CENTRO FEDERAL DE EDUCAO TECNOLGICA DO ESPRITO SANTO

Prof. Edson Costa Aildefonso

FERRAMENTAS DA QUALIDADE
Introduo
A Gesto pela Qualidade Total implica na adoo de uma abordagem que, contemplando o e
nfoque
comportamental e tcnico, seja abrangente a ponto de comprometer todas as pessoas
da empresa. Nesse
sentido, de se supor que as tcnicas e metodologias empregadas primem pela simplic
idade, de sorte a
permitir sua compreenso e seu emprego tambm pelos colaboradores menos qualificados
.
O principal objetivo desta unidade inform-lo das principais ferramentas utilizada
s em uma abordagem
cientfica num processo de melhoria da qualidade. As ferramentas existem para, se
utilizadas
adequadamente, ajudar a resolver problemas e/ou aumentar a eficcia dos processos.
Essas ferramentas
nos ajudam a visualizar um processo, detectar problemas, descobrir suas causas e
determinar solues,
fornecendo tambm um modo de avaliar as mudanas propostas. Assim, indispensvel que s
e associe ao
ensino das ferramentas, o necessrio ensino dos mtodos para anlise e soluo de problema
s MASP ou
para anlise e melhoria de processos
MAMP.
Existe um grupo de ferramentas que foram convencionalmente chamadas de Ferramenta
s Estatsticas da
Qualidade . Entretanto, no se pode afirmar que todas so estatsticas. Dessa forma, dec
idiu-se denominlas aqui de Ferramentas da Qualidade , uma vez que j fazem parte das atividades da q
ualidade h algum
tempo. Estas, tambm so citadas na literatura como Ferramentas de Controle da Qualid
ade , mas no
so restritas somente s atividades de controle da qualidade. Nessa unidade ser abord
ada uma sntese
dessas ferramentas, podendo ser usadas de forma isolada ou em conjunto, como par
te de um processo de
implantao de programas da qualidade.
1 FLUXOGRAMAS
Uma fotografia vale mais que mil palavras . Se pudssemos modificar este antigo provrb
io e ampli-lo um
pouco para cobrir os processos nas organizaes, ele poderia ser escrito assim: Um fl
uxograma vale mais
do que mil palavras . A elaborao de fluxogramas uma ferramenta inestimvel para mapear
e entender o
funcionamento interno e os relacionamentos entre os processos empresariais.
Fluxogramas so figuras esquemticas, com indicaes passo a passo, usadas para planejar
etapas de um
projeto ou descrever um processo que est sendo estudado. Demonstram a seqncia opera
cional do
1
desenvolvimento de um processo, o qual caracteriza o trabalho que est sendo reali
zado, as etapas
necessrias para sua realizao, distncia percorridas pelos documentos, quem est realiza
ndo o trabalho
e como ele flui entre os participantes deste processo.
Fluxogramas so ferramentas de representao grfica de qualquer trabalho realizado por
uma
organizao, existindo vrias classificaes (tipos), que dependem da sua complexidade e o
bjetivo a que se

destinam. Os tipos de fluxograma mais utilizveis so:

