
Impacto da retirada da empresa na comunidade exemplo desemprego
tica na administrao e polticas internas
Foca a relao da empresa com seus funcionrios:

 Quais deveres e direitos da empresa e empregado

Quais compromissos podem ser feitos
Impacto do trabalho sobre reduo da produtividade
Quando o funcionrio importante na tomada de deciso
tica no nvel individual
Diz a respeito de como os indivduos se tratam por exemplo
Deveres e direitos como humanos e profissionais
Obrigaes em relao ao colega
Quais normas de conduta utilizar
Decises assim tm grande impacto nas organizaes ena vida do funcionrio.
Criao de Sistemas de Valores
So justificativas que so inerentes ao que desejvel e indesejvel, caso dado pela opo
dada pelas organizaes para seus funcionrios agregando valores para os indivduos.
Estes valores formam o cdigo de tica, permitindo o desenvolvimento moral e intelectual
propostos por lideres e filsofos.
Evoluo tica
Existem hoje cdigos de tica atrasados e evoludos, os conceitos de grupos como sociedade e
organizaes so ligados a evoluo natural humana, e com este desenvolvimento se consegue
tambm a evoluo de costumes e gerao de idias, positivas e novos padres ticos como a
sustentabilidade, por exemplo.
tica Relativa e Absoluta
Na tica relativa as circunstancias influenciam na definio de valores, como por exemplo o
jeitinho brasileiro que se torna comum e oportunista dependendo das circunstancias ali
encontradas.
Um administrador alinhado com a filosofia tica relativa sempre agiria de acordo com os
ditames das circunstncias.
tica Absoluta
De Acordo com a idia de tica absoluta, determinados comportamentos so intrinsecamente
errados ou certos , seja qual for a situao, e devem sempre ser apresentados e defendidos
como tal, um problema da tica absoluta seria a dependncia das opinies. Exemplo so os
Bancos Suos que independente da origem do dinheiro o segredo a integridade das
informaes do cliente.
Estagio de Desenvolvimento moral
A obedincia a valores avanados, inerente a escolha dos grupos, as organizaes tambm
fazem essa opo porem baseados em uma escala de cadeia de valores, estas cadeias se
identificam nos estgios.
Estgiopr-convencional de desenvolvimento moral
Neste estagio apresenta-se uma tica egosta e individual, sendo que no h regras cada um

por si e Deus contra todos

Estagio convencional da tica
Obedincia as regras, por convenincia, tica das Convenes
Estgio ps convencional da tica
Apresentados por idealismos moral, obedincia a regras e seu seguimento pela convico e
no pela obrigao
Responsabilidade Social
As principais discusses tica so originadas dentro das organizaes e essas organizaes elas
possuem responsabilidade sobre a sociedade? Devem as mesmas serviro interesse do
publico, e tratar as pessoas como desejassem ser tratados.
No h diretamente uma obrigao por esta responsabilidade, porem a sociedade pode se
organizar e reivindicar a sua qualidade atravs do ativismo.
Principio da Caridade
Os fortes devem amparar os mais fracos estes definido pelo principio da caridade, estes
grupos desafortunados pode ser tratados por igrejas e entidade sociais, porem a
responsabilidade no da empresa e sim do Indivduo na sociedade.

Principio do Zelo
Estabelece que as empresas e indivduos ricos deveriam enxergar-se como depositrios de sua
propriedade, e o empresariado deve sempre que puder aumentar a riqueza da sociedade
atarvs de investimentos prudentes sob sua responsabilidade.
Doutrinas do interesse do acionista
Em primeiro lugar o acionista, isso foi enfatizado por Milton Friedman que defendia o aumento
do lucro do acionista, esta viso alega que a administrao da empresa no compete a encarar
ou se responsabilizar pelos problemas sociais, mas sim gerar a fortuna nos negcios.
Cdigos de ticaA viso do lucro vem sendo cada vez mais substituda pelo conceito de
cidadania empresarial, buscando assim um papel interativo na busca de solues para a
sociedade.
Cdigos de ticas So cada vez mais implantados em diversos setores para a contribuio das
pessoas e organizaes.
As empresas no terceiro setor
Pela incapacidade governamental de cuidar de sua populao, organizaes sem fins lucrativos
ajudam at hoje a melhora na sociedade, criao de Ongs so as mais comuns. Alguns
exemplos so as instituies como as Casas Andr Luiz,Cruz Vermelha e Mdico sem
fronteiras. Estas empresas se associam a grandes empresas fechando parcerias e aumentando
a capacidade de contribuio de aes sociais para com a populao.
As empresas e o ambiente

Com o preo do avano produtivo e os recursos degradados pelo homem, toda uma tendncia
se voltou para a importncia ambiental e o fator da sustentabilidade, tentando manter o
Maximo de recurso necessrio para as geraes futuras.
Desenvolvimento Sustentvel
Segundo este conceito, a explorao dos recursos, a orientao dos investimentos , o
desenvolvimento tecnolgico e a mudana institucional elas so compatveis com o modelo
atual de consumo? Sustentabilidade no est voltada para somente o meio ambiente mas para
todos os recurso que podero se esgotar com o passar do tempo.
Auditoria ambiental
Surgida nos Estado Unidos na dcada de 70 essa auditoria foca o controle das empresas sobre
o planejamento e a execuo das metas Ambientais, focando o desempenho da organizao e
qual a relevncia dada a proteo ambiental pela instituio.
Avaliao de desempenho das operaes
Normatizaoda empresa com as legislao ambiental
Identificar e avaliar riscos
Aprimorar processos ambientais.

