UNIVERSIDADE FEDERAL DA BAHIA

ESCOLA POLITÉCNICA
COLEGIADO DO CURSO DE ENGENHARIA CIVIL

LUCAS GABRIEL MEIRA CHEHADE

PAINEL DE CONTROLE DE INDICADORES OPERACIONAIS PARA

CONSTRUÇÃO CIVIL

SALVADOR

2016
 LUCAS GABRIEL MEIRA CHEHADE

PAINEL DE CONTROLE DE INDICADORES OPERACIONAIS PARA

CONSTRUÇÃO CIVIL

Trabalho de conclusão de curso apresentado ao

curso de Engenharia Civil da Escola Politécnica,
Universidade Federal da Bahia, como requisito
parcial para obtenção do grau de Engenheiro Civil.

Orientador: Prof. Emerson de Andrade Marques

Ferreira

SALVADOR

2016
Dedico este trabalho à minha
família, amigos e professores,
pelo apoio e ensinamentos.
 AGRADECIMENTOS

Agradeço ao Prof. Emerson de Andrade Marques Ferreira, orientador desse

trabalho, pelo apoio e suporte, agregando grande valor no âmbito pessoal, acadêmico
e profissional.

Agradeço às empresas e aos profissionais que contribuíram para a pesquisa, em

especial aos Engenheiros Agostinho Boulhosa e Paulo Henrique Amorim pelas
contribuições.

Agradeço à minha família pelo constante apoio, carinho e por estarem

presentes em todos os momentos.

Agradeço também aos meus amigos pelo companheirismo.

EPÍGRAFE

"No que diz respeito ao

empenho, ao esforço, à
dedicação, não existe meio
termo. Ou você faz uma coisa
bem feita ou não faz"

[Ayrton Senna]
CHEHADE, L. G. M., Painel de Controle de Indicadores Operacionais para Construção
Civil. Monografia (Trabalho de Conclusão de Curso) – Escola Politécnica, Universidade
Federal da Bahia, Salvador, 2016.

RESUMO

A utilização de indicadores de desempenho na construção civil vem ganhando

muito espaço pelo aumento da competitividade do mercado. Os indicadores
operacionais contribuem diretamente para o aumento da eficiência da empresa, o que
gera melhores resultados, com obras mais rápidas e lucrativas. O uso de painel de
indicadores facilita o controle e análise dos indicadores através de diferentes gráficos e
formas de visualização. Esse trabalho teve como principal objetivo o estudo sobre
indicadores operacionais, com o propósito de desenvolver um painel de indicadores no
Excel para avaliar os indicadores das áreas: produção, pessoas, financeiro, qualidade,
fornecedores e segurança, cada área com sua devida importância. O sistema foi
aplicado em uma obra em Salvador com o intuito de testá-lo à realidade do mercado
da construção civil.

Palavras-chave: painel, indicadores, construção, desempenho

 LISTA DE FIGURAS
Figura 1: Níveis de agregação das medidas em uma empresa ................................................... 20
Figura 2: Dimensões de sucesso e seus FCS após regressão logística ........................................ 22
Figura 3: Passos do Processo de Benchmarking ......................................................................... 24
Figura 4: Sistema de Indicadores de Qualidade e Produtividade ............................................... 26
Figura 5: Áreas de Atuação para melhoria da qualidade ............................................................ 27
Figura 6: Finalidades dos Indicadores Segundo Opinião das Empresas ..................................... 27
Figura 7: Finalidades dos Resultados dos Indicadores segundo Opinião das empresas ............ 27
Figura 8: Cubo de Cadeia de Suporte.......................................................................................... 31
Figura 9: Um Sistema Gerencial Diferente para a Implementação Estratégica .......................... 33
Figura 10: Pirâmide de Desempenho .......................................................................................... 35
Figura 11: Modelo de Sistema Gerencial .................................................................................... 38
Figura 12: Sequência do PDCA .................................................................................................... 43
Figura 13: Modelo de excelência de gestão................................................................................ 46
Figura 14: Comparação entre prêmios da qualidade.................................................................. 51
Figura 15: Etapas para definição de indicadores ....................................................................... 55
Figura 16: Indicadores encontrados com mais frequência nas empresas de construção civil
estudada ...................................................................................................................................... 56
Figura 17: Tela inicial................................................................................................................... 74
Figura 18: Instruções do Dashboard (continua).......................................................................... 75
Figura 19: Painel de cadastro de plantas .................................................................................... 77
Figura 20: Cadastro de áreas ...................................................................................................... 78
Figura 21: Cadastro de paredes .................................................................................................. 79
Figura 22: Dados complementares ............................................................................................. 79
Figura 23: Formulários de coleta de dados ................................................................................. 80
Figura 24: Formulários de coleta do almoxarifado ..................................................................... 81
Figura 25: Formulários de coleta de produção ........................................................................... 81
Figura 26: Formulários de coleta mensal .................................................................................... 81
Figura 27: Formulário de coleta de qualidade ............................................................................ 82
Figura 28: Formulários de pesquisa com funcionários ............................................................... 82
Figura 29: Painel lançamento de dados ...................................................................................... 83
Figura 30: Lançamento de dados de produção........................................................................... 83
Figura 31: Lançamento de dados de pessoas ............................................................................. 85
Figura 32: Lançamento de dados financeiros ............................................................................. 85
Figura 33: Lançamento de dados de segurança.......................................................................... 86
Figura 34: Lançamento de dados de qualidade ......................................................................... 87
Figura 35: Lançamento de dados de fornecedores .................................................................... 87
Figura 36: Resultados Dashboard ............................................................................................... 88
Figura 37: Dashboard de produção............................................................................................. 88
Figura 38: Gráficos produtividade............................................................................................... 89
Figura 39: Gráficos índice de tempo produtivo .......................................................................... 90
Figura 40: Gráficos de PPC .......................................................................................................... 91
Figura 41: Gráficos de desvio de ritmo ....................................................................................... 92
Figura 42: Dashboard de pessoas ............................................................................................... 93
Figura 43: Dashboard financeiro ................................................................................................. 94
Figura 44: Dashboard de segurança............................................................................................ 95
Figura 45: Dashboard de qualidade ............................................................................................ 96
Figura 46: Dashboard de fornecedores ...................................................................................... 97
Figura 47: Dados coletas para indicadores de pessoas............................................................... 99
Figura 48: Resultados pessoas de junho ................................................................................... 100
Figura 49: Resultados pessoas de julho .................................................................................... 100
Figura 50: Resultados pessoas de agosto ................................................................................. 101
Figura 51: Resultados pessoas de setembro ............................................................................. 101
Figura 52: Satisfação do funcionário em junho, julho e agosto ................................................ 102
Figura 53: Satisfação dos funcionários em setembro ............................................................... 102
Figura 54: Gráfico de satisfação dos funcionários .................................................................... 103
Figura 55: Clima organizacional em junho, julho e agosto ....................................................... 103
Figura 56: Clima organizacional em setembro.......................................................................... 104
Figura 57: Gráfico satisfação de funcionários ........................................................................... 104
Figura 58: Índice de rotatividade junho .................................................................................... 105
Figura 59: Índice de rotatividade julho ..................................................................................... 105
Figura 60: Índice de rotatividade agosto .................................................................................. 106
Figura 61: Gráfico índice de rotatividade.................................................................................. 106
Figura 62: Índice de absenteísmo junho ................................................................................... 107
Figura 63: Índice de absenteísmo julho .................................................................................... 107
Figura 64: Índice de absenteísmo agosto ................................................................................. 107
Figura 65: Gráfico índice de absenteísmo................................................................................. 108
 LISTA DE QUADROS
Quadro 1: Indicadores sugeridos ................................................................................................ 30
Quadro 2: Relatório das três gerações ....................................................................................... 40
Quadro 3: Empresas com certificado da ISO 9001 ..................................................................... 42
Quadro 4: Critérios para definição dos indicadores ................................................................... 54
Quadro 5: Principais indicadores operacionais da bibliografia .................................................. 59
Quadro 6: Etapas da pesquisa .................................................................................................... 62
Quadro 7: avaliação dos indicadores pelos critérios pré-selecionados ...................................... 65
Quadro 8: Indicadores para utilização no painel de indicadores ............................................... 70
Quadro 9: Periodicidade de análise dos indicadores.................................................................. 71
Quadro 10: Tipos de gráficos utilizados ...................................................................................... 73
Quadro 11: Avaliação do painel de indicadores pela empresa estudada................................. 108
Sumário
1) Introdução........................................................................................................................... 11
1.1) Justificativa ................................................................................................................. 12
1.2) Objetivo ...................................................................................................................... 13
1.3) Estrutura do trabalho ................................................................................................. 13
2) Indicadores de desempenho .............................................................................................. 15
2.1) Classificação dos Indicadores .......................................................................................... 18
2.2) Modelos e abordagens ............................................................................................... 24
2.2.1) Proposta de um Sistema de Indicadores de Qualidade e Produtividade para a
Construção Civil (Lantelme, 1994) ..................................................................................... 24
2.2.2) Indicadores Chaves de Desempenho para Ministério da Construção - KPI report
for The Minister for Construction (The KPI Working Group; 2000) .................................. 28
2.2.3) Balanced Scorecard (KAPLAN, NORTON, 1992) ...................................................... 31
2.2.4) Sistema SMART ou Pirâmide de Desempenho ........................................................ 35
2.2.5) Análise do Sistema Gerencial como Método de Desenvolvimento de Sistemas de
Indicadores de Desempenho (SINK; TUTTLE; 1993) .......................................................... 36
2.2.6) TQC: Gerenciamento da Rotina do Trabalho do Dia-a-dia (Falconi, 1994) ............ 38
2.3) Iniciativas para melhoria da gestão ........................................................................... 41
2.3.1) NBR ISO 9001 - Sistema de Gestão da Qualidade ................................................... 41
2.3.2) Prêmio Nacional da Qualidade ................................................................................ 44
2.3.3) PMBOK - Project Management Body of Knowledge ............................................... 46
2.3.4) Principais Prêmios Internacionais da Qualidade..................................................... 48
2.4) Seleção de indicadores ............................................................................................... 52
2.4.1) Critérios para Seleção de Indicadores ..................................................................... 52
2.4.2) Principais Indicadores citados na bibliografia ......................................................... 56
3) Metodologia da pesquisa ....................................................................................................... 60
3.1) Estratégia da pesquisa .................................................................................................... 60
3.2) Descrição das etapas da pesquisa .................................................................................. 61
4) Desenvolvimento do Painel de Controle de Indicadores Operacionais ............................... 63
4.1) Definição dos Indicadores do Sistema ............................................................................ 63
4.2) Apresentação do painel de indicadores de desempenho .............................................. 70
4.2.1) Página inicial ............................................................................................................. 73
4.2.2) Instruções ................................................................................................................. 74
4.2.3) Cadastro de plantas.................................................................................................. 77
 4.2.4) Dados complementares ........................................................................................... 79
4.2.5) Coleta de dados ........................................................................................................ 80
4.2.6) Lançamento de dados .............................................................................................. 82
4.2.7) Painel de indicadores de desempenho.................................................................... 87
5) Apresentação e discussão dos resultados ............................................................................. 98
5.1) Satisfação de funcionários ............................................................................................ 102
5.2) Clima organizacional ..................................................................................................... 103
5.3) Índice de rotatividade ................................................................................................... 105
5.4) Índice de absenteísmo .................................................................................................. 106
5.5) Avaliação do produto pela empresa ............................................................................. 108
6) Conclusão .......................................................................................................................... 109
REFERÊNCIAS ............................................................................................................................ 111
APÊNDICE A............................................................................................................................... 114
1) Introdução

O estudo sobre indicadores de desempenho vem ganhando muito espaço,

tanto no meio acadêmico como no meio empresarial (HOLANDA, 2007), devido ao
aumento da competitividade do mercado, fazendo com que as empresas se
preocupem cada vez mais com a qualidade e em aumentar a eficiência de suas
atividades.
O aumento da preocupação com a qualidade está relacionado principalmente
com um maior nível de exigência dos consumidores finais, a globalização e a escassez
de recursos, o que torna desperdícios e perdas grandes inimigos das empresas
(LANTELME, 1994). Nesse contexto, dois fatores devem ser atentados: o aumento da
eficiência dos processos e a melhora no acompanhamento sobre cada etapa de
execução de uma atividade (TODESCO e BOGONI, 2011).
Indicadores de desempenho são métricas em relação a setores da empresa,
que ajudam a quantificar dados referentes aos projetos planejados e executados. Eles
auxiliam em tomadas de decisões, pois fornecem informações sobre como a empresa
está no momento atual e, com isso, torna possível o desenvolvimento de um
planejamento, com fim de estabelecer metas, priorizar determinadas atividades,
identificar problemas e propor soluções (LANTELME, 1994).
O sistema de indicadores consiste nas seguintes etapas: coleta, processamento
e avaliação dos dados. A coleta representa a obtenção dos dados que vão gerar os
indicadores; o processamento é a geração de informações de uma maneira que os
dados fiquem fáceis de serem compreendidos; e na avaliação dos dados, deve-se
estudar os resultados obtidos para buscar melhorias no que está sendo feito.
A atualização frequente dos indicadores é algo que deve ser feito
constantemente. É preciso que, quando medido os indicadores presentes, seja feito
uma projeção de onde se quer chegar e em quanto tempo, analisando também os
dados históricos, apresentando os meios e procedimentos para se alcançar os
objetivos.
A rotina da análise dos indicadores que estão sendo medidos é essencial para
um negócio. Muitas empresas cometem o erro de ter um sistema de indicadores
mecanizado, ou seja, existe o trabalho de coletar informações e geração de
indicadores, todavia os resultados gerados não são analisados, o que implica em um
desperdício de tempo e esforço sem gerar resultados (DIAS, 2007). É essencial que os
dados obtidos sejam analisados e comparados com dados antigos da própria empresa,
além de dados dos concorrentes, fazendo o uso da ferramenta do Benchmarking.
O estudo sobre Sistema de Indicadores é fundamental em qualquer que seja o
ramo do negócio (DIAS, 2007), desde uma indústria de automóveis ao comércio
varejista, por exemplo. Na construção civil não é diferente, pois esse sistema é uma
excelente ferramenta para auxiliar na gestão de uma obra. Os indicadores podem
11
avaliar quesitos em diversos setores de uma obra, como: produção, custo, financeiro,
qualidade, segurança do trabalho, recursos humanos, administração e avaliação de
fornecedores e prestadores de serviços.
Além de nortear os trabalhos das construtoras e servir como incentivo à
eficiência, o uso de indicadores oferece vantagens na parte comercial do
empreendimento e da empresa (Department of the Environment, Transport and the
Regions, 2000). Indicadores favoráveis em relação ao mercado funcionam como um
diferencial da empresa para atrair clientes e investidores. Por exemplo, na hora de
escolher a construtora que irá executar um empreendimento, os investidores
investigam alguns indicadores, tanto na parte de custo, por exemplo, quanto na parte
de comprometimento e confiabilidade da empresa. Ou seja, os bons indicadores de
desempenho podem acarretar em uma boa reputação para a empresa diante do
mercado imobiliário.
Devido ao aumento da relevância do estudo sobre indicadores de desempenho,
surgiram modelos de medições de resultados, baseados na ISO 9000, que servem
como parâmetros para avaliação dos dados obtidos (SILVA ET AL, 2008), criando-se
inclusive prêmios, que servem como um selo de garantia de qualidade para as
empresas que atenderem os pré-requisitos especificados. Entre alguns dos modelos
mais utilizados na construção civil, podem ser citados o Prêmio Nacional da Qualidade
(PNQ), Project Management Body of Knowledge (PMBOK) e Balanced Scorecard (BSC),
alguns deles serão melhores explicados durante o desenvolvimento do trabalho.

1.1) Justificativa
Apesar do aumento da conscientização sobre a importância do uso do sistema
de indicadores, sua difusão entre o meio da construção civil ainda não está
correspondendo ao que deveria ser (LANTELME, 1994). Ainda existem muitos
obstáculos que impedem o uso de indicadores, sendo eles tanto técnicos com culturais
(MARCHESAN NETO, 2002). Existem muitos gerentes de obras que não sabem como
aplicar e avaliar os indicadores e outros que são engessados em um conceito
ultrapassado do engenheiro que apenas executa a obra, contudo a tendência é que
esse pensamento se torne gradativamente obsoleto.
O uso do Sistema de Indicadores não está suficientemente difundido em toda a
construção civil, contudo na maioria das grandes empresas já existem algumas
medidas e projetos com esse fim. Já nas pequenas e médias empresas, o trabalho com
indicadores de desempenho é muito raro e, quando existe, muitas vezes não são
executados de maneira indevida. Segundo Dias (2007), existem pesquisas no Brasil que
apontam que 60% das pequenas empresas que fecham em menos de quatro anos não
apresentam sistema de indicadores de desempenho, dado que mostra o quanto esse
estudo é vital para as empresas.
12
 Em todas as áreas, mas principalmente na construção civil, existem dificuldades
nas escolhas dos indicadores de desempenho por parte dos gestores. Pessoas perdem
tempo coletando informações pelo fato de fazer parte da rotina da empresa, mas que
na prática não é uma medida eficaz, pois não traz nenhum retorno decisivo para o
negócio.
A escolha dos indicadores corretos para cada caso é uma das etapas mais
importantes do trabalho com Sistema de Indicadores. O uso exagerado de indicadores
pode gerar prejuízos às empresas, visto que indicadores desnecessários não só não
ajudam como também atrapalham, já que tiram o foco dos que realmente são
importantes, exigindo investimento de tempo e dinheiro (em alguns casos), sem
oferecerem nenhum retorno.
Entre os indicadores de desempenho, existem aqueles em que devem ser
estudados os detalhes, outros em que é preciso apenas identificar que está tudo
dentro do planejado, sem analisar os dados, e outros que não precisam ser
visualizados, que não acrescentam nada. Para exemplificar os tipos de indicadores,
Kaplan e Norton (1997) fazem uma analogia aos indicadores usados por um piloto de
avião, apontando a velocidade do ar condicionado como um indicador que deve
apenas saber se está correto e o nível de combustível como um indicador que deve ser
analisado detalhadamente.

1.2) Objetivo
O principal objetivo dessa pesquisa é o desenvolver um painel de controle de
indicadores operacionais para obras de construção civil.

Os objetivos específicos da pesquisa são:

a) Conhecer os tipos e aplicações de indicadores de desempenho.

b) Desenvolver um painel para controle dos indicadores de desempenho.
c) Avaliar a aplicação do painel desenvolvido em uma obra.

1.3) Estrutura do trabalho

Esse trabalho possui a seguinte estrutura:

No presente capítulo, é apresentada uma abordagem geral sobre o tema,

justificativa, objetivo e estrutura do trabalho.

13
 No segundo capítulo, é realizado um estudo sobre indicadores de desempenho,
apresentando definições, fatos históricos, classificações e estudos sobre o tema, a
partir de referências bibliográficas.
No terceiro capítulo, é apresentada a metodologia utilizada na pesquisa e são
discutidas as atividades a serem realizadas.
O quarto capítulo é destinado a apresentar o painel de indicadores.
O quinto capítulo expõe os resultados obtidos na aplicação.
Para finalizar, o sexto capítulo apresenta as conclusões, considerações finais,
recomendações para trabalhos futuros e referências bibliográficas.

14
2) Indicadores de desempenho

“Se você não mede, você não gerencia”. Joseph Moses Juran, nascido em 1904,
autor dessa frase, é considerado uma das referências em gestão de qualidade
(SILVEIRA, 2015). Todavia os indicadores de desempenho são ainda mais antigos do
que isso. Eles estão presentes na gestão de organizações desde o princípio da
administração. Porém eles sofreram e continuam sofrendo uma série de mudanças,
evoluindo com o desenvolvimento de teorias e métodos focados em aumentar a
eficiência e eficácia das empresas, com o uso do Sistema de Indicadores de
Desempenho.

O uso de indicadores de desempenho para controle da qualidade,

produtividade e resultados sempre foi essencial nas empresas, pois a prática possibilita
avaliar as atividades das empresas e motivam as pessoas de todos os níveis
hierárquicos da organização. A motivação, independente da maneira de chegar a ela,
sempre foi algo que os administradores buscam na sua equipe.

As mudanças não foram apenas na seleção dos indicadores de desempenho,

mas na aplicação e monitoração, além de que cada vez mais, o foco tem ficado na
análise e estratégia do que em um trabalho manual de medição (NETO, 2011).

Henry Ford (1863 – 1947) foi um dos revolucionários da indústria

automobilística mundial. Com a teoria Fordista, ele conseguiu aumentar
consideravelmente a produção de carros, diminuindo consideravelmente o custo do
automóvel. O Fordismo tem como base a linha de produção, onde as peças passavam
por uma esteira rolante e os funcionários executavam um trabalho repetitivo, com fim
de aumentar a produtividade (CHIAVENATO, 2004). Ford, com sua famosa frase que
dizia que “sua empresa poderia produzir qualquer cor de carro, desde que fosse preto”
determinava que todos os carros deveriam ser iguais, pois diminuindo a variabilidade
dos produtos, poderia ser possível diminuir o custo e aumentar a velocidade de
produção.

Apenas com essa explicação superficial sobre o Fordismo, é possível observar

que Henry Ford já trabalhava com o uso de indicadores como, dentro outros não
citados no texto: produtividade, variabilidade, custo unitário e velocidade de
produção.

