Gestão de Custos PDF

g estão de c ustos
O símbolo &, uma representação gráfica
da conjunção latina “it”, comumente usada
em nomes de empresas com o significado de
“associação” ou “parceria”, é empregado nesta
obra em referência ao grupo de disciplinas
que tratam de práticas de gestão.

g estão de c ustos
Obra coletiva organizada
pela Universidade Luterana
do Brasil (Ulbra).
G393
Informamos que é de
inteira responsabilidade Gestão de custos / [Obra] organizada pela
do autor a emissão de Universidade Luterana do Brasil (Ulbra).
conceitos.
– Curitiba: Ibpex, 2008.
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publicação poderá ser
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apresentação
A utilização dos fatores de produção por uma empresa

envolve a incorrência em custos que são a remuneração
desses fatores, pois estes não se encontram livremente à
disposição do empresário. Por outro lado, a sobrevivên-
cia de uma empresa no tempo resulta da sua capacidade
de produzir bens ou serviços a um custo inferior ao seu
preço de venda. Numa economia competitiva, o empresá-
rio não tem muitas possibilidades de modificar seus preços
de venda, nascendo, a partir desse fato, a necessidade de
exercer um rígido controle sobre seus custos (de produção
e comercialização).
As inúmeras possibilidades de utilização dos fatores de
produção determinam uma variabilidade quase infinita no
comportamento dos custos resultantes. Assim, qualquer
tentativa de análise e controle de custos deverá estar soli-
damente apoiada num sistema que permita ao adminis-
trador conhecer a natureza desses custos, sua composição,
suas leis de formação e os mecanismos através dos quais
eles variam em função do tempo, da estrutura de produ-
ção e da escala de atividade. A acumulação desse conheci-
mento e sua organização em séries históricas constituem
para a empresa um patrimônio extremamente valioso, pois
facultar-lhe-ão uma segurança cada vez maior na formula-
ção de suas decisões. Dessa forma, é imprescindível para
qualquer empresa ter um sistema de custos, ainda mais
numa economia capitalista e concorrencial como a nossa. É
extremamente difícil tomar decisões confiáveis e ter uma
viii
margem de segurança satisfatória sem o conhecimento
Gestão de Custos
dos custos da forma mais real possível.

Além disso, como conseqüência do crescimento das
organizações empresariais, da intensificação da concorrên
cia e da escassez de recursos, surge a necessidade de aperfei-
çoar ainda mais os mecanismos de planejamento e controle
das atividades empresariais. Nesse sentido, as informa-
ções relativas aos custos de produção e/ou de comercializa-
ção, desde que apropriadamente organizadas, resumidas
e relatadas, constituem uma ferramenta administrativa
da mais alta relevância. Assim, as informações de custos
transformam-se, gradativamente, num verdadeiro sistema
de informações gerenciais, de vital importância para a
administração das organizações empresariais. Essas infor-
mações constituem um subsídio básico para o processo
de tomada de decisões, bem como para o planejamento e
controle das atividades empresariais.
A proposta principal deste livro é discorrer sobre as
ferramentas gerenciais de custos para tomada de decisão.
Do primeiro ao quarto capítulo, discorremos sobre aspec-
tos conceituais relativos à filosofia, aos métodos e sistemas
de apuração e apropriação de custos, onde procuramos
apresentar o suporte para análise e tomada de decisão.
Continuando nossa proposta, no quinto capítulo trata-
remos da análise de custo, volume e lucro, demonstrando
com a aplicação prática do sistema de custeio direto e mar-
gem de contribuição que este é um instrumento gerencial,
o qual acreditamos ser uma ferramenta fundamental na
condução dos negócios empresariais, pois aborda também
a análise do ponto de equilíbrio, ou seja, onde a receita é
igual à despesa.
O sexto e o sétimo capítulos apresentarão a fundamen-
tação téorica sobre formação de preços (capítulo 6) e a sua
ix
operacionalização (capítulo 7), expondo algumas formas
Apresentação
de se elaborar o preço de vendas, partindo-se da lucrativi-
dade sobre os diversos tipos de custos. Também ressalta-
mos os cuidados que as empresas devem ter em relação ao
mercado, pois é este que, na maioria das vezes, dita o preço,
cabendo à empresa ajustar-se a ele para ser competitiva –
sendo a análise de custos e dos processos industriais e de
gestão fundamentais para tomada de decisão.
Discorremos, no oitavo capítulo, sobre o custo invisível,
aquele que só vai aparecer quando o prejuízo bater à porta
da empresa – em resumo, aquele custo que envolve retra-
balho, desperdício, incompetência, entre outros. Já o pla-
nejamento financeiro – que envolve orçamento e fluxo de
caixa e é fundamental para acompanhamento e controle
de custos em toda organização – é contemplado no nono
capítulo .
No décimo capítulo, relacionamos os custos de distri-
buição com logística e sua influência nos custos totais, prin-
cipalmente sua importância na relação empresa-cliente
final. A logística como um todo não se restringe apenas à
distribuição, mas abrange todo o processo empresarial.
Para complementar, apresentamos em anexo um estudo
de caso de uma empresa comercial, considerando todas as
etapas do processo, ou seja, da compra até a formação do
preço, levando em conta o custo finaneiro. Enfim, espera-
mos que os conceitos e os exemplos práticos aqui apresen-
tados ajudem o leitor na interpretação do que seja custo e
que auxiliem na gestão empresarial.
x
Gestão de Custos
s umário
( 1 ) Origem e evolução da contabilidade de custos e