Capitulo 20
Cultura organizacional
Soluo para dois problemas convivncia dos integrantes e adaptao ao mundo exterior, essa
a formula no qual equilibrada gera a sobrevivncia de qualquer grupo ou sociedade
organizacional. Para a compreenso dos grupos analisada a cultura, experincias e os
conhecimentos e valores.
O estudo da cultura utilizado para entender as organizaes e compreender os diversos
elementos, desenvolvidos pelos antepassados e transmitidos aos veteranos e destes para os
recm chegados.
Componentes da cultura organizacional
Os componentes so de difcil identificao porem os principais esto classificados como,
artefatos a linguagem, as historias, os comportamentos habituais e ao fundo valores e
premissas.
Artefatos
So os componentes mais visveis de uma cultura organizacional, compreendem arquitetura,
veculos, roupas produtos.
Arquitetura lembrados por sua imponncia e modernidade da poca, hoje estas
arquiteturas servem de inspirao tambm.
Utilizao do espao as pessoas e suas alocaes contribuem para consolidao da
empresa, e neste ambiente bom de trabalhar.

 A vestimenta faz parte desta cultura organizacional,sendo formal ou informal

A quantidade de recursos viabiliza a organizao
Infelizmente a primeira impresso a que fica, um conceito meio que preconceituoso, porem
fato de que as pessoas se atrela com atributos visuais, e depois seguidos dos hbitos
Tecnologia
Tecnologia o repertorio de conhecimentos utilizados pelas pessoas e organizaes para
resolver problemas. Tecnologiapode no ser qualquer produto inovador, mais sim um
operacional com ferramentas mais rpidas e dinmicas no trabalho.
Smbolos
Transmitem mensagens e significados dentro de uma cultura organizacional. Alguns smbolos
so de grande importncia pois fortalecem a imagem do grupo ou empresa reforando a
identidade coletiva.
Linguagem jarges ou grias so os mais comuns smbolos.
Arquitetura e vesturio estes smbolos se tornam visveis e diferenciam pessoas nas
organizaes
Rituais e cerimnias so eventos estruturados e coreografados que carregam a imagem da
celebrao e seus acontecimentos.

Valores
Compreendem as crenas, preconceitos, ideologia, atitudes e julgamentos compartilhados
pelos integrantes da organizao. Estes preceitos esto na base das normas de conduta
influenciando inmeros aspectos de comportamento organizacional.

Funes da Cultura Organizacional

A cultura padroniza a maneira como as pessoas devem resolver esses seus problemas de
integrao, porem com a correria do dia a dia as empresas analisam realmente como a cultura
influencia nesse processo natural de trabalho.
Convivncia interna
A regulao das relaes entre os membros das equipes funo das culturas, o interagir e
tratamento como sero utilizados na soluo dos problemas. O dia a dia ajuda neste
desenvolvimento e a cultura contribui para a definio de critrios de avaliao afim de aes
corretivas, punies e recompensas.
Regras de conduta nas relaes com o mundo exterior
O mundo externo existe dentro das prprias organizaes; para cada grupo sooutros grupos,
e nesse mundo ao desenvolvimento de novos hbitos e atitudes comoconfiana e
desconfiana, amistoso ou hostil.

Disfunes da Cultura Organizacional

Alguns deste problemas atrapalham na convivncia interna e adaptao externa, tasi desvios
em comportamentos, trazem consigo degeneraes sociais, alguns exemplos de disfunes
so:
Dificuldade e resistncia as mudanas internas e ambientais
Difcil aceite de novas culturas
Subestimao de outros grupos
Excesso de vocabulrio ocupacional, disfarando a solidez intelectual.
Socializao organizacional
o processo de absolvio da cultura de uma organizao ou ocupao em cada individuo. Os
novos indivduos so submetidos a habituar-se com a nova cultura organizacional aprendendo
e transmitindo novos hbitos e valores
Mecanismos da socializao
Processo de aquisio de comportamento ou regras de condutas associados aso papeis
desenvolvido pelas pessoas nas organizaes. Estes comportamentos esto associados
tambm aos papeis do individuo na sociedade como na famlia e no cargo.
Estgios de Socializao
Expectativa e preparao -a aquisio das culturas devero ser adquiridas antes do ingresso
de um profissional na empresa, e a empresa em seu processo de seleo procura esclarecer
aos interessados quais as regras da organizao.
Ingresso aps o ingresso do profissional ele participara de processo formais e informais de
aprendizagem assim constituindo qual maneira em comparao aos outros ele agir.
Ajustamento e integrao aps o aprendizado e a aquisio da cultura da organizao o
individuo se torna membro da empresa.
Singularidade e diversidade Cultural
Por mais simples que seja a soluo bsica de convivncia e adaptao, os padres
soquebrados com o passar do tempo e suas variaes de sociedade para sociedade atravs
de uma globalizao imensa, acelera e tambm dificulta, a homogeneidade das culturas.
Diversidade
Por mais amplo que seja a pluralidade das culturas ao redor do mundo e das organizaes fica
de fcil entender como tudo isso, desde recursos a abordagens diferentes, so compreendidos
em um todo como uma sociedade multicultural, no qual perderam convergir em ramos iguais,
tecnologias semelhantes e similaridades nos negcios.
Singularidade
A singularidade cultural manifesta-se no apenas nas especificidades de cada organizao, mas
tambm dentro de cada grupo e profisso.

Indicadores Culturais
O Contraste cultural feito por indicadores de como relevante a hierarquia no processo
decisrio, recorrendo ao chefe.
Distancia do poder, nas culturas com elevada distancia do poder, h grande respeito pela
autoridade, em culturas de pequena distancia o efeito inverso.
Linguagem divididos em di tipos, cultura de auto contexto baseadas na confiana pessoal
e culturas de baixo contexto do mais valor a palavra escrita e a formalidade
Relaes Humanas
Individualismo em contraposio a coletivismo so postas acima do interesse do grupo as
vontades individuais
Ser em contraposio a ter valorizam as relaes pessoais e a afetividade, ter valorisa o
material, contrapondo a cultura profissional.
Atitudes em relao ao futuro
Atitude proativa cultura orientada para o longo prazo, consiste nas foras que impulsionam
as mudanas nos objetivos e alocao de recursos.
Atitude reativa Cultura orientada para o curto prazo, consiste em foras quedesejam e
preservam a estabilidade e a manuteno do poder.
Universalismo em contraposio a particularismo
Quando as normas se aplicam a todos a cultura universalista, se h dois pesos e duas
medidas se torna particularista.
Orientao para o ambiente
Adaptativas so orientadas para fora, preocupao com acionistas, clientes e empregados.
Adaptativas orientao interna preocupao consigo mesma.
Propensa ao risco
Orientadas para a certeza so caracterizadas pela falta de tolerncia pela ambiguidade,
preferncia em acomodao. Incertezas possuem alta tolerncia pela ambiguidade.
7.8 Mecanicismo e organicismo
Mecanicismos so consideradas organizaes severas, como as militares e orgnicas temos
como exemplo as empresas familiares, ou centros acadmicos que no seguem totalmente a
risca pois se tratam de organismos vivos e criativos.
Capitulo 21 Administrao na era digital
Processos Organizacionais
Caracterstica, conjunto de atividades ligadas entre si com comeo meio e fim concebida por
recursos como pessoas, energia resumindo tudo que se processa para que o resultado final
seja entregue ao cliente. Organizaes e processos sempre caminharam juntos e sempre