? Fluxograma de blocos ou diagrama de blocos: tambm chamado de fluxograma sinttico
. Serve para
representar um processo ou parte dele de uma forma lgica e simples. Pode ser uma
etapa, um
conjunto de atividades ou parte de um conjunto maior, de forma sinttica. As infor
maes so
genricas, no h ttulos, sendo mostrado de forma resumida o processo em anlise.
? Fluxograma vertical ou de trabalho: utilizado para identificar as rotinas exis
tentes num setor de
trabalho, sendo o mais adequado para trabalhos de levantamento, sendo aplicvel na
hiptese de se
desejar especificar todos os rgos/operadores que participam do fluxo. So elaborados
dois
fluxogramas: um onde so anotadas as atividades e num outro fluxograma complementa
r, onde no
so especificados todos os operadores envolvidos. A tcnica e smbolos so os mesmos, po
rque o fluxo
apresentado de forma contnua.
? Fluxograma administrativo ou de rotinas de trabalho: utilizados para anlise e r
acionalizao de fluxos
de trabalho, de formulrios; Utiliza os mesmos smbolos do fluxograma vertical e per
mite pela sua
detalhada viso do sistema analisado, que possa ser subdividido em elementos mais
simples. de
grande valia na pesquisa de fluxos de trabalho, visando a racionalizao, permitindo
identificar falhas
na distribuio do trabalho. formado a partir dos smbolos das operaes que possuem um nm
ro
de identificao seqencial, aos quais se pode fazer referncias e/ou comentrios. So unido
s pelas
linhas verticais e horizontais que indicam o fluxo de trabalho.
? Fluxograma global, de colunas ou horizontal: utilizados para exposio de novos si
stemas ou rotinas.
Recebe este nome pela viso global que oferece do fluxo de trabalho, alm de represe
ntar nas colunas
as reas ou pessoas envolvidas no sistema e ir evoluindo no sentido horizontal. o
mais apropriado
para se transmitir o fluxo de trabalho para toda a organizao. Pode representar reas
, cargos,
funes, atividades, decises, nveis hierrquicos, fluxo de informaes, enfim toda e qualqu
r varivel
que intervenha num determinado momento.
2
Toda situao e/ou processo apresenta problemas especficos de mapeamento. Por exemplo
, a
documentao disponvel pode ser insuficiente para mapear todas as atividades e tarefa
s, sem falar na
discrio das pessoas que executam as tarefas.
Fluxograma administrativo ou de rotinas de trabalho
Fluxograma Global de Produo da Celulose
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De forma geral, apresentam-se como esboos de uma seqncia de aes, oferecem pontos de r
eferncia
comuns e uma linguagem padro para ser usada ao se conversar sobre um processo ou pr
ojeto existente.
Podem tambm ser usados para descrever uma seqncia desejada de um sistema novo e mel
horado.
Simbologia usual:
O crculo representa o incio e fim de um processo ou etapa.

O retngulo representa as diversas operaes executadas num processo: identificao da

operao e de quem executa. Esse registro deve ser feito no interior do smbolo, pois,
facilita o entendimento da cadeia Fornecedor-Cliente de cada etapa.
O losngulo representa a operao de deciso ou de chaveamento que determina o
caminho dentre os vrios possveis. A deciso e as alternativas do caminho devem ser
registradas no interior de cada smbolo (sim/no, positivo/negativo).
A seta indica a direo do fluxo de uma atividade para outra. Indica os dados de ent
rada e
sada de cada operao ou deciso, a identificao do dado deve ser feita sobre a linha, se
necessrio.
Representa relatrio, formulrio, documento ou fichas diversas.
Representa um conjunto de documentos identificados na operao.
Simbologia complementar:
Representa a entrada e/ou sada de dados ou informaes de microcomputadores.
Representa o arquivamento definitivo de um documento ou encerramento de um proce
sso.
Representa o arquivo de informaes ou dados em disco.
Representa uma informao adicional, uma OBS, uma informao. Algo que adicionado ao
processo podendo ou no fazer parte dele.
Representa e indica o fluxo de informaes e de operaes.
Como instrumento de mltiplas funes, o fluxograma de anlise de processos (FAP), media
nte sua
representao grfica, permite visualizar e compreender melhor os processos de trabalh
o em execuo, as
diversas fases operacionais, a interligao com outros processos e todos os document
os envolvidos. A partir
de uma viso sistmica, possibilitar ao analista um conhecimento mais ntimo e profundo
da situao
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atual, permitindo, tambm, uma anlise tcnica mais acurada e confivel, possibilitando
como resultado
uma proposta mais racional, mais coerente e com melhor qualidade.
Por que til?
Todo processo muda lentamente ao longo do tempo, geralmente pelo acmulo de comple
xidades (etapas
acrescentadas para consertar problemas que na verdade no deveriam ocorrer). A pro
dutividade global cai
em decorrncia disso. Os fluxogramas liberam as pessoas para considerar apenas o q
ue deveria acontecer
em um processo, e no o que realmente acontece. Uma vez colocadas em grfico as prin
cipais etapas e
sub-etapas, pode-se ento perguntar: "Onde que estamos desviando-nos do caminho?"
e "O que faz com
que nos desviemos?" Isso nos ajuda a determinar que etapas constituam complexida
des e que etapas so
necessrias. Essas respostas conduzem-nos s fontes potenciais dos problemas, no apen
as aos problemas
em si. Geralmente, essa abordagem mais rpida e eficiente do que a construo de um fl
uxograma
detalhado de cada etapa, o que gasta semanas ou meses.
O mesmo conceito aplica-se quando o fluxograma usado para planejamento. As equip
es podem evitar
longas discusses sobre detalhes, gastando, em vez disso, suas energias no exame d
o projeto. Uma vez
criado, um fluxograma de projeto oferece um panorama rpido de como o projeto prov
avelmente se
desenvolver. Etapas especficas podem ser desenvolvidas em mais detalhes pelos memb
ros da equipe
envolvidos na execuo dessa parte do plano.
2- DIAGRAMA DE FLUXO DE TRABALHO

