Livro Unico

Planejamento,
programação e controle de
produção
Júlio César da Costa

© 2016 por Editora e Distribuidora Educacional S.A.
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Dados Internacionais de Catalogação na Publicação (CIP)
Costa, Júlio César da

C837p Planejamento, programação e controle de produção /
Júlio César da Costa. – Londrina : Editora e Distribuidora
Educacional S.A., 2016.
320 p.
ISBN 978-85-8482-562-2
1. Administração da produção. I. Título.

CDD 658.5
2016
Editora e Distribuidora Educacional S.A.
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Sumário
Unidade 1 | Introdução ao planejamento, programação

e controle de produção 7
Seção 1.1 - PPCP no contexto estratégico 10

Seção 1.2 - PPCP e sistemas de produção 27
Seção 1.3 - Previsão de demanda 47
Seção 1.4 - Técnicas de previsão de demanda 66
Unidade 2 | Planejamento agregado, planejamento mestre da

produção e MRP 87
Seção 2.1 - Planejamento agregado 89

Seção 2.2 - Planejamento mestre da produção 108
Seção 2.3 - Planejamento das necessidades de materiais - MRP 125
Seção 2.4 - Planejamento das necessidades de manufatura - MRP II 144
Unidade 3 | Programação e controle de produção 163
Seção 3.1 - Planejamento da capacidade 166

Seção 3.2 - Programação e sequenciamento da produção 186
Seção 3.3 - Liberação de ordens e acompanhamento da produção 206
Seção 3.4 - Sistemas de controle da produção 223
Unidade 4 | Sistemas de PPCP no chão de fábrica 243
Seção 4.1 - Sistema JIT versus MRP 245

Seção 4.2 - Sistema Kanban 263
Seção 4.3 - Nivelamento de produção 280
Seção 4.4 - Lote econômico de produção 298
Palavras do autor
Olá, aluno!
Seja bem-vindo.
Você sabia que empresas de diferentes tamanhos e atividades

buscam encontrar o equilíbrio entre o melhor custo operacional
e o bom atendimento ao cliente? Pois é! Os recursos de capital,
equipamentos e ferramentas, mão de obra, espaço físico e estoques,
entre outros, devem estar dimensionados para atender ao nível de
serviço que o cliente espera. Por exemplo, o nível de serviço (prazo,
qualidade, pré-venda e assistência técnica) esperado pelo cliente que
compra um carro de luxo será diferente do nível de serviço esperado
por alguém que compra um guarda-chuva. O primeiro cliente
espera um atendimento personalizado, que o carro seja produzido
conforme seu gosto e que o serviço pós-venda seja rápido e perfeito,
a produção do seu carro será disparada a partir da sua solicitação.
O segundo cliente espera se proteger de uma chuva que pode ser
momentânea, e deseja apenas que haja um guarda-chuva no estoque
da loja e que esse seja barato.
As empresas precisam pensar estrategicamente em quais clientes

anseiam atender e então planejar toda a operação com base
nessa estratégia. A escolha por uma estratégia competitiva define a
alocação de recursos e as habiliadades organizacionais necessárias
para produção dos bens e/ou serviços oferecidos ao mercado.
O PPCP participa do planejamento de uso dos recursos desde o

nível estratégico até o nível operacional. Ele tem conhecimento sobre
as demandas projetadas para o futuro, planeja e aloca os recursos (P
de Planejamento), detalha quais materiais, quanto e quando devem
ser produzidos (P de Programação) e controla a produção (C de
Controle). Assim, as diferentes áreas das empresas conhecem suas
responsabilidades e metas e trabalham para cumpri-las.
Ao longo do curso, desenvolveremos a competência geral, que é

conhecer as diferentes técnicas e metodologias para o planejamento,
programação e controle dos sistemas de produção que garantam
a eficiência empresarial dentro dos modernos conceitos de
produtividade e qualidade.
Não precisa se assustar, trabalharemos juntos, com o objetivo
de entendermos e colocarmos em prática as atividades e decisões
inerentes ao PPCP. É importante que você se empenhe em estudar
o material disponibilizado antes das aulas e revise o material pós-aula
e, se possível, busque pesquisar mais sobre o assunto. Quanto mais
você se aprofundar no tema, maior será seu conhecimento e suas
possibilidades no mercado de trabalho.
Pensando no seu aprendizado, este livro está dividido em

quatro unidades:
Na primeira unidade, você terá uma introdução sobre PPCP,

os diferentes posicionamentos estratégicos das empresas, níveis
hierárquicos de planejamento e o relacionamento das demais áreas/
atividades com o PPCP, aprenderá também sobre o PPCP e os sistemas
de produção, sobre previsão da demanda, perfil e tipos de demanda,
técnicas qualitativas e quantitativas de previsão de demanda.
Na segunda unidade, você conhecerá mais sobre a programação

da produção (o segundo P do PPCP), o que é planejamento agregado,
como se faz um planejamento mestre de produção (PMP) e como,
a partir do PMP, se gera as necessidades de materiais e recursos
utilizando o MRP e MRPII.
A terceira unidade está relacionada às atividades de programação

e controle de produção, o que é e como se faz o sequenciamento
da fábrica, de maneira a aproveitar melhor os recursos. Em
que momento as ordens de produção são disponibilizadas aos
responsáveis pela operação, como controlar a execução dessas
ordens disponibilizadas e rastreá-las.
A quarta e última unidade trata da atuação do PPCP no chão

de fábrica, como o PPCP trabalha com produção empurrada x
puxada, just In time (JIT) x MRP, utilização de Kanban, que permite a
visualização e controle da operação a partir de cartões ou outros tipos
de sinalizações coloridas, facilitando a gestão a vista. Nivelamento de
produção para melhor aproveitamento dos recursos, evitando “picos
e vales”, momentos em que as pessoas e máquinas ficam ociosas
ou momentos em que precisam fazer hora extra, nesse contexto, é
importante conhecermos sobre lote econômico de produção (LEP),
que informa a quantidade mínima de produção de um item para que
ele atinja a rentabilidade desejada.
Bons estudos!
Unidade 1
Introdução ao planejamento,
programação e controle
de produção
Convite ao estudo
Olá, aluno! Você sabia que o Planejamento, Programação
e Controle de Produção (PPCP) tem se tornado cada vez
mais importante para que empresas de diferentes segmentos,
tamanhos e localidades se tornem competitivas?
Pois é! Nos últimos anos, com melhorias de infraestrutura,

livre comércio entre os países, qualidade dos produtos e,
principalmente, tecnologias de comunicação (internet), as
empresas competem em escala mundial, ou seja, uma empresa
no Brasil pode ter como concorrente uma empresa chinesa, que
consegue enviar um produto encomendado pela internet em
um curto prazo, com qualidade e preço bastante interessante.
Essas possibilidades de atendimento tornaram os clientes mais
exigentes e seletivos e as empresas precisam atendê-los onde
estiverem, no tempo correto, na quantidade correta, com a
qualidade e custos esperados.
Nesta unidade, conheceremos os conceitos e fundamentos

do PPCP e por que essa sistemática tem função essencial para
que as empresas sejam competitivas nos mercados globais
e dinâmicos, garantindo eficiência dentro dos conceitos
modernos de produtividade e qualidade.
O planejamento dos recursos e atividades das empresas é o

ponto de partida para o sucesso, sem planejamento a empresa
está à deriva, sem saber que rumo tomar diante das adversidades.
O PPCP, interagindo com outras áreas da empresa, consegue
preparar e apresentar esse planejamento, para que todos os
responsáveis busquem alcançar suas metas e corrigi-las quando
houver problemas.
U1 - Introdução ao planejamento, programação e controle de produção 7

Desenvolveremos a competência geral, que é conhecer
as diferentes técnicas e metodologia para o planejamento,
programação e controle dos sistemas de produção, que
garantem a eficiência empresarial dentro dos modernos
conceitos de produtividade e qualidade, e a competência
técnica, que envolve conhecer e estar apto a realizar o
planejamento da produção.
Não precisa se assustar com os termos. Caminharemos

juntos passo a passo e no final, você vai perceber que há uma
sequência lógica de atividades em um sistema produtivo que, se
seguida, fará de você um técnico e gestor competente.
Parece algo distante? Os conceitos e técnicas aplicados

no PPCP são utilizados quando vamos preparar, por exemplo,
um churrasco para os amigos. Nós precisamos saber quantas
pessoas participarão, divididos em homens, mulheres e
crianças (demanda). Com base nessas informações sabemos
quanto devemos comprar de carne, frango, linguiça e coração;
quanto devemos comprar de bebidas, salada, vinagrete, arroz,
sobremesa, carvão, gelo, talheres, pratos etc. Precisamos
dimensionar número de cadeiras, mesas e lixeiras. Pensar em
quando (cronograma) colocar as bebidas para gelar e acender
o fogo, e qual o sequenciamento de entrada na churrasqueira;
primeiro a carne, depois a linguiça, depois coração (aquela carne
especial e cara por último). Quem irá “pilotar” a churrasqueira,
quem irá servir os convidados e depois da festa, quem irá limpar
o “salão”.
Quanto melhor a execução de todo o planejamento, maior

a possibilidade de sucesso do churrasco, mais risadas, histórias
para contar e popularidade entre os amigos.
Auxiliaremos você, aluno, a utilizar os métodos e técnicas

aprendidos na prática, e para que isso ocorra, ajudaremos o
Sr. Abílio a colocar a empresa Benfica nos eixos. A empresa
que fabrica móveis para bares e restaurantes prosperou e
cresceu muito nos últimos anos e esse crescimento trouxe
alguns problemas de organização. Não estão definidas as
8 U1 - Introdução ao planejamento, programação e controle de produção

responsabilidades de cada área, não há um fluxo lógico de
informações e um plano de produção a ser seguido. Essa
desorganização tem gerado excessos de estoque e falta de
produtos aos clientes, que estão cada vez mais insatisfeitos.
Você terá um árduo trabalho e deverá realizar as

seguintes atividades: i) analisar a hierarquia e os processos
relacionados ao PPCP; ii) analisar os sistemas produtivos e
as estratégias referentes; iii) analisar a demanda; e iv) realizar
a previsão de demanda.
Você ficará feliz e motivado quando perceber as melhorias

que podemos implementar na empresa Benfica.
Bons estudos!

Seção 1.1
PPCP no contexto estratégico
Diálogo aberto
Caro aluno, vamos conhecer um pouco mais a história da
empresa Benfica?
O Sr. Abílio é um português que vive no Brasil há mais de 40 anos e

que trabalhou boa parte desse tempo como marceneiro. Há 15 anos
ele percebeu que havia uma boa oportunidade para produzir móveis
para bares e restaurantes. Dessa maneira, começou a empresa
Benfica de fabricação e comercialização de móveis (tem esse nome
porque ele é torcedor do time português de futebol Benfica).
A empresa, que no início tinha cinco pessoas, incluindo Sr. Abílio,

sua esposa e três funcionários, rapidamente cresceu e hoje está
com 105 funcionários, distribuídos entre áreas de desenvolvimento,
administrativa, marketing, comercial, TI e operacional. A variedade
de produtos e serviços também mudou muito em relação ao início
da operação. Naquela época, as mesas e cadeiras eram fabricadas
em madeira, sem muitas opções de cores. Nos dias de hoje são 25
modelos fabricados em madeira, plástico, inox e ferro.
Os problemas também aumentaram muito e a empresa

Benfica já não consegue atender as demandas a contento, faltam
algumas matérias-primas, sobram outras, há inúmeros materiais em
processo que não são concluídos devido às frequentes alterações
na produção e, principalmente, os clientes estão insatisfeitos com
os atrasos na entrega.
Não há planejamento das atividades e nem um fluxo estruturado de

informação, abastecimento e movimentação de materiais, o pessoal
da área de vendas se comunica diretamente com os operadores das
máquinas, que alteram a produção conforme quem “grita” mais. Na
área fabril há diversos produtos que foram iniciados e não concluídos,
ocupando espaços importantes na fábrica, sem gerar receita.

Sr. Abílio está com dificuldades financeiras e decidiu procurar
uma empresa júnior vinculada à faculdade para ajudá-lo. Você faz
parte da empresa júnior e do projeto, e precisa apresentar soluções
que auxiliem a empresa Benfica a sair desse caos, voltando a ter um
crescimento sustentável.
O que você acha de iniciarmos o trabalho mapeando os

processos e relações entre as áreas da empresa? Para alcançarmos
esse resultado tomaremos como base as atividades relacionadas ao
PPCP, os níveis de decisão e responsabilidade inerentes a essa área e
áreas correlatas. Sua parte é estudar os conceitos aplicados em aula
e pesquisar as fontes sugeridas neste livro didático e outras fontes
relacionadas e indicadas. Nossa parte é lhe dar suporte nesta jornada
de aprendizado. Então, vamos nessa?
Não pode faltar

Olá, aluno! Para entendermos um pouco mais sobre PPCP
vamos voltar um pouco na história e descobrir em que momento
ele se tornou tão importante.
Até por volta do ano de 1800 a produção era artesanal, ou seja, os

produtos comercializados eram produzidos por artesãos em suas
casas. Esses artesãos eram responsáveis pelo desenvolvimento do
produto, geralmente em conjunto com o cliente, responsáveis pela
compra dos insumos, pela construção das máquinas e ferramentas
necessárias, pela produção e entrega do produto final.
Nessa época os produtos eram raros e caros, porque o lead

times (tempo de produção e entrega) eram altos, os insumos e
ferramentas caros e muitas vezes exclusivos para aquele produto
(não poderiam ser usados em outros produtos). Um automóvel,
por exemplo, seria construído pelo dono da oficina, que tomaria
nota das especificações do cliente e o entregaria após meses de
trabalho. Esse automóvel seria testado na estrada, acompanhado
do dono da oficina, que o modificaria de acordo com o gosto do
cliente. O carro seria único e o custo alto.
Essa história começou a mudar no século XVIII com a

mecanização da indústria têxtil na Inglaterra. As atividades
desempenhadas por centenas de tecelões, em suas casas, com

suas fiandeiras, foram levadas para grandes máquinas de tecer e,
dessa maneira, nasceu a fábrica. Os grupos de trabalhadores se
dirigiam às fábricas, em horários determinados e recebiam seus
salários por horas trabalhadas. Os empresários e donos das fábricas
precisavam aproveitar ao máximo o tempo dessa mão de obra
(recursos humanos) e para isso era importante que os insumos
estivessem disponíveis para produção (compra de materiais) e que
máquinas e ferramentas estivem funcionando (recursos físicos).
Nascia assim, mesmo que ainda sem esse nome, o PPCP

(Planejamento, Programação e Controle de Produção), responsável
pelo planejamento, coordenação e aplicação dos recursos
humanos (mão de obra), recursos físicos (instalações, maquinários
e ferramentas), capital (dinheiro) e matéria-prima na produção de
bens e serviços. Ele tem papel fundamental em disponibilizar os
recursos certos no tempo certo.
Mas qual o foco do PPCP? Duas variáveis balizam o trabalho do

PPCP: redução de custo x atendimento ao cliente. Dessa forma,
disponibilizar mais recursos que o necessário pode ser bom para
o atendimento ao cliente, porém, muito custoso para a empresa,
e disponibilizar menos recursos que o necessário pode gerar
menores custos, porém, pode deixar o cliente insatisfeito. Então,
qual a melhor opção? O PPCP procura, justamente, o equilíbrio
entre essas variáveis.
E como é desmembrado os planos dentro da organização?

O PPCP estabelece planos de Produção nos níveis hierárquicos
estratégico, tático e operacional, a partir de informações advindas de
outras áreas da empresa, como Marketing, Produção e Financeiro,
planos esses que devem ser cumpridos com eficácia e eficiência.

Figura 1.1 | Níveis hierárquicos e estratégicos de PPCP
São definidas políticas estratégicas a longo prazo. O

planejamento da capacidade é elaborado nesse nível,
definindo a capacidade da planta. Já o planejamento
agregado de produção é elaborado como uma
transição para o nível tático, definindo o composto
(ou mix) das estratégias específicas de produção.
São estabelecidos planos de médio prazo para a

produção, obtendo-se o MPS (Master Program
Schedule) ou Plano Mestre de Produção (PMP)
e o MRP (Material Requirement Planning) ou
Planejamento das necessidades de materiais.
Nesse nível são gerenciados estoques, ordens de

produção são emitidas, liberadas e sequenciadas,
assim como são executados os acompanhamentos
e controles.
Fontes: adaptada de Lustosa et al. (2008).
Assimile
Eficácia – alcançar uma meta preestabelecida, por exemplo, uma
indústria de sapatos que produz e entrega os 1.000 pares descritos
no plano de produção, no tempo certo.
Eficiência – alcançar uma meta preestabelecida com o menor custo,

por exemplo, essa mesma indústria produz e entrega os 1.000 pares
utilizando menos pessoas, menos energia, com menos material, ou
seja, com menor custo.

Até mais ou menos duas décadas atrás o PPCP estava relacionado
a atividades operacionais e não participava dos planejamentos e
ações estratégicos das empresas, o resultado é que havia uma grande
discrepância entre as ações planejadas e as atividades executadas
pela operação. Vamos entender por quê?
Como vimos na história do PPCP, quando um produto é artesanal,

ele tende a se tornar mais caro, porque é raro (às vezes, exclusivo), as
ferramentas e até maquinários apenas serão usados na confecção
desse produto e o tempo de entrega (lead time) é longo. Os artesãos
têm profundo conhecimento sobre os produtos que entregam e seus
processos de fabricação, já o profissional da fábrica conhece apenas
uma parte do produto e do processo de fabricação, ele trabalha
repetitivamente em uma tarefa e passa para o próximo colega, que
dará continuidade ao trabalho. Nas fábricas os tempos de entrega são
mais rápidos e as ferramentas, máquinas e matérias-primas podem ser
utilizadas para a produção de centenas, até milhares de um mesmo
produto, tornando-o mais barato.
É dificil uma empresa conseguir atender todos os tipos de clientes

(luxo e popular, por exemplo), e de acordo com Tubino (2010), uma
das primeiras decisões estratégicas que uma empresa precisa tomar
é sobre sua estratégia competitiva, porque ela propõe as bases de
como as empresas irão se posicionar competitivamente no mercado
e suas metas de desempenho.
A escolha por uma estratégia competitiva define a alocação de

recursos e as habiliadades organizacionais necessárias para produção
dos bens e/ou serviços oferecidos ao mercado. Os clientes percebem
as vantagens e desvantagens do posicionamento estratégico da
empresa e optam ou não por adquirirem seus produtos e/ou serviços,
avaliando seus custos-benefícios.
Porter (1986) apresenta três estratégias de posicionamento

competitivo: Liderança de custos, quando a empresa deve buscar a
produção ao menor custo possível, podendo assim, praticar menores
preços no mercado em que atua e aumentar os volumes de vendas
- exemplos: lojas populares (R$ 1,99), produtos de higiene pessoal e
produtos de limpeza; Liderança por diferenciação, quando a empresa
busca exclusividade em alguma característica do produto ou serviço,
como qualidade, imagem da marca, design, pós-venda/assistência

técnica, rapidez e/ou pontualidade na entrega etc. - exemplos:
produtos com cinco anos de garantia, quando o mercado pratica
dois anos ou aquele carro com “design exclusivo”; Liderança por
focalização, a empresa foca um grupo de clientes (nicho de mercado)
e os atende melhor do que os demais competidores - exemplos:
sucos detox, alimentos para veganos, joias ou iates exclusivos.
O PPCP deve participar intensamente das definições estratégicas

da empresa, porque todo o sistema produtivo deve estar alinhado
com essas estratégias. A diferenciação de custos requer baixo custo
de produção, alta padronização de produtos, ferramentas e matérias-
primas, e quanto mais automatizado o processo, melhor. Aqui a
produção é em massa e a operação trabalha para estoque (make to
stock). A liderança por diferenciação trabalha com lotes menores de
produção, com certo nível de padronização e automatização. Nesse
posicionamento estratégico a empresa pode trabalhar para estoque
(make to stock) e/ou contrapedido (make to order). A liderança por
focalização muitas vezes lembra a produção dos artesãos, produtos
sob encomenda, produzidos com esmero, para que o cliente fique
satisfeito, praticamente se trabalha para pedidos (make to order) ou
com desenvolvimento exclusivo (make to engineering).
Agora, vamos conhecer um pouco mais sobre cada letra do PPCP?
P de planejamento
O primeiro P do PPCP está associado ao planejamento

estratégico da empresa, que envolve previsões e mudanças em
longo prazo, que não podem ser alteradas de um dia para o outro,
por exemplo, construir uma nova fábrica no Nordeste para atender
a demanda local.
O planejamento ocorre ainda no nível agregado, ou seja, uma

indústria de sapatos planeja produzir 500.000 pares de sapatos por
mês daqui a três anos, essa empresa ainda não sabe quais modelos,
quantos sapatos serão masculinos e femininos, se serão sapatos para
ir a festa ou esportivos, salto alto ou rasteirinha etc.
A principal entrega do P de planejamento é a análise de capacidade

de recursos da empresa. Usando o mesmo exemplo da empresa de

sapatos, pode ser que no momento do planejamento seus gestores
percebam que só conseguem produzir 250.000 pares de sapatos
por mês (capacidade) e que para alcançar a meta planejada para três
anos devem construir uma nova fábrica, investir em novas linhas de
produção, subcontratar etc.
P de programação
O segundo P refere-se à programação, que é usada para eventos

de médio prazo, podendo abranger semanas ou meses. As principais
entregas do P de programação são um plano mestre de produção
(PMP), que apresenta o que e quanto deve ser produzido de um
produto durante um período, e o planejamento das necessidades de
materiais, do inglês material requirement planning (MRP), um plano
de suprimentos de materiais gerado a partir das necessidades de
produção do PMP.
Todo produto entregue pela fábrica tem uma estrutura de produto

ou lista de materiais ou BOM (bill of material), que descreve as matérias-
primas e componentes que formam o produtos e quantidades
necessárias. O MRP verifica se esses materiais estão disponiveis em
estoque, e quando as quantidades são insuficientes, uma lista de
itens faltantes é gerada. Na maioria das empresas o processo de MRP
utiliza softwares sofisticados para auxílio nos cáculos, cada vez que
as necessidades são calculadas os profissionais de PPCP dizem que
foi feita uma rodada de MRP. Um bom exemplo de lista de materiais
ou BOM ou estrutura do produto é a lista de ingredientes necessários
para a preparação de um bolo de liquidificador, como no exemplo: 2
colheres de manteiga, ¼ xícara de açúcar, 1 copo de leite, 3 xícaras de
farinha de trigo, 1 colher de fermento químico em pó, 100 g de coco
ralado e 3 ovos (tente em casa!).
Ainda sobre o exemplo da indústria de sapatos, no momento

da programação, as quantidades, modelos e cores que devem ser
produzidos no período são conhecidas. Por exemplo: 100.000 pares
de sapatos masculinos, 100.000 pares de sandálias femininas e
50.000 pares de tênis esportivo.
Se para produzir 100.000 pares de sapatos masculinos são

necessários 200 quilos de couro e no almoxarifado há apenas

100 quilos, o MRP irá gerar uma lista de falta de material de 100
quilos. Assim será para todos os componentes. Após análise do
programador do PPCP ou analista, as ordens de compra são
enviadas à área de compras.
Atenção
Nessa fase do planejamento, algumas empresas utilizam o software MPR
II (manufacturing resources planning), que além de gerar quantidades
necessáriais de materiais, fornece informações sobre preço unitário,
fornecedores (inclusive alternativos), processo de fabricação e recursos
necessários (equipamentos, ferramentas e mão de obra).
O MRPII utiliza uma lista de materiais e roteiros de produção ou fabricação,

que explicam exatamente a sequência a ser seguida para a produção do
produto e o tempo necessário para cada fase do processo de produção.
Voltando ao exemplo do bolo de liquidificador, o roteiro de fabricação
seria o seguinte: coloque todos os ingredientes no liquidificador, exceto
o fermento em pó, e bata bem, adicione o fermento em pó e misture
levemente, coloque em assadeira untada e enfarinhada, leve para assar
em forno médio (preaquecido) durante 30 minutos.
Todos esses assuntos e ferramentas serão trabalhados e

aprofundados no decorrer da disciplina, o importante agora é
entender o PPCP dentro do contexto estratégico da produção e da
própria organização.
Exemplificando
Você sabia que alguns profissionais que já atuam na área sentem
dificuldades em diferenciar o primeiro P de planejamento e o segundo
P de programação do PPCP? O quadro a seguir exemplifica como
seria o planejamento e programação de uma indústria de produtos
descartáveis. O planejamento trabalha com informações de longo prazo
e de forma agregada, no médio e curto prazo a programação detalha
esse planejamento, assim, a produção conhece o “nome e RG” do que
será produzido, ou seja, o modelo, o tamanho, a cor, formato etc.
Quadro 1.1 | Planejamento e programação de uma indústria de produtos
descartáveis
Quantidade a Nível de
Atividade Tipo de peça
produzir/mês detalhamento
Planejamento 250.000 Descartáveis Agregado

50.000 Garfos
50.000 Colheres
Detalhe ou
Programação 50.000 Facas
Desagregado
50.000 Pratos
50.000 Copos
Fonte: elaborado pelo autor.
Um jargão utilizado no processo de detalhar o planejamento é

“explosão” do planejamento agregado. O Quadro 1.1 mostra que, o
planejamento agregado de 250.000 peças foi explodido em 50.000
peças dos itens descritos (garfos, colheres, facas, pratos e copos).
C de controle e P de produção
Chegamos agora ao controle de produção. Nessa fase as

ordens de produção, de serviço ou montagem (cada empresa
adota um nome ou até os três em diferentes etapas do processo)
são impressas e entregues aos responsáveis por cada processo de
fabricação, que as disponibilizam aos operadores das máquinas ou
área de produção/montagem de produtos. Na sequência do texto
adotaremos o nome ordem de produção quando falarmos desses
documentos.
De posse dessas ordens de produção, o trabalhador pode ir

até o almoxarifado e retirar o material necessário para a produção
(disponível porque o MRP foi rodado, lembra?). Nesse documento
há o tipo de material e quantidade necessária (lista de materiais,
lembra?) para a produção. Por exemplo, para produzir 1.000
sapatos são necessários 200 quilos de couro, 300 metros de
tecido para o forro, 100 metros de tecido para palmilha e 1.000
solados; e as etapas do processo de produção são: corte, costura,
montagem, solado e acabamento.
Muitas empresas adotam reuniões diárias ou por turno

(depende do tempo de produção) com os responsáveis pelas
diversas áreas, a fim de verificar se a ordem de produção pode
ser liberada, ou seja, impressa e entregue para início da produção.
O controle de produção apresenta os produtos que devem ser
produzidos e o sequenciamento de entrada e saída das máquinas.
Cada responsável responde por algum dos seguintes assuntos:

fornecedores (qualidade ou atrasos), manutenção das máquinas,
sistemas (TI) e inventários. Se não há nenhum problema, a ordem
de produção pode ser liberada/aberta.
Recomenda-se que após liberadas as ordens de produção, estas

não sejam alteradas, é o que se chama de período firme, congelado
ou sacramentado, porque o material já foi movimentado para o local
de produção e a máquina já foi preparada para aquela produção.
Qualquer alteração faz com que se perca o tempo de preparação
da máquina e com que o material fique parado na fábrica, sem ser
concluído, atrapalhando o espaço fabril. Desperdícios que devem
ser evitados!
Nessa etapa do processo as quantidades produzidas, tempo

e desvios são apontados pelo pessoal do controle de produção
ou mesmo pelo operador da máquina, e indicadores importantes
sobre a performance da fábrica são gerados. Esses indicadores são
discutidos nas reuniões diárias, e quando os números estão aquém
do esperado é preciso traçar planos de ação para recuperar os
níveis desejados de produção.
Atenção
As atividades do PPCP influenciam e são influenciadas pela área de
Supply Chain (SC) ou cadeia de suprimentos. Em algumas empresas as
duas áreas estão ligadas hierarquicamente no mesmo organograma.
A área de Supply Chain é responsável por interligar os diferentes
fornecedores externos às diferentes atividades internas de produção
e entregas. Ela abastece todos os elos da cadeia, inclusive clientes
externos, com informações sobre quanto de um produto ou serviço
deve ser entregue e quando, também informações sobre problemas
que podem atrasar essas entregas e planos de ação para correção
desses desvios.
Você sabe o que é um organograma? É um diagrama que

representa as relações hierárquicas (relação de importância:
superior – inferior ou chefe – subordinado) dentro de uma empresa
ou a distribuição dos setores. Não há um organograma certo ou
errado, ele varia de acordo com: tamanho da empresa, tipo de
empresa, tipo de produto ou serviço, localização, entre outras
especificidades que podem influenciar a estrutura organizacional.

Na maioria das vezes o PPCP está ligado à gestão industrial,
algumas vezes subordinado à cadeia de suprimentos, outras vezes,
a cadeia de suprimentos está subordinada ao PPCP. É importante
que os profissionais de PPCP e SC conheçam e/ou desenvolvam
um organograma da empresa em que atuam, bem como seus
fluxos de informações e interações.
Figura 1.2 | Exemplo de organograma de PPCP
Superintendência Industrial
Diretoria Industrial e de Supply Chain
PPCP (Planejador
Engenharia de
Supply Chain Mestre de Produção
Processos
Produção)
Programador de Programador de
Materiais e/ou Produção
Avaliação de Apontador de
Fornecedores Produção
Fonte: elaborada pelo autor.
Reflita
Pelo que vimos até agora, você acredita que o organograma descrito
acima é o melhor para fluidez das informações e atividades operacionais?
Agora vamos conhecer o que é um fluxograma e um fluxo

tradicional dentro do PPCP e suas interações com outras
áreas? Fluxograma é um diagrama que representa e auxilia no
entendimento de um determinado processo ou fluxo de trabalho.
A seguir, vemos um fluxo tradicional de PPCP:

Figura 1.3 | Fluxo de informações no PPCP
Fonte: adaptada de Tubino (2010).
É possível perceber ao longo do texto e pelo fluxograma

apresentado na figura 1.3, que há muita interação do PPCP com as
demais áreas das empresas. O quadro a seguir apresenta algumas
dessas interações:
Quadro 1.2 | Relacionamento do PPCP com outras áreas/atividades
FORNECEDOR ENTRADAS PROCESSO SAÍDAS CLIENTE
Engenharia de Lista de materiais

Produto Desenhos
Planejamento estratégico da
Marketing
produção
Engenharia de
Roteiros de fabricação
Processo
Planejamento Mestre de
Produção
Previsão de demanda
PPCP
Marketing
Pedidos firmes
Produção
Programação de Produção
Ordens de compra
Plano de investimentos
Finanças Ordens de fabricação
Fluxo de caixa
Ordens de montagem
Contratações
Recursos Humanos
Treinamento
Finanças
Acompanhamentos da
Manutenção Plano de manutenção
Produção
Homologação de
Compras fornecedores
Acordos comerciais

Pesquise mais
Leia o artigo: Planejamento e controle da produção (pcp): ferramenta
estratégica de competição em pequenas empresas. Disponível em:
<https://www.fcv.edu.br/arquivos/anais/Planejamento_e_controle_
da_producao.pdf>. Acesso em: 7 nov. 2016.
Agora que já conhecemos melhor o PPCP, que tal ajudarmos a

empresa Benfica a resolver seus problemas?
Sem medo de errar

Nesse ponto, voltamos aos problemas enfrentados pela empresa
Benfica. Agora que conhecemos os conceitos de PPCP, podemos
estruturar as principais ações que auxiliarão na organização da empresa.
Para refrescar a memória, a empresa está com 105 funcionários,

oferencendo 25 diferentes produtos, produzidos com variados
materiais. Atualmente, a empresa enfrenta problemas de qualidade
e entrega.
Infelizmente, a empresa está tão desorganizada que nesse

momento nosso maior trabalho será o de entender o que cada um
faz e direcioná-los para trabalharem de forma planejada e integrada.
Você acredita que mesmo organizações de grande porte

sofrem desse mal? Não possuem descrição clara e concisa sobre
as responsabilidades das áreas da empresa e fluxos de informação
e materiais.
Lembre-se que primeiramente devemos entender como a

empresa está atuando. Apenas a partir desse entendimento, você
pode iniciar recomendações de melhorias. Primeiro você deve definir
um organograma, com os níveis hierárquicos que poderão auxiliar
em todo o processo. Divida esse organograma com seus colegas de
equipe, é importante ter diferentes pontos de vista.
Faça o mesmo sobre um fluxo de informação, crie um fluxograma

que a empresa poderia adotar como padrão. Esse fluxo faz com
que a área certa receba a informação certa com maior agilidade e
acertividade, melhorando a tomada de decisão.

Atenção
Lembre-se de verificar as figuras qua apresentam os relacionamentos entre
o PPCP e as demais áreas da empresa, seus fluxos e principais entregas.
Mãos ao trabalho e boa sorte!
Avançando na prática
Fábrica de doce
Descrição da situação-problema
Duas senhoras são sócias há 10 anos na produção e distribuição

de doces caseiros. Uma destas senhoras sempre foi a responsável
pelas vendas da empresa e em contato com os clientes percebeu
uma demanda crescente por doces que não são preparados com
adição de açúcar.
Há cinco anos a empresa iniciou a produção desse tipo de doce e

prosperou muito. Hoje ela conta com 50 colaboradores, divididos em
diferentes atividades. Com tantas pessoas envolvidas no processo,
com diferentes especialidades e pontos de vista, as divergências
aumentaram. As sócias não conseguem planejar e controlar todas
as ações e os clientes já percebem problemas no atendimento. O
número de fornecedores também aumentou e muitas vezes estão
distantes da operação, exigindo maior horizonte de planejamento.
As sócias nunca se preocuparam em pensar como a empresa

estava distribuída, em definir as áreas e suas responsabilidades. O
fluxo de informação também não está definido, as pessoas geram as
demandas informalmente, sem uma análise prévia de capacidade, e
assim, os produtos são prometidos aos clientes e muitas vezes não
são atendidos no prazo combinado.
Tendo como base essas informações, quais os primeiros

passos que você daria para ajudar as sócias na organização e
retomada da empresa?
Lembre-se de que, antes de qualquer coisa, precisamos entender

como os colaboradores estão distribuídos. Depois devemos formalizar
como e em que momento as informações devem ser trocadas.

Lembre-se
É importante reforçar que não há um padrão único de organograma e
fluxograma. Cada empresa desenvolve seus fluxos e responsabilidades,
mas todas devem ter, mesmo que informalmente, um organograma e
um fluxo macro de como as operações funcionam.
Resolução da situação-problema
Figura 1.4 | Organograma proposto (discutir com as sócias)
Nível Estratégico
Nível Tático
Nível Operacional
Processos
Manutenção
Produção
Execução do Plano
de Produção
Gestão de
Recursos
Resp.: Marizia
Industrial
Programação
da Produção
Controle da
Produção
PPCP
Discutem ações estratégicas com
Fornecedores
Supply Chain
Avaliação de
Compras
seus líderes
Administrativo
(Financeiro/Contábil)
Marketing, Vendas e
Resp.: Marilena
Administrativo
Vendas
Marketing

Figura 1.5 | Fluxograma proposto (discutir com sócias e funcionários)
Faça você mesmo

Agora que conhecemos um pouco mais sobre os trabalhos de PPCP, que
tal praticarmos esse conhecimento? Os problemas da empresa abaixo
se assemelham aos discutidos nesta seção e servem para reforçarmos a
aplicação dos conceitos aprendidos. Vamos lá?
Um jovem casal tem uma empresa, que fabrica produtos descartáveis

(copos, garfos, colheres, facas e pratos). A empresa foi estabelecida há
10 anos e os clientes sempre foram distribuidores e lojas para festas,
localizadas no estado de São Paulo.
A partir de 2013, porém, um acontecimento fez com que a empresa

produzisse e vendesse mais produtos. O racionamento de água e
aumento no valor dos serviços fez com que donos de bares, padarias e
até restaurantes passassem a utilizar os descartáveis em sua operação.
A demanda teve um acrescimento de 60% em relação aos anos

anteriores a 2013, que foi atendida de imediato porque a empresa teve
capacidade de absorvê-la.
A partir de 2015 o nível das represas e do abastecimento de água

voltaram quase aos padrões anteriores a 2013 e com isso os “novos”
clientes estão desaparecendo.
O casal pretende aproveitar esse período para estruturar a empresa.

No auge das vendas eles perceberam que as responsabilidades dos
colaboradores não estavam bem elaboradas e o fluxo de informação era
interrompido a cada momento.

Atualmente a empresa está com 70 funcionários e deve continuar com
esse número por causa das exportações.
Agora você já tem experiência de outros dois projetos e pode aplicar

seu conhecimento. Ajude o casal a distribuir as áreas da empresa e
estabelecer fluxos de informações.
Faça valer a pena

1. O primeiro passo para o bom planejamento de qualquer tipo de empresa
é conhecer os desejos e necessidades dos clientes. Esse conhecimento se
transforma em previsões futuras, que é denominado como:
a) Supply Chain.
b) Eficácia e eficiência.
c) Demanda.
d) Produção.
e) Capacidade fabril.
2. O primeiro P do PPCP é associado ao:

a) Planejamento de longo prazo.
b) Programação de médio e curto prazo.
c) Controle de produção.
d) Nível tático de planejamento.
e) S upply Chain.
3. A principal entrega do Planejamento é:

a) Controlar a produção.
b) Análise da capacidade de recursos da empresa.
c) Criar organograma.
d) Administrar materiais.
e) Contratar recursos humanos.

Seção 1.2
PPCP e sistemas de produção
Diálogo aberto
Olá, aluno! Vamos dar continuidade a nossa caminhada que
levará você a adquirir a competência geral de conhecer as diferentes
técnicas e metodologias para o planejamento, programação e
controle dos sistemas de produção, que garantam a eficiência
empresarial dentro dos modernos conceitos de produtividade e
qualidade, e a competência técnica, que envolve conhecer e estar
apto a realizar o planejamento da produção.
Para isso, voltaremos à empresa Benfica do Sr. Abílio, que produz

e comercializa móveis para bares e restaurantes. A empresa cresceu
muito nos últimos anos e perdeu um pouco o controle sobre as
operações, faltam matérias-primas para a produção de alguns produtos
e sobram para outros que não precisam ser produzidos. A produção
trabalha sem uma sequência lógica e a priorização das entregas é
feita por “quem grita mais”, os clientes estão insatisfeitos devido aos
constantes atrasos, e os retrabalhos de produtos (problemas de
qualidade) também são constantes, porque na pressa de atender os
atrasos alguns procedimentos de qualidade não são seguidos, por
exemplo, alguns pontos de inspeção não são cumpridos.
Atualmente, a empresa possui em seu portfólio 25 variados

produtos que podem ser produzidos em diferentes cores e materiais,
e essa variedade dificulta o planejamento, programação e controle de
produção. O PPCP fica ainda mais complexo se considerado que os
produtos têm diferentes volumes de demanda e frequência de entrega,
em que, dos 25 produtos, 4 são produzidos e comercializados desde
o início da empresa, a demanda é de alto volume conhecida e não
sofre muitas variações, 8 produtos têm médio volume de demanda e
sofrem algumas variações, e os demais 13 produtos são produzidos
esporadicamente e permitem que os clientes os personalizem.
Como não há um departamento ou responsável pelo PPCP, todos os
produtos seguem a mesma sequência e priorização, desde a compra

das matérias-primas, configuração do layout fabril, estratégias de
atendimento e estoque.
Acreditamos que com essas informações já podemos sugerir

melhorias para os processos de planejamento e produção da
empresa. Que tal você preparar uma tabela ou figura com os volumes
de demanda e suas variações e, a partir dessa tabela, sugerir que
tipo de planejamento poderia ser utilizado? O nosso desafio nesta
seção será o de sugerir ao Sr. Abílio os sistemas de produção mais
adequados para cada produto ou grupo de produtos de sua empresa
a partir das informações sobre volumes de demanda e frequência de
entrega. O PPCP planejará as atividades operacionais e as controlará
com base nos sistemas de produção adotados.
Dessa forma, nesta seção, você vai conhecer os diferentes

sistemas de produção e seu relacionamento com o PPCP. Você vai
perceber, claro, depois que estudar o material didático e interagir com
professores e colegas, que as empresas devem definir estratégias
de atendimento a partir do conhecimento sobre seus produtos e
demandas.
No final dessa jornada estaremos aptos a ajudar o Sr. Abílio a

reconhecer e adotar os sistemas de produção adequados a cada
grupo de produtos e planejar esses sistemas de maneira otimizada.
Vamos nessa?
Não pode faltar

Você já parou para pensar se uma empresa que produz e
entrega joias de luxo, produzidas sob encomenda, deve ter o
mesmo sistema de produção de uma outra que produz bijuterias
vendidas a R$ 5,00? Se as máquinas e ferramentas, layout de fábrica
e qualificação dos profissionais devem ser semelhantes entre as
duas empresas? O PPCP deve planejá-las da mesma maneira,
controlando os prazos de entrega com o mesmo rigor?
Por isso, nesta seção, estudaremos os sistemas de produção

e suas relações com o PPCP. Antes de qualquer coisa, que tal
entendermos um pouco o que é um sistema?
Ludwig von Bertalanffy foi um biólogo austríaco que se tornou

conhecido por seus estudos sobre sistemas. Ele define sistema

como um conjunto de elementos interligados, com funções
específicas, formando um todo. A soma dos resultados desses
elementos interligados traz um resultado maior, que deve ser o
foco de atenção (CAPRA, 2006). De acordo com Falconi (2009),
os sistemas podem ser abertos ou fechados. Um sistema aberto é
aquele que troca energia, materiais e informações com outros, já
um sistema fechado é totalmente vedado, nada trocando com o
exterior. Segundo o autor, não há sistemas totalmente fechados e
sim diferentes graus de abertura, por exemplo, um relógio é um
sistema razoavelmente fechado, porque sua função é mostrar a
hora, já uma empresa é um sistema razoavelmente aberto, porque
possui seus sistemas internos que interagem entre si e com outros
diferentes sistemas (clientes, fornecedores, órgãos reguladores,
comunidades, ambiente etc.). As empresas também possuem
sistemas internos, integrados de maneira que busquem os objetivos
das empresas, esses são seus sistemas produtivos.
Pensando de forma macro (ampla), as organizações são sistemas

produtivos formados por vários subsistemas que exercem funções
que se iniciam com o projeto de bens ou serviços, passando por
compras, pela produção/operação, recrutamento e treinamento
de funcionários, aplicação de recursos financeiros, distribuição de
produtos, assistência técnica etc.
Antes de falarmos sobre os sistemas de produção ou produtivos,

vamos saber mais sobre as diferenciações sobre bens e serviços,
porque essa classificação (pela natureza do produto) influenciará
em todas as atividades da empresa, inclusive o PPCP. Nos dias
atuais, raramente uma empresa pode ser considerada apenas
entregadora de bens ou produtos, uma vez que antes da produção
do bem em si há muitas interações com os clientes (período pré-
venda) e depois da entrega do produto ainda há interação com
esses clientes (período pós-venda). Por exemplo, a empresa que
oferece um produto com garantia de cinco anos promete fornecer
serviços diversos durante esse período. No tópico “Assimile” estão
as principais diferenças entre bens e serviços.

Assimile
- Manufatura de bens é orientada para o produto, de serviços para
a ação.
- Bens são tangíveis, porque são coisas que podem ser possuídas pelos
clientes, e serviços são intangíveis, ou seja, são experiências vivenciadas
pelos clientes.
- Produtos podem ser estocados e distribuídos/utilizados posteriormente,

por exemplo, o casaco que você comprou na promoção de verão e
irá usar no inverno (depois de três meses), os serviços não podem ser
estocados, há necessidade da presença do cliente para ocorrer a ação,
por exemplo, o show de rock é “consumido” no momento que a banda
está no palco e você na plateia, a aula de Pilates só acontece com o
aluno presente, a peça de teatro etc.
Podemos, agora, conhecer melhor os sistemas produtivos

de uma empresa, seus relacionamentos e como cada um pode
auxiliar no sucesso da empresa.
Slack (2002) ressalta que os sistemas de uma empresa podem

ser diferenciados por suas funções, que abrangem todas as áreas/
departamentos da organização, e por seus sistemas produtivos, que
recebem as entradas (informações e insumos) e transformam em saída
(bens ou serviços) para os clientes/consumidores. No Quadro 1.3,
destacamos algumas das funções das principais áreas (subsistemas) de
uma empresa:
Quadro 1.3 | Sistemas de uma empresa por funções
Talvez o sistema mais aberto de qualquer empresa, porque sua

principal função é entender os mercados e seus clientes. Em
curto prazo, o marketing deve contatar os clientes e sentir o
mercado, visando abastecer os demais sistemas da empresa
sobre a demanda e produtos atuais, auxiliando no planejamento
Marketing de todo o sistema interno; em longo prazo, o marketing é
responsável por detectar potenciais necessidades de clientes,
com objetivo de criar novos produtos ou mesmo mercados.
Suas estratégias de desenvolvimento de mercados/produtos,
publicidade e estimativas de preços interferem diretamente em
todos os demais sistemas da empresa.

Geralmente, as previsões das demandas são preparadas por
marketing ou pessoas com conhecimento sobre o mercado de
atuação e seus clientes. O PPCP planeja toda a operação com
base nessas previsões.
Administra os recursos financeiros da empresa e procura alocá-
los da melhor maneira possível. Em longo prazo, em conjunto
com os demais sistemas da companhia, o financeiro, finanças
deve preparar um orçamento prevendo as receitas e despesas
Finanças e eventuais investimentos necessários para garantir os volumes
de produção futuros. Em curto prazo, o setor de finanças deve
garantir que os recursos planejados estejam disponíveis para a
execução da produção, sempre buscando balanceamento entre
receitas e despesas.
Responsável pelo desenvolvimento e melhorias dos bens e serviços

entregues pela empresa e pelas informações técnicas de fabricação
e montagem. Pode se subdividir em:
Engenharia de produto – desenvolve e informa desenhos,
parâmetros dimensionais, definição de materiais, ferramentais,
Engenharia maquinários etc.
Engenharia de processos ou industrial – desenvolve os roteiros
de fabricação e montagem dos produtos desenvolvidos.
O PPCP utiliza todas essas informações para análise de
capacidade fabril, para gerar lista de necessidade de materiais e
sequenciamento de fábrica.
Responsabilidade de suprir os sistemas produtivos com
materiais, equipamentos e maquinários. Também deve avaliar
a performance dos fornecedores externos, com base em
indicadores previamente acordados. No curto prazo, deve
Compras/
disponibilizar os materiais programados na quantidade e
suprimentos
no tempo corretos e informar rapidamente aos sistemas
produtivos quando há desvios. No longo prazo, é responsável
por desenvolver parcerias que tornem a cadeia de suprimentos
competitiva.
A principal função da manutenção é garantir que os

equipamentos e ferramentas estejam disponíveis no momento
da produção.
Os níveis de quebra de máquinas e consequente tempo de
parada dessas máquinas interferem diretamente no trabalho do
Manutenção
PPCP, que deve considerar um índice de horas trabalhadas ou
paradas no planejamento da produção.
As manutenções preventivas também influenciam no
planejamento do PPCP, porque essas paradas também devem
ser consideradas no momento do planejamento.
A produção ou operação é o centro dos sistemas produtivos

porque é responsável por gerar os bens e/ou serviços entregues
Produção/ pelas empresas, principal objetivo da organização. A produção
Operação transforma insumos em bens e serviços por meio de processo
organizado de conversão, que é considerado o principal sistema
produtivo para valor.

Exemplificando
Agregar valor significa que o processo ou ação utilizado faz parte do
que o cliente considera relevante e esperado, e pelo qual ele está
disposto a pagar, por exemplo, se o cliente compra uma linda mesa de
madeira, ele está disposto a pagar pelo processo de transformação; o
corte da madeira, os encaixes perfeitos, o verniz que lustra o tampo e
os parafusos que tornam a mesa firme. Ele não está disposto a pagar
por fretes, esperas para montagem, tempo para desembalar o produto,
estoques, tempos administrativos etc. Já para o serviço, agregar valor
significa que a experiência vivenciada pelo cliente foi a esperada, por
exemplo, a performance da banda de rock foi muito boa, mas também
o acesso ao local, a visão do palco, a altura do som e temperatura do
ambiente adequados etc.
Quanto mais próximos forem os resultados esperados pelo cliente dos

resultados reais da entrega, maior será a percepção do cliente de que fez
um bom negócio e maior a chance que ele retorne e que até se torne
um cliente fiel.
Mas, a produção e as operações são iguais nas diferentes

organizações? Você está lembrado que no início desta seção demos
o exemplo de um mesmo produto (joia), mas com especificidades
diferentes? Pois é, o tipo de produto, o volume da demanda, as
estratégias operacionais, são alguns dos fatores que podem interferir
na forma como a produção e operação é realizada. Dessa forma,
podemos ver no Quadro 1.4, as principais formas de classificar as
produções e operações.
Quadro 1.4 | Principais classificações da produção e operações
TIPOS DE CLASSIFICAÇÃO CARACTERÍSTICAS EXEMPLOS OBSERVAÇÕES
Eletrodomésticos,
Uniformidade -
Produtos automóveis,
produção em grande
padronizados combustíveis e
escala.
roupas.
Influencia
diretamente
Grau de
o grau de Foco em um cliente
padronização
controle Fabricação específico - grande
dos produtos Produtos sob
exercido sobre de máquinas, parte da capacidade
a produção medida ou
ferramentas e ociosa e dificuldade de
personalizados
construção civil. padronização - produtos
mais caros.

Energia Elétrica,
Não podem ser
petróleo e
identificados
derivados
individualmente – alta
e produtos
uniformidade na
Processos químicos.
produção
contínuos (larga Serviços de
– interdependentes,
escala) aquecimento e
favorecendo a
ar condicionado,
automação, porém, com
sistemas de
pouca ou nenhuma
monitoramento
flexibilidade.
por radar.
Processos discretos
Indústria automotiva,
Grande escala e
produtos
altamente padronizados
têxteis, abate e
Repetitivos em - demandas estáveis
Característicos beneficiamento
massa (larga escala) - estrutura altamente
Tipos de pelos tipos de aves, suínos e
especializada e pouco
operação e formas de gado, serviços de
flexível.
operações transporte aéreo.
Produtos têxteis
Volume médio de
em pequena
Repetitivos em lote padronização - pouco
escala, alimentos
(flow shop, linha de flexível - equipamentos
industrializados,
produção) pouco especializados e
oficinas de reparos
mão de obra polivalente.
automobilísticos.
Por encomenda
(job shop, layout
funcional) Fabricação de
bens: navio avião;
prestação de Atende a necessidade
Por projetos serviços: agência específica do cliente.
(unitária, de propaganda,
layout posicional arquitetura.
fixo)
Produzir para estoque

A grande maioria - padronizados - rápido
dos produtos atendimento ao cliente
Make to stock (MTS)
de prateleira e - baseado em demanda
consumo geral. - gera alto custo de
estoque.
Montagem sob
encomenda -
É utilizada para Assemble to order Computadores
subconjuntos/módulos
caracterizar o (ATO) pessoais
- prazo médio de
Ambiente de posicionamento
atendimento ao cliente.
produção dos estoques
no processo Pinturas e Produzir sob
produtivo Make to order
produtos encomenda - prazo de
(MTO)
personalizados. atendimento alto.
Grandes projetos Engenharia por

como obras encomenda - participação
Engineer to order
públicas e do cliente antes de colocar
(ETO)
construção de o pedido - não há estoque
navios. - prazos muito longos..
Bens Automóveis Tangíveis
Natureza dos
produtos
Serviços Consultoria Intangíveis
Fonte: adaptado de Tubino (2010), Martins e Laugeni (2010).

Mas em que essas formas distintas de classificar a produção e
operações influencia no PPCP de uma organização? Vamos nos
aprofundar em cada uma das classificações e no decorrer de cada
metodologia iremos analisar quais as influências junto ao PPCP.
A primeira classificação que vemos na no Quadro 1.4 é por grau

de padronização dos produtos, que subdivide em padronizados
ou sob encomenda. Produtos padronizados, tecnicamente,
sempre serão produzidos da mesma maneira, sendo que os
recursos necessários (inputs) são previsíveis e podem facilitar o
planejamento e a própria produção. Produtos não padronizados
ou sob encomenda, como o nome diz, a empresa só os conhece
após o pedido do cliente. Imagine realizar o planejamento,
programação e controle de dois produtos, um padronizado e outro
não. Para o item padronizado provavelmente será possível fazer um
planejamento de visão maior (maior tempo), pode-se programar as
compras, os estoques e até mesmo a produção. Geralmente, esse
tipo de produto é produzido em grande escala. Agora, imagine o
produto sob encomenda, não é possível trabalhar com estoque de
produto acabado, e a produção e operação acontecem em função
do pedido, a agilidade e flexibilidade provavelmente serão maiores,
além de uma maior dificuldade para planejamento e alocação dos
recursos produtivos (trabalhadores, máquinas e equipamentos).
Pesquise mais
Mediante a classificação do grau de padronização, é possível imaginar
que os produtos padronizados são mais rentáveis e favoráveis para a
organização. Mas essa realidade não é uma verdade para todos os tipos
de produtos e mercados, hoje os consumidores estão mais exigentes e
inclusive buscam produtos customizados (personalizados), surgindo, por
isso, novos conceitos como customização em massa e postponement.
Já ouviu falar desses conceitos? Então leia os seguintes artigos:
O retardamento da montagem final de produtos como estratégia de

marketing e distribuição. Disponível em: <http://www.scielo.br/scielo.
php?pid=S0034-75901990000400006&script=sci_arttext>. Acesso em:
8 abr. 2016.
Da produção em massa à customização em massa: sustentando

a liderança na fabricação de motores elétricos. Disponível em:
<http://www.scielo.br/scielo.php?script=sci_arttext&pid=S1679-395
12009000400004>. Acesso em: 8 abr. 2016.