agiro de forma sincronizada e constante atravs da integrao de seus setores e papeis.

Administrao de processos
Consiste em administrar as funes permanentes como elos de uma corrente e no como
departamentos isolados uns dos outros, resultando uma estrutura horizontal de processos, em
lugar da verticalizao de comando.
Tipos de Processos
Centrais compreendem os insumos e sua transformao desenvolvimento do produto ou
servio,processamento de pedidos, produo e atendimento ao cliente.
Apoio, estes sustentam os processos centrais administrativo, RH e compras.
Administrao de processos
A orientao principal a eficincia e eficcia para contribuio de um atendimento do pedido
em menor tempo possvel. A adoo dos processos chamada de horizontalizao da
empresa. As equipes destes processos so auto geridas formadas por pessoas de diferentes
departamentos.
Trabalham em equipe de maneira clara, objetiva e responsvel.
Indicador de desempenho do grupo a satisfao do cliente
Aprimoramento de Processo
Reengenharia: Criado por Michael Hammer esta contribuio diz que o erro dos sistemas de
informao vinha da tentativa de mecanizar o processo produtivo e no de redesenhar os
processos de trabalho, a reengenharia firmou-se com a proposta de redesenhar a empresa a
tornando mais gil e eficiente.
As criticas a Reengenharia foram postas como metodologia de reduo de custos, por meio de
reestruturao de pessoal (corte). Perda de identidade com o processo de reengenharia na
organizao por causa da reestruturao. Apesar das criticas os princpios ainda permanecem
com novas denominaes a fora.
Metodologia de redesenho de Processo
a identificao dos pontos fracos propondo um desenho mais eficiente, buscando sempre a
identificao de novas oportunidades. Metodologias similares h poca seria a six sigma e o
kaizen elaborado pela administrao japonesa.
Benchmarking: copiando as melhores prticas
Consiste em fazer comparaes e procurar imitar as organizaes, concorrente ou no, do
mesmo ramo de negcios ou de outros , que tenham praticas semelhantes eexemplares de
administrao. uma ferramenta padro ou ponto a ser copiado em um processo de
redesenho, esta tcnica compreende cinco etapas:

Etapa 1
Seleo do produto ou processo a ser comparado

 Seleo de marco de referencia

Definio do mtodo de obteno de dados
Etapa 2
Entendimento das praticas do marco de referencia
Determinao das diferenas
Etapa 3
Obter aprovao das informaes do benchmarking
Comunicao
Etapa 4
Colocao em praticados resultados do benchmarking
Avaliao continua
Previso de modificaes
Comunicao do processo
Etapa 5
Maturidade, quando a empresa chegar a este estgio de incorporar melhores praticas, ter
chegado ao estagio de maturidade.
Tecnologia da informao
a combinao de sistemas integrados (softwares e hardwares) transmitindo informaes e
trafegando dados de todos os tipos, esta tecnologia possibilita agilidade no processamento da
informao, melhorando o potencial para decises dos gestores.
Evoluo tecnolgica da Informao
Desde a aplicao dos computadores na administrao na dcada de 1960 houve grande
contribuio para transaes financeiras e folhas de pagamento, a partir da dcada de 70 e 80
surgiram os softwares de programao e controle de produo administrando as cadeias de
suprimentos das empresas. Nos anos 90 surgiram os famosos ERPs integrando a gesto dos
processos na administrao das organizaes. Por fim a rede mundial de computadores
favoreceu no s as empresas, mas sim a evoluo da globalizao atrelando a rpida
comunicao ao redor do mundo. Redes virtuais de colaborao criaram sociedades de
consumos de integrao rpida e instantneaTrabalhadores virtuais
So pessoas que trabalham a distancia de sua base fsica com a qual esto ligadas por meio da
tecnologia, este trabalhadores virtuais podem ser especialistas individuais, como tradutores ou
programadores remotos, isso muda os hbitos de trabalho com integraes diferentes atravs
das redes.

Capitulo 22 -Empreendedorismo
Empreendedores
So pessoas que assumem o risco de iniciar algum negcio. O empreendedor est associado a
alocao de recursos e risos futuros para manter a empresa.

Viso dos economistas

Correntes principais dos autores
Empreendedor inovador - desenvolve um papel econmico importante.
Empreendedor comportamentalistas enfatizam as atitudes como criatividade e a intuio e
disposio para correr riscos.
Cantilloon
Identifica o empreendedor como algum que assume risco ao comprar servios ou
componentes por preo certo com a inteno de revende-los mais tarde a um preo incerto.
Say
Demonstra que os empreendedores so capazes de alterar recursos econmicos de uma rea
de baixa produtividade, transformando uma rea improdutiva em lucros elevados.
Schumper
Schumper argumentos que os empreendedores inovam, no apenas pela identificao de
formas de usaras invenes, mas tambm pela introduo de novos meios de produo, novos
produtos e novas formas de organizao, o empreendedor promove a destruio criativa.
Perfil do Empreendedor
Em estudo de traos de comportamentos de diferentes maneiras em diferentes perspectivas e
diferentes graus descrevem a competncia a ser desenvolvida pelo empreendedor.
Criatividade e capacidade para implementao
Disposio para assumir riscos
Perseverana e otimismo
Senso de Independncia
Empreendedores no Brasil
No Brasil a expectativa de sobrevivncia da empresa de at 3 anos, grandes problemas neste
cenrio vem de falta de polticas publicas que facilitam a sobrevivncia das empresas, as
pequenas empresas e os pequenos empreendedores acabam sendo largados a prorpia sorte
de um governo de polticas partidrias que no contribuem, para a alavancagem do pais frente
a outros pases emergente e em desenvolvimento. Alguns obstculos para os empreendedores
so:
Juros Altos
Carga tributaria
Burocracia para abrir uma empresa
Apesar de algumas dificuldade o cenrio interno esta aquecido com previses de reduo
gradual dos juros e polticas econmicas em ao.
Partes Interessadas
So todas as pessoas ou entidades que, de alguma forma tem interesse ou so afetadas pela
ao e e pelo desempenho da empresa podem ser denominados (stakeholders). Todas estas
pessoas contribuem em um cenrio do lado de fora da empresa ou do lado de dentro.