Um diagrama de fluxo de trabalho uma figura que representa os movimentos das pes
soas, materiais,
documentos ou informaes em um processo. criado rastreando-se esses movimentos em u
ma planta, ou
algum "mapa" semelhante, da rea de trabalho. A utilidade desses desenhos que eles
ilustram a
ineficincia de um sistema em um quadro claro. Os pontos em que o trabalho pode se
r simplificado saltaro
aos olhos. A ilustrao a seguir, por exemplo, mostra como o pessoal em uma fbrica co
nseguiu redesenhar
a rea de trabalho para minimizar os movimentos.
5
Por exemplo, os operrios de uma fbrica podem traar linhas no piso para mostrar como
se movimentam
pelo local durante um dia normal de trabalho; analogamente, os digitadores podem
fazer marcas nas cpias
dos formulrios que usam para ver se as informaes esto ordenadas em uma seqncia lgica;
funcionrios do faturamento podem acompanhar o fluxo das faturas pelo departamento
. Em cada caso, o
interesse consiste em saber se h movimentos excessivos ou desnecessrios. Se houver
, faa as pessoas
envolvidas pensarem sobre como seria um layout ideal, e em seguida verifique se
a rea de trabalho ou os
formulrios podem ser reorganizados para eliminar o problema.
3 - MAPAS DE DISTRIBUIO
Um mapa de distribuio combina duas idias: o que acontece em um processo ou projeto
(as tarefas
executadas) e quem responsvel por cada etapa. Esses mapas mostram as principais e
tapas de um
processo, exatamente como no nvel mais alto de um fluxograma (de cima para baixo)
, juntamente com a
indicao de que pessoa ou grupo o centro de atividade para aquela etapa. Esses mapa
s so teis para
que equipes de projeto e equipes gerenciais mantenham-se a par do que cada pesso
a ou grupo deve fazer,
onde as pessoas envolvidas se enquadram na seqncia e como se relacionaro com os out
ros
participantes nessa etapa.
Como fazer um mapa de distribuio?
Para construir um mapa de distribuio, liste as principais etapas de um projeto ou
processo, verticalmente
indivduos ou grupos
no alto, e trace
em uma pgina. Liste cada um dos participantes
linhas para criar
colunas sob cada cabealho. Em seguida, anote a ao mais importante de cada etapa na
coluna
apropriada, indicando que pessoa ou grupo responsvel por essa etapa. Voc pode incl
usive usar
smbolos diferentes para indicar diferentes tipos de papis a cada etapa (como, por
exemplo, "principal
responsvel" ou "conselheiro"). Se voc usar smbolos diferentes, qualquer pessoa cons
egue ler o mapa
para descobrir como o processo opera a cada etapa, que pessoas esto envolvidas e
que tipo de
responsabilidade cada um tem.
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Exemplo de mapa de distribuio
Etapa Shreck Ana Joo Pedro
Planejar o
relatrio
Organizar o