Segundo Chiavenato (2004), Frederick Taylor (1856 - 1915), pai da

administração científica, fundamentou suas teorias no foco sobre as tarefas para o
aumento da eficiência. O Taylorismo busca o aumento da produtividade por meio da
eficiência operacional, e propõe os seguintes princípios:

15
 i) Salários altos e custos baixos
ii) Pesquisar para trabalhar melhor
iii) Seleção e treinamento científico
iv) Cooperação cordial

Os conceitos e princípios administrativos de Taylor deixam claro que os

indicadores de desempenho também eram peças chaves no cenário administrativo
Taylorista, o qual possuía diversos estudos sobre produção e custos das organizações.
Observando a história da administração, não só Ford e Taylor utilizavam indicadores de
desempenho. Pode-se perceber que vários teóricos também se baseavam nessa
ferramenta para fundamentação de suas teorias.

Segundo Bonelli ET AL (1994), os paradigmas do Fordismo e Taylorismo, onde o

sistema de indicadores de desempenho era mais focado na área de produtividade e
financeira perduraram até o meio da década de setenta, quando a cultura da produção
em massa deu espaço para o avanço da cultura japonês. Essa última visa o aumento da
preocupação com a qualidade e com a flexibilidade da produção, se opondo ao que
Ford e Taylor apoiavam.

Os japoneses trouxeram o sistema do Controle da Qualidade Total, TQC (Total

Quality Control), no qual o foco é a busca pela qualidade e a redução do desperdício. O
TQC aborda os conceitos do uso do controle estatístico de Shewhart e os conceitos do
comportamento humano estudado por Maslow (FALCONI, 1991). Segundo Falconi
(1991), a qualidade dessa filosofia é considerada quando um produto ou serviço
atende perfeitamente o cliente, sem defeitos, com baixo custo, de forma segura e no
tempo certo. O TQC tem como objetivo aprimorar nos seguintes fatores: qualidade,
custo, entrega, moral e segurança.

Nos anos 90, começou a perceber que, apesar de ter sido muito importante, o
TQC atendia apenas de forma parcial às empresas, pois seus conceitos não se
aprofundavam muito na questão de eficiência e eficácia do sistema de produção
(ISATO, 2000). Nesse contexto, os estudiosos se dedicaram na disseminação do Lean
Construction (Produção enxuta), que teve a indústria da Toyota como referência do
sistema. O Lean Construction foi fundamentado no Japão, a partir do próprio TQC e
também no conceito do Just In Time, que dizia que nada deveria ser comprado,
produzido ou transportado antes do exato momento de produção, diminuindo assim o
estoque necessário no sistema produtivo.

O Lean Construction abre mão do tradicional modelo de conversão, no qual um

conjunto de atividades transforma a matéria prima em produtos intermediários ou
final, passando a considerar o fluxo de material, desde à matéria prima até o produto
final, envolvendo as atividades de transporte, espera, processamento e inspeção. O
16
modelo também aborda atividades que não agregam valor, como o retrabalho. Além
disso, um dos focos também é a redução dos resíduos durante a produção (FORMOSO,
2002).

Os indicadores de desempenho possuem diversas funções no gerenciamento

das organizações. Indicadores operacionais fornecem informações sobre o dia-a-dia da
obra, possibilitando os gestores quantificarem os processos, o que resulta na melhor
visualização do trabalho, auxiliando na resolução de problemas e no desenvolvimento
e acompanhamento de novas técnicas.

Segundo SINK e TUTTLE (1993), as funções dos indicadores transcendem à

análise dos dados obtidos. As medições funcionam para: visibilidade, controle,
desenvolvimento de melhorias, motivação dos recursos humanos e auxiliar na
implantação de estratégias.

Visibilidade: possibilita a análise mais clara sobre os pontos fortes e pontos que
são preciso melhorar dentro da organização. Com isso, é possível desenvolver
programas de melhorias e definir as atividades que requerem maior prioridade e
atenção dentro do processo produtivo.

Controle: auxilia na prevenção, estimativa e solução de problemas. Os

indicadores permitem verificar o que está acontecendo de maneira inferior ao que
estava planejando e identificam os problemas, possibilitando a correção em um menor
espaço de tempo e com maior precisão.

Desenvolvimento de melhorias: indicadores apontam quais pontos são mais

necessárias melhorias, além de verificar se as estratégias utilizadas para buscar o
desenvolvimento nas atividades estão sendo produtivas. Assim, possibilita definir se
mantém ou modifica as estratégias.

Motivação dos recursos humanos: Pessoas são motivadas por números e

resultados. Quando é explicado sobre como funciona e qual a importância de um
sistema de indicadores, esse processo funciona como um fator motivacional para a
equipe, pois eles buscam atingir resultados satisfatórios. É fundamental que a
implantação de um sistema de indicadores de desempenho seja acompanhada por
trabalho de divulgação do método dentro da organização.

Auxiliar na implantação de estratégias: um sistema de indicadores deve ser

relacionado a metas, objetivos e estratégias para verificar se o trabalho está ocorrendo
como planejado. Deve-se verificar a relação causa-efeito e de custo-benefício nas
estratégias implantadas.

Em empresas mais tradicionais, os indicadores de desempenho têm funções

relacionadas ao monitoramento. Mas, em empresas gerenciadas com base em
17
indicadores, a função envolve análises de estratégias e na relação entre o desempenho
da organização e seus processos internos, possibilitando uma autoavaliação
(SCHIEMANN E LINGLE, 1999 apud SIMÕES, 2010).

É crescente o número de empresas que utilizam os indicadores de desempenho

para auxiliar na gestão da qualidade e no controle da eficiência da empresa, assim as
funções estão se tornando cada vez mais amplas, deixando de ser apenas uma
ferramenta de controle e passando a servir de base para gerenciamento de processos
e da organização, além de funcionar como um facilitador da comunicação interna e
externa.

2.1) Classificação dos Indicadores

Os indicadores de desempenho são os fatores que servem como base para
gerenciamento de muitas empresas. Eles podem ser usados em áreas distintas e com
diferentes funções. Dessa maneira, os indicadores possuem diversas classificações e a
bibliografia explora essa variação de diferentes formas, a depender do autor.

Para Lantelme (1994), os indicadores podem ser classificados como Indicadores

de Desempenho Específico ou Global. Os Indicadores de Desempenho Específico
fornecem informações para o gerenciamento de determinadas atividades específicas
da empresa. Dentro da classificação, os indicadores podem ser:

i) Indicadores de Desempenho Gerencial: são aqueles relacionados à estratégia da

empresa, envolvendo também a direção da empresa. São os indicadores que
norteiam as principais decisões da empresa.
ii) Indicadores de Desempenho Operacional: estão relacionados às atividades
individuais da empresa; são dados sobre as atividades que acorrem no dia a dia da
empresa.
Já os Indicadores de Desempenho Global são aqueles que indicam o
desempenho geral da empresa ou do setor como um todo em relação ao meio que ele
está envolvido. Eles podem ser subdivididos em:
i) Indicadores de Desempenho da Empresa: procuram avaliar o desempenho interno
da empresa diante do mercado e dos concorrentes.
ii) Indicadores de Desempenho do Setor: avaliam o desempenho de um setor como
um todo diante do cenário econômico e político do país. São fundamentais para
auxiliar nas decisões do governo sobre investimentos e apoio a cada setor da
economia.
A autora classifica também os indicadores em de produtividade ou de
qualidade. Os Indicadores de Qualidade estão relacionados à eficácia da empresa e
Indicadores de Produtividade estão relacionados à eficiência da empresa. Eficácia é a

18
capacidade de obtenção de bons resultados; eficiência é a capacidade de executar os
processos da maneira adequada. As duas classificações estão entrelaçadas, já que
processos bem executados geralmente implicam em bons resultados.

Tironi (1991), em seu estudo sobre o uso de indicadores de qualidade e

produtividade no setor público, classifica os indicadores em Setoriais e Regionais. Os
Indicadores Setoriais são aqueles que indicam informações referentes a uma unidade
específica. No caso da construção civil, pode-se considerar como uma obra da
empresa. Os Indicadores Regionais se dedicam a obter informações sobre um grupo
de unidades.

Costa (2003) separa os indicadores de desempenho em três classificações

distintas. Em primeiro lugar, a autora classifica em Indicadores estratégicos e
operacionais, sendo os Indicadores Estratégicos os que envolvem grandes decisões
relativas às estratégias da empresa e os Indicadores Operacionais como os que
envolvem atividades rotineiras, de maneira semelhante ao que foi definido por
Lantelme (1994). Outra classificação utilizada foi entre Indicadores de Produto e de
Processo; os Indicadores de Produto são aqueles relacionados ao produto final do
projeto, observando se eles atendem ao que foi solicitado pelo cliente; Indicadores de
Processo avaliam as características do processo para a obtenção do produto. E, por
fim, Costa (2003) classifica os indicadores em primários e secundários, classificação
essa que foi o propósito da tese; os Indicadores Primários são aqueles relacionados às
atividades críticas das empresas, são aqueles que cujas informações auxiliam à
empresa como um todo. Já os Indicadores Secundários são aqueles que funcionam
como apoio à empresa, sendo observados quase sempre apenas pelas pessoas
diretamente ligadas à área.

Segundo Kaplan e Norton (1997), os indicadores de desempenho podem ser

classificados em indicadores de resultados e vetores de desempenho. Os Indicadores
de Resultados são aqueles que indicam os resultados das ações e estratégias seguidas.
Os Vetores de Desempenho permitem obter informações sobre tendências dos
resultados das ações. Ou seja, o primeiro indica o resultado de algo que já aconteceu,
algo que está no passado, e o segundo faz uma previsão para o que pode acontecer no
futuro.

Juran (1992) apud Lantelme (1994) indica que os indicadores podem ser
classificados pelo nível hierárquico da empresa que estes servem, em função da sua
utilidade. Existem os Indicadores Estratégicos, que são aqueles utilizados pela alta
direção da empresa; os Indicadores Táticos fornecem informações para a média
gerência; e os Indicadores Operacionais são utilizados em cada setor da empresa. A
figura 1 retrata a função de cada tipo de indicador através de uma pirâmide.

19
 Figura 1: Níveis de agregação das medidas em uma empresa

Fonte: Juran (1992)

Para esse trabalho, serão consideradas classificações que contribuam para a

execução, com o melhor funcionamento e a objetividade do painel de indicadores de
desempenho que será desenvolvido. Dessa maneira, os indicadores de desempenho
ficaram separados pela seguinte classificação:

a) Indicadores Gerenciais e Indicadores Operacionais: refere-se ao tipo de

decisão que eles auxiliam.
b) Indicadores Primários e Indicadores Secundários: segrega os indicadores
importantes a depender da sua importância.

A importância da classificação entre os indicadores gerenciais e operacionais

surge devido ao objetivo desse trabalho ser o estudo e desenvolvimento de um painel
para de indicadores operacionais. Dessa maneira, é fundamental diferenciar os
indicadores operacionais dos gerenciais, para poder focar nos indicadores corretos
para o trabalho e o sistema a ser desenvolvido.

A classificação entre os indicadores primários e secundários serve para definir,

em caso de dúvida, se o indicador deve ou não entrar no painel. Os indicadores
primários são aqueles com maior importância, então devem estar com prioridade em
relação aos outros; e os indicadores secundários são aqueles que não são tão
importantes, então não precisam ser utilizados a todo o momento.

20
 • Fatores Críticos de Sucesso
A determinação de sucesso para um projeto é uma análise muito subjetiva. O
que para uns é sucesso, para outros pode não ser. O sucesso para o investidor pode
ser o lucro; para o usuário final, a entrega no prazo; e para o engenheiro da obra pode
ser a conclusão no prazo determinado com o orçamento dado. Assim, cada parte dos
Stakeholders considera razões diferentes que determinam o sucesso do
empreendimento.

Para Paschoal (2014), os fatores críticos de sucesso (FCS) são os elementos que
são necessários para que tenha a obtenção do sucesso em determinado projeto.
Assim, cada projeto possui determinados fatores que são essenciais e que têm que ser
obrigatoriamente atendidos.

Lim e Mohamed (1999) diferenciam critérios e fatores críticos de sucesso. Para

eles, os critérios de sucesso são pré-requisitos objetivos que são necessários para
considerar que determinado projeto foi bem-sucedido, como por exemplo, o lucro
final; já os fatores críticos de sucesso são questões que influenciam no resultado de
um projeto, como por exemplo, a motivação dos funcionários. Ou seja, pode-se
considerar que um empreendimento obteve sucesso porque ele foi lucrativo, mas não
porque os funcionários que trabalharam para isso acontecer estavam motivados; mas
pode-se afirmar que os funcionários estarem motivados foi um dos fatores que
influenciou para que a obra ocorresse como planejado, resultando no sucesso do
empreendimento.

Segundo Forster e Rockart (1989), os líderes devem criar metas e objetivos para
o seu trabalho e é o cumprimento do que foi planejado que define se o projeto foi
bem-sucedido. Ele afirma que os Fatores Críticos de Sucesso são quaisquer elementos
que influenciam na obtenção do sucesso e que a definição destes é de extrema
importância.

Os fatores críticos de sucesso podem ser observados do ponto de vista macro

ou no ponto de vista micro (LIM, MOHAMED, 1999). Pode-se considerar o ponto de
vista macro como a realização do projeto e a satisfação do cliente. Já o ponto de vista
micro são os aspectos operacionais que foram atendidos para que o projeto fosse
realizado como planejado.

Segundo Silva ET AL (2015), de maneira superficial, pode-se considerar que um

projeto obteve sucesso se ele atendeu a alguns critérios, que são:

 Tempo: atender aos prazos programados

 Custo: executar o projeto com menor custo possível
 Qualidade: produto ser executado com qualidade
21
 Paschoal (2014) realizou uma pesquisa com o intuito de verificar quais são os
FCS mais importante na construção civil, analisando a opinião dos profissionais da área
gerencial. Ele descreveu o resultado estatístico apresentado na figura 2, na qual os
fatores foram divididos em quatro dimensões: eficiência, aprendizado operacional,
satisfação do cliente e preparação para o futuro. Os dados selecionados com a letra
preta foram os considerados que contribuem para o sucesso de um projeto e os com
letra branca são os que não fazem isso:

Figura 2: Dimensões de sucesso e seus FCS após regressão logística

Legenda:
Termo: Significado:
Compger Competência do gerente de projetos
Clarobjesc Objetivos claros
Expger Experiência do gerente de projetos
Expequipe Experiência em projetos passados
Adeqplan Adequação ao planejamento
Tolecorr Tolerância à corrupção
Empow Empowerment
Estorg Estrutura organizacional adequada para o projeto
Tratconf Conflitos ocorridos entre membros de equipe
Germud Gerenciamento de mudanças
Resprisc Respostas a riscos
ApoAA Apoio da alta administração
Planpro Planejamento do projeto
Mecinc Mecanismos de incentivo contratuais
Gereq Gerenciamento de requisitos dos clientes

Fonte: Paschoal (2014)

• Benchmarking
Nos últimos anos tem crescido o uso de uma ferramenta na construção civil,
que permite as empresas a analisarem seu desempenho e a comparação com o
mercado, com fim de corrigir erros e aprimorar as técnicas construtivas e
administrativas. O Benchmarking é o processo de estudar as práticas das empresas que

22
são consideradas referências no mercado, na sua gestão como um todo ou em
processos isolados, com fim de melhorar os processos internos da própria empresa
(JANUÁRIO; CARPINETTI, 2003).

O Benchmarking na construção civil permite o desenvolvimento dos diversos

setores da empresa, desde a parte da produção até a parte administrativa. Dessa
forma, essa prática permite que uma obra não só tenha um aumento da
produtividade, mas também reduza seus custos para ser um projeto mais lucrativo. A
prática também gera um aumento da motivação e o comprometimento da equipe,
torna a obra mais ecológica com técnicas de desenvolvimento sustentável, além de
desenvolver a área do marketing para facilitar as vendas do empreendimento
comercial.

O Benchmarking está diretamente relacionado a um sistema de indicadores de

desempenho, em todas as etapas do processo. Na seleção dos indicadores, o
Benchmarking tem a função de fornecer ideias para implantar no sistema, pois os
concorrentes podem ter no seu sistema de indicadores dados que a empresa
desconheça e que valham ser acrescentado. O Benchmarking pode ser usado também
nas técnicas utilizadas para implantação dos indicadores na rotina da organização. E
por fim, dados não têm utilidade se não houver um parâmetro para determinar se uma
informação é boa ou ruim. Dados históricos internos podem dar esse parâmetro, mas
outras empresas, consideradas como referência no mercado, também são de extrema
utilidade, tanto na questão de avaliação de indicadores, quanto para definir metas e
objetivos internos dentro da empresa.

Segundo Camp (1998) apud Martins ET AL (2010), o Benchmarking começa com

a identificação dos pontos fortes e pontos fracos da empresa, em relação à outras
empresas do mercado que possuem um desempenho superior. Em seguida, as práticas
consideradas como mais adequadas pela outra organização devem ser incorporadas à
rotina da empresa, adaptando-as quando necessário. Em seguida, deve-se mensurar o
desempenho nos aspectos relacionados às práticas, colocando metas para tentar
superar as empresas consideradas como referência. Essa prática deve ser um exercício
cíclico: o que leva uma empresa para um determinado lugar não é o mesmo que vai a
fazer ir além disso.

Para Camp (1998) apud Martins ET AL (2010), a implantação do Benchmarking

na rotina de uma organização é descrita pelo esquema descrito na figura 3:

23
 Figura 3: Passos do Processo de Benchmarking

Fonte: CAMP (1998) apud Martins ET AL (2010)

2.2) Modelos e abordagens

A atenção sobre Indicadores de Desempenho se destaca não só no meio
empresarial, mas também na parte acadêmica da construção civil. Diante desse
cenário, vários autores se dedicam para abordar o tema, relacionando com diversos
setores da construção e diferentes áreas da empresa, como produção, financeiro e
recursos humanos.

A seguir, serão apresentadas algumas teses, abordagens, modelos e incentivos

relacionados aos indicadores de desempenho encontrados na literatura, que serviram
como fundamentação bibliográfica para o desenvolvimento desse trabalho.

2.2.1) Proposta de um Sistema de Indicadores de Qualidade e Produtividade para a

Construção Civil (Lantelme, 1994)

Elvira Maria Vieira Lantelme desenvolveu em 1994 pelo curso de pós-

graduação em Engenharia Civil pela Universidade Federal do Rio Grande do Sul

24
(UFRGS) uma tese com objetivo de estabelecer um conjunto de indicadores de
qualidade e produtividade para fornecer informações sobre desempenho para o setor
da construção civil, aplicando o sistema de indicadores em algumas empresas para
avaliar sua viabilidade.

Para a autora, a medição de indicadores de qualidade e produtividade é uma

prática fundamental para uma gestão de qualidade, pelo fato de fornecer informações
valiosas que guiam tomadas de decisões. Contudo, apesar do interesse das empresas
sobre o assunto, essa prática ainda não é tão difundida como deveria ser, devido à
alguns obstáculos, principalmente relacionados à falta de comprometimento das
empresas com a qualidade e a falta de conhecimento e experiência dos profissionais
na área de medição e gestão de indicadores de desempenho.

Lantelme afirma que o comprometimento com a qualidade e produtividade no

setor da construção civil, assim como nos outros setores, evolui de maneira gradativa,
à medida que as empresas vão evoluindo. Existem três níveis de comprometimento
das empresas em relação a esse aspecto. Existem aquelas apenas preocupadas em
entregar o produto, focando apenas em produzir mais para garantir uma sobrevivência
em curto prazo, sem considerar os desperdícios que estão tendo ou verificar a
eficiência dos processos. Em um segundo nível, outras empresas já possuem algumas
preocupações com a racionalização e, nesse caso, entra alguns indicadores
relacionados a eficiência da organização. E o nível mais evoluído das organizações
refere-se àquelas completamente comprometidas com qualidade, evitando
desperdícios e sendo muito mais eficientes que as outras empresas.

Para Lantelme, a importância da medição de indicadores de desempenho está

no fato da prática fornecer informações sobre a competitividade da empresa no
mercado, além de ajudar na melhoria do desempenho e da eficiência da organização.
Na construção civil, um bom sistema de indicadores pode ajudar a resolver alguns
problemas que são peculiares ao setor, no qual pode-se citar:

a) Produção com base manufatureira, com baixa mecanização e uso intensivo

da mão de obra.

b) Baixa produtividade

c) Falta de conformidade e qualidade no produto final

d) Excesso de desperdício de tempo e material

e) Condições de trabalho precárias

f) Falta de planejamento da produção

25
 Um sistema de indicadores, para ser eficaz, deve ser desenvolvido por
completo. É preciso selecionar os indicadores a ser trabalhados, implantar o sistema,
fazer a coleta dos dados da pesquisa, fazer o processamento dos dados coletados,
analisar as informações extraídas da pesquisa e, por fim, dar um feedback para a
análise feita (Lantelme, 1994)

Para selecionar os indicadores do sistema, Lantelme (1994) dividiu os

indicadores em grupos pela área do indicador, que foram: projetos, suprimentos,
assistência técnica, planejamento e vendas, produção, recursos humanos e
administrativos. Seguindo isso, a autora selecionou os seguintes indicadores,
representados na figura 4, para seu sistema:

Figura 4: Sistema de Indicadores de Qualidade e Produtividade

Fonte: Lantelme (1994)

26
 Diante de algumas informações obtidas na pesquisa, foi analisado entre as
empresas participantes sobre quais áreas elas buscam melhorar na parte de qualidade
e eficiência dos processos. O resultado da pesquisa está exposto na figura 5:

Figura 5: Áreas de Atuação para melhoria da qualidade

Fonte: Lantelme (1994)

A pesquisa também se dedicou a saber quais os objetivos das empresas na

utilização dos indicadores e quais os destinos das informações obtidas num estudo de
indicadores de desempenho. Os resultados foram expressos na figura 6 e 7:

Figura 6: Finalidades dos Indicadores Segundo Opinião das Empresas

Fonte: Lantelme (1994)

Figura 7: Finalidades dos Resultados dos Indicadores segundo Opinião das empresas

Fonte: Lantelme (1994)

27
 A tese de Elvira Lantelme mostrou que as empresas possuem uma visão restrita
sobre indicadores de desempenho e sua utilidade para melhoria da qualidade e
produtividade. Existem áreas muito importantes que os indicadores não são
explorados como deveriam, como a parte de planejamento estratégico, por exemplo.