Reflita
Como essas novas formas de produzir podem influenciar no PPCP de
uma organização?
Tubino (2010) apresenta, ainda, uma classificação por tipo de

operações: a) sistemas contínuos envolvem produção de bens
ou serviços que não podem ser identificados individualmente,
por exemplo, energia elétrica; e b) sistemas discretos (repetitivos
em massa, em lotes, por encomenda ou por projeto), podem ser
isolados em lotes ou unidades e identificados, por exemplo, um lote
de sapatos masculinos.
De acordo com Tubino (2010), os sistemas contínuos são

empregados quando há alta uniformidade na produção e
demanda de bens e/ou serviços, seus processos produtivos são
interdependentes e favorecem a automação. É chamado de
contínuo porque não se consegue facilmente identificar e separar
dentro da produção uma unidade do produto das demais que
estão sendo fabricadas. Geralmente, há altos investimentos em
equipamentos, instalações e automação, e isso faz com esse tipo
de processo seja menos flexível, porque a alteração/adequação de
toda essa estrutura para um novo padrão de demanda envolve altos
custos. O custo com mão de obra é baixo, porque, basicamente,
há necessidade apenas de pessoal da manutenção para manter as
máquinas operando e algum operador para monitorar as máquinas.
Alguns exemplos de sistemas contínuos são: energia elétrica,

petróleo e derivados e alguns produtos químicos. É possível
encontrar exemplos também em serviços, como, sistemas de
monitoramento por radar ou câmeras, serviços fornecidos pela
internet (homebanking, busca de páginas) etc. Nesses sistemas há
pouca variedade de produtos, as demandas são altas e conhecidas
e os lead times de entregas são curtos, porque mesmo com os
processos automatizados (que por si já garantem rapidez no
atendimento), as empresas disponibilizam os produtos no estoque,
na certeza de que serão consumidos.
A estratégia competitiva que opera com esse tipo de sistema

produtivo é por custo. O plano mestre de produção (nível tático)

trabalha com previsão de demandabaseada em um histórico de
consumo, que serve para gerar as necessidades de materiais.
Como há pouca variedade de produtos e os setups são longos,
não há necessidade de uma programação “fina” da fábrica, que
se preocupe com um sequenciamento otimizado. Nesse tipo de
sistema produtivo, a logística é muito importante para que não
faltem matérias-primas e para escoar rapidamente os produtos
acabados para os estoques e/ou clientes. Em muitas empresas, a
própria logística se encarrega de controlar a produção.
Os sistemas produtivos em massa possuem muitas

características dos sistemas contínuos, eles trabalham com pouca
variedade de produtos, as demandas são conhecidas, os produtos
geralmente são produzidos para estoque (make to stock) e seus
custos são baixos, porque pelo alto volume de produção seus
custos fixos são diluídos e o comprador tem poder de barganha
na aquisição das matérias-primas, reduzindo os custos variáveis.
As diferenças são que apenas algumas atividades do processo
podem ser automatizadas, geralmente as automações ocorrem
em processos que abastecem linhas de montagem. Essas linhas
possuem profissionais especializados que montam os produtos
finais, exemplo: produção de automóveis, eletrodomésticos,
eletrônicos, grandes confecções têxteis, abatese beneficiamento
de suínos, aves e gado; e na prestação de serviços temos exemplos
como: transporte aéreo e editoração de revistas e jornais.
O formato de produção disseminado por Ford, em que

operadores trabalham em uma pequena e rápida atividade,
transferindo para o próximo colega a etapa seguinte, que fará o
mesmo, em um layout linear, é cada vez menos utilizado. Com
base em conceitos e técnicas do sistema toyota de produção ou
produção enxuta (lean manufacturing, em inglês), os trabalhadores
são polivalentes, treinados para desempenhar diversas atividades, e
os layouts são mais flexíveis (não mais linear), adaptando-se ao tipo
de produto/demanda. A engenharia de produtos pode contribuir
muito para esse tipo de sistema produtivo porque ela consegue
desenvolver produtos com componentes intercambiáveis,
por exemplo, o chassi de um carro que pode ser utilizado por
diferentes carrocerias de diferentes modelos. O PPCP também
trabalha com uma planilha de plano mestre de produção, que gera

as necessidades de materiais e o sequenciamento da fábrica, que
é relativamente simples, porque há pouca variedade de produtos.
Aqui também a Logística tem papel fundamental, porque deve
garantir o abastecimento dos processos e o escoamento dos
produtos acabados.
De acordo com Tubino (2010), os sistemas produtivos em

lotes se caracterizam pela produção de um volume médio de
bens ou serviços padronizados, em que cada lote segue uma
série de operações que necessita ser programada à medida
que as operações anteriores são realizadas. Geralmente, não
há automatização de processos e as máquinas são simples e
flexíveis, de maneira que os layouts possam ser alterados com
relativa rapidez e facilidade, para atender as flutuações da
demanda. Essas máquinas são agrupadas em centros de trabalho
configurados para atender determinados lotes de produtos ou
serviços e seus operadores são polivalentes.
Devido à maior variedade de produtos e menor volume, é

preciso ter matérias-primas e componentes em estoque, os quais
podem ficar em um armazém central ou, o que é mais comum,
em pequenos estoques na fábrica (chamados de supermercados),
próximos às máquinas onde serão consumidos.
As demandas são menos conhecidas e, para absorver as

flutuações, os custos são maiores, porque se utiliza mais mão de
obra e há estoques de materiais em diferentes pontos da fábrica.
As interações são constantes entre manufatura, PPCP e Logística
visando à redução de desperdícios de estoque, excesso de
movimentação e retrabalhos. A produção pode ser para estoque
(make to stock) ou para uma demanda/pedido (make to order). A
partir do Plano Mestre de Produção são geradas as necessidades
de materiais e o PPCP deve sequenciar as entradas das ordens de
produção visando otimizar o trabalho operacional. O Controle de
Produção deve ser mais rigoroso, porque atrasos podem gerar
mais estoques de materiais em processo e gargalos em diferentes
pontos da fábrica.
Nos sistemas sob encomenda e por projeto os produtos são

desenvolvidos e produzidos com participação intensa dos clientes,

que combinam as especificações e data de entrega. Alguns
exemplos estão na fabricação de bens, como navios, aviões, usinas
hidroelétricas, nos setores de fabricação de máquinas e ferramentas
e produtos de luxo; e na prestação de serviços específicos, como
agências de propaganda, escritórios de advocacia, arquitetura,
manipulação de remédios, consultorias de empresas etc.
O que difere a produção por projeto da produção por

encomenda é que por projeto, o produto não existe até o
consumidor se manifestar. Exemplo, a construção de uma casa
que atenda às características e necessidades do usuário. Antes do
proprietário decidir pela construção não existe nem o projeto, a
produção e o projeto partem do zero. No caso da produção sob
encomenda, o produto “já existe”, um exemplo é a produção de
aviões executivos, eles sempre seguirão um padrão podendo ser
personalizados pelo cliente, no entanto, a produção não inicia
antes do pedido formalizado.
A variedade de produtos é muito alta, em alguns casos

unitários, e a compra dos materiais só pode ser disparada após
a confirmação do pedido ou contrato. A mão de obra e mesmo
alguns equipamentos são específicos para a demanda, podendo
ser desmobilizados após a entrega. Pode haver ociosidade de
recursos porque são dedicados e qualquer desvio, como atraso
de entrega de materiais ou quebra de máquina, faz com que esses
recursos fiquem de “braços cruzados”. A principal função do PPCP
é sequenciar a entrada da encomenda na produção e acompanhar
rigorosamente os prazos de entrega. Em alguns casos, usa-
se ferramentas e técnicas de projetos para sequenciamento
e acompanhamento da produção. Muitas vezes, o layout de
produção se adequa à demanda e/ou produto, por exemplo, na
montagem de um iate a mão de obra e equipamentos trabalham
em volta do produto.
A partir da estratégia competitiva da empresa, os sistemas

produtivos são planejados, influenciando no espaço físico
necessário, no layout industrial, maquinário, equipamentos e no
investimento (ou não) em automação. Também influencia como
serão as interações com clientes, veja dois exemplos de um
mesmo produto:

- Empresa 1 – fabrica automóveis e busca liderança em custo,
dessa maneira sua produção tende a ser em massa (300.000
carros/ano) e o atendimento ao cliente impessoal. Muitas vezes
os pedidos são fechados pela internet, sem contato pessoal com
a empresa;
- Empresa 2 – fabrica automóveis e produz sob encomenda,

atende e monta o carro de forma personalizada e exclusiva,
operando com baixos volumes de produção (4.000 carros/ano),
longos lead times e altos custos.
Reflita
Pelo que vimos até agora, você acredita que o planejamento dos
sistemas produtivos depende mais do produto fabricado ou da estratégia
de atendimento das empresas?
A seguir, veremos um quadro resumindo as principais

características dos sistemas produtivos e estratégias de atendimento
e estoques.
Quadro 1.5 | Características dos sistemas produtivos e estratégias de
atendimento/estoque
Repetitivo Repetitivo em
Contínuo Projeto
em massa lotes
Volume de
Alto Alto Médio Baixo
produção
Variedade de
Pequena Média Grande Pequena
produtos
Flexibilidade Baixa Média Alta Alta
Layout Por produto Por produto Por processo Por processo
Tempo de Setup Alto Alto Baixo Por projeto
Capacidade ociosa Baixa Baixa Média Alta
Lead times Baixo Baixo Médio Alto

Fluxo de
Baixo Médio Alto Alto
informações
Produtos Contínuos Em lotes Em lotes Unitário
Importância de
sequenciamento da Baixa Baixa Alta Alta
produção
Estratégia de Make to stock Make to stock
Make to
atendimento/ Make to stock ou Make to e/ou Make to
stock
estoque order engeneering
Fonte: adaptado de Tubino (2010).

Atenção
Algumas empresas podem trabalhar com diferentes sistemas produtivos,
porque uma determinada família de produtos ou mesmo um produto
requer uma estratégia diferente de planejamento. Por exemplo, uma
empresa de calçados pode trabalhar com o sistema de produção em
massa para os calçados masculinos, porque são quatro modelos e duas
cores (marrom e preto), e produção em lotes para os calçados femininos,
porque há uma grande variedade de modelos, cores e tamanhos. É
preciso que o planejamento avalie qual ou quais sistemas produtivos
serão mais eficientes e que atenderão o público-alvo, configurar o layout
da fábrica e organizar recursos com base nessa avaliação.
Na classificação ambiente de produção é possível perceber

que está atrelada às demais formas de classificação dos sistemas
produtivos, sendo sua diferenciação em função da localização do
estoque. Na Figura 1.6 é ilustrado o posicionamento do estoque,
onde é possível verificar que o sistema de produção impacta não
apenas na localização, mas também no tipo de estoque.
Figura 1.6 | Posição dos estoques nos ambientes de manufatura
Fonte: Martins e Laugeni (2010).

Pesquise mais
Leia o artigo: O sistema de produção sob a ótica do planejamento e
controle da produção: um estudo de caso no setor eletroeletrônico
do polo industrial de Manaus. Disponível em: <www.abepro.org.br/
biblioteca/enegep2007_tr570426_9730.pdf>. Acesso em: 12 abr. 2016.
Agora que conhecemos mais sobre sistemas produtivos e suas

relações com o PPCP, que tal avançarmos na prática e ajudarmos
a empresa Benfica a se organizar?
Sem medo de errar

Benfica. Agora que conhecemos mais sobre sistemas produtivos
e seu relacionamento com o PPCP, podemos ajudar o Sr. Abílio
a planejar sua produção a partir dos volumes e frequências de
demanda. Esse planejamento servirá como base para definição de
alguns fatores referentes à gestão de produção, mais especificamente
ao planejamento, programação e controle da produção, tais como:
dimensionamento dos recursos, compra de materiais e estratégias
de atendimentos/estoques. Para refrescar a memória, a empresa
está com 105 funcionários, oferencendo 25 diferentes produtos,
produzidos com diferentes materiais, e enfrentando problemas de
qualidade e entrega. O planejamento e o controle de produção
seguem a mesma sequência e prioridade para qualquer um dos
25 itens produzidos, e essa pode ser uma dica importante para
melhorarmos a eficiência da empresa.
Para isso, recomenda-se que você utilize como base a seguinte

sequência para a elaboração do plano de ação:
• Avalie a produção dos produtos em função dos volumes

(demanda) e características apresentadas;
• Baseado nos Quadros 1.4 e 1.5, classifique a produção e operações;
• Justifique (evidencie) o porquê da classificação;
• Descreva como esses sistemas influenciarão na produção, e

quais ações serão tomadas no PPCP.

Lembre-se que no período de mapeamento de processos, tabelas,
diagramas e fluxogramas auxiliam no entendimento. Vamos lá, agora
é com você!
Atenção
Algumas empresas podem trabalhar com diferentes sistemas produtivos,
porque uma determinada família de produtos ou mesmo um produto
requer uma estratégia diferente de planejamento.
Doces caseiros
Falaremos novamente da empresa produtora de doces, que

perceberam uma demanda crescente por doces preparados sem
adição de açúcar e decidiram investir nesse segmento. A divulgação
dos fluxos de informação e responsabilidades para todos os
envolvidos (feito na última seção) já ajudou muito, porém, ainda
há excesso de estoque para alguns produtos e falta para outros,
problemas de retrabalhos/qualidade e os prazos de atendimento
não são cumpridos, deixando os clientes insatisfeitos.
Uma informação se torna importante para esse momento

do trabalho. Dos 30 itens produzidos, cocada, pé de moleque,
paçoca e brigadeiro, ou seja, 4 produtos são tradicionais e
produzidos desde o início da empresa. Esses 4 produtos têm alto
volume de uma demanda conhecida, com pouca flutuação e alta
frequência. Outros 10 produtos têm demanda de médio volume
e pouco irregular (menos constante) e o restante, 16 produtos,
são demandados esporadicamente e desenvolvidos/produzidos
conforme solicitação do cliente, por exemplo, para diabéticos ou
clientes com problemas de triglicérides.
Você acredita que essas últimas informações são importantes

para auxiliar a empresa de doces no caminho de volta à prosperidade
e satisfação dos clientes? Nosso desafio será identificar em que
sistemas produtivos mais se enquadram os produtos da empresa e
quais são as possíveis influências do PPCP.

Quadro 1.6 | Análise dos sistemas produtivos
Repetitivo em Repetitivo
Projeto
massa em lotes
Volume de produção Alto Médio Baixo
Variedade de produtos Média Grande Pequena
Flexibilidade Média Grande Pequena
Layout Por produto Por processo Por processo
Tempo de Steup Alto Baixo Por projeto
Capacidade ociosa Baixa Média Alta
Lead times Baixo Médio Alto
Fluxo de informações Médio Alto Alto
Produtos Em lotes Em lotes Unitário
Importância de
sequenciamento da Baixa Alta Alta
produção
Make to stock
Make to stock ou
Estratégia de ou
Make to stock Make to engi-
atendimento/estoque make to
neering
order
Cocada, pé de moleque, brigadeiro e paçoca (4 produtos).

10 produtos com médio volume de demanda.
16 produtos sob encomenda.
Para a elaboração do Quadro 1.6, foi utilizado como base o

Quadro 1.5 do "Não pode faltar".
As sócias da indústria de doces podem repensar todos os

sistemas produtivos da empresa. Podem definir o layout da empresa,
os fluxos de informação e estratégias de atendimento/estoque. O
PPCP pode planejar, programar e controlar as operações conforme
essas definições.
Os produtos dos sistemas em massa podem ser planejados com

base em uma previsão de demanda, que costuma ser conhecida. O
sequenciamento da produção não é tão importante, devido à baixa
variedade de produtos (apenas 4), e o controle de produção pode ser
realizado pela área de logística.

Os produtos de médio volume de produção requerem um
melhor sequenciamento da produção, para otimizar os recursos e
evitar desperdícios. O controle de produção é importante, e eventuais
desvios devem ser comunicados e corrigidos com urgência.
Os 16 produtos sob demanda devem ser produzidos a partir

da demanda do cliente (make to order), assim como a aquisição
dos insumos para produzi-los. O sequenciamento e o controle de
produção devem ser rigorosos, para que os prazos e atributos dos
produtos sejam atendidos exatamente como solicitado pelo cliente.
Com essas informações já podemos ajudar a empresa Benfica.

Dá para acreditar que muitas empresas, inclusive de grande porte,
não fazem essas diferenciações e se perdem no planejamento da
produção?
Lembre-se
- Manufatura de bens é orientada para o produto, de serviços para a ação.
- Bens são tangíveis, porque são coisas que podem ser possuídas pelos
clientes, e serviços são intangíveis, ou seja, são experiências vivenciadas
pelos clientes.
- Produtos podem ser estocados e distribuídos/utilizados posteriormen-

te, os serviços não podem ser estocados, há necessidade da presença
do cliente para ocorrer a ação.
Faça você mesmo

Agora, que tal praticarmos um pouco mais nosso conhecimento sobre
sistemas produtivos? Os problemas da empresa a seguir se assemelham
aos discutidos nesta seção e servem para reforçar a aplicação dos
conceitos aprendidos. Vamos lá?
Retornemos à empresa do casal, que fabrica produtos descartáveis

(copos, garfos, colheres, facas e pratos).
Analisando o histórico de demanda, eles perceberam que sempre os

produtos na cor branca foram o “carro chefe”, e mesmo excluindo o
período de racionamento de água, esses produtos tiveram alto volume
de demanda e frequência constante de procura. Os produtos com

imagens de animais têm médio volume de demanda e média frequência,
e os produtos com fotos dos aniversariantes, principalmente crianças
e logomarca de empresas, são esporádicos e dependem de muita
interação com os clientes.
Como base nessas informações você acha que é possível classificar

possíveis sistemas de produção e alternativas de planejamento e controle
de produção?
Pratique o máximo que puder, só assim os conceitos podem ser

absorvidos e discutidos com os professores e demais colegas.
Boa sorte!
Faça valer a pena

1. Com a competição global dos dias atuais as empresas que produzem bens
ou produtos precisam entregar, também, opções de serviços, tornando-se
cada vez mais difícil que uma empresa entregue apenas produtos. Ainda
assim, para o PPCP é importante conhecer as características de bens e
serviços, para que o planejamento seja completo e os recursos estejam
disponíveis no momento correto, nas quantidades corretas, com o menor
custo possível. Quais das afirmações a seguir estão corretas sobre bens/
produtos e serviços?
I. Bens são tangíveis e serviços intangíveis.
II. Bens são estocáveis e serviços não.
III. Os bens nunca são acompanhados de serviços.
IV. Os serviços não são importantes para o PPCP.
V. Manufatura de bens é orientada ao produto e de serviços à ação.
a) I, III e V. d) II, III e IV.
b) II, IV e V. e) I, II e III.
c) I, II e V.
Sistemas contínuos envolvem produção de bens ou serviços

que não podem ser identificados individualmente (TUBINO, 2010).
2. Qual das opções a seguir é exemplo de sistemas produtivos contínuos?

a) P
rodução de joias.
b) P
etróleo e derivados e homebanking.
c) S
apatos e bolsas.
d) P
rodução de iate.
e) Serviços de publicidade.

3. Falconi (2009) escreve que todos os sistemas têm um grau de abertura,
ou seja, têm alguma interação com outros sistemas. Nas empresas, qual
sistema pode ser considerado como o mais aberto?
a) Finanças.
b) Produção.
c) Marketing.
d) Manutenção.
e) PPCP.

Seção 1.3
Diálogo aberto
Olá, aluno! Vamos dar continuidade à nossa caminhada que levará
você a adquirir a competência geral que é conhecer as diferentes
qualidade; e a competência técnica que envolve conhecer e estar
Voltaremos à empresa Benfica do Sr. Abílio, que produz e

comercializa móveis para bares e restaurantes. Seus produtos têm
diferentes volumes e frequência de demanda. O planejamento e
produção dos 25 diferentes produtos seguem a mesma sequência
e priorização, desde a compra das matérias-primas, configuração do
layout fabril, estratégias de atendimento e estoque.
Apesar de a empresa estar operando há 15 anos e de alguns

produtos serem produzidos desde o início, ou seja, com grande
histórico de informações sobre demanda (vide tabela e gráficos), seus
recursos não são planejados a partir de uma previsão de demanda. Os
recursos são alocados conforme as experiências dos gestores, porém
sem um direcionamento do mercado em que atuam.
Tabela 1.1 | Vendas da benfica

Produto/ano 2011 2012 2013 2014 2015 jan/15 fev/15 mar/15 abr/15 mai/15 jun/15 jul/15 ago/15 set/15 out/15 nov/15 dez/15
Mesa “tô de boa” (madeira) 6.000 6.600 7.260 7.986 8.697 690 702 679 999 927 621 696 667 690 656 679 690
Cadeira “tô de boa” madeira 30.000 33.000 36.300 39.930 43.485 3.452 3.509 3.394 4.993 4.637 3.106 3.480 3.337 3.452 3.279 3.394 3.452
Mesa “food finger” (inox e acrílico) 7.559 6.655 6.050 5.500 5.000 410 416 429 412 412 417 431 422 419 421 402 409
Cadeira “food finger” (inox e acrílico) 15.118 13.310 12.100 11.000 10.000 820 831 858 824 824 834 861 845 838 842 804 818

Gráfico 1.1 | Vendas da benfica
A falta de um modelo de previsão de demanda leva a empresa

a cometer erros, por exemplo, já aconteceu da empresa investir R$
300.000,00 em uma máquina para a produção de produtos em
aço, porém, a tendência do mercado era a de consumir produtos
fabricados com madeira reciclada, e para a produção desse tipo de
item não era necessário investimento.
Nosso desafio, nesta seção, será o de analisar as informações

sobre a demanda dos quatro produtos apresentados e mostrar
ao Sr. Abílio e gestores da empresa Benfica porque cada produto,
grupo de produtos ou famílias devem ser previstos de maneiras
distintas. Também recomendaremos a adoção de um modelo de
previsão de demanda, para que a empresa tenha uma sequência
lógica sobre as etapas a serem seguidas, desde a elaboração da
previsão da demanda até a comparação da demanda prevista com a
demanda real, para se aprender com os erros e melhorar a previsão
da demanda a cada ciclo.
No final, apresentaremos um relatório com as análises e

recomendações sobre um modelo de previsão da demanda.
Preparados? Vamos nessa!
Não pode faltar

Na última seção, vimos como as empresas podem planejar
seus sistemas de produção, visando satisfazer as necessidades de
seus clientes com o menor custo possível, e que as informações
sobre volume e frequência de demanda influenciam nas decisões

sobre tais sistemas. A previsão da demanda torna-se essencial para
ações de planejamento.
Nessa seção, conheceremos mais sobre a importância da

previsão da demanda para as empresas, sejam elas de pequeno
ou grande porte, empresas centenárias ou empresas que nem
saíram do papel ainda, e para empresas de setores com ou sem
fins lucrativos. Por exemplo, governantes fazem previsões sobre
desemprego, inflação, produção industrial e receitas provenientes
de imposto de renda, para que possam preparar suas estratégias
políticas, e também os gestores de uma universidade, que
realizam previsões sobre número de alunos matriculados, para
preparar a estrutura necessária para as aulas. Conhecer e prever a
demanda são os primeiros passos para o planejamento de todos
os departamentos/sistemas internos das empresas e também para
os fornecedores externos. Provavelmente, você já ouviu falar de
questões de oferta e demanda!
Mas o que é demanda? Podemos definir demanda como a

quantidade de produto/serviço que os consumidores querem e
podem comprar, ou seja, a necessidade de mercado.
Sendo a demanda a necessidade de mercado, é possível

determiná-la? Não, pois a demanda está relacionada a alguns
determinantes (variáveis), entre eles: preço do produto ou serviço;
renda dos compradores; preço dos produtos relacionados; gostos
e preferências dos compradores; expectativas dos compradores;
fatores políticos e econômicos; entre outros.
Mediante tal fato, as organizações utilizam-se de previsões para

obter estimativas referentes à demanda. Mas o que é previsão?
Previsão é um processo metodológico para determinação de
dados futuros baseados em modelos estatísticos, matemáticos
ou econométricos, ou ainda em modelos subjetivos apoiados em
uma metodologia de trabalho clara e previamente definida.
Assimile
Oferta é definida pelos vendedores e demanda é definida pelos
compradores.

Mas todas as demandas são iguais? As demandas de produtos e
serviços podem ser classificadas como pontual (que não acontece
constantemente) e repetitiva (como o próprio nome diz, se repete),
sendo a segunda subdividida em:
• Demanda independente: demanda de um item que não

tem nenhuma relação com a demanda de outros itens, como a
demanda de peças sobressalentes. Geralmente produtos acabados.
• Demanda dependente: são itens (normalmente componentes

de um produto final) que dependem da demanda de outros itens.
Geralmente produto final.
Exemplificando
Uma montadora de automóveis tem a previsão de vender 10.000
carros (previsão de demanda) no mês de julho. Essa é uma demanda
independente, pois não está atrelada à outra demanda.
Para produzir cada um desses carros são necessários 5 pneus (4 +

estepe). Para atender a demanda prevista serão necessários 50.000
pneus. Essa é uma demanda dependente.
Reflita
E se esse mesmo pneu for fabricado para atender lojas de revenda e
manutenção, qual seria a demanda? independente ou dependente?
Para as demandas distintas, técnicas distintas! Pois bem,

nas Seções 1.3 e 1.4, trabalharemos a demanda independente e
os métodos de previsão, pois conforme descrito, a demanda
dependente está relacionada àquela, e será calculada por meio
da técnica de planejamento das necessidades de materiais - MRP
(Seção 2.3).
E quem são os responsáveis por realizar a previsão? Geralmente

o marketing ou o departamento comercial são os principais
responsáveis por conhecer e preparar a previsão da demanda,
porém, de acordo com Tubino (2010), o PPCP deve conhecer como
gerar uma Previsão de demanda porque esta influencia diretamente
suas atividades e porque algumas empresas, principalmente de

pequeno e médio porte, não possuem departamento de marketing
e as atividades relacionadas à previsão da demanda ficam por
conta do PPCP.
No processo mais tradicional, o PPCP recebe ou prepara a

Previsão da Demanda e a transforma em planejamentos de longo,
médio e curto prazo de todas as operações, considerando os
sistemas produtivos da empresa e políticas de estoque. Você se
lembra da Seção 1.2? Se o sistema de produção é contínuo ou em
massa tende a ser uma produção para estoque (make to stock),
se é o sistema sob encomenda, a compra de matéria-prima e
produção são disparadas a partir do pedido (make to order), se
o sistema de produção é em lotes repetitivos, pode ser make to
stock e/ou make to order.
Assimile
Planejamento: processo lógico que descreve as atividades necessárias
para ir do ponto no qual nos encontramos até o objetivo definido.
Predição: processo para determinação de um acontecimento

futuro baseado em dados completamente subjetivos e sem uma
metodologia de trabalho clara.
Previsão: processo metodológico para determinação de dados futuros

baseado em modelos estatísticos, matemáticos ou econométricos,
ou ainda em modelos subjetivos apoiados em uma metodologia de
trabalho clara e previamente definida.
Porém, cada vez mais empresas têm adotado um processo

denominado S&OP (sales and operations planning), ou
planejamento de vendas e operações. Esse processo visa romper
as barreiras departamentais, fazendo com que as diversas áreas
contribuam e conheçam as previsões de demanda e planejamento
dos recursos. Nessa visão por processo, normalmente o PPCP
coleta os dados históricos e, juntamente com os profissionais
que possuem conhecimento sobre os clientes e mercado de
atuação, gera a previsão de demanda. A previsão de demanda se
transforma em um plano de produção e um planejamento mestre
de produção, também são geradas as análises de capacidade de
recursos e lista de necessidade de materiais.

O mais comum é que se tenha uma reunião mensal de S&OP em
que o pessoal do PPCP apresenta os resultados do mês anterior,
com os acertos e erros entre demanda prevista x demanda real
(se possível com análise dos maiores erros e aprendizados para
futuras correções), e previsão de demanda e planejamento para
os próximos meses. Dessa reunião participam representantes
das diversas áreas da empresa (finanças, marketing e vendas,
operações, RH, engenharia, logística/supply chain e manutenção)
e todos devem sinalizar se perceberem algum potencial problema
para cumprimento do planejamento ou até mesmo mudança na
demanda. Se houver algum problema, todos da empresa saberão
nesse único momento e poderão traçar planos para contornarem
tal problema e estabelecer suas ações para o atendimento da
demanda definida.
A maior vantagem desse processo é que todos sabem o que deve

ser feito; vendas, quanto vender; produção, quanto produzir; RH
tem notícias sobre demissões, contrações e treinamento; logística e
supply chain, quanto comprar, movimentar e armazenar; financeiro,
quanto deve pagar e receber; e manutenção pode programar as
manutenções preventivas. A Quadro 1.7 apresenta informações
sobre o processo S&OP de uma empresa de autopeças:
Quadro 1.7 | S&OP de uma industrial de autopeças
Demanda Janeiro
477.241 525.000 Previsão de demanda
(Realizado)
Demanda Demanda Fevereiro
538.000 Atual
Qde. % (Previsão)
Delta 112,7 102 Delta
P. Produção Janeiro
405.519 506.187 Plano de produção
(Realizado)
Produção P. Produção Fevereiro
464.280 Atual
Qde. % (Previsão)
Delta 114.589 91.7 Delta
S&OP Janeiro
404.589 525.000 Planejamento Logístico
(Realizado)
Expedição
S&OP Fevereiro
Qde. % 538.000 Atual
(Previsão)
Delta Delta

S&OP Janeiro
631.707 548.000 Planejamento Logístico
Estoque (Realizado)
Produto
S&OP Fevereiro
Acabado 603.962 Atual
(Previsão)
Qde. %
S&OP Janeiro
2.364.808 2.051.449 Orçamento Previsto
Estoque (Realizado)
Produto
S&OP Fevereiro
Acabado 2.337.325 Atual
(Previsão)
R$ %
S&OP Janeiro
2.987.000 3.986.709 Orçamento Previsto
(Realizado)
Faturamento
S&OP Fevereiro
R$ % 3.985.709 Atual
(Previsão)
S&OP Janeiro
173 183 Orçamento Previsto
(Realizado)
Mão De
S&OP Fevereiro
Obra Qde. % 165 Atual
(Previsão)
Delta 95,4 90,1 Delta
Fonte: elaborado pelo autor
Pesquise mais
O processo de S&OP ainda é pouco utilizado, principalmente nas
empresas brasileiras. É importante que os profissionais de PPCP e logística
conheçam esse processo integrador, que pode trazer bons resultados
para as empresas. Veja outro exemplo no link: <http://www.convibra.org/
upload/paper/adm/adm_1420.pdf>. Acesso em: 2 maio 2016.
Os profissionais e estudiosos de previsão de demanda adotam

diferentes modelos de previsão. Utilizaremos, nesta seção, o modelo
apresentado por Tubino (2010), que é bastante utilizado pelos
profissionais, por sua facilidade de entendimento e implantação:
Figura 1.7 | Modelo de previsão de demanda
Coleta e Seleção e
Objetivos do Obtenção das Monitoração
análise dos técnica de
modelo previsões do modelo
dados previsão

Objetivo do modelo: definir a razão pela qual se necessita de
previsões. Que produto (ou famílias de produtos) será previsto,
com que grau de acurácia e detalhe a previsão trabalhará, que
recursos estarão disponíveis para essa previsão e qual o horizonte
de previsão.
As previsões podem ser de longo, médio e curto prazo e, a

rigor, não há uma receita objetiva para definir quais técnicas de
previsão usar para uma situação específica e particular. Entretanto,
é possível estabelecer linhas gerais do que seria a técnica mais
utilizada para cada um dos horizontes, como segue:
Figura 1.8 | Horizonte de previsão da demanda
Fonte: Corrêa (2006).
Cada horizonte de previsão de demanda influencia diretamente

no trabalho do PPCP. Como vimos na Seção 1.1, o PPCP gera um
plano de produção de longo prazo para, principalmente, analisar e
planejar capacidade de recursos, um plano mestre de médio prazo,
para programação dos recursos da empresa e uma programação/
sequenciamento e controles das atividades em curto prazo, como
na Figura 1.8:

Figura 1.9 | Horizontes de previsão da demanda e entregas do PPCP
Prazos Técnicas de previsão Entregas PPCP Objetivos
Longo Previsão de demanda Plano de Análise de capacidade

produção
Técnicas qualitativas
Médio Previsão de demanda

Plano mestre Programação dos
Pedidos em carteira recursos
Técnicas quantitativas
Curto Pedidos em carteira Programação Sequenciamento e

controle
Técnicas quantitativas
Coleta e análise dos dados: coletar e analisar os dados

históricos do produto, no sentido de identificar e desenvolver a
técnica de previsão que melhor se adapte.
Seleção e técnica de previsão: de acordo com Tubino (2010),

a seleção das técnicas de previsão é a etapa mais importante no
modelo de previsão de demanda, e as etapas anteriores podem
interferir na seleção.
As técnicas de previsão podem ser subdividas em dois grupos:

técnicas qualitativas e técnicas quantitativas.
• Técnicas qualitativas: incorporam fatores de julgamento

e intuição, em geral, mais subjetivos nas análises de dados
disponíveis. São mais utilizados nos planejamentos e previsões
de longo prazo, porque os dados do passado têm menos poder
explicativo para um ponto distante no futuro (CORRÊA, 2006).
Na próxima seção, serão vistas algumas das técnicas qualitativas
mais utilizadas, como: Delphi, Análise de Cenários, Opiniões de
Executivos, Opinião da Força de Vendas e Analogia Histórica.
• Técnicas Quantitativas: métodos de previsão baseados em

séries de dados históricos (séries temporais) em que se procura,
por meio de análises, identificar padrões de comportamento para
que sejam projetados para o futuro. Obtenção da previsão: é o
resultado das técnicas utilizadas, os números referentes à previsão
da demanda que será conhecida e trabalhada por todos.
Também deve ser considerado o comportamento da demanda

para a seleção da técnica de previsão, podendo a demanda ser
classificada em:

 Estacional ou média: as flutuações da demanda estão
em torno de um valor constante.
 Tendência linear: a demanda cresce ou decresce

linearmente.
 Tendência não linear: a demanda cresce ou decresce

não linearmente.
 Estacional com sazonalidade: a demanda cresce ou

decresce em determinados períodos, por exemplo, final do mês,
final do ano, no verão, no inverno, na Páscoa, no Dia das Mães etc.
A Figura 1.10 ilustra esses tipos de demanda.
Figura 1.10 | Tipos de demanda
Produtos e mercados
maduros, em que
concorrentes e clientes
já são conhecidos.
Produtos e/ou mercados em

crescimento ou a empresa
tem realizado esforços de
marketing bem sucecididos
e sustentáveis.
Média Tendência linear
Ação (às vezes pontual)

bem sucedida da Compra concentrada
empresa, que surtiu efeito em um determinado
imediato, por exemplo, período de tempo
Picos
redução de preço. (picos e vales).
Vales
Tendência não linear Sazonal
Ainda, pode-se encontrar demanda que possua tendência linear

com sazonalidade. Exemplo, um refrigerante que foi recém-lançado
e está ganhando mercado (tendência linear) e que tem no período do
verão maior probabilidade de venda.
Monitoração do modelo: verifica a validade do modelo após sua

aplicação, e trata os erros entre as demandas previstas e demandas
realizadas. Essas tratativas geram aprendizados para os novos ciclos de
previsão de demanda. Mas é importante ressaltar que esse processo

deve acontecer de forma periódica, pois não é porque o modelo
atual gerou bons resultados que ele sempre será a melhor opção.
Para o PPCP e as demais atividades das empresas, quanto menor

a variabilidade da demanda, mais eficientes serão os processos.
Segundo Corrêa (2006), variabilidade da demanda refere-se a quanto
a demanda varia dentro de um ciclo de tempo, por exemplo, mensal
ou anual. Os gestores devem reduzir a variabilidade da demanda por
meio de ações, sempre que os custos das ações forem menores
que os custos de lidar com a variedade. Isso porque variações nas
demandas são sempre muito custosas para as empresas. O autor
sugere duas ações para atenuar as variações da demanda: tentar
alterar suas curvas de modo que pelo menos parte da demanda do
período de pico seja transferida para o período de baixa. Por exemplo,
pode-se conceder descontos para que o cliente compre nos “vales”
e nos “picos” os descontos seriam tirados; oferecer produtos e
serviços com padrão oposto de ciclicidade em relação aos produtos
e serviços originais, por exemplo, hotéis na cidade de São Paulo que
são ocupados por executivos durante a semana e ficam ociosos nos
finais de semana podem oferecer turismo para famílias (inclusive dos
executivos) nos períodos ociosos.
Tubino (2010) descreve características gerais que normalmente

são encontradas em todas as técnicas de previsão: supõe-se que as
causas que influenciaram a demanda passada continuarão a agir no
futuro; as previsões não são perfeitas, pois não é possível prever todas
as variações aleatórias que ocorrerão; a acurácia (assertividade) das
previsões diminui com o aumento do período de tempo projetado; a
previsão para grupos de produtos (famílias) é mais precisa do que para
os produtos individualmente, visto que no grupo os erros individuais
de previsão se minimizam.
Exemplificando
Na tabela a seguir, temos a previsão de demanda da lanchonete Kombi
do Charlie:

O erro total é de “apenas” 3% e individualmente pode chegar a 22%, e
a média dos erros é de 15%.
É importante que as empresas gerenciem o processo de

previsão de demanda, e garantam ciclos contínuos de melhoria dos
resultados. Para tanto, é necessário analisar e entender os fatores
dos atuais resultados (percentual de assertividade). A Figura 1.11
demonstra esse fluxo.
Figura 1.11 | Analise do percentual de assertividade
Informações
Análises: Tratamento que explicam
- Macroambiente; quantitativo comportamenteo
- Geográficas; dos dados. atípico.
- Demográficas;
- Psicográficas.
Dados históricos
Tratamento de vendas.
Informações de qualitativo das
concorrentes. informações.
Ações de Marketing:
- Promoções; Reunião de previsão, nivelamento
- Campanhas; e comprometimento das áreas
Nesse ponto, o
- Redução de preço. envolvidas.
PPCP transforma das
capacidades de recursos
Previsão de demanda. e planejamento das
atividades operacionais,
considerando os
sistemas produtivos e
Avaliação crítica do processo de gerar previsões.
políticas de estoque
Fonte: adaptada de Corrêa (2006).
De acordo com Tubino (2010), muitas variáveis influenciam

a demanda, e por mais sofisticados que sejam os recursos
computacionais e técnicas de previsão utilizadas, as experiências
e julgamentos dos envolvidos nos processos são necessários,
tornando sempre o valor previsto uma aproximação do valor
real, ou seja, haverá erros. Esses erros devem ser monitorados
constantemente para retroalimentar o processo de previsão

adotado, visando aprender com os erros e para o estabelecimento
dos estoques de segurança. Quanto maiores os erros ou
“inacurácia” da previsão, maiores os estoques.
Os erros são menores quando se trata de produtos ou família

de produtos que operam com sistemas de produção contínuos
ou em massa, porque a demanda é mais estável e há grandes
históricos de demanda que podem ser analisados. Já quando se
trata de sistemas que tendem a operar sob encomenda, a previsão
se torna mais difícil devido à inconstância de demanda e frequência.
Com o objetivo de reduzirem os erros das previsões e

desperdícios de recursos em toda a cadeia de suprimentos, muitas
empresas têm adotado sistemas de planejamento colaborativo.
As tecnologias de comunicação permitem que os diferentes elos
da cadeia (consumidor/varejo/distribuidor/produtor/fornecedor)
troquem informações precisas em tempo real, permitindo uma
produção e abastecimento mais eficientes. O planejamento
colaborativo pode ser uma boa estratégia para evitar o efeito
chicote (bullwhip effect), um fenômeno dinâmico que faz com
que pequenas variações de demanda no nível do consumidor final
de uma cadeia de suprimentos amplifiquem-se crescentemente
na medida em que as informações sobre essa demanda
(normalmente na forma de pedidos) são transmitidas (e distorcidas)
sequencialmente ao longo das relações cliente-fornecedor na
cadeia de suprimentos (CORRÊA, 2006). Por exemplo: em um
determinado mês são consumidos oito pares de sapatos a mais do
que o consumo histórico, o lojista, então, considera essa variação
e pede 10 pares a mais ao varejista do que costuma comprar, o
varejista, por sua vez, compra 20 pares a mais e a fábrica (para não
faltar produto!) produz 40 pares de sapatos a mais. Uma variação
de oito pares em uma ponta da cadeia provocou a produção de 40
pares a mais em toda a cadeia, gerando desperdícios para todos,
porque esse produto excedente ficará no estoque.
Pesquise mais
Ficou curioso sobre o tema previsão de demanda? Quando especialistas,
consultorias, fomentadoras e incubadoras de negócios são procuradas,
esse é um dos primeiros assuntos tratados. Todas as ações da empresa

e consequente planejamento das atividades são influenciados pelos
conhecimentos do mercado, do público-alvo e de como as demandas
desse público-alvo serão atendidas.
Conheça um trabalho sobre previsão de demanda para um aeroporto do

Rio de Janeiro no link: <http://www.pesquisaemtransportes.net.br/relit/
index.php/relit/article/viewArticle/jv5n1p8>. Acesso em: 29 mar. 2016.
Agora que conhecemos um pouco mais sobre os conceitos

e técnicas para elaboração de uma previsão de demanda, que tal
praticarmos esses conhecimentos na empresa Benfica do Sr. Abílio?
Sem medo de errar

Benfica. Agora que conhecemos mais sobre previsão de demanda,
que tal ajudarmos o Sr. Abílio a preparar esse planejamento para longo,
médio e curto prazo e orientá-lo a como monitorar e replanejar os
erros dessa previsão?
Agora que temos mais conhecimento sobre previsão da demanda,

podemos analisar as informações apresentadas no "Diálogo aberto" e
entregar aos gestores um relatório com os padrões de demanda que
encontramos nessas análises. Também recomendaremos fortemente
aos líderes a necessidade de adoção de um modelo de previsão de
demanda. Para essa entrega, seguiremos os seguintes passos:
• Definir um modelo para previsão de demanda, estabelecendo os

objetivos e selecionando as técnicas mais apropriadas.
• Analisar o Quadro 1.6 e o Gráfico 1.1, sobre as vendas da

Benfica, com o objetivo de identificar padrões de comportamento de
demanda: médias, tendências e/ou sazonalidade.
• Desenvolver um relatório com o resultado das analises dos

padrões identificados.
Acredito que será um trabalho motivador e de grande importância

para o seu desenvolvimento profissional. Vamos deixar de conversa e
colocar nosso conhecimento em prática?

Atenção
Lembre-se de verificar a Figura 1.7, sobre o modelo de previsão de
demanda, e a Figura 1.10, sobre tipos de demanda.
Doces caseiros
Falaremos novamente da empresa de doces das sócias, que

adição de açúcar e decidiram investir nesse seguimento.
Atualmente, elas produzem 30 tipos de doces, entre os

tradicionais e aqueles sem adição de açúcar, e a previsão de
demanda e planejamento para todos os produtos é semelhante,
com uma mesma sequência de entrada nas máquinas, compra de
materiais e controle de produção. Quatro produtos são tradicionais,
produzidos desde o início da empresa, e possuem histórico de
demanda, como apresentado a seguir:
Tabela 1.2 | Histórico de demanda
Mesmo com esses dados disponíveis, as sócias e seus gestores

não analisam possíveis comportamentos de demanda, para elaborar
uma previsão de acordo com esses padrões. Os recursos são
disponibilizados a partir dos desejos e experiências das sócias, não
refletindo as reais necessidades da empresa. Alguns recursos são
pouco utilizados e outros se tornam gargalo, ou seja, não conseguem
dar vazão à demanda. Demanda essa que surge no dia a dia a partir
dos pedidos dos clientes e produzidos sem sequenciamento lógico.
Nosso desafio será o de analisar os dados, apresentar às sócias um

relatório com os diferentes padrões de comportamento de demanda
encontrados, e falar da necessidade de adoção de um modelo de

previsão de demanda, para que se tenha uma sequência lógica de
análise, previsão e monitoramento dessas demandas.
Para essa etapa do trabalho, os gráficos serão muito úteis e será

importante reconhecermos os padrões, porque as técnicas de
previsão de cálculos veremos na próxima seção. Vamos nessa?
Primeiramente, faremos gráficos para analisar possíveis padrões

de comportamento de demanda:
Gráfico 1.2 | Histórico de demanda (anual)
Análise:
Foi possível identificar que as demandas dos produtos: cocada,

brigadeiro e paçoca possuem tendência linear crescente, ou seja, a
cada ano a demanda tem um crescimento. Principalmente para as
previsões de longo prazo, seria importante uma análise mais profunda
desse crescimento, especialistas de diversas áreas podem auxiliar
nas respostas, por exemplo, se o crescimento é decorrente de um
aumento na população que consome esses alimentos, se algum
concorrente deixou o mercado, se são novos hábitos alimentares, ou
uma junção dessas variáveis e/ou outras.
Na próxima seção, aprenderemos como calcular a previsão de

demanda com base nessas informações, para esse momento é
importante que as sócias entendam que cada produto ou família de
produtos deve ter diferentes tratativas na elaboração da previsão.

O produto pé de moleque, ao contrário dos demais produtos,
apresenta tendência linear decrescente de demanda. Também é
preciso analisar os motivos, para tentar reverter esse quadro, mas se
o comportamento de demanda se mantiver para os próximos anos, a
previsão de demanda deve contemplar uma queda. O próximo passo
na análise é conhecer como essa demanda se comporta ao longo
do ano, portanto, analisaremos, então, a demanda ao longo de 2015:
Figura 1.12 | Histórico de demanda da (mensal)
Sazonalidade
Análise:
Foi possível identificar um período estacional ou sazonal nos

meses de junho e julho para o produto paçoca. O ideal é que se
analise o comportamento nos outros anos também, mas como
não tivemos acesso a essas informações, perguntamos às sócias se
esse comportamento se repete todos os anos e se elas conhecem
o motivo. A reposta foi que sim e que o aumento da demanda nos
meses de junho e julho se deve às festas juninas/julinas, período
em que especialmente o consumo de paçocas aumenta.
A demanda dos demais produtos é linear ao longo do ano, ou

seja, sem grandes alterações.
Essas análises devem ser apresentadas às sócias com o principal

objetivo de mostrar que para cada produto ou grupo de produtos
deve ser utilizada diferentes técnicas de previsão de demanda (mostrar

quais as técnicas mais indicadas para cada padrão de demanda e
como calcular as previsões, que veremos na próxima seção).
Também é importante que a empresa adote um modelo de

previsão de demanda, como uma sistemática de previsão de
monitoramento das demandas. Podemos recomendar o modelo
de Tubino (2010), apresentado no tópico "Não pode faltar", na
Figura 1.7.
Lembre-se
Oferta é definida pelos vendedores e demanda é definida
pelos compradores.
Faça você mesmo

previsão da demanda? Os problemas da empresa a seguir se assemelham
aos discutidos nesta seção e servem para reforçarmos a aplicação dos
Retornando ao caso do casal, proprietários da empresa de materiais

descartáveis, que a partir de 2015 viram o nível das represas e do
abastecimento de água voltarem quase aos padrões anteriores a 2013, e
com isso os “novos” clientes estão desaparecendo.
O casal pretende aproveitar esse período para estruturar a empresa e

melhorar a rentabilidade de seus produtos. Eles são organizados e já têm
boas informações sobre a demanda de seus produtos, mas ainda não
utilizam essas informações de forma adequada.
Tabela 1.3 | Histórico de demanda da empresa de descartáveis
Copos 120.000 140.000 160.000 190.000 210.000 16.669 16.947 16.391 15.002 15.002 16.113 16.669 15.835 16.391 16.669 4.114 22.392
Pratos 90.000 93.000 98.000 110.000 130.000 10.319 10.491 10.147 9.287 9.287 9.975 10.319 9.803 10.147 10.319 14.928 13.862
Garfos 94.500 96.500 102.900 115.500 136.500 10.835 11.015 10.654 9.751 9.751 10.474 10.835 10.293 10.654 10.835 15.674 14.555
Colheres 66.150 67.550 72.030 80.850 95.550 7.584 7.711 7.458 6.826 6.826 7.332 7.584 7.205 7.458 7.584 10.972 10.188
Facas 92.500 96.000 100.000 114.000 135.000 10.716 10.894 10.537 9.644 9.644 10.359 10.716 10.180 10.537 10.716 15.502 14.395
Que tal analisarmos essas demandas e prepararmos um trabalho

semelhante ao entregue às sócias da empresa de doces?
Pratique o máximo que puder, só assim os conceitos poderão

ser absorvidos e discutidos com os professores e demais colegas.
Boa sorte!

Faça valer a pena
1. São as técnicas de Previsão de demanda mais utilizadas nos planejamentos
e previsões de longo prazo, porque os dados do passado têm menos poder
explicativo para um ponto distante no futuro.
a) Técnicas quantitativas.
b) Técnicas qualitativas.
c) Técnicas de sazonalidade.
d) Pedidos em carteira.
e) Tendências.
2. Dois padrões importantes de demanda são as demandas dependentes

e independentes, porque elas são responsáveis por todo o planejamento
dos recursos e aquisição de materiais. Qual das demandas a seguir é uma
demanda independente?
a) Produto acabado.
b) Material em processo.
c) Embalagem para sabonetes na indústria de cosméticos.
d) Farinha para preparar bolo na casa da avó.
e) Componentes em processo.
3. Tubino (2010) ressalta que em seu modelo de previsão de demanda a

etapa mais importante é:
a) O objetivo do modelo;
b) A coleta e análise dos dados;
c) A seleção da técnica de previsão;
d) A obtenção das previsões;
e) O monitoramento do modelo.

Seção 1.4
Técnicas de previsão de demanda
Diálogo aberto
você a adquirir a competência geral, que é conhecer as diferentes
Voltaremos à empresa Benfica, do Sr. Abílio, que produz e

comercializa móveis para bares e restaurantes. Para refrescar a
memória, a empresa está com 105 funcionários, oferecendo 25
diferentes produtos, produzidos com variados materiais, enfrentando
problemas de qualidade e entrega.
Dos 25 produtos, quatro são produzidos e comercializados desde

o início da empresa, a demanda é de alto volume, conhecida e não
sofre muitas variações, 8 produtos têm médio volume de demanda e
sofrem algumas variações, e os demais 13 produtos são produzidos
esporadicamente e permitem que os clientes os personalizem.
A empresa possui um bom histórico de informações sobre as

demandas dos quatro produtos mais comercializados – vide a Tabela
1.1, conforme já apresentada na aula anterior.
Tabela 1.4 | Vendas da Benfica

Mesa “tô de boa” (madeira) 6.000 7.260 7.260 7.986 8.697 690 702 679 999 927 621 696 667 690 656 679 690
Cadeira “tô de boa” madeira 30.000 33.000 36.300 39.930 43.485 3.452 3.509 3.394 4.993 4.637 3.106 3.480 3.337 3.452 3.279 3.394 3.452
Mesa “food finger” (inox e acrílico) 7.559 6.655 6.050 5.500 5.000 410 416 429 412 417 417 431 422 419 421 402 409
Cadeira “food finger” (inox e acrílico) 15.118 13.310 13.310 11.000 10.000 820 831 858 824 824 834 861 845 838 842 804 818

Uma informação importante é que o Sr. Abílio e seus
colaboradores perceberam que a demanda das mesas e cadeiras
“tô de boa”, feitas em madeira, aumentam nos meses de abril
e maio, porque são os meses em que os donos de bares e
restaurantes reformam seus estabelecimentos. No entanto, eles
não sabem como aplicar as técnicas de previsão de demanda para
a produção dos próximos períodos.
O nosso desafio, nesta seção, será o de analisar os dados da

empresa Benfica, reconhecer alguns padrões de demanda e preparar
a previsão de demanda com base nessa análise. Para cumprirmos
esse desafio, vamos conhecer as técnicas qualitativas e quantitativas
de previsão de demanda. Entregaremos ao Sr. Abílio e aos seus
gestores um relatório com a sequência do nosso trabalho, tabelas de
apoio aos cálculos e às previsões.
Preparados? Vamos nessa?
Não pode faltar

Na Seção 1.3 nós vimos o quanto a previsão de demanda é
importante para as atividades do PPCP e que, inclusive, em algumas
empresas, principalmente as de pequeno e médio porte, é o próprio
PPCP que elabora a previsão de demanda. Devido à importância da
previsão de demanda para toda a empresa e para o PPCP, nesta Seção
continuaremos tratando sobre o tema, mas focando, principalmente,
nas técnicas e cálculos necessários para previsão.
Como vimos na seção anterior, é preciso, antes de qualquer

coisa, que a empresa escolha e aplique um modelo de previsão de
demanda, e o modelo com o qual continuaremos trabalhando é
aquele apresentado por Tubino (2010), que divide a sequência dos
trabalhos em cinco etapas: objetivo do modelo; coleta e análise
dos dados; seleção da técnica de previsão; obtenção das previsões;
monitoramento do modelo.
Segundo Tubino (2010), a primeira etapa consiste em definir a

razão pela qual se necessita de previsões. Que produto (ou família
de produtos) será previsto, com que grau de acurácia e detalhe
a previsão trabalhará, e que recursos estarão disponíveis para a
previsão. A sofisticação e o detalhamento do modelo dependem da

importância relativa do produto (ou família de produtos) a ser previsto
e do horizonte ao qual a previsão se destina. Itens pouco significativos
podem ser previstos com maior margem de erro, empregando-se
técnicas simples, assim como se admite margem de erro maior para
previsões de longo prazo.
O passo seguinte consiste em coletar e analisar os dados históricos

do produto, no sentido de identificar e desenvolver a técnica de
previsão que melhor se adapte. Mesmo as previsões baseadas em
julgamento e opinião de especialistas têm base em suas experiências.
O maior cuidado que se deve tomar sobre coleta e análise dos

dados é com o tamanho do período de consolidação dos dados
(semanal, mensal, trimestral, anual etc.), porque ele tem influência
direta na escolha da técnica de previsão mais adequada, assim como
na análise das variações extraordinárias. O Gráfico 1.3 exemplifica a
diferença que pode haver quando se consolida a demanda de um
mesmo produto (ou família de produtos) em diferentes períodos. Se
não tivéssemos as informações de cada mês, correríamos o risco de
preparar a mesma previsão para todos os meses, sobrando produtos
em janeiro (por exemplo) e faltando em março.
Gráfico 1.3 | Diferentes períodos de consolidação de dados

Diferentes períodos de consoludação de dados
1.200
1.000
800
600
400
200
0
Jan. Fev. Mar. Abr. Maio Jun. Jul. Ago. Set. Out. Nov. Dez.
A (mensal) B (trimestral)
Fonte: Tubino (2010).
De acordo com Tubino (2010), a seleção das técnicas de

previsão é a etapa mais importante no modelo de previsão de
demanda. As técnicas de previsão podem ser subdividas em dois
grupos: técnicas qualitativas e técnicas quantitativas.
Vamos conhecer primeiramente as técnicas qualitativas de

previsão de demanda? De acordo com Tubino (2010), elas são
baseadas na opinião e julgamento de especialistas ou produtos

de atuação da empresa. Esses especialistas podem ser internos
à empresa, por exemplo, um executivo experiente, o pessoal de
marketing e vendedores, ou especialistas externos à empresa,
por exemplo, empresas de consultoria, associações, órgãos
governamentais, sindicatos, fornecedores, clientes, entre outros.
Geralmente, as técnicas qualitativas são utilizadas para projetos

com horizontes de longo prazo, em que as projeções do passado
não podem ser consideradas no futuro e/ou produtos/mercados
novos, em que os dados históricos não são suficientes para se
prever a demanda.
O Quadro 1.8 apresenta as principais técnicas qualitativas: técnica

Delphi, análise de cenários, opiniões de executivos, opinião da força
de vendas e analogia histórica.
Quadro 1.8 | Principais técnicas qualitativas para previsão de demanda
Exemplo de
Técnica Funcionalidade Vantagem Desvantagem
aplicação
1. Selecionam-se
os especialistas e
são enviados a eles
questionários sobre um
cenário (por exemplo, a
previsão de tendências
do mercado da moda
ou de siderurgia). 2.
• Não há
Depois de respondidos
necessidade
os questionários, estes
da presença
são analisados e as
física dos
principais conclusões
especialistas,
são resumidas pela • Processo lento
muitas vezes
equipe que está (pode levar seis <www.iea.
ocupados e
preparando a previsão meses). sp.gov.br/
“caros”.
de demanda. 3. Esses ftpiea/tec4-
Delphi
questionários e os • Dificuldade 1295.pdf>.
• Minimização
resumos são retornados em redigir os Acesso em: 2
da pressão
aos especialistas para questionários e maio 2016.
psicológica,
que eles revejam resumos.
porque um
suas posições e as
especialista
reconsiderem ou não.
não conhece
Se a opinião de um
a opinião do
especialista é muito
outro.
diferente das respostas
dos demais, esse deve
justificar sua afirmação.
4. O mesmo processo
se repete até se atingir
o máximo de consenso
entre todos os
especialistas.