relatrio
Escrever o
relatrio
Processar o
relatrio
4 GRFICOS DE PARETO
O Grfico de Pareto foi criado pelo economista italiano Vilfredo Pareto, que reali
zou estudos e desenvolveu
modelos matemticos para descrever a distribuio desigual das riquezas (distribuio da r
enda per capita).
Atravs de grficos, mostrou que a maior renda estava concentrada nas mos de uma mino
ria da
populao. Ele chegou concluso de que 20% da populao ficavam com 80% da arrecadao, enq
to
para os outros 80% da populao restavam apenas 20%. Essa assertiva ficou conhecida
como Princpio de
Pareto.
Os princpios de Pareto foram aplicados no Controle da Qualidade por Juran, que co
meou a observar que
os defeitos nos produtos apresentavam freqncias desiguais de ocorrncia. Hoje, o grfi
co e os conceitos
de Pareto so elementos indispensveis no campo da Gesto da Qualidade, priorizando aes,
utilizado na
identificao, anlise e resoluo de problemas vitais, minimizando custos operacionais e
evitando
fracassos.
Hoje em dia observamos que as bases do Princpio de Pareto se aplicam as vrias reas
do conhecimento.
Essa ferramenta utilizada para priorizao por objetividade (dados reais) ou para se
escolher um ponto de
partida para soluo de um problema, podendo funcionar em diversas situaes:
? Diviso de problemas grandes em um grande nmero de problemas menores e que so mais
fceis de
resolver;
? Identificao do problema de maior importncia ou gravidade; e.
? Identificao de principais causas geradoras de um determinado efeito.
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RESPONSABILIDADE DE CADA UM
O diagrama de Pareto est fundamentado na estratificao. Estratificar dividir um prob
lema em "estratos"
(camadas) de problemas/causas de origens diferentes. A estratificao uma "anlise de
processo", pois
um mtodo para ir busca da origem do problema. O grfico de Pareto mostra:
? A freqncia de ocorrncia dos diversos problemas (itens);
? A parcela de responsabilidade de cada problema em relao ao todo;
? O problema (item) pelo qual se devem iniciar as melhorias.
O grfico de Pareto uma srie de barras cujas alturas refletem a freqncia ou impacto d
os problemas. As
barras so dispostas em ordem decrescente de altura, da esquerda para a direita. I
sto significa que as
categorias representadas pelas barras mais altas esquerda so relativamente mais i
mportantes que as da
direita.
O nome do grfico deriva do Princpio de Pareto ("80% das dificuldades vm de 20% dos
problemas").
Embora as porcentagens nunca sejam exatas, as equipes geralmente descobrem que a
maior parte das
dificuldades vem de apenas alguns problemas.
Trata-se de um grfico muito convincente, que permite uma rpida interpretao das infor
maes

representadas. As figuras abaixo mostram o nmero de anormalidades segundo suas ca