Lantelme apresentou a tese em 1994. Desse ano até os dias atuais, houve
algumas melhorias no que diz respeito a comprometimento e disseminação dos
indicadores. O assunto passou a ser mais discutido e trabalhado tanto no meio
acadêmico, como no meio empresarial. Mesmo em um cenário de melhora, o tema
ainda não está no estágio ideal: algumas deficiências das empresas citadas por
Lantelme em 1994 ainda existem, principalmente em empresas de pequeno e médio
porte.

2.2.2) Indicadores Chaves de Desempenho para Ministério da Construção - KPI report

for The Minister for Construction (The KPI Working Group; 2000)
Um grupo composto por pessoas de diversos setores da indústria da
construção e seus clientes se juntaram para realizar um estudo sobre KPI - Key
Performance Indicators (Indicadores Chaves de Desempenho). O estudo foi
apresentado, em 2000, pelo Ministério do Ambiente, Transporte e das Regiões em
Londres, Inglaterra.

O objetivo da pesquisa é estabelecer um quadro de indicadores que pode ser

utilizado para medir seu desempenho em relação ao setor, usando também o
Benchmarking. Foi concebido para ser utilizado por empresas de pequeno a grande
porte, focando em eliminar defeitos presentes nas organizações e atender às
expectativas dos clientes.

Para os autores, o propósito da existência dos indicadores de desempenho é o

fato de os clientes buscarem empresas que entreguem seus projetos: pontualmente,
dentro do valor orçado, sem defeitos, com eficiência, com pouca necessidade de
correções e ajustes, com segurança e por empresas lucrativas. Os clientes buscam
também que a cada ano as empresas reduzam os custos e prazos das obras.

Os indicadores de desempenho podem ser usados para melhorar a eficiência da

organização. Quando estes são comparados com outras empresas do mercado, pelo
uso do Benchmarking, é possível identificar os pontos fortes e fracos da empresa,
auxiliando na identificação de onde é preciso melhorar.

28
 Os autores dividem os indicadores em sete grupos:

- Tempo

- Custo

- Qualidade

- Satisfação do cliente

- Mudanças do cliente

- Desempenho de negócio

- Saúde e segurança

Assim como outros autores, o grupo britânico também diferencia na avaliação

os indicadores gerenciais (Headlines Indicators) e os indicadores operacionais
(Operational Indicators). Eles indicam que os indicadores gerenciais oferecem uma
visão da empresa como um todo e os operacionais focam em atividades específicas.
Eles incluem também a categoria dos indicadores de diagnósticos (Diagnostic
Indicators), que fornecem informações sobre o porquê que ocorreram certas
mudanças nos outros indicadores.

O estudo define uma lista de indicadores para ser utilizada pelas empresas,
apresentado no quadro 1, separando por grupo e indicando a classificação dos
indicadores:

29
 Quadro 1: Indicadores sugeridos

GRUPO: INDICADOR: CLASSIFICAÇÃO:

Tempo de Construção Gerencial
Tempo Previsto de Projeto Gerencial
Tempo Previsto de Construção Gerencial
Tempo Tempo Previsto de Projeto e Construção Operacional
Tempo Previsto de Construção (com mudanças dos clientes) Diagnóstico
Tempo Previsto de Construção (com mudanças do projetista) Diagnóstico
Tempo de Correção de Defeitos Operacional
Custo da Construção Gerencial
Custo Previsto do Projeto Gerencial
Custo Previsto da Construção Gerencial
Custo Previsto do Projeto e Construção Operacional
Custo
Custo Previsto de Construção (com mudanças dos clientes) Diagnóstico
Tempo Previsto de Construção (com mudanças do projetista) Diagnóstico
Custo de Correção de Defeitos Operacional
Custo no Uso Gerencial
Defeitos Gerencial
Qualidade Problemas de Qualidade quando liberado pra uso Operacional
Problemas de Qualidade após correção de defeitos Operacional
Satisfação pelo Produto - Critério Padrão Gerencial
Satisfação do
Satisfação pelo Serviço - Critério Padrão Gerencial
Cliente
Satisfação do Cliente - critério escolhido pelo cliente Operacional
Mudanças solicitadas pelo cliente Diagnóstico
Mudanças
Mudanças solicitadas pelo projetista Diagnóstico
Lucratividade da empresa Gerencial
Produtividade da empresa Gerencial
Retorno sobre capital investido da empresa Operacional
Retorno sobre valor acrescentado da empresa Operacional
Cobertura de Juros da empresa Operacional
Desempenho de
Returno do investimento do Cliente Operacional
negócio
Previsão de Lucro do Projeto Operacional
Porcentagem do Valor Investido pela empresa Diagnóstico
Sequência de negócios da empresa Diagnóstico
Valor em circulação do negócio Diagnóstico
Tempo necessário para atingir conta final Diagnóstico
Acidentes reportados - fatais Gerencial
Saúde e Acidentes reportados - não fatais Operacional
Segurança Perda de Tempo por Acidente Operacional
Fatalidades Operacional

Fonte: The KPI Working Group (2000)

O foco dos indicadores é atender as demandas e melhorar o desempenho de

empresas da construção civil. Porém, também deve dar apoio às empresas que estão
na cadeia de suporte à construção, como fornecedores por exemplo. Uma empresa
pode ser ao mesmo tempo cliente e fornecedor, a depender de com quem ela está se
relacionado.

30
 Os autores desenvolveram um cubo (figura 8) cuja intenção é demonstrar de
uma maneira tridimensional como três fatores se relacionam para o andamento de um
projeto: tempo, indicadores e a cadeia de suporte. Para que um projeto se desenvolva
com eficiência todos os lados do cubo devem ser atendidos.

Figura 8: Cubo de Cadeia de Suporte

Fonte: The KPI Working Group (2000)

2.2.3) Balanced Scorecard (KAPLAN, NORTON, 1992)

Kaplan e Norton desenvolveram o Balanced Scorecard (BSC) em 1992 com o

intuito de modernizar o sistema de avaliação de desempenho empresarial, já que a
maioria deles era apenas apoiada em indicadores contábeis e financeiros. Desde
então, ele passou a ser uma referência na área, sendo muito aplicado nas organizações
e é muito conhecido e estudado no meio acadêmico. O objetivo do BSC é transformar
as ideias das empresas em ações e metas concretas, de maneira que estas possam ser
avaliadas a quantificadas, mediante a utilização de indicadores de desempenho.
O BSC foi fundamentado em torno de quatro perspectivas fundamentais no
meio empresarial: financeira, do cliente, interna e de inovação e aprendizado.

31
 A perspectiva financeira deve fornecer dados sobre questões financeiras da
empresa, para estabelecer metas e objetivos sobre esse setor, definindo os meios
utilizados para a evolução da organização.

A perspectiva do cliente trata sobre a capacidade da empresa de oferecer um

produto e serviço de qualidade para os clientes. A empresa deve definir sua missão
diante do mercado, passando para os clientes quais são seus pontos diferenciais diante
do concorrente. Com isso, pode-se avaliar qual a sua imagem diante do mercado e
qual setor da população está sendo atingido.

A perspectiva dos processos internos é caracterizada pela avaliação da

eficiência dos processos internos. É avaliado cada passo da empresa, desde a avaliação
do negócio, até a parte de pós-venda e manutenção do produto ou serviço.

A perspectiva de aprendizado e crescimento identifica o que a empresa

oferece para contribuir para o crescimento e melhoria do processo e da qualidade. É
analisado o quesito da comunicação, tecnologia, gestão de informações, flexibilidade a
mudanças, além da parte relacionada ao material humano, onde deve ser atentado
para seu potencial e motivação.

Kaplan e Norton buscaram o equilíbrio em todas as áreas para o

desenvolvimento do BSC. Existe um equilíbrio entre os objetivos de curto e longo
prazo, entre medidas financeiras e não financeiras e entre os indicadores de
tendências e de ocorrência.

Segundo os autores, avaliar somente indicadores financeiros não é suficiente,

pois indicam o que já aconteceu; a questão financeira deve ser mantida, todavia outros
indicadores, relacionados a fornecedores, funcionários, processos, tecnologia e
inovação, podem auxiliar os gestores a tomar melhores decisões e evitar que
problemas venham a ocorrer. Os indicadores devem ser relacionados entre si e
envolver toda a equipe para maior eficiência do processo, obtendo também um
feedback sobre as estratégias.
Kaplan e Norton ressaltam que o Balanced Scorecard deve ser usado como um
sistema de aprendizado e comunicação, e não como um intuito de controle. O mais
importante não é apenas medir e obter dados, e sim a questão gerencial e o
tratamento e análise dos dados. Esses geram informações que podem ser decisivos na
gestão da organização.
Os três princípios que fundamentam a integração do Balanced Scorecard à
estratégia da empresa são:
1) Relações de causa e efeito
2) Vetores de desempenho
3) Relações com os fatores financeiros

32
 A relação de causa e efeito indica que toda ação realizada em um negócio tem
uma consequência.

Os vetores de desempenho, ou indicadores de tendência, refletem a

estratégia, metas e objetivos de cada organização. Estes devem ser combinados com
as medidas de resultado (indicadores de ocorrência): um complementa o outro.

As relações com os fatores financeiros indicam que todas as medidas

implementadas na empresa devem estar, diretamente ou indiretamente, relacionadas
com as questões financeiras.

Apesar de o Balanced Scorecard possuir funcionalidade em unidades

específicas de um negócio, como no caso da construção civil: uma obra, ele também
está relacionado à gestão empresarial como um todo, entrando também nas questões
corporativas.
Segundo os autores, o BSC superou uma deficiência nos sistemas anteriores a
ele, pois estes possuíam dificuldade na etapa da implementação do sistema da
empresa, devido a quatro barreiras:
1) Visões e estratégias não executáveis.
2) Estratégias não associadas às metas de departamento, equipes e indivíduos.
3) Estratégias não associadas à alocação de recursos a longo e curto prazo.
4) Feedback tático, não estratégico.

A figura 9 representa a dinâmica utilizada pelo Balanced Scorecard para a

implementação do sistema nas organizações:

Figura 9: Um Sistema Gerencial Diferente para a Implementação Estratégica

Fonte: Kaplan; Norton (1992)

33
 Kaplan e Norton acreditam que os fundamentos do Balanced Scorecard devem
ser passados de cima para baixo, assim é essencial que toda a organização siga os
princípios da empresa, desde o mais alto nível hierárquico, como os mais altos
executivos.

Como já foi dito, o Balanced Scorecard é um dos estudos relacionados à

Sistemas de Indicadores de Desempenho mais abordados na literatura. Com isso
existem opiniões várias a respeito deles, tanto indicando suas qualidades, quanto
apontando algumas críticas e defeitos no sistema.

Muitos autores, como RICHMOND (2001) apud COSTA (2003), sentem falta de o
BSC abordar mais alguns aspectos, como fornecedores, colaboradores e
empreendimento. Existem críticas também sobre a abordagem de causa e efeito, feito
por Kaplan e Norton, pois eles sugerem essa relação como sendo unidirecional,
partindo das perspectivas inferiores para as superiores com uma relação linear. No
entanto, os críticos do BSC, apesar de reconhecer suas qualidades, alegam que essa
questão é algo mais complexo: todas as perspectiva em qualquer organização estão
interligados entre si, ou seja, é muito simplório dizer, por exemplo, que todas as
perspectivas da organização apontam para a perspectiva financeira, pois isto
desconsidera a questão de que as perspectivas financeiras também funcionam como
causas para consequências em outras perspectivas, o que de fato acontece (AHLERT et
al, 2004). Além do fato que um resultado não depende apenas de uma atividade, mas
várias outras que se interligam de alguma maneira nas relações da organização.

Outra crítica sobre a relação de causa e efeito é o fato de não ser considerado o
fator tempo, considerando como se a causa e o efeito ocorressem ao mesmo instante.
Na prática, o que acontece é que pode existir um delay entre a causa e efeito. Seria
imprudente e ingênuo considerar que não haverá uma consequência se esta não
ocorrer no mesmo momento. Além disso, a não consideração de consequências após
um tempo, impossibilita a análise correta dos efeitos das ações, fazendo com que o
BSC não possua nenhuma ferramenta que permita efetivamente a ter um feedback das
ações (FERNANDES, 2003).

Para muitos autores, como Olve (1999) e Costa (2003), uma das grandes
vantagens do uso do Balanced Scorecard é a possibilidade de discussão das estratégias
em todos os níveis de uma organização, o que possibilita uma melhor comunicação
interna e abre espaço para um maior grau de aprendizado, implicando em um
aumento de eficácia da empresa. O BSC prega o envolvimento de todos os
Stakeholders no processo de aplicação do sistema, pois quando eles estão envolvidos,
gera maior confiabilidade no processo.

34
2.2.4) Sistema SMART ou Pirâmide de Desempenho

O sistema SMART, denominado de Strategic Measurement and Reporting

Technique, foi desenvolvido em 1989 por Lynch e Cross, em Massachusetts nos
Estados Unidos, em um trabalho no Wang Laboratories, em função da organização
acreditar que os padrões existentes de sistemas de desempenho não atendiam
adequadamente as necessidades. Em 1995, o sistema foi revisado e passou a ser
denominado de Pirâmide de Desempenho (Performance Pyramid).
A pirâmide de desempenho (figura 10) visa criar uma interação entre as atividades
relacionadas à estratégia da empresa com as operações, dividindo alguns indicadores
da obra em quatro níveis, separando-os em camadas da pirâmide (NAVARRO, 2005). A
pirâmide também analisa as questões da empresa em três perspectivas: clientes,
funcionários e direção.

Figura 10: Pirâmide de Desempenho

Fonte: Navarro (2005)

No nível mais alto da pirâmide, está a visão da empresa, que é uma questão
diretamente relacionada a mais alta direção, são os valores e principais estratégias da
organização.
No segundo nível, estão os objetivos e metas para cada unidade de negócio,
definidos para a área de finanças e marketing.
No terceiro nível, estão os processos que sustentam as estratégias da empresa,
no qual são definidas as metas para os quesitos de satisfação de cliente, flexibilidade e
produtividade. Na base da pirâmide, são definidos objetivos específicos para cada
setor ou equipe da empresa, estabelecendo os critérios operacionais: qualidade,
entrega, tempo de ciclo e perda.
Quanto mais alta a camada, os critérios são mais estratégicos e quanto mais
para a base, eles são mais operacionais, apesar de muitas vezes os indicadores
operacionais entrarem na área gerencial, e vice-versa. As duas camadas inferiores da
pirâmide de desempenho são as que correspondem principalmente às medições dos
indicadores operacionais. As duas camadas superiores estão mais relacionadas aos
indicadores gerenciais.
Analisando a pirâmide lateralmente, pode-se dizer que o lado direito são os
processos referentes aos processos internos da empresa, que indicam a eficiência nas

35
atividades. O lado esquerdo representa as atividades relacionadas aos clientes
externos, que indicam se os resultados estão adequados.
Numa pirâmide, a base é o que sustenta o topo. Na pirâmide de desempenho
não é diferente. Os indicadores gerenciais não funcionam isoladamente, eles
dependem dos operacionais. A cada camada de baixo para cima, elas servem para
sustentar a próxima camada.
Dessa forma, a pirâmide indica que os resultados de uma organização não
dependem apenas de um setor, todos eles devem trabalhar de maneira correta e em
sincronia para que a empresa funcione bem.
A pirâmide mostra também que os objetivos das empresas são comunicados de
baixo para cima (NAVARRO, 2005), formando uma rede comunicativa que parte do
topo da pirâmide (mais alta direção) até a base (setores relacionados às atividades
operacionais).
Para Lynch e Cross (1995) apud Costa (2003), a medição de desempenho é um
fator decisivo no mercado. Esses autores consideram alguns fatores como essenciais
para o desenvolvimento de um sistema de indicadores:

a) Compreensão da visão e objetivos estratégicos da organização.

b) Incentivo ao aprendizado na organização, pela criação de ações contínuas
relativas à revisão dos objetivos estratégicos.
c) Ênfase no lado da pirâmide voltado para os clientes, através da compreensão
das necessidades dos clientes.
d) Interpretação dos aspectos que dirigem a organização (satisfação do cliente,
flexibilidade ou produtividade), priorizando estes em detrimento das questões
operacionais diárias.
e) Avaliação das atividades operacionais diárias, levando em consideração
simultaneamente qualidade, tempo de ciclo, entrega e perdas.

2.2.5) Análise do Sistema Gerencial como Método de Desenvolvimento de Sistemas

de Indicadores de Desempenho (SINK; TUTTLE; 1993)
Sink e Tuttle (1993) desenvolveram um método de sistema de indicadores
vinculados a um processo de melhoria de desempenho das organizações. O método
busca analisar os sistemas gerenciais e está estruturado em cinco etapas que
funcionam como base para o desenvolvimento de um sistema que apoia a gerência de
uma empresa com o uso de medições e avaliação dos dados obtidos.

Os autores defendem que, antes da implantação de qualquer sistema gerencial

nos processos de uma empresa, é preciso que haja uma fase de preparação, que
consiste na definição de uma equipe responsável por criar um clima favorável às
mudanças, de uma maneira que toda a organização se sinta envolvida nesse processo.
As pessoas têm que entender os princípios e a importância do sistema de indicadores e
o quanto o processo implica na eficiência da empresa.

36
 A primeira etapa do processo objetiva definir o sistema-alvo, que é o sistema
organizacional. É feito uma clara definição e análise da unidade que está sendo
estudada.

Para definir o sistema alvo, os autores apontam duas estratégias possíveis. Na

primeira estratégia, a análise é feita da organização como um todo, decompondo os
processos de cima para baixo. Na segunda, o foco está nos sistemas organizacionais
consideradas mais críticas, que são aquelas com maior necessidade de melhorias, ou
seja, são aqueles que, por exemplo, implicam em maiores custos, possuem deficiências
nos processos produtivos ou são atividades de difícil controle.

A segunda etapa dedica-se a análise do sistema alvo, identificação dos

processos de medição em toda a organização e identificação de possíveis melhoras no
sistema. Nessa etapa, Sink e Tuttle (1993) destacam os seguintes aspectos:

a) compreensão da estratégia do sistema alvo.

b) Identificação das dimensões estratégicas.

c) Definições das relações entre os sete critérios de desempenho: eficácia,

eficiência, qualidade, produtividade, qualidade de vida no trabalho, inovação e
lucratividade.

d) Identificação dos processos de medições atuais do sistema alvo e sugestões

de novas medições.

e) Definição de para quem se destina as medidas: o público alvo.

Na terceira etapa, define-se o que medir. Determinam-se as necessidades das

medições e as informações sobre as equipes gerenciais. Selecionam-se os critérios,
medidas e indicadores que devem ser utilizados no sistema a depender do tipo de
organização. Sink e Tuttle (1993) indicam que as informações e indicadores a serem
estudados variam em cada organização e situação.

A quarta etapa consiste na definição dos dados necessários para alcançar as

informações definidas na terceira etapa. Nessa etapa, acontecem a busca de
informações pelas fontes de dados, coleta de dados, armazenamento e recuperação
de dados e, caso preciso, desenvolvimento de novos processos de coleta. Os autores
definem essa etapa com a mais difícil, pois deve haver muita atenção com a
acessibilidade, disponibilidade, qualidade e confiabilidade dos dados.

E a última etapa foca em transformar os dados em informações que possam

ser utilizadas para melhorar o desempenho da organização. Os autores recomendam
que seja feita uma pesquisa sobre as ferramentas e técnicas existentes para coleta,

37
armazenamento, recuperação e processamento de dados e, a partir disso, definir o
conjunto de ferramentas e técnicas mais adequado para o sistema organizacional
estudado.

Sink e Tuttle (1993) sugerem que as empresas primeiramente definam seu

sistema de organizacional e estruturem seus processos e indicadores a serem medidos
para depois selecionar as ferramentas a serem utilizadas para coleta, armazenamento
e processamento de dados, pois a ferramenta adequada varia com cada sistema
organizacional. Muitas empresas equivocadamente invertem o processo.

A figura 11 retrata o sistema de medição dos indicadores de desempenho

proposto por Sink e Tuttle (1993). Ele retrata os processos de coleta, processamento
de dados e análise das informações, seguindo um processo cíclico. A figura retrata
também como cada etapa e informação são necessárias para cada pessoa no processo
organizacional.

Figura 11: Modelo de Sistema Gerencial

Fonte: SINK; TUTTLE (1993)

2.2.6) TQC: Gerenciamento da Rotina do Trabalho do Dia-a-dia (Falconi, 1994)

O livro sobre a rotina do gerenciamento com base no TQC – Total Quality Control
(Controle Total da Qualidade) foi desenvolvido porque se verificou a necessidade de
um texto que detalhasse o processo da melhoria da rotina. O livro tem o objetivo de
trazer um roteiro de fácil entendimento para melhorar o gerenciamento das empresas
brasileiras.

Para o autor, em um negócio é fundamental agregar valor ao produto, pois

clientes só pagam pelo que tem valor. Faz-se isso aumentando a quantidade de

38
características que determinados clientes buscam, que variam em cada caso, e sempre
buscar a qualidade dos produtos para deixar os clientes satisfeitos.

Contudo, apesar de ser muito importante tentar atender às necessidades dos

clientes, os interesses dos Stakeholders devem ser equilibrados. Assim, a típica frase “o
cliente tem sempre razão” que muitas empresas adotam não procede: devem-se
observar também os interesses dos acionistas, empregados e vizinhos.