Executivos e pessoas
ligadas ao planejamento
da empresa criam
cenários a partir de suas • Dependência
experiências e visão do dos resultados em
futuro e de opiniões função da escolha
• Identificar
de fontes externas à das variáveis.
prioridades <http://www.
empresa, como veículos
de ação, de abepro.org.
de comunicação, • Complexidade
acordo com br/biblioteca/
economistas, órgãos para se tratar muitas
cada cenário. enegep2011_
Análise de governamentais, variáveis ao mesmo
TN_
Cenários associações e sindicados tempo (econômica
• Identificar STO_135_862_
entre outros. Geralmente global e regional,
variáveis 18747.pdf>.
são criados cenários concorrentes
que podem Acesso em: 2
pessimistas, moderados globais e regionais,
impactar a maio 2016.
e otimistas, e para mudanças
demanda.
cada cenário criado climáticas,
são geradas diferentes mudanças nos
previsões de demanda e estilos de vida etc.).
ações de planejamento
para atender tais
demandas.
Consome tempo
Os executivos das difer- dos executivos e
Opinião entes áreas da empresa pode se dar maior
Técnica rápida
de opinam sobre a previsão peso à opinião do
e simples.
executivos de demanda de seus executivo mais
produtos. experiente ou com
maior poder.
A intenção de
Baseia-se em infor- Pode fornecer compra pode não se
mações/estimativas insights impor- tornar uma compra
Opinião
obtidas pela força de tantes sobre o efetiva; pode ser um
da força
vendas diretamente que os clientes/ processo caro e de-
de vendas
com os clientes/consu- consumidores morado, dependen-
midores dos produtos. pensam. do da base (número)
de clientes.
Utilizada no planejamen-
to de novos produtos,
em que a previsão é
preparada de acordo O produto novo
com a trajetória de pode não ter uma
demanda de um produto Rápido e performance e
similar existente. Des- barato, porque aceitação diferentes
Analogia
vantagens: o produto já se possui o do produto similar,
histórica
novo pode não ter uma histórico do acarretando em
performance e aceitação produto similar. demandas maiores
diferentes do produto ou menores do que
similar, acarretando o previsto.
em demandas maiores
ou menores do que o
previsto.
Agora que já conhecemos mais sobre as técnicas qualitativas,

vamos conhecer um pouco mais sobre as técnicas quantitativas?
De acordo com Tubino (2010), elas consistem em analisar os dados

passados objetivamente, empregando modelos matemáticos para
projetar a demanda futura.
Estudaremos a seguir as técnicas baseadas em séries temporais.

Como vimos na Seção 1.3, são técnicas que procuram modelar
matematicamente a demanda futura relacionando os dados
históricos do próprio produto com o tempo. Essas técnicas partem
do princípio de que a demanda futura será uma projeção dos seus
valores passados, não sofrendo influência de outras variáveis.
De acordo com Tubino (2010), uma curva temporal de previsão

pode conter padrões como: tendência, sazonalidade, variações
irregulares e variações randômicas. A tendência consiste num
movimento gradual de longo prazo, direcionando os dados.
A sazonalidade se refere a variações cíclicas de curto prazo,
relacionadas ao fator tempo, como venda de panetones no Natal
ou ovos de Páscoa. Já as variações irregulares, como o próprio
nome indica, são alterações nas demandas passadas resultantes de
fatores excepcionais, como greves ou catástrofes climáticas, que
não podem ser previstas e, portanto, incluídas no modelo. O Gráfico
1.4 apresenta graficamente cada um desses padrões de demanda:
Gráfico 1.4 | Padrões de demanda de séries temporais
Vamos conhecer, na prática, algumas dessas técnicas de séries

temporais? As técnicas de previsão baseadas em médias são utilizadas
para incorporar variações randômicas ou interferências desconhecidas
que podem atrapalhar a previsão da demanda. Essas técnicas fazem
com que valores historicamente baixos (em um período/tempo e,
por isso, o nome série temporal) e valores historicamente altos se
combinem, gerando uma previsão média com menor variabilidade que
os dados originais.

Como exemplo, utilizaremos cinco meses de demanda da empresa
Vem que tem, que produz e comercializa presilhas para cabelos. O
gráfico a seguir apresenta os números:
Gráfico 1.5 | Demanda da empresa Vem que tem
Demanda/mês - empressa Vem que tem
8000 Média: Fev., Mar., Abr., Maio, Jun = 5.820
7000
6000 Média: Abr., Maio, Jun = 5.600
5000
4000
3000
2000
1000
0
Fev. Mar. Abri. Maio Jun.
A média móvel usa dados de um número predeterminado de

períodos, normalmente os mais recentes, para gerar sua previsão.
A cada novo período de previsão substitui-se o dado mais antigo
pelo mais recente. Essa técnica não é indicada quando há
tendência ou sazonalidades.
A fórmula para se conseguir o resultado é a seguinte:

n
Mmn = Média móvel de n períodos;
Σ Di Di = Demanda ocorrida no período i;
Mm n
= i −1
n
n = Número de períodos;
i = índice do período (i = 1, 2, 3,...)
Exemplo: para se calcular a previsão para julho, pode-se aplicar

a fórmula tomando como base os três períodos imediatamente
anteriores, ou seja, abril, maio e junho:
5.400 + 6.100+ 5.300
Mm n
=
3
= 5.600(previsão
(previsãopara
parao omê s de de
mês Julho)
julho)
Pode-se utilizar um período maior, de cinco meses, por exemplo:

7.100+ 5.200+ 5.400+ 6.100+ 5.300
Mm n
=
5
= 5.820 (previsão
(previs„o para o mÍos de
para mêsJulho)
de julho)
As vantagens dessa técnica são a simplicidade e facilidade de

implantação e facilidade de se realizar um processamento manual
dos dados. As desvantagens são: as médias são afetadas pelos
valores extremos; as observações mais antigas têm o mesmo peso
que as atuais.

Para tentar amenizar a desvantagem de todas as observações
terem o mesmo peso, é possível utilizar a técnica da média móvel
ponderada. No método da média móvel ponderada atribui-se um
peso a cada um dos dados, sendo que a soma dos pesos deve ser
igual a 1.
Exemplo: Utilizando as mesmas informações do Gráfico 1.3,

faremos a Previsão da Demanda para o mês de julho utilizando uma
média móvel trimestral com fator de ajustamento 0,7 para junho, 0,2
para maio e 0,1 para abril.
A previsão para o mês de julho = 0,7 x 5.300 + 0,2 x 6.100 + 0,1 x

5.400 = 5.470
Faremos procedimento semelhante acrescentado os meses de

julho será: julho, atribuindo diferentes pesos a cada um dos meses,
como segue: A previsão para o mês de julho será: julho = 0,4 x 5.300
+ 0,3 x 6.100 + 0,15 x 5.400 + 0,10 x 5.200 + 0,05 x 7.100 = 5.635.
Vamos conhecer como prever a demanda de tendências?

Segundo Tubino (2010), a tendência refere-se ao movimento gradual
de longo prazo da demanda. O cálculo da estimativa da tendência
é realizado pela identificação de uma equação que descreva esse
movimento. A plotagem dos dados passados permitirá a identificação
da equação, como no exemplo a seguir:
Gráfico 1.6 | Demanda de 8 meses de presilhas da linha infantil
A equação para previsão pode ser linear ou não linear (exponencial,

parabólica, logarítmica etc.), porém, devido à facilidade de uso e
maior aplicabilidade, analisaremos apenas a tendência linear, que é
dada pela equação: Y = a + bX. Sendo a e b dadas por:

a=
Σ Y − b(Σ x ) b=
n(Σ XY ) − (Σ X )(Σ Y )
n n(Σ X 2 ) − (Σ X ) 2
y = Previsão da demanda para o período X;
a = Ordenada à origem ou intercepção no eixo y;
b = Coeficiente angular;
X = Período (partindo de X = 0) para previsão;
n = número de períodos observados.
A Tabela 1.4 apresenta os dados e as contas de suporte para

fazermos a previsão para os meses 9 e 10:
Tabela 1.5 | Demanda dos últimos 8 meses
Mês (X) Demanda (Y) X2 XY
1 450 1 450
2 430 4 860
3 470 9 1.410
4 480 16 1.920
5 450 25 2.250
6 500 36 3.000
7 520 49 3.640
8 530 64 4.240 Y = 421,46 + 12,73X
Somatórios Y9 = 421,46 + 12,73(9) = 536,03

36 3.830 201 17.770 Y10 = 421,46 + 12,73(10) = 548,76
Assimile
Como encontrar XY?
Multiplica-se o x por y, ex.: primeira linha: 1(x)*450(y)= 450; segunda

linha: 2(x)*430(y)=860; terceira linha; 3(x)*470(y) = 1.410

“X” sempre iniciará do período 1 sendo sequencialmente
(independentemente do nome), e tendo encontrado a equação
linear, para achar o período específico (previsão de demanda) basta
inserir o número sequencial e relativo.
Sendo assim, teremos:

8(17.770) − (36)(3.830) 4.280 3.830 − 12, 73 × 36
b=
8(204) − (36) 2
=
336
= 12, 73 e a= 8
= 421, 46
Que tal falarmos agora sobre sazonalidades? De acordo com

Tubino (2010), sazonalidade caracteriza-se pela ocorrência de
variações, para cima e para baixo, em intervalos regulares nas
séries temporais da demanda. Deve existir uma razão plausível para
a ocorrência e posterior repetição dessas variações.
Exemplificando
O período de ocorrência da sazonalidade pode ser anual (por exemplo,
a demanda por ar condicionado no verão), mensal (por exemplo,
atendimento bancário nos dias de pagamento), semanal (por exemplo,
aumento do número de atendimentos em bares no final da semana), ou
até diário (por exemplo, o fluxo de veículos no horário do rush).
A sazonalidade é expressa em termos de uma quantidade, ou

de uma porcentagem, da demanda que se desvia dos valores
médios da série. O valor aplicado sobre a média é conhecido como
índice de sazonalidade (IS). A forma mais simples de considerar
a sazonalidade nas previsões da demanda consiste em empregar
o último dado da demanda, no período sazonal em questão, e
assumi-lo como previsão.
Vamos trabalhar com o exemplo a seguir: Na Figura 1.13 constam

os dados de consumo de um produto nos últimos quatro anos e
deseja-se determinar a previsão de demanda trimestral do ano 5.

Figura 1.13 | Consumo nos últimos quatro anos
CONSUMO EM UNIDADES
TRIMESTRE ANO 1 ANO 2 ANO 3 ANO 4
1 45 70 100 100
2 335 370 585 725
3 520 590 830 1.160
4 100 170 285 215
Total 1.000 1.200 1.800 1.800
Média 250 300 450 550
1400
Períodos com
1200
1000
sazonalidades
800
500
400
200
0
1 2 3 4
ANO1 ANO2 ANO3 ANO4
O primeiro passo para calcular o coeficiente de sazonalidade é

dividindo a quantidade de cada trimestre pela média do ano. Vamos
acompanhar na Tabela 1.5:
Tabela 1.6 | Exemplo de cálculo de IS
TRIMESTRE ANO 1 ANO 2 ANO 3 ANO 4 MÉDIA
1 45/250 = 0,18 70/300 = 0,23 100/450 = 0,22 100/550 = 0,18 0,20
2 335/250 = 1,34 370/300 = 1,23 585/450 = 1,30 725/550 = 1,32 1,30
3 520/250 = 2,08 590/300 = 1,97 830/450 = 1,84 1.160/550 = 2,11 2,00
4 100/250 = 0,40 170/300 = 0,57 285/450 = 0,63 215/550 = 0,39 0,50
Média 250 300 450 550
Exemplo: 45 (ANO 1/Trimestre1/250 (Média ano 1) = 0,18
O segundo passo é conseguir a média de cada trimestre dos

anos, exemplo do trimestre 1: (0,18 / 0,23 / 0,22 / 0,18) / 4 = 0,2025
(arredondado para 0,20).

Vamos supor que a previsão para o ano 5 fosse de 2.500 unidades,
baseada em quatro anos o consumo passou de 1.000 para 2.200
unidades, com um incremento médio de 300 unidades ao ano. A
média trimestral é 2.500 / 4 = 625 unidades. A previsão para cada
trimestre, aplicando-se os coeficientes de sazonalidade, será:
Figura 1.14 | Previsão Ano 5 - Sazonalidade
TRIMESTRE PREVISÃO (ANO 5)
1 625 x (0,20) = 125 unidades
2 625 x (1,30) = 813 unidades
3 625 x (2,00) = 1.250 unidades
4 625 x (0,50) = 313 unidades
Note que a previsão para

o ano 5 (linha mais escura)
Previsão de demanda mantém a sazonalidade
1400 dos anos anteriores
1200
1000
800
500
400
200
0
1 2 3 4
ANO1 ANO2 ANO3 ANO4 ANO5
Como vimos, a etapa de obtenção das previsões está associada

à seleção das técnicas, então veremos a última etapa do processo
de previsão da demanda que é a necessidade de acompanhar
o desempenho das previsões. É necessário manter um modelo
atualizado de previsão e monitorá-lo para ter sempre previsões
confiáveis da demanda. A maneira mais simples de acompanhar a
acurácia das previsões é criando uma tabela com as previsões dos
períodos e as demandas reais, como mostra a Tabela 1.7.
Tabela 1.7 | Monitoração de acurácia da previsão de demanda

A partir da previsão da demanda, o PPCP deve tomar algumas
decisões sobre o planejamento das operações e recursos. Pode-
se contratar e dispensar pessoas, pode-se equalizar a demanda ao
longo de um período, também é possível considerar terceirização
de atividades nos períodos de pico, investimentos, parcerias etc.
Não há uma resposta pronta, o PPCP deve avaliar os sistemas de
produção, os custos de armazenamento, tempo de treinamento do
pessoal contratado, riscos de terceirizar produtos etc. e escolher
a opção que melhor atenda aos interesses dos donos (acionistas)
da empresa e dos clientes. O importante é que a empresa tenha
uma cultura de analisar a demanda, misturando e empregando
as diferentes técnicas para prever e planejar o futuro de forma
sistemática, melhorando a cada ciclo.
Pesquise mais
Ficou curioso sobre o tema técnicas de previsão de demanda? Veja no link
um estudo de caso sobre a previsão de demanda de uma concessionária
de motocicletas. Disponível em: <http://www.abepro.org.br/biblioteca/
enegep2009_tn_sto_091_616_14577.pdf>. Acesso em: 11 abr. 2016.
Reflita
Selecionado a técnica de previsão de demanda, esta permanecerá a
mesma para as previsões futuras?
Caro aluno, felizmente os sistemas de gestão, por meio da

tecnologia da informação (TI), e as planilhas eletrônicas, como o
excel, auxiliam muito nos cálculos para a Previsão da Demanda,
facilitando o trabalho e reduzindo os riscos de erros.
Agora, vamos praticar um pouco mais o que aprendemos?
Sem medo de errar

Benfica. Agora que conhecemos mais sobre previsão de demanda,
que tal selecionarmos as técnicas mais adequadas aos dados
fornecidos pela empresa e gerarmos as previsões?

Você se lembra que na Seção 1.3 nós identificamos padrões de
comportamento de demanda com as informações fornecidas de
quatro diferentes produtos? Pois bem, nosso desafio nesta seção será
de, com os mesmos dados apresentados na Seção 1.3, selecionar
as técnicas que mais se adequam aos padrões identificados e gerar
as previsões de demanda para os produtos mesa “tô de boa” e mesa
“food finger”.
Para cumprir essa missão, seguiremos o modelo de previsão de

demanda indicado por Tubino (2010). Modelo que recomendamos
aos gestores da empresa Benfica na seção anterior. Para facilitar o
trabalho, vamos rever os passos que percorreremos para gerar as
previsões de demanda:
1.
Identificar padrões de comportamento de demanda – já
realizado na Seção 1.3 (vide Gráfico 1.7).
Gráfico 1.7 | Comportamento da demanda da Benfica
2.Selecionar as técnicas de previsão de demanda que mais se

adequam aos padrões.
3. C
om base no conteúdo do "Não pode faltar", geraremos
as previsões de demanda para os anos de 2016 e 2017 dos
produtos: mesa “tô de boa” e mesa “food finger”. Para os
mesmos produtos gerarmos a previsão do ano de 2016
mês a mês.
Ao final, espera-se que você, aluno, apresente aos gestores da

empresa Benfica um relatório com a sequência do trabalho: as

análises da demanda, as técnicas utilizadas e por que, e as previsões
futuras da demanda.
Preparados? Vamos nessa?

Atenção
Lembre-se de iniciar o trabalho revendo o gráfico com as demandas da
empresa Benfica. Rever também as fórmulas de previsão para padrões
de tendências lineares e sazonalidades.
Doces caseiros
Falaremos novamente empresa de doces das duas sócias, que

adição de açúcar e decidiram investir nesse seguimento.
Como vimos na Seção 1.3, as sócias têm bem organizadas as

informações sobre os quatro principais produtos, como mostram as
tabelas e gráficos das Figuras 1.15 e 1.16:
Figura 1.15 | Demanda anual
Produto/ano 2011 2012 2013 2014 2015
Cocada 60.000 66.000 72.600 79.860 86.970
Brigadeiro 58.000 60.000 66.000 72.600 78.205
Paçoca 50.000 55.000 60.500 66.500 75.590
Pé de
45.000 43.000 38.000 36.000 33.000
moleque

Figura 1.16 | Demanda mensal
Uma vez que identificamos os padrões de comportamento

de demanda na Seção 1.3 (informações nas tabelas e gráficos
acima), nosso desafio será o de selecionar as técnicas de previsão
de demanda e prever as demandas futuras para os anos de 2016
e 2017 de pelo menos dois produtos (um com tendência linear
e outro para produto sazonal). Para o ano de 2016 prevermos,
também, a demanda de cada mês.
Iniciamos, então, com a previsão de demanda de dois produtos:

pé de moleque (tendência linear decrescente) e paçoca (tendência
linear crescente). Por se tratar de um planejamento para longo
prazo e encontrarmos tendência linear, utilizaremos a fórmula de
tendência linear.

Agora que sabemos a previsão de demanda total para 2016, vamos
dividir essa previsão ao longo dos meses?
Começaremos pela demanda da paçoca. Como esse produto

tem sazonalidade, nós vamos primeiramente descobrir o coeficiente
de sazonalidade. O ideal era que tivessemos as informações sobre
sazonalidades de anos anteriores, mas as sócias não têm tais dados,
porém confirmam que há um aumento de demanda nos meses
de junho e julho de cada ano. Por esse motivo, descobriremos os
coeficientes de sazonalidade, considerando apenas o ano de 2015.
Primeiro passo é dividir a demanda de cada mês pela demanda total

de 2015. Esse coeficiente será considerado na demanda prevista para
2016, como na tabela a seguir. Divide-se a demanda do mês de janeiro,
por exemplo, pelo total de demanda = 6.000 / 75.590 = 0,0794
No próximo passo, multiplica-se esses coeficientes com a

demanda total prevista para 2016, como na tabela a seguir:

Note no gráfico a seguir que a sazonalidade está prevista para
2016 exatamente como ocorreu em 2015.
Para produtos que não apresentam sazonalidades, pode-se

simplesmente dividir o total previsto por 12 meses para se conseguir
os volumes mensais, como mostrado a seguir:
Como mencionado em "Não pode faltar", para a previsão de

curto prazo deve-se trabalhar com períodos mais reduzidos de
análise de demanda passada (demanda real) e podemos prever
a demanda de curto prazo utilizando médias móveis ou médias
ponderadas. Por exemplo, os três últimos meses de 2015 podem
servir como previsão para os três primeiros meses de 2016.
Caro aluno, esses exercícios são muito importantes para praticar

os conceitos e fórmulas e para entender como os profissionais
que fazem previsão e planejamento da demanda atuam.
Lembre-se
Como vimos na seção anterior, é preciso, antes de qualquer coisa, que
a empresa escolha e aplique um modelo de previsão de demanda, e o
modelo com o qual continuaremos trabalhando é aquele apresentado
por Tubino (2010), que divide a sequência dos trabalhos em cinco etapas:
objetivo do modelo; coleta e análise dos dados; seleção da técnica de
previsão; obtenção das previsões; monitoramento do modelo.

Faça você mesmo
previsão da demanda? Os problemas da empresa de produtos recicláveis
se assemelham aos discutidos nesta seção e servem para reforçar a
O casal é proprietário da empresa de recicláveis, que fabrica produtos

descartáveis (copos, garfos, colheres, facas e pratos). Eles têm um bom
histórico de demanda de seus principais produtos: copos, pratos, garfos,
facas e colheres, produzidos em plástico branco, como na Tabela 1.8:
Tabela 1.8 | Demanda da produtos descartáveis
Calcule a previsão de demanda para os próximos três anos.
Pratique o máximo que puder, só assim os conceitos podem ser

absorvidos e discutidos com os professores e demais colegas. Boa sorte!
Faça valer a pena
As técnicas qualitativas costumam ser mais utilizadas para

longos horizontes de previsão ou para produtos/mercados novos.
1. Qual das técnicas descritas nas alternativas é uma técnica qualitativa de
previsão da demanda?
a) Tendência não linear. d) M édia móvel.
b) Delphi. e) Estacional ou sazonal.
c) Tendência linear.
2. Técnicas baseadas em séries temporais procuram modelar

matematicamente a demanda futura, relacionando os dados históricos do
próprio produto com o tempo. Essas técnicas partem do princípio de que a
demanda futura será uma projeção dos seus valores passados, não sofrendo
influência de outras variáveis.
Quais dos padrões de demanda descritos a seguir estão relacionados às
séries temporais?

I. Tendências.
II. E
stacional ou sazonal.
III. Médias.
IV. Delphi.
V. Análise de cenários.
a) I, III, V.
b) II, III, V.
c) III, IV, V.
d) I, II, III.
e) II, IV, V.
3. Qual das técnicas a seguir usa dados de um número predeterminado de

períodos, normalmente os mais recentes, para gerar sua previsão?
a) Média móvel.
b) Sazonal.
c) Tendência não linear.
d) Tendência linear.
e) Mercado potencial.

Referências
CAPRA, F. A teia da vida: uma nova compreensão científica dos sistemas vivos. São
Paulo: Cultrix, 2006.
CORRÊA, H. L. Administração de cadeias de suprimentos e logística: a essencial.
São Paulo: Atlas, 2006.
FALCONI, V. O verdadeiro poder: práticas de gestão que conduzem a resultados
revolucionários. Nova Lima: INDG, 2009.
LUSTOSA, L. Planejamento e controle da produção. Rio de Janeiro: Campus-
Elsevier, 2008. v. 1.
MARTINS, P. G.; LAUGENI, F. P. Administração da produção. São Paulo: Saraiva, 2005.
PORTER, M. Estratégia competitiva: técnicas para análise de indústrias e da
concorrência. Rio de Janeiro: Campus, 1986.
SLACK, N. Vantagem competitiva em manufatura. São Paulo: Atlas, 2002.
TUBINO, D. F. Planejamento e controle da produção. São Paulo: Atlas, 2006.
TUBINO, D. F. Manual de planejamento e controle da produção. 2. ed. São Paulo:
Atlas, 2010.

Unidade 2
Planejamento agregado,
planejamento mestre da
produção e MRP
Convite ao estudo
Olá, aluno!
Vamos dar continuidade à nossa caminhada que levará você

a adquirir a competência geral, que conhecer as diferentes
empresarial dentro dos modernos conceitos de produtividade
e qualidade, e a competência técnica, que envolve conhecer e
estar apto a realizar o planejamento da produção.
Nesta unidade conheceremos mais sobre Planejamento

Agregado, Planejamento Mestre de Produção, Planejamento
das Necessidades de Materiais (MRP) e Planejamento das
Necessidades de Manufatura (MRPII). Esses temas já foram
apresentados nas seções da Unidade 1 e serão mais detalhados
nesta unidade. Ao final, você terá elaborado um Planejamento
de Produção.
Você vai perceber que na Unidade 2 aprenderemos

conceitos e técnicas que são sequências lógicas planejamento
de recursos e operações. É importante que você tenha
conhecimento sobre essa sequência de planejamento, porque
muitos profissionais que atuam na área não a seguem, tornando
a operação e alocação de recursos um caos.
Para você praticar os conceitos e técnicas apresentados, nós

trabalharemos com a empresa Autopeças After Market Ltda.,
que tem uma história recente. O Sr. Guido trabalhou durante
30 anos em empresas de grande porte do setor automotivo, e
depois que saiu da última empresa decidiu iniciar seu próprio
U2 - Planejamento agregado, planejamento mestre da produção e MRP 87

negócio. No início, há 8 anos, ele produzia e entregava suas
peças para motor de carros para um cliente apenas, mas, com
o passar dos anos, ampliou a carteira de clientes, entregando
peças para vários estados brasileiros e alguns países da América
do Sul.
O pequeno galpão em que trabalhava com mais 4

funcionários se transformou em uma área de 6.000 m2, com
105 funcionários, distribuídos em diversos departamentos/
áreas. A complexidade da operação também se transformou e,
nos dias atuais, o Sr. Guido não consegue cuidar de todas as
etapas do processo, necessitando desenvolver uma estrutura
que fizesse todos os departamentos trabalharem da forma mais
sincronizada possível, para atingir os objetivos definidos por ele
e por seus gestores.
Então? Motivado? Vamos aprender a planejar os recursos e as

operações de uma empresa? Lembre-se de que esses conceitos
aprendidos servirão não apenas para uma multinacional, mas,
também, para startups de qualquer segmento.
88 U2 - Planejamento agregado, planejamento mestre da produção e MRP

Seção 2.1
Planejamento agregado
Diálogo aberto
Nesta seção, nós ajudaremos o Sr. Guido e os seus gestores da
empresa Autopeças After Market Ltda. a preparar um planejamento
de longo prazo, no qual a empresa poderá dimensionar seus
recursos de maneira a atender as demandas previstas com o
menor custo possível.
Os gestores da After Market prepararam uma previsão de

demanda para o próximo ano, agrupando essa demanda em
famílias (vide Tabela 2.1), e, também, já levantaram algumas
informações importantes sobre o processo produtivo. No entanto,
eles não sabem ao certo como planejar os recursos de forma a
atender a demanda de forma plena, com o menor custo possível.
Tabela 2.1 | Pessoas em ambientes diversos realizando atividades diversas
jan fev mar abr mai jun

1.070.000 930.000 920.000 845.000 770.000 645.000
jul ago set out nov dez

600.000 750.000 860.000 1.130.000 1.230.000 1.365.000
Há também outras informações relevantes para o processo

produtivo:
Custo de manutenção dos estoques ___ $ 0,50 / unidade/mês.
Custo de admissão de um colaborador _ $ 600,00 / colaborador.
Custo de demissão ______________$ 1.200,00 / colaborador.
Custo de produção em horas normais ______ $ 2,50 / unidade.
Custo de produção em horas extras ________ $ 2,90 / unidade.

Custo de subcontratar com terceiros _______ $ 3,40 / unidade.
Capacidade produtiva ______ 10.000 unidades / homem/mês.
Sua missão nesse processo será preparar um Planejamento

Agregado de longo prazo, considerando as variáveis que podem
influenciar nas decisões sobre volumes e cadência de produção.
Não se assuste! Nós seguiremos passo a passo as atividades

relacionadas ao Planejamento Agregado, que é tão importante
para as estratégias da empresa.
Preparado? Então vamos em frente.
Não pode faltar
Agora que conhecemos um pouco mais sobre os níveis de

planejamento (estratégico, tático e operacional) e previsão de
demanda, vamos entender como essas previsões são trabalhadas
nos diferentes níveis?
Iniciaremos pelo nível estratégico, que sempre deve tratar as

informações e planejar os recursos no nível agregado. Nesta seção,
falaremos sobre planejamento agregado e as decisões estratégicas
que envolvem o planejamento de produção. Mas o que é mesmo
planejamento agregado?
De acordo com Martins e Laugeni (2005), muitas empresas têm

um mix de produção e comercialização de produtos variados e, em
muitos casos, a melhor alternativa é a de agrupar esses produtos e,
consequentemente, suas demandas em uma única demanda, que
seja representativa do todo. A demanda prevista para esses grupos
ou famílias de produtos é denominada “demanda agregada”.
O planejamento agregado visa compatibilizar os recursos

produtivos da empresa à demanda agregada, de forma a adequar
os recursos necessários ao atendimento desta, atuar na demanda,
a fim de que os recursos disponíveis possam atendê-la, ou, ainda,
adotar uma estratégia de operações mista, atuando tanto nos
recursos como na demanda.

Exemplificando
Família de produtos agrupada por similaridade de processos fabris:
A Figura 2.1 ilustra os níveis de agregação relacionados com

os horizontes de previsão e planejamento. Do lado direito está o
horizonte de planejamento: quanto mais longo o prazo, maior o
nível de agregação e menor o detalhamento, que pode ser medido
pelo lado esquerdo da figura.
Figura 2.1 | Horizonte de previsão e planejamento x nível de agregação
Mas o que é mesmo mix de produção/comercialização? São os

diferentes produtos que podem ser produzidos/comercializados
dentro de um grupo ou família de produtos. Mix de produtos está
relacionado ao detalhamento do grupo ou família, ou seja, qual
item será produzido, quando e quanto.

Exemplificando
Figura 2.2 | Detalhamento da previsão e planejamento de uma indústria

de calçados
O primeiro passo na execução do planejamento agregado

é obter os dados da demanda prevista para o horizonte de
planejamento, como segue na Figura 2.3.
Figura 2.3 | Previsão de demanda anual
A demanda média para o período de planejamento é de 713

unidades/mês. Observando o gráfico, é possível notar que se os
recursos foram dimensionados para atender a demanda média, a
empresa terá falta de recursos em 5 meses (jan., fev., out., nov.

e dez.) e excesso de recursos em 7 meses (mar., abr., mai., jun.,
jul., ago. e set.). O planejamento agregado visa balancear as faltas
e excessos de recursos, atuando nas ofertas de recursos, na
demanda ou adotando uma estratégia mista.
Exemplificando
S
obre a gestão/oferta dos recursos, as empresas podem adotar
algumas estratégias, como:
 Admissão/demissão: admitir ou demitir colaboradores, dependendo

das necessidades de mão de obra.
U
tilização de horas extras: para poder atender aos aumentos de
demanda, as áreas produtivas passam a trabalhar em regime de
horas extras, até atender esses momentos de pico.
S
ubcontratações: a empresa contrata terceiros para a fabricação
de produtos em momentos de aumento de demanda. Geralmente
os custos são maiores, porque a empresa subcontratada aufere
seus lucros sobre o preço final. No entanto, em alguns casos,
as subcontratações podem levar a um menor custo, porque
a empresa subcontratada pode ter melhores processos de
fabricação e/ou menor custo com mão de obra.
 Estoques: talvez a prática mais usada pelas empresas seja a utilização

de estoques para absorção das variações decorrentes da demanda,
porém essa estratégia pode levar a custos elevados dos estoques
em si (materiais com custos de operação estocados) e custos com
espaço físico, tecnologia (sistema de controle) e administração
(equipamentos e pessoas).
 Sobre a gestão da demanda, as empresas podem adotar estratégias,

como:
 Preço de venda: aumentar o preço de venda, reduzindo a demanda,

quando os recursos produtivos são insuficientes, ou diminuir os
preços, podendo aumentar a demanda, quando há recursos em
excesso (ociosidade de recursos).

Promoção: meios de publicidade, com objetivo de aumentar
a demanda, quando há recursos em excesso.

Atraso na entrega: consiste em atrasar as entregas dos
pedidos até que haja disponibilidade de recursos para
atendê-los. Essa prática é arriscada porque torna os clientes
insatisfeitos, podendo perdê-los.

Geralmente o PPCP e demais gestores adotam estratégias
mistas para atendimento às demandas, com o menor custo
possível para a empresa, sem perder o foco no atendimento das
expectativas dos clientes.
Vamos agora preparar um Plano de Produção agregado utilizando

duas estratégias de atendimento:a) Utilizando os estoques; b)
Utilizando subcontratação.
Plano A
Utilizando os estoques para absorção das variações da demanda:
(EI)n = estoque inicial no período n;
(EF)n = estoque final no período n;
(EI)n+1 = estoque inicial no período n + 1;
(P)n = produção no período n;
(D)n = demanda no período n;
Valem as relações: (EI)n+1 = (EF)n
(EI)n + (P)n – (D)n = (EF)n
No Plano A, o planejamento da produção para cada um dos 12

meses será o mesmo e a quantidade a ser produzida será a média
da previsão para o ano (713 unidades), demonstrado na Figura 2.3.
Utilizaremos a Tabela 2.2 como base para o cálculo:
Tabela 2.2 | Base para cálculo de atendimento da demanda com estoques

O valor mais negativo, ou seja, -114 será o estoque inicial, com
o objetivo de atender toda a demanda, como mostra a Tabela 2.3:
Tabela 2.3 | Plano A: atendimento da demanda com estoques
Plano B
Neste plano, nós trabalharemos com uma produção constante

de 660 unidades/mês e com estoque inicial nulo, subcontratando
com terceiros as quantidades que faltarem para atendimento de
toda a demanda, como mostra a Tabela 2.4.
Tabela 2.4 | Atendimento da demanda com subcontratação
As empresas também podem simular alternativas de atendimento

trabalhando com um volume de produção constante em alguns
períodos e outros volumes constantes em outros períodos, como
apresentaremos no Plano C a seguir. O estoque inicial em janeiro será

de 150 unidades e o estoque final em dezembro será de 50 unidades.
A produção será constante de janeiro a agosto e trabalharemos com
o menor estoque possível no fim de agosto e, depois, com produção
constante de setembro a dezembro, de maneira que seja atingido o
desafio de 50 unidades no fim de dezembro.
O primeiro passo é construir um gráfico da demanda acumulada,

como exemplificado na Figura 2.4.
Figura 2.4 | Demanda acumulada
A cadência de produção (unidades/mês) de janeiro a agosto é:
Necessidade de Produção (NP)jan. - ago. = (D)jan. - ago. + (EF)ago. - (EI)jan.
Como o estoque final em agosto deve ser o mínimo possível,

iremos tentar fazê-lo igual a zero.
(NP) = 5.031 + 0 - 150 = 4.881
(P)jan. - ago. = 4.881 / 8 = 610,12 unidades/mês
A Tabela 2.5 apresenta o resultado de uma produção constante de

610,12 unidades/mês de janeiro a agosto:
Tabela 2.5 | Cadência de produção de janeiro a agosto

É possível perceber que a produção constante de 610,12
unidades/mês não será suficiente para atender plenamente a
demanda. No mês de janeiro faltam 64,88 unidades e, em fevereiro,
169,76 unidades, o que equivale a 169,76/2=84,88 unidades a
mais. No final de março são necessárias 264,64/3=88,21 unidades
a mais. Assim sucessivamente, como mostra a Tabela 2.6.
Tabela 2.6 | Deficiência de atendimento x quantidades a produzir a mais
A Tabela 2.7 mostra o resultado após essa alteração:

Tabela 2.7 | Nova cadência de produção de janeiro a agosto
O estoque mínimo possível em agosto será de 706 unidades/

mês e não zero, como pensado na primeira simulação. De
setembro a dezembro a cadência de produção será:
(NP)set – dez = (D)set – dez + (EF)dez – (EI)set
(EF)ago = (EI)set
(NP)set - dez = 3.525 + 50 – 706 = 2.869 unidades
(P)set – dez = 2.869 / 4 = 717,25 unidades/mês
A Tabela 2.8 mostra o resultado com a cadência planejada. Nos

números circulados estão as quantidades solicitadas no problema.

Tabela 2.8 | Cadência de produção de janeiro a agosto e setembro a dezembro
Os três planos atendem ao principal objetivo de qualquer empresa

e do PPCP, que é o atendimento à demanda, no entanto, é necessário
atender, também, aos interesses dos donos ou acionistas da empresa,
que é trabalhar com o menor custo possível.
De acordo com Martins e Laugeni (2005), quanto menos se alterar

a cadência de produção, a fim de ajustá-la à demanda, maiores serão
os estoques decorrentes. Alteração na cadência implica, via de regra,
em contratar ou demitir colaboradores, ou trabalhar com horas extras,
o que também incorre em custos. Para escolhermos o plano que
melhor atende à demanda, com menor custo, utilizaremos, como
exemplo, os seguintes dados:
Custo de manutenção dos estoques $ 3,00 / unidade/mês.
Custo de admissão de um colaborador $ 600,00 / colaborador.
Custo de demissão $ 1.200,00 / colaborador.
Custo de produção em horas normais $ 70,00 / unidade.
Custo de produção em horas extras $ 95,00 / unidade.
Custo de subcontratar com terceiros $ 120,00 / unidade.

Capacidade produtiva 10 unidades / homem/mês.
Custo do plano = (custo da produção) + (custo do EI) - (custo EF)

+ (custo da manutenção do estoque) + (custo da variação da mão
de obra) + (custo da subcontratação) + ...
Vamos agora comparar os três planos e escolher o melhor

atendimento pleno da demanda e menor custo?
Antes da comparação, cabe aqui uma explicação. No momento

das simulações do plano agregado à empresa existiam 72 funcionários
operacionais. Como cada funcionário produz 10 unidades/mês, a
produção por mês é de 720 unidades (72 * 10). Para atender ao Plano
B, seria necessário demitir 6 funcionários. Esse custo de demissão
está contemplado nos cálculos.
Tabela 2.9 | Análise dos Planos
A melhor opção é o Plano C, com uma cadência de produção

de janeiro a agosto e outra cadência de produção entre setembro
e dezembro.
Reflita
Você consegue pensar em outras alternativas (planos) para atender à
demanda prevista?

Pesquise mais
O PPCP e demais responsáveis pelo planejamento agregado devem
investir tempo em diferentes simulações, cenários e situações. Quanto
mais opções forem preparadas e analisadas, maiores são as chances de
sucesso de implementação do plano selecionado. Saiba mais acessando
o link a seguir: SANTOS, Lucas Alexandre dos Reis; SILVA, Helder, Antônio
da; NOVÔA, Nicássia Feliciana. Proposta de modelo de demanda
e planejamento agregado para um frigorífico. XII SEGeT, out. 2015.
Disponível em: <www.aedb.br/seget/arquivos/artigos15/22722245.pdf>.
Acesso em: 4 jul. 2016.
Agora que conhecemos mais sobre planejamento agregado, como

criar simulações e escolher a melhor opção? Que tal praticarmos no
tópico “Sem medo de errar”?
Sem medo de errar

Nesse ponto, voltamos à nossa missão, que é a de preparar um
Planejamento Agregado de longo prazo para a empresa Autopeças
After Market. Os gestores da empresa, sob a liberança de Sr. Guido,
prepararam uma previsão de demanda para o próximo ano e precisam
do seu auxílio para planejar seus recursos de forma que atendam a
demanda com o menor custo possível.
Com os conhecimentos adquiridos até aqui, é possível preparar

pelo menos duas simulações de planejamento, para selecionar qual
atende da melhor maneira as necessidades dos clientes (demanda) e
dos gestores e dono da empresa (menor custo).
Preparare duas simulações e tabelas (Planos A e B) de

Planejamento Agregado para escolhermos qual mais se adequa à
resolução do problema:
Plano A: aplicar a média das demandas linearmente ao longo do

ano. Dessa maneira conseguiremos uma boa cadência das operações.
Passo 1 – Obter a média da previsão da demanda.
Passo 2 – Descobrir qual deve ser o estoque inicial em janeiro, para

que a demanda seja plenamente atendida.

Passo 3 – Preencher a tabela com os volumes de produção (P),
EI, EF e EM.
Plano B: subcontratar de terceiros.
Passo 1 – Considerar o estoque inicial de janeiro igual a zero e

estoque final de dezembro igual a zero.
Após preparadas as tabelas com as duas simulações, analisaremos,

então, os custos de cada simulação.
Observação: consideraremos que o quadro de pessoal estará

adequado aos planos que adotarmos, ou seja, nas análises sobre os
custos não serão consideradas contratações ou demissões.
No final do trabalho devemos entregar um relatório com as duas

simulações e com a recomendação de qual delas atende a demanda,
com menor custo.
Vamos preparar o planejamento agregado? Para ajudar

o trabalho, veja a solução de um problema semelhante em
“Avançando na prática”.
Atenção
Lembre-se: quanto mais simulações prepararmos melhor será o resultado.
Desafiamos você a praticar o que aprendeu, transferindo seus
conhecimentos para novas situações que pode encontrar no
ambiente de trabalho. Realize as atividades e depois compare-a com
a de seus colegas.
Empresa de serviços de embalagem
Uma determinada empresa presta serviços de embalagem em

blister (PVC moldados – vide vídeo) há 6 anos e, desde então,
os sócios e irmãos Amauri e Amaro tiveram a preocupação de
estruturar a empresa. Criaram organogramas, fluxos de trabalho e
normas de qualidade.

A empresa cresceu rapidamente e nos dias atuais trabalha com
diferentes tipos de produtos, mas com um único processo de
fabricação: embalagem de peças em blister no sistema carrossel.
Assimile
Assista ao vídeo da máquina seladora blister no link disponível em: <https://
www.youtube.com/watch?v=QCAvsqoF0JU>. Acesso em: 5 jul. 2016.
Os sócios, juntamente com seus gestores, prepararam uma

previsão de demanda anual e precisam, agora, preparar um
planejamento agregado que atenda a demanda prevista, com o
menor custo possível, porém, estão inseguros sobre como avançar
nesse tipo de planejamento.
Essa será nossa missão. A partir da previsão de demanda e

demais informações apresentadas a seguir, deveremos recomendar
o planejamento agregado que mais se aproxima do atendimento às
necessidades dos clientes e dos sócios (menor custo possível).
Previsão de demanda (mensal):

1.285.000 1.115.000 1.105.000 1.105.000 925.000 775.000

720.000 900.000 1030.000 1.355.000 1.475.000 1.640.000
MÉDIA
1.111.667
Capacidade produtiva 10.000 unidades / homem / mês.

Prepararemos duas simulações de planejamento agregado para

escolhermos qual mais se adequa à resolução do problema. Uma
das alternativas será aplicando a média das demandas linearmente ao
longo do ano. Dessa maneira, conseguiremos uma boa cadência das
operações. A outra alternativa será com subcontratação de terceiros,
uma vez que há bons prestadores desse tipo de serviço na região de
atuação da empresa.
Plano A: produção mensal da média de demanda.
Passo 1 – Obter a média da previsão da demanda:

1.285.000 1.115.000 1.105.000 1.105.000 925.000 775.000

720.000 900.000 1030.000 1.355.000 1.475.000 1.640.000
MÉDIA
1.111.667
Passo 2 – Descobrir qual deve ser o estoque inicial em janeiro,

para que a demanda seja plenamente atendida:
EF = EI + P – D Exemplo de janeiro – EF = 0 + 1.111.667 -

1.285.000 = -173.333
É possível perceber que o valor mais crítico de atendimento será

em fevereiro (-176.666). Esse será o estoque inicial no primeiro dia de
janeiro. Veja a seguir:
Passo 3 – Preencher a tabela com os volumes de produção (P),

EI, EF e EM

Plano B: subcontratação de terceiros para execução de
serviços quando o atendimento for insuficiente. Nesta simulação
consideraremos estoque inicial de janeiro igual a zero e estoque
final de dezembro igual a zero.
Analisando os estoques, a opção de subcontratação é mais

interessante, porém, precisamos avaliar as variáveis relacionadas
aos custos. Consideraremos que o quadro de pessoal estará
adequado aos planos que adotarmos, ou seja, nas análises sobre
os custos não serão consideradas contratações ou demissões.

Analisando os custos, concluímos que o planejamento mais
viável para atender as demandas com o menor custo é o que
considera subcontratar serviços de terceiros. A economia anual ao
se adotar esse plano será de R$ 1.467.148,00.
Como já comentado anteriormente, é importante que se faça

o máximo de simulações possíveis em busca do melhor plano.
Misturar alternativas nas simulações pode trazer bons resultados,
por exemplo, cadências em diferentes períodos, com contratações
em outros períodos e com horas extras em outros. O PPCP deve
estar preparado para responder às perguntas sobre as melhores
opções, e as simulações ajudam a refletir e organizar as ideias.
Atenção
O planejamento agregado visa compatibilizar os recursos produtivos
da empresa à demanda agregada, de forma a adequar os recursos
necessários ao atendimento da demanda, atuar para que os recursos
disponíveis possam atendê-la ou ainda adotar uma estratégia de
operações mista, atuando tanto nos recursos como na demanda.
Faça você mesmo

previsão da demanda? Os problemas da empresa a seguir se assemelham
aos discutidos nessa seção e servem para reforçarmos a aplicação dos
Uma metalúrgica produz parafusos e arruelas há mais de 40 anos. A

empresa está em sua terceira geração e o atual presidente é o neto do
fundador da empresa. Administrador de formação, ele “profissionalizou”
a empresa, desenvolvendo juntamente com seus gestores e consultorias
externas valores, missão, visão, organogramas, fluxogramas e gestão
integrada da qualidade. A empresa se orgulha de ser certificada em ISO
9.000 e ISO 14.000.

A previsão de demanda foi preparada colaborativamente, envolvendo
colaboradores internos (de diferentes áreas), clientes, sindicatos, meios
de comunicação e fornecedores.
Como veremos a seguir, há uma previsão de demanda para o próximo

ano, porém o presidente e seus diretores querem ajuda externa para o
planejamento agregado.
Esse será nosso desafio: a partir das informações fornecidas

simular alguns planos de produção e sugerir aos gestores qual trará
melhores resultados.
1.286.000 1.116.000 1.104.000 1.114.000 924.000 774.000

720.000 900.000 1032.000 1.356.000 1.476.000 1.638.000
Capacidade produtiva 20.000 unidades / homem/mês.
Faça valer a pena

1. O detalhe dos produtos que podem ser produzidos/comercializados
dentro de um grupo, ou família de produtos, é conhecido como:
a) Planejamento agregado. d) Mix.
b) Subcontratação. e) Tendências.
c) Planejamento estratégico.
2. O tipo de planejamento que trabalha com as demandas agregadas

denomina-se:
a) Planejamento agregado. d) P revisão de demanda.
b) Planejamento operacional. e) P
PCP.
c) Controle de produção.

3. O planejamento agregado visa encontrar um plano de produção que
atenda plenamente as demandas com o menor custo possível. O horizonte
do planejamento agregado é para:
a) Curto prazo.
b) Médio prazo.
c) Depende da empresa.
d) Prazo de atendimento.
e) Longo prazo.

Seção 2.2
Planejamento mestre de produção
Diálogo aberto
Olá, aluno!

a adquirir a competência geral, que é conhecer as diferentes
Para você praticar os conceitos e técnicas apresentados,

nós continuaremos trabalhando com a empresa After Market
(apresentada na Seção 2.1), que, apesar do pouco tempo de
existência, prosperou rapidamente e precisa implementar boas
práticas de planejamento em suas operações.
Na última seção, nós ajudamos o Sr. Guido, dono da empresa,

a elaborar um plano de produção, por meio do planejamento
agregado de suas operações. Só que as informações estão
agrupadas em famílias, o que dificulta um melhor direcionamento
da programação da produção.
Mas por onde começar? Foi sugerido por um dos gestores da

empresa, um projeto piloto com a seguinte família de produtos:
sistema de vedação. Isso porque a empresa After Market tem
muitos produtos e quer ter certeza que as metodologias indicadas
por você trarão resultados positivos, para depois replicar para
todos os seus produtos.
Vejamos o plano de produção da família de produtos sistema

de vedação. A Tabela 2.10 apresenta as informações agregadas.

Tabela 2.10 | Demanda agregada: família sistema de vedação
Período
13 14 15 16 17 18
(semanas)
Demanda
3.500 3.550 3.600 3.500 3.550 3.500
prevista
Essa família é composta por três produtos: Juntas, com

participação de 50%; Silicone, com participação de 20%; Oring, com
participação de 30%.
Outras informações relevantes a essa família de produtos:
• Lote econômico = 160 unidades.
• Estoque de segurança = 200 unidades.
• Recebimento programado = 1.750 unidades na semana 13.
• Estoque inicial = 200 unidades.
Com base nestas informações, você tem o desafio de elaborar

um Plano Mestre de Produção (PMP) para a família de produtos
sistema de vedação.
Vamos progredindo e construindo o planejamento da produção.
Bons estudos!
Não pode faltar
Para iniciar, veja que a Figura 2.5 mostra onde estamos no

processo de planejamento, programação e controle de produção.
Na seção anterior, aprendemos sobre o planejamento agregado e
sua principal entrega, que é o plano de produção.

Figura 2.5 | Sequência de planejamento, programação e controle de produção
O planejamento mestre da produção faz a conexão entre o

planejamento agregado, preparado no nível hierárquico estratégico
da empresa e as atividades operacionais da produção. Dessa forma,
de acordo com Tubino (2010), em termos de prazos, o planejamento
mestre exerce duas funções básicas dentro da lógica de PPCP: uma
relacionada à análise e validação da capacidade de médio prazo do
sistema produtivo em atender à demanda futura, que desmembra a
estratégia de produção em táticas operacionais (link entre o longo
e médio prazo); e outra, implementando a tática escolhida para o
próximo período, identificando as quantidades de produtos acabados
que deverão ser produzidas de forma a iniciar o processo de
programação da produção (link entre o médio e o curto prazo).
A principal entrega do planejamento mestre de produção é um

documento denominado de Plano Mestre de Produção (PMP),
que é o resultado de um processo que visa formalizar as decisões
tomadas quanto à necessidade de produtos acabados a cada período
analisado. Nesse processo, verifica-se a disponibilidade de recursos
para a execução de um plano mestre de produção inicial. Se o plano
é viável, este é autorizado e disponibilizado para as demais áreas da

empresa, porém, se forem encontrados problemas, deve-se refazer o
plano inicial até se encontrar um que seja factível.
Algumas vezes, após as simulações de versões de PMP sem

sucesso, pode-se chegar ao ponto de ter que retornar ao nível do
plano de produção (etapa anterior, de planejamento agregado) e
reconsiderar algumas questões estratégicas.
O PMP é voltado para a operacionalização da produção e trata dos

produtos individualizados, diferentemente do plano de produção, que
trata de grupos ou famílias de produtos. Outra diferença importante
está na unidade de tempo trabalhada. O PMP analisa e planeja
semanas ou, no máximo, meses (para produtos com longos ciclos
produtivos) – no plano de produção os períodos de planejamento são
de meses, trimestres e anos.
Na elaboração do PMP estão envolvidas todas as áreas que

fornecerão subsídios para as decisões propostas e que usarão as
informações no PMP. A equipe de Finanças coordenará os gastos
com compras, estoques, horas extras, manutenção das instalações
e equipamentos; Marketing e Vendas terá informações sobre o
atendimento das demandas previstas; Produção informará suas
limitações de capacidade e instalações; Compras poderá negociar
melhor com seus fornecedores; Recursos Humanos apresentará seu
plano de contratação/demissão e treinamento de pessoal; também
podem participar representantes da Manutenção, Engenharia, TI,
entre outros.
A determinação dos intervalos de tempo (anos, meses, semanas,

entre outros) que irão compor o planejamento mestre está associada
à velocidade de fabricação dos itens incluídos no plano mestre e a
possibilidade prática de alterar tal plano.
Exemplificando
Há empresas de prestação de serviços de embalagens que recebem
insumos de seus fornecedores de um dia para o outro e o lead time
de produção pode ser de uma hora, mesmo para grandes volumes
de produção, no entanto, a fabricação de navios, grandes turbinas ou
prédios podem ter altos lead times, de meses ou até semestres.

Tubino (2006) recomenda que, mesmo para produtos com baixo
lead time de produção, o PMP considere o período de uma semana
congelado ou firme. Mas o que é isso?
É o período em que todos dentro do sistema produtivo estão

trabalhando para atender a um plano comum, sincronizando da
melhor maneira possível todas as atividades. As alterações nesse plano
podem ser caras e indesejáveis, por isso os períodos são congelados
(sem alterações neste período). Há empresas que trabalham com
tolerâncias de alterações do PMP. Por exemplo, na primeira semana
não pode haver alterações, na segunda semana pode se alterar 20%
do PMP, na terceira semana 30%, assim por diante.
A Figura 2.6 mostra uma situação de horizonte de planejamento

que as empresas devem buscar por facilitar a organização dos
recursos e sincronismo das operações. A primeira semana está
totalmente ocupada com pedidos em carteira (pedidos colocados
pelos clientes), a segunda semana parcialmente ocupada com
pedidos e uma parcela de previsão de demanda e assim por diante,
até se atingir o período que trabalha apenas com previsões.
Figura 2.6 | Horizonte do planejamento mestre de produção

Você se lembra de quando falamos de planejamento colaborativo
na seção sobre previsão da demanda (Seção 1.3)? Pois é, de acordo
com Tubino (2006), uma forma de tornar mais eficaz a dinâmica de
passagem do planejamento de capacidade para o de congelamento
do período de curto prazo do PMP consiste em melhorar o
relacionamento com os clientes, desenvolvendo políticas de parcerias
de longo prazo que garantam maior visão da demanda futura para
planejamento da capacidade, bem como certeza na demanda atual
para programação da parte congelada do PMP.
A primeira tarefa do planejamento mestre da produção é

transformar a previsão de demanda em informações úteis à
operação. Por exemplo, um mesmo produto acabado, que será
exportado para a China, também será entregue no mercado interno,
porém, suas embalagens serão diferentes e, consequentemente,
seus códigos, por isso, as previsões de demanda dos dois
códigos são elaboradas separadamente. Para otimizar o sistema
produtivo, o PMP deve consolidar essas duas demandas em
apenas uma e programar a fábrica, como mostra a tabela
a seguir:
Tabela 2.11 | Consolidação da previsão de demanda
Período SEM12 SEM13 SEM14 SEM15

Código da China PA14EXP 120 110 130 140
Código Mercado Interno PA45INT 230 210 220 250
PMP Σ Códigos 350 320 350 390
Outro ponto, que exige essa transformação das informações de

demanda em produção diz respeito à dinâmica de lotes econômicos
de produção, porque restrições de fábrica fazem com que não seja
econômico produzir de acordo com a demanda prevista. Dessa
maneira, o lote econômico é a quantidade economicamente viável
financeiramente a ser produzida. O exemplo a seguir é da empresa
“Estamparia de Metal”, que trabalha com lotes econômicos múltiplos
de 250 peças.

Tabela 2.12 | PMP considerando lote econômico
SEM 14 SEM 15 SEM 16 SEM 17 SEM 18 TOTAL

Previsão da
1.250 1.210 1.190 1.210 1.140 6.000
Demanda
PMP 1.250 1.250 1.000 1.250 1.250 6.000
Veja que o PMP considera a produção de múltiplos lotes

econômicos, otimizando a operação. Mais adiante, aprenderemos
como se calcula o lote econômico. P, nesse momento é importante
que você saiba que se trata de uma informação importante na
elaboração do PMP.
Após essas considerações iniciais, vamos colocar as mãos na

massa e elaborar um plano mestre de produção?
Antes, uma última consideração: algumas empresas trabalham

com estoques, que visam cobrir variabilidades da demanda e/ou
incertezas do ressuprimento. Esses estoques são denominados
“estoques de segurança”.
Reflita
Há algum tempo, São Paulo teve problemas com a falta de chuva em
todo o Estado e as represas entraram em seu “volume morto”, ou seja,
uma reserva de água que só deveria ser utilizada em casos extremos.
Você acredita que o volume morto é um estoque de segurança?
Agora, vamos preparar o PMP. O primeiro passo é o

desmembramento do plano agregado, que acontece da seguinte
maneira: com base nos históricos de demanda e/ou informações
qualitativas, são informados os percentuais que cada produto
deverá receber individualmente.
Na Tabela 2.13 estão as informações sobre a demanda da

empresa de uniformes profissionais “Tô no padrão do patrão”. Veja
que há uma demanda agregada e um percentual dessa demanda é
distribuído para cada cor do uniforme.

Tabela 2.13 | Demanda de uniformes distribuída por cores
O segundo passo é calcular as quantidades a serem produzidas,

com base nas premissas de lote econômico e estoque de
segurança. Vamos trabalhar com os uniformes brancos, como
mostra a Tabela 2.14.
Tabela 2.14 | Demanda de uniformes distribuída por cores
1 2
3
4
5
1 Estoque Projetado = Recebimento Programado + Estoque

Inicial – Demanda Prevista
Observações:
a) Os estoques projetados antes e depois do PMP se repetem

na semana 13, porque se trata do período congelado, ou
firme, e não será alterado.

b) Recebimento programado refere-se à quantidade
programada em períodos anteriores, que, de acordo com o
lead time de entrega, será recebida na semana 13.
Projetado da semana anterior – Demanda Prevista. Sendo
assim, teremos o estoque projetado antes do PMP para
semana 14 = 0 +70 - 575 = -505 unidades.