principais filosofias de custeio de produção, 15
1.1 Fases da elaboração de um sistema de custos, 18
1.2 Definições básicas sobre custos, 20
1.3 Classificação dos custos, 22
1.4 Custo de produção ou custo industrial, 24
1.5 Custos de transformação, 25
1.6 Principais filosofias de custeio da produção, 26

1.7 Comparação das cifras de lucros, 32
1.8 Utilização da margem de contribuição para orçamento, 33
1.9 Vantagens e desvantagens do custeio direto, 34
( 2 ) Custeio por atividade, 37

2.1 Importância e utilização do ABC, 41
2.2 Custeio por atividade x contabilidade, 41
2.3 Bases de relação, 42
2.4 Abordagem gerencial e gestão estratégica de custos, 50
2.5 ABC e análise de valor, 51
2.6 ABC e gestão baseada em atividades, 52
2.7 Definição do sistema de custeio ABC, 53
2.8 Principais vantagens e desvantagens do sistema ABC, 53
( 3 ) Sistemas e métodos de apuração de custos, 61

3.1 Sistema de custos por ordens de produção (SCOP), 67
3.2 Sistema de custos por processos (SCP), 67
3.3 Método de apuração de custos, 68

xii
3.4 Refugos, unidades defeituosas, desperdícios e sobras, 74
Gestão de Custos
( 4 ) Metodologia para implementar

um sistema de custos, 81
4.1 Agrupamento de centros de custos, 84
4.2 Bases de relação, 88
4.3 Matriz de custo, 89
4.4 Matriz de custo por atividade, 90
( 5 ) Análise de custo, volume e lucro (CVL), 97

5.1 Simbologia adotada e significado, 100
5.2 Ponto de equilíbrio para empresa multiprodutora, 105
5.3 Ponto de fechamento (QF), 109
5.4 Margem de contribuição e os fatores
restritivos de produção, 111
5.5 Ponto de equilíbrio contábil, econômico e financeiro, 113

( 6 ) Formação dos preços de venda:
fundamentos e base de custo, 117
6.1 Fatores que interferem na formação dos preços de venda, 120
6.2 Etapas a serem consideradas na formação
do preço de venda, 122
6.3 Principais bases de custo para formação de preços, 128
( 7 ) Formação do preço de vendas: aplicações práticas,

base nos investimentos, giro dos estoques e outros, 139
7.1 Método do preço com base no retorno
sobre o capital investido, 142
7.2 Retorno do investimento tendo como base
o giro dos estoques, 143
7.3 Método do preço com base nos custos padrão, 147
7.4 Método do preço com base nos preços estimados, 147
7.5 Método do preço com base nos preços conjuntos, 149
7.6 Método com base nas decisões das empresas concorrentes, 149
7.7 Método misto, 153 xiii
7.8 Fórmula base para formatar o preço de venda, 154
Sumário
( 8 ) O custo invisível de produção, 161
8.1 Elementos do custo de produção , 164
( 9 ) Custo e planejamento, 179

9.1 Planejamento financeiro, 182
9.2 A importância do orçamento, 189
9.3 Custo padrão, 194
9.4 Cálculo das variações de custos, 196
9.5 Análise de investimentos, 197
9.6 Gerência e controle de custos, 198
( 10 ) Controle e análise dos custos de distribuição, 203