Para gerenciar o controle da qualidade, existem três tipos de ações gerenciais

que os líderes devem executar:

1) Planejamento da qualidade: definição de novos processos. Esses processos

devem ser mensurados através de indicadores para atingir metas de qualidade, custo,
entrega, moral e segurança. Deve ser utilizado o método do PDCA no gerenciamento
da ação.
2) Manutenção da Qualidade: deve-se seguir os padrões de qualidade para
garantir que não haverá anomalias do processo.
3) Melhoria da Qualidade: alteração de processos existentes para evolução dos
padrões, definindo novas metas de qualidade, custo, entrega, moral e segurança.

Para manter um trabalho organizado e constante, com fim de que as atividades

operacionais funcionem sem problemas inesperados, os gestores devem implantar
algumas práticas na empresa, que são:

1) Implantar o 5S: promove a cultura de um ambiente de economia, organização,

limpeza, higiene e disciplina, que são fatores fundamentais para ter uma boa
produtividade.
2) Eliminar as Anomalias: são desvios das condições normais de operações, que
necessitam de uma ação corretiva.
3) Padronização: indica a meta e os procedimentos para execução dos processos.
4) Organização do gerenciamento: estabelecer itens de controle e iniciar a prática
do PDCA

Para Falconi (1994), o método do PDCA é fundamental na gestão da qualidade.

Na parte do planejamento, é importante definir os objetivos com a ideia de sempre
satisfazer mais os clientes do que os concorrentes, de maneira econômica; na
execução, é preciso seguir com disciplina o que foi planejado; no controle, devem-se
observar os indicadores fazendo uma comparação com o que foi planejado; e por fim,
deve-se agir para manter ou melhorar os indicadores avaliados.

O grande segredo para a obtenção do sucesso com o TQC é o planejamento.

Com informações e dados, é possível definir as metas a serem alcançadas no
planejamento e as estratégias a serem utilizados. Na construção civil, a prática implica

39
em uma considerável diminuição no número de problemas inesperados durante a
obra, pois vários problemas são resolvidos antes mesmo de surgirem. Porém, muitas
vezes é necessário adaptar o planejamento, assim existe dentro do PDCA o Relatório
das Três Gerações (quadro 2), para indicar um ciclo no gerenciamento de melhorias:

Quadro 2: Relatório das três gerações

RELATÓRIOS DAS TRÊS GERAÇÕES

PASSADO O que foi planejado
PRESENTE O que foi executado
PRESENTE Os resultados
PRESENTE Pontos problemáticos
FUTURO Planos para resolver os pontos problemáticos

Os gráficos e resultados devem ser divulgados com a equipe, disponibilizando-

os no local do trabalho, para toda a organização se envolver com o foco na melhoria. A
divulgação dos dados deve ser feita de maneira bastante explicativa de maneira que
qualquer funcionário, independente do cargo, possa compreender as informações.

O livro defende que para “ajustar a máquina” é necessário medir tudo, para
achar todos os problemas. Ou seja, deve-se obter todos os dados de um negócio para
melhor visualizar os problemas. Todavia, muitos autores discordam dessa teoria. É
preciso que haja uma filtragem dos indicadores que uma organização deve controlar,
pois o excesso de indicadores acarreta em uma falta de clareza para analisar dados, já
que indicadores menos importantes tiram o foco dos mais importantes; além disso,
muitos indicadores geram custos excessivos para a empresa.

Indicadores operacionais são de extrema importância, pois a prática indica que

essa é a área considerada a mais crítica no Brasil e os indicadores são fundamentais
para melhorar os problemas, já que somente aquilo que é medido é gerenciado. Para a
qualidade no controle dos indicadores, é possível implantar o uso de gráficos para
auxiliar a visualização dos dados obtidos.

Apesar de muitos gestores não trabalharem com indicadores de Recursos

Humanos, eles são muito importantes e possíveis de quantificar. Falconi cita alguns
indicadores na área que devem ser medidos: moral da equipe, absenteísmo, índice de
procura ao posto médico, índice de causas trabalhistas, número de sugestões etc.

40
2.3) Iniciativas para melhoria da gestão
Com o aumento da conscientização da importância em buscar a qualidade e
eficiência da empresa, surgiram uma série de iniciativas que incentivam a qualidade,
utilizando a ferramenta dos indicadores de desempenho. Nesse cenário, instituições
governamentais e não governamentais, do Brasil e do resto do mundo, vêm trazendo
incentivos e prêmios para reconhecer às empresas que atendem determinados
critérios que a qualificam como uma empresa com gestão de excelência.

Muitas empresas almejam prêmios de gestão de qualidade com o objetivo de

ter reconhecimento no mercado, por exigências em algumas concorrências de obras
públicas, vantagens competitivas no mercado, aumento de eficiência e até mesmo por
modismo (OHASHI; MELHADO; 2004). Para Fonseca (2006) apud Simões (2010), os
prêmios de qualidade servem apenas para as empresas atenderem os requisitos de
financiadores, pois pode não gerar real melhoria.

Para Puay (1998) apud Oliveira; Martins (2008), empresas relatam que a
adoção de critérios de prêmios de incentivo à qualidade não só aumenta a qualidade
do produto ou serviço, como também a participação no mercado, satisfação do cliente,
lucratividade, processos, desempenho dos fornecedores, moral dos funcionários e
competitividade.

No Brasil, o Prêmio Nacional da Qualidade (PNQ) é uma das mais reconhecidas

iniciativas relacionadas ao tema, ele é dado pela Fundação Nacional da Qualidade
(FNQ). Muitas empresas utilizam os princípios do PNQ, não só para ser aprovado pela
fundação, mas porque acreditam que atender a esses critérios pode trazer boas
consequências para a organização. No mundo, os prêmios mais renomados são
Deming Prize (Japão), Malcolm Baldrige National Quality Award (EUA) e o European
Quality Award (Europa) (Oliveira; Martins, 2008).

2.3.1) NBR ISO 9001 - Sistema de Gestão da Qualidade

A NBR ISO 9001, segundo a ABNT (2015), é a versão brasileira da norma
responsável pela garantia da qualidade nas empresas, visando aumentar a eficiência
da empresa para garantir a satisfação dos clientes. O objetivo da norma é melhorar o
desempenho das empresas do mercado, para garantir um melhor produto. A

Segundo Ohashi; Melhado (2004), foi com a revisão das normas da ISO que as
empresas aumentaram o uso de indicadores de desempenho no controle de gestão da
qualidade.

41
 A ISO 9001 se baseia em oito princípios, segundo Mello (2002) apud Ohashi;
Melhado (2004), são elas:

1) Foco no cliente: buscar atender todas as necessidades do cliente para

superar suas expectativas.
2) Liderança: são necessários líderes dentro da empresa para manter a equipe
focada nos objetivos.
3) Envolvimento das pessoas: é essencial uma boa comunicação para as
atividades acontecerem de maneira mais eficiente.
4) Abordagem de processo: é alcançada maior eficiência quando as atividades
são geridas como um processo
5) Abordagem sistêmica: compreender o funcionamento do sistema como um
todo para poder gerir melhor.
6) Melhoria contínua: o desejo de melhorar deve ser algo permanente nas
organizações.
7) Abordagens baseadas em fatos: decisões devem ser tomadas com base em
dados precisos.
8) Benefícios mútuos com fornecedores: Uma relação de benefícios entre
uma empresa e seus fornecedores agrega valor para os dois envolvidos.

A norma garante ao cliente que o fornecedor pode trazer de forma consistente

e repetitiva o produto ou serviço que ele se propõe (LAGES; FRANÇA; 2010). Ela é
muito conceituada em todo mundo, assim muitas empresas buscam atendê-la para
passar confiança para seus clientes. O quadro 3 mostra uma pesquisa realizada em
2008, pela instituição The ISO Survey, com o número de empresas com o certificado da
ISO 9001:

Quadro 3: Empresas com certificado da ISO 9001

Fonte: THE ISO SURVEY (2008)

O processo de implantação da norma é baseado no uso do PDCA; as empresas

que funcionam com qualidade de alguma forma usam essa ferramenta na gestão
organizacional (LAGES; FRANÇA; 2010). O PDCA é um processo cíclico de
gerenciamento da empresa, buscando a melhoria contínua, em que as ações dentro da
empresa devem seguir uma ordem de medidas para ser implantadas, que são elas: "P -
Plan" (Planejar); "D - Do" (fazer); "C - Check" - checar; "A - Act" (Agir). Dessa forma, as
empresas devem primeiro definir seus objetivos e estratégias; depois tomar as
42
medidas necessários dentro da estratégia; em seguida, é importante ter um Feedback
das medidas tomadas; e com esse Feedback, faz-se as mudanças necessárias para
correção dos problemas do processo. A sequência do PDCA está ilustrada na figura 12:

Figura 12: Sequência do PDCA

Fonte: CAMPOS (2014) apud PINTO (2010)

Os benefícios de seguir os princípios da ISO 9001 são vários:

1) Aumento da qualidade do produto ou serviço, o que acarreta em maior

satisfação do cliente.

2) Melhoria da imagem da empresa diante do mercado e dos clientes.

3) Aumento da produtividade e da eficiência, o que gera maior margem de

lucro da empresa.

4) Melhoria da comunicação e satisfação dos funcionários.

5) Vantagens em relação a área comercial no mercado, com melhorias na área

de vendas e marketing.

6) Aumento da motivação da equipe, com pessoas focadas em buscar

melhorias para os processos da organização e no aprendizado.

7) Redução de desperdícios

Segundo Simões (2010), apesar de muitas empresas seguirem as normas da ISO

9001, vários autores consideram que isso não implica em uma garantia de qualidade e
43
eficiência nas empresas, pois é preciso que os gestores saibam adaptar as normas e
incentivos à qualidade para a realidade das empresas, visto que o gerenciamento não
é uma atividade linear: cada empresa possui suas peculiaridades e hábitos, logo
existem soluções diferentes para cada situação.

A maior barreira das empresas de seguir a ISO 9001 é a dificuldade de colocar

na empresa a cultura das medições, pois isso exige determinadas atividades rotineiras
e burocráticas que demandam investimento de tempo e dinheiro, o que afasta alguns
gestores. A visão de que a cultura de medição é perda de tempo e dinheiro é
equivocada e limitada; quando não ocorrem em excesso, medições e avaliações de
dados geram resultados positivos.

Segundo Simões (2010), a norma estabelece que as empresas devem executar

as seguintes atividades:

a) Fazer medições referentes à percepção dos clientes sobre o atendimento

das requisições diante do projeto.
b) Fazer auditorias internas para garantir que o sistema de gestão foi
implantado e está sendo mantido como programado.
c) Demonstrar a capacidade dos projetos de gestão de qualidade de
alcançarem os objetivos programados.
d) Fazer medições sobre a qualidade do produto final, para garantir que os
requisitos do projeto sejam atendidos.

2.3.2) Prêmio Nacional da Qualidade

A Fundação Nacional da Qualidade (FNQ) realiza anualmente uma avaliação nas
empresas envolvendo critérios relacionados a gestão das empresas para conceder o
Prêmio Nacional da Qualidade (PNQ). O objetivo do PNQ é estimular e reconhecer as
organizações pelo desenvolvimento das suas gestões para que, utilizando os princípios
do prêmio, as empresas se tornem mais sustentáveis, cooperativas e agreguem valor
para sociedade (FNQ, 2011).

O PNQ é o principal prêmio de incentivo à qualidade no Brasil. Assim ele

funciona como base para prêmios regionais, como o Prêmio Excelência na Construção
Bahia (SIMÕES, 2010), que assim como o PNQ, visa disseminar conceitos de gestão
para o desenvolvimento das empresas no estado da Bahia.

O PNQ é observado sob a perspectiva de onze fundamentos base, que

promovem uma qualidade na gestão dentro das empresas (Fundação Nacional da
Qualidade, 2011):

1) Pensamento Sistêmico: compreensão da relação entre as atividades da

organização como um sistema e do ambiente interno com o externo.

44
 2) Aprendizado organizacional: existência de uma cultura organizacional da
busca pelo conhecimento, através da percepção, reflexão, avaliação e
compartilhamento das experiências.

3) Cultura da Inovação: ambiente propício para novas ideias, criatividade e

experimentação, para trazer um diferencial no mercado.

4) Liderança e constância de propósitos: existência na empresa de líderes

democráticos, que motivem a equipe, promovendo um bom ambiente de trabalho
focado na busca da qualidade.

5) Orientações por processos e informações: conhecimento das atividades e

processos que ocorrem dentro da organização, com tomadas de decisões e execuções
de ações sendo feitas com base em informações e dados coletados, considerando
riscos inerentes ao negócio.

6) Visão de futuro: Compreensão que os fatores da organização têm impacto a

curto e longo prazo para a empresa diante do mercado; as ações devem ser feitas
visando um futuro próspero.

7) Geração de valor: a empresa deve ser eficaz, assim deve alcançar todos os
objetivos para atingir bons resultados finais, de forma que toda a organização seja
beneficiada com o sucesso do negócio.

8) Valorização das pessoas: compreensão do lado profissional e humano dos

funcionários, de maneira que haja um ambiente propício para uma boa convivência
das pessoas, para que a equipe maximize seu desempenho pelo comprometimento,
desenvolva suas competências e tenha espaço para empreender.

9) Conhecimento sobre o cliente e o mercado: entendimento do cliente e do

mercado, visando a geração de valores para o cliente para tornar a empresa
competitiva no mercado.

10) Desenvolvimento de parcerias: desenvolvimento de parcerias com outras

empresas do mercado, com um fim de uma complementar a outra para que ambas
fiquem mais fortes diante do mercado.

11) Responsabilidade social: ética e transparência diante de seus cliente,

funcionários, fornecedores e parceiros, de forma que a empresa se desenvolva de
maneira sustentável, preservando recursos ambientais e culturais para as próximas
gerações, respeitando as diversidades e buscando a redução da desigualdade social
presente na sociedade.

45
 O modelo de excelência do PNQ, fundamentado pelos onze itens citados, são
avaliados por oito critérios de avaliação: liderança, estratégias e planos, clientes,
sociedade, informações e conhecimentos, pessoas, processos e resultados. A figura 13
retrata os oito critérios dentro de uma organização, com um sistema orgânico,
adaptável pelo ambiente externo (Fundação Nacional da Qualidade, 2011):

Figura 13: Modelo de excelência de gestão

Fonte: FNQ (2011)

Para alcançar os requisitos do PNQ, os líderes devem definir objetivos,

estratégias e metas. No sentido de mensurar e avaliar esses processos, que ressalta a
importância dos indicadores de desempenho. Indicadores operacionais são essenciais
para o desenvolvimento de uma gestão de qualidade, pois eles indicam como está
evoluindo cada quesito estabelecido como meta, além de identificar onde é preciso
melhorar.

2.3.3) PMBOK - Project Management Body of Knowledge

Segundo PMI – Project Management Institute (2013), Guia do Conjunto de
Conhecimentos em Gerenciamento de Projetos (Project Management Body of
Knowledge - PMBOK) é uma das principais iniciativas na difusão do conhecimento
sobre gerenciamento de projetos. O PMBOK visa formalizar não só os conceitos em
gerenciamento de projetos, mas também a definição de projeto e do seu ciclo de vida,
trazendo um conjunto de conhecimentos reconhecido como boa prática.

46
 Os conceitos do PMBOK se dividem em algumas áreas que caracterizam os
principais aspectos em um projeto. Os conceitos são:

 Integração
 Escopo
 Tempo
 Custos
 Qualidade
 Recursos humanos
 Comunicações
 Riscos
 Aquisições
 Partes interessadas

Entre esses, pode-se dizer que o escopo, tempo, custos e qualidade são os
principais fatores que caracterizam um projeto.

Para alcançar os objetivos, é essencial que os processos sejam executados de

maneira eficiente. Para que isso ocorra, o PMBOK indica cinco grupos de processos no
gerenciamento de projetos:

1. Iniciação
2. Planejamento
3. Execução
4. Monitoramento e Controle
5. Encerramento

Os itens possuem semelhança com o Ciclo PDCA, que indica etapas

semelhantes para alcançar os objetivos.

Os indicadores de desempenho possuem papel fundamental nesses processos,

principalmente na etapa de monitoramento e controle, etapa na qual são medidos e
analisados os dados referentes à execução, com fim de buscar medidas.

47
2.3.4) Principais Prêmios Internacionais da Qualidade
Os prêmios de incentivo à qualidade não estão apenas no Brasil. Nos principais
países do mundo existem fundações que se dedicam a incentivar às empresas a buscar
qualidade de gestão, produto e serviços. Dentre os prêmios, se destacam o Deming
Prize (Japão), o Malcolm Baldrige National Quality Award (Estados Unidos), o European
Quality Award (Europa) e o Prêmio Ibero-Americano da Qualidade (América, Portugal e
Espanha).

Segundo Colpo; Piekala; Löbler, o Prêmio de Qualidade do Japão, chamado de

Deming Prize foi o primeiro prêmio destinado a qualidade do mundo. Durante anos, o
prêmio foi financiado pelas vendas de livros de Deming e era dado apenas para
empresas japonesas. Contudo, atualmente, ele é financiado pela JUSE (Japonese
Union of Scientists and Engineers) e já existe uma categoria do prêmio que contempla
empresas estrangeiras. O prêmio possui alto padrões de exigência para qualidade de
gestão das empresas e estas devem atender aos critérios por cinco anos para
contemplar o prêmio. O julgamento do Deming Prize é feito segundo dez critérios:

1) Política

2) Organização e sua operação

3) Informação

4) Padronização

5) Recursos Humanos

6) Garantia da Qualidade

7) Manutenção

8) Melhoria

9) Efeitos (resultados)

10) Planos futuros

O Malcolm Baldrige National Quality Award foi estabelecido em 1987 com o

objetivo de incentivar o controle da qualidade das empresas americanas. A ideia do
programa é criar uma conscientização sobre a qualidade, reconhecer os resultados
alcançados pelas empresas americanas e divulgar as experiências realizadas com o
objetivo de compartilhar o conhecimento (Baldrige Performance Excellence Program).
O Modelo americano se baseia em sete critérios, cada um com uma determinada
pontuação. Segundo Pinto (2010), os critérios para o prêmio americano da qualidade e
os pesos que cada um tem na avaliação são:

48
 1) Liderança = 120 pontos
2) Planejamento estratégico = 85 pontos
3) Foco no cliente e no mercado = 85 pontos
4) Medição, análise e gestão do conhecimento = 90 pontos
5) Foco nos Recursos Humanos = 85 pontos
6) Gestão nos processos = 85 pontos
7) Resultado do negócio = 420 pontos
TOTAL = 1000 pontos

O European Quality Awards, hoje mais conhecido como EFQM Excellence

Award foi fundado em 1991 com a ideia de premiar as empresas com gestões da
qualidade, com o foco em incentivar a melhoria contínua. O objetivo do prêmio é
estimular as instituições de toda a Europa a se comprometer com o processo de
melhoria da qualidade, em buscar a satisfação de clientes, a motivação de
funcionários, além de se preocuparem com os impactos na sociedade e com os
resultados da organização. Foi um fator muito importante para tornar as organizações
europeias mais competitivas diante do mercado global (Pinto, 2010). O EFQM definiu
oito fundamentos básicos que eles consideram como primordiais nas empresas para
alcançar o sucesso na gestão da qualidade (EFQM, 2012):

1) Adicionar valores aos clientes: é possível obter excelência no quesito

compreendendo, se antecipando e satisfazendo as necessidades, expectativas e
oportunidades dos clientes.
2) Criar um futuro sustentável: empresas de excelência devem avançar
simultaneamente em questões econômicas, ambientais e sociais dentro da sociedade
que a cerca.
3) Desenvolvimento da capacidade organizacional: é preciso sempre
evoluir a gestão interna e externa da organização
4) Criatividade e Inovação: sempre buscar a melhoria contínua e
inovar na gestão, pela criatividade dos Stakeholders.
5) Liderança com visão, inspiração e integridades: Líderes de excelência
devem moldar a organização, servindo como exemplo de ética.
6) Agilidade na gestão: gestões de excelência sempre respondem com
eficácia e eficiência às oportunidades e ameaças.
7) Sucesso através das pessoas: valorização das pessoas, reconhecendo
necessidades profissionais e pessoais dos funcionários.
8) Sustentar bons resultados: empresas de excelência devem alcançar
bons resultados a curto e longo prazo.

O EFQM definiu alguns critérios que são meios que as empresas devem seguir
para alcançar o prêmio e indicou quais resultados as empresas devem buscar. Esses
critérios são:

49
 1) Liderança
2) Pessoas
3) Estratégias Meios
4) Parcerias e recursos
5) Processos, produtos e serviços
6) Resultados de Pessoas
7) Resultados de Clientes
Resultados
8) Resultados da Sociedade
9) Resultado do Negócio

O Prêmio Ibero-americano da qualidade foi realizado pela primeira vez em

1999, e se destinou para todos os tipos de empresa: pública ou privada e de pequeno,
médio ou grande porte. O objetivo é reconhecer publicamente as empresas que
possuem um trabalho de excelência com a qualidade, pela avaliação da gestão com o
reconhecimento dos pontos fortes e fracos (FUNDIBEQ).

Os prêmios relacionados à qualidade no mundo todo possuem várias

semelhanças, já que eles possuem o mesmo propósito: a gestão da qualidade. Suas
semelhanças acontecem também porque eles se inspiram um no outro. Contudo,
ainda existem algumas diferenças tanto na questão dos critérios quanto em relação ao
objetivo e alcance de cada instituição. Colpo; Piekala; Löbler desenvolveu um quadro
comparativo (figura 14) envolvendo os principais prêmios internacionais e o PNQ:

50
Figura 14: Comparação entre prêmios da qualidade

Fonte: Colpo; Piekala; Löbler

51
2.4) Seleção de indicadores

2.4.1) Critérios para Seleção de Indicadores

Um conjunto de indicadores é definido a partir da integração entre vários níveis

(organização, processos e pessoas), sendo analisado a partir das estratégias e objetivos
das empresas (LIMA, 2005).