3 Necessidade Líquida = (estoque projetado antes do PMP
– estoque de segurança)*(-1). Sendo assim, na semana 14
teremos a Necessidade Líquida = (-505 - 70)*(-1), resultando
em 575 unidades.
4 O PMP calcula a quantidade que será produzida, considerando:
PMP = Necessidade Líquida, com a consideração dos
lotes múltiplos de fabricação (120 peças). Sendo assim, a
Necessidade Líquida de 575 unidades / 120 lotes econômicos,
teremos o valor de 4,8, ou seja, aproximadamente 5 lotes de
120 unidades, resultando em um PMP = 600 unidades.
5
Estoque Projetado depois do PMP = PMP + Estoque
Projetado depois do PMP (período anterior) – Demanda
Prevista. Exemplo da semana 14, teremos: Estoque Projetado
depois do PMP = 600 + 70 - 575 = 95 unidades.
Após a transformação das informações da previsão de demanda

em informações operacionais, o planejamento mestre de produção
deve gerar um PMP inicial que será testado frente às necessidades de
capacidade produtiva. A função da análise da capacidade produtiva
do PMP consiste em equacionar os recursos produtivos da parte
variável do plano.
Normalmente não há grandes problemas nessa fase de análise de

capacidade, porque o PMP gerado é um desmembramento do plano
de produção de longo prazo, que já foi analisado de forma agregada
quando de sua elaboração, no entanto, ajustes de médio prazo na
capacidade produtiva que não foram incluídos anteriormente podem
ser necessários.
De acordo com Tubino (2006), nos sistemas de informações

gerenciais integrados (ERP) existe um módulo, geralmente chamado
de RCCP (Rough Cut Capacity Planning, ou planejamento grosseiro
de capacidade), que é o responsável por fazer esta análise da
capacidade que, embora seja grosseira ao não considerar questões de
programação, como o sequenciamento das ordens no curto prazo,
pode ser executado rapidamente. A rotina de cálculo para análise da
capacidade produtiva do PMP é obtida por meio dos seguintes passos:

1. Identificar os recursos a serem incluídos na análise. Como
forma de simplificação, pode-se considerar apenas os recursos
críticos, ou gargalos.
2. Obter o padrão de consumo, ou taxa de produção no caso

de máquinas, da variável que se pretende analisar (horas/máquina/
unidade, horas/homem/unidade, m3/unidade etc.) de cada produto
acabado incluído no PMP para cada recurso. Nesse padrão de
consumo já podem estar contidas as taxas de eficiência, de paradas
para manutenção, de setups, entre outros, ou estes valores podem vir
discriminados em separado para controle.
3. Multiplicar o padrão de consumo de cada produto para cada

recurso pela quantidade de produção prevista desse produto no PMP
para o período em que esse recurso será acionado em função dos
lead times de planejamento.
4. Consolidar as necessidades de capacidade para cada recurso

em cada período.
5. Comparar as disponibilidades dos recursos com as necessidades

de capacidades calculadas em cada período para a tomada de decisão
quanto à viabilidade do PMP.
Acontece que muitas empresas não possuem um sistema de ERP

tão sofisticado e/ou não organizaram as informações dentro desse
sistema, para obterem o resultado no tempo necessário. Uma solução
que pode ser bastante assertiva é a de se conhecer as principais
restrições e gargalos da empresa e que nas reuniões de validação/
aprovação do PMP os responsáveis pelas áreas analisem e informem
se poderá haver problemas de atendimento do plano.
Vamos entender o que são restrições e gargalos? No livro A Meta,

Goldratt e Cox (1994) explicam que toda empresa tem uma meta,
mas ela tem limitações que evitam que o lucro seja infinito. Essas
limitações são conhecidas como restrições ou gargalos.
• Restrições: qualquer coisa que limita um melhor desempenho

de um sistema, como o elo mais fraco de uma corrente, ou ainda,
alguma coisa que a empresa não tem o suficiente a ponto de
limitar o desempenho de toda a empresa. A Figura 2.7 mostra os
tipos de restrições.

Figura 2.7 | Tipos de restrições
• Gargalos: recurso cuja capacidade é igual ou menor do

que a demanda colocada nele. Portanto, se a demanda excede a
capacidade de produção de uma fábrica, quer dizer que ao menos
existe um gargalo no processo de produção. A empresa pode ter um
ou mais gargalos e, ao longo do tempo, o número e localização dos
gargalos pode mudar.
Exemplificando
Na empresa “Estamparia de Metal” o planejamento mestre de produção
desmembrou o plano de produção (agregado) e, na reunião de
validação/aprovação, foram levantados os seguintes pontos:
1. Restrição: necessidade de produzir 500.000 peças de produtos que

utilizam um aço importado, que na elaboração do Plano de produção
foi estimado com dólar a 3,10 e agora está cotado a 4,30 (aumento de
39%), podendo comprometer a rentabilidade.
2. Gargalo: aumento de 10% na necessidade de produção de produtos

que passam na prensa de 14 TON, que já trabalha 24 horas x 7 dias
por semana.
É importante que você se lembre que os planejamentos têm

como objetivo atender a demanda prevista e, antes de refazer
um PMP, é necessário buscar alternativas que eliminem, ou pelo
menos reduzam as limitações da empresa. Algumas delas foram
mencionadas na seção anterior (subcontratar, trabalhar com horas
extras, contratar e/ou treinar pessoal) e outras que podem surgir

durante a elaboração do PMP, como alteração de materiais e
desenvolvimento de novas fontes de fornecimento, por exemplo.
Após as análises de capacidade, a versão aprovada em reunião

é divulgada para a produção e demais áreas da empresa, para que
se preparem e cumpram o PMP.
Pesquise mais
Ficou curioso com o assunto? Uma boa maneira de se aprender mais
sobre o assunto é buscando artigos, principalmente acadêmicos, que
aplicam as teorias às práticas empresariais. É o exemplo do link a seguir,
que explica o processo de implementação do PMP em uma indústria de
cervejas e refrigerantes:
CAVALCANTI, E. M. B.; MORAES, W. F. A. de. Programa mestre de

produção: concepção teórica x aplicação prática na indústria de cervejas
e refrigerantes. [s/d]. Disponível em: <http://www.paulorodrigues.pro.br/
arquivos/enanpad1998_ols_13.pdf>. Acesso em: 3 jul. 2016.
Estudando e praticando conseguimos absorver melhor os

conceitos apresentados. Por isso, a seguir, vamos elaborar um
PMP para a empresa After Market, que precisa organizar suas
operações. Preparado?
Bons estudos!
Sem medo de errar

Nesse ponto, voltamos à nossa missão, que é de elaborar um PMP
para a empresa Autopeças AfterMarket. Os gestores da empresa,
sob a liberança de Sr. Guido, já nos forneceram informações sobre
a previsão de demanda da família de seus produtos de sistemas de
vedação, conforme apresentado no Dialógo aberto.
Para praticar, nós trabalharemos com o produto “Juntas”,

utilizando os seguintes passos na realização do plano:
1. Desmembrar a demanda agregada entre os produtos da

família, conforme participação informada no Diálogo aberto;
Juntas, com participação de 50%; Silicone, com participação de
20%; Oring, com participação de 30%.

2. Elaborar uma tabela nos padrões apresentados na Tabela
2.14, contendo as informações de Lote Econômico (múltiplo) – 160
unidades; Estoque de Segurança – 200 unidades; Recebimento
Programado – 1.750 unidades na semana 13; Estoque Inicial –
200 unidades.
Vamos preparar esse PMP? Para ajudar o trabalho, veja a solução

de um problema semelhante em Avançando na prática.
Atenção
Lembre-se de que algumas versões ou revisões de PMP são
preparadas até que todos os executores do plano estejam
confortáveis com sua viabilidade.
ambiente de trabalho. Realize as atividades e depois compare-as
com as de seus colegas.
Uma empresa de serviços de embalagem
Você se lembra da empresa de serviços de embalagem? É a

mesma empresa em que trabalhamos na seção anterior. Os sócios
estão organizando a empresa com diferentes tipos de produtos,
mas com um único processo de fabricação: embalagem de peças
em blister.
Na seção anterior nós auxiliamos a empresa na elaboração de

um planejamento agregado de produção, que resultou em plano
de produção. Nesta seção, nós auxiliamos os donos e gestores da
empresa na preparação de um PMP, que será feito por meio do
planejamento mestre de produção.
Nós já conseguimos informações que serão fundamentais na

elaboração do PMP. A decisão foi de se iniciar o trabalho com
a família de produtos “Higiene Pessoal”, que apresenta como
previsão de demanda a tabela a seguir:

Período
13 14 15 16 17 18
(semanas)
Demanda
10.100 10.500 10.200 10.100 10.300 10.400
prevista
Essa família é composta por três produtos: lâmina de barbear,

com participação de 50%; escova dental, com participação de
20%; fio dental, com participação de 30%. O PMP será elaborado
para o produto lâmina de barbear.
Outras informações relevantes são:
• Lote econômico = 250 unidades.
• Estoque de segurança = 1.000 unidades.
• Recebimento programado = 5.050 unidades.
• Estoque inicial = 1.000 unidades.
Pronto! Com essas informações já podemos elaborar nosso PMP.
O primeiro passo será desmembrar a previsão de demanda

agregada com os percentuais apresentados para cada produto,
como apresenta a tabela a seguir:
Período 13 14 15 16 17 18
Demanda prevista 10.100 10.500 10.200 10.100 10.300 10.400
Lâmina de barbear
5.050 5.250 5.100 5.050 5.150 5.200
(50%)
Escova dental (20%) 2.020 2.100 2.040 2.020 2.060 2.080
Fio dental (30%) 3.030 3.150 3.060 3.030 3.090 3.120
Veja que no topo estão os volumes agregados de demanda.

Calculando a semana 13 como exemplo, que valerá para as demais
semanas, temos: demanda agregada = 10.100 unidades; lâmina
de barbear equivale a 50% dessa demanda, então, 10.100 * 50% =
5.050; escova dental equivale a 20%, então, 10.100 * 20% = 2.020;
fio dental equivale a 30%, então, 10.100 * 30% = 3.030.

Agora prepararemos uma tabela com as demandas do produto
lâmina de barbear, similar à Tabela 2.14 apresentada em “Não pode
faltar”, contendo as informações da empresa de embalagens:
1 2
3
4
5
Nota: A semana 13 (marcada em cinza) está no período congelado, ou firme, ou seja, não pode mais ser alterado.

Inicial – Demanda Prevista.
Obs.: os Estoques Projetados antes e depois do PMP se repetem
na semana 13 porque trata-se do período congelado, ou firme, e
não será alterado.
Projetado da semana anterior – Demanda Prevista (0 +
1.000 - 5.250) = - 4.250 unidades.
3 Necessidade Líquida = (Estoque Projetado antes PMP –
Estoque de Segurança)*(-1)(-4.250 - 1.000)*(-1) = 5.250
unidades.
4 PMP = Necessidade Líquida, com a consideração dos lotes
múltiplos de produção (250 unidades) = 5.250 unidades.
5
Estoque Projetado depois do PMP = PMP + Estoque
Projetado depois do PMP (período anterior) – Demanda
Prevista. Exemplo: semana 14 (5.250 + 1.000 - 5.250) =
1.000 unidades.
Siga o mesmo raciocínio para as demais semanas.
O PMP de todos os produtos e todas as famílias deve ser apresentado

aos responsáveis pelas diversas áreas/atividades da empresa, com o

objetivo de ser validado. Se houver algum problema ou restrição, o
responsável deve “levantar a mão” e informar. Assim, ações podem
ser tomadas a tempo ou até mesmo ser elaborada uma nova versão
de um PMP. Lembre-se de que o Plano Mestre de Produção (PMP) é
a entrega final do Planejamento Mestre de Produção e deve nortear a
produção e a utilização dos recursos.
Atenção
A principal entrega do Planejamento Mestre de Produção é um
documento denominado de PMP, que é o resultado de um processo
que visa formalizar as decisões tomadas quanto à necessidade de
produtos acabados a cada período analisado. Nesse processo, verifica-
se a disponibilidade de recursos para a execução de um PMP inicial. Se
o plano é viável, este é autorizado e disponibilizado para as demais áreas
da empresa, porém, se forem encontrados problemas, deve-se refazer o
plano inicial até se encontrar um plano que seja factível.
Faça você mesmo

Planejamento Mestre de Produção? Os problemas da empresa se
assemelham aos discutidos nesta seção e servem para reforçarmos a

fundador da empresa. Administrador de formação, ele “profissionalizou” a
empresa, desenvolvendo, juntamente com seus gestores e consultorias
externas, valores, missão, organogramas, fluxogramas e gestão integrada
da qualidade. A empresa se orgulha de ser certificada em ISO 9.000 e
ISO 14.000.
Os gestores querem preparar um PMP para as famílias de produtos

“arruelas de pressão” e, para isso, forneceram as seguintes informações:
Previsão de demanda agregada:
Período
13 14 15 16 17 18
(semanas)
Demanda
50.000 51.000 49.000 52.000 50.500 51.500
prevista

Essa família é composta por três produtos: 2/4, com participação de
50%; 3/4, com participação de 20%; 1/2, com participação de 30%. O
PMP será elaborado para o produto 2/4.
• Lote econômico = 5.000 unidades.
• Estoque de segurança = 20.000 unidades.
• Recebimento programado = 25.000 unidades.
• Estoque inicial = 20.000 unidades.
Faça valer a pena

1. Com qual horizonte de planejamento trabalha o planejamento mestre de
produção?
a) Longo.
b) Curto.
c) Médio.
d) Longo e médio.
e) Trabalha com todos os períodos.
2. Quando um recurso está com sua capacidade igual ou menor do que a

demanda, podemos chamar esse recurso de:
a) Físico.
b) Mão de obra.
c) Ocioso.
d) Gargalo.
e) Financeiro.
3. Qual a primeira atividade do planejamento mestre de produção?

a) Analisar os recursos.
b) Programar a operação.
c) Reunir-se com os colegas de outras áreas.
d) Alterar a programação semanal.
e) Desmembrar o planejamento agregado em programação individual de
produtos acabados.

Seção 2.3
Planejamento das necessidades de materiais - MRP
Diálogo aberto
Olá, aluno!

técnicas e metodologia para o planejamento, programação e
Para você praticar os conceitos e técnicas apresentados,

nós continuaremos trabalhando com a empresa After Market. A
empresa tem em seu portfólio 20 produtos denominados de
“pistão”, que são produzidos com 4 diferentes tipos de perfuração
e 3 diferentes tipos de solda. O resultado é que há (20 x 4 x 3) =
240 SKUs (demanda independente), sem falar em toda demanda
dependente que surge desses 240 SKUs.
Este produto (pistão) é produzido pela própria empresa, After

Market, sendo composto de 2 componentes B, 3 componentes
C e 1 componente D, conforme a estrutura analítica do produto
pistão, apresentada na Figura 2.8.
Figura 2.8 | Estrutura analítica do produto pistão
PISTÃO
B(2)
C(3) D(1)

A demanda do pistão é de 6.000 unidades a serem entregues da
seguinte maneira: 3.000 na semana 40, 1.500 unidades na semana 41
e 1.500 unidades na semana 43. Outras informações importantes na
produção do pistão são apresentadas na Tabela 2.15.
Tabela 2.15 | Informações da empresa After Market
São tantos dados que o Sr. Guido se sentiu confuso e não sabe a
quantidade de materiais que deverá comprar ou produzir para atender
a demanda. Desta forma, sua missão é elaborar um planejamento de
materiais para o produto pistão.
Então, vamos identificar as necessidades e planejar as ordens de

produção e compras.
Bons estudos!
Não pode faltar
Na Seção 2.2 nós conhecemos sobre o Planejamento Mestre de

Produção, que, após algumas ou muitas interações entre as diversas
áreas da empresa sobre viabilidade de execução, gerou o Plano
Mestre de Produção (PMP). O resultado do PMP é a necessidade de
produção e/ou compra de produtos acabados, que é uma demanda
independente, ou seja, aquela demanda decorrente das necessidades
do mercado.
Nesta seção, desmembraremos esta demanda independente

e estudaremos a técnica de Material Requirement Planning (MRP),
que calcula as necessidades da demanda dependente em função da
demanda independente.

Exemplificando
Em uma produção de refrigerantes, o produto acabado (refrigerante)
possui uma demanda independente, ou seja, a oferta do produto está
relacionada apenas ao mercado. Já seus componentes, tais como
ingredientes, embalagens, entre outros são dependentes, ou seja,
dependem da demanda do produto final para saber as quantidades de
ingredientes, embalagens e outros itens necessários.
A Figura 2.9 é a mesma que foi apresentada na seção anterior,

com a diferença de que nesta seção destacamos os sistemas
MRPs. Nesta seção, aprenderemos mais sobre o Material
Requirement Planning (MRP, ou MRP I), que pode ser traduzido
como planejamento das necessidades de materiais e, a seguir,
veremos sobre o Manufacturing Resources Planning (MRP II), que
é uma evolução do MRP, que é o planeamento das necessidade
da manufatura. As empresas podem adotar outro software,
dependendo de suas necessidades, apesar de que os sistemas
atuais já contemplam o MRP, MRPII e até mesmo o Enterprise
Resource Planning (ERP), que integra as diversas áreas da empresa.
Figura 2.9 | Sequência de planejamento, programação e controle de produção

O MRP calcula as demandas independentes e as demandas
dependentes, aquelas decorrentes das demandas independentes.
Nesse cálculo, ele também considera parâmetros, como estoque
de segurança, estoque em mãos e lead times de entrega. Como
as empresas costumam ter muitos produtos acabados e muitas
variações desses produtos acabados, torna-se praticamente
impossível calcular todas essas variáveis sem a ajuda do computador.
O MRP surgiu da necessidade de se planejar o atendimento

da demanda dependente, considerando informações oriundas da
área de suprimentos (compras, recebimento e estoque).
É um sistema lógico de cálculo que converte a previsão de

demanda em programação da necessidade de seus componentes.
A partir do conhecimento de todos os componentes de um
determinado produto e o tempo de obtenção de cada um deles,
podemos calcular o quanto e quando se deve obter de cada item,
de forma que não haja falta e nem sobra no estoque. O MRP surge
como um sistema de apoio às decisões, respondendo a algumas
perguntas básicas:
→ O quê?
→ Quanto?
→ Quando?
Nos países desenvolvidos, até meados dos anos 1960 (no Brasil
até os anos 1980), o MRP era “rodado”, ou seja, as necessidades de
materiais eram calculadas à noite, em mainframes (computadores de
grande porte), e entregues em listagens “zebradas” aos profissionais
de PPCP, pela manhã. A massa de dados e as dificuldades de se
trabalhar com toda a papelada gerada eram tão grandes que muitas
das informações ficavam desatualizadas antes mesmo de serem
analisadas. A grande melhoria na performance de processamento
dos computadores e a utilização dos computadores pessoais
tornaram a utilização do MRP mais prática e popular.
A lógica do MRP não é complicada, mas, como dito

anteriormente, sua operacionalização sem ajuda do computador,
sim. A partir da explosão do desenho técnico, como ilustrado na

Figura 2.10, é possível se obter uma estrutura analítica, com os
níveis hierárquicos dos materiais (como o produto é composto)
demonstrados na Figura 2.11.
Figura 2.10 | Item explodido
Figura 2.11 | Estrutura analítica do produto
Esta forma gráfica é transformada em lista de materiais (BOM =

Bill Of Materials), sendo demonstrada na Figura 2.12.

Figura 2.12 | Lista de materiais ou BOM
O item produto acabado, também é chamado de item PAI e,

consequentemente, aqueles componentes que estão abaixo em
sua hierarquia são os componentes filhos. O item PAI sempre
será o nível 0 (zero) e, conforme demonstrado na Figura 2.11,
é necessário desmembrar o produto em níveis, relacionando
conforme sequência de montagem. A lista de material deve conter
os níveis, o nome do item, mas, também, os seus respectivos
códigos, evitando trocas de produtos, assim como a unidade de
medida e quantidade relativa a uma unidade do item PAI.
Considerando a tecnologia da informação como fator essencial

no processo do MRP (devido à complexidade, quantidade de
produtos e componentes), sendo que são muitas as informações
a serem administradas, a maioria dos sistemas possibilita uma
visão integrada da estrutura do produto e prazos. A seguir, veja um
exemplo simplificado contendo as principais informações.
Tabela 2.16 | Exemplo de lista de materiais e prazos
ESTRUTURA DO PRODUTO
Nível Item Código Unidade Quantidade
ESTRUTURA DE PRAZO (COMPRAS)

Fornecedor Lote Lead Time Estoque

Assimile
O Material Requirement Planning (MRP, ou MRP I) pode ser traduzido
como planejamento das necessidades de materiais.
Os cálculos são semelhantes aos utilizados no PMP, vistos na

seção anterior, com alguns novos parâmetros. Vamos aprender?
A empresa de produtos infantis “Diversão e Educação” recebeu

uma demanda de 7.000 unidades de seu peão mágico, que brilha em
diversas cores enquanto está rodando. Essa demanda está dividida
nas semanas: 34 (3.000 unidades); 35 (2.000 unidades); e 37 (2.000
unidades). A Figura 2.13 mostra que para se montar o peão (item A)
são necessários 2 subconjuntos B. Para se produzir o subconjunto B
são necessários 2 componentes C e 1 componente D.
Figura 2.13 | Estrutura analítica
A Nível 0
B(2) Nível 1
C(3) D(1) Nível 2
Nossa missão será de, utilizando a lógica do MRP, calcular as

necessidades para cada um dos subconjuntos e componentes.
Algumas informações são importantes para cumprirmos essa missão:
Tabela 2.17 | Informações da empresa Diversão e Educação

O estoque em mãos é a quantidade do item no estoque no
momento do planejamento. Vamos começar nosso trabalho pelo
item A? A Tabela 2.17 contém as informações e cálculos.
Tabela 2.18 | Item A – “peão mágico” – demanda independente
Agora vamos detalhar a tabela:
• Necessidade de produção projetada (NP): as necessidades de

produção ou compra que podem ser geradas pelos pedidos dos
clientes (carteira) ou pelo PMP.
• Recebimentos previstos (RP): as quantidades que foram

programadas em períodos anteriores serão entregues e devem ser
consideradas nos cálculos.
• Necessidade líquida de produção (NL) = DM – (NP + ES) * (-1).

Exemplo: S34: NL = 1.500- (3.000+400) = -1.900; -1.900*(-1) = 1.900
– é importante ressaltar que apenas haverá necessidade de produção
quando NL for menor do que 0 (NL<0).
• Produção em lotes: segue o mesmo raciocínio que

aprendemos na Seção 2.2 (lotes múltiplos); o item A não é
produzido em lotes múltiplos.
• A liberação da ordem deve contemplar o Tempo de Atendimento

(TA); o tempo de atendimento do item A é de 1 semana, então a
liberação da ordem e início da produção deve ocorrer na semana
anterior à data de entrega.
Agora vamos usar a mesma lógica para o subconjunto B?

Tabela 2.19 | MRP Item B

A lógica empregada é a mesma. Precisamos ficar atentos a
alguns detalhes:
• Na estrutura analítica, é possível verificar que se usam 2 (dois)

subconjuntos B para se montar o produto acabado A. Então, o início
da programação do item B deve ser a quantidade gerada no MRP
do item A * 2.
• A programação do item B deve ter início na data (semana) de

liberação da ordem no item A.
• O item B também tem lead time de uma semana. Então, a

liberação da ordem deve ser uma semana antes da necessidade
do material.
Faremos o mesmo para o componente C.

Tabela 2.20 | MRP do componente C
Acreditamos que a essa altura você já está familiarizado com os

métodos e cálculos. Preenchendo a tabela com as informações
passadas no problema conseguimos resolver as questões de quanto
e quando produzir. Essas informações são os parâmetros que são
inseridos no sistema MRP no momento de sua implantação e que
devem ser atualizados a cada alteração da engenharia de produtos ou
do pessoal de processos (engenharia, produção, logística).
Veja que no item C também foram considerados dois

componentes para montar o subconjunto B, como vimos na
estrutura analítica. O item C tem lead time curto (30 minutos) em
relação aos demais itens analisados. Então, a liberação da ordem
pode ocorrer na mesma semana de entrega, basta o profissional no
PPCP sequenciar da melhor maneira a entrada do item na máquina.

Tabela 2.21 | MRP do componente D
A lógica de cálculo para o item D é a mesma utilizada para os

demais itens, a diferença é que, de acordo com as informações
da Tabela 2.16, esse item é comprado. Sendo assim, a liberação
será de uma ordem ou solicitação de compra e não de produção.
Como o TA é de 2 semanas, a liberação dessa ordem deve ocorrer
2 semanas antes.
O resultado da rodada do MRP será uma lista de materiais

semelhante à Figura 2.12.
Tabela 2.22 | Lista de materiais da empresa Diversão e Educação
É importante ressaltar que a lista de materiais gerada pelo

sistema sempre deverá ser analisada pelo analista, planejador e/
ou comprador, porque pode haver consolidações que levam as
empresas a ganharem dinheiro. Por exemplo, apesar do sistema
sugerir datas de entrega diferentes para o item D, o comprador
consegue um bom desconto com o fornecedor para que as três

entregas sejam realizadas na semana 33. O fornecedor tem uma
redução com custo de frete e repassa parte dessa redução para o
cliente, se houver espaço para armazenar o material.
Reflita
Atualmente, esses cálculos são feitos por meio de sistemas
informatizados. Já imaginou como eram realizados anteriormente, sem
o advento do computador?
Antes de avançarmos no estudo, vamos apresentar a você o

termo Stock Keeping Unit (SKU), que siginifica em português “Unidade
de Manutençao de Estoque”. Os profissionais de PPCP e Logística
utilizam muito esse termo, que serve para designar diferentes itens
em um estoque e seus códigos. A identificação de cada SKU auxilia
no gerenciamento do estoque com mais precisão e agilidade.
Exemplificando
Tubino (2006) apresenta o exemplo de um automóvel (simplificado)
que é montado a partir de três combinações de componentes. Um
conjunto de opcionais que pode ser de quatro tipos diferentes, uma
cor que pode ser escolhida entre seis ofertadas e um motor com
quatro opções de escolha.
Cada uma dessas opções refere-se a um produto acabado identificado

(SKU) e as combinações possíveis são (4x6x4), ou seja, 96 SKUs.
Reflita
Raramente um automóvel terá apenas 4 opções de cores e as montadoras
ainda trabalham com muitos outros modelos. Você acredita que seria
possível planejar uma fábrica desse tipo sem o auxílio de um software?
Algumas vantagens podem ser destacadas quanto à utilização de

um software MRP nas empresas:
• Mais agilidade na tomada de decisões, sejam decisões

estratégicas, táticas ou operacionais.
• Maior controle gerencial dos estoques e custos.

• Otimização dos recursos (máquinas, capital, pessoas e
espaço físico).
Porém, há desvantagens também:
• Alto custo de implantação, principalmente com consultorias

externas.
• A implantação e a utilização do sistema deve ter um “patrocinador”

da alta gerência, caso contrário corre o risco de o sistema ser
subaproveitado.
• As alterações nos parâmetros (TA, ES, LM) devem ser atualizadas

no momento em que acontecem. A não atualização pode gerar
produção e/ou compras desnecessárias, chegando-se ao ponto de
ter que jogar material fora por obsolescência.
• A empresa deve manter seus estoques acurados, porque se

a informações sobre o estoque em mãos estiverem incorretas
(inacuradas) poderá faltar ou sobrar materiais.
Vocabulário
Acuracidade: é a precisão e exatidão de dados e informações, quando
há ausência de erros ou equívocos.
Pesquise mais
Há um vasto material acadêmico sobre MRPs. No link a seguir, você
pode acessar um material com a evolução dos sistemas e algumas de
suas utilizações:
LAURINDO, F. J. B.; MESQUITA, M. A. de. Material Requirements Planning:

25 anos de história – Uma revisão do passado e prospecção do futuro.
Gestão da Produção, São Carlos, v. 7, n. 3, dez. 2000.. Disponível em:
<http://dx.doi.org/10.1590/S0104-530X2000000300009>. Acesso em:
5 jul. 2016.
Apesar dos sistemas MRP executarem todos os cálculos de

necessidades de materiais, é importante que o profissional de
PPCP conheça a lógica por de traz dos resultados apresentados.
Algumas vezes esse profissional deverá conferir se os parâmetros

estão corretos, outras vezes terá que acompanhar ou gerenciar uma
implantação e outras vezes, também, terá que explicar a colegas e
chefes seu funcionamento.
Por isso vamos praticar a seguir.
Sem medo de errar

Nesse ponto voltamos aos problemas enfrentados pela empresa
AfterMarket. Nós devemos calcular a necessidade de materiais a partir
da demanda do produto Pistão, informada no “Diálogo Aberto” e que
recordamos agora: 6.000 unidades a serem entregues da seguinte
maneira: 3.000 na semana 40, 1.500 unidades na semana 41 e 1.500
unidades na semana 43.
Sua tarefa será apresentar a lógica de rodada de um MRP, gerando

e apresentando ao Sr. Guido as tabelas com os cálculos de cada
um dos materiais apresentados na estrutura analítica e a lista de
necessidade desses materiais, percorrendo os passos a seguir:
• Calcular a necessidade do produto pistão.
• Calcular a necessidade do componente do produto pistão

(componentes B, C e D).
• Criar uma lista de necessidade de materiais.
Para facilitar sua tarefa, apresentaremos em “Avançando na prática”

um problema muito semelhante ao enfrentado pela empresa After
Market. É sobre a empresa Conecta, de componentes eletrônicos,
que, além de te ajudar na solução desse problema, mostra que a
lógica do MRP pode servir para diferentes tipos de empresas, produtos
e serviços.
Atenção
Antes de começar o trabalho, é importante que você analise a estrutura
analítica do produto pistão (Figura 2.8) e as demais informações
apresentadas na Tabela 2.15 do “Diálogo aberto”.

ambiente de trabalho. Realize as atividades e depois compare-as com
as de seus colegas.
Conecta Indústria de Componentes Eletrônicos Ltda.
Descrição da situação problema
A empresa Conecta fornece componentes eletrônicos para

empresas que montam computadores. Acontece que o planejador
de produção responsável por todo o planejamento das operações
se afastou por motivo de saúde e a empresa virou um caos. Seu
planejamento era feito em planilhas eletrônicas de difícil compreensão
e com muitas senhas, tornando o trabalho de planejamento impossível.
O Sr. Humberto, fundador da empresa, decidiu implantar um

sistema de MRP e convidou você para fazer uma apresentação sobre
a lógica de um MRP. Para a situação se tornar mais “real”, ele pediu
que em sua apresentação estivessem as demandas de um de seus
produtos, a placa mãe, considerada por ele o componente “cérebro”
em computadores e dispositivos eletrônicos.
A demanda da placa mãe para aquele momento era de 1.500

unidades, a serem entregues da seguinte maneira: 700 unidades
na semana 38, 500 unidades na semana 39 e 300 unidades na
semana 41.
O Sr. Humberto também te forneceu outras informações, que

serão importantes para a resolução do problema, como segue:
Figura 2.14 | Estrutura analítica: placa mãe
PLACA MÃE
B(3)
C(2) D(2)

Tabela 2.23 | Informações empesa para placa mãe
Você entregará ao dono da empresa as tabelas com os cálculos e,

também, a lista de materiais geradas desses cálculos.
Você está pronto? Podemos iniciar o trabalho?
Passo 1: calcular as necessidades do item A – demanda

independente.
1 2
3
1 NL = 200 - (700 + 100) = -600 * (-1) = 600 (Exemplo da

semana 38).
2 PL = 600 / 1 (Lote) = 600 (Exemplo da semana 38).
3 Liberação da ordem: obedece o TA de 1 semana, então a
liberação acontece 1 semana antes da entrega.
Passo 2: calcular as necessidades do item B – demanda

dependente.
A lógica é a mesma utilizada para calcular o item A, com

algumas diferenças:

1.
A necessidade projetada deve ocorrer na semana de
liberação da ordem do item A, por exemplo. Na semana
37, deve-se liberar uma ordem do item A, gerando a
necessidade do item B.
2. De acordo com a estrutura analítica apresentada, para se

montar o item A são necessários 3 componentes B. Então,
para se produzir 600 peças do item A, na semana 37 deverá
ser gerada uma necessidade de 1.800 peças do item B.
Note que o TA do item B é de 1 semana, então, a ordem deve

ser liberada 1 semana antes da entrega.
Passo 3: calcular a necessidade do item C.
Você deve seguir a mesma lógica, com o cuidado de gerar a NP

de 2 componentes C para a montagem do componente B, conforme
a estrutura analítica. Portanto, se na semana 36 são necessárias 2.750
unidades do componente B, deve-se gerar a NP de 5.500 unidades
do componente C.
Note como o TA do componente C é curto (30 minutos). A ordem

deve ser liberada na mesma semana da liberação do item B.
Passo 4: calcular a necessidade do item D.
O procedimento para o cálculo permanece o mesmo, com a

diferença de que o item D é comprado e não produzido, e na semana
33 serão recebidas 1.000 unidades encomendadas anteriormente,
que devem ser consideradas no estoque em mãos.
Passo 5: apresentar a lista de materiais gerada a partir dos cálculos

a seguir:

Atenção
Antes de começar o trabalho, é importante que você analise a estrutura
analítica do produto placa mãe (Figura 2.15) e as demais informações
apresentadas na Tabela 2.21.
Faça você mesmo

A única maneira de você dominar o tema apresentado em cada
seção é dedicando tempo estudando e praticando o conhecimento
adquirido por meio de exercícios, simulações ou, até mesmo,
aplicando em sua vida profissional. Por isso, aqui vai a sugestão de
mais um problema que pode ser resolvido com a utilização de um
sistema MRP. Pratique e troque ideias com seus colegas e professor.
Uma metalúrgica produz parafusos e arruelas há mais de 40 anos.

A empresa está em sua terceira geração e o atual presidente é o
neto do fundador da empresa. Administrador de formação, ele
“profissionalizou” a companhia, desenvolvendo, juntamente com seus
gestores e consultorias externas, valores, missão, visão, organogramas,
fluxogramas e gestão integrada da qualidade. A empresa se orgulha
de ser certificada em ISO 9.000 e ISO 14.000.
Os gestores receberam uma demanda para o produto “Arruela de

pressão ¾” e desejam simular os cálculos de um sistema MRP e
analisarem o resultado desses cálculos em uma lista de necessidade
de materiais

A demanda é a seguinte: 12.000 unidades, que devem ser entregues
da seguinte maneira: 4.000 unidades na semana 38, 3.000 unidades
na semana 40 e 5.000 unidades na semana 41.
Para completar o trabalho, seguem outras informações cedidas

pelos gestores:
Arruela
3/4 Nível 0
B(2) Nível 1
D(3) E(4) Nível 2
Faça valer a pena

1. O MRP calcula as demandas independentes e as demandas
dependentes, aquelas decorrentes das demandas independentes. Nesse
cálculo, ele também considera parâmetros, como: estoque de segurança,
estoque em mãos e lead times de entrega. Como as empresas costumam
ter muitos produtos acabados e muitas variações desses produtos acabados,
torna-se praticamente impossível calcular todas essas variáveis sem a ajuda
do computador.
A principal entrega do sistema MRP é:
a) Plano de operação.
b) PMP.
c) Lista de necessidade de materiais.
d) Planejamento de longo prazo.
e) Sequenciamento da fábrica.

2. Profissionais de PPCP e Logística utilizam muito esse termo, que serve para
designar diferentes itens em um estoque e seus códigos. Sua identificação
auxilia no gerenciamento do estoque com mais precisão e agilidade.
A qual termo ou acrônimo o texto-base se refere?
a) MRP – Material Requirement Planning.
b) PMP – Plano Mestre de Produção.
c) MPS – Master Production Schedule.
d) SKU – Stock Keeping Unit.
e) ERP – Enterprise Resources Planning.
3. Na estrutura analítica do produto, a demanda independente é a que gera

todas as demais necessidades de materiais com demandas dependentes.
Em qual nível hierárquico está essa demanda independente?
a) Nível 0.
b) Nível 1.
c) Nível 2.
d) Nível 3.
e) Depende da estrutura do produto.

Seção 2.4
Planejamento das necessidades de manufatura –
MRP II
Diálogo aberto
Olá, aluno!

Para você praticar os conceitos e técnicas apresentados, nós

continuaremos trabalhando com a empresa After Market, a qual,
na Seção 2.3, você recebeu a demanda do item pistão, apresentou
o funcionamento de um sistema MRP e aproveitou o momento
para comentar sobre o sistema MRP II, que é uma extensão do
primeiro e, além de planejar as necessidades de materiais, pode
também planejar as necessidades de manufatura.
Sr. Guido gostou dos resultados apresentados pelo MRP, mas

comentou que ficou uma lacuna em seu planejamento, com
relação à capacidade produtiva e sua respectiva ocupação, além
de não existir sequenciamento nas ordens de produção. Ele
apresentou uma nova demanda do produto pistão, conforme a
Tabela 2.23, e pediu sua ajuda para incluir novos métodos que
atendam as lacunas descritas anteriormente.
Tabela 2.24 | Demanda do produto pistão

Algumas outras informações importantes são apresentadas na
Tabela 2.24:
Tabela 2.25 | Informações sobre a empresa After Market
Tempo de Turnos de Horas de Qtde de Eficiência

PISTÃO
produção trabalho trabalho recursos (%)
2 min.
Mão de obra 1 8 4 90
homem/unid.
1 min. Máq./
Máquina 1 8 2 75
unid.
Além disso, no dia 14 de junho, o Sr. Guido apresentou uma

relação das ordens de produção (Tabela 2.25) e ressaltou que
nenhuma das operações foram iniciadas.
Tabela 2.26 | Ordens de produção do produto pistão
Entregaremos ao Sr. Guido uma tabela com a lógica utilizada

pelo MRP II e dois gráficos com a análise de capacidade; um
gráfico com informações sobre a mão de obra e outro gráfico
com informações sobre as máquinas. E também, uma tabela com
as possibilidades de sequenciamento das ordens de produção.
Vamos, agora, realizar a última etapa do planejamento da

produção. Para isso, vamos aprofundar na metodologia do MRP II.
Bons estudos!
Não pode faltar

Olá, caro aluno!
Como mencionado na Seção 2.3, o MRP II é uma extensão do

sistema MRP. Ele trabalha com as mesmas informações e parâmetros
do MRP e, também, com informações e parâmetros relativos às
operações e recursos utilizados para execução dessas operações.

No decorrer dos tempos a metodologia MRP sofreu algumas
evoluções. Pode-se considerar como a primeira evolução o
planejamento dos recursos de manufatura, o MRP II (Manufacturing
Resource Planning), que leva em consideração os recursos como:
mão de obra e equipamentos e instalações. Desta forma, o MRP II
complementa o MRP I respondendo à pergunta: COMO? Como
mostra a Figura 2.15.
Figura 2.15 | Sistema de apoio às decisões MRP II
Fonte: adaptada de Corrêa e Corrêa (2000).
Dois módulos foram acrescidos ao MRP II:
• CRP (Capacity Requeriments Planning): calcula detalhadamente,

período a período, as necessidades de capacidade produtiva,
permitindo que se identifique ociosidade ou excesso de capacidade.
• SFC (Shop Floor Control): estabelece a sequência das ordens

por centro de produção dentro de um período de planejamento.
Mas como que o sistema faz o planejamento das necessidades

de capacidade de recursos? Quando nós falamos sobre MRP, vimos
que há uma estrutura analítica que gera uma lista de materiais,
ou BOM (Bill of Material, em inglês), que serve como base para
a execução da lógica MRP. No MRP II há uma carta, ou folha de
processos, na qual os desenvolvedores do produto ou serviço
informam o tempo necessário para se produzir uma peça ou serviço
e um roteiro de fabricação, que explica exatamente a sequência a
seguir até surgir o produto final. No roteiro de fabricação estão as
sequências, as máquinas ou as estações de trabalho e operações
que devem ser executadas.

Exemplificando
Um exemplo clássico que se dá sobre BOM e roteiro de fabricação é
a preparação de um bolo. Os ingredientes para a produção do bolo
é o BOM: 4 ovos, 1 xícara de farinha, 1 xícara de leite... a sequência
de preparação e seu tempo são o roteiro de fabricação. Junte os
ingredientes e os bata durante 10 min., até se tornar uma massa. Depois,
coloque no refratário, leve ao forno durante 40 min...
As informações sobre as sequências das operações, recursos

necessários e tempos são inseridas no sistema, que é capaz, então,
de calcular as necessidades de capacidade e confrontar com a
capacidade disponível. Como isso funciona?
Lembre-se
Conforme descrito na Seção 2.3, dificilmente veremos a metodologia
MRP não ser atrelada a sistemas de TI. Mas para que esses sistemas
informatizados funcionem de forma coerente e gerem excelentes
resultados, serão necessárias diversas informações (parâmetros),
conforme veremos a seguir.
Sobre o produto: é realizado um estudo de tempos e métodos, em

que os tempos padrões (TP) são cronometrados para cada operação
e máquina, e lançados no sistema.
Sobre as máquinas: cada máquina é cadastrada no sistema, com

o turno ou turnos em operação e nível de eficiência, que é o quanto
ela produz realmente em comparação com a produção possível
informada no sistema.
Exemplificando
Está cadastrado no sistema que é possível embalar o peão mágico, visto
na Seção 2.3, na seladora M14 em 40 segundos. Sendo assim, o tempo
para embalar 2.000 peões seria 80.000 segundos ou 1.333,33 minutos
ou 22,22 horas. Os 2.000 peões foram embalados, porém, o tempo real
de produção foi de 90.000 segundos ou 1.500 minutos ou 25 horas. A
eficiência da máquina foi de 87%.
A falta de eficiência ou ineficiência pode ter diversas causas: a

máquina quebrou durante a execução, estava trabalhando mais

lenta do que o esperado, faltou energia, o operador faltou ou
atrasou, entre outras. É importante que cada causa seja analisada e
se tome ações de melhorias, porém, é sempre importante informar
a eficiência real da máquina para que a empresa não faça avaliações
errôneas de sua capacidade.
Há máquinas que operam de maneira similar e podem ser

agrupadas em um mesmo centro de trabalho, que é um código
criado no sistema com todas as máquinas que podem executar uma
mesma operação. Assim, mesmo que um produto esteja relacionado
a uma máquina, ele pode ser direcionado para outra se houver
algum problema de estouro de capacidade ou quebra da máquina
originalmente destinada.
Exemplificando
A empresa a seguir decidiu criar o centro de trabalho CDU5003 – Centro
de usinagem e relacionar as máquinas TV01, 02, 03 e 04 a esse centro,
porque são 4 tornos verticais exatamente iguais.
Centro de Máquinas
Descrição Descrição
trabalho relacionadas
Centro de
CDU5003 TV 01 Torno Vertical
usinagem
TV 02 Torno Vertical
Sobre a mão de obra: cada funcionário da empresa está

relacionado a um centro de custo (CC), que são códigos criados pela
área contábil ou de controladoria para identificar os custos de cada
área. O centro de custo segmenta diferentes setores e atividades
dentro da empresa, com o objetivo de medir o desempenho das
atividades a ele relacionadas e tomar decisões de melhorias quanto
aos gastos. Os grupos de profissionais são agrupados por centro
de custo, como Auxiliar de Produção - cc. 10203004; Operador de
Torno Vertical - cc. 10205003; Inspetor da qualidade – cc. 10205004.
Por que é importante saber disso agora? O sistema MRP II

consegue identificar que, por exemplo, há 10 recursos alocados no

cc. 10203004 (auxiliar de produção) e 4 recursos alocados no cc.
10205003 (operador de torno vertical). Com essas informações, ele
consegue fazer as contas de capacidade disponível.
Vamos conhecer, agora, a lógica utilizada pelo MRP II para planejar

as necessidades de capacidade? O ponto de partida para esse trabalho
será o PMP e/ou necessidades de materiais geradas pelo MRP.
A Tabela 2.25 Apresenta as necessidades do SKU - Vedação 1049

da empresa Só Vedação, que será analisada por uma rodada do MRP II.
Tabela 2.26 | Necessidades de produção – SKU – Vedação 1049 – empresa Só
Vedação
O tempo padrão (TA) de produção de cada uma das peças dessa

família é de 2 minutos homem/unidade e 1 minuto máquina/unidade
(prensa 20 toneladas).
A Tabela 2.27 apresenta as informações sobre turnos de trabalho e

eficiência, para planejamento das necessidades de capacidade (CRP).
Tabela 2.27 | Planejamento das necessidades de capacidade
1
3 2
Vamos explicar a tabela!
• Trabalha-se 5 dias úteis por semana.
• Período de 8 horas diárias por turno de trabalho.
• Necessidade de mão de obra = liberação da ordem * TA, ex.

sem.33; 6.500 * 2 min. = 13.000 min. / 60 = 216,67 horas/semana. 1

• Necessidade de máquina = liberação da ordem * TA, ex. sem.33;
6.500 * 1min = 6.500 min / 60 = 108,33 horas / semana. 2
• Disponibilidade de mão de obra = dias úteis * horas normais *

número de turnos * número de funcionários * eficiência =5*8*1*8*0,90
= 288 horas / semana. 3
• Disponibilidade máquina = dias úteis * horas normais * turno

* número de máquinas * eficiência. = 5*8*1*4*0,80 = 128 horas/
semana. 4
• Relação necessidade x disponibilidade mão de obra = necessidade

/ disponibilidade. No nosso caso na semana 3 teremos: 216,67 / 288 =
0,75 ou 75% de ocupação.
• Relação necessidade x disponibilidade máquina = necessidade /

disponibilidade. Na semana 33 teremos: 108,33 / 128 = 0,8463 (0,85)
ou 85% de ocupação.
Todas as vezes que a relação necessidade x

disponibilidade for menor que 1, significa que há
disponibilidade do recurso; quando for maior que 1, há falta
de recursos.
Na Figura 2.16 é possível ver que há disponibilidade de recursos nas

partes pretas das barras e falta de recursos nas partes em cinza, no
jargão dos profissionais de PPCP – estouro de capacidade.
Figura 2.16 | Análise de capacidade de recursos
Essa é a lógica utilizada pelo MRP II para calcular e apresentar

o resultado das relações entre necessidades e disponibilidades de
recursos. A seguir, faremos algumas simulações de ações para atender

aos problemas de falta de capacidade, mas é importante ressaltar que
o excesso de ociosidade também é um grande problema e necessita
ações. Os donos ou investidores investiram capital em recursos e
necessitam que esses recursos sejam utilizados ao máximo, para
que o retorno do investimento aconteça o mais rápido possível. A
primeira grande ação é buscar por novas demandas; desenvolver
novos mercados, produtos e/ou serviços, entre outros. Também
pode-se fazer campanhas promocionais ou reduzir preços, porém,
com cuidado, pois esta última influencia diretamente na rentabilidade
do produto ou serviço. Outras ações internas também podem ser
tomadas, como redução de turnos de trabalho e demissões.
Como vimos na seção sobre Planejamento Agregado de Produção,

há algumas possibilidades de ações para atender às demandas
quando falta capacidade de recursos. Pode-se trabalhar com horas
extras, aumentar o turno (s) de trabalho, subcontratar, admitir novos
funcionários, entre outras coisas. Nesta seção não avaliaremos a
melhor opção pelo custo, porque já vimos na Seção 2.1, e porque
muitas vezes as decisões sobre as ações que devem ser tomadas
foram decididas lá no Planejamento Agregado. Veremos como a
inclusão ou exclusão de informações do sistema MRP II trazem novos
resultados das relações necessidade x disponibilidade, que devem ser
analisadas até que se encontre a melhor opção. Nas tabelas a seguir
criaremos duas simulações, como segue:
Tabela 2.28 | Simulação 1: trabalhar com horas extras
Veja na linha de horas extras que acrescentamos 22 horas na

semana 34 e 14 horas na semana 36. Essas horas são somadas nas
linhas de disponibilidade. O resultado é que nenhuma das relações
necessidade x disponibilidade está acima de 1, ou seja, esse plano
consegue atender as necessidades.

Tabela 2.29 | Simulação 2: criação de um segundo turno
Com a criação de um segundo turno é possível atender a todas

as necessidades, porém, não parece uma boa alternativa porque
aumenta muito a ociosidade dos recursos. Veja a semana 33, por
exemplo, menos de 50% dos recursos seriam usados durante a
semana. Uma sugestão seria a criação de um turno apenas para uma
máquina. É importante ressaltar que, para fins didáticos, estamos
fazendo o exercício com apenas um produto. As simulações e
decisões de uma empresa são sobre diferentes produtos ou famílias
de produtos consolidados.
Atualmente, mesmo sistemas de pequeno e médio porte

fazem esses cálculos com muita rapidez e podem gerar diferentes
simulações, combinando alternativas, como, a criação de um turno
apenas para uma máquina, balanceamento da demanda entre
outras semanas, aquisição de uma nova máquina e contratação de
funcionários para operá-la etc. As ordens só devem ser liberadas após
serem encontradas alternativas para todos os problemas de estouro
de capacidade, caso contrário serão gerados gargalos em pontos da
operação, com altos níveis de estoque em processo e rupturas de
atendimento à próxima etapa do processo ou até mesmo ao cliente.
Algumas empresas, principalmente com muita variedade de

produtos, adotam a utilização de sequência das ordens por centro
de produção, em inglês Shop Floor Control (SFC), que fazem a
ligação entre o planejamento e a fábrica. Esses sistemas analisam
todas as ordens liberadas em um determinado período e sugerem
o melhor sequenciamento de entrada dessas ordens por centro de
trabalho, visando atender aos clientes, com otimização dos recursos
e menor tempo de espera dos materiais entre as operações. Tubino
(2006) apresenta algumas regras de sequenciamento em processos
em lotes.

Tabela 2.30 | Regras de sequenciamento em processos em lotes
Sigla Especificação Definição Vantagens Desvantagens
Não considera
urgência ou datas
Primeira que Os lotes serão processados Forma justa de
prometidas, pode
PEPS entra primeira de acordo com sua chegada atendimento, minimiza
não ter rapidez
que sai. no recurso. reclamações.
e flexibilidade de
entrega.
Os lotes serão processados

Pode afetar
Menor tempo de de acordo com os menores Retorno financeiro
MTP negativamente e
processamento. tempos de processamento mais rápido.
prejudicar clientes.
no recurso.
Os lotes serão processados Melhora a Pode afetar

Menor data de
MDE de acordo com as menores confiabilidade de negativamente a
entrega.
datas de entrega. entrega. produtividade.
Pode afetar
Os lotes serão processados negativamente
Índice de de acordo com o valor da Clientes prefenciais a produtividade
IPI
prioridade. prioridade atrubuída ao satisfeitos. e deixar clientes
cliente ou ao produto. potenciais
insatisfeitos.

de acordo com o menor Melhora a Pode afetar
ICR Índice crítico. valor de (data de entrega confiabilidade de negativamente a
- data atual)/tempo de: entrega. produtividade.
processamento.
Os lotes serão processados Pode gerar

de acordo com o menor estoques
Melhora a confiabili-
IFO Índice de folga. valor de: tempo até a intermediários entre
dade de entrega.
entrega - tempo de execução uma operação e
restante. outra.
O autor recomenda que, para qualquer tipo de sistema produtivo,

as regras de sequenciamento tenham algumas características:
simplicidade – as regras devem ser simples e rápidas de explicar
e entender; transparência – a lógica por trás das regras deve estar
clara; interatividade – as regras devem facilitar a comunicação entre
programadores, gestores e operação; prioridades – devem ser
de fácil interpretação; facilidade no processo de avaliação – além
do sequenciamento, as regras devem promover a avaliação do
desempenho de utilização dos recursos produtivos.
Ele alerta que não há um perfeito sequenciamento de ordens

de produção. Cada escolha terá vantagens e desvantagens e a
solução encontrada em um momento pode não ser a ideal para
um outro momento.

Reflita
Com tantas informações a serem analisadas e controladas, você
acha possível planejar e gerir uma fábrica sem o auxílio de sistemas
informatizados?
Exemplificando
O Sr. Gomes, assistente de PCP, assumiu a programação dos peões
mágicos e percebeu que precisava sequenciar 5 ordens de produção
com urgência (as informações estão a seguir). Ele preparou algumas
simulações com o que conhecia de sequenciamento de fábrica. Veja
os resultados:
O sequenciamento de entradas das ordens de produção nos

centros de trabalho e/ou operação é necessário, principalmente nos
sistemas produtivos em lotes, porque os sistemas SFC trabalham com
o conceito de capacidade finita, ou seja, segundo Tubino (2006),
sistemas com capacidade finita têm como principal característica
considerar como parte determinante no processo de decisão as
restrições de capacidade do sistema produtivo. As restrições podem
ser tecnológicas, de máquina, mão de obra, calendário, entre
outros e os sistemas com capacidade finita buscam tornar o que foi
programado, viável no chão de fábrica.
Os sistemas de programação finita simulam tanto programação

para frente quanto programação para trás. A programação para trás
tem o prazo de entrega como referência para a programação da
produção, informando quando cada operação deverá ter início e a
data de necessidade da matéria-prima para todos os recursos. Na
programação para frente, utiliza-se a data atual como referência para

a programação da produção e que cada trabalho deve ser encerrado
o mais cedo possível.
De acordo com Tubino (2006), uma programação viável ao

chão de fábrica deve considerar o conhecimento dos gargalos e a
sincronização dos recursos sem restrições pelos recursos gargalo,
uma vez que o gargalo dita o ritmo da produção e planejamento do
tamanho dos lotes, facilitando o fluxo dos materiais e informações.
Outra função importante desses sistemas é de auxiliar no controle

de produção e fornecer feedbacks sobre o andamento das ordens
na fábrica. Informações como quantidades produzidas, tempos de
produção e refugos são inseridas no sistema e comparadas com as
informações estimadas no planejamento. As informações podem ser
inseridas no sistema SFC por apontamento manual (digitadas), por
meio de leitores óticos (código de barras) e/ou por meio de uma
integração direta entre a máquina da fábrica e o sistema SFC/MRP.
Pesquise mais
No link a seguir há um estudo sobre a utilização de um sistema MRP
II, ERP e sistemas de controle de chão de fábrica. Vale a pena ver:
RIBAS, Daniel Fagundes; BRAMBILLA, Flávio Régio; FERNANDES JR.,

Francisco Carlos. Sistema de programação avançada da produção
com capacidade finita: o caso da TRAFO Transformadores de Força
do RS. Inovação, Gestão e Produção, v. 2, n. 5, maio 2010. Disponível
em: <http://www.ingepro.com.br/Publ_2010/Mai/245-643-1-PB.
pdf>. Acesso em: 5 jul. 2016
Agora vamos voltar aos nossos trabalhos lá na After Market?
Sem medo de errar

Então, agora que já aprendemos qual a funcionalidade e dinamica
do MRP II, vamos voltar à empresa After Market e auxiliar o Sr. Guido
em seu planejamento da produção. Para realizar o trabalho solicitado
no “Diálogo aberto”, você deverá desenvolver:
• Uma tabela com os cálculos executados em uma rodada de

MRP II.

• Um gráfico com a análise da capacidade de mão de obra.
• Um gráfico com a análise de capacidade de máquina.
• Uma tabela com simulações de sequenciamento de ordens

de produção.
Para facilitar sua tarefa, apresentamos em “Avançando na prática”

um problema semelhante ao enfrentado pela empresa After Market.
É sobre a empresa Conecta, de componentes eletrônicos, que, além
de te ajudar na solução desse problema, mostra que a lógica do MRP
II pode servir para diferentes tipos de empresas, produtos e serviços.
Atenção
A Tabela 2.27 e a Figura 2.16 poderão ser úteis para que você execute
esse trabalho. Vale a pena dar uma olhada.
as de seus colegas.
Conecta Indústria de Componentes Eletrônicos Ltda.
Descrição da situação problema
A empresa Conecta fornece componentes eletrônicos

para empresas que montam computadores. Acontece que o
planejador de produção responsável por todo o planejamento
das operações se afastou por motivo de saúde e a empresa virou
um caos. Seu planejamento era feito em planilhas eletrônicas de
difícil compreensão e com muitas senhas, tornando o trabalho de
planejamento impossível.
Na seção anterior, o Sr. Humberto te chamou para apresentar

a lógica de funcionamento de um MRP e, como aconteceu com a
empresa After Market e acontece com muitas outras empresas, ele
pediu que você mostrasse também a lógica do MPR II.