usas, sendo que o
ndice acumulado representado atravs de grficos de linha.
Em que tipo de problema se usa o Diagrama de Pareto?
As perdas ocorrem pelas mais diversas causas, mas, tipicamente, devem ser buscad
as, vigiadas e
controladas as causas de:
a) Produo de itens com defeito e/ou falha, de reparo e/ou retrabalho;
b) Despesas extraordinrias;
8
c) Acidentes de trabalho;
d) Falta de estoque, demora de entrega e erros de entrega.
Todas estas causas de perda podem ser estudadas pelo Diagrama de Pareto. Mas tam
bm podem ser feitos
diagramas de investigar as seguintes causas eventuais de problemas:
a) Mo de obra (experincia, treinamento, faixa etria, etc.).
b) Mquina (ferramentas e equipamentos);
c) Matria prima (fornecedores);
d) Mtodos (tcnicas, condies de trabalho).
Os grficos de Pareto so teis ao longo de todo o projeto: no incio, para identificar
o problema a ser
estudado e mais tarde para delimitar as causas do problema a serem atacadas em p
rimeiro lugar. Como
chamam a ateno de todos para aqueles "poucos e vitais" fatores importantes onde o
retomo
provavelmente ser maior, os grficos de Pareto podem ser usados para criar consenso
em um grupo. De
modo geral, as equipes devem concentrar sua ateno primeiramente nos problemas maio
aqueles
res
correspondentes s barras mais altas.
Princpio de Pareto
5 DIAGRAMA DE CAUSA E EFEITO
Para investigarmos as causas provveis de um problema de qualidade existe uma ferr
amenta bastante til:
o diagrama de causa e efeito. Mas criar este diagrama no tarefa fcil. Alis, muitos
autores e
consultores afirmam que o sucesso no controle de qualidade depende, em grande pa
rte, do sucesso que se
tem no uso desta ferramenta.
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O diagrama de causa e efeito, tambm chamado "diagrama espinha de peixe", devido s
ua aparncia,
permite-nos mapear uma lista de fatores que julgamos afetar um problema ou um re
sultado desejado.
Consiste em uma representao grfica semelhante a uma espinha de peixe, da seu apelido
, onde a coluna
central representada por uma seta, aponta para o efeito ou conseqncia, e as suas r
amificaes
representam as causas que esto afetando o processo.
uma ferramenta japonesa, inventada por Kaoru Ishikawa, por isso tambm chamada "di
agrama de
Ishikawa" que possui mltiplas funes, sendo utilizada para levantar e identificar as
causas dos diversos
problemas existentes nos processos, alm de fornecer os subsdios necessrios para ana
lis-los. Para tanto,
deve-se aplicar o mtodo dos porqus .
Geralmente a organizao de listas na forma de um diagrama permite maior compreenso d
e um problema
e de possveis fatores que contribuem para ele. Por exemplo, se uma categoria for
"equipamentos",

poderamos gerar uma lista de subcategorias, fazendo perguntas do tipo: Qual dos p
rincipais equipamentos
pode ser a fonte dos problemas? Que problemas tm esse equipamento que possam ser
a causa do
problema que vemos? Perguntas anlogas podem ser feitas para as outras categorias.
Como estas perguntas levam a discusses detalhadas sobre o funcionamento de um pro
cesso, os
diagramas de causa e efeito so muito eficazes depois que o processo foi descrito
e o problema bem
definido.
Nesse ponto, os membros da equipe tero uma boa idia sobre que fatores devem ser in
cludos no
diagrama. Ao criar um diagrama de causa e efeito, importante que haja discusso co
m pessoas no
pertencentes equipe, que estejam familiarizados com os vrios aspectos do processo
. Desse modo haver
menor probabilidade de que sua equipe deixe escapar fatores importantes.
? Na indstria, as principais causas primrias dos problemas esto so de ordem: materia
l, mtodos,
mquinas, mo de obra, meio ambiente (mercado) e medidas (polticas). Assim, este diag
rama ficou
conhecido como 6M. Atualmente, foram includos a mensagem e o money . Assim, Diagrama
dos
8M.
? Nos servios, as causas tidas como primrias contidas nos diagramas de causa e efe
ito so em
geral: equipamentos, polticas (medidas) , procedimentos e pessoal.
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Algumas regras bsicas:
Nem sempre fcil identificar as causas de um problema de qualidade. Mas lembre-se
de que os problemas
aparecem em razo da variao nos processos. Procure responder a questo porque o process
o variou? ,
pois ao identificar as causas da variao, voc estar mais prximo da soluo do problema. D
qualquer
modo, tome os seguintes cuidados:
? Defina o problema que voc pretende investigar com preciso, isto , evite termos e
idias muito
genricas. Use o vocabulrio simples e direto;
? Identifique as causas do problema sob investigao atravs de brainstorming ou tcnica
dos
porqus. Convide as pessoas que participam ou detm conhecimento do processo analisa
do.
? Resuma as sugestes em poucas palavras;
? Concentre-se nas causas passveis de serem analisadas e sanadas. Afinal, se as c
ausas do problema
no podem ser removidas, o diagrama causa e efeito ser simples exerccio intelectual,
sem
qualquer aplicao prtica.
? Elabore o diagrama com base na opinio de vrias pessoas envolvidas em tal process
o;
? O efeito deve ser nico. Se, por exemplo, o efeito for anormalidade no produto e
se nessa
anormalidade identifica-se tipo de defeitos e problemas nas dimenses, recomenda-s
e elaborar
separadamente os diagramas: um para tipo de defeito, outro para problemas de dim
enses;
? Esclarea que se o efeito esperado destina-se busca de causas ou se trata de est
udo das
contramedidas;