10.1 Logística e distribuição: processo industrial, 206
10.2 Situação atual e perspectivas, 209
10.3 O que são custos de distribuição, 210

10.4 Análise dos custos de distribuição, 212
Referências numéricas, 219
Referências, 221
Apêndice, 223
Gabarito, 249
xiv
Gestão de Custos
(1)
o rigem e evolução da contabilidade

de custos e principais filosofias
de custeio de produção
O professor Luiz Fernando Barcellos dos Santos
é administrador e técnico contábil, possuindo cur-
sos de pós-graduação em Finanças (1988) pela
Pontifícia Universidade Católica do Rio Grande do Sul
(PUC-RS) e em Estratégia Empresarial (1991) pela
Universidade do Vale do Rio dos Sinos (Unisinos) e
mestrado em Management e Marketing Estratégico
pela Univesidade Luterana do Brasil (Ulbra). Além
da atividade de docente, atua na Planad Gestão e
Negócios Ltda., empresa de consultoria em gestão de
custos e preços, planejamento e gestão financeira, com
vivência nessas áreas há mais de 20 anos. É profes-
sor titular da Ulbra, ministrando as disciplinas de
Administração Organizacional, Administração do
Capital de Giro, Fundamentos de Custos Orçamento e
Preços, Contabilidade Gerencial (EaD), Gerenciamento
de Custos e Riscos (EaD), Administração de Recursos
e Aplicações Financeiras, bem como realizando a orien-
tação de trabalhos de conclusão no curso de graduação.
Nos cursos de pós-graduação é professor em contro-
ladoria e finanças e em estratégia empresarial, na dis-
ciplina de Orçamento e Controladoria e na de Gestão
Estratégica em Finanças.
Luiz Fernando Barcellos dos Santos
( )
a revolução industrial mudou e criou novos

conceitos em termos de processo de fabricação, mercado,
gestão de pessoas e desenvolvimento da teoria clássica da
administração – em que temos como precursores Taylor,
Fayol, Ford e outras figuras importantes da história – e
trouxe consigo a necessidade de controle da informação.
A contabilidade de custos como tal nasceu com a
Revolução Industrial tendo como objetivos a avaliação
dos inventários de matérias-primas, de produtos fabrica-
dos e vendidos ao final de um determinado período de
tempo e a verificação dos resultados obtidos pelas empre-
sas como conseqüência da fabricação e venda desses pro-
dutos. Quando interpretamos o termo inventário, devemos
considerar a existência de quantidades às quais se atribui
valores.
Num primeiro momento, observa-se sua aplicação na
indústria; contudo, paralelamente a esse processo, a conta-
bilidade de custos se desenvolveu também com relação ao
comércio e aos serviços. Vale ressaltar que, com o cresci-
mento das organizações, da intensificação da concorrência
e da crescente escassez de recursos, surgiu a necessidade
de aperfeiçoamento dos mecanismos de planejamento e
controle das atividades empresariais, nos quais as conta-
bilidades geral e de custos são ferramentas fundamentais
para gestão e controle.
É importante destacar, ainda, que as empresas daquela
época possuíam processos produtivos artesanais, em que
apenas eram considerados os custos das matérias-primas
consumidas e da mão-de-obra.
(1.1)
f ases da elaboração de um
18 sistema de custos
Gestão de Custos
Em uma visão geral, não podemos apenas somar tudo o que

se gasta e o que se consome e acreditar que o resultado dessa
soma seja o custo de um produto. A principal razão é que
devemos atribuir ao produto – seja na indústria, no comér-
cio ou nos serviços – somente valores que são a ele atribuí-
dos de forma direta. O que ocorre, algumas vezes, é o fato
de a empresa somar todas as despesas, mesmo aquelas que
não são ligadas ao produto, e considerá-las como tal.
Exemplo: a empresa X produz 10 unidades por hora e
gasta 10 unidades de matéria-prima num período normal.
Se ela, para produzir essas mesmas 10 unidades, gastar
13 unidades de matéria-prima, as três unidades a mais de
consumo de matéria-prima são conseqüência de incompe-
tência e não devem ser atribuídas ao custo do produto.
Segundo Kliemann Neto1, a elaboração de um sistema
de custos passa por determinadas fases, que são:
a. Apuração: significa o levantamento de todos os custos,