A demanda ainda será referente ao produto placa mãe, o principal
produto da empresa, e está considerada conforme tabela a seguir:
Outras informações relevantes também foram fornecidas:
Ele pediu que você apresentasse também algumas opções de

sequenciamento de ordens de produção na fábrica e, para isso,
apresentou, no dia 24 de junho, a tabela a seguir:
Obs.: nenhuma operação foi iniciada.
Ele pediu que você apresentasse também algumas opções de

sequenciamento de ordens de produção na fábrica e, para isso,
apresentou, no dia 24 de junho, a tabela a seguir:
Obs.: nenhuma operação foi iniciada.
Atenção
A Tabela 2.27 e a Figura 2.16 poderão ser úteis para que você execute
esse trabalho. Vale a pena dar uma olhada.
Com essas informações já podemos criar a tabela com a lógica

utilizada pelos sistemas MRP II. Vamos ver?

Seguimos os seguintes passos para preparar a tabela:
Passo 1 – Cálculo da necessidade = Liberação da ordem * TA / 60.
Exemplo: mão de obra sem. 25 = 6.500 x 3 / 60 = 325 horas.
Exemplo: máquina sem. 25 = 6.500 x 2 / 60 = 216, 67 horas.
Passo 2 – Cálculo da disponibilidade.
Mão de obra = dias úteis x horas normais x turno x n. de mão de

obra x Eficiência
= 5 x 8 x 1 x 12 x 0,80 = 384 horas.
Máquina = dias úteis x horas normais x turno x n. de mão de obra

x Eficiência
= 5 x 8 x 1 x 8 x 0,75 = 240 horas.
Passo 3 – Cálculo da relação necessidade x disponibilidade
= Necessidade / Disponibilidade.
Exemplo: mão de obra sem.25 = 325 / 384 = 0,8463.
Exemplo: máquina sem.25 = 216,67 / 240 = 0,9027.
Lembre-se de que quando o índice for menor do que 0 significa

que a disponibilidade é maior que a necessidade, se o índice for maior
do que 0 significa que a disponibilidade é menor que a necessidade,
ou seja, houve um estouro da capacidade de produção.
Agora vamos mostrar em um gráfico onde houve esse estouro

de capacidade?

Pronto! Essas tabelas e gráficos são suficientes para os gestores
da empresa Conecta entenderem o funcionamento de um sistema
MRP II.
Agora, vamos apresentar a eles a tabela com opções de

sequenciamento de ordens de produção, seguindo a lógica dos
sistemas de programação e controle de fábrica:

Faça você mesmo
A única maneira de você dominar o tema apresentado em cada seção
é dedicando tempo estudando e praticando o conhecimento adquirido
por meio de exercícios, simulações ou até mesmo aplicando em sua
vida profissional. Por isso, aqui vai a sugestão de mais um problema que
pode ser resolvido com a utilização de um sistema MRP II. Pratique e
troque ideias com seus colegas e professor.

fundador da empresa. Administrador de formação ele “profissionalizou”
a empresa, desenvolvendo juntamente com seus gestores e consultorias
externas valores, missão, visão, organogramas, fluxogramas e gestão
integrada da qualidade. A empresa se orgulha de ser certificada em ISO
9.000 e ISO 14.000.
Faremos aqui o mesmo que fizemos com as empresas After Market e

Conecta, trabalharemos com as informações do produto arruela 3/4,
conforme tabelas a seguir. O desafio será criar uma tabela com a lógica
de execução de um MRP II e gráficos com as relações de necessidades
x disponibilidade de mão de obra e máquina.
Faremos, também, simulações com sequenciamento de ordens de

produção e apresentaremos aos gestores da empresa. Para isso,
usaremos as informações disponibilizadas em 07/07 de ordens que não
foram iniciadas.

Faça valer a pena
1. Qual documento é muito importante para o MRP II e contém a sequência
exata das operações até a entrega final do produto ou serviço?
a) Lista de materiais.
b) Lista técnica.
c) Plano de produção.
d) Roteiro de fabricação.
e) Plano mestre de produção.
2. O Sr. José decidiu sequenciar as ordens de serviço de sua funilaria

utilizando o sistema PEPS. De acordo com as informações da tabela a seguir,
qual será a sequência correta adotando essa regra de sequenciamento?
a) 115, 142, 152, 111, 150.

b) 111, 142, 115, 152, 150.
c) 111, 115, 152, 142, 150.
d) 150, 152, 111, 115, 142.
e) 152, 142, 111, 115, 150.
3. Quando o resultado da relação necessidade x disponibilidade de recursos

do MRP II é maior do 1, significa que:
a) Todos os recursos estão disponíveis para atender à demanda.
b) Que está sobrando recursos.
c) Que está faltando recursos.
d) A demanda é menor que a disponibilidade.
e) Que o refugo está alto.

Referências
CORRÊA, Hemrique; CORRÊA, Carlos. Administração da produção e operações:
manufatura e serviços, uma abordagem estratégica. São Paulo: Atlas, 2000.
FERNANDES, Flavio Cesar Faria; GODINHO FILHO, Moacir. Planejamento e controle da
produção: dos fundamentos ao essencial. São Paulo: Atlas, 2010.
GOLDRATT, Eliyahun M.; COX, Jeff. A meta. São Paulo: Educator, 1994.
LUSTOSA, Leonardo Junqueira. Planejamento e controle da produção. Rio de Janeiro:
Campus-Elsevier, 2008.
MARTINS, Petrônio G.; LAUGENI, v. 1. Fernando P. Administração da produção. 3. ed.
São Paulo: Saraiva, 2005.
SLACK, Nigel; CHAMBERS, Stuart; JOHNSTON, Robert. Administração da produção. 2.
ed. São Paulo: Atlas, 2002.

Unidade 3
Programação e controle
de produção
Convite ao estudo
Olá, aluno! Vamos dar continuidade à nossa caminhada
que levará você a adquirir a competência geral, que conhecer
as diferentes técnicas e metodologias para o planejamento,
a programação e o controle dos sistemas de produção, que
garantam a eficiência empresarial dentro dos modernos
conceitos de produtividade e qualidade; e a competência
técnica, que é conhecer e estar apto a utilizar o sistema de
PPCP no chão de fábrica.
Nesta unidade, aprenderemos mais sobre Planejamento da

Capacidade, Programação e Sequenciamento da Produção,
Liberação de Ordens e Acompanhamento da Produção e
Sistemas de Controle de Produção. Mas, antes de falar sobre
esta unidade, vamos rever a unidade anterior.
Na Unidade 2, vimos que as atividades de planejamento

devem obedecer a uma hierarquia, independentemente do
tamanho ou tipo de empresa. No início, o planejamento deve
olhar para o futuro de forma agregada e com longo horizonte
(meses ou anos). Nesse planejamento agregado, visto na Seção
2.1, toma-se decisões sobre as demandas agregadas e os
recursos necessários para atender tais demandas. Vimos que
a entrega ou o produto final do planejamento agregado é um
Plano de Produção.
Na Seção 2.2, vimos como o Plano de Produção é detalhado

de forma que a operação consiga entendê-lo e executá-lo. Esse
detalhamento é feito no Planejamento Mestre de Produção,
que deve entregar um Plano Mestre de Produção, de médio
prazo (semanas ou meses), com as demandas independentes.
O Plano Mestre de Produção disponibilizado à operação deve
U3 - Programação e controle de produção 163

ter sido validado pelos responsáveis das diversas áreas da
empresa, que analisaram, principalmente, se havia capacidade
de recursos para tornar o plano viável.
Nas Seções 2.3 e 2.4, vimos os sistemas MRP e MRP II,

que apoiam as decisões de planejamento, programação e
controle de produção. O MRP gera uma lista de necessidades
que responde, basicamente, o que, quanto e quando deve ser
produzido e/ou comprado de cada material, seja demanda
independente ou dependente. O MRP II (Seção 2.4) é uma
evolução do MRP, que auxilia em responder como os materiais
serão produzidos. A partir de documentos, como carta de
processos e roteiro de fabricação ou operação, o MRP II é
capaz de analisar e planejar a capacidade dos recursos, com seu
módulo de CRP – Capacity Requirements Planning –, e auxiliar
no sequenciamento de ordens de produção na fábrica, com
seu módulo SFC – Shop Floor Control.
Nesta unidade, iremos para mais perto da operação,

aprenderemos a analisar e planejar a capacidade de recursos,
programar e sequenciar as atividades da produção, liberar ordens
de produção, ou seja, oficialmente encomendar a produção do
produto ou serviço e acompanhar a execução.
Já passamos da metade do curso e, em breve, você se

tornará um especialista em PPCP, mas acredito que você
já tenha percebido que as atividades do PPCP se relacionam
com muitas outras áreas e atividades de uma empresa. Esses
relacionamentos e integração farão de você um profissional
com uma visão mais abrangente dos assuntos empresariais.
Bom para você como funcionário de carreira de uma empresa
privada ou estatal e como empreendedor/empresário de seu
próprio negócio.
Para praticarmos os conceitos aprendidos na Unidade 3,

trabalharemos com a empresa Gomes e Gomes, que produz
componentes para empresas de Óleo e Gás, em um modelo
Business to Business (B2B), ou de comercialização de empresa
para empresa.
164 U3 - Programação e controle de produção

Nos últimos anos, o Sr. Ananias, dono da empresa,
implementou alguns conceitos de planejamento que surtiram
efeito. A empresa já trabalha com um planejamento agregado da
demanda, que entrega um plano de produção de longo prazo
ao planejamento de nível tático, que transforma esse plano de
produção em um plano mestre de produção detalhado, com
demandas independentes, que é transformado via MRPs em
necessidades das demandas dependentes.
Pronto, esse é o ponto em que nos encontramos! Nas

próximas seções, iremos auxiliar o Sr. Ananias a melhorar ainda
mais o seu planejamento de produção, e agora entraremos em
programação, tornando a empresa mais rentável e próspera.
Vamos nessa?

Seção 3.1
Planejamento da capacidade
Diálogo aberto
Seu primeiro desafio com a empresa Gomes e Gomes será de
auxiliá-la com o planejamento de capacidade, porque ela não faz
esse tipo de análise e planejamento, e desconfia que é um dos
motivos pelo qual há grandes diferenças entre os volumes planejados
nos Plano de Produção e Plano Mestre de Produção e os volumes
realmente produzidos.
Para realizar essa tarefa, o Sr. Ananias nos forneceu o Plano de

Produção de duas famílias de produtos (Camisas e Válvulas), com
dois SKUs em cada família (Tabela 3.1). Também, nos forneceu os
tempos que cada família consome de quatro centros produtivos ou
departamentos (Tabela 3.2).
Tabela 3.1 | Plano de produção – famílias camisas e válvulas
Tabela 3.2 | Tempos e participação de cada família nos centros produtivos ou

departamentos
Sua primeira missão será analisar a capacidade desses centros

produtivos e identificar possíveis gargalos ou restrições.

O Sr. Ananias forneceu, também, informações do PMP de 12
semanas dos produtos dessas famílias, conforme tabelas a seguir:
Tabela 3.3 | PMP Camisas 1 e 2
Tabela 3.4 | PMP válvulas 1 e 2
Agora, sua missão será de analisar a capacidade dos departamentos

que constam na Tabela 3.2, comparando com o PMP de cada
produto. Como o PMP trata apenas dos recursos restritos, iremos
analisar a capacidade dos recursos que tiverem problema de falta de
capacidade na análise do Plano de Produção.
Ao final, entregaremos ao Sr. Ananias uma planilha com a análise

de capacidade e uma simulação de estratégia que pode ser adotada
para resolver os problemas de estouro de capacidade.
Algumas últimas informações sobre a empresa: trabalha 20 dias

por mês (05 dias por semana), em um turno com 8 horas diárias e
com 85% de eficiência.
Fique tranquilo, seguiremos passo a passo cada etapa desses

processos e praticaremos, também, durante os conceitos
apresentados em "Não pode faltar".Bons estudos!

Não pode faltar
Você que está acompanhando a disciplina desde o início deve
ter percebido que em cada nível de planejamento (estratégico,
tático e operacional) e, consequentemente, em cada horizonte
de planejamento (longo, médio e curto prazos), deve haver um
planejamento de capacidade.
Reflita
Caro estudante, já lhe ocorreu de se inscrever em um curso ou
treinamento e, quando chegou ao local, percebeu que a sala estava
superlotada? As instalações e os equipamentos não davam conta de
tanta gente e você mal conseguia prestar atenção no tema da aula? Pois
é, esse é um exemplo de mal planejamento da capacidade. Nesta seção,
veremos como planejar a capacidade e evitar esses problemas.
A Figura 3.1 mostra que há uma hierarquia do planejamento

de capacidade, que deve ser seguida, com o objetivo de que,
no momento da execução dos planos de produção, os recursos
necessários estejam disponíveis.
Figura 3.1 | Níveis de tratamento de capacidade
Planejamento de capacidade Planejamento de materiais
Longo prazo RRP Planejamento Agregado
Planejamento Mestre de
Médio prazo RCCP
Produção
Curto prazo CRP MRP
Gestão de capacidade de
SFC
curtíssimo prazo
Fonte: Corrêa; Gianesi e Caon (2001).
Agora, iremos explorar com mais detalhes cada um desses

planejamentos de capacidade. Preparado? Como já mencionado,
alguns conceitos desta seção já foram apresentados em seções

anteriores, porém, é necessário destacarmos a importância do
planejamento das capacidades, porque muitas empresas não se
preocupam com esse trabalho no momento correto e sofrem com
mal atendimento aos clientes e/ou custos extras no momento da
execução. Iniciaremos com o planejamento de capacidade de longo
prazo – Resource Requirements Planning (RRP) – ou, simplesmente,
Resource Planning (RP). De acordo com Corrêa, Gianesi e Caon
(2001), essas denominações não são muito difundidas, pois esse
planejamento normalmente não é separado, estando inserido no
planejamento agregado.
O RRP visa subsidiar as decisões do Planejamento Agregado, tendo

como principais objetivos: antecipar necessidades de capacidade
de recursos que requeiram prazos longos (meses ou anos) para sua
mobilização/obtenção; subsidiar decisões de o quanto produzir
de cada família de produtos, principalmente nas ocasiões em que,
por limitação de alguns recursos, não será possível produzir todo o
volume desejado na previsão da demanda.
Corrêa, Gianesi e Caon (2001) sugerem que o cálculo de

capacidade nesse nível seja simples e rápido, para adequar-se à
agilidade necessária das simulações durante as reuniões de nível
estratégico, inclusive utilizando-se de planilhas eletrônicas de
cálculo. A informação básica para o cálculo de capacidade são os
fatores globais de utilização de recursos, ou seja, quantas horas de
cada departamento são necessárias para a produção de um SKU de
determinada família de produtos. Para ilustrar o RRP ou RP, vamos falar
sobre a empresa Metalúrgica, que produz parafusos a arruelas há mais
de 40 anos. Trabalharemos com duas famílias de produtos: parafuso
1 e parafuso 2/arruela 1 e arruela 2. Esses produtos consomem ou
utilizam recursos de quatro departamentos ou centros de trabalho ou
centros produtivos (W, X, Y e Z). A Tabela 3.5 mostra a participação de
cada produto em cada família e as quantidades de horas consumidas
em cada departamento:
Tabela 3.5 | Participação dos produtos por família

Antes de apresentar os cálculos, é importante sabermos que: a) as
participações podem não ser exatamente essas em todos os meses
analisados no horizonte de planejamento e essa incerteza deve ser
considerada; b) é importante rever os fatores globais calculados
sempre que o mix de produtos de determinada família (participação
de seus produtos em quantidade) variar muito.
Agora, vamos conhecer mais sobre a Tabela 3.3, suas informações

e cálculos. São apresentados os tempos unitários de produção de
cada um dos produtos nos quatro centros produtivos, por exemplo,
os tempos de produção dos parafusos 1 e 2 no departamento X
são bastante diferentes (1,30 e 0,3 horas, respectivamente). Como
é necessário obter um único número que represente o tempo
de produção da família Parafusos no departamento X, é preciso
calcular uma média ponderada que leve em conta os volumes
produzidos de cada um dos produtos da família. Tomando como
exemplo o DEP. X da família Parafusos, em que o parafuso 1 tem
participação de 10% na utilização e o parafuso 2, 90%, chegamos
ao seguinte resultado: (1,30h x 0,10 + 0,3h x 0,90 = 0,40h). Para a
família Arruelas, o mix é de 40% para a arruela 1 e 60% para arruela
2. Avançando nos cálculos, vemos a Tabela 3.6, que representa o
plano de produção para as duas famílias:
Tabela 3.6 | Plano de produção – famílias parafusos e arruelas
Com base nesse Plano de Produção, podemos calcular as

necessidades de recursos (em horas) em cada um dos departamentos,
por exemplo, para o departamento W, no mês de janeiro, temos:
(Família Parafusos) 80 unidades x 0,50h + (Família Arruelas) 130
unidades x 0,28h = 76,4 horas. A Tabela 3.7 mostra as horas
necessárias para a produção das famílias Parafusos e Arruelas e as
horas disponíveis (136h).

Tabela 3.7 | Horas necessárias – famílias parafusos e arruelas
Após calculada a capacidade necessária, é preciso compará-

la com a capacidade disponível. No exemplo da Metalúrgica, os
departamentos trabalham 20 dias por mês em um turno de 8 horas,
que resulta em 160 horas disponíveis totais (disponibilidade padrão). A
eficiência na utilização da capacidade nos últimos 6 meses é de 85%,
resultando em 136 horas efetivamente trabalhadas.
Antes de avançarmos no caso da Metalúrgica, vamos ver a

Figura 3.2, que apresenta os tipos de disponibilidades que devem
ser consideradas no planejamento de capacidade. A disponibilidade
teórica (100%), descrita pelo construtor da máquina, mas que por
diversas razões quase nunca é alcançada; a disponibilidade padrão,
que é cronometrada pelos desenvolvedores dos produtos ou serviços
e que são tidas como um padrão a ser perseguido; e a disponibilidade
real, que deve ser considerada para efeito de planejamento, e que é
o resultado de um histórico de acontecimentos e performances do
recurso analisado.
Figura 3.2 | Tipos de disponibilidades de recursos
Fonte: Corrêa; Gianesi e Caon (2001).

A Tabela 3.8 mostra o cálculo de capacidade de longo prazo
para os quatro departamentos.
Tabela 3.8 | Cálculo de capacidade de longo prazo - RRP
Podemos notar que, nos meses destacados, a necessidade excede

a capacidade disponível e, quando isso ocorre, de acordo com Corrêa,
Gianesi e Caon (2001), algumas alternativas podem ser adotadas: a)
Alteração do plano de produção, visando aproveitar a disponibilidade
ociosa de alguns meses para acomodar o excesso de outros. Isso
significa antecipar e/ou postergar produção, contando para isso com
estoques para que não se prejudique o atendimento do plano de
vendas; b) Ampliação da disponibilidade de capacidade por meio de
horas extras, turnos adicionais, contratação de funcionários, aquisição
de equipamentos, entre outros; c) Subcontratação de serviços que
substituam os recursos da fábrica ou terceirização de etapas da
produção, adquirindo componentes prontos; d) Não atendimento do
plano de demanda, seja com perda efetiva de vendas ou acúmulo de
pedidos em atraso (backlog).
No nível estratégico de planejamento da capacidade, Reid e

Sanders (2005) alertam para o cuidado com o planejamento das
instalações, que podem ser uma organização inteira, uma divisão
ou apenas uma máquina. Segundo os autores, é nesse nível que
a empresa decide sobre novos investimentos em instalações e
equipamentos. São decisões que, normalmente, exigem dispêndios
de capital, terão forte impacto na capacidade da empresa de realizar
seus negócios e que a empresa terá que conviver por muito tempo,
para o bem ou para o mal.
Exemplificando
Instalações, como prédios e equipamentos, são adquiridos em partes
maiores e é muito difícil conseguir um ajuste exato entre as necessidades
atuais e as necessidades baseadas nas necessidades futuras. Se uma
universidade previr a demanda por um curso em turmas com 45 alunos

por sala, cada turma adicional aberta acrescenta capacidade em pedaços
iguais a uma sala de aula com 45 alunos. Se surgir uma nova demanda
com 25 alunos, a universidade terá dificuldades em acomodá-los com
o custo adequado.
Em todos os níveis de planejamento, é importante analisar

e planejar a capacidade dos recursos com base na previsão da
demanda. De acordo com Lutosa (2012), uma das formas mais
usuais para se planejar capacidade é utilizar mecanismos e previsão
de demanda (vistos nas Seções 1.3 e 1.4 da primeira unidade). Os
seguintes passos podem ser adotados: a) calcula-se a previsão da
demanda; b) assume-se a capacidade operacional como sendo a
demanda prevista; c) estima-se a eficiência e a utilização da planta; d)
calcula-se a capacidade projetada. Veja a fórmula:
Capacidade projetada =
capacidade operacional demanda prevista

+
utilização x eficiência utilização x eficiência
Utilização é a taxa de quanto se utiliza de um recurso em um
período, por exemplo, utilizam-se 440 horas/mês da injetora da
empresa TudoPlástico, de uma disponibilidade de 480 horas/mês:
440 / 480 = 0,9166, 92% de utilização.
Exemplificando
A empresa TudoPlástico precisa planejar a capacidade com base
na previsão de demanda de 1.900 unidades de seus famosos pratos
plásticos. Considerando uma taxa de utilização de 92% e eficiência de
80%, tem-se que:
Capacidade projetada =
capacidade operacional demanda prevista
+
utilização x eficiência utilização x eficiência
1900
= 2.581,52 = 2.582 unidades/mês.
0,92 x 0,80
Nessas condições, a empresa deve projetar sua capacidade para 2.582
unidades/mês

Um conceito importante ao se projetar a capacidade com base na
previsão da demanda é o Ponto de Equilíbrio.
Assimile
É possível conhecer o volume necessário para que a empresa deixe
de ter prejuízos com determinada demanda e volumes de produção,
e passe a ter lucros. Esse momento é denominado Ponto de Equilíbrio.
Ele é um importante indicador do risco operacional de determinado
negócio quando comparado com a capacidade de produção ou com a
demanda máxima do mercado. De forma prática, o Ponto de Equilíbrio
envolve três elementos administrativos: custo, receita e lucro.
Exemplificando
Lembra-se da empresa de doces da Unidade 1? Pois bem, as
proprietárias vendem uma cocada a R$ 1,20 a unidade. Para produzir
essa cocada, elas têm um custo fixo de R$ 560,00, mais o custo variável
de R$ 0,80 por unidade fabricada. O ponto de equilíbrio da cocada
em relação à estabilidade financeira da empresa, pela sua produção
e venda, consiste em determinar a quantidade de cocadas a serem
vendidas para que a receita seja igual às despesas, ocasionando um
lucro nulo ou break even. Vamos construir as funções administrativas
do movimento financeiro do produto?
Função de Custo (FC) = 560 + 0,80x
Função de Receita (FR) = 1,20x
A equivalência entre a receita e o custo surge no momento em que

os dois valores são iguais:
FR(x) = FC(x)
1,20x = 560 + 0,80x
1,20x – 0,80x = 560
0,40x = 560
x = 1400
O ponto de equilíbrio da empresa de doces para o produto cocada

está fixado na produção e venda de 1.400 unidades. Acima desse
volume, gera lucro; abaixo de volume, prejuízo.

Feitas as considerações sobre o planejamento de capacidade
no nível estratégico e agregado, vamos ver como funciona o
planejamento de capacidade no nível médio, que detalha o plano
de produção agregado da demanda independente? O Rough Cut
Capacity Planning (RCCP) é o planejamento de capacidade de médio
prazo, também denominado de planejamento de recursos críticos
ou planejamento grosseiro de capacidade. De acordo com Corrêa,
Gianesi e Caon (2001), ele visa subsidiar as decisões do Planejamento
Mestre de Produção, em inglês, MPS – Master Prodution Planning.
Assim como recomendado para o RRP, o cálculo do RCCP também
deve ser simples e rápido, para a adequação à agilidade necessária
das simulações. Além de ser um planejamento de capacidade para o
médio prazo (meses), o RCCP se diferencia do RRP por trabalhar com
os produtos acabados desagregados (detalhados). A lógica de cálculo
é a mesma utilizada no RRP: calculam-se as horas necessárias de
capacidade e confronta-se com as horas disponíveis; e as decisões
adotadas para suprir excessos ou faltas de capacidade também são
semelhantes. As Tabelas 3.9, 3.10, 3.11 e 3.12 mostram o Plano Mestre
de Produção (PMP) dos produtos Parafusos 1 e 2 e Arruelas 1 e 2.
Tabela 3.9 | PMP parafuso 1
Tabela 3.10 | PMP parafuso 2
Tabela 3.11 | PMP arruela 1
Tabela 3.12 | PMP arruela 2

Com base nas informações de quanto cada produto consome
de cada centro produtivo (Tabela 3.13), chegamos à Tabela 3.14,
que mostra os tempos necessários de produção, para produção das
quantidades do PMP.
Tabela 3.13 | Consumo do centro produtivo por cada produto
Tabela 3.14 | Tempos necessários para atender PMP
Antes de vermos um exemplo do cálculo das necessidades do

PMP, vale ressaltar que analisaremos apenas os centros produtivos
X e Y porque eles apresentaram restrições no momento da análise
do RRP do planejamento agregado, vide Tabela 3.15, com os
meses destacados.
Vamos ver o exemplo de cálculo do centro produtivo X, semana

1 (S4): PMP parafuso 1 (Tabela 3.9) x hora de consumo DEP. X (Tabela
3.13) + PMP parafuso 2 (Tabela 3.10) x hora de consumo DEP. X
(Tabela 3.12) + PMP Arruela 1 (Tabela 3.11) x hora de consumo DEP. X
(Tabela 3.13) + PMP Arruela 2 (Tabela 3.12) x hora de consumo DEP.
X (Tabela 3.13) = 8 x 1,3 + 18 x 0,3 + 52 x 1,7 + 20 x 0,36 = 111,4. Para
facilitar, colocamos um ponto ( ) em cada campo utilizado no cálculo.
O cálculo da Tabela 3.15, apresentada a seguir, utiliza a mesma

lógica demonstrada na Seção 2.4 (MRPII), ou seja, dividem-se as
horas necessárias pelas horas disponíveis. No exemplo do PMP, as
horas disponíveis são por semana, que no exemplo da Metalúrgica
representa: 5 dias x 8 horas diárias x 85% de eficiência = 34 horas
semanais.
Tabela 3.15 | Cálculo das necessidades x disponibilidade de capacidade

Veja que o departamento X está com falta ou estouro de
capacidade nas semanas 4, 8 e 12. A partir dessa análise, deve-
se buscar estratégicas para atender a demanda da melhor forma
possível. Não há a uma fórmula pronta que resolva os problemas de
falta de capacidade, esse é um processo de tentativa e erro e muitas
simulações. Por exemplo, é possível se perceber que, nos PMPs
apresentados, o parafuso 1 e a arruela 1 estão planejados apenas para
as semanas 4, 8 e 12, comprometendo a capacidade nessas semanas
e deixando ociosas outras semanas.
Uma primeira simulação pode ser a de distribuir o PMP desses

produtos nas demais semanas, como mostram as Tabelas 3.16 e 3.17.
Os PMPs do parafuso 2 e da arruela 2 permanecem os mesmos:
Tabela 3.16 | PMP Parafuso 1 - distribuído nas semanas
Tabela 3.17 | PMP Arruela 1 – distribuído nas semanas
A Tabela 3.18: mostra como ficam as necessidades de

capacidade em horas:
Tabela 3.18 | Necessidades de capacidade em horas
Na comparação das necessidades x disponibilidade, Tabela 3.19,

a seguir, podemos ver que, principalmente, o departamento X está
bastante comprometido, porém, com um percentual mais próximo
da capacidade de produção da empresa. Há outras possibilidades
de simulações, que não faremos aqui, mas que você pode praticar,
por exemplo, melhorar a eficiência (de 85% para 90%), trabalhar com
horas extras, subcontratar as horas faltantes etc.

Tabela 3.19 | Cálculo das necessidades x disponibilidade de capacidade
Departamentos S1 S2 S3 S4 S5 S6 S7 S8 S9 S10 S11 S12
X 34 109% 109% 110% 110% 112% 112% 129% 129% 112% 112% 129% 129%
Y 34 78% 78% 79% 79% 82% 82% 119% 119% 82% 82% 119% 119%
Uma vez combinado e validado o PMP com os responsáveis pelas

diversas áreas/atividades da empresa, pode-se utilizar os sistemas
MRPs, vistos nas Seções 2.3 e 2.4 e seu o módulo CRP – Capacity
Requeriments Planning.
Corrêa, Gianesi e Caon (2001) ressaltam que no curtíssimo prazo

ainda há problemas de capacidade não contemplados no planejamento,
como quebra de máquina, falta de funcionários, assembleias etc. A
recomendação dos autores é que o gerente de fábrica cuide desses
assuntos pontualmente e que reporte em reuniões diárias que envolvem
os responsáveis pela execução: PPCP, Manutenção, Movimentação de
materiais, operadores das máquinas, entre outros.
Pesquise mais
Vimos que qualquer tipo de negócio necessita de um planejamento
de capacidade. Hotéis e hospitais trabalham com número de leitos
disponíveis, bancos e outros serviços planejam número de atendentes x
cliente e se é necessário ter filas se planeja qual o espaço e recursos para
organizá-las e deixar a vida dos clientes e usuários menos desconfortável,
número de vagas em estacionamentos etc. Acesse o link <http://www.
aedb.aedb.br/seget/artigos05/332_Planecapacidade.pdf> (acesso em:
28 nov. 2016) e veja um estudo que apresenta o planejamento de
capacidade de um cemitério, ou seja, ele reforça que qualquer tipo de
empresa deve planejar sua capacidade.
Pronto! Agora já temos material para praticarmos o planejamento

da capacidade de recursos. Vamos ao nosso desafio de ajudar o
pessoal da empresa Gomes e Gomes?
Sem medo de errar

Neste ponto, voltamos ao caso da empresa Gomes e Gomes,
que forneceu as informações sobre duas famílias de produtos que
passam por quatro departamentos ou centros produtivos. Sua tarefa

será apresentar os cáculos e a análise de capacidade para o Plano
de Produção, ou seja, o RRP e cálculos e análise de capacidade dos
recursos restritos do PMP, ou seja, o RCCP.
Você também fará uma simulação como exemplo das

possibilidades que os gestores e planejadores devem pensar no
momento de planejar a capacidade. Para atingir esses objetivos,
seguiremos os seguintes passos:
Passo 1 – Calcular a ocupação (necessidade), em horas, de cada

departamento com as informações do Plano de Produção.
Passo 2 – Calcular o RRP, comparando as necessidades, em horas,

de cada mês com as horas disponíveis.

departamento com as informações do PMP.
Passo 4 – Calcular o RCCP, comparando as necessidades, em

horas, de cada semana com as horas disponíveis.
Passo 5 – Simular uma redistribuição dos PMPs ao longo das

semanas.

departamento com as simulações do PMP.
Passo 7 – Calcular o RCCP, com a simulação, comparando as

necessidades, em horas, de cada semana com as horas disponíveis.
Atenção
Para solução, veja a sequência das Tabelas 3.5 a 3.19, de "Não pode faltar".
Em “Avançando na prática”, há a solução de um problema

semelhante. Mãos na massa e boa sorte!
Desafiamos você a praticar o que aprendeu transferindo seus
conhecimentos para novas situações que podem ser encontradas
no ambiente de trabalho. Realize as atividades e, depois, compare-as

Fábrica de ferramentas FVM
Descrição da nova situação-problema
Laercio é um engenheiro que começou como estagiário na

empresa FVM (acrônimo de "Faça você mesmo"), de produção
e comércio de ferramentas, foi galgando postos na empresa até
se tornar diretor industrial. Em 2010, a empresa estava muito mal,
sofrendo com a concorrência externa, principalmente chinesa, e
com muitas dívidas.
O ex-estagiário, que sempre foi arrojado e tinha algumas

economias, decidiu entrar como sócio majoritário na empresa, e uma
de suas primeiras ações foi rever e reforçar as atividades de PPCP, que
praticamente não existiam na empresa. Com essa e outras ações, a
empresa retomou o crescimento e está exportando para a América
do Sul.
Nos dias atuais, a empresa tem um planejamento de longo prazo,

que gera um Plano de Produção, transforma esse Plano em um Plano
Mestre de Produção (PMP) e se utiliza de MRPs para gerar a lista de
necessidade de materiais, CRP e controle das operações.
Acontece que os gestores da empresa acreditam que um ponto

a melhorar é sobre a análise e o planejamento da capacidade da
empresa, principalmente nos planejamentos de longo e médio
prazo. Por isso, a decisão foi de te contratar para apresentar como
são a lógica e os conceitos utilizados para planejar a capacidade de
uma empresa.
Para você simular uma apresentação à equipe de projeto, a

empresa forneceu informações sobre duas famílias de produtos
(Canivetes e Alicates). Essas informações estão nas tabelas a seguir:
Tabela 3.20 | Participação dos produtos por família

Tabela 3.21 | Plano de produção – famílias canivetes e alicates
Tabela 3.22 | Plano Mestre de Produção dos produtos de cada família (12 semanas)
Com base nas informações fornecidas, você vai descobrir

se há gargalos no Plano de Produção. Se houver gargalo em
algum departamento ou centro produtivo, você vai simular uma
redistribuição do planejamento ao longo das semanas e analisar se
ainda há gargalos.
Vamos juntos passo a passo?
Resolução da nova situação-problema

departamento com as informações do Plano de Produção:

Ex.: Jan., DEP. A: Produção Fam. Canivetes (100) x Tempo
consumido (0,382h) + Produção Fam. Alicates (155) x Tempo
consumido (0,210) = 70,75h. (Arredondado para 70,8h.).
Passo 2 – Calcular o RRP, comparando as necessidades, em

horas, de cada mês com as horas disponíveis (136h):
Cálculo - Ex.: Jan. DEP. A: Necessidade (70,8h) / Horas

disponíveis (136h) = 52%
Note que os departamentos B e C apresentam falta ou estouro

de capacidade (em destaque), porque as necessidades são maiores
do que a capacidade dos recursos, ou seja, maior que 100%.

departamento com as informações do Plano Mestre de Produção.
Nessa fase do planejamento, iremos trabalhar apenas com os
departamentos B e C, porque são os centros produtivos com restrições
e o PMP trabalha apenas com os departamentos com restrições:
Ex.: Semana 1 (S1), DEP. B: PMP Canivete 1 (0) * ocupação

Canivete 1 (1h) + PMP Canivete 2 (22) * ocupação canivete 2 (0,23h)
+ PMP Alicate 1 (0) * ocupação Alicate 1 (1,31) + PMP Alicate 2 (23) *
ocupação Alicate 2 (0,28) = 11,5h.
Passo 4 – Calcular o RCCP, comparando as necessidades, em

horas, de cada semana com as horas disponíveis (34h):
Cálculo - Ex.: S1 DEP.B: Necessidade (11,5h) / Horas disponíveis

(34h) = 33,8% (arredondado para 34%).
Passo 5 – Simular uma redistribuição dos PMPs ao longo das

semanas. Apenas para os produtos Canivete 1 e Alicate 1, porque os
PMPs solicitam produção nas semanas 4, 8 e 12:

Passo 6 - Calcular a ocupação (necessidade), em horas, de cada
departamento com as simulações do Plano Mestre de Produção.
Lembre-se: apenas para os departamentos B e C:
Passo 7 - Calcular o RCCP, com a simulação, comparando as

necessidades, em horas, de cada semana com as horas disponíveis
(34h):
Note que ainda há semanas em cinza, porém, a ocupação está

mais próxima da disponibilidade.
Já temos material suficiente para apresentar aos gestores da

empresa FVM. A partir desse ponto, eles precisam simular novas
estratégias para atender às necessidades, com o menor custo possível.
Lembre-se
Para solução, veja a sequência das Tabelas 3.3 a 3.17 de "Não pode faltar".
Faça você mesmo

Que tal você continuar os estudos por conta própria? Quanto mais você
praticar, maior será seu conhecimento sobre os temas apresentados,
por isso, vamos ver a história da empresa Lapar.
A empresa Lapar produz elementos para fixação há mais de 30 anos

e, nos últimos cinco anos, se especializou em atender produtos para
projetos, em que o cliente participa ativamente do desenvolvimento do
produto. Além desse tipo de atendimento, a empresa ainda trabalha com
produtos produzidos em grande escala.

O Sr. Ricardo, dono da empresa, pediu a você para mostrar algumas
técnicas de análise e planejamento de capacidade e, para isso, forneceu
informações sobre duas famílias de produtos, os tempos de consumo
de alguns departamentos e o PMP dos produtos.
Com o que você aprendeu sobre planejamento da capacidade, apresente

ao Sr. Ricardo um RRP, um RCCP e alternativas de possíveis estratégias
se houver estouro de capacidade.
FAM Paraf. 1 Paraf. 2 FAM Arruelas Arruelas
Parafusos (10%) (90%) Arruelas 1 (40%) 2 (60%)
DEP. W 0,50 0,40 0,51 DEP. W 0,28 0,20 0,33
DEP. X 0,40 1,30 0,30 DEP. X 0,90 1,70 0,36
DEP. Y 0,60 3,00 0,33 DEP. Y 0,45 0,68 0,30
DEP. Z 0,30 0,70 0,26 DEP. Z 0,14 0,30 0,03
Plano de Produção das famílias:
Família
Jan Fev Mar Abr Mai Jun Jul Ago Set Out Nov Dez
Parafusos
Prev.
120 145 145 180 180 120 120 100 160 180 200 145
Demanda
Estoque 242 222 197 172 152 92 92 92 112 97 87 67 92
Produção 100 120 120 160 120 120 120 120 145 170 180 170
Família
Jan Fev Mar Abr Mai Jun Jul Ago Set Out Nov Dez
Arruela
Prev.
155 155 155 155 120 100 100 100 170 205 220 180
Demanda
Estoque 120 120 120 125 130 130 150 170 190 180 155 115 115
Produção 155 155 160 160 120 120 120 120 160 180 180 180
PMP dos produtos:
Parafuso 1 S1 S2 S3 S4 S5 S6 S7 S8 S9 S10 S11 S12
Prev.
3 3 3 3 4 4 4 3 4 4 3 3
Demanda
Estoque 25 22 19 16 25 21 17 13 32 28 24 21 40
PMP 0 0 0 12 0 0 0 22 0 0 0 22
Parafuso 2 S1 S2 S3 S4 S5 S6 S7 S8 S9 S10 S11 S12
Prev.
27 27 27 27 33 33 33 33 33 33 32 32
Demanda
Estoque 217 212 207 202 197 188 179 171 163 154 145 138 131
PMP 22 22 22 22 24 24 25 25 24 24 25 25

Arruela 1 S1 S2 S3 S4 S5 S6 S7 S8 S9 S10 S11 S12
Prev.
16 16 15 15 16 16 15 15 16 18 15 15
Demanda
Estoque 48 32 16 1 48 32 16 1 48 32 16 1 50
PMP 0 0 0 62 0 0 0 62 0 0 0 64
Arruela 2 S1 S2 S3 S4 S5 S6 S7 S8 S9 S10 S11 S12
Prev. Demanda 23 23 23 24 23 23 23 24 23 23 23 24
Estoque 72 72 72 72 72 72 72 72 72 72 72 72 72
PMP 23 23 23 24 23 23 23 24 23 23 23 24
Algumas últimas informações sobre a empresa: trabalha 20 dias por

mês (cinco dias por semana), em um turno de oito horas diárias e
com 65% de eficiência.
Faça valer a pena

1. Você, que está acompanhando a disciplina desde o início, deve ter
percebido que em cada nível de planejamento (estratégico, tático e
operacional) e, consequentemente, para cada horizonte de planejamento
(longo, médio e curto prazos), deve haver um planejamento de capacidade.
Qual é o termo utilizado (e sigla) para planejamento de capacidade no nível
estratégico e agregado que gera o Plano de Produção?
a) RRP - Resource Requirements Planning.
b) RCCP – Rough Cut Capacity Planning.
c) MRP – Material Requirement Planning.
d) CRP – Capacity Resources Planning.
e) SFC – Shop Floor Control.
2. Qual dos tipos de disponibilidades possíveis deve ser considerado para

efeito de planejamento da capacidade?
a) Disponibilidade teórica. d) Disponibilidade total.
b) Disponibilidade real. e) Disponibilidade dos recursos humanos.
c) Disponibilidade padrão.
3. É possível conhecer o volume necessário para que a empresa deixe de
ter prejuízos com determinada demanda e volumes de produção, e passe
a ter lucros.
O texto-base descreve qual importante indicador para planejamento da
capacidade?
a) Índice de eficiência. d) Ponto de equilíbrio.
b) Taxa de retorno do investimento. e) Acuracidade de estoque.
c)Acuracidade da previsão da demanda.

Seção 3.2
Programação e sequenciamento da produção
Diálogo aberto
Olá, aluno! Vamos dar continuidade à nossa caminhada, que levará
qualidade; e a competência técnica, que envolve conhecer e estar
Nesta seção, conheceremos mais sobre programação e

sequenciamento da Produção e, para praticarmos os conceitos e
técnicas aqui aprendidos, continuaremos trabalhando com a empresa
Gomes e Gomes, que produz componentes para empresas de Óleo
e Gás, em um modelo Business to Business (B2B), ou de empresa
para empresa. A empresa possui diferentes famílias de produtos, que
trabalham em diferentes processos e diferentes perfis de demanda.
Com o objetivo de entender mais sobre programação e

sequenciamento de produção, o Sr. Ananias, dono da empresa, e seus
gestores pediram que você mostre como trabalhar com produtos
que operam com sistemas produtivos em massa e por projeto, e para
isso forneceu informações sobre o produto Camisa V214, de uma
família com pouca variedade de oferta e alto volume de demanda
(produção em massa), que trabalha 480 minutos por dia (8 horas).
As informações sobre o número de operações e seus tempos de
execução estão na Tabela 3.23.
Tabela 3.23 | Operações sequenciais e tempos unitários (em minutos)
Operação 1 Operação 2 Operação 3 Operação 4 Operação 5 Operação 6
0,1 min. 1,1 min. 0,8 min. 0,9 min. 1,5 min. 0,5 min.

São produzidas 220 unidades/dia (demanda) desse produto, e sua
missão será apresentar os cálculos importantes para a programação
e o sequenciamento da produção. Você apresentará limites de
capacidade, uma sugestão de número de postos de trabalho e índice
de eficiência (utilização) necessário para atender essa demanda.
A empresa também trabalha com produtos desenvolvidos

especialmente para um cliente, que precisará apenas de uma peça
e não voltará a solicitá-la novamente. Eles ouviram que um diagrama
de rede pode auxiliar muito na gestão visual do projeto e gostariam
de ver como se faz. Para isso, forneceram as informações sobre um
sistema de suspensão, com suas atividades e duração, vide Tabela
3.24, a seguir:
Tabela 3.24 | Atividades necessárias para conclusão do sistema de suspensão
Atividade Dependência Nós Duração/dias

A 1-2 12
B 1-3 8
C B 3-5 9
D A 2-4 7
E A 2-5 11
F CeE 5-6 7
G D 4-6 6
Você apresentará a eles um diagrama de rede, utilizando a técnica

de programação e sequenciamento PERT/CPM e o caminho crítico
para se concluir o projeto.
Em "Não pode faltar", veremos as técnicas de programação e

sequenciamento da produção mais utilizadas para os diferentes
sistemas produtivos.
Bons estudos!

Não pode faltar
Olá, aluno! Estamos cada vez mais perto da operação. Iniciamos
nossa jornada com o planejamento estratégico e agregado, que
gera o Plano de produção; descemos um nível hierárquico e vimos
o Planejamento Mestre de Produção, que trabalha com horizonte
de planejamento de médio prazo e com demandas detalhadas dos
produtos acabados.
Vimos que em cada etapa do planejamento há a necessidade de

se analisar e planejar a capacidade dos recursos da empresa e que,
no curtíssimo prazo de programação, o Shop Floor Control (métodos
e sistemas utilizados para sequenciar, priorizar e rastrear as atividades
operacionais) pode auxiliar no sequenciamento da produção, com os
objetivos de implementar um programa de produção que atenda ao
PMP, com o menor custo possível. Esse é exatamente o tema dessa
seção: programação e sequenciamento da produção.
De acordo com Tubino (2006), a programação da produção

pode ser dividida em três grupos: 1. a administração dos estoques
é encarregada de planejar e controlar os estoques do sistema
produtivo, definindo tamanho de lotes, modelos de reposição e
estoques de segurança; 2. escolhida e aplicada uma sistemática
de administração dos estoques, serão geradas as necessidades de
compras (encaminhadas para o setor de compras) e de fabricação
e montagem dos itens para atender ao PMP, que precisam passar
por um sistema produtivo com limitações de capacidade (capacidade
finita); 3. a adequação do programa gerado aos recursos disponíveis
(máquinas, homens, instalações etc.) é função do sequenciamento
da produção, principal tema dessa seção.
Você se lembra quando vimos os tipos de sistemas produtivos

lá na Seção 1.2? Pois bem, naquele momento ressaltamos que
eles influenciam diretamente a administração dos estoques, as
necessidades de compras, produção e montagem e o sequenciamento
da produção. A Tabela 3.25 vai refrescar sua memória sobre as
características dos sistemas produtivos.

Tabela 3.25 | Características dos sistemas produtivos e estratégias de atendimento/
estoque
Repetitivo Repetitivo em
Contínuo Projetos
em massa lotes
Volume de produção Alto Alto Médio Baixo
Variedade de produtos Pequena Média Grande Pequena
Flexibilidade Baixa Média Alta Alta
Layout Por produto Por produto Por processo Por processo
Tempo de Setup Alto Alto Baixo Por projeto
Capacidade ociosa Baixa Baixa Baixo Alta
Lead times Baixo Baixo Média Alta
Fluxo de informações Baixo Médio Alto
Produtos Contínuos Em lotes Em lotes Unitário
Importância de
sequenciamento da Baixa Baixa Alta Alta
produção
Make to stock Make to order
Estratégia de Make to Make to
ou Make to e/ou Make to
atendimento/estoque stock stock
order engineering
Como você pode ver, o tipo de sistema produtivo contínuo, de

difícil contagem (líquidos, fibras, gases etc.) opera com altos volumes
de produção e pequena variedade de produtos. Essa combinação faz
com que a programação e sequenciamento de produção aconteça
apenas no nível do produto acabado (PMP), definindo seus volumes
de produção, normalmente em lotes únicos para um período, e seus
estoques de abastecimento (MP) e distribuição (PA). Ou seja, o foco
é na função de administração de estoques ou logística, e não no
sequenciamento da produção.
Os sistemas de produção em massa também operam com

altos volumes e baixa variedade de produção, porém, identificáveis
individualmente (cada produto ou lote pode ser contado), e por
isso o foco, também, é na administração dos estoques ou logística.
Porém, nesse tipo de sistema, é preciso se definir os ritmos de
trabalho ou tempo de ciclo (TC) dos postos da linha de montagem.
A definição do TC é importante para o balanceamento da linha ou
balanceamento das rotinas de operações-padrão (ROP), que pode
ser entendido como o sequenciamento dos postos de trabalho e

visa tirar o máximo de produtividade e sincronismo dos recursos. Por
estar focado na montagem dos produtos acabados, esse sistema tem
grande preocupação com o sequenciamento, emissão e liberação de
ordens de produção de componentes para cada posto de trabalho.
Vamos ver um exemplo?
O maior sucesso de vendas e produção da empresa TUDOTECNO

é o tablete T406, que é montado em uma linha que trabalha 480
minutos por dia (8 horas) a partir de seis operações sequenciais, com
os seguintes tempos unitários:
Tabela 3.26 | Operações sequenciais e tempos unitários (em minutos)
Obs.: os tempos das operações consideram a movimentação do

material, ou seja, a entrada e saída do material da operação, seja ela
uma máquina ou operação manual.
Nós vamos calcular:
1. Os limites inferior e superior de capacidade.
2. O tempo de ciclo para uma demanda de 240 unidades/dia.
3. O número mínimo de postos de trabalho.
4. Quais operações compõem cada posto de trabalho.
5. O índice de eficiência (utilização).
1. Cálculo dos limites de capacidade:
CP = TP CP = capacidade de produção/dia.
TC
TP = tempo disponível para produção/dia.
TC = tempo de ciclo em minutos por unidade (tempo

necessário de produção para atender uma demanda, por
exemplo, 2 peças por minuto ou 120 peças por hora.

Limite inferir = soma dos tempos das operações
(0,8+1,0+0,5+1,0+0,5+0,7 = 4,5 min.).
CPinferior= TP 480min.
→ → 106,6 ≈ 107 unidades/dia
TC 4,5min.
No limite inferior considera-se que uma peça só tem início

quando a peça anterior concluiu todas as operações necessárias, sem
estoques intermediários entre uma operação e outra.
Limite superior = maior dos tempos individuais das operações.
CPsuperior= TP 480min.
→ = 480 unidades/dia
TC 1,0min.
Limite superior é quando se considera o maior tempo entre as

operações (operação gargalo) como o limite. Quando se trabalha
com esse tipo de sequenciamento é essencial que a operação
gargalo esteja sempre abastecida, mesmo que sejam necessários
estoques intermediários.
2. Cálculo do tempo de ciclo.
TC = TP D = Demanda prevista por dia.

D
TP = Tempo disponível para produção/dia.
TC = Tempo de ciclo em minutos por unidade.
TC= 480min
= 2 minutos por unidade
240
Tempo de ciclo é o tempo (máximo) em que a peça necessita

ficar pronta para atender a demanda prevista ou de carteira.
Exemplificando
Muitos trabalhadores recebem seus salários no 5º dia útil de cada
mês e a demanda nas agências aumentam significativamente. Há três
atendentes que trabalham 8 horas por dia, ou seja, há disponibilidade
de 8 horas x 3 atendentes/dia = 24h/dia (1.440 min.). Como nesses dias
passam pelos atendentes 480 clientes, significa que a cada três minutos
um cliente deve ser atendido (TC – Tempo de Ciclo).

3. Cálculo do número mínimo de postos de trabalho:
Nmínimo = ∑t Nmínimo = Número mínimo de postos de trabalho.

TC
t = tempo de cada operação.
TC = Tempo de ciclo.
Nmínimo = 4,5 → 2,25 ou 3 postos de trabalho

2,0
Nos clássicos tempos da produção em massa, de Ford, os

operadores exerciam sempre a mesma função, eram especialistas
e, muitas vezes, nem mesmo sabiam qual era o produto final
que saia da linha de montagem. Com a disseminação do sistema
Toyota de produção, os operadores se tornaram polivalentes, ou
seja, são capazes de exercer diferentes atividades em uma mesma
linha de montagem e, às vezes, em outras linhas.
Nesse exemplo são necessários três postos de trabalho para

executar seis operações, o que significa que dois operadores
exercem mais de uma função na linha de montagem. O importante
quando se trabalha com os conceitos do sistema Toyota é
desenhar o layout de maneira que os operadores possam exercer
mais de uma atividade.
4. Montagem dos postos de trabalho:

A junção das
Posto 1 = operação 1 + operação 2 = 0,8 + 1,0 = 1,8 min. operações
deve ser
Posto 2 = operação 3 + operação 4 = 0,5 + 1,0 = 1,5 min. sequencial
e não pode
ultrapassar o
Posto 3 = operação 5 + operação 6 = 0,5 + 0,7 = 1,2 min. tempo de ciclo.
Figura 3.3 | Divisão dos postos de trabalho

5. Índice de eficiência (utilização) (vimos na Seção 3.1) -
disponibilidade real x dispon. padrão
Ieficiência=1 - ∑tempo livre Ieficiência = Índice de eficiência da alternativa.

N x TC
tempo livre = Tempo de ciclo menos
o tempo de cada posto, ou seja, “folga”
entre tempo necessário e tempo real de
produção.
N = Número de postos de trabalho.
Ieficiência= 1 - (2,0-1,8)+(2,0-1,5)+(2,0-1,2) Desta forma, o resultado

3 x 2,0 é de 0,75 ou 75% de
eficiência.
Com essas informações, os programadores e gestores da fábrica
podem tomar decisões sobre o melhor layout e sequenciamento
das operações.
Veremos agora os processos repetitivos em lotes. Tubino (2006)

afirma que esses processos se caracterizam pela produção de um
volume médio de itens padronizados em lotes. Cada lote de itens ou
ordem de fabricação segue seu roteiro de operações a ser executado
em diferentes centros de trabalho. Quando os lotes chegam ao
centro de trabalho subsequente devem ser priorizados de forma a
estabelecer a sequência em que os recursos serão carregados.
Estes sistemas produtivos são relativamente flexíveis, empregando

equipamentos menos especializados, agrupados em centros de
trabalho (ou departamentos), que atendem volumes variados
de pedidos dos clientes internos, como linhas de montagem da
própria empresa ou dos clientes externos (mercado). Para o melhor
sequenciamento das ordens desse tipo de sistema produtivo é
necessário que se considerem quatro tempos: a) tempo de espera –
tempo em que os lotes aguardam sua vez para serem processados
no centro de trabalho; b) tempo de processamento – tempo gasto
com a transformação do item (o único tempo que agrega valor);
c) tempo de inspeção – tempo despendido para verificar se o item
produzido está de acordo com as especificações; d) tempo de
transporte – tempo empregado para movimentar o item. A Figura 3.4
mostra como o sequenciamento e formação desses lead times.

Figura 3.4 | Sequenciamento e formação dos lead times produtivos
As regras de sequenciamento dos processos repetitivos em lotes

já foram apresentadas na Seção 2.4. Para refrescar sua memória a
Tabela 3.27 é a mesma apresentada naquela seção.
Tabela 3.27 | Regras de sequenciamento em processos em lotes
Sigla Especificação Definição Vantagens Desvantagens
Forma justa de Não considera urgência ou

Primeira que Os lotes serão processados
atendimento, datas prometidas, pode não
PEPS entra primeira de acordo com sua chegada
minimiza ter rapidez e flexibilidade de
que sai. no recurso.
reclamações. entrega.
Menor Os lotes serão processados de Pode afetar negativamente
Retorno financeiro
MTP tempo de acordo com menores tempos a produtividade e prejudicar
mais rápido.
processamento. de processamento no recurso. clientes.
Os lotes serão processados de Melhora a
Menor data de Pode afetar negativamente
MDE acordo com as menores datas confiabilidade de
entrega. a produtividades.
de entrega. entrega.
Os lotes serão processados Pode afetar negativamente
Clientes
Índice de de acordo com o valor da a produtividade e deixar
PI preferenciais
prioridade. prioridade atribuída ao cliente clientes potenciais
satisfeitos.
ou ao produto. insatisfeitos.
de acordo com o menor Melhora a
Pode afetar negativamente
ICR Índice crítico. valor de: (data de entrega confiabilidade de
e produtividade.
- data atual) tempo de entrega.
processamento.
Melhora a Pode gerar estoques
de acordo com o menor valor
IFO Índice de folga. confiabilidade de intermediários entre uma
de: tempo até a entrega -
entrega. operação e outra.
tempo de execução restante.

O último processo que veremos é por projeto. Segundo Tubino
(2006), nos processos por projeto o PPCP visa atender a demanda
específica de um determinado cliente, que não se repetirá, sendo
responsável pela alocação dos recursos, de forma a garantir a data
de entrega combinada com o cliente. A técnica mais utilizada para
planejar, sequenciar e acompanhar projetos é a PERT/CPM. Esta
técnica permite que os administradores do projeto e os profissionais
do PPCP tenham uma visão gráfica das atividades que compõem o
projeto; uma estimativa de quanto tempo o projeto consumirá; uma
visão de quais atividades são críticas para o atendimento do prazo
de conclusão do projeto; uma visão de quanto tempo de folga se
dispõe dentro das atividades não críticas, o qual pode ser negociado
no sentido de reduzir a aplicação de recursos e, consequentemente,
custos. Vamos ver como funciona essa técnica?
Primeiramente, elabora-se uma rede ou diagrama que represente

as dependências entre todas as atividades que compõem o projeto,
como mostra a Figura 3.5.
Figura 3.5 | Relacionamentos das atividades de um processo por projetos
10 17
10 C 17
2 7 4 F
0 A 22
5
0 10 D 22
1 5
6
B G
6 E 4
6
3 9 5 15
9 18

O diagrama é formado por: Setas – atividades do projeto que
consomem recursos e/ou tempo; Nós – momento de início e fim das
atividades (representado por círculos); Eventos – pontos no tempo
que demarcam o projeto e não consomem recursos ou tempo;
Nome da atividade aparece em cima da seta e sua duração embaixo;
A direção da seta caracteriza o sentido de execução da atividade;
Caminho: ligação existente entre o nó inicial e o nó final.
O nó 1 representa o início do projeto e o nó 6, o final do projeto.