? Apresente uma maior quantidade possvel de fatores (causas). A causa principal p

ode estar
localizada em pontos menos esperados;
? Levante todos os fatores suscetveis tomada de uma ao; a representao dos fatores dev
e ser
feita de maneira mais simples possvel.
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6 - GRFICO DE CONTROLE
A fim de controlar as variveis e os atributos que dizem respeito qualidade de um
produto ou de um
servio bastante comum o uso dos denominados grficos de controle ou cartas controle
. O grfico de
controle padro formado a partir de trs linhas paralelas:
A central que representa o valor mdio ou limite mdio - LM do caracterstico de quali
dade;
O limite superior de controle
LSC, que define o valor mximo da varivel de um proce
sso que se
encontra sob controle poderia ter;
O limite superior de controle
LIC, que define o valor mnimo da varivel de um proce
sso que se
encontra sob controle poderia ter.
12
FORA DE CONTROLE
FORA DE CONTROLE
SOB CONTROLE
SOB CONTROLE
INTERVENO:
Diminuio dos
limites
LIC
LM
LSC
Os limites so baseados em controle estatstico, calculados por frmulas, a partir de
dados coletados no
processo. A figura ilustrada acima apresenta o esquema padro de um grfico de contr
ole, demonstrando
os limites determinados. As definies da regio sob-controle e das regies fora de cont
role podem ser
visualizadas na figura.
Exemplo prtico:
Observe por exemplo que, uma fbrica de refrigerantes poderia admitir que as embal
agens plsticas do tipo
PET fossem preenchidas com limites 1990 ml e 2010 ml, estes seriam o LIS e o LSE
, respectivamente. O
limite mdio - LM seria de 2000 ml. Neste exemplo, a regio sob-controle seria aquel
a definida entre os
valores de 1990 e 2010 mililitros, e as regies fora de controle seriam aquelas de
finidas como maiores que
2010 ml e menores que 1990 ml.
Os grficos de controle ajudam-nos a distinguir entre variaes inerentes a um process
o variaes por
uma causa comum e variaes devidas de fontes que aparecem de modo imprevisvel
causas e
speciais.
Os pontos que ocorrem fora dos limites de controle so indicaes de causas especiais
de verificao, e
significam que deve ser relativamente fcil localizar essa fonte e impedir que oco
rra novamente. Os pontos
que ficam dentro dos limites de controle indicam que a maior parte das variaes dev
e-se as causas
comuns. Se todos os pontos ficam dentro dos limites de controle, o nico modo de f