Os indicadores operacionais devem ser escolhidos com objetivo de aumentar a

eficiência e qualidade do projeto. Ou seja, o uso de um sistema de medição não deve
ser apenas uma atividade que demande tempo de funcionários, mas que agregue bons
resultados.

A seleção de indicadores é uma etapa que deve ser feita com muita cautela
pelas empresas para garantir que esses dados realmente acrescentem e atuem como
fatores que auxiliem em decisões. Escolhas equivocadas podem gerar um processo de
medição pouco eficiente ou até um desperdício de tempo e dinheiro no processo de
coleta, processamento e análise dos dados.

Segundo Simões (2010), o primeiro passo para escolher os indicadores de

desempenho é definir o Sistema Alvo, que é o universo que se deseja medir. As
medições podem ser de uma organização como um todo ou de apenas uma unidade
específica (no caso na construção civil, uma unidade pode ser uma obra da empresa,
por exemplo).

Na definição dos indicadores, é preciso definir também qual o objetivo e os

usuários que vão utilizar o sistema. Indicadores utilizados em cada setor da empresa
são diferentes: os mesmos indicadores que são utilizados para o setor de projeto não
são úteis para a produção, por exemplo.

Na seleção dos indicadores, é fundamental que seja definido se a análise é

gerencial ou operacional. Deve-se observar também o universo que está sendo
estudado, pois existem indicadores específicos para cada área e outros que são mais
compatíveis com determinados tipos de empresa. Ou seja, é preciso fazer uma análise
subjetiva para garantir que os indicadores escolhidos estão de acordo com as
empresas envolvidas. Deve-se observar as seguintes características nas empresas
selecionadas:

- Ramo da empresa

- Porte financeiro da empresa

- Tamanho do empreendimento estudado

52
 - Características do empreendimento

- Quantidade de funcionários

- Características administrativas

- Valores da empresa

Para LANTELME (1994), os principais critérios de seleção de indicadores são a

Seletividade, a Representatividade e a Simplicidade.

A Seletividade implica que os indicadores escolhidos devem estar relacionados

a aspectos essenciais ou críticos ao alcance dos resultados sobre o processo a ser
avaliado (TIRONI, 1991). Ou seja, o indicador selecionado deve somar no processo de
tomadas de decisões. O uso de indicadores em excesso pode acabar implicando na
interrupção da coleta e da avaliação dos indicadores, pelo fato do processo não
corresponder ao investimento (GOSCH, 2012),

Para atender ao requisito da Representatividade, o indicador deve ser

escolhido ou formulado de forma que possa representar satisfatoriamente os
resultados ou atividades a que se referem (TIRONI, 1991). O indicador deve
representar o desempenho da organização ou setor analisado como um todo, e não
apenas uma parte dele. Mesmo que o processo de coleta seja feito pela amostragem,
essa amostra deve corresponder com boa precisão ao todo da organização para ter
validade.

A Simplicidade indica que os indicadores devem ser de fácil compreensão e

aplicação, gerados, preferencialmente, a custo baixo e ser calculado com dados
disponíveis ou facilmente obtidos e, principalmente, confiáveis (PROGRAMA
BRASILEIRO DA QUALIDADE E PRODUTIVIDADE, 1991). Na maioria dos casos, se o
indicador não atender esse quesito, em médio prazo, ele deixa de ser acompanhado.
Indicadores não devem ser atividades que tragam mais trabalho que retorno.

Para SIMÕES (2010), os critérios que devem ser utilizados para definir um
conjunto de indicadores são Seletividade, Representatividade, Simplicidade,
Rastreabilidade, Estabilidade, Flexibilidade e Baixo Custo.

A Rastreabilidade implica que os dados obtidos nas coletas devem ser

documentados, através dos formulários ou memória de cálculos utilizados na pesquisa,
de maneira que esses dados possam ser facilmente obtidos novamente em casos de
dúvidas, inclusive por outras pessoas (GOSCH, 2012). Dados que são difíceis de guardar
ou que dependa de uma pessoa para analisá-lo podem não estar disponíveis quando
requeridos.

53
 Pelo fator Estabilidade, a avaliação dos indicadores deve ser incorporada na
rotina da empresa, perdurando por um longo tempo (GOSCH, 2012). Os indicadores
escolhidos não devem ser aqueles que vão ser medidos apenas uma vez, mas sim
acrescentados ao conjunto de atividades inerentes ao processo organizacional.

A flexibilidade, segundo Simões (2010), é a possibilidade de fazer

experimentações com esses indicadores. Ou seja, é possível fazer algumas alterações
para identificar qual processo se enquadra melhor na cultura da empresa.

O critério do Baixo Custo está diretamente relacionado a questões econômicas.

Se os custos para medição de certos dados forem muito altos, o indicador deve ser
cortado.

GOSCH (2012) considera como os critérios chaves para definição dos

indicadores: Seletividade, Estabilidade, Simplicidade, Baixo Custo, Acessibilidade,
Representatividade, Rastreabilidade e Abordagem Experimental.

A Acessibilidade, segundo GOSCH (2012), é a facilidade de fazer a coleta dos

dados do indicador. Se não for fácil de obter os dados, o indicador muitas vezes tem
seu acompanhamento interrompido. LANTELME (1994) considera o fator
acessibilidade como um item que faz parte da Simplicidade.

A Abordagem Experimental indica que é importante testar os indicadores no

começo da pesquisa para garantir que o indicador é realmente importante e atende a
todos os critérios observados na seleção de indicadores.

Os critérios para seleção dos indicadores dessa pesquisa são:

Quadro 4: Critérios para definição dos indicadores

CRITÉRIOS PARA DEFINIÇÃO DE INDICADORES

CRITÉRIO DEFINIÇÃO
Seletividade Usa para tomar decisões
Representatividade Representa resultado ou atividades
Simplicidade Fácil obtenção
Rastreabilidade Dados documentados
Estabilidade Incorporação na rotina
Abordagem Experimental Testar indicador
Objetivo Compatível com objetivo do sistema

Após a definição dos indicadores, seguindo os critérios escolhidos, os

indicadores devem passar por uma fase de validação. Essa validação consiste em expor

54
o sistema de indicadores para os usuários e observar o retorno que é dado sobre ele e,
caso necessário, faz-se ajustes ou melhoras no sistema (LANTELME, 1994).

Uma técnica que alguns autores sugerem, buscando maior envolvimento das
pessoas que vão participar do sistema de indicadores, é envolvê-los também na parte
de seleção dos indicadores, criando maior identidade da equipe (LANTELME, 1994).

Assim, como base no estudo realizado pelo referencial teórico, a figura 15

resume as etapas para definição de um conjunto de indicadores a serem implantado
em uma organização:

Figura 15: Etapas para definição de indicadores

- Seletividade

- Representatividade

- Simplicidade

- Rastreabilidade

- Estabilidade

- Objetivo

- Abordagem experimental

Na gestão de uma empresa ou projeto, é imprescindível ter a consciência que a

definição dos indicadores não é uma decisão estática. Indicadores de desempenho,
assim como a maioria das coisas na empresa, mudam e o que já foi importante um dia,
pode não ser mais hoje. Assim, o processo de análise experimental não deve ser feito
apenas na hora de implantar determinado indicador, mas continuamente. No caso de
o indicador não estar sendo mais útil, ele deve ser removido do conjunto para dar
espaço para outros que agreguem ao processo produtivo.

55
2.4.2) Principais Indicadores citados na bibliografia

Apesar de muitos gestores trabalharem com indicadores semelhantes, a

variedade dos indicadores de desempenho propostos para sistemas da construção civil
é muito grande dentro do mundo acadêmico. Isso ocorre principalmente pelo fato
desses dependerem do foco de cada autor, das suas influências e do local que são
realizados os estudos.
COSTA (2003) realizou uma pesquisa com algumas empresas para identificar,
por amostragem, quais os indicadores mais utilizados nas áreas que ela considerou
como as principais da organização: finanças, marketing, projeto, produção e pessoas.
Ela separou ainda os indicadores em gerenciais e operacionais, a depender de sua
função. Analisando a importância do indicador, ela classificou também em principais
ou secundários. A figura 16 representa o resultado obtido pela autora:

Figura 16: Indicadores encontrados com mais frequência nas empresas de construção civil estudada

Fonte: COSTA, (2003)

56
 Todesco e Bogoni (2011), estudando quais os indicadores mais utilizados em
obras, indicou os seguintes indicadores como os mais frequentes:
1) Andamento físico
2) Controle de custo

COSTA e FORMOSO (2011) defendem o uso de Benchmarking colaborativo na

construção civil e propõe que esse processo seja executado a partir de um conjunto de
indicadores de desempenho, para possibilitar a obtenção de dados das empresas para
criar condições da comparação, visando o crescimento dos envolvidos. O conjunto
proposto pelos autores foi:

1) Desvio de custo
2) Desvio de prazo
3) PPC
4) Índice de boas práticas de canteiro de obra
5) Taxa de frequência de acidentes
6) Índice de satisfação do cliente usuário
7) Índice de satisfação do cliente contratante
8) Velocidade de vendas
9) Índice de contratações
10) Avaliação de fornecedores de serviços
11) Avaliação de fornecedores de materiais
12) Avaliação de fornecedores de projetos
13) Número de não conformidades em auditoria
14) Índice de não conformidade em entrega do imóvel
15) Índice de satisfação do cliente interno nas obras
16) Índice de satisfação do cliente interno na sede
17) Índice de treinamento
18) Percentual de funcionários treinados

Lantelme (1994) propõe um sistema de indicadores com foco na melhoria da

gestão da qualidade e da produtividade, dessa forma também possui uma visão
operacional do negócio. A autora envolve no seu conjunto de indicadores também
dados relacionados aos projetos arquitetônicos, de instalações, estrutural e sobre o
gerenciamento destes. Os indicadores propostos foram:

1) Área de circulação / área pavimento tipo

2) Índice de compacidade
3) Densidade das paredes
4) Comprimento das tubulações (água) / número de pontos

57
 5) Comprimento de eletro dutos / número de pontos
6) Peso aço / área construída
7) Volume de concreto / área construída
8) Área de forma / área construída
9) Número de modificações nos projetos por mês
10) Número de incompatibilizações nos projetos por mês
11) Índice mensal de erros na entrega do material
12) Tempo médio mensal de atrasos na entrega dos materiais em obra
13) Número de reclamações dos clientes
14) Tempo média de vendas das unidades autônomas
15) Nível de satisfação dos clientes, avaliação pós ocupação
16) Perdas de aço, concreto e tijolo furado
17) Espessura média de revestimento interno e externo
18) Produtividade por serviço (formas, armação, alvenaria e reboco)
19) Produtividade global da obra
20) Tempos produtivos, improdutivos e auxiliares
21) Taxa de gravidade de acidentes
22) Taxa de frequência de acidentes
23) Índice de rotatividade
24) Índice de absenteísmo
25) Número de reclamações trabalhistas
26) Relação entre número de horas de treinamento e número de operários
27) Eficiência administrativa
28) Relações entre despesas financeiras e faturamento

Observando tanto às teses citadas nesse capítulo, quanto outras estudadas no

desenvolvimento da pesquisa, foi possível concluir que, apesar de cada sistema possuir
suas peculiaridades e diferenças de objetivos, existem alguns indicadores que estão
presentes na maioria dos estudos. Essa interseção entre os autores ocorre pelo fato de
existirem certas medidas que são mais do que importantes para o gerenciamento de
obras, são essenciais. Dessa maneira, independe de onde seja feito o estudo ou qual a
opinião de cada autor, determinados indicadores têm que estar presentes.
O quadro 5 resume os indicadores operacionais que foram considerados como
principais, através de uma análise qualitativa para os indicadores que foram
encontrados com maior frequência. Eles serão usados como base para definição dos
indicadores a serem inseridos no painel de indicadores desenvolvido no trabalho,
através da verificação para o atendimento dos critérios definidos anteriormente.

58
 Quadro 5: Principais indicadores operacionais da bibliografia

INDICADORES OPERACIONAIS
ÁREA INDICADORES
Desvio de Custo
FINANCEIRO Avanço financeiro
Custo m²
PPC
Desvio de ritmo
Perdas
PRODUÇÃO
Produtividade por serviço
Produtividade global
Tempos produtivo, improdutivo, auxiliares
Avaliação fornecedores
FORNECEDORES Entrega fora do prazo
Solicitação fora do prazo
Satisfação do funcionário
Número de horas de treinamento
Percentual de funcionários treinados
PESSOAS
Índice de rotatividade
Índice de absenteísmo
Clima organizacional
Índice de não conformidade em auditoria
QUALIDADE Índice de não conformidade em entrega do imóvel
Número de reclamações trabalhistas
Taxa de frequência de acidentes
Taxa de gravidade de acidentes
SEGURANÇA
Adequação com a NR 18
Índice de boas práticas no canteiro

59
3) Metodologia da pesquisa

Essa etapa contém a discriminação da metodologia utilizada na pesquisa, bem

como a descrição de cada etapa para o desenvolvimento do trabalho.

3.1) Estratégia da pesquisa

A pesquisa foi dividida em três etapas:

A primeira etapa consistiu em definir o sistema de indicadores, a partir da

seleção dos indicadores operacionais a serem trabalhados.

A segunda etapa consistiu no desenvolvimento do painel de indicadores. A

ferramenta foi desenvolvida a partir do Microsoft Excel. O produto final da etapa foi
uma planilha automatizada, com a finalidade de ser aplicada em obras para avaliar os
indicadores operacionais.

O Excel possui uma característica que oferece benefícios na utilização em

obras, que é o fato de ser uma ferramenta extremamente difundida no mercado.
Dessa maneira, praticamente todas as obras possuem o programa instalado nos
computadores e possui profissionais com capacidade técnica de manuseio da
ferramenta.

Por fim, a terceira etapa da pesquisa foi a aplicação da ferramenta

desenvolvida em uma obra, cuja escolhida foi um hotel em Salvador. A obra, apesar de
possuir o controle de alguns indicadores de desempenho, não possui uma ferramenta
de gerenciamento destes, nem uma sistematização dos procedimentos; com isso, a
implantação de uma cultura de controle de indicadores, a partir de um painel, será
muito benéfica para a obra, trazendo melhorias em todos os setores da empresa.

A etapa de aplicação funciona também para testar se ele realmente

corresponde ao esperado. A fase de validação é fundamental para expor os
indicadores, com fim de identificar possíveis melhoras para o sistema.

O painel desenvolvido atenderá a todos os indicadores selecionados, possuindo

explicações claras de como utilizá-los; porém, por questões didáticas, nesse trabalho
só serão analisados os dados referentes aos indicadores de pessoas. Os dados
coletados e painéis dos outros indicadores serão exibidos no apêndice A.

60
3.2) Descrição das etapas da pesquisa
• Definição do sistema de indicadores de desempenho
A etapa de seleção dos indicadores a ser trabalhados é uma das mais
importantes para a elaboração da pesquisa. Tal observação decorre do fato de que,
como foi explicado anteriormente, indicadores mal selecionados, não só não agregam
à empresa, mas atrapalham, devido ao desperdício de tempo e dinheiro, sem o
retorno necessário.

O quadro de indicadores foi elaborado com o intuito de que a pesquisa venha

acrescentar valor efetivamente à obra estudada. Dessa maneira, deve trazer benefícios
práticos de forma que o trabalho deixe sua contribuição para a empresa estudada.

• Desenvolvimento do painel de controle de indicadores

O desenvolvimento do painel de indicadores foi uma etapa ocorrida no Excel,
com o intuito de automatizar a geração de informações para os dados obtidos na obra,
para viabilizar a análise dos indicadores a partir da simplificação e ilustração dos dados
com de gráficos.

O grande desafio da etapa foi usar a tecnologia a favor da engenharia. Através

de funções do Excel, os gráficos são gerados apenas pelo lançamento de dados em
campos específicos e o manuseio da ferramenta, graças à ferramenta “Macro” do
Excel, ocorre com apenas cliques em botões, que direcionam para as páginas
desejadas, não sendo necessário procurar planilhas e nem bancos de dados durante o
uso da ferramenta.

• Aplicação da ferramenta
A utilização do painel de indicadores ocorreu através da implantação do
sistema de indicadores na obra de um hotel.

A obra, apesar de utilizar indicadores de desempenho, não possuía uma

ferramenta que viabilizasse sua execução e visualização sistemática, de forma simples
e objetiva.

Os dados foram coletados a partir de formulários preenchidos manualmente,

com o auxílio do engenheiro de produção, junto com a equipe da obra, além do
escritório que forneceu informações relativas aos dados financeiros do
empreendimento. Esses dados foram lançados no painel desenvolvido no Excel.

61
 A aplicação ocorreu num período de duas semanas, a partir de visitas diárias à
obra para coleta de informações e obtenções de Feedbacks relativos à pesquisa, o que
foi de extrema importância para testar a ferramenta ao cotidiano da empresa e
identificação dos defeitos e qualidades do sistema. Por não ser um período longo,
algumas funcionalidades do programa não foram completamente mostradas no
trabalho, porque são dados que necessitariam de mais tempo para serem obtidos,
como por exemplo, médias referentes ao ano ou a análise continua de indicadores,
analisando como eles variam com o decorrer do tempo e com as ações. Alguns dados
antigos que a empresa já possuía também foram coletados.

Após a aplicação da pesquisa, executando a coleta e o lançamento de dados

para a geração de informações, a etapa final da pesquisa foi a análise dos resultados.
Essa etapa, em um cenário de uma empresa que trabalha com indicadores de
desempenho, é o objetivo final de todo o processo de desenvolvimento e coleta de
informações. O resultado mostra as informações gerais da obra.

Em um painel de indicadores bem elaborado, essa etapa é executada de

maneira rápida, não sendo necessário esforço para análise, focando apenas na
identificação de formas para melhorar o andamento dos projetos, eliminando
intempéries da obra.

A análise não deve ser feita pela tabela das informações lançadas: elas não são
claras o suficiente para demonstrar o panorama da obra. Essa é a razão do
desenvolvimento do painel de indicadores. A análise deve ser feita a partir dos
gráficos, histogramas e tabelas personalizadas que indicam de maneira clara os dados
coletados, o que possibilita a identificação dos problemas e determinação das
melhores soluções.

O quadro 6 indica um resumo das etapas do projeto, com as atividades

desenvolvidas, ferramentas utilizadas e os resultados esperados.

Quadro 6: Etapas da pesquisa

OBJETIVO GERAL Desenvolver um painel de indicadores de desempenho operacionais para obras de construção civil
OBJETIVO ESPECÍFICO ATIVIDADE FERRAMENTA RESULTADOS ESPERADOS

Garantir maior domínio sobre o

Conhecer os tipos e aplicações de Artigos, monografias, livros e
Revisão bibliográfica conceito de indicadores de
indicadores de desempenho sites.
desempenho

Definir indicadores utilizados, Obter uma ferramenta para

Desenvolver um painel para
elaborar estrutura do painel de Referencial bibliográfico, gerenciamento de indicadores
controle dos indicadores de
indicadores de desempenho Microsoft Excel de desempenho na construção
desempenho
operacionais civil

Avaliar a aplicação do painel Coletar dados, aplicar painel de Avaliar o painel de indicadores
Dados coletados
desenvolvido em uma obra indicadores e analisar os resultados desenvolvido.

62
4) Desenvolvimento do Painel de Controle de Indicadores Operacionais

A etapa do desenvolvimento consiste na criação de um painel de indicadores

de desempenho operacionais a partir da ferramenta Microsoft Excel. O painel de
indicadores é uma plataforma que mostra diferentes gráficos indicando os dados
encontrados. O principal objetivo do painel é que os indicadores sejam mostrados de
maneira direta, de forma que a visualização aconteça de um jeito claro, que permita ao
usuário ter uma perspectiva geral da obra a partir de uma rápida análise, permitindo
buscar soluções a partir da identificação dos pontos fracos e fortes do sistema
produtivo.

Essa etapa será dividida em três partes:

Na primeira, serão definidos os indicadores que serão utilizados, a partir do

estudo teórico e atendendo aos critérios necessários.

Em seguida, será apresentado o produto desenvolvido sem aplicar valores, com

o fim de ficar claro como utilizar a planilha.

E, por fim, serão discutidos os resultados obtidos a partir da aplicação dos

indicadores em uma obra.

4.1) Definição dos Indicadores do Sistema

A etapa de definição do conjunto de indicadores que vão compor o sistema é
uma das mais importantes para quem utiliza esse processo de gestão. De fato, são
esses indicadores que vão reger o ritmo e qualidade do seu negócio. Se por um lado
uma boa seleção de indicadores gera um aumento de eficiência dos processos,
escolhas equivocadas acarretam em custos altos sem geração de retorno.

Como foi visto no referencial teórico, para seleção dos indicadores, é preciso
definir o Sistema-alvo. Assim, o foco pode ser a organização como um todo ou projetos
específicos. Dessa forma, o sistema-alvo desse trabalho será a obra em si.

O objetivo do sistema é facilitar o controle e análise de dados, com o fim de

gerar aumento de eficiência e qualidade das obras que utilizarem. O foco é a área
operacional, buscando assim a otimização dos processos, pela medição do
desempenho.

Os principais usuários do sistema serão os engenheiros responsáveis da obra,

tanto os engenheiros de contrato, quanto o de produção. Porém, isso não significa que
as outras pessoas não serão envolvidas pelas medições. Elas serão certamente
63
impactadas, pois esse processo afeta toda a organização e, como já foi citado, bons
gestores devem envolver toda a equipe no processo de desenvolvimento e
acompanhamento dos projetos de uso de indicadores de desempenho.