Compromisso com o cliente

a capacidade de Satisfazer as necessidades do cliente, pois deste que depende a instituio
e da sua capacidade de compra, por isso importante a sua valorizao e a criao de
qualidade para o prprio fornecendo bons servios e produtos.
Lucro
a indicador e medida Bsica de qualquer negcio, depois das despesas e dos custos fixos e
variveis e principalmente dos impostos ele que sobra e que indica o resultado da empresa.
Ideias de Negcio
O fato gerador de tudo isso vem da idia pensada e imaginada pelo futuro empreendedor, no
qual enxerga oportunidade em produtos tecnolgicos ou at mesmoprodutos bsicos e
essenciais que podem ser competitivos. Nascidas de diversas formas podem ser patenteadas e
se tornarem cones de anseio da humanidade.
O empreendedor busca o novo negcio atravs de novos conceitos isso baseado em
competncias tcnicas e grande criatividade, alguns conceitos de produtos podem ser to
inovadores que podem revolucionar e impulsionar o mundo para novas tecnologias.
Novo negocio com base em novo conceito
O empreendedor busca o novo negcio atravs de novos conceitos isso baseado em
competncias tcnicas e grande criatividade.
Novo negocio com base em conceito existente
O empreendedor que abre um novo negcio com base em antigos conceitos, nesse contexto
ele pode inovar e obter vantagens competitivas.
Necessidades dos consumidores
O empreendedor identifica as carncias e interesses em certo nicho ou se atenta a certas
reclamaes ou hbitos normais, afim de preencher esta falha com suas ideias e inovaes.
Aperfeioamento do negocio
Origina-se da ateno dada as necessidades e insatisfaes dos consumidores, as
identificaes de oportunidades de aperfeioamento concretizam o negcio e os fazem
prosperar. Hobbies e as exploraes podem conter oportunidades em certos nichos de
mercado.
Derivao de ocupao
Produtos ou servios criados decorrentes da experincia do empreendedor que se v seguro e
mais prudente ao se lanar no mercado.

Observao de tendncias
Com mudanas constantes, a observao extremamente importante para que se descubram
novas raridades e tendncias de mercado, um exemplo do aumento da criminalidade surge a

necessidade da segurana privada e assim por diante.

Avaliao deIdia de Produtos
H diversos aspectos a serem considerados a empreender no mercado, porem h alguns
aspectos relevantes na avaliao de oportunidades.
Viabilidade de mercado - deve se levar em conta principalmente o mercado.
Como seria comprado o produto
Uso prprio, ou outros fins
Tamanho do mercado
Localizao geogrfica de clientes
Qual preo a Definir
Quais polticas necessrias
Concorrncia
Nessa avaliao identifca-se numero de competidores, alcance dos canais de distribuio,
polticas de preo e suas vantagens competitivas.
Viabilidade da produo
a capacidade efetiva de fornecer o produto ou servio, no presente ou no futuro, o que ser
necessrio para vender este produto no futuro?
Existncia de materiais necessrios
Maquinas e instalaes
Mo de obra
Pesquisa e desenvolvimento
Custo da Infra-estrutura
Controle Governamental
O empreendedor ter de se atentar no nvel de intervenes governamentais em seus
negcios, alem da burocracia as mudanas de legislaes podem afetar o desempenho da
empresa.
Investimento inicial e retorno
O investidor deve calcular o montante necessrio para iniciar o negcio, assim ele ter a idia
da viabilidade do negcio antes de desembolsar o investimento, isso incorre tambm o
retorno deste investimento sobre qual perodo ele ira aparecer.
Elementos dos planos de Negcio
So mtodos bsicos de identificao de objetivos e metas necessrias para transformar a
idia em negcios e negcios em operaes.
Um roteiro a ser seguido em um plano de negocio resume-se h
A empresa descrio do negocio, misso e localizao
Analise do mercado e doambiente tendncias
Analise do ramo de negcios -atuaes de concorrentes do mesmo produto participao
mercado, tipo de mo de obra, compradores em potencial

 Estratgia Objetivos, Projees, perspectivas e iniciativas

Marketing e vendas - descrio do mercado alvo
Operaes sistema de gesto, projeto, cadeia de suprimentos e estoques
Estrutura Organizacional estrutura e descries dos principais cargos
RH poltica salarial, benefcios, sistema motivacional
Tecnologia da Informao - infra-estrutura
Riscos identificao, mecanismos de gesto de riscos
Finanas Oramento, analise do ponto de equilbrio, Fluxo de caixa, DRE, Indicadores de
desempenho.
Legais legislaes e mudanas

Questes do capitulo 1

Da pagina 5 a 7

1Quais so os tipos de teorias administrativas?