diretos e indiretos, relacionados com o produto e seu
processo de fabricação. Em outras palavras, é a identi-
ficação dos custos.
b. Análise: é a tabulação, aferição e comparação dos cus-
tos, ou seja, significa identificar, quantificar, qualificar,
avaliar e comparar os custos para apropriá-los correta-
mente aos produtos e serviços.
c. Divulgação: é a informação sobre os custos, isto é,
a divulgação aos respectivos setores da metodolo-
gia adotada e dos respectivos valores apropriados ao
produto.
Todas as fases na elaboração do processo de custo são

importantes, porém a divulgação é fundamental para se
ter parâmetros de acompanhamento na organização. 19
Origem e evolução da
contabilidade de custos e...
(1.2)
d efinições básicas sobre custos
Para identificar a origem do custo, faz-se necessário uma
classificação e interpretação de conceitos. Para tanto,
nota-se que a maioria dos autores – entre eles Beulke e
Bertó2, Cogan3, e Ching, Marques e Prado4 – concorda com
os conceitos formatados sobre gasto, desembolso, custo,
despesa e perda.
O gasto representa o valor dos bens e serviços adqui-
ridos pela empresa, como, por exemplo, a aquisição de
uma ferramenta. A ferramenta é utilizada para se fazer
um determinado produto, não sendo este o produto final
propriamente dito. Quando ocorrer o pagamento dessa
ferramenta, estará sendo realizado um desembolso, pois
este ocorre quando se efetua o pagamento de um bem ou
serviço.
Por outro lado, aqueles bens e/ou serviços que são
consumidos de forma indireta, isto é, não se relacionam
diretamente com o produto – como impostos, despesas
administrativas, despesas comerciais etc.–, são conside-
rados como despesa. Muitas vezes, em um processo pro-
dutivo, para se entregar 10 unidades do produto X são
produzidas 13 unidades deste, sendo que essas três uni-
20
dades a mais foram rejeitadas por apresentarem defeito.
Trata-se, nesse caso, de uma perda, que é irreparável, pois
Gestão de Custos
não é mais recuperada no processo produtivo. O maior

problema é que, não raro, as empresas agregam essa perda
como um custo diretamente aplicado ao produto, quando,
na realidade, é uma conseqüência da incompetência que
não deve ser considerada como custo.
Enfim, o que é custo? É o valor dos bens e/ou servi-
ços consumidos na produção de outros bens ou serviços,
ou seja, é a matéria-prima necessária para fabricar um
produto X mais a mão-de-obra e outros custos indiretos –
como depreciação, óleos etc. – em um processo produtivo.
O que ajuda muito na correta definição e classificação
dos custos, como veremos mais adiante, é a empresa ter
um bom plano de contas – ferramenta utilizada pela con-
tabilidade para processar, classificar, avaliar e divulgar as
informações contábeis, financeiras e identificar os custos.
Exemplo
Classificação das contas
3311 - Custo das mercadorias vendidas
3311.01 - Estoque Inicial (+)
3311.02 - Compra de mercadorias (+)
3311.03 - Fretes s/ compras (+)
3311.04 - Seguro sobre compras (+)
3311.05 - ICMS s/ devolução de compras (+)
3311.06 - ICMS s/ compras (-)
3311.07 - PIS s/ compras (-) 21
3311.08 - Devolução de compras (-)

Fonte: Plano de Contas da Planad – Gestão e Negócios Ltda.
No exemplo anterior, estão identificados o código geral

da conta, subcódigos abrindo a conta, e que ainda podem
ser desdobrados em várias outras subcontas.
(1.3)
c lassificação dos custos
Um dos grandes problemas nas empresas é a classificação
dos custos e sua apropriação adequada aos produtos e ser-
viços, principalmente no que concerne ao rateio dos cus-
tos fixos. Martins5, entre outros autores, classifica os custos
considerando os princípios a seguir. Lembramos que esta
classificação é muito importante, pois facilita a forma de
visualizar os custos.
Quanto ao grau de medida
A medida, na realidade, é a forma como vamos avaliar o