As características das empresas para qual o sistema será focado são empresas
de pequeno à médio porte. O fato é que as empresas de grande porte possuem um
conjunto de indicadores bem estabelecidos. Assim, é mais interessante que o sistema
se baseie nas necessidades das outras empresas, para que ele seja efetivamente
aproveitado.

SISTEMA-ALVO = OBRA

OBJETIVO = AUMENTO
DA EFICIÊNCIA DOS
PROCESSOS
OPERACIONAIS
USUÁRIOS =
ENGENHEIROS DA OBRA

CARACTERÍSTICAS DA
EMPRESA = PEQUENO À
MÉDIO PORTE

Por fim, após entender o meio em que os indicadores vão atuar, deve-se
analisar se os principais indicadores encontrados no referencial bibliográfico atendem
aos critérios selecionados. O quadro 7 mostra a avaliação, que acarretou no corte de
alguns indicadores:

64
 Quadro 7: avaliação dos indicadores pelos critérios pré-selecionados

INDICADOR SELETIVIDADE REPRESENTATIVIDADE SIMPLICIDADE RASTREABILIDADE ESTABILIDADE OBJETIVO ABORDAGEM EXPERIMENTAL

Desvio de Custo x x x x x x x
Avanço financeiro x x x x x x x
Custo m² x x x x x
PPC x x x x x x x
Desvio de ritmo x x x x x x x
Perdas x x x x x
Produtividade por serviço x x x x x x x
Produtividade global x x x x
Tempo produtivos, improdutivos, auxiliares x x x x x x x
Avaliação fornecedores x x x x x x x
Entrega fora do prazo x x x x x x x
Solicitação fora do prazo x x x x x
Satisfação do funcionário x x x x x x x
Número de horas de treinamento x x x x x
Percentual de funcionários treinados x x x x x
Índice de rotatividade x x x x x x x
Índice de absenteísmo x x x x x x x
Clima organizacional x x x x x x x
Índice de não conformidade em auditoria x x x x x x x
Índice de não conformidade em entrega do imóvel x x x x
Número de reclamações trabalhistas x x x x
Taxa de frequência de acidentes x x x x x x x
Taxa de gravidade de acidentes x x x x x x x
Adequação à NR18 x x x x x
Índice de boas práticas no canteiro x x x x x

65
 Dessa forma, os indicadores que não atenderam a todos os critérios pré-
definidos não foram selecionados. A seguir, será explicado sobre os indicadores que
foram trabalhados.

Indicadores de Produção

Os indicadores de produção são bastante utilizados na construção civil. Eles

permitem a análise e o controle do ritmo do trabalho, visando o aumento da eficiência
do trabalho. A função do uso de indicadores de produção é garantir que a obra siga no
ritmo programado, antecipar possíveis problemas de andamento da obra e propor
soluções para os problemas.

A partir dessas considerações e considerando os critérios para seleção dos

indicadores e as pesquisas teóricas, os indicadores de produção selecionados foram:

 Produtividade por serviço: permite a avaliação do ritmo de trabalho de cada

serviço específico, permitindo assim avaliar quais estratégias precisam ser modificadas
e buscar a melhor solução para os indicadores que não agradarem. O indicador pode
ser usado para avaliação e melhoria dos processos de execução de serviços,
fornecendo informações para racionalização do trabalho, treinamento e motivação do
pessoal, avaliação de métodos de trabalho e outras coisas.
 Desvio de Ritmo: tem como objetivo comparar o serviço planejado para o
serviço realizado de fato. O valor analisado deve ser a diferença percentual. O sistema
de indicadores deve alertar se o ritmo estiver menor que o planejado.
 Índice de tempo produtivo: tem como objetivo identificar a quantidade de
tempo que os funcionários estão produzindo, a quantidade de tempo que eles estão
auxiliando e a quantidade de tempo que eles estão auxiliando nos serviços. É
importante para identificar se os funcionários da obra são produtivos ou não, para
definir se mudanças são necessárias.
 PPC: indica quantos por cento dos pacotes de trabalho planejados foram
executados. Sua função é controlar a eficiência dos processos e garantir que a maior
parte do que foi planejado seja executado.

Indicadores de Fornecedores

Em muitas obras, um dos motivos mais frequentes de atraso é o problema de

falta de comprometimento de fornecedores, já que a falta de material, serviço ou
projeto pode gerar a pausa de atividades do processo produtivo.

66
 O objetivo desses indicadores é quantificar a qualidade dos fornecedores que a
empresa possui, para poder fazer uma avaliação e exigir uma maior qualidade desses.

A partir dos estudos feitos, os indicadores de fornecedores selecionados para

fazer parte do conjunto de indicadores do sistema foram:

 Índice de entrega fora do prazo: indica a porcentagem das entregas de

materiais que foram entregues fora do prazo planejado. A importância dele é
quantificar os atrasos para poder avaliar a pontualidade dos fornecedores.
 Avaliação dos fornecedores: indica notas gerais para os fornecedores, a partir
de uma média de quesitos pré-definidos. Ele indica a qualidade de cada fornecedor,
possibilitando uma avaliação, com o fim de identificar quais são adequados para a
empresa e quais não são.

Indicadores de Pessoas

A construção civil é uma área que emprega um grande número de pessoas, já

que a maior parte das atividades ainda dependem do material humano. Dessa
maneira, é necessário que haja uma atenção em relação à mão-de-obra, para garantir
que os funcionários possuam boas condições de trabalho: funcionários motivados
trabalham melhor e rendem mais para as empresas.

As condições de trabalho dos funcionários e a motivação são fatores que não

podem ser desconsiderados na busca da qualidade. De fato, são as pessoas que levam
a organização a terem bons resultados.

Os indicadores de pessoas selecionados nesse trabalho foram:

 Índice de satisfação dos funcionários: é o valor que indica o grau de satisfação

dos funcionários da obra. Deve-se sempre buscar os maiores índices, porque
funcionários motivados geram bons resultados.
 Índice de absenteísmo: indica uma relação entre o número de faltas dos
funcionários pela quantidade total de trabalho. É importante ser controlado; pois,
apesar de ser inevitável que haja faltas de trabalho, esse índice não pode ser muito
alto. O sistema deve indicar se esse número estiver mais alto do que o aceitável.
 Índice de rotatividade: indica o quanto a empresa está trocando de
funcionários. Demissões e admissões implicam em custos para empresa, além de que
funcionários novos demoram em aprender as técnicas e costumes organizacionais.
Números mais altos que os planejados devem ser indicados.
 Clima organizacional: é a qualidade do ambiente organizacional que é
percebida pelos participantes da organização; esse indicador influencia no

67
comportamento dos funcionários. Ambiente de brigas, desentendimentos ou de falta
de comprometimento fazem com que os funcionários não trabalhem de maneira tão
eficiente quanto deveriam e o gestor deve buscar formas de melhorar esse índice.

Indicadores Financeiros

Um dos setores onde o uso de indicadores aparece com maior importância é o

financeiro. A análise de indicadores financeiros permite ter uma noção básica sobre o
funcionamento da organização como um todo.

Os investimentos na construção civil costumam envolver valores muito altos.

Dessa maneira, passou-se a se tornar quase que imprescindível a utilização de
financiamento para viabilizar a execução de obras maiores. Assim, as empresas
precisam se preocupar, não só com a gestão de sua qualidade, mas também com o
controle financeiro, para saldar todas as dívidas e possibilitar um negócio lucrativo.

Apesar do interesse dos gestores que uma obra tenha uma boa qualidade,
tenha funcionários motivados, seja um projeto sustentável e outras coisas, o objetivo
final de qualquer negócio é o lucro. Obras dependem de investimentos e pessoas só
investem com o objetivo de ter um retorno. Dessa maneira, os investidores sempre
buscam empresas no mercado com melhores indicadores financeiros.

Os indicadores financeiros definidos para o sistema foram:

 Desvio de Custo: tem como objetivo comparar o custo orçado com o custo
efetivo. O valor analisado deve ser a diferença percentual. O sistema de indicadores
deve alertar se o custo ficar acima do planejado, possuindo assim um desvio de custo
maior que zero.
 Avanço financeiro: é um indicador que possui importância, pois indica o
quanto foi investido em cada etapa de obra. Como a construção civil muitas vezes
envolve valores altos, é fundamental analisar quando está sendo gasto o dinheiro.

Indicadores de Segurança

A construção civil é responsável por um elevado número de acidentes de

trabalho, devido à exposição dos trabalhadores a diversos ambientes de insegurança.
Dessa maneira, o uso de indicadores para o controle e melhoria do sistema de
segurança se torna imprescindível.

As preocupações com a segurança e condições de trabalho cresceram muito

com diversas revoluções dos trabalhadores, junto a isso, os sindicatos ganharam força
68
e estão sempre atentos para garantir que os trabalhadores tenham boas condições de
trabalho. Dessa maneira, as empresas estão buscando controlar para que todo
trabalhador use os seus EPIs e para que as obras tenham todos os procedimentos de
segurança necessários, visando a melhoria dos índices relacionados à segurança.

Os indicadores de segurança que serão utilizados nesse sistema serão:

 Taxa de gravidade de acidentes: indica a quantidade, unido ao nível de

seriedade dos acidentes que ocorrem na obra. Essa taxa deve ser a mais baixa possível.
 Taxa de frequência de acidentes: visa medir a quantidade de acidentes com
afastamento que ocorrem na obra.

O sistema de indicadores deve alertar se esses índices estiverem maiores do

que o aceitável, pois, se estiverem, deverão surgir novas medidas de controle de
segurança visando diminuir esses valores. É de extrema importância que seja feito um
trabalho de conscientização com os trabalhadores sobre a importância dos cuidados
com a segurança, com fim de diminuir os riscos incidentes sobre os funcionários da
obra.

Indicadores de Qualidade

Os indicadores de qualidade têm a função de garantir que a obra seja

executada com bons padrões, seguindo todas as conformidades da obra. Indicadores
de qualidade estão relacionados à eficácia da empresa de atender as necessidades do
cliente.

Esses indicadores são fundamentais na construção civil, porque permitem ao

responsável da obra verificar se o que está sendo executado pela sua equipe é o que
ele realmente projetou, o que garante uma segurança futura para os usuários do
produto final.

Para garantir a qualidade do projeto, o indicador selecionado foi:

 Número de Não conformidades em auditoria: O responsável da obra, ou

alguém de sua confiança, deve conferir criteriosamente todos os erros encontrados
durante vistoria em toda a obra.

Após a análise e justificativa de utilização de cada indicador, define-se o sistema

de indicadores a partir do quadro 8, apresentando também a fórmula para calcular
cada indicador:

69
 Quadro 8: Indicadores para utilização no painel de indicadores

INDICADORES DE DESEMPENHO
INDICADOR FÓRMULA DE CÁLCULO
Produtividade por Serviço Serviço Realizado / Horas de Trabalho

Desvio de Ritmo (Serviço Realizado - Serviço Previsto) x 100 / (Serviço Previsto)

PRODUÇÃO

Nº de Funcionários Produtivos / Nº de Funcionários

Índice de Tempo Produtivo Nº de Funcionários Auxiliares / Nº de Funcionários
Nº de Funcionários Improdutivos / Nº de Funcionários
(Nº Pacotes de Trabalho Concluídos) x 100 / (Nº de Pacotes de
PPC - Percentual de Planos Concluídos
Trabalho Planejados)
FORNECEDORES

Índice de Entrega Fora do Prazo (Nº de Entrega Fora do Prazo) x 100 / (Nº de Entrega Totais)

Média de Notas de Conjunto de Itens com Notas de 0 a 10 / Nº

Avaliação dos Fornecedores
de Itens
Índice de Satisfação dos Funcionários da Somatório de Notas de Satisfação com Notas de 0 a 10 / Nº de
obra Funcionários
Horas de Ausência de Funcionários / Horas Totais de Trabalho
PESSOAS

Índice de Absenteísmo
dos Funcionários
Índice de Rotatividade (Nº de Desligamentos / Nº de Funcionários)
Somatório de Notas sobre o Clima da Organização com Notas
Clima Organizacional
de 0 a 10 / Nº de Funcionários
FINANCEIRO

Desvio de Custo (Custo Real - Custo Previsto) x 100 / (Custo Previsto)

Avanço Financeiro (Despesas Acumuladas / Despesas Totais) X 100

(Nº de Dias de Computados por Acidentes por Mês / Nº de HH

SEGURANÇA

Taxa de Gravidade de Acidentes

trabalhadas no mês) X 1000000
(Nº de Acidentes com Afastamento por Mês / Nº de HH
Taxa de Frequência de Acidentes
trabalhadas no mês) X 1000000
QUALIDADE

Número de Não Conformidades em

Nº de Não Conformidades Encontradas em Auditoria
Auditoria

4.2) Apresentação do painel de indicadores de desempenho

O painel de indicadores de desempenho deve ser uma ferramenta de fácil
navegação. O usuário deve se preocupar apenas com a análise de dados e não com a

70
parte tecnológica, então o produto final do painel não pode depender do
conhecimento técnico de informática do engenheiro ou de qualquer usuário.

Na exibição dos gráficos, é fundamental a definição da periodicidade da análise

dos indicadores, o que não é obrigatoriamente o mesmo da periodicidade da coleta.
Quando o indicador é analisado em um espaço de tempo muito curto, ele não permite
que se tenha dados representativos; já em intervalos muito longos, não permite
decisões rápidas.

O quadro 9 indica a periodicidade que será analisada os indicadores de

desempenho. A escolha foi baseada em uma obra em situação normal, sem nenhum
caso crítico, que é o caso da obra estudada. Porém a periodicidade não é uma escolha
objetiva: depende de cada caso, podendo ser considerados necessários intervalos
menores, cabendo uma análise subjetiva para essa definição:

Quadro 9: Periodicidade de análise dos indicadores

INDICADOR: PERIODICIDADE DE ANÁLISE:

Produtividade Mensal / Anual
Índice de tempo produtivo Mensal
PPC Mensal / Anual
Desvio de ritmo Mensal / Anual
Satisfação funcionário Trimestral / anual
Clima organizacional Trimestral / anual
Índice de absenteísmo Mensal / Anual
Índice de rotatividade Mensal / Anual
Desvio de custo Mensal / Anual
Avanço financeiro Mensal / Anual
Taxa de frequência de acidentes Mensal / Anual
Taxa de gravidade de acidentes Mensal / Anual
Número de não conformidades Mensal / Anual
Índice de entrega fora do prazo Mensal / Anual
Avaliação dos Fornecedores Mensal / Anual

Para a produtividade e para o PPC, as análises foram consideradas mensais a

fim de garantir dados que retratem a realidade, pois um dia pode, por exemplo, chover
muito, atrapalhando o serviço, o que não deve representar um dado geral. A análise
anual funciona para indicar a variação do valor através do ano.

A análise do índice de tempo produtivo é feita mensalmente, pelo fato de a

coleta ser feita por um retrato da obra, sendo necessárias algumas coletas para a
média ser representativa.

71
 A análise do desvio de ritmo é feita em um gráfico mostrando os dados de cada
mês do ano, pois muitas vezes um mês compensa o outro, sendo necessária uma visão
geral do ano.

A satisfação do funcionário e o clima organizacional são analisados

trimestralmente e anualmente, pelo fato de um mês não ser suficiente para analisar
mudanças nos dados, já que ações decorrem de tempo de análise, implantação e
aceitação da equipe.

O índice de absenteísmo e o índice de rotatividade são analisados

mensalmente, junto a um cenário do ano, pelo fato de serem dados relacionados às
características dos funcionários no mês.

Para o desvio de custo e o avanço financeiro, a análise é feita pelos meses, em

uma tabela anual, já que os dados são relacionados a cada mês. Mas os meses se
relacionam entre si.

As taxas de frequência e gravidade são analisadas mensalmente, comparando

com outros meses do ano, pois os dados são referentes aos dados relacionados a
segurança de cada mês.

O número de não conformidades é analisado mensalmente, sendo que o

gráfico mostra o número, mas uma tabela ao lado descrimina quais foram as não
conformidades por equipe e por mês.

O índice de entrega fora de prazo e a avaliação dos funcionários são avaliados

mensalmente, comparando com os meses do ano, porque é necessário pelo menos um
mês para a amostragem ser representativa.

O painel também pode possuir metas, baseadas em valores pré-fixados ou em

valores baseados nos dados da própria obra, como por exemplo, a média histórica da
empresa.

O Excel permite uma grande variedade de gráficos, devendo analisar quais se

adequam melhor para cada análise de indicador, verificando os objetivos da análise e
os tipos de dados que serão coletados. O quadro 10 indica quais tipos de gráfico do
Excel foram utilizados para cada indicador, considerando o que melhor expressa a
informação desejada, de maneira mais clara possível:

72
 Quadro 10: Tipos de gráficos utilizados

INDICADOR: Gráficos utilizados

Produtividade Rosca com velocímetro, colunas com linhas
Índice de tempo produtivo Pizza, colunas
PPC Colunas, linha
Desvio de ritmo Colunas, linha
Satisfação funcionário Linha
Clima organizacional Linha
Índice de absenteísmo Linha
Índice de rotatividade Linha
Desvio de custo Colunas, linha
Avanço financeiro Colunas
Taxa de frequência de acidentes Linha
Taxa de gravidade de acidentes Linha
Número de não conformidades Linha, tabela dinâmica
Índice de entrega fora do prazo Linha, dispersão (X Y)
Avaliação dos Fornecedores Linha, dispersão (X Y)

4.2.1) Página inicial

O painel de indicadores foi programado de uma forma que o usuário acessa as
páginas por botões, não sendo necessário alterar as abas de visualização de cada
planilha. A ferramenta que permite essa ação é a função Macro, que possibilita gravar
um comando a ser executado quando clicar um botão. Outras ferramentas do
“desenvolver” do Excel também permitem a alteração dos gráficos a serem
visualizados com cliques rápidos.

Botões foram colocados em todas as páginas de forma que possibilitam ir para

a página seguinte, retornar para a página anterior ou ir direto para a página inicial.

Nessa etapa, a ferramenta será apresentada sem valores, apenas para

demonstração. Para gerar os gráficos foram aplicados dados fictícios, sem nenhuma
relação com a realidade, apenas para possibilitar a explicação. Os dados coletados na
pesquisa serão exibidos e analisados posteriormente.

Dessa forma, ao iniciar o programa, será apresentada uma tela inicial,

possuindo o nome do empreendimento, uma imagem do prédio, a data e o autor. A
tela possui as opções de ver as instruções, acessar os formulários de coleta em campo
(devem ser impressos), lançar as informações e verificar os resultados (gráficos).

73
 Figura 17: Tela inicial

DASHBOARD sexta-feira, 14 de outubro de 2016

Hotel XXXXX

LANÇAR RESULTADOS
INFORMAÇÕES DASHBOARD

FORMULÁRIOS DE
INSTRUÇÕES
COLETA

DESENVOLVIDO POR: LUCAS CHEHADE

4.2.2) Instruções
O primeiro passo na utilização do painel é ler as instruções. Lá são indicados os
critérios e as observações de coleta, lançamento e análise de dados referente à
ferramenta. A leitura das instruções é imprescindível, porque existem quesitos que
necessitam de critérios de avaliação para indicar uma nota, por exemplo, ou para
compreender como lançar cada informação. As instruções devem ser explicativas de
forma que qualquer usuário, com conhecimento básico de Excel, tenha capacidade de
utilizar todas as ferramentas do programa.

74
 Figura 18: Instruções do Dashboard (continua)

INSTRUÇÕES PARA USO DO DASHBOARD

As instruções a seguir devem ser seguidas na coleta e no lançamento dos dados para obtenção de informações
mais precisas para análise do Dashboard.

1) Cadastro da plantas

O primeiro passo para inicar o Dashboard é cadastrar as plantas da obra para automatizar o cálculo de medições.
1.1) Área de piso
A área do piso deve ser cálculado por local dos pavimentos, a partir da planta do Autocad.
1.2) Área de revestimento
A área de revestimento deve ser cálculado por local dos pavimentos, a partir dos perímetros obtidos pelas
plantas no Autocad, multiplicado pelo pé direito.
1.3) Área de parede
A área de parede deve ser calculado por trecho definidos previamente e indicados em planta. O comprimento
do trecho deve ser multiplicado pelo pé direito para obtenção da área de parede.
A planta com indicação do trecho deve ser levada para campo no momento da coleta para identificação correta
em loco.

2) Dados complementares
2.1) Os dados complementares inicias devem ser lançados no começo do uso da planilha
2.2) Os dados devem ser atualizados e/ou acrescentados a medida que forem surgindo novas informações.

3) Formulários de coleta
3.1) Os formulários devem ser impressos para coletar as informações e, em seguida, as informações coletadas
devem ser lançadas na planilha para gerar os resultados.
3.2) Cada formulário deve ser entregue para cada setor responsável por os respectivos dados.

4) Indicadores de produção
4.1) Informações relacionadas a produção
4.1.1) No geral, é sugerido a coleta de dados referente a produção com uma frequência semanal. Apenas em
casos específicos deve ser alterada a frequência, como em casos críticos por exemplo.
4.1.2) Deve-se lançar os dados para referente a produção planejada e a executada, além das horas trabalhadas
em cada período
4.1.3) Deve-se indicar a produção usando como referência a porcentagem realizada de cada local indicado. As
opções de porcentagem são 0%, 25%, 50%, 75% e 100%; devendo aproximar a produção para a mais próxima
entre as opções indicadas.

4.2) Informações para o índice de tempo produtivo

4.2.1) Deve fazer um vistoria na obra anotando quantos funcionários estão efetivamente produzindo
(executando o serviço), quantos estão auxiliando (carregando material, transportando etc.) e quantos estão
improdutivos.
4.2.2) A vistoria deve ser feito em dias e horários aleatórios para a equipe não ficar sobre aviso, com finalidade
de essa amostragem retratar o mais próximo da realidade.
4.2.3) O número de vistorias na semana varia com a disponilidade da obra, com um mínimo sugerido de uma
vez por semana.
4.2.4) Deve ser anotado os dados por equipe de trabalho.