Burocracia- Weber e motivao Moslou
(essas resposta se encontra a parti do pargrafo de numero 2)
2.O que influencia?
uma medida de desempenho relacionado as expectativas. Eficincia so os meios que
justificam a eficincia centralizada como produtividade na organizao
(esta resposta encontra-se no pargrafo com numero 2)
3.Quais so os conceitos importantes da administrao?
Planejamento, organizao, liderana execuo e controle.
(esta resposta encontra-se abaixo do pargrafo de numero 2)
4.Para que serve uma organizao?
Para atender as necessidades humanas, desde servios pblicos e privados.
5.O que terceiro setor?
Falta de competncia do estado perante a sociedade, faz emergir as intuies no
governamentais ONGS se aliando asempresas e buscando responsabilidade scia
(essa resposta encontra-se no ultimo pargrafo sem numero).

Questes do captulo 2
Da pagina7 a 12
1.O que revoluo urbana?
o surgimento das primeiras cidades e estados que ocorre por volta de 400 a.c
(essa resposta encontra se- no 1 pargrafo sem numero)
2.Quais as caractersticas que Grcia acha que influenciam os administradores?
Democracia, tica, mtodo, qualidade e executivos.
(essa resposta encontra se com o pargrafo com o numero 3)
3.Como os gregos definem a qualidade?

Perfeccionismo, virtude, normas e tica e outros princpios de conduta.

(essa resposta encontra se com o pargrafo com o numero 3.3)
4.Como os gregos implantaram a democracia?
Eles substituram os interesses da monarquia, formada pelos governos de poucos. Pela
igualdade e todos perante a lei, fazendo o povo governar pro si prprio.
(essa resposta encontra se como pargrafo com o numero 3.1)
5.Maquiavel em seu livro prncipe cita que conselho ao lideres?
Ele recomenda que um governante/lder deve ser comportar atravs da manuteno do poder.
(essa resposta encontra se como pargrafo como numero 6.3)

Questes do capitulo 3
Da pagina 12 a 16
1.O que Taylor comeou a perceber, na fabrica aonde trabalhava?
Ele observou os seguintes problemas: falta no incentivo aos trabalhadores e administrao
sem diviso de responsabilidades. (essa resposta se encontra Tyalor e o movimento da adm
cientfica)

2.O que gerou o inicio do movimento da administrao cientifica?

O bero da administrao cientfica foi a (ASME). Os trabalhadores estavam descontentes com
salrios e servios,achando que os esforos que faziamiriam beneficiar apenas aos chefes.
Foi nessa situao que Taylor apresenta seu primeiro trabalho de administrao cientifica,
onde ele descobriu quanto tempo um trabalhador, dando o melhor de si levaria para fabricar
as peas e ganhar remuneraes razoveis.
(essa resposta encontra como titulo Tyalor e o movimento da adm cientfica)

3.Quais o princpios da administrao?

Seleo e treinamento salrios altos e baixo custo de produo,identificar da melhor maneira
de executar tarefas,cooperao entre administradores e trabalhadores.
(essa resposta encontra se com o titulo segunda fase da adm cientifica)

4.Diferente te Taylor o que Frank e Lillian Gilbreth estavam mais preocupados?

Eles estavam preocupados com o movimento, enquanto Taylor estava preocupado com o
tempo.
(essa resposta encontra se com o pargrafo com 5.1)

5.Por que a administrao cientfica no estava agradando os trabalhadores?

Porque eles achavam que administrao cientifica era uma tcnica para eles trabalharem mais
e ganharem menos.
(essa resposta encontra se com o titulo critica a adm cientifica)

Questes do capitulo 4
Da pagina 16 a 19
1.O que fala o livro de Peter Druck a pratica da administrao,lanado em 1955?
Ele fala da administrao por objetivos.
(essa resposta se se encontra no pargrafo com o numero 3)
2.o que autoridade dentro de uma organizao?
o direito legal que os chefes ou gerentes tm de dirigir ou comandar a sua equipe.
(essa resposta se se encontra no pargrafo com o numero 4.2.3)
3.Quais so as classificaes dos tipo de planos?
Temporrios: quando a finalidade do plano extingue-se,quando os objetivos so realizados.
Permanentes: contmdecises programados que sero usados em situaes pr definidas.
(essa resposta se se encontra no pargrafo com o numero 4.1.3)
4.O que planejamento?
O planejamento so decises que ira influenciar o futuro praticas colocadas l na frente.
5.Quais so as funes da administrao ?
Planejar, organizar, comandar e coordenar.
(essa resposta encontra-se no pargrafo com o numero 2.1)

Questes do capitulo 5
Da pgina 19 a 22

1.quais so as trs caractersticas da burocracia?

Formalidade, impessoalidade e profissionalismo.
(essa resposta encontra-se no pargrafo sem numero, aps o titulo)
2.O que significa satisfaes dos interesses pessoais?
Defender interesses pessoas na organizao, ex como contratar parentes.
(essa resposta encontra-se no pargrafo com o numero2)
3.O que significa tipo orgnico?
a adaptao as condies instveis
(essa resposta se encontra no pargrafo de numero 5.2).
4.Quais so as definies da burocracia?
Particularismo, satisfao de interesses pessoais, excesso de regras, hierarquia, individualismo
e mecanismos.
(essa resposta encontra-se no abaixo do pargrafo de numero 3.4)
5.O que organizao utilitrias?
Objetivo obter resultados por meio de barganhas com funcionrios
(esta resposta encontra-se no pargrafo de numero 2.1).
Questes do capitulo 6
Da pagina 22 a 24
1.Qual o nome completo e o ano de nascimento de Mooney?
Jamens Money na ode nascimento 1884.
(essa resposta encontra-se no abaixo do pargrafo de numero 3.1)
2.O que inventou Vytautas Graicunas?
O calculo dos relacionamentos. (esta resposta se encontra no pargrafo com o numero 3.1)
3.com o que Haraing Emerson trabalhou?
Comcontabilidade de custo, sistema e sistema de incentivo salarial
(essa resposta encontra-se no abaixo do pargrafo de numero 1.2)
4.O que poltica de produtos?
Aprimorar a qualidade dos produtos ex: inovar na pintura de um carro que protejam de aes
contra o tempo (esta resposta se encontra no pargrafo com o numero 2.2.3)

5.O que so grandes estruturas?