Por serem atividades independentes, as atividades A e B são ligadas
no nó 1. As atividades G e F estão ligadas ao nó 6 (último nó) e
representam o final do projeto. A atividade C depende da atividade A,
assim, o nó de conclusão da atividade A é o mesmo nó de início da
atividade C. A atividade F depende da conclusão das atividades C e
D, por isso, o final das atividades C e D formam o nó 4, que marca o
início da atividade F. Pegou o jeito?
Cada ligação entre o nó inicial e o nó final do projeto forma o

caminho. No nosso exemplo, há três caminhos (1-2-4-6), (1-3-4-6) e (1-
3-5-6). O período de tempo para percorrer cada um destes caminhos
é o somatório dos tempos individuais de cada atividade pertencente
ao caminho. O caminho que tem o maior tempo é conhecido como
caminho crítico e merece atenção especial, assim como ocorre
com as operações gargalo dos processos em lotes. No diagrama da
Figura 3.5, o caminho crítico é o que envolve as atividades A, C e F.
As atividades que não fazem parte do caminho crítico têm folgas e
podem até sofrer algum atraso, desde que não ultrapasse o tempo do
caminho crítico. O caminho crítico e as folgas podem ser calculados,
como veremos a seguir.
Para cada nó ou evento de uma rede pode-se calcular o início

cedo ou tarde das atividades a ele ligadas. Eles são representados
como uma fração, onde cedo é o numerador e tarde o denominador
(vide Figura 3.5)
Cedo: tempo necessário para que o evento seja atingido. Valor

máximo entre todos os valores dos tempos de conclusão das
atividades que chegam a esse evento. (Cedo do evento inicial +
tempo de execução).

Exemplificando
Exemplificando o cálculo dos Cedos com os valores da rede da Figura
3.5. O primeiro evento (nó 1) tem seu Cedo = O, pois é o início do
projeto. O segundo evento (nó 2), como provêm apenas da atividade A,
tem seu Cedo 2 = O + 10 = 10. Da mesma forma, o nó 3, que depende
apenas da conclusão da atividade B, possui seu Cedo 3 = O + 6 = 6. Já
o nó 4, como possui duas atividades que necessitam estar concluídas, as
atividades C e D, tem seu Cedo 4 = 17, que é o maior valor entre (10 + 7
= 17) e (6 + 5 = 11). No nó 5, o valor do Cedo = 6 + 9 = 15 é calculado
de forma simples. Finalmente, o nó 6 tem seu Cedo = 22, resultado do
maior valor entre (17 + 5 = 22) e (15 + 4 = 19).
Tarde: última data de início das atividades que partem desse

evento de forma a não atrasar a conclusão do projeto. Valor mínimo
entre todos os valores dos tempos de início das atividades que
partem deste evento (Tarde do evento onde a atividade chega –
tempo de execução).
Exemplificando
O cálculo dos Tardes com os valores da rede da Figura 3.5.
Partindo do princípio de que o Tarde do evento final (nó 6) é
igual ao seu Cedo = 22, ou seja, pretende-se terminar o projeto
na primeira oportunidade disponível. A lógica de cálculo dos
Tardes é ir do final (nó 6) para o início (nó 1) da rede. Desta forma,
fixado o valor de 22 para o Tarde do nó 6, no nó 5 o valor do
Tardes é de 18, obtido fazendo-se o cálculo de (22 - 4 = 18), ou
seja, subtraindo-se do Tarde do evento final da atividade G, a sua
duração de 4 unidades de tempo. Para o nó 4 se procede da
mesma forma, ou seja, o Tarde 4 = 22 - 5 = 17. No nó 3 há uma
situação em que duas atividades partem deste nó; logo, o Tarde
3 será o menor valor entre (18 - 9 = 9) e (17 - 5 = 12), ou seja, 9.
Para o nó 2, a situação é novamente simples, o Tarde = 17 - 7 =
10. Finalmente, para o nó inicial, como seria esperado, dado que
se convencionou que o Cedo 6 = Tarde 6 = O Tarde 1 = 0, sendo
o menor valor entre (10 - 10 = O) e (9 - 6 = 3).

Pesquise mais
E preciso praticar essa sequência para pegar o jeito. Há alguns vídeos
na internet que podem auxiliar. Um bom exemplo está disponível em:
<https://www.youtube.com/watch?v=Dhuk3g5BFU0>. Acesso em: 12
jul. 2016.
Pode-se definir, para cada atividade integrante de um projeto,

quatro tempos que se referem às datas de início e término da
atividade: PDI (primeira data de início): data mais cedo que uma
atividade pode iniciar; PDT (primeira data de término): data mais cedo
que uma atividade pode ser concluída; UDI (última data de início):
data mais tarde que uma atividade pode ser iniciada; UDT (última data
de término): data mais tarde que uma atividade pode ser concluída;
TD (tempo disponível): intervalo de tempo entre PDI e UDT.
Exemplificando
Cálculo da atividade D da Figura 3.5:
PDI = Cedo3 = 6;
PDT= Cedo3 + t = 6 + 5 = 11;
UDI = Tarde4 - t = 17 - 5 = 12;
UDT = Tarde4 = 17.
A partir da definição dessas datas, pode-se calcular um conjunto

de folgas para cada atividade. Antes, porém, cabe definir o que é
tempo disponível, ou TD, de uma atividade. O TD é o intervalo de
tempo que existe entre a PDI e a UDT de uma atividade, ou seja, é o
maior intervalo de tempo que uma atividade dispõe para ser realizada,
sem alterar o Cedo do evento inicial nem o Tarde do evento final. No
exemplo da atividade D, o TD = 17 - 6 = 11.
Para cada atividade constante de um projeto pode-se definir quatro

tipos de folgas, sendo que a primeira, a folga total, é a mais importante:
Folga total (FT) = TD – t: atraso máximo da atividade sem alterar a
data final de conclusão; Folga livre (FL) = (Cedof – Cedoi) – t: atraso
máximo da atividade sem alterar a data Cedo do seu evento final;
Folga dependente (FD) = (Tardef – Tardei) – t: período para realização

da atividade iniciando no Tarde do evento inicial e não ultrapassando
o Tarde do evento final; Folga independente (FI) = (Cedof – Tardei) –
t: período para realização da atividade iniciando no Tarde do evento
inicial e não ultrapassando o Cedo do evento final. Caminho crítico:
sequência de atividades que possuem folga total nula. A Tabela 3.28
apresenta o cálculo das folgas para a rede da Figura 3.5.
Tabela 3.28 | Cálculo das folgas do projeto
O caminho crítico pode ser resultado dos cálculos dos tempos de

cada atividade e, também, da análise das folgas. Veja que as atividades
A, C e F não têm folga alguma, ou seja, não pode ocorrer atraso
algum nessas atividades.
Pesquise mais
Nos links a seguir, há dois estudos sobre programação e sequenciamento
da produção. Um estudo sobre produção por projeto e outro sobre lotes
repetitivos: <http://www.abepro.org.br/biblioteca/ENEGEP1999_A0381.
PDF> e <www.ufjf.br/ep/files/2014/07/2005_3_Rafael.pdf>. Acesso em:
3 jul. 2016.
Durante muito tempo, programação e sequenciamento da

produção não eram temas de muita relevância para a alta direção das
empresas. Porém, nos últimos anos, percebeu-se que, quanto melhor
se utiliza os recursos, maior a rentabilidade.
Vamos, agora, praticar os conceitos e técnicas em "Sem medo

de errar"?
Assimile
Na etapa do planejamento há a necessidade de se analisar e planejar
a capacidade dos recursos da empresa e que, no curtíssimo prazo de

programação, o Shop Floor Control (métodos e sistemas utilizados
para sequenciar, priorizar e rastrear as atividades operacionais) pode
auxiliar no sequenciamento da produção, com os objetivos de
implementar um programa de produção que atenda ao PMP, com
o menor custo possível. Esse é exatamente o tema desta seção:
programação e sequenciamento da produção.
Reflita
Você já se encontrou em situações do seu dia a dia, mediante várias
atividades, onde não sabia o que fazer primeiro? Como priorizar e
sequenciar?
Sem medo de errar

O Sr. Ananias e seus gestores nos forneceram algumas informações
e gostariam de saber como programar e sequenciar a produção de
um produto de um sistema produtivo em massa e de um produto de
um sistema por projeto.
Para o produto de produção em massa, seguiremos os

seguintes passos:
Para o produto de produção intermitente:
1. Calcular os limites de capacidade.
2. Calcular o tempo de ciclo.
3. Calcular o número mínimo de postos de trabalho.
4. Montar os postos de trabalho.
5. Calcular o índice de eficiência (utilização).
Para o produto por projeto:
1. Elaboraremos o diagrama de rede.
2. Determinaremos o caminho crítico.

Atenção
Em "Não pode faltar", há um exemplo muito semelhante sobre
produção em massa, e a Figura 3.5 pode auxiliar você na solução do
diagrama de rede.
ambiente de trabalho. Realize as atividades e, depois, compare-as
com a de seus colegas.
Na seção anterior, vimos a história do Sr. Laercio e da empresa

de produção de ferramentas FVM. Nesta seção, ele pediu que você
apresente como programar e sequenciar o produto “chave de fenda”,
que tem alto volume de produção, máquinas dedicadas (produção
em massa) e trabalha 480 minutos por dia (8 horas). Para isso, ele
apresentou a sequência de operações da chave de fenda:
0,12 min. 1,0 min. 0,9 min. 1,4 min. 0,8 min 0,7 min.
Você vai calcular: a) os limites inferior e superior de capacidade; b)

tempo de ciclo para uma demanda de 450 unidades/dia; c) o número
mínimo de postos de trabalho; d) quais operações compõem cada
posto de trabalho; e) o índice de eficiência (utilização).
Também, mostrou uma tabela com informações sobre uma

ferramenta desenvolvida para uma empresa que customiza carros,
pediu que você apresente essas informações em um diagrama de
rede e quais as atividades que formam o caminho crítico.

Atividade Dependência Nós Duração
A 1-2 14
B 1-3 9
C A 2-4 10
D B 3-5 7
E A 2-5 11
F DeE 5-6 8
G C 4-6 7
Primeiramente, o produto chave de fenda:
1. Cálculo dos limites de capacidade:
CP = TP CP = capacidade de produção/dia.
TC
TP = tempo disponível para produção/dia.
TC = tempo de ciclo em minutos por unidade.
Limite inferir TC = soma dos tempos das operações 0,12 + 1,0

+ 0,9 + 1,4 + 0,8 + 0,7 = 4,92 min.)
CPINFERIOR= TP 480min.
= = 97,56 ≈ 98 unidades/dia
TC 4,92min.
CPSUPERIOR= TP 480min.
= = 342,86 ≈ 343 unidades/dia
TC 1,4min.
2. Cálculo do tempo de ciclo:
TC = TP D = Demanda prevista por dia.

D
TP = Tempo disponível para produção/dia.
TC = Tempo de ciclo em minutos por unidade.
TC = TP = 480min.
→ 1.06 minutos por unidade
D 450

3. Cálculo do número mínimo de postos de trabalho:
Nmínimo = ∑t Nmínimo = Número mínimo de postos de trabalho.

TC
t = tempo de cada operação.
TC = Tempo de ciclo.
Nmínimo = 4,92 = 4,64  5 postos

1,06
4. Montagem dos postos de trabalho:

Posto 1 = operação 1 + operação 2 = 0,12 + 1,0 = 1,12 min.
Posto 2 = operação 3 = 0,9 min.
5. Índice de eficiência (utilização):

Ieficiência=1 - ∑tempo livre
N x TC
Ieficiência = Índice de eficiência da alternativa.
tempo livre = Tempo de ciclo menos o tempo de cada posto, ou

seja, “folga” entre tempo necessário e tempo real de produção.
N = Número de postos de trabalho.
Ieficiência = 1 - (1,06-1,2)+(1,06-0,9)+(1,06-1,4)+(1,06-0,8)+(1,06-0,8)
= 0,9433
5 x 1,06 ou 94,33%

Agora, vamos resolver o produto por projeto?
Caminho crítico
A (14) + E (11) + F (8)
Atenção
Em "Não pode faltar", há um exemplo muito semelhante sobre
produção em massa, e a Figura 3.5 pode te auxiliar na solução do
diagrama de rede.
Faça você mesmo

A empresa Lapar produz elementos para fixação há mais de 30 anos e,
nos últimos 5 anos, se especializou em atender produtos para projetos,
em que o cliente participa ativamente do desenvolvimento do produto.
Além desse tipo de atendimento, a empresa ainda trabalha com produtos
produzidos em grande escala.
O Sr. Ricardo forneceu informações sobre o produto em massa e

por projeto, para que você apresente alternativas de programação e
sequenciamento. Sua missão é apresentar tais soluções.
Produto de processo produtivo em massa:
A empresa trabalha 480 minutos por dia (8 horas)

Você vai calcular: a) os limites inferior e superior de capacidade;

b) tempo de ciclo para uma demanda de 230 unidades/dia; c)
o número mínimo de postos de trabalho; d) quais operações

compõem cada posto de trabalho; e) o índice de eficiência
(utilização).
Sobre o produto por projeto foi apresentada a tabela a seguir.

Você deve criar um diagrama de rede e mostrar o caminho crítico.
Atividade Dependência Nós Duração
A 1-2 12
B 1-3 8
C A 2-4 9
D B 3-4 7
E B 3-5 11
F CeD 4-6 7
G E 5-6 6
Faça valer a pena

1. O tempo em que a peça necessita ficar pronta para atender a demanda
prevista ou de carteira refere-se (à)ao:
a) Cedo do projeto.
b) Tarde do projeto.
c) Tempo de ciclo (TC).
d) Caminho crítico.
e) Folga.
2. Qual é o tempo que o limite superior de capacidade considera em seu

cálculo?
a) Tempo de set up.
b) Maior tempo em uma sequência de operações (operação gargalo).
c) Menor tempo em uma sequência de operações.
d) Somatória de todos os tempos de uma sequência de operações.
e) Tempo de espera.
3. Nos sistemas produtivos por projeto, também se deve cuidar com

atenção especial dos gargalos. Utilizando-se a técnica PERT/CPM, é possível
conhecer o gargalo identificando o(a):
a) Cedo de início. d) Caminho crítico.
b) Cedo de término. e) Espera.
c) Folga total.

Seção 3.3
Liberação de ordens e acompanhamento
da produção
Diálogo aberto
Olá, aluno! Vamos dar continuidade à nossa caminhada, que levará
apto a utilizar o sistema de PPCP no chão de fábrica.
Na última seção, apresentamos ao Sr. Ananias, dono da empresa

Gomes e Gomes de Óleo e Gás, e aos seus gestores como
programar e sequenciar a produção. Eles gostaram da apresentação
e já colocaram em prática algumas das recomendações. Porém,
ainda não há uma sistemática formalizada de abertura de ordens de
produção e controle da execução dessas ordens. O resultado é que,
apesar de todos os esforços dos gestores da empresa, os resultados
ficam aquém do esperado pelo Sr. Ananias e pelos clientes.
Seus maiores problemas acontecem com uma família de produtos

sob encomenda, que não têm uma demanda regular, porém, quando
esses produtos são demandados, os problemas de atraso de entrega
são frequentes.
A programação, o sequenciamento e o controle da produção

dessa família de produtos é semanal e, após a primeira semana de
produção, verificou-se um grande número de peças segregadas,
algumas já refugadas e outras que podiam ser retrabalhadas. Antes
de se tomar qualquer ação corretiva e/ou preventiva, é necessário
analisar os dados coletados durante o controle da produção.
Então, como gerar insumos para que o Planejamento, Programação

e Controle da Produção da Gomes e Gomes de Óleo e Gás possa
garantir a produção e o atendimento de seus clientes?

Essa será sua missão nesta seção: descrever como você
acompanharia e controlaria os prazos de entrega das peças
na produção, considerando que eventuais desvios influenciam
diretamente no desempenho da produção e satisfação dos clientes.
Com o que aprenderemos em "Não pode faltar", vamos descrever

para os gestores da empresa quais passos devem ser seguidos para
melhorar a performance de entrega de seus produtos.
Preparado para o desafio? Bons estudos!
Não pode faltar

Olá, aluno! Vimos na última seção como programar e sequenciar
as operações de uma fábrica, de acordo com as estratégias de gestão
de estoques e dos sistemas produtivos vigentes na empresa. Vimos
que, para sistemas de produção com alto volume de produção e
pequena variedades de produtos (sistemas contínuos e de massa), o
sequenciamento pode ser conduzido e controlado pela logística, e
que, para sistemas produtivos de lotes repetitivos e sistemas por projeto,
o PPCP deve utilizar técnicas mais sofisticadas de programação,
sequenciamento e controle das atividades operacionais, com o
objetivo de utilizar os recursos de forma otimizada, atendendo o PMP
com o menor custo possível.
De acordo com Tubino (2006), ao ser escolhida e aplicada

uma sistemática de administração dos estoques, serão geradas as
necessidades de compras (encaminhadas para o setor de Compras)
e de fabricação e montagem dos itens para atender ao PMP. Esse é
o caminho que seguiremos nesta seção: como liberar as ordens de
compras, produção e montagem e acompanhar a produção.
Começamos nossas atividades com o planejamento estratégico

e agregado, vimos que ele é detalhado no Planejamento Mestre
de Produção, que gera um Plano Mestre de Produção com as
demandas dos produtos acabados. O MRP se encarrega de explodir
as demandas dos produtos acabados nas necessidades de matérias-
primas e componentes. Essas demandas são confrontadas com os
recursos disponíveis (planejamento da capacidade) e encaminhadas
para a operação/produção.

Em toda essa sequência, tratamos de planejamento e programação
das atividades e, de acordo com Tubino (2006), a última atividade
na esfera de programação do PPCP, antes do início da produção
propriamente dita, consiste na emissão e liberação das ordens de
fabricação, montagem e compras, que permitirão aos diversos
setores operacionais da empresa executarem suas atividades de
forma coordenada, no sentido de atender ao período congelado
do plano mestre. Ainda de acordo com Tubino (2006), até serem
emitidas e liberadas, as ordens são apenas planos que se pretendem
cumprir. Uma vez formalizada a documentação e encaminhada aos
seus executores, estas ordens entram em produção e os recursos e
materiais necessários para a execução são alocados e movimentados
para sua efetivação.
O recomendado é que, antes da liberação das ordens, os

envolvidos no processo de produção dos produtos ou serviços
façam reuniões semanais e/ou diárias para que se pronunciem sobre
potenciais problemas para cumprimento das tarefas. Os gestores e
operadores da produção, pessoal da manutenção, logística, TI, entre
outros, devem informar sobre eventuais problemas, caso contrário, as
ordens serão emitidas e liberadas.
Esse cuidado é necessário porque é antieconômico alterar

ou cancelar uma ordem de produção já liberada; muitas vezes, o
material já foi movimentado para próximo da máquina, o setup já foi
preparado e desfazer todo esse trabalho pode ser muito caro. É o
chamado período firme ou congelado de programação, porque não
deve ser alterado.
Normalmente, o dimensionamento dos recursos humanos e

máquinas fica por conta dos gestores de cada setor, uma vez que
os recursos foram dimensionados nos planejamentos estratégico e
tático. Já a verificação da disponibilidade de matérias-primas, peças
componentes e eventualmente ferramentas é função que cabe ao
PPCP realizar antes da liberação das ordens de fabricação e montagem.
A verificação da disponibilidade desses itens geralmente é feita com
auxílio dos registros de controle de estoques e de ferramentas do
sistema de informações do ERP implantado.
As ordens de produção podem variar de acordo com o tipo

ou tamanho da empresa e do tipo de sistema produtivo, mas,

normalmente, elas trazem o código do produto, quantidade a
ser produzida, a lista técnica ou estrutura do produto e o roteiro
de fabricação, uma numeração sequencial gerada pelo sistema
e as datas de início e término de cada operação (vide Figura 3.6 a
seguir); algumas ordens trazem, também, os centros produtivos
ou departamentos. Nos sistemas produtivos por lotes repetitivos,
costumam ser acompanhadas do desenho técnico do produto
e instruções sobre produção/montagem, porém, nos sistemas
contínuos e em massa, os desenhos técnicos costumam não ser
necessários, porque os operadores já conhecem os produtos que
serão fabricados. Muitas empresas ainda imprimem as ordens e
entregam aos setores responsáveis pela produção, porém, cada vez
mais as ordens de produção são geradas, mas não são impressas,
ficando disponíveis em terminais instalados nos setores responsáveis
pela produção.
Emitidas e liberadas as ordens, o sistema produtivo passará à

etapa de execução do programa, e o PPCP iniciará suas atividades de
acompanhamento e controle da produção.
Figura 3.6 | Exemplo de ordem de produção
De acordo com Tubino (2006), o objetivo do acompanhamento e

controle da produção é fornecer uma ligação entre o planejamento e
a execução das atividades operacionais, identificando os desvios, sua
magnitude e fornecendo subsídios para que os responsáveis pelas
ações corretivas possam agir.

Reflita
Você acredita que o controle da produção serve apenas para se
encontrar erros ou desvios e punir os responsáveis?
De acordo com Falconi (2009), a finalidade do controle é assegurar que

os resultados do que foi planejado, organizado e dirigido se ajustem
tanto quanto possível aos objetos previamente estabelecidos. A essência
do controle consiste em verificar se a atividade controlada está ou não
alcançando os objetivos ou resultados desejados.
O propósito do controle é verificar se os resultados estão sendo obtidos

e quais são as correções necessárias a serem feitas. A mensuração
pode ser tanto um motivador como uma ameaça às pessoas. Quando
focalizada nas falhas e erros, a mensuração impede de se enxergar o
sucesso e as pessoas prestam atenção naquilo que é mensurado,
perdendo boas oportunidades de se pronunciarem sobre possíveis
melhorias de processo.
A frequência de controle das atividades e a correção dos

desvios também são influenciadas pelo tipo de sistema produtivo.
Na produção em sistemas produtivos contínuos e em massa, o
controle deve ser por turno de trabalho, a cada hora, ou mesmo
poucos minutos, porque a produção é rápida e muito tempo sem
controle e conhecimento dos desvios pode significar o desperdício
de muitos produtos. Nos produtos por projeto, o controle pode ser
semanal, quinzenal ou mensal, dependendo do tempo de execução
de cada atividade do projeto (a construção de um prédio residencial,
montagem de uma plataforma de exploração de petróleo ou
construção de um trecho do metrô). Entre esses dois extremos está o
sistema produto repetitivo em lotes, que exige frequência de controle
de acordo com o tamanho do lote de produção.
Tubino (2006) ressalta que, a não ser que os desvios sejam muito
significativos, o replanejamento deve ser evitado, sendo empregado
como último recurso pelo PPCP, pois sempre vale a pena exercer
esforços para fazer validar os programas preestabelecidos, de forma
que os desvios sejam absorvidos pelos estoques. Mudanças nos
planos implicam em alterações em todo o fluxo produtivo, com
reflexo por toda a empresa, bem como na cadeia de fornecimento.

Em muitas empresas, o PPCP tem responsabilidade direta e
exclusiva pela identificação dos problemas que acarretam desvios
em relação ao planejado, os setores produtivos apenas esperam
instruções de como proceder para correção desses desvios. Porém,
cada vez mais, os próprios operadores são treinados para detectarem
desvios e, em conjunto com o PPCP e/ou engenharia de processos,
tomarem ações de contenção e correção. Essa sistemática é eficaz
porque detecta os desvios mais rapidamente e compromete todos
os envolvidos nos processos produtivos na correção dos problemas.
O mesmo tem acontecido com o apontamento das ordens de
produção, o PPCP recolhe as ordens encerradas (produzidas) nos
centros produtivos e digita em um terminal as informações de
quantidades, tempo de execução das operações e refugo. Porém,
atualmente, muitas empresas têm optado pelo próprio operador
inserir tais informações no sistema, via digitação ou, o mais usual,
via leitor óptico. Deixando com o PPCP a análise das informações e
geração de indicadores de performance.
Mas o que deve ser controlado? Como pode ser visto na Figura
3.7, há dois tipos de controle:
Figura 3.7 | O controle como garantia da eficiência e eficácia
Planejamento da Controle da
produção produção
Eficiência Eficácia
• Ênfase nos meios • Ênfase nos resultados
• Realização de tarefas • Consecusão dos objetivos
• Resolução de problemas • Acerto na solução proposta
• Treinamento de funcionários • Operações realizadas
corretamente
Execução da produção Produto ou Serviços
1. Controle de desempenho: é realizado à medida que as

operações estão sendo executadas, buscando o alcance da
EFICIÊNCIA (os meios).
2. Controle dos resultados: é realizado após as operações,

busca o alcance da EFICÁCIA (os resultados).

É importante ressaltar que, normalmente, no controle de produção,
se utiliza o controle de desempenho, porque as tarefas, atividades
ou operações são acompanhadas em sua execução e, em algumas
situações, o material ou serviço com desvio não avança para a próxima
etapa do processo até que o problema seja solucionado.
Exemplificando
Em uma certa empresa, monta-se kits para motores de automóveis com,
aproximadamente, 100 componentes, que utiliza até 12 operadores na
montagem. A cada 50 kits, de um lote total de montagem de 1.000
kits (que levará seis horas para ser produzido), o controle da produção
retira um da esteira para análise. Quando percebe a falta de algum
componente do kit, a produção é interrompida e o componente reposto.
Se o controle fosse feito apenas no final do lote, teria que se retrabalhar
1.000 kits ao invés de 50.
E como pode ser realizado o controle da produção? Não

existe uma regra, e cada processo produtivo pode possuir suas
peculiaridades, mas alguns métodos utilizados são:
• Controle visual: bastante utilizado para controle e gestão da

produção (será abordado com mais profundidade na Seção
3.4). Exemplos, Kanban, quadro de gestão visual, Andon etc.).
• Controle total: controla-se todos os itens (100%).
Exemplificando
Na empresa “Diversão e Educação”, há um processo de moldagem
por sopro que apresenta muitos problemas de qualidade. Por esse
motivo, todos os itens produzidos nesse processo são controlados e
inspecionados. Veja como funcional no link: <https://www.youtube.
com/watch?v=bu_QoXQUzJU>. Acesso em: 2 ago. 2016.
•
Controle por amostragem: parcial, amostras escolhidas ao
acaso ou por meio de técnicas estatísticas (Ex.: CEP – Controle
Estatístico de Processos – e SKIP – Lote –, quando nem todos
os lotes de produção são controlados).

Exemplificando
Ainda sobre o processo de modelagem por sopro da empresa
“Diversão e Educação”, foi feito um trabalho em conjunto entre os
envolvidos no processo de fabricação da empresa e do fabricante da
máquina, que surtiu excelentes resultados. Os problemas de qualidade
foram reduzidos drasticamente e os gestores e profissionais do PPCP
decidiram controlar um lote de fabricação por semana e não todos os
itens, como acontecia anteriormente.
• Controle por exceção: sobre desvios ou discrepâncias, sobre

erros ou falhas.
Exemplificando
Poka-yoke é um dispositivo desenvolvido pelo Sistema Toyota de
Produção à prova de erros. Destinado a evitar a ocorrência de defeitos
em processos de fabricação e/ou na utilização de produtos, ele permite
controle 100% através de controle físico ou mecânico. Há duas maneiras
em que ele pode ser usado para corrigir erros: 1. Método de controle:
quando é ativado, a máquina ou linha de processamento para, de forma
que o problema possa ser corrigido; 2. Método de advertência: quando é
ativado, um alarme soa ou uma luz sinaliza, visando alertar o trabalhador.
Em qualquer das maneiras, o erro, ou a falha, (exceção) é tratado. Veja o
desenho de um Poka-yoke:
O processo de controle apresenta quatro etapas ou fases, que

formam um ciclo de melhoria contínua, conforme apresentado na
Figura 3.8:

Figura 3.8 | Etapas do controle de produção
Estabelecer objetivos
e padrões de
desempenho.
Adotar a ação Avaliar o

corretiva necessária. desempenho atual.
Comparar o
desemprenho atual
com o objetivos ou
A primeira etapa, que serve como parâmetro para todas as demais,

estabelece os padrões de desempenho. Mas o que é mesmo um
padrão? Padrão é um nível de atividade estabelecido para servir como
um modelo para a avaliação do desempenho da produção, significa um
nível de realização ou de desempenho que se pretende tomar como
referência. Os padrões funcionam como marcos que determinam
se a atividade organizacional é adequada ou inadequada, ou como
normas que proporcionam a compreensão do que se deverá fazer. A
Figura 3.9 apresenta alguns tipos de padrão de controle possíveis em
uma produção. Não há certo ou errado, o padrão adotado depende
do tipo de empresa, tipo de gestão e elementos considerados mais
importantes de serem controlados.
Figura 3.9 | Tipos de padrão de controle
Padrões de quantidade
Volume de produção
Nível de estoque
Número de horas trabalhadas
Padrões de qualidade
CQ de MP
CQ de PA
Especificações do produto
Padrão de controle
Padrões de tempo
Tempo padrão de produção
Tempo médio de estocagem
Padrões de rendimento
Padrões de custos
Custo de produção
Custo de estocagem
Custo padrão

Importante ressaltar que, mediante resultados que não atendam ao
planejado, além da reprogramação da produção (atividade indesejada
pelo PPCP, pois gera muitos retrabalhos e conflitos), é necessário o
envolvimento das áreas relacionadas (operação - setor fabril, PPCP,
logística, engenharias de processos e produtos) para identificar,
analisar e solucionar problemas de forma sistemática e frequente
(melhoria contínua). Para se alcançar os objetivos de melhoramento
contínuo, Tubino (2006) afirma que as ferramentas de Gerenciamento
e Controle da Qualidade, que começaram a ser utilizadas na década
de 80, com métodos simples de identificação, análise e solução de
problemas podem ser úteis.
Pesquise mais
O controle da produção deve ser criterioso e as ferramentas de análise
e correções de desvios devem ser utilizadas, para que as empresas não
percam todo o trabalho e investimento das fases de planejamento no
momento da execução. Há um vasto material sobre o tema, que merece
ser aprofundado, como o que consta no link: <http://www.scielo.br/pdf/
gp/v15n1/a05v15n1>. Acesso em: 17 jul. 2016.
Outra função importante do controle da produção é sobre a

rastreabilidade dos produtos. A rastreabilidade permite seguir e
localizar os produtos ao longo da cadeia produtiva, desde sua origem
até o consumidor final. A Figura 3.10 apresenta o caminho de um
alimento desde sua origem até a mesa do consumidor final.
Cada material recebido pela empresa deve estar identificado.

Normalmente, há uma sequência numérica, a data de produção e/
ou data de validade. Quando a ordem de produção é liberada, as
matérias-primas e os componentes necessários para a produção
são solicitados no almoxarifado. Esses materiais são transferidos
para a área operacional seguindo uma regra de controle de lotes,
por exemplo, o FIFO (First In First Out), ou PEPS em português
(Primeiro que entra, primeiro que sai); LIFO (Last In First Out),
priorização por cliente ou por faturamento. Esse lote é alocado (no
jargão do PPCP – amarrado) à ordem de produção que o solicitou
e, a partir desse momento, qualquer movimento que ocorrer com
a ordem de produção será possível conhecer seu lote de origem.
O produto final também receberá um lote de fabricação, que
servirá para o rastreamento.

Figura 3.10 | Rastreabilidade de produto
Fonte: <http://www.acura.com.br/rastreabilidade.php>. Acesso em: 11 ago. 2016.
Há inúmeras maneiras de identificar os produtos com seus

respectivos lotes, por etiquetas impressas e coladas no produto e/
ou embalagem de movimentação, lotes impressos diretamente no
produto, marcações no produto, como marcação de animais, entre
outros. Essas identificações são importantes durante o processo de
transformação do produto porque podem conter informações sobre
a data de validade e até vetar o avanço do material no processo, e
importante quando há uma reclamação de cliente e o produto deve
ser rastreado até sua origem. Normalmente, o ponto comum em
todas essas informações é a ordem de produção.
Exemplificando
Algumas vezes, nos deparamos nos meios de comunicação com
a informação de que uma montadora de automóveis pede que os
compradores de um modelo de carro e uma determinada numeração
de chassis procurem a concessionária mais próxima para recall. Recall
significa que o produto será reparado ou trocado. O reparo nos veículos
corretos somente é possível por meio da rastreabilidade.
Outro exemplo de rastreabilidade é sobre um caso em 2014 sobre o

produto Toddynho, da empresa Pepsico. Veja a notícia vinculada no
jornal Estadão, de agosto de 2014:
“A Pepsico do Brasil anunciou nesta sexta-feira, 15, que dará início ao

recall do achocolatado Toddynho de um lote que apresenta sabor azedo
e pode causar desconforto gastrointestinal. Segundo o comunicado
da empresa, houve falha no processo de descarte de produtos fora

de especificação e o Toddynho, que estava bloqueado no centro de
distribuição, acabou sendo distribuído no Estado do Rio Grande do Sul,
principalmente na Grande Porto Alegre.
O produto que será recolhido vem em embalagem de 200 ml e

faz parte do lote com marcações GRU L15 51 (intervalo de 23:04
a 23:46), com data de fabricação de 2/6/2014 e validade até
29/11/2014. Os consumidores que tiverem o produto devem entrar
em contato com a empresa para fazer a troca do produto ou receber
a devolução do dinheiro.”
(Fonte: <http://economia.estadao.com.br/noticias/geral,pepsico-convoca-
recall-de-toddynho,1544443>. Acesso em: 11 ago. 2016.
A definição sobre o lote a ser devolvido só foi possível por causa da

rastreabilidade da produção, note que foi em um dia específico de
fabricação, durante apenas 42 minutos.
Exemplificando
A empresa After Market produz mangueiras para automóveis e, em seu
processo de fabricação, consome uma massa que deve ser utilizada
em até 24 horas após ser produzida; depois desse prazo deve ser
reprocessada. O PPCP programa a fábrica de maneira que os lotes
da massa não ultrapassem esse tempo de 24 horas, porém, para se
assegurar de que não entre na máquina massa com a data vencida
(expirada), eles criaram uma tag (etiqueta) que é colada na embalagem
da massa assim que é produzida. O operador foi treinado para, cada vez
que entrar com a massa na máquina, uma extrusora verifique a data de
validade. Se está vencida, é devolvida ao setor de origem.
Pesquise mais
Atualmente, muitas das identificações dos produtos são via código de
barras, que podem ser lidos por leitores ópticos e há regras internacionais
para utilização desses códigos de barras. O mais utilizado é o EAN 13,
para identificação de produtos com leitura nos caixas do varejo no Brasil
e no mundo.
Além de fornecer números exclusivos de identificação, os códigos

padronizados também proporcionam informações adicionais, como
data de validade, números de série e números de lote. Conheça mais
acessando o link: <https://www.gs1br.org/>. Acesso em: 18 jul. 2016.

Assimile
Emitidas e liberadas as ordens, o sistema produtivo passará à etapa
de execução do programa, e o PPCP iniciará suas atividades de
acompanhamento e controle da produção.
Vamos, agora, mostrar ao Sr. Ananias, da empresa Gomes e

Gomes, como e em que momento liberar as ordens de produção e
controlá-las? Veja em "Sem medo de errar".
Bons estudos!
Sem medo de errar

Chegamos ao ponto de recomendar aos gestores da empresa
Gomes e Gomes como melhorar a performance de entrega de sua
família de produtos sob encomenda. Lembrando que eles já fizeram
sua “lição de casa” seguindo as etapas de planejamento, programação
e sequenciamento da produção de acordo com a sequência
apresentada desde a primeira seção do nosso livro didático.
O seu trabalho será apresentar as informações necessárias para

liberação das ordens e controle da produção. Como e quais tipos e
métodos de controles serão utillizados, os responsáveis pela coleta
dos dados e frequência de análise dos dados. Para isso, você deverá
seguir os seguintes passos:
Passo 1 – Analisar e decidir como será realizado o controle da

produção. Procedimento de apontamento das ordens: apenas no
final da produção do produto acabado ou a cada etapa do processo
ou atividade. Quais informações serão apontadas: quantidades,
refugos, tempo de produção etc.
Passo 2 – Analisar e decidir se os controles serão para medir

eficiência ou eficácia ou ambos.
Passo 3 – Definir o(s) indicador(es) e fórmula de cálculo.
Passo 4 – Definir os responsáveis pela coleta e preenchimento

dos dados.

Passo 5 – Definir se a coleta dos dados será a cada peça, etapa, lote
de produção ou semanal ou mensal, por exemplo, e a frequência em
que esses dados serão analisados e ações corretivas serão tomadas.
Ao final, espera-se que você prepare uma apresentação com estas

informações e decisões, e lembre-se de justificar as escolhas.
Atenção
As primeiras decisões importantes sobre controle da produção referem-
se ao tipo e método que serão adotados. Essa definição influência nas
demais ações e responsabilidade de controle de produção.
Indústria de calçados Conforto Total
A empresa Conforto Total iniciou suas atividades há 12 anos e nesse

tempo cresceu muito. Começou em uma garagem emprestada pelo
sogro do dono da empresa e, hoje, produz seus calçados em uma
área de 5.000 m2, localizada em Paulínia, São Paulo. A boa notícia
é que os calçados produzidos na empresa têm boa aceitação no
mercado nacional e internacional (exporta para 12 países), porém,
junto ao aumento das demandas, vieram também os problemas. A
empresa investiu em um sistema ERP, em qualidade, equipamentos
e em boas práticas de planejamento de produção, entretanto, tem
sofrido com frequentes atrasos de produção e entrega.
Desde o planejamento até a programação e o sequenciamento

das operações a empresa está estruturada, mas ainda tem problemas
no momento de liberar as ordens de produção e controlar a
execução dessa produção. Em uma pequena amostra coletada em
um dos postos de trabalho, identificaram-se muitos problemas de
desvios e refugos.

Para um controle mais efetivo da produção e tomadas de ações
mais rápidas, o Gestor de PPCP apresentou ao Sr. Ricardo, dono da
empresa, como pretende realizar o acompanhamento, respondendo
às questões:
1. Como será realizado o controle da produção?
2. Qual(is) o(s) método(s) utilizado(s)?
3. O(s) indicador(es) irá(ão) medir eficácia ou eficiência? Explique.
4. Quem será o responsável pela coleta/preenchimento dos dados?
5. Com qual frequência será feita a coleta e análise dos dados?
Passo 1 – Será realizado no final de cada etapa do processo,

operação ou atividade. As ordens de produção serão recolhidas, as
quantidades produzidas e tempos de produção apontados no sistema,
assim como as quantidades de peças não conformes e refugos.
Passo 2 – Por se tratar do início do controle da produção, todos

os itens produzidos serão controlados e inspecionados. Se depois de
algum tempo de controle da produção os números mostrarem que,
em alguns postos de trabalho, a qualidade e tempos de produção está
dentro do padrão programado, pode-se adotar outros métodos, mais
flexíveis, como controle por amostragem ou controle por exceção.
Passo 3 – Como o controle será em cada posto de trabalho, o

indicador irá medir eficiência. A vantagem de se controlar cada etapa
do processo é que, se houver algum desvio, ele pode ser corrigido
antes de seguir para o próximo posto de trabalho ou processo.
Esse procedimento evita que se perda tempo em dinheiro com um
produto ou lote de produção com problema de qualidade, que será
detectado apenas no fim dos processos.
Passo 4 – Por se tratar do início do controle da produção, o

PPCP será responsável pela coleta e pelo preenchimento dos dados.
Quando os procedimentos de coleta e preenchimento estiverem
estabilizados, essas tarefas podem ser transferidas para o operador no
próprio posto de trabalho.

Passo 5 – A coleta dos dados será a cada lote produzido, eventuais
ações corretivas serão tomadas antes que o lote ou produto com
desvio siga para o próximo posto de trabalho. A análise dos dados e
ações preventivas serão diárias até que os processos se estabilizem.
Depois, pode-se alterar a frequência.
Se essa sequência for seguida, com certeza os resultados irão

melhorar com rapidez.
Atenção
As etapas do processo de controle apresentadas na Figura 3.8 podem
auxiliar no entendimento da importância e sequências necessárias para
o sucesso no controle de produção.
Faça você mesmo

A empresa Lapar produz elementos para fixação há mais de 30 anos,
e nos últimos cinco anos, se especializou em atender produtos para
projetos, em que o cliente participa ativamente do desenvolvimento do
produto. Além desse tipo de atendimento, a empresa ainda trabalha com
produtos produzidos em altos volumes.
Sua missão será apresentar ao Sr. Ricardo, dono da empresa e seus

gestores:
1. Como será realizado o controle da produção?
2. Qual(is) o(s) método(s) utilizado(s)?
3. O(s) indicador(es) irá(ão) medir eficácia ou eficiência? Explique.
4. Quem será o responsável pela coleta/preenchimento dos dados?
5. Com qual frequência será feita a coleta e análise dos dados?
Faça valer a pena

1. O recomendado é que, antes da liberação das ordens, os envolvidos no
processo de produção dos produtos ou serviços façam reuniões semanais
e/ou diárias para que se pronunciem sobre potenciais problemas para
cumprimento das tarefas.
Qual é o principal motivo pelo qual Tubino (2006) recomenda reuniões
frequentes antes da liberação das ordens de produção?

a) Porque as matérias-primas necessitam ser compradas.
b) Para verificar se há recursos suficientes.
c) Porque é antieconômico alterar a programação após liberação das ordens.
d) Para analisar o plano de produção.
e) Para analisar o PMP.
2. Qual(is) é(são) o(s) principal(is) objetivo(s) de se controlar a produção?

a) Fornecer uma ligação entre o planejamento e a execução e identificar
eventuais desvios.
b) Verificar se o plano de produção foi bem preparado.
c) Analisar os recursos humanos e máquinas.
d) Analisar a quebra das máquinas.
e) Acompanhar o desempenho da manutenção.
3. Permite seguir e localizar os produtos ao longo da cadeia produtiva, desde

sua origem até o consumidor final.
O texto-base refere-se a qual importante função do controle da produção?
a) Liberação da ordem de produção.
b) Análise de capacidade.
c) Gestão da demanda.
d) Rastreabilidade.
e) Itens não conformes.

Seção 3.4
Sistemas de controle de produção
Diálogo aberto
Nesta seção, o Sr. Ananias, da empresa Gomes e Gomes, pediu

que você recomendasse alguns indicadores que pudessem auxiliar
o seu pessoal de PPCP e operações no controle da produção. Estes
indicadores deverão ser capazes de monitorar índices de qualidade
dos produtos e processos, utilização e desempenho dos recursos.
Indicadores com pouca complexidade para quem faz e de fácil
interpretação para qualquer nível hierárquico da empresa.
Os gestores da empresa têm muitos dados prontos, porém, não

transformam esses dados em informações importantes para tomada
de decisão. Você teve acesso a esses dados e decidiu trabalhar com
um dia de trabalho de um posto operacional como exemplo para
os demais postos. As informações das Tabelas 3.29, 3.30 e 3.31 são
aquelas que serão trabalhadas.
Tabela 3.29 | Dados de um dia de produção
Quantidades Tempo de
Produto Tempo de ciclo (minutos) boas produção
1 1,0 150 150
2 1,5 110 165
3 0,5 480 240
4 2,0 60 120
800 675

A jornada diária de trabalho nessa empresa é de três turnos de
produção, de oito horas cada um, totalizando 1.440 minutos/dia.
No período de produção do mix, foram registradas as seguintes
paradas programadas e não programadas:
Tabela 3.30 | Paradas programadas e não programadas
Motivo da parada Tempo (minutos)

Refeição/lanche 110
Paradas programadas 110
Falta de matéria-prima 90
Manutenção 30
Ajuste de máquina 30
Paradas não programadas 150
Total de paradas 260
Tabela 3.31 | Quantidade de produtos refugados (não conforme)
Quantidade de Tempo dos refugos

Produto Tempo de ciclo (min.) refugos (min.)
1 1,0 3 3
2 1,5 4 6
3 0,5 6 3
4 2,0 1 2
14 14
Pronto! Com essas informações você será capaz de apresentar

indicadores que podem auxiliar muito nas decisões dos gestores
da empresa.
No tópico "Não pode faltar", você aprenderá um pouco mais sobre

gestão e controle da produção por indicadores e o passo a passo para
apresentar aos gestores da empresa Gomes e Gomes alguns desses
indicadores.
Preparado para o desafio? Bons estudos!

Não pode faltar
Olá, aluno! Na última seção, vimos que é recomendável que os
responsáveis pela execução das atividades operacionais se reúnam
antes da liberação das ordens de produção. Se os representantes da
produção, manutenção, TI, PPCP, entre outros, não têm nenhuma
restrição sobre a sequência de produção programada, a ordem de
produção é liberada e entregue aos responsáveis por cada centro
produtivo ou departamento. Vimos que na produção por projetos
e em alguns sistemas de lotes repetitivos as ordens devem estar
acompanhadas do desenho do produto e instruções de produção e/
ou montagem.
O controle da produção deve estar atento aos desvios que ocorrem

durante a operação (atrasos, problemas de qualidade, refugos etc.) e
corrigir tais desvios rapidamente. As quatro etapas do controle (visto
na Seção 3.3): a) estabelecer objetivos e padrões de desempenho;
b) avaliar o desempenho atual; c) comparar o desempenho com
os padrões: d) adotar ações corretivas (quando necessárias) são
fundamentais para enfrentar esses desafios do controle da produção.
Nesta seção, veremos mais sobre controle e gestão da

produção através de indicadores de desempenho. Preparado?
Então, vamos nessa!
Para Falconi (2009), gerenciar é administrar problemas. Para

o autor, há dois tipos de problemas: a) o “bom problema”, que é
provocado pelo gestor quando periodicamente ele busca problemas
via benchmarking, pesquisa de mercado, análise de perdas,
ineficiência etc., esses problemas trazem novas oportunidades de
ganhos para as empresas; b) o “problema ruim”, que corresponde a
desvios de consistência das operações (produto fora do especificado,
quebra máquina, altos índices de absenteísmo, atrasos etc.), é o tipo
de problema que tem que ser resolvido rapidamente e é ruim porque
não avisa a hora que vai chegar.
Esse segundo problema é que trataremos nesta seção,

apresentaremos algumas técnicas, ferramentas e indicadores que
podem auxiliar em reduzir os riscos de desvios operacionais. A
maioria das ferramentas apresentadas está relacionada ao Sistema
Toyota de Produção (STP), um dos percursores da produção enxuta

(lean manufacturing), que almeja a excelência operacional buscando
eliminar (ou pelo menos reduzir) os desperdícios existentes no fluxo
da produção, com o objetivo de aumentar a produtividade e obter
melhores resultados operacionais.
O STP, ou produção enxuta, prega que a gestão deve ser visual,

para que não apenas o gerente, mas todos os envolvidos nos
processos produtivos possam participar da gestão. A gestão à vista
facilita na prevenção de desvios da produção e acidentes de trabalho.
Exemplificando
Na empresa Benfica, de móveis para bares e restaurantes, o operador
do torno tinha dificuldade em saber qual seria a próxima peça a entrar
na máquina, mesmo com a ordem de produção em mãos, ele perdia
tempo até encontrar a madeira que deveria ser trabalhada.
A solução adotada pela empresa foi de marcar o piso do lado direito da

máquina na cor verde, significando que deveria ser a próxima peça a ser
produzida. Do lado esquerdo, o piso foi pintado de azul, para a peça que
acabara de sair da máquina. Dessa maneira, o abastecedor da máquina
(responsável por disponibilizar a matéria-prima e retirar o produto
acabado) sabe que, quando o lado verde está vazio, deve disponibilizar a
próxima matéria-prima e, quando o piso do lado azul está com peça, ela
deve ser removida para a próxima etapa do processo ou para o estoque
de produto acabado.

As figuras a seguir apresentam exemplos de gestão visual em
uma fábrica:
Figura 3.11 | Conceito de cores para marcação do piso
ransporte, corredores, limites entre

T
áreas produtivas, estacionemtno
Yellow (RAL 1023) para carrinhos e trolley.
Yellow (RAL 1023) Faixa para pedestres, pontos de risco.

Background: White (RAL 9010)
roduto acabado, saída de material,

P
área de expedição.
Blue (RAL 5010)
ntrada de mateiral no posto de

E
trabalho, recebimento de material.
Green (RAL 6010)
Peças com problema de qualidade,

área de não conformidade.
Red (RAL 3002)
Corredor
Entrada Saída
ntre o corredor principal e as

E
marcações de entrada e saída de
material, deve-se manter uma
distância de 15 cm.

Figura 3.12 | Conceito de cores para uniformes
ZUL - Operadores de máquinas e

A
equipamentos como Torno, Centro de
Usinagem, Forno, Máquina de Solda
ERDE - Operadores de Logística,

V
recebimento e expedição, movimentação
interna, empilhadeira.
VERMELHO - Equipe de Manutenção,

Ferramentaria
Figura 3.13 | Luzes Andon
Vermelho: máquina
parada.
Amarelo: máquina
operando, porém, com
algum problema.
Verde: máquina
operando normalmente.
Fonte: <http://www.lean.org.br/comunidade/artigos/img/artigo_36_clip_image008_0001.jpg>. Acesso em: 7

nov. 2016.
Luzes Andon têm a função de auxiliar, de forma rápida, a

identificação de possíveis paradas de produção, e assegurar que
todos os envolvidos possam identificar o status dos equipamentos.
Para que esta prática tenha resultado, devem ser definidas as
seguintes questões:
• Quando as luzes Andon devem ser acionadas e por quem?
• Quem deve investigar o problema (sênior de produção, qualidade,

manutenção)?
• Qual é o tempo mínimo e máximo de resposta permissível?

• Quais processo e método usados para registrar as ocorrências
e ações derivadas das interrupções?
Reflita
Em qual situação cotidiana vemos luzes Andon funcionando? Acertou
quem respondeu sinais de trânsito; o princípio é o mesmo utilizado
nas fábricas e prestadores de serviços. Intuitivamente, quando vemos
vermelho, pensamos em algum problema e, quando vemos verde,
parece que as coisas estão funcionando.
Outros conceitos que podem auxiliar na eficiência da gestão e

controle da produção estão relacionados ao Optimized Prodution
Technology (OPT). De acordo com Corrêa (1996), esse conceito foi
desenvolvido por um grupo de pesquisadores israelenses liderados
pelo Dr. Eliwashu Moshe Goldratt. O sistema OPT baseia-se na gestão
da empresa a partir dos seus gargalos, que, como já vimos ao longo da
Unidade 3, definem as condições de produção de uma empresa. Entre
os princípios preconizados pelo sistema OPT se destacam alguns,
como: todo o foco de aperfeiçoamento da empresa deve ser nos
recursos gargalos, uma vez que eles limitam todo o sistema, qualquer
aperfeiçoamento em recursos não gargalo pode gerar estoques
(desperdícios) desnecessários; para permitir a máxima utilização dos
recursos gargalos, deve-se programar a produção de acordo com as
restrições, como também projetar estoques de segurança na frente
deles, buscando evitar interrupções no fluxo.
O sistema OPT utiliza uma terminologia para explicar sua

abordagem de planejamento e controle:
- Tambor: restrição e/ou gargalo do sistema que determina o

ritmo de produção para todas as outras etapas do processo produtivo
(deveria ser usado 100% do tempo, sem problemas de falta de material
ou quebra de máquina).
- Corda: mecanismo que obriga todas as etapas do sistema a

trabalhar em ritmo ditado pelo tambor, por exemplo, paradas para
manutenção e níveis de estoques.
- Pulmão: estoque utilizado para manter a integridade da restrição,

caso algum problema ocorra nela.

Figura 3.14 | Tambor – corda - pulmão
Pulmão de estoque
OPERAÇÃO OPERAÇÃO OPERAÇÃO OPERAÇÃO OPERAÇÃO

1 2 3 4 5
A comunicação - corda Gargalo - tambor -

- controla as atividades estabelece o ritmo
Há muitos indicadores que podem auxiliar na gestão de uma

empresa. Indicadores financeiros, de atendimento aos clientes, de
controle de estoques, inventários etc., mas nessa seção utilizaremos
um indicador de eficiência operacional denominado Índice de
Rendimento Operacional Global (IROG), porque esse indicador está
relacionado ao STP e ao OPT, e pode ser muito eficaz para a gestão
da produção.
Antes de seguirmos: o que é mesmo um indicador? De acordo

com Falconi (2009), indicadores são formas de representação
quantificáveis das características de produtos e/ou processos. São
utilizados pelas organizações para controlar e melhorar a qualidade e
o desempenho dos seus produtos e processos ao longo do tempo.
O uso de indicadores está relacionado diretamente à necessidade de
gestão de desempenho, pois, segundo o autor, “o que não se mede
não se gerencia”.
Isto posto, vamos conhecer os conceitos relacionados com esse

indicador de desempenho?
De acordo com Antunes (2013), o IROG é resultado da

multiplicação de três outros índices: 1. Índice de Tempo Operacional
(ITO) – corresponde ao tempo durante o qual o posto de trabalho
ficou disponível para produção, menos o tempo durante o qual ele
ficou parado, e é calculado de acordo com a fórmula a seguir:
ITO = Tempo disponível - ∑Tempo paradas

Tempo disponível

As duas principais variáveis que influenciam no índice de
disponibilidade são: problemas de quebra da máquina e setups.
Quanto mais setups forem feitos ao longo do turno e/ou dia de
trabalho, menor será a disponibilidade da máquina para produção.
2. Índice de Desempenho Operacional (IPO) – está relacionado ao
desempenho do posto de trabalho e é calculado em função do tempo
de produção total, durante o qual são produzidos itens conformes e
não conformes, e do tempo durante o qual o equipamento estiver
realmente em produção, veja a fórmula:
IPO = Tempo de ProduçãoTotal
Tempo Real de Produção
De acordo com Antunes (2013), as seguintes causas podem ser
consideradas como responsáveis pela obtenção de um baixo valor
nesse índice: a) Operação em vazio – quando o equipamento está
ativado, mas nenhum item está sendo produzido ou tempos de
paradas momentâneas, como picos de energia de difícil registro;
b) Quedas de velocidade de operação – quando a velocidade de
operação do equipamento é reduzida, em função de um operador
não devidamente habilitado estar em treinamento, ou quando houver
outras causas que exijam a redução da velocidade do equipamento.
Exemplificando
Na empresa de serviço de embalagens, os produtos são embalados
em uma bolha selada a uma cartela. Acontece que o tempo padrão de
selagem é de 9 segundos por bolha, porém, em dias de muito frio, o
tempo de selagem deve ser aumentado para 12 segundos. O IPO será
menor nesses períodos de frio intenso.
3. Índice de Produtos Aprovados (IPA) – está relacionado com a

qualidade dos itens produzidos. É calculado em função da produção
total, quando itens conformes e itens não conformes são produzidos.
Esse índice é calculado de acordo com a fórmula a seguir:
IPA = Quantidade de itens conformes (bons)

Quantidade de itens bons + Quantidade de itens não conformes

Chegamos à formula do índice de rendimento operacional global
(IROG), que é: IROG → ITO x IPO x IPA.
Complicado? Você vai seguindo os passos apresentados e não é

nem um pouco difícil, o maior desafio dos gestores é criar sistemáticas
de trabalho em que essas informações sejam devidamente apontadas.
Elas podem ser totalmente automatizadas, com leitores ópticos de
última geração ou apontadas manualmente (como preferem os
mestres do STP), o importante é que o pessoal da operação entenda
que esses apontamentos não são para punição, e sim para buscar
melhorias continuas. Vamos fazer um exercício?
Na empresa de embalagens, foi produzido um mix de produtos

de acordo, em um posto de trabalho, durante um dia, conforme a
Tabela 3.32:
Produto Tempo de ciclo (minutos)
boas produção
1 1,0 230 230
2 1,5 127 190,5
3 0,5 412 206
4 2,0 80 160
849 786,5
Fonte: elaborada pelo autor


Manutenção 25

Assimile
As paradas programadas são aquelas que já estão combinadas, por
exemplo, refeições, paradas laborais, manutenção preventiva das
máquinas, simulação da brigada de incêndio, entre outras. As paradas
não programadas são aquelas que acontecem sem previsão alguma,
como quebras de máquinas, acidentes de trabalho etc.
Tanto o SPT como o OPT recomendam que, para recursos gargalos,

o tempo considerado para produção seja o tempo calendário, ou seja,
não se tenha nenhuma parada programada. Durante as refeições deve
haver revezamento no posto de trabalho e as manutenções preventivas
devem ser programadas para os períodos em que não se trabalhe, como
domingos, feriados e/ou turnos que não trabalhem. Dito isso, voltemos
ao exercício.
No dia do monitoramento do posto de trabalho, o número dos

refugos (não conforme) foi o seguinte:
Tabela 3.34 | Quantidade de produtos refugados

Produto Tempo de ciclo (min.)
refugos (min.)
1 1,0 5 5
2 1,5 3 4,5
3 0,5 8 4
4 2,0 0 0
16 13,5
Pronto! Com essas informações já podemos calcular o IROG,

mas vamos passo a passo:
ITO = 1.440-300
= 0,7916 ≈ 79,2%
1.440
IPO = 786,5(pçs boas) + 13,5 (refugos) 800
= = 0,701 ≈ 70,1%
1.440 - 300 1.440
IPA = 849(pçs boas)
= 0,9815 ≈ 98,15%
849 + 16(refugos)

Quanto menor o índice de cada um dos indicadores, maiores são
as possibilidades de melhorias. Por exemplo, o índice de desempenho
(IPO) tem uma margem de quase 30% de melhoria. Os responsáveis
pelo PPCP e/ou gestor da produção devem chamar uma reunião
com todos os envolvidos no processo e, utilizando as técnicas de
análise de problemas apresentadas na Seção 3.3, traçarem planos de
ação para melhorar esse índice.
Finalmente, o Índice de Rendimento Operacional Global (IROG)

para este posto de trabalho será: IROG=79,2% x 70,1% x 98,15% =
0,5449 » 54,5%.
Esse índice pode ser melhorado em 46% e os gestores e envolvidos

no processo devem sempre buscar melhorias de performance,
porém, é sempre importante que os gestores façam benchmarking
com empresas de classe mundial.
Pesquise mais
Ficou curioso sobre o que é benchmarking? As empresas costumam
buscar referências de outras empresas que, reconhecidamente, têm
boas práticas de gestão em seus segmentos. Essas referências são
importantes para que o gestor perceba o quanto ele pode melhorar
em seus processos, ou até se já está em bom nível de performance. No
link a seguir, você pode encontrar um benchmarking sobre produção
enxuta. Disponível em: <http://www.abepro.org.br/biblioteca/
enegep2008_tn_sto_069_490_11616.pdf>. Acesso em: 22 jul. 2016.
Pesquise mais
É importante que os profissionais de PPCP conheçam diferentes
indicadores de performance, porque pode ser que em alguma
empresa ou setor sejam necessários outros tipos de controle. No link
a seguir você encontrará um artigo que apresenta outros indicadores
que podem ser úteis. Disponível em: <http://www.logfacilba.com.br/
media/IDenxuta.pdf>. Acesso em: 22 jul. 2016.
Vamos, agora, mostrar ao Sr. Ananias, da empresa Gomes e Gomes,

alguns indicadores importantes para a gestão da sua empresa? Veja
em "Sem medo de errar".
Bons estudos!