azer melhorias
mudando fundamentalmente algum aspecto de processo (materiais, procedimentos, eq
uipamentos,
treinamentos, etc.).
7- FOLHA DE VERIFICAO
A necessidade de coletar dados aparece desde os primeiros estgios da implementao do
Controle
Estatstico do Processo (CEP), criado por Walter Shewart em 1920. Os propsitos dest
a coleta so os
seguintes:
Inspecionar: para aceitar ou rejeitar um produto;
Monitorar: para acompanhar o desempenho de um processo;
Controlar: para diminuir as perdas.
A Folha de verificao uma ferramenta da qualidade utilizada para facilitar e organi
zar o processo de
coleta e registro de dados, de forma a contribuir para otimizar a posterior anlis
e dos dados obtidos.
Portanto, os principais objetivos da construo de uma folha de verificao so facilitar
a coleta de dados e
organizar os dados durante a coleta, eliminando a necessidade de rearranjo manua
l posterior.
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Os grficos de controle so usados para monitorar um processo para ver se ele est sob
controle
estatstico. Os limites inferior e superior indicam a variao tpica do processo.
Qualquer que seja o propsito da coleta de dados essencial que a forma de registro
seja planejada.
Somente assim, o uso dos dados se torna fcil e imediato. Para registrar dados usa
-se uma ferramenta
denominada de Folha de Verificao.
A Folha de Verificao uma planilha para o registro de dados. O uso de uma folha de
verificao torna a
coleta de dados rpida e automtica.
Toda Folha de Verificao deve ter espao onde registrar o local e a data da coleta de
dados, alm dos
nomes dos responsveis pelo trabalho e pela verificao. O layout da Folha de Verificao
depende do uso
que se far dela.
Construo
? Estabelecer qual evento est sendo estudado;
? Definir sobre o perodo durante o qual os dados sero coletados;
? Construir um formulrio claro e de fcil manuseio certificando-se que todas as col
unas esto claramente
tituladas e que h espao suficiente para registro dos dados; e
? Coletar dados consistentes e honestamente.
Utilizao
O tipo de folha a ser utilizado depende do objetivo da coleta de dados. Normalme
nte a folha de verificao
construda aps a definio das categorias para a estratificao dos dados. A seguir so ap
entados
alguns tipos de layout em funo dos objetivos que se deseja verificar.
a) Para levantar a proporo de itens no-conformes
Imagine que, em determinada fase de um processo de produo cada item inspecionado s
eja classificado
em "conforme" ou "no-conforme". A folha de verificao dever conter ento, espao para se
anotar o
nmero (n) de itens inspecionados, nmero (d) de itens inspecionados no-conformes e a
proporo (p)
itens no-conformes.
b) Para inspecionar atributos

A folha de verificao extremamente til para registrar dados que indicam problemas de
qualidade
(defeitos, reclamaes e necessidades de reparos) e problemas de segurana (acidentes
de trabalho,
quebra de equipamentos,etc.)
A elaborao da folha de verificao varivel de acordo com o produto inspecionado, a part
ir das dados
que se deseja obter. O ideal que seja elaborada com a participao dos principais en
volvidos,
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normalmente, os inspetores de qualidade, uma vez que so estes, os que lidam diret
amente com a tarefa.
A seguir, exemplo de um formulrio de verificao.
Tipo de Pea (produto): Operao (processo):
Operador: Mquina:
Data: Seo:
Tamanho do Lote: Observaes:
NUMERO DA AMOSTRA: Contagem dos Atributos
1 2 3 4 5 6 7 8 TOTAL
Salincia x x x x x 5
Aspereza x x 2
Risco x x x 3
Mancha x x 2
Cor x x x 3
c) Para estudar a distribuio de uma varivel
Para se estudar a distribuio da dimenso de uma pea, voc pode medir as peas e depois ma
rcar com
um risco na dimenso mais prxima, previamente tabelada. Veja o exemplo da tabela ap
resentada a seguir.
O inspetor de qualidade faz a medio do dimetro de uma pea e marca o v/alor correspon
dente na
planilha.
Pea [produto] Operao (processo)
Operador: Maquina: Data: Seo:
Dimenso
[milmetros]
Contagem
1 2 3 4 5 6 7
Total
menos de 10,050
10,050
10,055
10,060
10,065
10,065 ou mais
d) Para estabelecer a localizao de defeitos no produto final.
Os produtos podem apresentar defeitos externos como manchas e riscos. Fica mais
fcil detectar a causa
destes defeitos quando se conhece o local em que eles ocorrem com maior freqncia.
Para fazer a
inspeo, nesses casos, usam-se folhas de verificao que tm um croqui do produto. O insp
etor apenas
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marca no croqui, o tipo de defeito no local em que ocorre, usando um cdigo estabe
lecido. Como exemplo,
imagine uma geladeira, dividida em partes, como na figura a seguir.
e) Para levantar causas de defeitos
Os defeitos podem ser explicados pelos desajustes das mquinas produtivas, pelo de
sgaste das ferramentas
de trabalho, pela mudana ou no obedincia do mtodo de trabalho, pela inexperincia do o