As grandes estruturas das empresas comearam no inicio do sculo XX,quando a demanda
comea a crescer o cho de fabrica. As empresas comearam se organizar e profissionalizar-se
sua administrao.
(essa resposta encontra-se no abaixo do pargrafo de numero 1)

Questes do capitulo 7
Das paginas 24 a28
1.O que fala Bernard Chester em seu livro funes do executivo?
Ele fala a eficincia e eficcia e completa que os gerentes no devem dirigir pessoas,mas
autogerir pessoas.
(esta resposta se encontra no pargrafo com numero 1)
2.O trabalho em equipe?
O trabalho em equipe algo muito importante para o prol dos resultados.se no lutarmos
contra as coisas ruins ,afeta todo sistema.
(esta resposta encontra no pargrafo com o numero 6.2)
3.O que alta administrao?
Depende do tamanho do grau de profissionalismo e organizao, em geral so presidentes e
diretores gerais.
(esta resposta encontra-se no pargrafo como numero 7.1)
4.O que habilidade de liderana?
a realizao de tarefas em equipe, treinando e monitorando e utilizando a autoridade
corretamente.
(esta resposta encontra no pargrafo com o numero 8.2.2)
5.O que introspeco ?
Capacidade de reflexo e autoridade compreendendo o gerente e sua posio e impacto na
equipe.
Questes do capitulo 8
Da 28 a 32
1.O que excelncia? o melhor que se pode fazer, o padro mais elevado do desempenho.
(esta resposta se encontra no pargrafo de numero 1.1).

2.Em que ano foi criado as normas ISSO 9000?

Em 1947.
(esta resposta se encontra no pargrafo com o numero 8)
3.Qual a filosofia de Ishikawa?
uma filosofia da administrao da qualidade total.
(esta resposta se encontra no pargrafo com o numero 2.5.3)
4.Qual a profisso de Juran?
Juran professor.
(esta resposta se encontra no pargrafo com o numero 5.2)
5.O que ausncia de deficincia?
Particularismo, satisfao de interesses pessoais, excesso de regras, hierarquia, individualismo
e mecanismos.
(esta resposta se encontra no pargrafo com o numero 1.6.2)
Questes do capitulo 9
Da 32 a 37

1.O que significa Just in time?

Bem na hora, no momento certo. Este processo visa a reduo de tempo de fluxo continuo,
diviso de estoque.
(esta resposta se encontra no pargrafo com o numero 1.1.2)
2.O que prega a filosofia do fazer certo da primeira vez?
Prega a eliminao do desperdcio de uma tarefa, fazer bem para fazer apenas uma vez. (esta
resposta se encontra no pargrafo com o numero1.2.1)
3.A cultura da administrao japonesa,baseiam se em 2 elementos,quais so eles??
Combate ao desperdcio e trabalho em grupo.
(esta resposta se encontra no pargrafo com o numero 3)
4.do que fala a fabricao com qualidade?
Fala que primordial indentificar e corrigir defeitos e eliminar suas causas.
(esta resposta se encontra no pargrafo com o numero 1.2)

5.Quem o criador do sistema Toyota?

Eiji Toyoda
(esta resposta se encontra no pargrafo com o numero 9)
Questes do capitulo 10
Das paginas 32 a 341.O que comportamento coletivo?
o estudo que abrange as formas de comportamento coletivo.
(esta resposta se encontra no abaixo pargrafo com o numero 4)
2.A cultura organizacional definida por quem?
Edgard Scheir
(esta resposta se encontra no pargrafo com o numero 5.1)
3.Quais so as trs tarefas de dinmica de grupo e liderana?
Autoridade, democracia e liderana.
(esta resposta se encontra no pargrafo com o numero 1.4)
4.Quais so os fenmenos bsicos da percepo?
Adaptao sensitiva e percepo seletiva.
(esta resposta se encontra no pargrafo com o numero 2.1)
5.Estruturas e clima organizacional se clssica em trs categorias,quais so ela?
Satisfao, insatisfao e indiferena.
Questes do capitulo 11
Da pagina 37 a 40
1.Quais fatores influenciam as diferenas na percepo?
Observao,estimulao e situaes.
( essa resposta se encontra no pargrafo com o numero 2.2)
2.O que significa percepo?
o processo de selecionar, organizar interpretar estmulos que o oferece ajudando,na
transformao de informao para padro de reconhecimento.
( essa resposta se encontra no pargrafo com o numero 1)
3.O que significa inteligncia na linguagem empresarial?

Dos diversos conceitos inteligncia a capacidade de lidar com a complexibilidade.

( essa resposta se encontra no pargrafo com o numero 5)
4.A teoria da inteligncia foi retratada por quem, o que ela se refere.?
A teoria foi inventada por Gainir. A teoria diz que a avaliao de pessoas deve basiar-se . Muito
na observao de suas capacidades.
( essa resposta se encontra no pargrafo com o numero 5.1)

5.A teoria da inteligncia esta associada as quais a palavras deadministrao?

Lingustica,lgicomatemtico,musical,social,comportamental,naturalista e existencial
( essa resposta se encontra no pargrafo com o numero 5.1)
Questes do capitulo 12
Da pagina 40 a 44
1.Qual o significado de motivao?
So causas ou motivos que produzem determinado o comportamento seja ele qual for. ( essa
resposta se encontra no pargrafo com o numero 1)
2.O que diz a teoria da expectativa?
Ela diz que as pessoas se esforcem para alcanar resultados o recompensas individualmente. (
essa resposta se encontra no pargrafo com o numero3)
3.O que Bhaworismo?
o ramo de estudos de comportamento em experincias com animais usando caractersticas
comportamentais.
( essa resposta se encontra no pargrafo com o numero 4)
4.Qualidade de vida no trabalho ao que se refere?
Em uma viso integral biopsicossocial, originando da medida propondo uma integrada ou
holstica dos seus direitos.
( essa resposta se encontra no pargrafo com o numero 12)
5.O que esforo positivo?
So estmulos ou recompensas e resultados que satisfazem e tornam aquele comportamento a
se repetir.
( essa resposta se encontra no pargrafo com o numero 4.2)