Sem medo de errar
Chegamos ao ponto de recomendar aos gestores da empresa
Gomes e Gomes como melhorar a performance de entrega de sua
família de produtos sob encomenda. Lembrando que eles já fizeram
sua “lição de casa” seguindo as etapas de planejamento, programação
e sequenciamento da produção de acordo com a sequência
apresentada desde a primeira seção do nosso livro didático.
O seu trabalho será apresentar indicadores que permitam aos

gestores da empresa Gomes e Gomes controlarem sua produção e
tomarem ações e decisões assertivas com base nesses indicadores.
Para resolver o problema, você pode seguir os seguintes passos:
Passo 1 – Calcular o ITO.
Passo 2 – Calcular o IPO.
Passo 3 - Calcular o IPA.
Passo 4 – Calcular o IROG.
Passo 5 – Analisar os indicadores e traçar comentários sobre os

resultados obtidos.
Agora é com você, boa sorte!
Atenção
O exercício do "Não pode faltar", realizado com a empresa de embalagens
e montagem de kits, pode auxiliar na resolução desse problema.

Indústria de calçados Conforto Total
A empresa Conforto Total iniciou suas atividades há 12 anos e nesse

tempo cresceu muito. Começou em uma garagem emprestada pelo
sogro do dono da empresa e, hoje, produz seus calçados em uma
área de 5.000 m2, localizada em Paulínia, São Paulo. A boa notícia
é que os calçados produzidos na empresa têm boa aceitação no
mercado nacional e internacional (exporta para 12 países), porém,
junto ao aumento das demandas, vieram também os problemas. A
empresa investiu em um sistema ERP, em qualidade, equipamentos
e em boas práticas de planejamento de produção, mas tem sofrido
com frequentes atrasos de produção e entrega.
O Sr. Ricardo, dono da empresa, pediu que você apresentasse a

ele alguns indicadores para a gestão e controle da produção. Ele e
seus gestores são muito organizados e lhe apresentaram uma série
de dados operacionais. Depois de compilar esses dados você obteve
as informações a seguir sobre um dia de trabalho de um posto
operacional.
Produto Tempo de ciclo (minutos) boas produção
1 1,0 190 190

2 1,5 180 270
3 0,5 330 165
4 2,0 70 140
770 765



Manutenção 30
No dia do monitoramento do posto de trabalho, o número dos

refugos foi o seguinte:
Tabela 3.37 | Quantidade de produtos refugados

Produto Tempo de ciclo (min.) refugos (min.)
1 1,0 7 7
2 1,5 5 7,5
3 0,5 10 5
4 2,0 5 10
27 29,5
Passo 1 – Calcular o ITO.
ITO = 1.440-410
= 0,7152 ≈ 71,5%
1.440
Passo 2 – Calcular o IPO.
IPO = 765(pçs boas) + 29,5 (refugos) 794,5

= = 0,7713 ≈ 77,13%
1.440 - 410 1.030
Passo 3 – Calcular o IPA.
IPA = 770(pçs boas)

= 0,966 ≈ 97%
770 + 27(refugos)

Passo 4 – Calcular o IROG.
IROG = 71,5% x 77,13% x 97% = 0,5349 ≈ 53,5%
Essas informações contam muito sobre a performance da

produção da empresa Conforto Total. O índice de tempo operacional
(ITO), que está relacionado às paradas programadas, ou não, está com
71,5% de performance. O índice de desenvolvimento operacional
(IPO), que mostra o quanto a produção está lenta em relação ao
tempo padrão, está em 77,13%. O índice de produtos aprovados (IPA),
que mede a qualidade dos produtos produzidos, ou seja, produtos
bons em relação ao total produzido, está em 97%.
A multiplicação de todos esses índices leva o índice de rendimento

operacional global a 53,5%. É importante conhecer o benchmarking
de empresas semelhantes à Conforto Total, para se ter referências
de quanto se pode melhorar, mas mesmo sem ter tais referências é
possível perceber que os gestores da empresa têm muito trabalho
pela frente.
Atenção
O IROG é um indicador utilizado por muitas empresas e essa
informação pode ser importante para comparar o atual estágio da
empresa Gomes e Gomes (ou qualquer outra) com empresas do
mesmo setor ou segmento, é o benchmarking.
Faça você mesmo

A empresa After Market, que produz peças para automóveis, tem tido
dificuldades em apresentar indicadores que realmente auxiliem na
gestão da produção. Como muitas empresas, eles possuem um sistema
ERP que gera muitos dados, porém, esses dados não se transformam
em informações úteis para os gestores e pessoas envolvidas com os
processos operacionais.
Você solicitou aos gestores informações sobre a produção de um dia de

um centro de trabalho, porque sua intenção é apresentar a eles o índice
de rendimento operacional global e os demais índices que fazem parte
do IROG, ITO, IPO e IPA.
As informações a seguir foram levantadas para que você gere esses

indicadores.

Tempo de ciclo Tempo de
Produto Quantidades boas
(minutos) produção
1 1,0 200 200
2 1,5 150 225
3 0,5 250 125
4 2,0 10 20
610 570

produção, de oito horas cada um, totalizando 1.440 minutos/dia. No
período de produção do mix, foram registradas as seguintes paradas
programadas e não programadas:

Manutenção 40
No dia do monitoramento do posto de trabalho, o número dos refugos

foi o seguinte:
Tempo de ciclo Quantidade de Tempo dos

Produto (min.) refugos refugos (min.)
1 1,0 8 8
2 1,5 10 15
3 0,5 5 2,5
4 2,0 0 0
27 25,5

Faça valer a pena
1. Almeja a excelência operacional, buscando eliminar (ou pelo menos
reduzir) os desperdícios existentes no fluxo da produção.
A qual sistema o texto-base se refere?
a) MRP.
b) MRP II.
c) STP.
d) ERP.
e) SFC.
2. A indústria de cadeados Tranca e não Destranca decidiu identificar seus

colaboradores operacionais com cores, assim, o pessoal da logística e PPCP
vestem uniformes na cor azul; da manutenção, na cor laranja; e operadores
de máquinas e seus auxiliares, na cor verde. Que tipo de gestão está sendo
utilizada no chão de fábrica dessa empresa?
a) Gestão por competência.
b) Gestão financeira.
c) Gestão dos estoques.
d) Gestão visual.
e) Gestão ambiental.
3. Tambor, corda e pulmão são termilogias associadas a qual sistema de

gestão?
a) OPT.
b) MRP.
c) MRP II.
d) CRP.
e) ISFC.

Referências
ANTUNES, J. et al. Uma revolução na produtividade: a gestão lucrativa dos postos
de trabalho. São Paulo: Bookman, 2013.
CORRÊA, H. L.; GIANESI, I. G. N. Just in time, MRP II e OPT: um enfoque estratégico.
São Paulo: Atlas, 1996.
CORRÊA, H.; CORRÊA, C. Administração da produção e operações: manufatura e
serviços, uma abordagem estratégica. São Paulo: Atlas, 2000.
CORRÊA, Henrique Luiz; GIANESI, Ireneu Gustavo Nogueira; CAON, Mauro.
Planejamento, programação e controle da produção MRP II/ERP. São Paulo:
Atlas, 2001.
FALCONI, V. O verdadeiro poder. 2. ed. Nova Lima: INDG, 2009.
FERNANDES, F. C. F.; GODINHO FILHO, M. Planejamento e controle da produção:
dos fundamentos ao essencial. São Paulo: Atlas, 2010.
LUTOSA, L. Planejamento e controle da produção. Rio de Janeiro: Campus-
Elsevier, 2012.
MARTINS, P. G.; LAUGENI, F. P. Administração da produção. São Paulo: Saraiva, 2005.
REID, R. D.; SANDERS, N. R. Gestão de operações. São Paulo: LTC, 2005.
SLACK, N.; CHAMBERS, S.; JOHNSTON, R. Administração da produção. 2. ed. São
Paulo: Atlas, 2002.

Unidade 4
Sistemas de PPCP no chão

de fábrica
Convite ao estudo
Olá, aluno.
Vamos dar continuidade à caminhada que o levará a

adquirir a competência geral, que é conhecer as diferentes
empresarial dentro dos modernos conceitos de produtividade
e qualidade. Você também irá adquirir a competência técnica,
que consiste em conhecer e estar apto a utilizar o sistema de
PPCP no chão de fábrica.
Por isso, nesta unidade, nos aproximaremos mais ainda da

operação e do chão de fábrica. Nas duas primeiras seções desta
unidade, aprofundaremos na filosofia just in time (JIT).
Na Seção 4.1 veremos os elementos do sistema JIT e o

compararemos com o sistema MRP.
Na Seção 4.2, nos aprofundaremos no sistema Kanban, que

é a ferramenta que operacional do JIT.
Na Seção 4.3 veremos quais são as vantagens de se procurar

o nivelamento da produção e como calcular esse nivelamento.
Finalmente, na Seção 4.4 iremos conhecer mais sobre lote

econômico de produção e como calculá-lo.
Para praticar os conceitos aprendidos nesta unidade,

nós trabalharemos com a empresa, que presta serviços de
embalagens. A empresa opera há 18 anos e começou com a
iniciativa do Sr. Nozawa, que vendia caixas de papelão e percebeu
uma boa oportunidade em prestar esse tipo de serviço.
U4 - Sistemas de PPCP no chão de fábrica 243

No começo, a atividade era basicamente focada em
trabalhos manuais de montagem de kits e fechamento de
caixas com fitas. Porém, com o passar do tempo, a empresa
cresceu, adquiriu maquinários e embala mais de 3.000.000 de
produtos/mês nos dias atuais. A empresa também conta com
os mais variados processos de fabricação e produtos, e possui
muitos clientes.
Em uma viagem ao Japão, o Sr. Nozawa viu os benefícios

que a filosofia just In time pode trazer para sua empresa e
decidiu investir nessa filosofia de trabalho. Ele viu que, no Japão,
o principal objetivo do JIT é reduzir estoque em toda a cadeia
de suprimentos e produção. Um passo importante para iniciar
os trabalhos é entender em seus processos o que agrega valor
para seus clientes o que é desperdício, o que o cliente não
está disposto a pagar e, consequentemente, que a empresa de
embalagens deveria eliminar para se tornar mais rentável.
Nesta unidade, você vai ajudar o Sr. Nozawa e seus gestores

a mapearem seus processos, a perceberem os desperdícios que
acontecem nesses processos e quais técnicas e ferramentas
podem ser aplicadas para eliminar ou reduzir tais desperdícios.
Vamos em frente?
244 U4 - Sistemas de PPCP no chão de fábrica

Seção 4.1
Sistema JIT versus MRP
Diálogo aberto
O Sr. Nozawa pediu que seu engenheiro de processos mapeasse
uma família de produto, para tentar entender quais eram os
desperdícios em seus processos. Porém, ele descobriu que, para as
pessoas que estão “viciadas” com os processos atuais, é difícil perceber
os desperdícios, por isso, ele contratou você para analisar essas
informações e "separar o joio do trigo", ou seja, o que é desperdício e
o que agrega valor para o cliente.
Figura 4.1 | Informações coletadas no processo mapeado
Será que esse sistema é puxado ou empurrado? Como é

realizada a programação desse sistema? Quais são os desperdícios
existentes nesse processo?
Mediante a esses questionamentos, você deverá elaborar uma

apresentação de suas análises. Fique tranquilo que veremos como
fazer isso no item “Não pode faltar”.
Bons estudos!
Não pode faltar

Olá, aluno! Bem-vindo à última unidade da disciplina de PPCP. Você
já avançou bastante e, a essa altura, já pode usar seus conhecimentos
trabalhando em empresas de diversos portes e segmentos ou até
mesmo na sua própria empresa. Até aqui vimos uma sequência
de planejamento que se aplica a qualquer tipo de empresa: o

planejamento estratégico e agregado; o planejamento mestre de
produção de médio prazo, que detalha o planejamento agregado; e a
programação, o sequenciamento e o controle da produção.
Nós vimos na Seção 2.3, entre o planejamento de médio prazo e

a programação de curto prazo pode-se se utilizar o sistema de apoio
às decisões chamado MRP – material requirement planning, que
surgiu da necessidade de se planejar o atendimento da demanda
dependente, aquela relacionada à demanda independente (produto
acabado) e que posteriormente avançou para planejamento, análise
e controle dos recursos operacionais. Esta seção tem o objetivo
de comparar os sistemas MRP e a filosofia de administração de
materiais e produção JIT.
Mas o que é JIT? É uma filosofia que visa à redução do estoque,

em que se produz somente a quantidade necessária, no tempo
necessário. As montadoras automobilísticas trabalham com essa
técnica, recebendo de seus fornecedores pequenos lotes para
atender a uma demanda “fracionada” (exemplo: o fornecedor
entrega pneus apenas para uma hora de produção).
É importante frisar, no entanto, que reduzir os estoques não é

tão simples assim, e exige outras ações no decorrer das operações
da organização e de sua cadeia de suprimentos.
Os estoques, na maioria das vezes, acabam escondendo

problemas como atrasos, quebras de máquinas e equipamentos,
ineficiência operacional, entre outros. Dessa forma, reduzir
o estoque significa gerar ações de melhorias nos processos,
gerando maior qualidade. Inclusive a abordagem JIT é comumente
relacionada, e até mesmo considerada sinônimo, da abordagem
lean manufacturing (manufatura enxuta).
Ambas são consequências de melhorias práticas aplicadas

pela empresa automobilística Toyota nos anos de 1970. Para que
possamos diferenciar as abordagens, podemos definir que o JIT é
uma das técnicas utilizadas pelo lean manufacturing, responsável pela
gestão do fluxo de materiais e respectivos estoques. Já o pensamento
enxuto reúne outras técnicas e ferramentas que possibilitam eliminar
os desperdícios existentes dentro da organização.

Voltando ao sistema MRP, ele pode controlar o estoque, gerar
lista de necessidades de materiais e enviar instruções sobre o que
produzir a seguir para cada centro produtivo ou departamento.
De acordo com Pascal (2008), o MRP é um sistema de apoio às
decisões de uma filosofia tradicional de administração de materiais
e produção (just in case), que prioriza a utilização de estruturas
departamentais fixas (tornos, fresas, montagem etc.). Essa estrutura
é otimizada pela fabricação de produtos em lotes econômicos (já
visto na Seção 2.3, mas que será explorada com mais detalhes na
Unidade 4), que pode gerar grandes estoques. Na filosofia just in
case, a previsão da demanda é fundamental para o planejamento
da capacidade dos recursos e instalações, e também para a
programação de curto prazo da empresa.
Tais características, estruturas fixas departamentais, lotes

econômicos de fabricação e principalmente programação de curto
prazo baseada na previsão da demanda formam o que se chama
de produção empurrada, ou seja, o produto é empurrado pelo
sistema, independentemente da demanda real (pedido colocado
ou pedido em carteira).
De acordo com Pascal (2008), a maior crítica dessa filosofia de

trabalho é que se a demanda não se confirma, grandes volumes de
estoque podem ser gerados ao longo de toda a cadeia produtiva,
dentro da empresa e em fornecedores externos. Outro ponto de
atenção citado pelo autor é que o MRP requer que todas as peças
sejam registradas no sistema à medida que passam de uma etapa
para outra. Se isso não acontece, erros começam a se acumular.
Defeitos, tempo de parada, trocas fora de programa e outros
acontecimentos aleatórios causam confusão para reprogramações
e o MRP perde contato com a real situação no chão de fábrica.
Por isso, há os sistemas de chão de fábrica (shop floor control),

com procedimentos rigorosos de controle e apontamentos das
operações, que se tornam essenciais para o bom andamento das
operações. Ainda segundo Pascal (2008), a filosofia just in case está
relacionada com os fabricantes de produção em massa, acostumados
a trabalharem com grandes lotes de fabricação. Muitas vezes, esses
lotes são inspecionados apenas no final da produção, causando
grandes perdas quando são encontradas inconformidades.

Exemplificando
A empresa de calçados Só Conforto previu a demanda de 40.000
pares de seus sapatos para o mês de junho. Toda a operação se
programou para produzir 10.000 pares por semana. O departamento
de compras comprou os materiais necessários de acordo com o MRP.
O que ocorreu é que desde a primeira semana de junho a demanda
prevista não se confirmou. Mesmo assim, os 40.000 pares de sapatos
foram produzidos.
A demanda real levantada ao final do mês foi de 22.000 pares,

deixando 18.000 pares de calçados no estoque de produtos
acabados. Os recursos utilizados nessa produção poderiam
ser utilizados para produção de outros produtos.
As técnicas utilizadas na filosofia just in case e os sistemas MRP

foram e são muito importantes para muitas empresas e para alguns
sistemas produtivos, porém as técnicas da filosofia just in time
podem ser complementares ou até substituírem as anteriores, no
sentido de melhorar a eficiência e flexibilidade das operações.
O principal objetivo da filosofia just in time é reduzir estoques

em toda a cadeia de suprimentos. Conforme exemplo já citado,
algumas empresas automobilísticas trabalham com a produção
de seus veículos sob pedido, e seus respectivos componentes
são fornecidos conforme a demanda. Mas será que o fornecedor
também estará com seu estoque zero? Quanto tempo levaria para
produzir um carro, se todos os fornecedores iniciassem a produção
dos componentes após a entrada do pedido do consumidor final?
Dois pontos relevantes para a implementação do JIT são

referentes à estratégia do negócio e custos. Referente à estratégia,
uma empresa de bem de consumo, a exemplo de um fabricante
de chocolate, deverá ter seu produto distribuído e disponibilizado
no maior número de pontos de vendas (varejos). Se quiser atender
ao consumidor, isso o levará a ter estoques no decorrer da cadeia,
principalmente no ponto próximo ao cliente. Com relação a custos,
a empresa automobilística não terá a mesma tratativa para todos
os componentes do veículo: imagine receber uma quantidade
pequena de parafusos a cada hora.

Esses exemplos não eliminam a aplicação do JIT. Pelo contrário,
a filosofia poderá ser aplicada e adequada a qualquer uma das
situações, mas com quantidades distintas, dentro de um mínimo
estrategicamente definido, ou seja, o JIT não é sinônimo de zero
estoque, e sim do seu gerenciamento.
Cabe lembrar que dentro dessa nova abordagem oriental (lean

manufacturing e just in time), um princípio importante é que não se
deve fazer nada que não agregue valor aos produtos ou serviços.
Exemplificando
Clara é dona de uma empresa de eventos e tem pouco tempo para
cuidar de seus assuntos pessoais, incluindo a saúde. Porém, nos
últimos meses, ela tem sentido dores nas costas e decidiu procurar
um especialista.
Ligou para uma clínica, que pediu que ela marcasse com um clínico
geral e, apesar de argumentar que gostaria de marcar diretamente com
um ortopedista, teve que seguir o procedimento.
Depois de duas semanas, Clara chegou ao consultório às 14h, conforme

combinado, e esperou durante 30 minutos até ser atendida. Contou
ao clinico geral o que sentia. Após cinco minutos de conversa ela a
encaminhou a um ortopedista. Zangada e desapontada, Clara tentou
marcar no próprio consultório, mas descobriu que só podia marcar
a consulta por telefone. Mesmo achando que se tratava de alguma
brincadeira de mau gosto, ligou e marcou a consulta com o ortopedista.
Após duas semanas ela chegou antes do horário marcado, para ser
pontual, porém sua consulta atrasou uma hora. Após contar, durante
cinco minutos, ao ortopedista o que sentia, ele pediu que ela fizesse
um exame de raios X. Como o exame seria em outro dia e outro local,
ela perguntou se não seria bom fazer uma ressonância magnética para
aproveitar a viagem. O ortopedista disse que não, que naquele momento
apenas o raios X era suficiente.
Ela marcou para duas semanas depois o exame de raios X, numa clínica a
12 km de distância de sua casa e do consultório do ortopedista. O exame
ficou pronto em cinco dias (ela recebeu uma senha para acessar o exame
via internet). Como ela já havia marcado o retorno ao ortopedista, no
outro dia voltou com o resultado do exame de raios X para o especialista

que, após analisar o exame durante cinco minutos, descobriu que era
inconclusivo e que ela precisaria de uma ressonância magnética.
Mais uma vez, achando que era vítima de alguma brincadeira, Clara
agendou a ressonância magnética para dali a uma semana. O resultado
do exame ficou pronto em quatro dias. Após três dias do recebimento da
ressonância (os procedimentos para os exames de raios X e ressonância
levaram cinco minutos cada), Clara voltou ao ortopedista que, após dez
minutos de análise, descobriu o motivo das dores nas costas e receitou
remédios e fisioterapia.
De acordo com o exemplo dado, desde a primeira ligação de

Clara até o diagnóstico e tratamento recomendado passaram-se
62 dias, conforme mostra o Quadro 4.1.
Quadro 4.1 | Tempos de espera para consultas e exames
DIAS Tempos de espera
14 Espera para a primeira consulta (clínico geral).
14 Espera para a primeira consulta (ortopedista).
14 Espera para o exame de raios X.
5 Espera para o exame de raios X ficar pronto.
1 Espera para nova consulta ao ortopedista.
7 Espera para exame de ressonância magnética.
4 Espera para o exame ficar pronto.
3 Espera para consulta final.
62 TOTAL
Porém, conforme mostra o Quadro 4.2, a paciente ficou em

consulta durante 35 minutos.

Quadro 4.2 | Tempos de consultar e exames
MINUTOS VALOR AGREGADO

5 Consulta com clínico geral.
5 Consulta com ortopedista.
5 Exame de raios X.
5 Exame ressonância.
35 TOTAL
Dentro dessa nova abordagem, a de eliminar desperdícios, os

35 minutos foram de valor agregado ao cliente. Todos os demais
tempos são considerados desperdícios e devem ser eliminados ou, ao
menos, reduzidos. Aos 62 dias de perdas pode-se ainda acrescentar
os tempos de locomoção da paciente, tempo gasto com ligações,
gastos com transporte (público ou particular), alimentação etc.
Reflita
Quem trabalha ou pretende trabalhar com a filosofia JIT deve fazer
algumas perguntas simples sobre o caso de Clara:
- O que é importante para Clara (agrega valor)?
- O que é desperdício para a Clara (não agrega valor)?
- Como poderiam ser repensadas as atividades de atendimento a Clara

de forma a maximizar o valor e minimizar os desperdícios?
As repostas são relativamente simples:
- Clara quer um diagnóstico claro e um tratamento rápido para suas

dores nas costas.
- Todo resto é desperdício.
- Todos os processos - médico, especialista, raios X, ressonância,

farmácia e fisioterapia devem estar o mais próximo possível um do outro,
buscando eliminar os obstáculos que atrapalham o fluxo do atendimento
(fluxo de valor).

Na filosofia JIT, as áreas de produção são formadas por células de
trabalho, onde pode se encontrar os recursos necessários próximos
uns dos outros, para se concluir rapidamente as tarefas sem muita
movimentação de materiais e pessoas, e os funcionários são polivalentes,
aumentando a flexibilidade de disponibilidade de mão de obra.
Desperdício, então, é toda atividade que consome recursos e

não gera valor para o cliente, ou seja, aquilo pelo qual o cliente
não está disposto a pagar. A filosofia JIT procura identificar e
eliminar desperdícios mediante melhoria contínua, fazendo o
produto ou serviço fluir conforme a necessidade do cliente e em
busca de perfeição.
A Japanese Management Association (1989) destaca alguns

desperdícios importantes que devem ser evitados pelos gestores
operacionais:
• Processo sem valor adicionado: reprocessos, retrabalhos ou

inspeção de itens são exemplos de atividades/processos que não
agregam valor.
• Superprodução: produzir ou fornecer mais do que o cliente

precisa – o mais grave e o que gera muito dos outros desperdícios.
• Esperas: de materiais, informações, equipamentos,

ferramentas etc.
• Transporte: materiais, informações, equipamentos etc. devem

ser sempre entregues em seu local de uso, evitar longas distâncias e/
ou transportes desnecessários.
• Excesso de estoque: inventário além do necessário para atender

ao cliente, com impacto negativo no fluxo de caixa e na ocupação
do espaço.
• Defeitos ou erros (falta de qualidade).
• Excesso de movimentação: movimentos sem necessidade por

fluxo inadequado de materiais, arranjo físico ruim, falta de arrumação
e métodos.

• Pessoas subutilizadas: subutilização mental, criativa e de
habilidades ou aptidões físicas.
O dono ou acionista da empresa que adota a filosofia JIT

também tem bons resultados financeiros, pois consegue reduzir
estoques (capital parado), otimizar os recursos e reduzir o tempo de
recebíveis pelos produtos e serviços produzidos, porque a produção
só é disparada após a confirmação do pedido.
Reflita
O pessoal de processo da indústria metalúrgica mapeou um de seus
processos para identificar quais desperdícios poderiam ser evitados
nessa sequência de operações. Olhando a figura abaixo, quais processos
você considera como desperdício?
A saber:
Figura 4.2 | Mapeamento de valor da Indústria metalúrgica
Desperdícios = 3 segundos para recebe o material + 20 dias de estoque

+ 10 dias de estoque + inspeção do material + 20 dias de estoque de
produto acabado.
Agregação de valor = 150 segundos para estampar + 25 segundos

para injetar.
Importante: alguns desperdícios são fáceis de serem encontrados,

porém, outros geram polêmicas, como na operação de receber matéria-
prima da Figura 4.2, considerado aqui como desperdício. Porém, Taiichi
Ohno, o engenheiro da Toyota que desenvolveu o Sistema Toyota de
Produção, dizia que num processo de solda, por exemplo, apenas os
três segundos de solda podiam ser considerados como agregação de
valor, todas as outras operações eram desperdícios.

Talvez o início da produção após a confirmação do pedido seja o
maior contraponto entre a filosofia tradicional just in case, suportada
pelo MRP, e a filosofia JIT. O primeiro sistema de administração,
como vimos anteriormente, trabalha com a produção empurrada,
e o segundo, com a produção puxada, que significa que nenhum
fluxo acima deve produzir bens ou serviços sem que o cliente do
processo do fluxo abaixo tenha feito o pedido. Mas o que é fluxo
acima e fluxo abaixo?
Exemplificando
Se um cliente bate seu Toyota azul e danifica o para-choque, ele
vai até o revendedor mais próximo e instala um novo. Isso cria um
“buraco” na área da loja do revendedor. Esse buraco gera um sinal
de necessidades para o Centro de Distribuição de Peças da Toyota
– CDP. O CDP envia um para-choque azul para o revendedor e um
sinal de demanda para o fabricante de para-choques.
Figura 4.3 | Fluxo de materiais
Os sistemas puxados controlam o material em processo ou work

in process (WIP), de maneira que sempre se tenha um limite máximo
ou superior desse tipo de estoque, trazendo os seguintes benefícios:
• Reduz a despesa com a operação – não se pede tanta matéria-

prima ou cria-se tanto WIP ou estoque de produtos finais.

• Melhora a qualidade – os defeitos não são reproduzidos em
grandes lotes e fica mais fácil encontrá-los rapidamente.
• Melhora a ergonomia – as caixas de peças não são tão grandes

ou numerosas, não sendo necessário se levantar tanto peso.
• Melhora a segurança – há um menor número de empilhadeiras

andando pela fábrica.
Em um sistema empurrado puro, que segue à risca a

programação gerada pelo MRP, sem ajustes às condições do
chão de fábrica, corre-se o risco de haver uma explosão de WIP,
porque a programação se adiantaria muito em relação à produção
e elevaria o volume de WIP.
De acordo com Pascal (2008), a essência do JIT é fazer o valor

fluir para que os clientes possam puxar os produtos ou serviços. Para
atingir esse objetivo, dois componentes são muito importantes:
1) Kanban: um sistema de ferramentas visuais que sincronizam e

fornecem instruções aos fornecedores e clientes tanto para dentro
quanto para fora da fábrica. Veremos mais detalhes na Seção 4.2.
2) Nivelamento de produção ou Heijunka: dá suporte ao

trabalho padronizado e ao Kaizen (melhorias contínuas). A meta é
produzir no mesmo ritmo todos os dias para minimizar os picos e
vales na carga de trabalho. Aprenderemos mais sobre essa técnica
na Seção 4.3.
Kanban e Heijunka, por sua vez, dependem de:
1. Trocas rápidas de máquinas (setups) que permitem respostas

rápidas aos pedidos diários de clientes e minimizam as esperas.
Exemplificando
O melhor exemplo que se tem sobre melhoria em setups são as trocas
de pneus e abastecimento na Fórmula 1 (pit stops). Nos anos 50, uma
parada podia levar muitos minutos. Veja a comparação dos tempos
no link disponível em: <https://www.youtube.com/watch?v=cO_
ju5UUpZ0> (acesso em: 22 ago. 2016). Esse tempo evoluiu até o
recorde de 1”92, anotado para a equipe Williams em 2016. Veja no

link disponível em: <<https://www.youtube.com/results?search_qu
ery=TROCA+DE+PNEUS+RECORD+WILLIAMS>. Acesso em: 22
ago. 2016. Para se chegar a esse nível de rapidez nas trocas, foram
alterados métodos, adotados trabalhos padronizados (cada um sabe
exatamente o que fazer no momento da parada), treinamentos
constantes dos envolvidos, além de terem sido desenvolvidas
ferramentas apropriadas para as tarefas. O setup externo (aquele que
pode ser preparado independentemente de o carro estar parado)
também melhorou muito, por exemplo: os pneus são envolvidos em
uma manta para que no momento da troca estejam o mais próximo
possível da temperatura necessária na pista.
2. Organização e gerenciamento visual através do 5S (Seiri,

Seiton, Seiso, Seiketsu, Shitsuke), o que torna a condição de
produção transparente para a equipe inteira e coordena ações.
Figura 4.4 | Etapas do 5S

Exemplificando
3. Processos capazes, o que significa métodos e processos

padronizados, trabalhadores polivalentes (que executam diferentes
atividades) e bem treinados. Máquinas competentes raramente
quebram ou trabalham em ritmo mais lento do que o planejado.
Nesta seção é importante que você, aluno, saiba a diferença

entre produção empurrada e puxada, fluxo acima e fluxo abaixo. É
importante também que você se familiarize com algumas ferramentas
utilizadas na filosofia JIT, que podem ser complementares ao sistema
MRP ou mesmo substituírem esse sistema de apoio às decisões.
Toda a sequência de planejamento que vimos até a Unidade 3

do curso continuam sendo importantes, principalmente para o

planejamento da capacidade dos recursos e instalações. O JIT pode
ser muito importante para as operações de médio para curtíssimo
prazo, porque torna a operação mais organizada, flexível e rentável.
Pesquise mais
Cada vez mais as empresas ocidentais procuram entender e implantar
pelo menos partes das técnicas e ferramentas utilizadas no JIT. Há bons
exemplos de implementações de sucesso, como a do link disponível
em: <http://www.lean.org.br/comunidade/artigos/pdf/artigo_72.pdf>.
Acesso em: 22 ago. 2016.
Assimile
Just in time é uma filosofia que visa à redução do estoque,
produzindo somente a quantidade necessária de produtos, no
tempo necessário. As montadoras automobilísticas trabalham com
essa técnica, recebendo de seus fornecedores pequenos lotes para
atender a uma demanda “fracionada” (exemplo: entrega de pneus
apenas para uma hora de produção).
Nas próximas seções, veremos com mais detalhes os

componentes Kanban e Heijunka, dada a importância que eles
representam para o sucesso das empresas que trabalham com JIT.
Mas antes, vamos ajudar o Sr. Nozawa a descobrir que desperdícios
foram encontrados na operação de sua empresa?
Sem medo de errar

Nesse ponto, voltaremos ao caso da empresa de embalagens. O
Sr. Nozawa pediu que um de seus profissionais mapeasse o processo
de uma família de produtos. O resulado desse mapeamento
nós vimos na Figura 4.1. Agora, sua missão será a de detectar os
desperdícios e as operações que agregam valor a esse processo
mapeado.
• Para analisar se o processo apresentado se assemelha mais

ao MRP ou ao JIT, você deve verificar os pontos importantes
levantados sobre MRP, no início do item “Não pode faltar”
desta seção e compará-lo com as informações sobre o JIT e as
ferramentas que o suporta.

• Para descrever os derperdícios, você deverá ler atentamente
quais são os desperdícios destacados pela Japanese
Management Association (1989). Uma vez que você souber o
que é considerado desperdício fica mais fácil destacá-lo no
processo da empresa de embalagens.
Elabore uma apresentação sobre suas análises. Lembre-se de

justificar suas informações. No item “Avançando na prática” desta
seção há a solução de um problema semelhante. Mãos à obra e
boa sorte!
Atenção
No item “Reflita” desta seção há um exemplo que o ajudará a encontrar
os desperdícios.
conhecimentos para novas situações que podem ser encontradas
no ambiente de trabalho. Realize as atividades e depois compare-
as com as de seus colegas.
Empresa Benfica
Lembra-se da empresa Benfica de móveis para bares e

restaurantes? Pois bem, o Sr. Abílio, dono da empresa, ouviu que o
JIT pode ser muito útil para sua empresa e decidiu mostrar-lhe um
de seus processos para que você apresente a ele quais desperdícios
devem ser eliminados ou reduzidos, bem como quais operações
realmente agregam valor para seu cliente. Veja na Figura 4.5 o
mapa do processo da linha de móveis "Tô de Boa".

Figura 4.5 | Mapa de processos da linha de móveis "Tô de Boa".
TC= 10min TC= 05min TC= 10min TC= 30min TC= 30min TC= 40min
Resolução situação-problema
Primeiramente, você vai levantar os desperdícios:
Desperdício = 10 minutos de receber materiais + 20 dias de

estoque antes da operação cortar + 7 dias de estoque antes da
operação lixar + 14 dias de estoque antes da operação pintar + 5
dias de estoque antes da operação montar + 3 dias de estoque antes
da operação inspecionar + 40 minutos da operação inspecionar +
25 dias de produto acabado.
O próximo passo é destacar as operações que agregam valor:
Valor agregado = 5 minutos da operação cortar + 10 minutos

da operação lixar + 30 minutos da operação pintar + 30 minutos
da operação montar.
Mediante tais resultados, deve-se eliminar os desperdícios

programando-se uma reposição dos materiais através do JIT.
Lembre-se
Leia sobre os principais desperdícios destacados pela Japanese
Management Association.
Faça você mesmo

O Sr. Marcos trabalhou mais de 30 anos em uma empresa como
soldador. Ele se aposentou e parou de trabalhar para descansar.
Como ele tinha alguns equipamentos de solda em casa, com

certa frequência amigos e vizinhos pediam que ele reparasse
algum objeto, de portão a miniatura de carrinho de ferro.
Depois de algum tempo aposentado, o Sr. Marcos,

desacostumado com a folga, decidiu voltar à ativa. Viu nessas
necessidades pontuais e customizadas de seus amigos uma
boa oportunidade de negócio. Abriu uma empresa que faz
pequenos reparos em solda. O sucesso foi tão grande que
ele ampliou o espaço de trabalho e criou procedimentos de
controle da operação.
Porém, ele gostaria de entender como melhorar seu negócio,

aumentar produtividade e agradar mais aos clientes. Para isso,
pediu que você mapeasse seus fluxos e mostrasse a ele quais
desperdícios poderiam ser evitados.
Esse é seu desafio: analisar um procedimento de trabalho feito

pela filha do Sr. Marcos, que mostra o fluxo de trabalho:
1. Cadastrar o cliente no sistema.
2. Encaminhar cliente e/ou produto para o local de espera.
3. Movimentar o produto para o local da solda.
4. Soldar o produto.
5. Lixar o produto.
6. Inspecionar.
7. Movimentar para expedição.
8. Faturar.
9. Baixar do sistema.
Você deve elencar e destacar os desperdícios e desenhar o

fluxo dessas operações. Bom trabalho!

Faça valer a pena
1. De acordo com Pascal (2008), a maior crítica dessa filosofia de trabalho é
que se a demanda não se confirma...
Qual é a crítica que Pascal (2008) faz sobre a filosofia de administração de
operações e materiais just in case, suportada pelo sistema MRP?
a) Gera altos estoques.
b) A produção é muito rápida.
c) Falta planejamento estratégico.
d) Falta planejamento da capacidade.
e) É muito flexível.
2. A filosofia JIT busca contínua e incessantemente eliminar ou reduzir:

a) Planejamento.
b) Programação.
c) Flexibilidade.
d) Desperdícios.
e) Variedade de produtos.
3. Produção empurrada significa que:

a) O material precisa ser transportado de um departamento para outro.
b) A produção acontece com base na previsão da demanda.
c) Só ocorre o fluxo abaixo.
d) Só ocorre o fluxo acima.
e) Os estoques são pequenos.

Seção 4.2
Sistema Kanban
Diálogo aberto
Olá, aluno. Vamos dar continuidade à caminhada que o levará a
adquirir a competência geral, que conhecer as diferentes técnicas
e metodologias para o planejamento, programação e controle dos
sistemas de produção, que garantam a eficiência empresarial dentro
dos modernos conceitos de produtividade e qualidade. Você também
irá adquirir a competência técnica, que consiste em conhecer e estar
Nesta seção conheceremos mais sobre o Kanban, o sistema de

gestão visual operacional do just in time (JIT): iremos sincronizar e
fornecer instruções aos fornecedores e clientes tanto dentro da
fábrica quanto fora da fábrica. Ainda com relação ao funcionamento
do Kanban, veremos os cartões que comunicam os fornecedores
internos ou externos sobre uma produção, as quantidades
necessárias, tipo de embalagem e local de armazenamento. Também
aprenderemos como dimensionar o quadro Kanban, o momento
correto do disparo da produção e o número de cartões necessários
nas cores verde, amarela e vermelha.
Para praticar os conceitos aprendidos, continuaremos trabalhando

com a empresa de embalagens, que presta serviços de embalagens. A
empresa opera há 18 anos e começou com a iniciativa do Sr. Nozawa,
que vendia caixas de papelão. Ele percebeu uma boa oportunidade
em prestar esse tipo de serviço.
O Sr. Nozawa e seus gestores aprenderam na primeira seção

desta unidade como detectar os desperdícios gerados em uma
empresa e, principalmente, quais atividades ou operações agregam
valor ao cliente.
Nesta seção você recebeu as informações sobre um processo

com duas operações: montagem de kits e embalagem Flowpack.

Veja link com esse tipo de processo de embalagem, disponível em:
<https://www.youtube.com/watch?v=Q1tIisOPku0>. Acesso em: 31
ago. 2016. O primeiro é o processo cliente, e o segundo, o processo
fornecedor. O processo de embalagem Flowpack está distante do
ponto de consumo do processo de montagem de kits. Isso costuma
causar filas, esperas e rupturas de entregas.
Você também recebeu informações sobre a demanda de um

produto com alta frequência de consumo que passa por esses
processos, como segue:
Demanda de 1.200 pecas/dia, acondicionadas em 30 peças

por embalagem (contenedor); são feitos 5 setups/dia, o tempo
de movimentação é 0,15 (15%) ao dia e o estoque de segurança
é de 10%.
Você tem dois desafios para colaborar com o Sr. Nozawa:
1. Desenhar o sistema Kanban com os processos apresentados.
2. Dimensionar as quantidades de cartões Kanban de retirada e

de produção.
Não se preocupe, aprenderemos passo a passo como construir

esse trabalho e resolveremos os problemas expostos.
Bons estudos!
Não pode faltar

Na seção anterior nós conhecemos mais sobre just in time, que
é uma filosofia de administração de operações e materiais iniciada
no Sistema Toyota de Produção (STP). Vimos que a principal
diferença entre o JIT e os sistemas tradicionais de administração
de operações e materiais suportados pelo sistema MRP é que o JIT
trabalha com produção puxada, ou seja, a produção só é disparada
quando há a confirmação do pedido pelo cliente e o sistema
tradicional. No sistema com produção empurrada, a manufatura
é executada a partir da previsão da demanda, independentemente
se há confirmação do cliente ou não.
Uma ferramenta importante para a utilização do JIT é o Kanban.

De acordo com Pascal (2008), o Kanban é uma ferramenta

visual usada para operacionalização do JIT: geralmente, um
cartão dentro de um envelope retangular com as seguintes
informações: fornecedor da peça ou do produto, o cliente, o local
de armazenamento do item e como ele deve ser transportado
(tamanho da caixa e método de transporte).
De acordo com Shingo (1996), o Kanban é importante para

regular o fluxo dos materiais e informações, manter o estoque a
um número mínimo e proporcionar controle visual para que essas
funções sejam executadas com precisão. Isso contribui para a
simplificação do trabalho administrativo e para dar autonomia ao
chão de fábrica. Já Tubino (2006) ressalta que o Kanban simplifica
as atividades de curto prazo desempenhadas pelos profissionais do
PPCP, delegando-as aos próprios funcionários do chão de fábrica.
Além da forma mais utilizada do cartão Kanban, Pascal (2008)

descreve outras formas de Kanban possíveis:
a) Um espaço aberto em uma área de produção que indica que

alguém retirou um produto e que a lacuna deve ser preenchida.
b) Uma linha em uma esteira ou em uma prateleira de estoque.

Quando o estoque cai abaixo da linha, peças de reposição são
produzidas.
c) Um espaço aberto em uma plataforma de transporte. Serão

produzidas as peças que serão repostas na plataforma.
d) Uma caixa de peças vazia com espaços para um número

específico de peças.
Exemplificando
A doceria Mil Pedaços utiliza uma caixa de folhas A4 para o faturamento
de seus produtos. Durante algum tempo, aconteceu que esqueciam
de avisar que as folhas estavam acabando no estoque e o faturamento
atrasava por falta de folhas.
A Sra. Gertrudes pensou na seguinte solução: colocou um armário com

duas gavetas próximo ao local de faturamento e, em cada gaveta, uma
caixa de folhas A4. Instruiu seus funcionários a seguinte rotina: quando
alguém retirava o último pacote da primeira gaveta, essa pessoa deveria

acionar o fornecedor para que uma caixa fosse entregue. Enquanto as
folhas da segunda gaveta eram consumidas, uma nova caixa era reposta.
Sem saber, a Sra. Gertrudes implantou um sistema de Kanban na

empresa. Dias (1997) menciona que a técnica de controle de estoque de
duas gavetas pode ser considerada uma forma de Kanban.
Antes de darmos sequência ao aprendizado sobre quadros

e cartões Kanban, nós precisamos conhecer o que é o termo
supermercado para o JIT.
Supermercado é um estoque controlado de peças, usado para

programar um processo fluxo acima através de algum tipo de Kanban.
Apesar de ser um estoque controlado, o supermercado não deixa de
ser um estoque e, por isso, deve ser evitado. A situação ideal é que a
empresa pratique a produção de uma peça só a cada puxada. Porém,
raramente isso é possível pelas seguintes razões:
a) Desencontros de tempos de ciclo. Alguns processos, como

prensar, operam em um ciclo muito rápido e precisam ser trocados
para servir a múltiplas famílias de produtos. Outros, como injeção
plástica, tratamento de calor e tintura operam em ciclos muito mais
lentos que os demais processos (gargalos).
b) Distância. Alguns processos, como as instalações de

fornecedores em outro estado ou outro país, estão muito longe
geograficamente, e a expedição de uma peça por vez não é prática.
c) Instabilidade de processos ou lead time longo. Alguns

processos não são confiáveis o suficiente para acoplá-los diretamente
a outros processos da operação. Outros têm um lead time longo
demais para fazer parte de uma sequência de processo.
O desafio dos gestores e grupos que trabalham com JIT é de

tornar os supermercados cada vez menores ou mesmo eliminá-los.
É interessante criar fluxo em células trabalho, com máquinas (de
pequeno porte) e pessoas próximas umas das outras, para que se
possa movimentar as peças em pequenos lotes e em curtas distâncias.
A analogia do supermercado é utilizada porque os procedimentos

são os mesmos utilizados em supermercados:

• Itens que saem mais são exigidos em maiores quantidades e em
locais privilegiados.
• Itens que saem menos existem em menores quantidades, nas

prateleiras mais baixas.
• Itens esporádicos somente se compra sob encomenda.
Pascal (2008) utiliza os termos runners ou repeaters para pedidos

de alto volume. E dá o nome de “frequência” e “estranhos" ou “gatos
e cachorros” para pedidos de baixo volume. Shingo (1996) orienta
sobre como identificar quais produtos devem ser selecionados para
a formação de supermercados, de acordo com as quantidades e
frequências de demanda (vide Figura 4.3). Os itens com alta frequência
de demanda são candidatos a terem supermercados, e aqueles com
baixa frequência podem ser produzidos sob encomenda (projeto) ou
programação empurrada.
Figura 4.6 | Análise de demanda (quantidade x frequência)
Fonte: adaptada de Shingo (1996).
Algumas características de um supermercado também ocorrem.

Elas são administradas no JIT:
a) As gôndolas quase nunca estão todas cheias ao mesmo tempo.
b) Os itens que estão acabando são os próximos a serem repostos.
c) Durante todo o mês, o supermercado tem o mesmo número

de prateleiras, o que varia é a frequência de reabastecimento.

Reflita
Você acredita que o restaurante do seu bairro utiliza o sistema Kanban
na sua operação? Vejamos: os garçons registram os pedidos dos clientes
em bilhetes (Kanban) e passam os bilhetes por uma janela para a cozinha
(produção). Na cozinha, costuma-se ter um cozinheiro mais experiente
trabalhando, que determina a melhor combinação e sequência. De
acordo com isso, ele coloca os bilhetes em um quadro de cortiça.
Os pratos pedidos com maior frequência costumam ter supermercados

com seus componentes e/ou ingredientes, enquanto que os pratos que
são raramente pedidos são preparados na hora e, muitas vezes, o próprio
cliente já sabe que seu prato levará mais tempo para ser atendido.
Pronto! Agora podemos voltar a falar sobre os cartões Kanban.
Assimile
Existem dois tipos de cartões Kanban:
1. Kanban de produção ou compra/reposição, que específica o tipo e

a quantidade de produto que o processo fluxo acima (o fornecedor)
deve produzir. Quando se utiliza apenas esse cartão, o sistema Kanban
é denominado sistema com um cartão, e acontece quando o local de
consumo do cliente é próximo ao local de produção do fornecedor.
2. Kanban de retirada ou movimentação, que especifica o tipo e a

quantidade de produto que o processo fluxo abaixo (o cliente) pode
retirar. Esse cartão é utilizado quando o local de consumo pelo
cliente está distante do local de produção/fornecimento. Sempre
que utilizado, o sistema de Kanban é denominado sistema com dois
cartões (retirada + produção).

Figura 4.7 | Sistema puxado via kanban utilizando-se cartões de retirada e de produção
(dois cartões)
Produtos de linha de
montagem A, B, C.
Fonte: Pascal (2008).
O esquema funciona assim: a linha de montagem produz os

itens A, B e C usando as peças a, b e c. A linha de montagem adquire
o tipo e a quantidade específica de peças a, b e c no supermercado
de peças usando kanbans de retirada. A lacuna resultante gera um
kanban de produção para os processos 1, 2 e 3, que produzem
peças de reposição para preencher a lacuna.
Os kanbans de retirada e produção são trocados no processo do

fornecedor. As peças e os processos são sempre acompanhados
por um kanban. Somente é produzido o que foi retirado, na ordem
em que foi retirado.
Figura 4.8 | Sistema de puxada via kanban de produção (um cartão)
Produtos de linha de
montagem A, B, C.

Quando o processo cliente retira peças do supermercado, os
cartões de produção que acompanhavam as caixas são levados para
o processo fornecedor e são colocados em quadros semelhantes
ao mostrado na Figura 4.9. Esses quadros devem mostrar à linha
de produção qual item que deve ser produzido primeiro e qual o
tamanho do lote a ser produzido.
Figura 4.9 | Exemplo de quadro Kanban
Fonte: <http://www.top10melhores.com.br/wp-content/uploads/2015/09/quadro-para-kanban-comprar-funciona
-pre%C3%A7o.jpg>. Acesso em: 7 nov. 2016.
Para que o Kanban funcione perfeitamente, algumas regras

devem ser seguidas:
Regra 1 - O processo cliente somente retira peças do

supermercado quando é necessário, seja para atender a demanda
do cliente, seja para repor o supermercado.
Regra 2 - O processo fornecedor só pode produzir itens dos quais

possuir kanbans de produção e nas quantidades definidas neles.
Regra 3 - Somente peças boas podem ser colocadas em

supermercados.
Regra 4 - O número de kanbans deve ser minimizado, buscando-

se ter sempre a mínima quantidade de estoque em processo.
Regra 5 - O kanban é usado para adaptar pequenas flutuações

na demanda.
A Figura 4.10 mostra as informações que normalmente são

encontradas nos cartões kanban.

Figura 4.10 | Cartão kanban
Número do cartão:
Área de armazenamento: Número da peça:
Nome do item:
Tipo do produto:
Quantidade/contêiner: Tipo de caixa:
O quadro Kanban possui as cores verde, amarela e vermelha,

que trabalham com diferentes quantidades e significados, como
mostra o Quadro 4.3:
Quadro 4.3 | Quantidade e significados dos cartões kanban no quadro
Quantidade de cartões Significado

Não há necessidade de produzir ou
Verde Lote de produção.
comprar (repor).
Amarelo Lead time de reposição. É preciso produzir o item.
Vermelho Proteção necessária. A proteção está sendo consumida.
Quando os cartões chegam ao quadro, eles são inseridos

primeiramente sobre a faixa verde, depois sobre a amarela e, por fim,
sobre a vermelha.
Figura 4.11 | Sentido de inserção dos cartões no quadro
Quando as peças vão sendo produzidas, os cartões são retirados

primeiramente da faixa vermelha, depois da amarela e, por fim, da
faixa verde.

Figura 4.12 | Sentido de retira dos cartões do quadro
Os cartões que não estão no quadro estão no supermercado

acompanhando as caixas cheias de peças. Quando o quadro está
cheio de cartões, o supermercado está vazio e vice-versa.
Vamos ver agora como se compõe o supermercado?

Figura 4.13 | Composição da faixa verde do quadro
Figura 4.14 | Composição da faixa amarela do quadro
É importante ressaltar que a faixa amarela deve ser calibrada com

a prática. Se ela estiver grande demais, os cartões nunca chegarão
à faixa vermelha, o que significa que temos estoque demais. Se ela
estiver pequena demais, ocorrerá o contrário.

Figura 4.15 | Composição da faixa vermelha do quadro
Figura 4.16 | Comportamento esperado do supermercado
Agora, vamos calcular a quantidade de cartões necessários para

compor o quadro Kanban? Tubino (2010) considera que o cálculo
do número de cartões kanban pode ser encarado sob dois aspectos:
1. O tamanho do lote do item para cada contenedor e cartão. Na

prática, apesar de a busca pelo lote unitário ser contínua, normalmente
definimos o tamanho do lote em função de dois fatores:
• O número de setup que nos dispomos a fazer por dia.
- Quanto maior for o tempo de setup, maior o tamanho do lote

para diluir seus custos e menor a sua frequência de produção diária.
• O tamanho do contenedor onde serão colocados os itens.
- Deve-se procurar reduzir os tipos de contenedores.

2. O número total de contenedores e cartões por item, definindo
o nível total de estoques do item no sistema.
• A determinação do número de cartões kanban é função do

tempo gasto para a produção e movimentação dos lotes no sistema
produtivo, bem como da segurança projetada.
O cálculo recomendado por Tubino (2010) é o seguinte:
N = D x Tprod x (1+S) + D x Tmov x (1+S)

Q Q
Onde:
N = número total de cartões no supermercado.
D = demanda média do item (geralmente diária).
Q = tamanho do lote do cartão kanban.
Tprod = tempo de processamento médio por contenedor (em

fração decimal do dia).
Tmov = tempo de requisição (transporte + espera) em fração

decimal do dia.
S = coeficiente de segurança (%).
Exemplificando
A fábrica de fixadores tem demanda de 1.500 peças/dia de arruela
polida, e seu gestor industrial gostaria de implementar um processo
piloto de Kanban para esse produto, devido à alta frequência de
consumo. O produto é acondicionado em contenedores padrões
em lotes de 50 peças/cartão e, em função dos custos de setup
da máquina, realiza-se quatro preparações por dia e o tempo de
movimentação é de 0,20 (20%) ao dia. Vamos calcular o número de
cartões necessários para o funcionamento do sistema, admitindo-se
um estoque de segurança de 15%?
D = 1.500 peças/dia.
Q = 50 peças/cartão.