perador, pelo
dia da semana, pelo horrio da produo, pela matria-prima, pela refeio servida no refeit
io, etc.
Para levantarmos as causas dos defeitos, preciso primeiro organizar uma lista co
m as causas provveis e
depois escrever estas causas na folha de verificao. A tabela da abaixo mostra se o
defeito ocorreu e foi
dependente da mquina, do operador e do dia da semana em que o item foi produzido.
Ento se os dados
mostrarem que certos defeitos ocorrem mais em determinado dia da semana, provvel
que seja
encontrada uma explicao para a ocorrncia desse tipo de defeito. Basta que seja apur
ado o que acontece
freqentemente nesse dia, e o que no acontece nos demais.
Em resumo, o objetivo da folha de verificao organizar, simplificar e otimizar a fo
rma de registro das
informaes obtidas por um procedimento de coleta de dados. Deve-se destacar tambm qu
e, algum outro
tipo de folha de verificao no citado aqui, pode ser encontrado nas empresas, como p
or exemplo, o
check list.
8 MATRIZ DE PLANEJAMENTO (5W 2H)
16
A tcnica do 5W2H uma ferramenta simples, porm poderosa para auxiliar a anlise e o c
onhecimento
sobre determinado processo, problema ou a ao a ser implantada. medida que os proce
ssos se tornam
complexos e menos definidos, fica difcil identificar sua funo a ser satisfeita, bem
como os problemas, as
oportunidades que surgem e as causas que do origem aos efeitos identificados.
A tcnica de diagnstico do problema enfrenta essa situao, determinando a abrangncia do
problema e o
escopo de idias a serem consideradas, objetivando descobrir as causas/solues provvei
s. Consiste em
equacionar o problema, descrevendo-o como o problema sentido naquele momento par
ticular: como afeia
o processo, as pessoas que situao desagradvel o problema causa. A tcnica consiste em
realizar sempre,
7 perguntas sobre o objeto de estudo:
O que? (What) O que / qual o problema?
Quem? (Who) quem est envolvido?
Quando? (When) Quando (desde quando, em que situao) ocorre?
Onde? (Where) Onde ele ocorre?
Por qu? (Why) Porque este problema?
Como? (How) Como o problema surgiu?
Quanto? (How much) Quanto (em que medida, grau, forma) ocorre?
No 5W2H aplicado no planejamento da soluo de problemas a seqncia de perguntas :
? Qual a ao a ser desenvolvida?
? Como vai ser implementada a ao? (etapas com sua descrio)
? Quem ser o responsvel pela sua implantao?
? Quanto? (recursos a serem utilizados)
? Onde a soluo ser implantada? (abrangncia)
? Por que foi definida esta soluo (justificativa)
? Quando ser feita? (cronograma de atividades)
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