Questes do capitulo 13
Das paginas 41 a 43
1.Existem dois tipos de segmentos de lideres cite os dois.
Seguidores ou liderados fieis e seguidores ou liderados mercenrios.
(esta resposta se encontra no pargrafo com o numero 2.2)
2.Qual o contexto da liderana?
Caracterstica do lder, motivao dos liderados, caracterstica das tarefas e a conjuntura
social.
(esta resposta se encontra no pargrafo com o numero1)
3.As tarefas tem duas classificaes,quais so elas?
Moral e calculista.
(esta resposta seencontra no pargrafo com o numero2.3)
4.Como ter habilidade?
Atravs de treinamento e adequao.
(esta resposta se encontra no pargrafo com o numero 3.3)
5.Quais so os dois exemplos de liderana?
Autocracia e democrtica
(esta resposta se encontra no pargrafo com o numero 4)
Questes do captulo 14
Das paginas 45 a 47
1.Do que se trata a complexibilidade empresarial?
Do grandes nmeros de problemas e variaes presente em uma situao.
(esta resposta se encontra no pargrafo com o numero 1)
2.Quais so as solues para os problemas empresariais?
Entender o cenrio e criar solues
(esta resposta se encontra no pargrafo com o numero2)
3.Quais os dois tipos de componentes da ideia sistmica?
Firmes e concretos conceituais e abstratos.

(esta resposta se encontra no pargrafo com o numero 3)

4.O que feedback?
Retorno da informao, pela sada do sistema que ele retorna reforando o controle eficaz.
(esta resposta se encontra no pargrafo com o numero 4.4)
5.Os componentes pode ser de duas maneiras quais so essas maneiras?
Concretos e abstratos
(esta resposta se encontra no pargrafo com o numero 3.3)

Questes do capitulo 15
Da pagina 47 a 49

1.O so metas?
o resumo adotado necessrio em longo prazo, necessrio para atingir os objetivos.
(esta resposta se encontra no pargrafo com o seguinte titulo de definio)
2.O que analise internar?
a identificao de pontos fracos ou fortes dentro da empresa
(esta resposta se encontra no pargrafo com o numero 5)
3.Quais so as analise da situao estratgicas,as principais?
Decises tomadas no passado, que afetam a situao no presente.
Decises tomadas que afetam ofuturo da empresa.
(esta resposta se encontra no pargrafo com o numero3)
4.O que so uso de recursos na empresa?
a analise imvel sobre recursos da natureza quantitativa.
(esta resposta se encontra no pargrafo com o numero 3.4)
5.O que analise das reas funcionais?
o foco no ponto fraco e forte da avaliao de desempenho.
Questes do capitulo 16
Das paginas 50 a 53.
1.O que significa a sigla BCG se que se trata essa empresa?
BCG ( Bonston Consulting Grove) uma empresa americana de consultoria.
(esta resposta est no pargrafo 1.2)

2.O que comportamento e controle estratgico?

o movimento focado, e o objetivo estratgico, com foco, oferecido pela busca de resultados.
(esta resposta pode Sr encontrada no pargrafo 3.)
3.Alta participao em mercado estabelecidos com pequenas tavas so chamados de?
Vacas leiteiras ( esta resposta pode ser encontrada no pargrafo 1.2.3)
4.O que so planos operacionais?
So cronogramas, decises, oramento e outros tipos de planos.
(esta resposta pode ser encontrada no pargrafo 2.2)
5.O que ciclo de vida do produto?
a ideia de que os produtos: nascem, amadurecem e morrem.
(esta resposta pode ser encontrada no pargrafo 1.1)

Questes do capitulo 17
Das paginas 53 a 56.

1.O que autoritarismo empresarial?

No enfatiza na empresa como um todo,mas a utilizao da hierarquia dos chefes necessria
o autoritarismo.
(esta resposta est no pargrafo 3.4)
2.Como podemos definir a desmotivao dos trabalhadores?
Pela frustrao e o desinteresse do funcionrio (esta resposta pode Sr encontrada no
pargrafo 3.3)
3.O que viso sistmica?
a administrao em que as organizaesprocuram ser um sistema participativo interno ( esta
resposta pode ser encontrada no pargrafo 9.3)
4.quais so as trs caracterstica do processo decisrio?
Deciso participativa, equipes autogeridas e participao na direo da empresa.
(esta resposta pode ser encontrada no pargrafo 6)

5.O Qual a caracterstica da empresa Toyota?

Superioridade nos mtodos participativos, eficientes e econmicos.
(esta resposta pode ser encontrada no pargrafo 5.1)

Questes do capitulo 18
Das Paginas 57 a 60
1.O De exemplos de organizaes profissionais:
Alguns exemplos so: escolas, escritrios, hospitais e escritrio contbeis.
(esta resposta est no pargrafo 2.3)
2.Por quais autores a aprendizagem organizacional foi explorada?
Cyert,March,Argyris,Schon e Senge
(esta resposta pode Sr encontrada no pargrafo 5.)
3.Cite uma ideia de Cyer e March?
Processo decisivo produz a aprendizagem, no ao contrario ( esta resposta pode ser
encontrada no pargrafo 5.1)
4.Cite uma ideia de Argryris e Schon?
Novas competncias modificam o comportamento e a capacidade de resolver problemas
(esta resposta pode ser encontrada no pargrafo 5.2)
5.Cite uma Idea de Peter Senge?
cdigos de tica (esta resposta pode ser encontrada no pargrafo 5.3)
Questes do capitulo 19

1. O so cdigo de tica?
Cdigos de tica so conjuntos particulares de normas de conduta, praticados por grupos
sociais diversos, cdigo dos mdicos, advogado etc.

2.Este cdigos diferem em quantos tipos e quais?

Estes cdigos podem ser implcitos (obrigao) e explcitos (juramentos).