custo de um produto: se pelo conjunto de unidades ou de
forma individual.
Quando se avalia pelo valor dos bens ou serviços con-
sumidos na fabricação de um conjunto de unidades de um
produto, obtém-se o custeio total. Por outro lado, quando
dividimos o custeio total pelo número de unidades pro-
duzidas de um determinado produto, obtém-se o custo
unitário.
Quanto à variabilidade
22
A variabilidade indica como o custo vai se comportar em
relação ao produto ou serviço. Esta classificação ocorre de
Gestão de Custos
duas formas:
a. Custo variável: é aquele que é constante por unidade,

isto é, flutua no seu total de maneira diretamente pro-
porcional ao volume de atividade, como a matéria-
prima. Se for produzida uma unidade do produto X,
ele vai consumir uma unidade da matéria-prima Y,
mas se a produção for aumentada para 10 unidades do
produto X, também vão ser consumidas 10 unidades
da matéria-prima Y.
b. Custo fixo: é aquele que, no curto prazo, permanece
constante, qualquer que seja o volume de atividade da
empresa. Em termos unitários, ele diminui à medida
que o volume de produção aumenta. Considerando as
despesas com aluguel de uma fábrica ou mesmo de um
seguro dessa mesma fábrica, independentemente do
nível de produção ou atividade esse custo vai continuar
existindo. Supondo que o seguro custe R$ 10.000,00,
se forem produzidas 10 ou 100 unidades, o valor do
seguro continua sendo o mesmo. A redução só ocorre
no que concerne à variação da atividade em relação ao
produto. Num momento, o custo é de R$ 1.000,00 por
unidade, no outro, ele passa a R$ 100,00 por unidade.
Quanto à facilidade de atribuição
Entende-se como facilidade de atribuição a forma como se

identifica o custo onde ele ocorre. Identifica-se esse custo
de duas formas:
a. Custo direto: é aquele que é facilmente atribuído a um

determinado produto como a matéria-prima e a mão-
de-obra direta. É um custo identificado na origem. 23
b. Custo indireto: são aqueles custos que apresentam

um certo grau de dificuldade para serem atribuídos

diretamente aos produtos. Como exemplo, podemos
mencionar o custo de manutenção das máquinas e equi-
pamentos, óleos lubrificantes utilizados nas máquinas,
depreciação, energia elétrica, entre outros.
É importante salientar que esses custos, como já vimos
anteriormente, podem ser fixos ou variáveis. Normalmente
o custo indireto é fixo, sendo atribuído a todos os produtos
fabricados por uma empresa, por exemplo. Nesse caso, o
estabelecimento da base de rateio é fundamental para uma
correta apropriação. Mais adiante veremos o sistema de
custeio ABC ou por atividades, que contempla esse tema
com maior abrangência.
(1.4)
c usto de produção ou
custo industrial
Conforme normas e procedimentos contábeis estabeleci-
dos pelo Conselho de Contabilidade, o custo de produção
ou industrial é o valor de todos os bens e serviços consu-
midos no processo produtivo num determinado período,
sendo formado por três elementos básicos:
a. Matérias-primas (MP): são todos aqueles materiais

integrantes do produto acabado que possam ser conve-
nientemente atribuídos a unidades físicas específicas.
b. Mão-de-obra direta (MOD): é toda a mão-de-obra que
24
se relaciona nitidamente com os produtos e que seja
facilmente consignável a um produto específico.
Gestão de Custos
c. Custos Indiretos de fabricação (CIF): são todos os cus-

tos de fabricação, exceto as matérias-primas e a mão-
de-obra direta.
Podemos resumir o significado do custo de produção
através da equação:
Custos de Produção = MP + MOD + CIF
Concluindo, o custo de produção representa a soma de

todos os elementos que são necessários para transformar
uma matéria-prima em um produto final.
(1.5)
c ustos de transformação
São custos incorridos pela empresa para transformar maté-
rias-primas em produtos acabados. Eles correspondem
ao valor agregado (mais-valia) da produção da empresa.
Segundo Kliemann Neto6 , esse é um conceito de extrema
importância, pois eles refletem os verdadeiros custos de
produção de uma empresa industrial (isso pelo fato de que
uma empresa industrial vende seu trabalho, isto é, o valor
que ela agrega às matérias-primas utilizadas, que deve-
riam ser encaradas apenas como objeto de trabalho da
empresa).
Na realidade, os custos de transformação agregam a
mão-de-obra direta mais os custos indiretos de fabricação,
identificados pela equação:
25
CTRA = MOD + CIF
Em resumo, podemos considerar que o custo de um