75
 Figura 18 - Instruções do Dashboard (continuação)

5) Indicadores de pessoas
5.1) Dados dos funcionários
5.1.1) Os dados referente a equipe deve ser lançado mensalmente
5.1.2) O número de funcionários refere a quantidade inicial do mês
5.1.3) O número de substituição de funcionários refere ao número de funcionários que saíram para a entrada
de outro com a mesma função, não devendo ser lançado quando um sair para a entrada de outro com função
distinta.
5.1.4) As horas de ausência refere-se ao total das horas de ausência de todos funcionários.

5.2) Pesquisa com funcionários

5.2.1) A pesquisa com funcionários deve ser feita de 3 em 3 meses
5.2.2) No intervalo entre as pesquisas deve ser atentado para o que fazer para melhorar ou manter os índices,
avaliando os resultados nas próximas pesquisas
5.2.3) A amostra dos funcionários na pesquisa deve ser pelo menos 50% do número total de funcionários.
5.2.4) Para a satisfação do funcionário, a nota 0 (zero) deve ser dada pelo funcionário quando estiver
completamente insatisfeito; entre 1 e 5, quando estiver insatisfeito; entre 6 e 9, quando estiver satisfeito; e 10
quando completamente satisfeito, sendo que nos valores intermediários no intervalores deve ser considerado
o fator subjetivo determinado pelo funcionários.
5.2.5) Para a clima organizacional, a nota 0 (zero) deve ser dada pelo funcionário quando o clima for
considerado como péssimo; entre 1 e 5, quando o clima for considerado ruim; entre 6 e 9, quando o clima for
considerado como bom; e 10 quando o clima na empresa for excelente, sendo que nos valores intermediários
no intervalores deve ser considerado o fator subjetivo determinado pelo funcionários.

6) Indicadores financeiros

6.1) Deve ser lançado no começo do uso da planilha as despesas que forem planejadas ter a cada mês de obra.
6.2) No decorrer da obra, deve-se lançar as despesas que se teve em cada mês.

7) Indicadores de segurança
7.1) Deve ser lançado o número de acidentes com afastamento que houve em cada mês, não levando em
consideração os que não houverem afastamentos.
7.2) Os dias computados represente a soma entre o número de dias de trabalho perdidos com o número de dias
débitados, sendo obedecida a NBR 14.280.

8) Indicadores de fornecedores

8.1) Os fornecedores devem ser cadastrados em sua primeira entrega na obra, a partir das instruções do item 2.
8.2) Os formulários de fornecedores devem ser preenchidos todos os dias que tiverem entrega de material.
8.3) Em relação ao atendimento ao prazo, deve ser preenchido "s" se a entrega tiver sido feito até o dia e
horário programado e "n" haja atraso.
8.4) Os fornecedores devem ser avaliados entre 0 à 10 no dia da sua entrega para os quesitos: prazo, qualidade,
organização e adequação da quantidade.
8.5) Em relação à nota de prazo, deve ser considerado 10 se a entrega tiver sido feita dentro do prazo; entre 6 e
9, para se houver atrasado, sem atrapalhar o andamento da obra; entre 1 a 5 se houver atraso que atrapalhe o
andamento da obra; e 0 para se houver atraso e parar a obra; sendo que os valores intermediários dentro dos
intervalos, deve ser levado em consideração o fato subjetivo do tempo de atraso e do quanto afetou o
andamento da obra.
8.6) Em relação à nota de qualidade, deve ser considerado 10 se o material for de excelente qualidade; entre 6
e 9, para um material de boa qualidade, mas com alguns defeitos que não atrapalhe a utilização; entre 1 a 5 se o
material não atender ao necessário para ser utilizado no que se planejou; e 0 se o material for de péssima
qualidade, não se utilizando para nada; sendo que os valores intermediários dentro dos intervalos, deve ser
levado em consideração o fato subjetivo.
8.7) Em relação à nota de organização, deve ser considerado 10 se a entrega for feita de maneira extremamente
organizada, sem atrapalhar o andamento da obra em nenhum momento; entre 6 e 9, para uma entrega
razoavelmente organizada, que atrapalhe pouco o andamento da obra; entre 1 a 5 para uma entrega
desorganizada, atrapalhando o andamento da obra; e 0 se a entrega for completamente desorganizada,
interrompendo os serviços que estavam sendo realizados; sendo que os valores intermediários dentro dos
intervalos, deve ser levado em consideração o fato subjetivo.
8.8) Em relação à nota de adequação a quantidade, deve ser considerado 10 se a diferença entre quantidade do
material entregue e a pedida for menor do que 2%; entre 6 e 9, se a diferença entre a quantidade entregue e a
quantidade pedida for menor do que 10%; entre 1 a 5 se a diferença entre a quantidade entregue e a
quantidade pedida for menor do que 20%; e 0 se a diferença entre a quantidade entregue e pedida for maior
do que 20%; sendo que os valores intermediários dentro dos intervalos, deve ser levado em consideração o
fato subjetivo, levando em consideração o material em análise.

9) Indicadores de qualidade
9.1) Deve ser feito vistorias para buscar não conformidades na obra e anotados no formulário.
9.2) As vistorias devem ser realizadas uma vez por semana.
9.3) Deve-se indicar o local que encontrar a não conformidade, a equipe responsável pelo serviço
correspondente e qual foi a não conformidade encontrada.
9.4) A análise é feita por mês, sendo que a quantidade de não conformidades é expressa no gráfico e, para
analisar cada não conformidade, utiliza-se a tabela dinâmica.

76
4.2.3) Cadastro de plantas
A primeira etapa a ser executada, após a leitura das instruções é o cadastro das
plantas. Esse procedimento deve ser executado logo no começo e tem a finalidade de
automatizar a etapa de lançamento de dados de produção, para o usuário apenas
lançar a porcentagem de cada local realizado, em vez de ter que medir no local. Deve-
se ser feito o cadastro das áreas de piso, das áreas de revestimento (perímetro X pé
direito) e das áreas de parede (comprimento X pé direito) para todos os pavimentos
dos prédios. Essa etapa é realizada com o auxílio da planta no Autocad, onde pode-se
obter todas medidas de projeto.

Ao clicar no botão referente ao cadastro das plantas, abre-se uma página com
as opções de cadastrar as informações referentes às áreas dos locais (área de piso e
área de revestimento) e outro com a opção de cadastrar a área das paredes:

Figura 19: Painel de cadastro de plantas

A opção de cadastrar áreas tem o objetivo de registrar as informações

referentes aos locais de cada pavimento, como quartos, banheiros etc. Deve-se colocar
a imagem das plantas, determinando previamente as indicações de cada local,
devendo ser sinalizado em planta, a ser levada para conferir em coleta de dados, com
intuído de evitar erros de interpretação.

No campo “local”, deve-se indicar o nome dado para cada local; em “área”,
coloca-se a medida da área do piso, que é igual ao do teto; no “perímetro” coloca-se o
perímetro de cada local; e, por fim, preenche-se o pé direito para calcular os dados
necessários.

Na medição de área de revestimento, assim como na área de parede, são

desconsideradas as medidas das esquadrias; já que, com exceção de vãos grandes
(maiores que 2 m²), para cálculo de produção, o trabalho e o tempo que é exigido para
executar uma esquadria compensa o vão que não é executado.

77
 A imagem a seguir corresponde ao local de cadastramento de área. As plantas
devem ser copiadas para planilha para possibilitar visualização. Caso necessário, pode-
se inserir mais linhas para cada área ou alterar o nome do local.

Figura 20: Cadastro de áreas

GARAGEM
Local: Área (m²): Perímetro (m) Pé direito (m) Área revestimento (m²)

PLANTA GARAGEM VOLTAR

PÁGINA
PRINCIPAL

TÉRREO
Local: Área (m²): Perímetro (m) Pé direito (m) Área revestimento (m²)

PLANTA TÉRREO

1 PAVIMENTO
Local: Área (m²): Perímetro (m) Pé direito (m) Área revestimento (m²)

PLANTA 1 PAVIMENTO

PAVIMENTO TIPO
Local: Área (m²): Perímetro (m) Pé direito (m) Área revestimento (m²)

PLANTA TIPO

Após realizar o cadastro das áreas de todos os pavimentos, deve-se voltar para
o painel de cadastro de plantas e clicar na opção cadastro de paredes. Assim como no
cadastro das áreas, deve-se indicar quais são as paredes em planta, que serão levadas
para a coleta de informações. Na planilha, preenche-se a indicação das paredes, o
comprimento e o pé direito, obtendo a área de parede.

A figura a seguir possui o local de preenchimento dos dados referente à área de

cada parede. Da mesma forma, deve-se inserir a planta com indicação de cada parede
para possibilitar a identificação, evitando erros.

78
 Figura 21: Cadastro de paredes
GARAGEM
Parede Comprimento parede Pé direito Área parede (m2)
PLANTA GARAGEM VOLTAR

PÁGINA
PRINCIPAL

TÉRREO
Parede Comprimento parede Pé direito Área parede (m2)
PLANTA TÉRREO

1 PAVIMENTO / TIPO
Parede Comprimento parede Pé direito Área parede (m2)
PLANTA 1 PAVIMENTO

PLANTA TIPO

4.2.4) Dados complementares

Com o cadastro das plantas concluídas, é necessário lançar os dados
complementares na área de lançamento de dados. Esses dados correspondem a
informações gerais da obra, com dados como carga horária padrão semanal,
responsáveis de turma, serviços a serem realizados, fornecedores e outras
informações referente a obra como um todo e não apenas determinado serviço.

As informações devem ser preenchidas no começo do uso da ferramenta,

contudo algumas informações podem ser acrescentadas com o andamento da obra,
como por exemplo, os fornecedores, já que nem todos os dados podem ser previstos
no planejamento:

Figura 22: Dados complementares

HORÁRIO DE TRABALHO RESPONSÁVEIS: SERVIÇOS: Medição: Unidade:
Segunda-feira VOLTAR
Terça-feira
Quarta-feira
Quinta-feira PÁGINA
Sexta-feira PRINCIPAL
Sábado
Domingo

*Em caso de horários de trabalho atípicos, lançar horas

trabalhadas na tabela. PAVIMENTOS FORNECEDORES:

REFERÊNCIAS PARA PRODUTIVIDADE

79
4.2.5) Coleta de dados
A próxima etapa é acessar e imprimir os formulários de coletas de informações.
Ao clicar em formulário de coleta, abre uma página com as opções. Os formulários
foram divididos por setor de obra, sendo que a equipe de produção fica responsável
por coletar as informações referentes aos serviços; o almoxarifado fica responsável
para coletar as informações relacionadas às entregas e aos fornecedores; um
formulário de informações gerais da obra, cujas informações vêm do escritório; a
equipe de qualidade fica responsável por preencher um formulário; e, por último, um
formulário para pesquisa com os funcionários.

Figura 23: Formulários de coleta de dados

O ideal é que a coleta de dados seja feita por setores, contudo a realidade das
obras nem sempre permite que isso ocorra. Obras pequenas, na maioria dos casos,
não possuem esses setores, fazendo com que os preenchimentos sejam acumulados,
passando a ser executado por estagiários, por exemplo.

Os formulários devem ser preenchidos seguindo as orientações das instruções,

em relação aos métodos de medida, à amostragem e à periodicidade de coleta. A
finalidade de padronizar os métodos de coleta é diminuir a margem de erro, porém
algum erro sempre deve ser considerado, pois é impossível uma precisão total, já que
entra erros de medições e aproximações, principalmente na área de produção.

Ao clicar em cada opção de formulário, obtêm-se os seguintes formulários:

80
 Figura 24: Formulários de coleta do almoxarifado
COLETA DE INFORMAÇÕES DO ALMOXARIFADO PARA DASHBOARD
OBRA:
MÊS: RESPONSÁVEL: VOLTAR

NOTAS (0 à 10)
DATA: FORNECEDOR ENTREGOU NO PRAZO: PÁGINA
QUALIDADE PRAZO ORGANIZAÇÃO QUANTIDADE ADEQUADA
PRINCIPAL

Figura 25: Formulários de coleta de produção

Figura 26: Formulários de coleta mensal

81
 Figura 27: Formulário de coleta de qualidade
VISTORIA DA QUALIDADE
OBRA:
MÊS: RESPONSÁVEL: VOLTAR

Não conformidades encontradas

PÁGINA
Data: Serviço: Descrição: Responsável: Local:
PRINCIPAL

Figura 28: Formulários de pesquisa com funcionários

PESQUISA COM FUNCIONÁRIOS
OBRA:
MÊS: RESPONSÁVEL: VOLTAR

Qual a satisfação do funcionário com o emprego e como ele avalia o clima do local de trabalho (De 0 a 10)? PÁGINA
FUNCIONÁRIO: Função: Satisfação: Clima organizacional: PRINCIPAL

Os dados devem ser coletados durante todo o mês, atendendo às orientações

sobre a periodicidade. Para os dados de produção, o formulário deve ser anexado às
plantas com a indicação dos locais; como foi dito anteriormente, isso diminui as
margens de erros, pois evita a subjetividade na determinação dos locais durante a
coleta.

4.2.6) Lançamento de dados

Ao final do mês, os dados devem ser lançados na planilha através do
preenchimento das células situadas em lançamento de dados para gerar os gráficos.
Para fazer isso, deve-se acessar o painel de lançamento de informações situado na
página principal. Ao abrir a página, o painel indica algumas opções de lançamento de
dados, dividido por categoria dos indicadores:

82
 Figura 29: Painel lançamento de dados

Ao clicar em indicadores de produção, abre-se o local de lançamento de dados

referente à produção na obra. A imagem abaixo indica a página de lançamento de
dados de produção.

Assim como as outras tabelas de lançamento de dados, essa tabela possui a

função filtro que permite navegar e achar informações procuradas mais facilmente.

Figura 30: Lançamento de dados de produção

PRODUÇÃO

COMEÇO DA PORCENTAGEM PORCENTAGEM FUNCIONÁRIOS NO

RESPONSÁVEL PAVIMENTO LOCAIS PLANEJADOS LOCAL EXTRA EXECUTADO PORCENTAGEM EXTRA HORAS TRABALHADAS Atividade
SEMANA: PLANEJADA EXECUTADA SERVIÇO

ÍNDICE DE TEMPO PRODUTIVO

FUNCIONÁRIOS FUNCIONÁRIOS FUNCIONÁRIOS

DATA VISTORIA: ENCARREGADO
PRODUTIVOS: IMPRODUTIVOS: AUXILIARES:

Os dados referentes a tabela de produção foram usados para calcular a

produtividade por serviço, desvio de ritmo e PPC. A tabela de índice de tempo
produtivo calcula apenas o próprio indicar.

83
 Os dados que devem ser lançados no local de produção são:

1) Começo da semana: data inicial da semana.

2) Responsável: encarregado responsável pelo serviço. A planilha abre as
opções dos responsáveis indicados nos dados complementares.
3) Locais planejados: locais que é esperado ser executado determinado serviço
na semana. As opções que a planilha oferece são os locais cadastrados.
4) Porcentagem planejada: porcentagem esperada de executar para o local
indicado. As opções são 0%, 25%, 50%, 75% ou 100%, devendo escolher o
que mais se aproxima da porcentagem planejada.
5) Porcentagem executada: porcentagem executada dos locais planejados. As
opções são 0%, 25%, 50%, 75% ou 100%. Se a porcentagem executada for
maior que a planejada, é considerado que o plano foi concluído para o
cálculo do PPC.
6) Local extra executado: essas células devem ser preenchidas caso tenha sido
executado algum local além do planejado inicialmente, inserindo o local
cadastrado.
7) Porcentagem extra: indicar a porcentagem do local extra executado,
atendendo as mesmas opções de porcentagem.
8) Funcionários no serviço: quantos profissionais trabalharam no serviço.
9) Horas trabalhadas: coluna destinada para inserir horas trabalhadas
semanalmente. Quando forem executados vários locais de mesmo serviço,
gerando linhas distintas do serviço para a mesma semana, pode-se lançar o
número de horas por local ou, para facilitar, pode-se lançar em apenas uma
das linhas o número total para semana.
10) Atividades: inserir o serviço sobre o qual se trata as informações, sendo que
essas já devem estar cadastradas.

Na tabela de índice de tempo produtivo, devem ser inseridos os dados através da

vistoria para cada encarregado, sendo os funcionários produtivos aqueles que estavam
realizando algum serviço durante vistoria; funcionários auxiliares aqueles que estavam
auxiliando alguém que estavam executando serviço; e funcionários improdutivos
aqueles que não estavam fazendo nada que contribuísse para a produção.

Os dados lançados são usados por diversas fórmulas implícitas que irão gerar os
gráficos de produção. Eles serão mostrados mais adiante.

Ao retornar para o painel de lançamento de dados e clicando no botão de

indicadores de pessoas, abre o local de lançamento de dados dos funcionários. Os
dados lançados são usados para calcular os indicadores de pessoas, que são índice de
absenteísmo, índice de rotatividade, índice de satisfação dos funcionários da obra e
clima organizacional.
84
 Figura 31: Lançamento de dados de pessoas

PESQUISA FUNCIONÁRIOS DADOS FUNCIONÁRIOS

Notas satisfação Notas clima N de substituição de VOLTAR
Mês: Mês: N de funcionários Carga horária mensal Horas de ausência
pessoal (0 a 10) organizacional (0 a 10) funcionários

PÁGINA
PRINCIPAL

Na tabela de pesquisa de funcionários, lança-se as notas dadas pelos próprios

colaboradores sobre a satisfação pessoal deles com o trabalho e sobre o clima da
organização.

Na tabela “dados dos funcionários”, é necessário inserir os dados relativos ao

mês dos funcionários. Os dados a serem inseridos são:

1) Mês: mês sobre o qual os dados se referem.

2) Número de funcionários: número de funcionários que a obra possui no
começo do mês.
3) Número de substituição de funcionários: quantos funcionários foram
desligados para colocar outros com a mesma função. Utiliza para calcular o
índice de rotatividade da obra.
4) Carga horário mensal: número de horas mensais trabalhadas por cada
funcionário
5) Horas de ausência: número de horas totais que houve ausência de
funcionários por faltas.

Acessando a página de lançamento de dados dos indicadores financeiros,

aparece a tabela que é usada para calcular os indicadores desvio de custo e avanço
financeiro.

Figura 32: Lançamento de dados financeiros

DADOS FINANCEIROS
VOLTAR
Número do Mês Despesas planejadas (R$) Despesas planejadas acumulados (R$) Despesas reais (R$) Despesas acumuladas (R$)

PÁGINA
PRINCIPAL

Total - -

85
 No início do uso da planilha, devem ser lançados os gastos planejados de cada
mês e, ao decorrer da obra, lançam-se os gastos que realmente ocorreram para
comparar o planejado com o real.

Os dados lançados, tanto para o planejado quanto para o real, devem ser os
dados relacionados a cada mês e não os acumulados; esses serão calculados
automaticamente por formula do Excel.

Nessa etapa é preciso atentar para os conceitos de custos, despesas e gastos.

Custo é todo investimento que a empresa fazer para produzir algo. Despesas são os
valores gastos no mês. E gastos são os valores que não faziam parte do orçamento,
mas que foram necessários para dar continuidade ao projeto. Nesse caso, será
trabalhado em cima das despesas.

Na área de lançamento de dados de informações referentes aos indicadores de

segurança, alimenta-se uma tabela que irá gerar os indicadores: taxa de frequência de
acidentes e taxa de gravidades de acidentes.

Figura 33: Lançamento de dados de segurança

INDICADORES DE SEGURANÇA VOLTAR

Número de
Números de acidentes dias HORAS NÚMERO
Mês:
com afastamento computados TRABALHADAS FUNCIONÁRIOS
por acidente
PÁGINA
PRINCIPAL

A cada mês de obra, deve-se inserir o número de acidentes com afastamento

que ocorreram, para calcular a taxa de frequência de acidentes e o número de dias
computados por acidentes de trabalho graves, que são os dias perdidos mais os dias
debitados por danos permanentes. O número de horas trabalhadas por cada
funcionário no mês e o número de funcionários da obra são obtidos através de fórmula
para os dados lançados em indicadores de pessoas.

86
 Voltando à página de lançamento de dados e clicando em indicadores de
qualidade, acessa-se a tabela usada para calcular o número de não conformidades em
auditoria.

Figura 34: Lançamento de dados de qualidade

INDICADORES DE QUALIDADE
Data de
Equipe: Serviço Pavimento Local: Descrição não conformidade:
vistoria: VOLTAR

PÁGINA
PRINCIPAL

Inserem-se os dados anotados no formulário, onde, através de auditoria com

determinada periodicidade durante o mês, anota-se todas as não conformidades
encontradas na obra, indicando na tabela a data da vistoria, a equipe responsável pelo
serviço, o serviço que foi encontrado problema, o pavimento, o local e qual foi a não
conformidade encontrada (único local da tabela aberto para escrever e não selecionar,
por depender de cada situação).

Por fim, é necessário lançar os dados anotados em cada entrega dos

fornecedores no local de indicadores de fornecedores:

Figura 35: Lançamento de dados de fornecedores

DADOS DE FORNECEDORES
NOTA NOTA
DATA ENTREGOU NO NOTA PRAZO NOTA ADEQUAÇÃO DE
FORNECEDOR: QUALIDADE ORGANIZAÇÃO
ENTREGA: PRAZO (S OU N): (0 À 10): QUANTIDADE (0 À 10): VOLTAR
(0 À 10): (0 À 10):

PÁGINA
PRINCIPAL

Nessa tabela, deve-se inserir a data que foi feita a entrega, o fornecedor do
material, se entregou no prazo ou não (sendo que “s” significa sim e “n” significa não),
e as notas (de 0 a 10, atendendo os critérios das instruções) para os quesitos
indicadores.