3.O que so Stake holders? E quais questes so importantes para eleStakeholder so Partes
interessadas no negocio do investidor ao funcionrio da fabrica, comunidades locais.
Nvel de informao a nocividade de seus produtos, exemplo cigarro.
Pautar a relao de funcionalismo Pblico com a Populao
Impacto da retirada da empresa na comunidade exemplo desemprego
4.Quais so os estgios de desenvolvimento moral?
Estgio pr-convencional de desenvolvimento moral neste estagio apresenta-se uma tica
egosta e individual, sendo que no h regras cada um por si e Deus contra todos Estagio
convencional da tica Obedincia as regras, por convenincia, tica das Convenes e Estgio
ps-convencional da tica Apresentados por idealismos moral, obedincia a regras e seu
seguimento pela convico e no pela obrigao
5.Qual a finalidade das empresas de terceiro setor?
Pela incapacidade governamental de cuidar de sua populao, organizaes sem fins lucrativos
ajudam at hoje a melhora na sociedade, com este objetivo de cumprir com papel uma
empresa cidad.

Questes do capitulo 20

1.O que cultura organizacional?

A Soluo para dois problemas convivncia dos integrantes e adaptao ao mundo exterior,
essa a formula no qual equilibrada gera a sobrevivncia de qualquer grupo ou sociedade
organizacional.

2.Cite algumas disfunes da cultura organizacional

Dificuldade e resistncia as mudanas internas e ambientais
Difcil aceite de novas culturas
Subestimao de outros grupos
Excesso de vocabulrio ocupacional, disfarando a solidez intelectual.
3.O que mecanismo da socializao

Processo de aquisio de comportamento ou regras de condutas associados aospapeis

desenvolvidos pelas pessoas nas organizaes. Estes comportamentos esto associados
tambm aos papeis do individuo na sociedade como na famlia e no cargo.
4.O que socialismo organizacional?
o processo de absolvio da cultura de uma organizao ou ocupao em cada individuo. Os
novos indivduos so submetidos a habituar-se nova cultura organizacional aprendendo e
transmitindo novos hbitos e valores
5.Quais estgios da socializao?
Expectativa e preparao - a aquisio das culturas devero ser adquiridas antes do ingresso
de um profissional na empresa, e a empresa em seu processo de seleo procura esclarecer
aos interessados quais as regras da organizao.
Ingresso aps o ingresso do profissional ele participara de processo formais e informais de
aprendizagem assim constituindo qual maneira em comparao aos outros ele agir.
Ajustamento e integrao aps o aprendizado e a aquisio da cultura da organizao o
individuo se torna membro da empresa.

Questes do capitulo 21
1.O que consiste a administrao de processos?
Consiste em administrar as funes permanentes como elos de uma corrente e no como
departamentos isolados uns dos outros, resultando uma estrutura horizontal de processos, em
lugar da verticalizao de comando.
2.Qual a contribuio de Michael Hammer pata o aprimoramento de processo?
Reengenharia: Criado por Michael Hammer esta contribuio diz que o erro dos sistemas de
informao vinha da tentativa de mecanizar o processo produtivo e no de redesenhar os
processos de trabalho, a reengenharia firmou-se com a proposta de redesenhar a empresa a
tornando mais gil e eficiente.
3.O que BenchmarketingConsiste em fazer comparaes e procurar imitar as organizaes,
concorrente ou no, do mesmo ramo de negcios ou de outros , que tenham praticas
semelhantes e exemplares de administrao. uma ferramenta padro ou ponto a ser copiado
em um processo de redesenho,
4.Explique resumidamente a inovao tecnolgica?
Desde a aplicao dos computadores na administrao na dcada de 1960 houve grande
contribuio para transaes financeiras e folhas de pagamento, a partir da dcada de 70 e 80

surgiram os softwares de programao e controle de produo administrando as cadeias de

suprimentos das empresas. Nos anos 90 surgiram os famosos ERPs integrando a gesto dos
processos na administrao das organizaes. Por fim a rede mundial de computadores
favoreceu no s as empresas, mas sim a evoluo da globalizao atrelando a rpida
comunicao ao redor do mundo. Redes virtuais de colaborao criaram sociedades de
consumos de integrao rpida e instantnea
5.O que tecnologia da informao?
a combinao de sistemas integrados (softwares e hardwares) transmitindo informaes e
trafegando dados de todos os tipos, esta tecnologia possibilita agilidade no processamento da
informao, melhorando o potencial para decises dos gestores.

Questes do capitulo 22

1.Defina a palavra empreendedor?

So pessoas que assumem o risco de iniciar algum negcio. O empreendedor est associado a
alocao de recursos e risos futuros para manter a empresa.

2.O que Fo identificado pelos economista Cantillone e Say?

Cantilloon, Identifica o empreendedor como algum que assume risco ao comprar servios ou
componentes por preo certo com ainteno de revende-los mais tarde a um preo incerto.
Say Demonstra que os empreendedores so capazes de alterar recursos econmicos de uma
rea de baixa produtividade, transformando uma rea improdutiva em lucros elevados.

3.Qual a competncia do empreendedor?

Em estudo de traos de comportamentos de diferentes maneiras em diferentes perspectivas e
diferentes graus descrevem a competncia a ser desenvolvida pelo empreendedor.
Criatividade e capacidade para implementao
Disposio para assumir riscos
Perseverana e otimismo
Senso de Independncia
4.O significa compromisso com o cliente?
a capacidade de Satisfazer as necessidades do cliente, pois deste que depende a instituio
e da sua capacidade de compra, por isso importante a sua valorizao e a criao de

qualidade para o prprio fornecendo bons servios e produtos.

5.Qual o fator generador de um negocio?
O fato gerador a ideia pensada e imaginada pelo futuro empreendedor, no qual enxerga
oportunidade em produtos tecnolgicos ou at mesmo produtos bsicos e essenciais que
podem ser competitivos. Nascidas de diversas formas podem ser patenteadas e se tornarem
cones de anseio da humanidade.
O empreendedor busca o novo negcio atravs de novos conceitos isso baseado em
competncias tcnicas e grande criatividade, alguns conceitos de produtos podem ser to
inovadores que podem revolucionar e impulsionar o mundo para novas tecnologias.

REFERNCIAS

Antonio Cesar Amaru Maximiano

Maximiniano, Teoria geral da admnistrao. . ed. Compactada So Paulo: Atlas, 2008.