Tprod = 1 dia / 4 setups = 0,25 (25%).
Tmov = 0,20 (20%).
Usa-se a fórmula:
N = 1500 x 0,25 x (1+0,15) + 1500 x 0,20 x (1+0,15) .

50 50
N = 8,625 + 6,9 ou N = 9 cartões kanban de produção + 7

cartões kanban de retirada ou movimentação. O número total de
cartões kanban e contenedores no sistema será de 16, ou seja, um
estoque total de 800 itens (16 cartões x 50 peças/cartão), sendo
nove contenedores com seus cartões kanban de produção no
supermercado do fornecedor/produtor e sete cartões kanban de
retirada referentes ao supermercado próximo ao ponto de consumo
do cliente.
É importante comentar que quando o tempo de movimentação é

igual a zero o sistema Kanban é de um cartão, ou seja, trabalha-se
apenas com o kanban de produção.
Caro aluno, como já vimos ao longo do curso, os profissionais de

PPCP e gestores das empresas devem ter uma preocupação contínua
em reduzir os tempos de setup e otimizar a utilização dos recursos
por meio de planos consistentes de manutenção das máquinas e
redução de absenteísmo. Assim, os lotes de produção e estoque de
segurança podem ser reduzidos e, consequentemente, os tamanhos
dos supermercados.
Pesquise mais
Ainda há muito o que se conhecer e, principalmente, aplicar sobre o
JIT e sistemas Kanban, mas já há bons trabalhos de implementação no
Brasil. Vale a pena dar uma conferida em em artigos do gênero. No link
disponível em: <http://www.abepro.org.br/biblioteca/ENEGEP1999_
A0649.PDF> (acesso em: 18 ago. 2016) você pode ver o exemplo de
uma dessas implementações de sistema Kanban.
Você já avançou bastante em planejamento de produção e no

conhecimento sobre o Sistema Toyota de Produção. Você já sabe,

também, que o JIT e o Kanban pode ser muito importantes na redução
de custos e satisfação dos clientes. Invista tempo em aprender mais
sobre esses sistemas e ferramentas.
Vamos agora praticar um pouco mais?
Sem medo de errar

Nós voltaremos agora ao caso do Sr. Nozawa, que lhe forneceu
algumas informações relacionadas ao sistema Kanban, que
pretende instalar em sua fábrica. Você deverá desenhar para ele
como será o Kanban e deverá dimensionar os cartões das faixas
verde, amarela e vermelha.
O primeiro passo deve ser o de desenhar o Kanban, onde

estão as operações apresentadas e onde deve se instalar os
supermercados. Lembre-se de que uma operação está distante da
outra, e que essa informação deve ser considerada no momento
de se desenhar um sistema Kanban.
O segundo passo é dimensionar as quantidades de cartões

necessárias utilizando a seguinte fórmula:

Q Q
Lembre-se que o dimensionamento das quantidades de cartões

deve ser revisado constantemente, porque qualquer alteração na
operação pode significar um novo dimensionamento. Por isso,
praticar esses cálculos e experimentá-los na operação é essencial
para os profissionais de PPCP.
Vamos praticar?
Atenção
No item “Não pode faltar” há um exemplo para o cálculo da quantidade
de cartões kanban.

Indústria Só Vedação
Os gestores da indústria Só Vedação pretendem implementar

um piloto de sistema Kanban em sua fábrica e, para isso,
destacaram um produto com alta frequência para avaliação: seu
vedador de linha branca. O produto tem demanda diária de 2.000
peças/dia. A embalagem padrão do produto é de dez peças por
caixa (contenedor). São feitos dois setups diários, o tempo de
movimentação é de 0,15 ao dia (15%) e o estoque de segurança
é de 12%.
O processo fornecedor avaliado é de estamparia, e o processo

cliente é a embalagem. A distância entre os dois processos é grande
e será preciso desenhar um sistema Kanban com dois cartões: de
retirada e de produção.
A partir das informações apresentadas, calcule os cartões

necessários para o sistema Kanban e desenhe o processo com
seus supermercados e fluxos de informação e de material.
1. Desenho do sistema Kanban

2. Fórmula para cálculo dos cartões:

Q Q
D = 2.000 peças/dia; Q= 10.
Tprod. = 1/2 setups/dia = 0,50 (50%).
Tmov. = 0,15 (15%) ao dia.
Estoque de segurança = 12%.
N = 2000 x 0,50 x (1+0,12) + 2000 x 0,15 x (1+0,12) .

50 50
N = 112 + 33,6, ou seja, N = 112 cartões kanban de produção +

34 cartões kanban de retirada ou movimentação = 146 cartões.
O número total de cartões kanban e contenedores no sistema

será de 146, ou seja, um estoque total de 1.460 itens (146 cartões
x 10 peças/cartão), sendo 112 contenedores, com seus cartões
kanban de produção no supermercado do fornecedor/produtor e
34 cartões kanban de retirada referentes ao supermercado próximo
ao ponto de consumo do cliente.
Atenção
Com a prática, você vai perceber que qualquer alteração em uma das
variáveis de cálculo pode alterar muito a quantidade de cartões kanban.
Por exemplo, quanto mais longo o tempo de setup e, consequentemente,
menos setups ao longo do dia, maior a necessidade de cartões.
Faça você mesmo

O Sr. Ricardo, da empresa Lapar, pretende implantar o sistema Kanban
em sua fábrica de parafusos e selecionou duas operações para um
projeto piloto. A operação de banho químico é a operação cliente, e
a operação de fresa é a operação fornecedor. Há um supermercado
entre elas.

Sua missão será desenhar o processo Kanban com os fluxos de material
e informação, sinalização de kanbans de retirada e produção, incluindo
o supermercado.
Outras informações importantes foram fornecidas:
A demanda/dia de seu parafuso sextavado é de 8.000 peças. A

embalagem padrão do produto é de 40 peças por caixa. São feitos cinco
setups/dia. Não há tempo de movimentação, e o estoque de segurança
é de 25%.
Com essas informações, você deve dimensionar os cartões Kanban e

desenhar o sistema Kanban.
Note que não há tempo de movimentação, ou seja, não há necessidade

de cartões kanban de movimentação ou retirada. Boa sorte!
Faça valer a pena

1. É um estoque controlado de peças usado para programar um processo
fluxo acima através de algum tipo de Kanban.
O texto-base se refere-se ao:
a) MRP.
b) CRP.
c) Supermercado.
d) Dimensionamento dos quadros.
e) RRP.
2. Quando os cartões estão na faixa verde do quadro Kanban, significa que:

a) Deve-se produzir o lote econômico.
b) Deve-se produzir o estoque de segurança.
c) Deve-se produzir até a faixa amarela.
d) Deve-se produzir até a faixa vermelha.
e) Não se deve produzir ou repor.
3. Se ela(s) estiver(em) grande(s) demais, os cartões nunca chegarão à faixa

vermelha, o que significa que temos estoque demais. Se ela(s) estiver(em)
pequena(s) demais, ocorrerá o contrário.
O texto-base refere-se a qual(is) faixa(s) do quadro Kanban?
a) Verde. d) Verde e amarela.
b) Amarela. e) Vermelha e verde.
c) Vermelha.

Seção 4.3
Nivelamento de produção
Diálogo aberto
Olá, aluno. Vamos dar continuidade à caminhada que o levará a
adquirir a competência geral, que conhecer as diferentes técnicas
e metodologias para o planejamento, programação e controle dos
sistemas de produção, que garantam a eficiência empresarial dentro
dos modernos conceitos de produtividade e qualidade. Você também
irá adquirir a competência técnica, que consiste em conhecer e estar
Nesta seção aprenderemos como nivelar uma produção e quais

benefícios esse nivelamento pode trazer para as empresas e para
os clientes. Para praticar os conceitos e ferramentas aprendidos,
continuaremos a trabalhar com a empresa de embalagens, de
propriedade do Sr. Nozawa, que tem se empenhando em seguir suas
recomendações sobre como aplicar a filosofia JIT na sua fábrica,
como puxar a produção a partir da demanda do cliente e como
controlar e reduzir os estoques utilizando gestão visual, como o
Kanban, por exemplo.
Como os resultados têm se mostrado favoráveis e as pessoas

estão motivadas com as soluções apresentadas nesta unidade, o Sr.
Nozawa lhe pediu para mostrar o que é nivelamento de produção
e como calcular as faixas verde, amarela e vermelha para gestão da
situação de estoque em um quadro Heijunka, conforme veremos
mais adiante.
Para isso, ele forneceu informações sobre uma família de

produtos de lâmina de barbear embalada em sua empresa, por sua
alta frequência de consumo:
A Figura 4.17 apresenta a demanda de um período de 12 dias e

como é realizada a programação desses produtos.

Figura 4.17 | Demanda e programação da família de produtos lâmina de barbear
O Sr. Nozawa também detalhou algumas informações sobre o

produto Lâmina Plus:
• Demanda diária: 180 peças.
• Lote econômico: 44 peças.
• Embalagem padrão (contentor e tamanho do kanban): 4 peças.
• Lead time de reposição de um kanban/um contentor: 0,18

(fração do dia de trabalho).
• Estoque de segurança: 0,05 (fração do dia de trabalho).
• Dia de trabalho: 660 minutos.
Seu desafio será demostrar ao Sr. Nozawa e a seus gestores

como poderia ser nivelada a produção diária das lâminas de
barbear e calcular as faixas verde, amarela e vermelha para o
produto Lâmina Plus.
Fique tranquilo, porque a seguir veremos como realizar esse

trabalho em “Não pode faltar”. Bons estudos!
Não pode faltar

Continuaremos avançando na programação fina do chão de
fábrica utilizando a filosofia JIT de administração de materiais e
produção. Aprendemos mais sobre o JIT na primeira seção e também
sobre as técnicas e ferramentas que auxiliam a empresa a entregar
os produtos na quantidade certa e no tempo certo. Na Seção 4.2,
vimos como funciona o Kanban e como dimensioná-lo. Nesta seção,
conheceremos mais sobre Heijunka ou nivelamento de produção,
que significa distribuir o volume e a mistura de produção (mix de
produção) de forma equilibrada através do tempo.

Exemplificando
A padaria Flor da Freguesia do Ó, em São Paulo, tem como carros-chefes
suas tortas de limão e de morango. Os clientes adoram essas tortas, que
são produzidas diariamente. Acontece o seguinte: as tortas de limão
eram produzidas no período da manhã, e as tortas de morango, no
período da tarde, porque o gestor da cozinha utilizava a batedeira grande
para uma massa, depois limpava a batedeira e iniciava, no período da
tarde, a produção da torta de morango.
Muitas vezes, os clientes saíam insatisfeitos, porque queriam um dos

sabores que não estava pronto naquele momento, e só seria possível
consumir se viessem em outro período do dia.
Diante de inúmeras reclamações, o proprietário decidiu comprar duas

batedeiras menores. Assim, era possível preparar porções menores dos
dois produtos e atender melhor aos clientes. O gestor, acostumado a
trabalhar com grandes lotes, não gostou muito da ideia, mas teve que
aderir à mudança e o sucesso foi imediato junto aos clientes. Veja na
Figura 4.18 como era a programação (parte superior da figura) e como
ficou (parte inferior). Os clientes consomem o produto recém produzido
a qualquer hora do dia.
Figura 4.18 | Programação em grandes lotes (produção anterior) x programação
em lotes menores (produção atual)
Período da manhã
Período da tarde
De acordo com Pascal (2008), para permitir que os processos

produzam a peça certa na quantidade certa e no momento certo,
é necessário estabilizar a produção, trabalhando com duas variáveis:

a) Quanto à variação das quantidades dos seus pedidos: é difícil
para qualquer operação administrar um pedido de 50 peças em
um momento e de 250 peças num próximo momento. Isso exigiria
excesso de capacidade ou produção antecipada (gerando estoques).
b) Quanto à redução do lote de produção: ainda nos dias de hoje,

em que a variedade de produtos ou mix de produção é grande e
as quantidades de entregas (consumo) são cada vez menores, há
gestores operacionais que programam produções longas de um
tipo de produto, evitando as trocas (setups). A consequência dessa
forma de programar a fábrica é que os lead times aumentam, porque
torna-se difícil servir os clientes que querem algo diferente do lote que
está sendo produzido no momento. Uma decisão que se costuma
adotar é a de investir em um grande estoque de produtos finais, com
a esperança de que o produto estará na prateleira quando solicitado.
Essa ação gera altos volumes de estoques e, mesmo assim, o cliente
muitas vezes fica insatisfeito.
Assimile
Setup ou preparação da máquina/operação: atividade(s) que
envolve(m) mudar uma máquina para produzir um componente ou
item diferente. Inclui mão de obra, tempo para fazer a mudança,
limpeza e novas ferramentas ou acessórios. No tempo de setup deve
ser considerado do termino da última peça do lote anterior até a
liberação da primeira peça do lote atual.
Vamos ver primeiramente como tratar os pedidos? Para ter maior

controle sobre a variável “pedidos”, é preciso entender a demanda do
cliente quanto a:
 Volume: como varia a quantidade em relação ao tempo/

período? Existem picos e vales (exemplo: Dia das Mães, Dia dos
Namorados, feriados importantes)? O negócio é sazonal (Páscoa,
Natal, produtos que aquecem, como jaquetas de couro ou gelados,
como sorvete)?
 Combinação: que produtos e serviços fazem parte do volume?

A análise de produto/quantidade pode ser útil. Pode-se adotar
um gráfico de barras de quantidade para cada produto vendido.
Geralmente descobre-se que 20% dos produtos fazem parte de 80%
do volume (o princípio de Pareto).

Pesquise mais
O diagrama de Pareto é importante para a análise e solução de problemas
de diferentes disciplinas, como qualidade, economia, administração,
engenharia etc., porque é possível detectar pequenos problemas que
são críticos e causam grandes perdas. Veja mais no link disponível em:
<https://www.youtube.com/watch?v=b-phFzLnBNA>. Acesso em: 8
ago. 2016.
 Variação – qual a variação na demanda por cada produto? É

muito útil planejar o coeficiente de variância (COV) da demanda
por cada produto.
Assimile
O COV é definido como o desvio padrão dividido pela média.
Lembra-se de quando falamos dos runners, repeaters e estranhos
(gatos e cachorros) na seção anterior? Pois bem, vamos saber como
identificá-los por meio do COV.
- Runners: pedidos de alto volume e alta frequência com baixa

variação na demanda (exemplo: COV menor de 1). Pode-se usar
linhas dedicadas a runners.
- Repeaters: volume e frequência de pedido moderados e variação

na demanda moderada (exemplo: COV de 1 a 1,5). Poderíamos
agrupar repeaters com peças semelhantes e produzi-las em células
de trabalho.
- Estranhos (gatos e cachorros): pedidos com baixo volume e baixa

frequência com uma alta variação na demanda. É mais provável que
se faça esse tipo sob demanda/encomenda ou projeto.
Pascal (2008) recomenda três opções para a operação se ajustar

às constantes mudanças na demanda do cliente:
1. Absorver as mudanças diárias na demanda com uma loja de

produtos finais.
2. Funcionar com um pouco de hora extra a cada turno ou no

sábado, de vez em quando.

3. Ajustar o tempo takt (ou takt time), e alternar o número de
operadores.
Assimile
O tempo takt fornece a frequência da demanda, ou seja, com que
frequência deve-se produzir um produto, e pode ser calculado assim:
Takt = tempo de operação diária/quantidade demandada por dia.
Por exemplo: o pedido diário de um produto é de 890 unidades e

a operação trabalha em dois turnos de 445 minutos cada. O tempo
takt será:
Takt = (445 + 445) / 890 = 1 minuto
Tempo takt é diferente do tempo de ciclo, que é o tempo real que leva
para completar o processo. A meta é sincronizar, o máximo possível, o
tempo takt e o tempo de ciclo, porque isso permite integrar processos
em células que dão suporte às metas de produção.
O tempo takt auxilia-nos a entender a situação da produção com uma

simples observada. Por exemplo, se o tempo takt for um minuto, deve-
se ver um produto passar por nós a cada minuto. Se o produto passa a
cada dois minutos, sabemos que o cliente não terá o produto ou serviço
disponível. Se passa a cada 50 segundos, é sinal que algumas ou todas
operações estão trabalhando com recursos superdimensionados.
Exemplificando
Na padaria Flor da Freguesia do Ó havia três períodos de movimento:
café da manhã, almoço e jantar, e longos períodos ociosos. Ou tinha
pessoal sobrando ou faltando, ou estoque demais ou estoque de
menos. O proprietário decidiu tentar nivelar melhor as demandas, da
seguinte maneira:
a) Promovendo lanches para o meio da manhã e meio da tarde.
b) Promovendo happy hour no fim da tarde.
c) Desenvolvendo um serviço delivery.

Agora, vamos discutir sobre a redução dos lotes de produção?
Para a produção de lotes menores é preciso reduzir o tempo de

setup. Como vimos na Seção 4.1 (evolução dos pit stops da Fórmula
1), as trocas rápidas de máquinas ou ferramentas (setups) permitem
respostas rápidas aos pedidos diários de clientes e minimizam as
esperas. De acordo com Shingo (1996), os setups são separados
em dois tipos: operações de setup interno (tempo de preparação
interno), que exige que a máquina esteja parada, e operações de
setup externo (tempo de preparação externo), que pode ser feito
com o equipamento funcionando, por exemplo: aquecer os pneus
dos automóveis de Fórmula 1 com uma manta térmica é um setup
externo, enquanto que trocar os pneus é um setup interno (é
necessário que o carro esteja parado).
Tubino (2006) diz que já na elaboração do plano mestre de

produção (PMP) os profissionais de PPCP devem se preocupar
com o nivelamento de produção. Dessa maneira, os gestores
operacionais e industriais se planejam para trabalhar com um maior
número de setups.
A Figura 4.19 mostra um comparativo entre a programação no

modelo tradicional just in case (em que os lotes de produção são
maiores e a produção é empurrada e o nivelamento de produção
adotado pelo JIT, com lotes menores de produção e disparo da
produção a partir da demanda do cliente), ou seja, o processo mais
próximo do cliente é acionado pela puxada do item do supermercado,
que dispara o processo anterior, e assim por diante.
Figura 4.19 | Comparativo entre programação convencional e nivelada
Fonte: Slack (1999).

Liker (2005) afirma que o foco mais comum das implementações
de ferramentas enxutas está na identificação e eliminação de
desperdícios, mas muitas empresas não conseguem alcançar o
processo de estabilizar o sistema e criar uniformidade, pois não
avançam na implementação do nivelamento da produção. O
autor ressalta que enquanto a produção puxada (JIT) tem foco
no nivelamento de estoques, o Heijunka foca no nivelamento
da produção. Veja na Figura 4.20 que os níveis de estoque estão
representados pelas barras verticais, a demanda pela linha mais clara
e a produção pela linha mais escura.
Figura 4.20 | Comportamento da produção e níveis de estoque em função da

demanda em um sistema somente puxado (a) e em um sistema nivelado (b)
Fonte: Liker (2005).
Araújo (2009) destaca alguns benefícios do nivelamento da

produção, como mostra o Quadro 4.4:

Quadro 4.4 | Benefícios do nivelamento da produção
BENEFÍCIO JUSTIFICATIVA
Diminuição do tamanho dos lotes e menores Pela diminuição dos tempos de setups e a produção mais
estoques. variada em termos de volume.
Melhor ambiente para trabalhadores (maior

Evita-se a sobrecarga de trabalho e períodos de
motivação para
ociosidade.
o trabalho).
Melhor situação para fabricantes/minimização Melhor aproveitamento de recursos financeiros pela

dos custos redução dos desperdícios.
Redução do “efeito chicoteamento” ao longo Maior alinhamento com fornecedores e clientes devido à
da cadeia produtiva/absorção da instabilidade provisibilidade da produção pelo planejamento de longo
do sistema. prazo.
Alocação dos recursos (equipamentos, mão

Melhor dimensionamento da produção atendendo ao
de obra etc.) de forma mais balanceada e
tempo takt, num planejamento de longo prazo.
maximizada.
Maior satisfação dos clientes. Obtenção do produto na data desejada.
Dminiuição do risco de manter itens que não A diminuição do tamanho dos lotes e distribuição melhor do
serão vendidos. mix acumula menores quantidades de um mesmo item.
Maior flexibilidade. Distribuição mais frequente dos itens nos períodos.
Fonte: Araújo (2009).
Vamos conhecer agora o que é a caixa de Heijunka? De acordo

com Pascal (2008), é uma caixa de programação de produção que
apresenta visualmente quando, o que e quanto produzir. O próprio
operador de produção coloca o cartão kanban na caixa Heijunka
com base nos pedidos daquele dia, e essa é uma grande vantagem
da programação via Heijunka, porque a programação feita pelo chão
de fábrica se torna mais participativa, prática e flexível.
Existem alguns modelos de quadro Heijunka. Veremos aqui o

exemplo apresentado por Tardin e Lima (2000). O quadro é dividido
em duas partes: a parte inferior apresenta a situação de estoque, e a
parte superior, as ordens de produção. A situação de estoque é dividida
por produtos e deve ter espaço para se colocar a quantidades totais
de kanbans de produção de cada um dos itens. A ordem de produção
deve ser grande o suficiente para acomodar o número de cartões que
podem ser produzidos durante o turno ou um determinado período
de tempo. No exemplo da Figura 4.21, temos a programação de um
dia de trabalho.

Figura 4.21 | Modelo de quadro Heijunka de nivelamento com régua de tempo e
programação Kanban
Fonte: Tardin (2001).
Os autores descrevem o funcionamento assim: toda vez que um

produto for consumido pelo cliente o kanban que acompanhava a
embalagem do produto entra no quadro Heijunka no local destinado
ao produto, dentro da situação de estoque. Cada uma das áreas
dos produtos é dividida em faixas verde, amarela e vermelha, que
apresentam a situação atual do produto. Como vimos na Seção
4.2, os cartões são inseridos primeiramente sobre a faixa verde,
depois sobre a amarela e, por último, sobre a vermelha. A ordem de
produção é uma régua onde os operadores colocam os kanbans na
sequência de produção, podendo-se visualizar em que horários eles
deverão ser produzidos (mostrados na régua de tempo). Os autores
recomendam que a régua seja preenchida de forma dinâmica e
flexível pelos operadores, que colocam os cartões na sequência de
produção. Em alguns casos, os intervalos de produção são idênticos
(itens A e E), porém, em outros casos pode haver intervalos diferentes
(item D, por exemplo).
Nem sempre o ritmo de produção dos diferentes itens é igual,

bem como há situações em que os tempos de troca no recurso para
produção de diferentes itens é bastante relevante.
Os autores apresentam um exemplo prático sobre o

funcionamento do quadro (veja a Figura 4.22). Considerando que os
tempos de produção de cada kanban dos itens inseridos no quadro
são: A – 1h; B - 1h25; C – 30 min.; D – 1h 30 min; E – 1h; os cartões
kanban serão confeccionados proporcionalmente no tamanho de
seu tempo de execução, inclusive o cartão cinza, que equivale ao
tempo de preparação da célula de trabalho, que é de 15 minutos.

Figura 4.22 | Modelo de nivelamento com régua de tempo e quadro de programação
Kanban para diferentes tempos de produção dos itens e inclusão dos setups
Fonte: Tardin (2001).
Note que na parte superior do quadro está a programação do

período de trabalho dessa célula. Inicia-se com um cartão cinza de
preparação e acrescenta-se o item que será produzido (com seus
lotes econômicos de produção). A regra apresentada na Seção 4.2
continua valendo no quadro Heijunka. Insere-se o cartão no quadro
a partir da cor verde para a vermelha e retira-se o cartão do quadro a
partir da cor vermelha para a cor verde. No exemplo da Figura 4.11 o
item E estava ocupando um kanban na faixa verde e três kanbans na
faixa amarela.
Todo gestor e operador que passa em frente ao quadro sabe o

que deve ser produzido na célula e verificar se a programação está
sendo cumprida ou se há atrasos.
Vamos agora aprender a calcular as faixas verde, amarela e verde

do kanban?
Para isso, tomaremos como exemplo o item A e suas informações:
Demanda diária – 700 peças.

Lote econômico – 100 peças (aprenderemos a calcular na
próxima seção).
Embalagem padrão (contentor e tamanho do kanban) – 20 peças.
Lead time de reposição de um kanban/um contentor – 0,11 (parte

do dia de trabalho: 75 min. do tempo de reposição/660 minutos
tempo disponível de trabalho).
Estoque de segurança – 5%.
Pronto, já temos todas as informações necessárias.
Você se lembra de que a faixa verde equivale ao lote de produção?

Logo, nesse exemplo, a faixa verde será de 100 peças que, dividindo
por 20 peças por embalagem, chegamos a 100/20 = 5 cartões verdes.
A faixa amarela equivale ao tempo de reposição de um contentor

(embalagem) ou cartão kanban. O cálculo para dimensionar a faixa
amarela é o seguinte:
Kanban faixa vermelha =
Estoque de segurança (fração de tempo do dia) x demanda média diária

Peças por embalagem
Kanban faixa vermelha = 0,05 x 700 = 1,75 ≈ 2 cartões kanban

20
É importante ressaltar que acadêmicos e profissionais que

trabalham com Kanban e nivelamento de produção utilizam
diferentes formas de calcular as faixas verde, amarela e vermelha.
O que todos concordam é que deve haver um acompanhamento
constante do quadro e adequação sempre que necessário. A
recomendação que se faça um “piloto” ou simulação com poucos
produtos, e expandir para demais produtos ou famílias de produtos
quando os envolvidos nos processos estiverem mais familiarizados
com as ferramentas e métodos.

Pesquise mais
O nivelamento da produção é uma etapa importante para a utilização
da filosofia JIT, porém, de difícil implementação, porque está
diretamente associada à demanda real dos clientes, e também porque
é preciso um trabalho conjunto entre clientes externos e internos,
bem como de fornecedores externos e internos (manutenção e
logística, por exemplo). No link disponível em: <http://www.abepro.
org.br/biblioteca/ENEGEP2000_E0097.PDF> (acesso em: 10 set.
2016) você pode ver a aplicação de um quadro Heijunka.
Que tal praticar um pouco do que aprendemos auxiliando o Sr.

Nozawa a nivelar a produção de sua fábrica? Bons estudos!
Reflita
Qual é a função do nivelamento?
Sem medo de errar

Voltamos agora ao caso do Sr. Nozawa, que pediu que você
demonstrasse um nivelamento de produção que fosse possível
para a familia de produtos lâmina de barbear da empresa.
Você irá recomendar ao pessoal da empresa de embalagens

um nivelamento diário de sua produção e, para isso, primeiramente
você deve dividir a demanda informada de cada produto e dividir
pelo período apresentado (12 dias). Assim, você pode nivelar as
quantidades diárias de produção de cada produto.
A próxima etapa do tabalho será a de calcular as faixas verde,

amarela e vermelha para controlar a situação de estoque do
produto Lâmina Plus. Para apresentar a quantidade de cartões
necessária em cada uma das faixas, você utilizará as seguintes
fórmulas apresentadas no item “Não pode faltar”.
Em “Avançando na prática” você poderá praticar mais sobre

nivelamento de produção e cálculo das faixas verde, amarela e
vermelha do quadro Heijunka. No final, você deve apresentar ao
seu cliente uma sugestão de nivelamento dos produtos analisados
e a quantidade de cartões necessários para um dos produtos.
Vamos lá? Agora, é com você!

Atenção
Para auxiliar na resolução da situação-problema, veja a Figura 4.19 do
item “Não pode faltar”.
conhecimentos para novas situações que pode vir a encontrar no
Os gestores da empresa FVM, que produz ferramentas, está

trabalhando com a filosofia JIT há alguns meses e gostaria de
saber como nivelar a produção da família de parafusos e como
controlar a situação de estoque em um quadro Heijunka. Para
atingir esses objetivos, foram fornecidas as seguintes informações
sobre a programação de 12 dias:
Figura 4.23 | Demanda e programação da família de produtos parafusos (período
de 12 dias)
Também foram detalhadas algumas informações sobre o

produto parafuso 1/4:
Demanda diária: 900 peças.
Lote econômico: 210 peças.
Embalagem padrão (contentor e tamanho do kanban): 30 peças.

Lead time de reposição de um kanban/um contentor: 0,15 (fração
do dia de trabalho).
Estoque de segurança: 0,10 (fração do dia de trabalho).
Dia de trabalho: 660 minutos.
Sua missão será apresentar uma sugestão de nivelamento da

produção diária, utilizando os três produtos da família e calcular as
faixas verde, amarela e vermelha para controle da situação de estoque.
Primeiramente, vamos descobrir qual é a demanda diária de cada

um dos produtos, dividindo as quantidades informadas pelos 12 dias
do período de avaliação:
10.800 Parafusos ¼ / 12 dias = 900 parafusos/dia.
3.600 Parafusos polidos / 12 dias = 300 parafusos/dia.
3.600 Parafusos ¾ / 12 = 300 parafusos/dia.
Depois de distribuir as quantidades ao longo dos 12 dias, nivelando

a produção, temos o seguinte:
de 12 dias)
Agora, vamos calcular as faixas verde, amarela e vermelha da

situação de estoque do produto parafuso ¼:
1. Faixa verde = lote econômico/peças por embalagem =

210/30 = 7 kanbans.
2. Faixa amarela

Kanban faixa amarela =
Lead time de reposição x demanda média diária = 0,15 x 900 = 4,5 ≈ 5 cartões kanban.
Peças por embalagem 30
3. Faixa vermelha
Kanban faixa vermelha =
Estoque de segurança (fração de tempo do dia) x demanda média diária =
Peças por embalagem
= 0,10 x 900 = 3 cartões kanban.

30

de 12 dias)
Total de cartões no Kanban = 15.
Total de peças = 450 (15 cartões x 30 peças por cartão).
Atenção
Se a faixa vermelha for maior que a faixa amarela, significa que o
estoque de segurança está muito alto, mal dimensionado ou a empresa
realmente tem grandes problemas de manutenção e/ou qualidade.
Faça você mesmo

A empresa de brinquedos Brincar e Educar tem uma família de
brinquedos educativos classificados por idade: até três anos, de três
a cinco anos e acima de cinco anos. Sua programação de produção
acontece conforme demonstrado a seguir:

O produto voltado para crianças de até três anos tem:
Demanda diária: 2.700 peças.
Lote econômico: 500 peças.
Embalagem padrão (contentor e tamanho do kanban): 50 peças.
Lead time de reposição de um kanban/um contentor: 0,15 (fração

do dia de trabalho).
Estoque de Segurança: 0,10 (fração do dia de trabalho).
Dia de trabalho: 660 minutos.
Com essas informações, dimensione o número de cartões

kanban para a faixa verde de posição de estoque do quadro
Heijunka.
Sua missão será nivelar a produção dos três produtos em

produções diárias e dimensionar a quantidade de cartões kanban
para as faixas verde, amarela e vermelha de situação de estoque
do quadro Heijunka.
Faça valer a pena

1. significa distribuir o volume e a mistura de produção
(mix de produção) de forma equilibrada através do tempo.
O texto-base se refere-se ao:
a) MRP.
b) CRP.
c) 5S.
d) Heijunka.
e) PPCP.

2. O fornece a frequência da demanda, ou seja, com
que frequência deve-se produzir um produto.
Qual alternativa completa corretamente a lacuna?
a) tempo de ciclo
b) tempo de setup
c) tempo de espera
d) lead time
e) tempo takt
3. A empresa Fashion Accessories, de confecção de presilhas para

crianças, tem um tempo disponível de 480 minutos diários para produção.
Considerando que a demanda da presilha da Branca de Neve é de 500
peças/dia, qual é o tempo takt?
a) O tempo takt é de 0,56 minuto.
b) O tempo takt é de 0,96 minuto.
c) O tempo takt é de 1 minuto.
d) O tempo takt é de 0,80 minuto.
e) O tempo takt é de 2 minutos.

Seção 4.4
Lote econômico de produção
Diálogo aberto
Olá, aluno. Vamos dar continuidade à caminhada que o levará
qualidade. Você também irá adquirir a competência técnica, que
consiste em conhecer e estar apto a utilizar o sistema de PPCP no
chão de fábrica.
Nesta seção, veremos com mais detalhes o lote econômico de

produção ou lote econômico de pedido (LEP). Conheceremos os
principais componentes que influenciam e são influenciados pelo
LEP e como calculá-lo.
Continuaremos trabalhando com a empresa de embalagens,

do Sr. Nozawa, que tem trabalhado com os conceitos just in time
(JIT) e as ferramentas japonesas de administração de materiais e
operações. Sr. Nozawa já percebeu que o LEP influencia em muitas
decisões quando se trabalha com produção empurrada.
Conhecedor da importância do assunto, ele pediu que você

mostre a ele como calcular o LEP para uma lanterna que é embalada
na empresa de embalagens, porque tem boa demanda, porém, o
baixo giro de seu estoque tem comprometido a rentabilidade do
produto.
Para avançar no trabalho, o Sr. Nozawa lhe forneceu algumas

informações e a quantidade produzida em cada lote atualmente.
Essa quantidade de lote já é utilizada há muitos anos e foi sugerida
de acordo com a experiência de um gestor que até já saiu da
empresa. Veja as informações:

- Demanda mensal = 5.000 peças.
- Custo de produção da peça = R$ 330,00.
- Custo de preparação (setup) = R$ 90,00.
- Custo anual de manutenção do estoque = 25% do custo da peça.
- Tamanho do lote de produção atual = 780 peças.
- Produção por hora = 90 peças.
- Tempo disponível para produção por mês = 160 horas.
Sua missão será de descobrir o custo total atual (considerando

os lotes de produção de 780 peças por setup), calcular o LEP, o
intervalo de tempo entre pedidos (IEP) e o custo total com base
no resultado do LEP.
Fique tranquilo, ao longo do item “Não pode faltar” veremos

passo a passo como calcular o LEP.
Bons
Não estudos!
pode faltar
Chegamos à última seção do curso de PPCP. Você já pode se
considerar um profissional da área: tem conhecimento suficiente
para planejar, programar e controlar uma produção, seja de produtos
ou de serviços. É claro que o excelente profissional de qualquer
área deve buscar constante aperfeiçoamento e atualização, mas
você com certeza já pode exercer muito bem as funções de um
profissional de PPCP.
Nesta seção, nós conheceremos mais sobre o LEP que, como

vimos ao longo do curso, interfere diretamente em todos os níveis de
planejamento, e principalmente nos níveis de programação de médio
prazo e controle da produção.
Mas antes de entrarmos no tema desta seção, vamos ver o que

Tubino (2006) escreve sobre os tipos de estoques e custos das
empresas, que influenciam e são influenciados pelo LEP.
As empresas possuem diferentes tipos de estoques, que precisam

ser administrados em um estoque central ou distribuídos por vários

pontos da empresa. Os principais tipos de estoques são: estoques
de matérias-primas, componentes comprados ou fabricados
internamente, produtos acabados, produtos em processo (WIP –
work in process), ferramentas e dispositivos para máquinas, peças
de manutenção e materiais indiretos (folhas, tintas para impressoras,
cola, grampeador etc.).
O autor ressalta as principais funções para as quais esses estoques

são criados:
a) Garantir a independência entre etapas produtivas: a colocação

de estoques amortecedores entre etapas de produção ou
distribuição da cadeia produtiva permite que essas etapas possam
ser encaradas como independentes das demais. Dessa maneira,
estoques de matérias-primas absorvem falhas de fornecedores;
estoques em processos absorvem falta de sincronismo entre as
diferentes operações e/ou quebras de máquinas; e os estoques de
produtos acabados separam a produção das vendas, mantendo o
balanceamento da produção, ou seja, quando as vendas estão em
baixa, a produção continua operando para fazer estoque, que será
consumido no período de aquecimento das vendas.
b) Reduzir os lead times produtivos: a manutenção de estoques

intermediários dentro do sistema produtivo permite que os prazos
de entrega dos produtos possam ser reduzidos, pois ao invés de se
esperar pela produção ou compra de um item, pode-se retirá-Io do
estoque e usá-Io imediatamente.
c) Como fator de segurança: como vimos durante o livro

didático, o estoque de segurança tem a função de absorver variações
na demanda, problemas de quebra de máquinas, absenteísmo,
problemas de qualidade, atrasos de fornecedores internos e externos,
entre outros.
Devemos conhecer também alguns custos descritos por Tubino

(2006) antes de continuarmos:
Custo do pedido: cada vez que uma empresa coloca um

pedido novo, ela incorre em um custo de pedido ou custo de
preparo de um pedido de compra para um fornecedor, ou ainda
em uma ordem de produção para a fábrica. Para o mesmo item, o

custo do pedido é o mesmo, independentemente do tamanho do
pedido: o comprador precisar reservar tempo para decidir quanto
pedir e, talvez, selecionar um fornecedor e negociar as condições.
O tempo também é gasto em burocracia, acompanhamento do
pedido (follow-up) e em seu recebimento. No caso de uma ordem
de produção para um item manufaturado, há a necessidade de
emitir as ordens de produção, com seus respectivos desenhos e
instrução de montagem (quando necessário).
Custo de preparação (setup): o custo envolvido em mudar

uma máquina para produzir um componente ou item diferente
inclui mão de obra e o tempo para fazer a mudança (máquina
não produziu), a limpeza e novas ferramentas ou acessórios. Os
custos de refugo ou retrabalho podem ser substancialmente
maiores no início da produção. O custo de preparação também
é independente do tamanho do pedido. Por isso, quanto mais
tempo é gasto na preparação, mais compensador parece se for
produzido um grande lote.
Custo de manutenção de estoques: são custos decorrentes do

fato de o sistema produtivo necessitar manter itens em estoques para
o seu funcionamento. Isso implica numa série de custos, tais como:
mão de obra para armazenagem e movimentação dos itens, aluguel,
luz, seguro, telefone, sistemas computacionais, equipamentos do
almoxarifado, custos de deterioração e obsolescência dos estoques
e, principalmente, o custo do capital investido relacionado com a taxa
de mínima atratividade (TMA) da empresa. O custo de manutenção
dos estoques é proporcional à quantidade de estoques médio do
período de planejamento, ao custo unitário do item e à taxa de
encargos financeiros que incidem sobre os estoques.
Os profissionais de PPCP e gestores industriais sofrem pressões

conflitantes para manter os estoques suficientemente reduzidos
e evitar custos excessivos de manutenção dos estoques, porém,
suficientemente elevados para reduzir a frequência dos pedidos e os
custos de preparação (setup). Um bom ponto de partida para conciliar
essas pressões conflitantes e determinar o melhor nível de estoque
para um item é estabelecer o LEP, que consiste no tamanho do lote,
que minimiza os custos anuais totais de manutenção do estoque e
processamento de pedidos e/ou preparação das operações (setup).

Exemplificando
Uma metalúrgica compra bobinas de aço na Europa e, devido a longa
distância, os fornecedores oferecem descontos por contêiner cheio. Se
o contêiner não está completamente cheio, há duas possibilidades: a)
aguardar o contêiner encher com materiais de outros clientes no Brasil (e
pagar com desconto) ou b) pedir para entregar mesmo sem o contêiner
estar cheio e pagar mais caro.
Os compradores precisam constantemente analisar qual o melhor ponto

entre pagar mais caro e reduzir os níveis de estoque ou pegar menos e
armazenar as bobinas, que são grandes e pesadas, e que geralmente são
armazenadas em locais especiais e só podem ser movimentadas com
empilhadeiras ou transelevadores, devido ao peso.
Outra alternativa é desenvolver fornecedores mais próximos, de

preferência no Brasil.
De acordo com Ritzman e Krajewski (2004), o método para

determinar o LEP é baseado nas seguintes suposições:
1. A demanda para o item é constante (por exemplo, sempre dez

unidades por dia) e conhecida com precisão.
2. Não existem limitações (por exemplo, capacidade de caminhões

ou limitações envolvendo manuseio de materiais) sobre o tamanho
de cada lote.
3. Os dois únicos custos relevantes são o custo de manter o

estoque e o custo fixo por lote para emissão do pedido ou preparação
do equipamento.
4. As decisões para um item podem ocorrer independentemente

das decisões para outros itens, isto é, nenhuma vantagem é obtida ao
se combinarem diversos pedidos feitos ao mesmo fornecedor.
5. Não existe incerteza quanto ao tempo de espera ou suprimento.

O tempo de espera é constante (por exemplo, sempre sete dias) e
conhecido com precisão. A quantidade recebida é exatamente a que
foi pedida e é entregue por meio de um despacho único, e não por
vários embarques.
Porém, Ritzman e Krajewski (2004) relatam que dificilmente todas

essas premissas serão atendidas ao mesmo tempo e que o cálculo
do LEP é frequentemente uma primeira aproximação razoável dos
tamanhos dos lotes médios, mesmo quando uma ou mais das
suposições não se aplicam bem.
Pronto para aprender a calcular o LEP?
Iniciaremos pelo cálculo do custo total para qualquer tamanho

de lote Q. Derivaremos, em seguida, o LEP, que é o Q que minimiza
o custo total. Finalmente, descreveremos como converter o LEP em
número de pedidos para um período. Não se assuste! Vamos realizar
o processo passo a passo.
Assimile
A parcela do estoque total que varia diretamente com o tamanho
do lote é denominada estoque cíclico. Determinar a frequência e a
quantidade com que se pede um estoque constitui o que se denomina
tamanho do lote. Dois princípios podem ser aplicados:
1. O tamanho do lote Q varia diretamente com o tempo decorrido

(ou ciclo) entre pedidos. Se um lote é pedido a cada cinco semanas, o
tamanho do lote médio deve ser igual a cinco semanas de demanda.
2. Quanto maior o intervalo entre os pedidos para um dado item,

maior deve ser o estoque cíclico.
No início do intervalo, o estoque cíclico encontra-se em seu máximo

(Q). No final do intervalo, um pouco antes de um novo lote chegar,
o estoque cíclico diminui para seu ponto mínimo, ou 0. O estoque
cíclico médio é a média desses dois pontos.
Estoque cíclico médio = Q + 0 = Q Por exemplo, a cada sete dias

2
é produzido um lote de 300 bolsas na empresa Coisas de Mulher.
Quando o lote é produzido, há 300 peças no estoque. No final do

6º dia não há nenhuma peça em estoque. O ciclo médio de estoque
será = Q + 0 = 300 + 0 = 150 .
2

Quando as premissas relativas ao LEP são cumpridas, o estoque
cíclico comporta-se conforme mostrado na Figura 4.26. Um ciclo
inicia com Q unidades mantidas em estoque, o que ocorre quando
um novo pedido é recebido. Durante o ciclo, o estoque disponível
é usado a uma razão constante. Além disso, como a demanda é
conhecida com precisão e o tempo de espera é constante, um novo
lote pode ser pedido, para que o estoque caia para zero precisamente
quando o novo lote for recebido. Em virtude de o estoque variar
uniformemente entre Q e 0, o estoque cíclico médio é igual à metade
do tamanho do lote Q.
Figura 4.26 | Níveis de estoque cíclico
Fonte: Ritzman e Krajewski (2004).
O custo anual de manutenção para uma quantidade em

estoque que aumenta linearmente com Q, conforme mostra a
Figura 4.27 (a), é:
- O custo de manutenção de estoque = (estoque cíclico médio) x

(custo de manutenção unitário).
- O custo de preparação ou setup = quantidade de setups x custo

por setup.
O número médio de setups é igual à demanda anual dividido

por Q. Por exemplo, se 1.200 unidades tiverem que ser produzidas a
cada ano e se o tamanho do lote médio for de 100 unidades, então
12 setups serão feitos no ano. O custo anual de setups diminui não

linearmente à medida que Q aumenta, conforme mostra a Figura 4.27
(b), porque menos setups serão feitos.
O custo total é a soma de dois componentes de custo: custo total

= custo de manutenção de estoque + custo de preparação ou setups.
Figura 4.27 | Gráficos dos custos anuais de manutenção, colocação de pedidos ou
preparação e total
Fonte: Ritzman e Krajewski (2004).
Pode-se obter o valor do custo total através da fórmula:
C = Q (H) + D (S) .
2 Q
Onde:
C = custo total.
Q = tamanho do lote, em unidades.
H = custo para manter uma unidade em estoque, calculado

frequentemente como uma proporção do custo do item.
D = demanda em unidade.
Exemplificando
Um time de basquete inaugurou uma loja de fábrica com artigos
do clube em seu ginásio há dois anos. Porém, gerenciar os estoques
tornou-se um problema. Um giro de estoque baixo está diminuindo
as margens de lucro e causando problemas de fluxo de caixa. Um dos
itens que mais vendem no grupo de produtos da loja é o mascote do
time. As vendas previstas são de 3.000 peças/mês e o custo do produto
produzido é de R$ 120,00 por unidade. O custo de preparação (setup)
é de R$ 45,00. O custo de manutenção do estoque é de 25% do custo

do mascote, e a linha que produz o produto opera 160 horas por mês,
produzindo 62,5 peças por hora. O gerente escolheu um tamanho de
lote de 500 unidades, a fim de que novos setups fossem feitos menos
frequentemente. A Figura 4.28 mostra o impacto de usar diversos
valores de Q para o mascote. Oito tamanhos de lote diferentes foram
avaliados além do atual. Os custos de manutenção do estoque e de
preparação foram traçados, porém sua soma – a curva de custo total – é
a característica importante. O gráfico mostra que o melhor tamanho do
lote, ou LEP, é o menor ponto na curva de custo total, ou 113 unidades
(Q). Obviamente, reduzir o tamanho do lote atual (Q = 500) pode resultar
em economias significativas.
Figura 4.28 | Impacto do tamanho do lote nos custos
S = custo de setup.
A utilização da fórmula
LEP = 2 x Custo de preparação x Demanda

Custo de anutenção x 1 - Taxa de consumo
Taxa de fabricação
Para calcular o lote econômico será mais eficiente do que

a quantidade de lotes estimados com base na experiência dos
profissionais envolvidos na operação.
Usando essa fórmula, descobrimos que o LEP é a quantidade de

produção para a qual o custo de manutenção de estoque iguala o
custo com setups em um período analisado, como mostra Figura

4.28. A mesma figura revela que, quando o custo de manutenção
de estoque para qualquer Q excede o custo de setups, conforme
ocorre com a produção para 500 unidades, podemos concluir
imediatamente que Q é muito elevado.
Um Q menor reduz o custo de manutenção de estoque e

aumenta o custo com setups, igualando-os. De modo similar, se o
custo com setups excede o custo de manutenção de estoques, Q
deve ser aumentado.
Algumas vezes, as políticas de estoque são baseadas no intervalo

de tempo entre setups em vez de no número de unidades do
tamanho do lote. O intervalo de tempo entre pedidos (IEP) para um
tamanho do lote específico é o tempo médio decorrido entre um
setup e outro. A fórmula do IEP é a seguinte:
IEPLEP= 1 ÷ LEP .
D
Vamos, então, descobrir o LEP, IEP e o custo total para o
exemplo do time de basquete?
LEP = 2 x 45 x 3.000 = 113,38 ≈ 113 unidades.

30 x 1 - 3.000
10.000
Para encontrar as taxas da fórmula, basta transformar a informação

no mesmo tempo de análise. Por exemplo, como estamos trabalhando
com a demanda mensal, precisamos converter a taxa de 62,5 peças
por hora em uma quantidade mensal, então: 62,5 peças/hora x 160
horas trabalhadas no mês = 10.000 peças/mês. A taxa de demanda
não muda porque corresponde ao período analisado.
IEPLEP= 1 ÷ 113 = 26,55 ≈ 26 setups por mês
3.000 ou
1,30 setup por dia (26 setups ÷ 20 dias úteis/mês).
A Figura 4.29 mostra que o custo total com LEP (R$ 2.889,69)
é bem inferior ao custo de R$ 7.770,00 relativo à atual política de
produzir lotes de 500 unidades.

Figura 4.29 | Comparativo lote atual de fabricação versus LEP
Ponto de decisão: usando o LEP, serão necessários 26 setups

por mês.
Adotando a política atual de 500 unidades por setup, serão

necessários 1 ÷ 500 = 6 setups por mês. A política atual reduz
3.000
os custos de setups, mas incorre em um custo muito maior de
manutenção do estoque cíclico.
Como vimos em seções passadas, é importante que as empresas

constantemente busquem reduzir os tempos de setups de suas
operações. Dessa maneira, os lotes de entrega ou produção podem
ser reduzidos, resultando em custos totais também menores.
Pesquise mais
Há algumas variações quanto às nomenclaturas e até fórmulas para
se calcular o LEP, mas todos os autores concordam que a redução
dos tempos e custos de setups são fundamentais para a redução do
tamanho do lote de produção. No link a seguir, você pode encontrar
um trabalho realizado em uma indústria. Disponível em: <http://cont.
aedb.br/seget/artigos09/548_548_548_305_A_Determinacao.pdf>.
Acesso em: 20 set. 2016.
Reflita
Será que essa mesma lógica pode ser aplicada a outras atividades da
empresa? Tome como exemplo o departamento de compra e o lote de
produtos a serem comprados.

Estamos terminando o último tema que devíamos discutir.
Agora, o ideal é praticar o que aprendemos nesta seção: LEP, IEP
e comparações de custos, além de encontrar o lote de produção
mais atrativo para a empresa. Você já pode se considerar um
profissional de PPCP. Não deixe de se manter atualizado sobre as
inovações de sua profissão. Boa sorte!
Sem medo de errar

Voltamos agora ao caso do Sr. Nozawa, que pediu para você
calcular o LEP de um produto de sua empresa de embalagens.
Você tem de calcular a LEP, o IEP e fazer uma tabela comparativa,
considerando os lotes atuais de produção e os lotes resultantes do
LEP.
A seguinte sequência é recomendada para resolução dessa

situação-problema:
1. Calcule o LEP utilizando a seguinte fórmula:

Custo de manutenção x 1 - Taxa de consumo
2. Calcule o intervalo de tempo entre pedidos (IEP) utilizando a

seguinte fórmula:
IEPLEP= 1 ÷ LEP .
D
3. Monte o quadro comparativo entre os lotes atuais de produção

e os lotes econômicos de produção.
Com essas informações levantadas, elabore um relatório a

ser entregue ao Sr. Nozawa. Vamos lá, esta é a última etapa de
nossa jornada.
Atenção
Para auxiliar na resolução, veja o caso do time de basquete que montou
uma loja em seu ginásio. Há informações e cálculos importantes
naquela sequência.

conhecimentos para novas situações que pode vir a encontrar no
as de seus colegas.
Os gestores da empresa FVM, que produz ferramentas, estão

trabalhando com a filosofia JIT há alguns meses e perceberam a
importância de recalcular seus lotes econômicos de produção. Esses
lotes não estão alinhados com a produção puxada, pois são grandes,
de difícil movimentação e resultam em altos custos de armazenagem.
Eles lhe forneceram informações sobre uma chave de fenda que

tem alta demanda, porém, devido aos altos custos, não apresenta boa
rentabilidade. Seguem as informações:
Demanda mensal = 1.500 peças.
Custo por peça = R$ 90,00.
Custo de setup = R$ 70,00.
Custo de manutenção anual do estoque = 25% do custo por peça.
Lote de produção atual = 400 peças.
Produção por hora = 30 peças.
Tempo disponível para produção por mês = 160 horas.
Sua missão será descobrir o custo total atual (considerando os

lotes de produção de 585 peças por setup), calcular o LEP, o IEP e o
custo total com base no resultado do LEP.
1. Calcule o LEP utilizando a seguinte fórmula:

Custo de manutenção x 1 - Taxa de consumo
LEP = 2 x 70 x 1.500 = 101,91 ≈ 102 unidades.

22,5 x 1 - 4.800
10.000
2. Calcule o intervalo de tempo entre pedidos (IEP) utilizando a

seguinte fórmula:
IEPLEP= 1 ÷ LEP = 1 ÷ 102 = 14,71 ≈ 15 setups por mês.
D 1.500
3. Monte o quadro comparativo entre os lotes atuais de produção

e os lotes econômicos de produção utilizando as informações:
Note que produzindo lotes de 116 peças, ao invés das 400

peças atuais, o custo total será muito menor (R$ 2.210,17 versus
R$ 4.762,50).
Atenção
O quadro comparativo entre os lotes de produção utilizado nas
empresas (muitos criados por experiência) e o LEP ou pedido de compra
é muito importante para apresentar aos gestores, executivos e donos das
empresas o bom resultado que pode ser alcançado.
Faça você mesmo

Os gestores da empresa de brinquedos Brincar e Educar pediram sua
ajuda sobre como calcular o LEP de seus produtos. Eles elegeram um
produto importante para que você analisasse.

As informações sobre o produto Carro Maluco, movido por controle
remoto, seguem abaixo:
Demanda por ano = 2.000 peças.
Custo por peça = R$ 80,00.
Custo de setup = R$ 50,00.
Custo de manutenção anual do estoque = 25% do custo por

peça.
Lote de produção atual = 450 peças.
Produção por hora = 20 peças
Tempo disponível para produção por mês= 160 horas
Sua missão será descobrir o custo total atual (considerando os

lotes de produção de cinco peças por setup), calcular o LEP, o
IEP e o custo total com base no resultado do LEP.
Boa sorte!
Faça valer a pena

1. O custo envolvido em mudar uma máquina para produzir um componente
ou item diferente inclui mão de obra, o tempo para fazer a mudança, a
limpeza e novas ferramentas ou acessórios.
O texto-base se refere a qual tipo de custo?
a) Custo de pedido. d) Custo total.
b) Custo de armazanamento. e) Custo de ciclo médio.
c) Custo de preparação.
2. Isso implica uma série de custos, tais como: mão de obra para armazenagem
e movimentação dos itens, aluguel, luz, seguro, telefone, sistemas
computacionais e equipamentos do almoxarifado, custos de deterioração e
obsolescência dos estoques e, principalmente, o custo do capital investido
relacionado com a taxa de mínima atratividade (TMA) da empresa.
O texto-base refere-se a qual tipo de custo?
a) Custo total. d) Custo de pedido.
b) Custo de preparação. e) Custo de ordem de produção.
c) Custo de manutenção de estoques.

3. A empresa Fashion Accessories, de confecção de presilhas para crianças,
produz um lote econômico de 1.050 peças a cada preparação. Qual o ciclo
médio de estoque para esse lote de produção?
a) O ciclo médio de estoque é de 600 peças.
b) O ciclo médio de estoque é de 1.000 peças.
c) O ciclo médio de estoque é de 400 peças.
d) O ciclo médio de estoque é de 525 peças.
e) O ciclo médio de estoque é de 1.200 peças.

Referências
ARAÚJO, E. Nivelamento de capacidade de produção utilizando quadros
Heijunka em sistemas híbridos de coordenação de ordens de produção. 2009.
135 f. Dissertação (Mestrado em Engenharia) – Escola de Engenharia de São Carlos,
Universidade de São Paulo, São Carlos, 2009.
DENNIS, P. Produção lean simplificada: um guia para entender o sistema de
produção mais poderoso do mundo. 2. ed. Porto Alegre: Bookman, 2008.
DIAS, M. A. P. Administração de materiais: uma abordagem logística. 4 ed. São
Paulo: Atlas, 1997.
LIKER, J. K. O modelo Toyota: 14 prinícpios de gestão do maior fabricante do
mundo. Porto Alegre: Bookmann, 2005.
RITZMAN, L.; KRAJEWSKI, L. J. Administração da produção e operações. São Paulo:
Pearson Prentice Hall, 2004.
SLACK, N.; CHAMBERS, S.; JOHNSTON, R. Administração da produção. São Paulo:
Atlas, 1999.
SHINGO, S. Sistema Toyota de produção: do ponto de vista de engenharia de
produção. Porto Alegre: Bookmann, 1996.
TARDIN, G. G. O Kanban e o nivelamento da produção. 2001. 91 f. Dissertação
(Mestrado em Engenharia) – Faculdade de Engenharia Mecânica, Universidade
Estadual de Campinas, Campinas, 2001.

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Júlio César da Costa

Vice-Presidente Acadêmico de Graduação

Dados Internacionais de Catalogação na Publicação (CIP)

Costa, Júlio César da

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Seção 1.1 - PPCP no contexto estratégico 10

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Seção 3.1 - Planejamento da capacidade 166

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