4.2.7) Painel de indicadores de desempenho

Após realizar as etapas anteriores, é possível obter as informações geradas para

análise, que de fato é o objetivo de todo o trabalho. Os dados lançados geram gráficos
analisados de forma dinâmica, sendo o painel chamado de Dashboard (termo em
inglês para painel de controle).

Para deixar o painel mais claro, os painéis foram divididos pelas suas categorias
da mesma forma que o lançamento de dados. Dessa maneira, os dados não ficam tão
confusos pelo excesso de informação, o que permite uma análise mais fácil e precisa.

87
 Em uma elaboração de um painel, é indicado que cada página possa ser
analisada em uma tela, sem precisar movê-la, pois isso atrapalha a análise, já que a
torna mais confusa.

Para acessar o Dashboard, na página principal, deve-se clicar em “Resultados

Dashboard”, abrindo as opções de qual grupo de indicadores deseja-se acessar. As
opções são: produção, pessoas, financeiros, segurança, qualidade e fornecedores; cada
um abrindo para seu respectivo painel. A figura abaixo apresenta a página que
encaminha para cada painel:

Figura 36: Resultados Dashboard

Ao abrir o Dashboard de produção, aparece os gráficos para produtividade,

índice de tempo produtivo, PPC e desvio de ritmo como mostra a imagem abaixo:

Figura 37: Dashboard de produção

88
 Para a produtividade, temos a análise mês a mês e uma análise geral do ano.
Como a produtividade representa o número de horas trabalhadas para a execução
determinada quantidade de serviço, quanto menor o número melhor. Ampliando a
produtividade para facilitar a análise:

Figura 38: Gráficos produtividade

A janela superior permite selecionar o serviço a ser analisado e as setas

selecionam o mês no velocímetro.

O número abaixo do velocímetro indica a produtividade do mês em análise, que

nesse caso, como já foi dito, não possui nenhuma relação com dados reais, sendo
gerados por dados aleatórios.

O valor da produtividade é considerado ótimo se for 20% menor que a média

acumulada dos outros meses, bom se for 10% menor, regular se for igual ou menor
que a média acumulada e ruim se for maior.

O gráfico de baixo indica a relação da produtividade do serviço em todos os

meses do ano, sendo o gráfico de barra a produtividade de cada mês, a linha vermelha
a média acumulada e a linha verde uma produtividade dada como meta pela empresa.

Para a análise do índice de tempo produtivo, temos os seguintes gráficos:

89
 Figura 39: Gráficos índice de tempo produtivo

A janela de cima seleciona o mês a ser analisado, as setas ao lado do gráfico de

pizza mudam o responsável a ser visualizado e as setas ao lado do gráfico de barras
mudam o dado por responsável.

O gráfico de pizza indica a porcentagem de tempo produtivo, improdutivo e

auxiliar para determinado responsável para certo mês.

O gráfico de barras compara esses dados do mês entre os responsáveis,

comparando também com o valor da média acumulada dos outros meses.

Para o PPC, o painel tem os seguintes gráficos:

90
 Figura 40: Gráficos de PPC

O gráfico de barras analisa o percentual de planos concluídos de cada

encarregada para o mês selecionado, comparando com o valor acumulada. Já o gráfico
de linha, faz a comparação entre o PPC dos meses do ano de cada responsável,
comparando também com a média acumulada.

Para o desvio de ritmo, o Dashboard apresenta os seguintes gráficos:

91
 Figura 41: Gráficos de desvio de ritmo

O gráfico de linha compara a produção planejada com a realizada de cada mês,

sendo a linha azul a produção planejada, em unidade de produção (m, m², m³ etc.) e a
linha vermelha a produção realizada.

O gráfico de barras analisa o desvio de forma percentual para comparar a

variação entre o que se planejou e o que foi realizado para cada mês do ano e para
cada serviço.

Acessando a página do painel de pessoas, obtêm-se os dados e gráficos do índice

de rotatividade, índice de absenteísmo, índice de satisfação de funcionário e clima
organizacional.

92
 Figura 42: Dashboard de pessoas

Nos quadros superiores, são os indicadores de pessoas, comparando com sua

média acumulada para cada mês selecionado.

A satisfação dos funcionários e o clima organizacional possuem valores entre 0 a

10 e os índices de rotatividade e absenteísmo variam de 0 a 1, geralmente ficando com
valores mais baixos, próximos ao zero.

O gráfico em linhas representa os valores dentro do ano para cada índice

estudado, comparando também com a média acumulada.

Para a satisfação dos funcionários e o clima organizacional, como não são

indicadores medidos mensalmente, considera-se que nos meses seguintes à pesquisa,
antes de haver outra, os indicadores não variam. Essa consideração visa melhorar a
continuidade do gráfico e pode ser considerada como razoável, pois são valores que
não mudam de um dia para o outro, sendo necessário um tempo de aplicação de
mudanças para os indicadores sejam alterados.

93
 O desvio de custo e o avanço financeiro são analisados a partir do painel
financeiro. São as informações relativas aos custos da obra.

Figura 43: Dashboard financeiro

DESVIO DE CUSTO AVANÇO FINANCEIRO

Variação entre custo planejado para o real em cada mês Comparação de despesas acumuladas planejadas e reais para os meses de obra
25,0%
CURVA S
R$ 14.000.000,00
20,0%

R$ 12.000.000,00
15,0%
R$ 10.000.000,00

10,0%
DESVIO CUSTO MÊS (%) R$ 8.000.000,00
DESVIO CUSTO ACUMULADO (%) Gastos planejados acumulados (R$)
5,0% Gastos acumulados (R$)
R$ 6.000.000,00

0,0% R$ 4.000.000,00
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15

R$ 2.000.000,00
-5,0%

R$ 0,00
-10,0% 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15

No gráfico da esquerda, é representado o desvio de custo percentual da obra

entre o orçado e o realizado. Se o dado é maior que zero, significa que foi gasto maior
do que o esperado; se for menor que zero, indica que foi gasto menor do que
esperado. Se o valor fica muito alto, indica que a obra está sendo muito cara,
superando as expectativas, o que não é bom. Se o dado for muito negativo, deve-se se
atentar para se o planejamento não está sendo mal feito.

No lado direito, são apresentados os dados referente ao avanço financeiro,

através da Curva S. A curva indica os gastos acumulados planejados e realizados,
servindo tanto para comparar um com o outro, como para ver como estão os gastos
para cada etapa da obra. Quanto mais para o final ficar os gastos, melhor para a
empresa, porque o dinheiro gera rendimento por mais tempo. Por essa razão, muitas
obras deixam para executar serviços mais caros no final.

Para análise dos indicadores relativos a segurança, deve-se acessar o painel de

segurança. Nessa página, é possível visualizar a taxa de frequência de acidentes e a
taxa de gravidade de acidentes. Para esses indicadores, o ideal é que a taxa seja zero
ou o menor possível, pois indica dados relativos aos acidentes da obra.

94
 Figura 44: Dashboard de segurança

Os quadros superiores apresentam os indicadores de segurança analisados para

cada mês selecionado, comparando a média acumulada. Para os dois indicadores, se o
valor do mês for zero, a taxa é classificada como boa e a célula fica azul; se for entre
zero e o valor da média acumulada, é considerada como médio e a célula fica amarela;
se a taxa for maior que a média acumulada, ela é considerada ruim e a célula fica
vermelha, como indica a legenda.

O gráfico em baixo representa as taxas para cada mês do ano, comparando

também com a média acumulada, para cada indicador, alternando a visualização
através da janela em cima do gráfico.

Para acessar as informações referentes a qualidade, acessa-se o painel de

qualidade, onde analisa-se o número de não conformidades. É muito importante ver
onde estão os erros da obra para propor soluções através de uma análise subjetiva. O
painel de qualidade é apresentado nesta imagem:

95
 Figura 45: Dashboard de qualidade

O gráfico de linhas na esquerda indica o número de não conformidades

encontradas em vistorias em cada mês para cada responsável. O número do gráfico
indica a quantidade total por responsável. Para verificar quais foram as não
conformidades e onde elas estão localizadas, deve-se utilizar a tabela dinâmica ao lado
direito, que abrindo cada mês é possível verificar quais foram as não conformidades, a
data da vistoria, em que pavimento e o local no pavimento.

Devem ser tomadas medidas para solucionar o problema na hora, ou seja,

consertar o erro que já ocorreu, e buscar soluções para que os problemas não voltem a
acontecer, através de mudanças de procedimentos que acarretem em melhores
técnicas no serviço realizado.

Por fim, os dados referentes às entregas e aos fornecedores são avaliados a

partir do painel de fornecedores, onde é possível analisar o índice de entrega fora do
prazo para cada fornecedor e a nota média para eles.

A nota média está entre 0 e 10, representando a média entre as avaliações para
os quesitos para cada entrega e o índice de entrega fora do prazo varia de 0 a 100%, e
corresponde a porcentagem de entregas fora do prazo: quanto menor, melhor para o
fornecedor.

96
 Figura 46: Dashboard de fornecedores

Na janela superior, seleciona-se o indicador que se deseja analisar. Através de

formatação condicional, são avaliados os valores. Para a nota média, se for menor do
que 5, é considerado ruim e a célula fica vermelho; se for entre 5 e 7, é considerado
médio e a célula fica amarela; e para notas entre 7 e 10, é considerado bom e a célula
fica azul. Já para o índice de entregas fora do prazo, para índices maiores que 25%, é
considerado ruim e a célula fica vermelha; para índice maiores que 0% e menores que
25%, o dado é considerado médio e a célula fica amarela; e para índices iguais à 0%, é
considerado como bom e a célula fica azul.

Nos gráficos de baixo, são exibidos os valores de cada mês para cada índice do
fornecedor selecionado. Os pontos do gráfico de dispersão indicam os valores de cada
mês e o gráfico em linhas indica a média acumulada até o mês.

97
5) Apresentação e discussão dos resultados

A etapa de aplicação do painel de indicadores é fundamental na elaboração de

uma pesquisa, devido ao fato de acompanhar como se desenvolve um projeto teórico
em situações reais do dia-a-dia da construção civil. Dessa maneira, é possível atentar
para erros e possíveis melhorias que podem não ser visualizadas no estudo teórico.

A aplicação do projeto foi na obra de um hotel. A obra consiste em uma

edificação de 130 apartamentos, com cobertura e pavimento térreo com lojas. O
empreendimento fica na cidade de Salvador.

O estudo em campo foi feito durante duas semanas, além da obtenção de dados
anteriores à pesquisa, fornecidos pela empresa. A edificação já estava com a estrutura
toda concluída, dessa maneira, as etapas da obra que estavam sendo realizadas eram
principalmente relacionadas à revestimento.

Durante a pesquisa, foram coletados dados para todos os indicadores e estes

serão mostrados no apêndice A, mas com a finalidade de se aprofundar melhor em
uma das áreas, serão tratados nesse capítulo os dados referentes aos indicadores de
pessoas, com demonstração e análise dos gráficos gerados. Para produção, foi
escolhido um serviço para a coleta dos dados, sendo esse selecionado com base na
atividade que houve maior envolvimento da equipe durante o período de coleta de
dados. Dessa maneira, a produção coletada foi do assentamento de cerâmica do piso.

A escolha pela análise detalhada dos indicadores de pessoas deveu-se também

ao fato de a coleta de dados para essa fase ter começado em junho, dessa maneira
possui maior intervalo de tempo, o que gera melhores condições de análise.

Os dados coletados através dos formulários foram lançados no Excel, através das
tabelas seguintes:

98
 Figura 47: Dados coletas para indicadores de pessoas

A partir dos dados lançados, a ferramenta gerou os resultados para os

indicadores de pessoas de junho a agosto para índice de rotatividade e índice de
absenteísmo e, para satisfação dos funcionários de clima organizacional, foram
gerados os dados de junho a setembro. Os dados de índice de rotatividade e índice de
absenteísmo não foram coletados, pois seria necessário esperar acabar o mês para
obter esses dados.

As imagens abaixo apresentam os resultados expressos para indicadores de

pessoas para o mês de junho, julho, agosto e setembro. Como foi dito anteriormente,
o gráfico de baixo, expressa os dados dentro do ano.

99
Figura 48: Resultados pessoas de junho

Figura 49: Resultados pessoas de julho

100
 Figura 50: Resultados pessoas de agosto

Figura 51: Resultados pessoas de setembro

101
5.1) Satisfação de funcionários
As coletas para satisfação foram realizadas em junho e setembro, atendendo ao
intervalor de três meses, que é o mais indicado para implantação de medidas. A
amostra coletada foi superior à metade do número de funcionário, que é outra
exigência da pesquisa, para garantir credibilidade às informações geradas.

Nos meses entre as medições, é considerado que o índice se mantém o mesmo

da última medição. Dessa forma para os meses junho, julho e agosto têm o mesmo
valor de indicador e para setembro já possuímos outro:

Figura 52: Satisfação do funcionário em junho, julho e agosto

Figura 53: Satisfação dos funcionários em setembro

Os índices podem ser considerados bons, já que indicam que os funcionários

estão satisfeitos com o trabalho; porém, após a primeira medição, houve uma procura
por soluções para melhorar o índice.

Segundo referências bibliográficas, as maneiras de melhorar a satisfação dos

funcionários são:

1) Definir a função de cada colaborador: apontar claramente a função,

definindo metas e planos de carreira para cada funcionário.
2) Capacitação e desenvolvimento: investir nas habilidades dos funcionários,
além melhora-los tecnicamente, os fazem ficar mais motivados e satisfeitos
com o trabalho.
3) Possibilidade de promoção: funcionários que não visualizam um crescimento
não se sentem motivados, ficando insatisfeitos.
4) Bem-estar e qualidade: fator diretamente relacionado ao clima
organizacional, fazendo com que os indicadores estejam envolvidos.
5) Abrir canais de comunicação: funcionários gostam de se sentir ouvidos pela
empresa.
6) Remuneração, reconhecimento e incentivos: funcionários que tem o trabalho
reconhecido e recompensado ficam mais satisfeitos.

102
 Diante disso, foi conversado com alguns funcionários considerados como os que
possuíam maior influência na obra para saber como melhorar a satisfação deles e o
fator que a equipe mais sente falta é de remuneração por produção e de metas de
trabalho. Infelizmente, não foi possível fazer essas mudanças sugeridas.

Mesmo sem atender às mudanças sugeridas, o indicador melhorou um pouco.

Pelo fato de haver a comunicação com a equipe, os fez sentir mais ouvidos, o que
gerou o aumento da satisfação média dos funcionários.

O gráfico mostra os resultados dentro do ano, indicando uma melhora do índice,

ficando acima da média acumulada:

Figura 54: Gráfico de satisfação dos funcionários

5.2) Clima organizacional

Para clima organizacional, foram atendidas as mesmas exigências para a
periodicidade de coleta e para a amostragem que a satisfação dos funcionários.

Nos meses entre as medições, é considerado que o índice se mantém o mesmo

da última medição. Dessa forma para os meses junho, julho e agosto temos o mesmo
valor de indicador e para setembro já possuímos outro:

Figura 55: Clima organizacional em junho, julho e agosto

103
 Figura 56: Clima organizacional em setembro

Os altos índices do clima organizacional devem ao fato de vários componentes

da equipe trabalharem junto há muito tempo, diminuindo o número de
desentendimentos no ambiente do trabalho.

O clima organizacional está relacionado diretamente também às lideranças da

empresa. Líderes autocratas geram um clima ruim, o que não acarreta em bons
resultados. Assim, dentro da obra, é preciso que os engenheiros, mestres e
encarregados saibam se comunicar e intermediar problemas inerentes ao ambiente de
trabalho.

Devido ao alto índice obtido em junho, não houve ações para melhorar o clima.
Com isso, o índice caiu. Possivelmente, a queda está relacionada a algum problema
localizado. Contudo, o mais adequado é sempre buscar ações para manter o índice
alto.

O gráfico mostra os resultados dentro do ano, indicando uma queda do índice,

ficando abaixo da média acumulada em setembro:

Figura 57: Gráfico satisfação de funcionários

104
5.3) Índice de rotatividade
Como foi explicado no trabalho, o índice de rotatividade só considera
funcionários desligados para serem substituídos por um de mesma função, com o
propósito de medir quantos funcionários saíram de fato porque não estavam
agregando o suficiente, e não os funcionários que saíram por conta do planejamento.

O objetivo da empresa deve ser buscar o menor índice de rotatividade possível,

através da busca pela manutenção da qualidade dos funcionários da obra. Contudo
uma rotatividade sempre zero na prática mostra um descaso da empresa com a
qualidade da mão de obra. O índice deve ser o menor possível de uma forma que
mantenha a qualidade da equipe. O grande problema de uma alta rotatividade é o
fator custo, por conta da admissão e demissão, além de não ser algo favorável à
produção, devido à falta de interação entre à equipe. As despesas geradas pela
rotatividade são:

1) Rescisão de contrato de trabalho

2) Recrutamento e seleção
3) Treinamento
4) Despesas variáveis, como advogados
Na pesquisa, os dados coletados foram para os meses de junho, julho e agosto,
através das informações dadas pelo responsável da obra. Os indicadores gerados
foram:

Figura 58: Índice de rotatividade junho

Figura 59: Índice de rotatividade julho

105
 Figura 60: Índice de rotatividade agosto

No mês de julho, houve duas demissões devido aos funcionários não estarem no
mesmo ritmo de trabalho dos demais e em junho e agosto não houve demissões. Não
existe um intervalo indicado para o índice de rotatividade, varia de acordo a cada
empresa e a cada situação; contudo, os índices desses meses para o padrão da
empresa podem ser considerados como aceitáveis, já que não é uma empresa com
uma grande rotatividade.

O gráfico abaixo ilustra os dados obtidos em uma representação anual, o que

possibilita uma melhor comparação:

Figura 61: Gráfico índice de rotatividade

5.4) Índice de absenteísmo

O índice de absenteísmo, coletado a partir das faltas dos funcionários da obra,
possui relação direta com a produção, já que indica o quanto foi trabalhado a menos
do que deveria.

O índice de absenteísmo deve ser sempre o menor possível, porém é utópico

achar que a obra não terá nenhuma falta: não é possível controlar completamente o
elemento humano, porém é possível criar condições para que os índices sejam
consideravelmente baixos.
106
 Não existem valores padrões de referência para o índice de absenteísmo,
contudo a empresa estabelece que valores abaixo de 2% são considerados como
aceitáveis para uma obra.

Assim como o índice de rotatividade, os dados coletados foram referentes aos

meses de junho, julho e agosto. Os indicadores gerados foram:

Figura 62: Índice de absenteísmo junho

Figura 63: Índice de absenteísmo julho

Figura 64: Índice de absenteísmo agosto

Os valores obtidos para os três meses podem ser considerados como aceitáveis,
considerando que algumas faltas são inevitáveis.

O gráfico abaixo mostra os dados coletados em uma visualização anual, o que

possibilita verificar se algum valor estiver fora do padrão:

107
 Figura 65: Gráfico índice de absenteísmo

5.5) Avaliação do produto pela empresa

Foi solicitado ao responsável da obra para o qual foi feito a pesquisa um
Feedback sobre o projeto executado e suas contribuições para a organização, sendo a
avaliação feita para resposta de 0 a 5 para alguns itens e resposta foi:

Quadro 11: Avaliação do painel de indicadores pela empresa estudada

Importância projeto 5
Organização da pesquisa 5
Contribuição para empresa 4
Importância dos indicadores utilizados 5

O comentário feito sobre o projeto foi que o trabalho com painel para controle
dos indicadores de desempenho agregou muito, mas que será necessária uma
conscientização em longo prazo de toda a equipe sobre a importância de se trabalhar
com indicadores de desempenho.

108
6) Conclusão

O estudo sobre indicadores de desempenho, suas aplicações e formas de

gerenciamento foi de extrema importância, porque agregou conhecimento para uma
área que vem crescendo continuamente, o que possibilita um suporte na área de
gerenciamento da qualidade e produtividade no setor da construção civil; na situação
econômica atual do Brasil, que afeta diretamente o setor, não existe espaço para
desperdício de tempo ou dinheiro, os gerentes de obras devem possuir controle total
da produção.

Com a abordagem apresentada, reforça-se a ideia de que os responsáveis de

obras devem utilizar um sistema de controle de indicadores de desempenho, pois
existe ganho de eficiência.

Vale ressaltar também a importância da seletividade na escolha dos indicadores.

O uso exagerado de indicadores, como foi abordado anteriormente, é prejudicial à
empresa: o esforço feito para aplicar um indicador não deve ser maior do que o ganho
obtido.

O primeiro objetivo de abordar o tema indicadores de desempenho foi

concluído, a partir da formulação de um embasamento teórico que garantiu
consistência ao trabalho.

O objetivo de desenvolver um painel de indicadores de desempenho operacional

foi bem-sucedido, já que foi apresentada uma ferramenta no Excel que permite o
controle de indicadores.

O objetivo de avaliar a aplicação dos indicadores em obra também foi concluído,

a partir da análise dos dados da construção de um hotel.

Dessa maneira, a partir do cumprimento dos objetivos específicos, pode-se

considerar que o trabalho foi bem-sucedido.

A aplicação da pesquisa confirmou a importância do uso de indicadores

operacionais, pois possibilitou um diagnóstico do setor de produção da obra estudada,
identificando pontos fortes da empresa e também pontos onde existe a necessidade
de uma melhora.

109
As recomendações para futuros trabalhos são:

a) Desenvolvimento de uma ferramenta que permita a coleta de dados para o

painel de indicadores de desempenho através de dispositivos móveis,
dispensando o uso de formulários de coleta.

b) Realizar pesquisa com maior intervalo de tempo, buscando propostas de

melhorias para analisar as mudanças dos indicadores de desempenho após
tempo de implantação de ações.

110
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113
APÊNDICE A

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