produto significa a parcela do esforço de produção absor-
vida por um produto ou por uma atividade produtiva,
sendo que a maior dificuldade no custeio dos produtos é
saber que parcela desses custos (totais) deverá ser alocada
a cada produto e a cada atividade produtiva. Quanto mais
indiretos forem os custos, mais difícil (e subjetivo) será o
processo de alocação.
(1.6)
p rincipais filosofias de
custeio da produção
Considerando a filosofia como uma maneira de conheci-
mento que interpreta e cria uma concepção coerente e sis-
têmica com o objetivo de possibilitar uma ação efetiva em
relação ao modo de agir, ela significa, para os sistemas de
custos, uma forma de interpretação e aplicação do custo
de produção.
O problema consiste, basicamente, na forma como os
estoques são valorizados em relação ao custo dos produ-
tos, ou seja, se os custos fixos são agregados aos estoques
ou não. Segundo autores como Martins7, Kliemann Neto8,
Beulke e Bertó9, entre outros, existem três filosofias básicas
utilizadas para custos, que são:
a. Custeio total: essa filosofia supõe que os custos e as

despesas indiretas fixas são incluídas nos estoques e
26
nos custos dos produtos vendidos, sendo considera-
dos como custos do produto tanto os custos variáveis
Gestão de Custos
quanto os custos fixos (que são incorporados aos cus-

tos dos produtos). O custeio total rateia a totalidade
dos custos fixos aos produtos, independentemente do
nível de atividade da empresa.
b. Custeio por absorção: assim como na filosofia de cus-
teio total, o custeio por absorção supõe que os custos e
as despesas indiretas fixas são incluídas nos estoques
e nos custos dos produtos vendidos, sendo considera-
dos como custos do produto tanto os custos variáveis
quanto os custos fixos, os quais são incorporados aos
custos dos produtos. Porém, o custeio por absorção dis-
tribui aos produtos apenas uma parcela ideal dos cus-
tos fixos, isto é, aquela relativa ao nível de atividade
normal da empresa.
A grande diferença entre a filosofia do custeio total e a
do custeio por absorção reside no fato de que, enquanto o
custeio total rateia a totalidade dos custos fixos aos pro-
dutos (independente do nível de atividade da empresa),
o custeio por absorção distribui aos produtos apenas
uma parcela ideal dos custos fixos, ou seja, aquela rela-
cionada ao nível de atividade normal da empresa.
c. Custeio direto: filosofia que considera que os custos
e as despesas indiretas fixas não devem ser incluídos
nos estoques e nos custos dos produtos vendidos. Elas
são consideradas como despesas do período e lança-
das diretamente no Demonstrativo de Lucros e Perdas,
qualquer que seja o nível de atividade da empresa.
O custeio direto tem um impacto diferente sobre os
lucros e perdas em relação aos custeios total e por
absorção, porque os custos fixos de fabricação são
interpretados como custos periódicos (debitados ime-
diatamente à receita), e não como custos do produto 27
(aplicados às unidades produzidas).

Exemplo
A título de ilustração, vamos supor a análise de custos

de uma empresa que possui custos fixos na ordem de R$
10.000,00, com o nível de atividade normal da produção
em 1000 unidades. Nesse caso, o custo fixo por unidade
será de R$ 10,00 (R$ 1.0000,00/1.000 un.). Porém, se ocorrer
variações na produção, isto é, se baixar para 800 unidades
ou se aumentar para 1.250 unidades, como serão avalia-
dos os custos considerando a filosofia de custeio total e
por absorção?
Se o nível de atividade baixar para 800 unidades:
a. Custeio total > Custo fixo unitário = R$ 10.000,00/800 =

R$ 12,50 por unidade.
Nesse caso, o custo unitário do produto aumentou em
função da redução do nível de atividade.
b. Custeio por absorção > Custo fixo unitário = R$ 10,00
por unidade.
No caso do custeio por absorção, o custo unitário do
produto continua no mesmo patamar do nível de ati-
vidade. O que ocorre é que a queda da atividade gerou
uma perda de 200 unidades, causando uma despesa de
R$ 2.000,00 (R$ 10,00 x 200 un.) que deverá ser lançada
como prejuízo.
28
Se o nível de atividade aumentar para 1.250 unidades:
Gestão de Custos
a. Custeio total > Custo fixo unitário = R$ 10.000/1.250 =

R$ 8,00 por unidade.
Nesse caso, a situação se inverte, pois há uma redu-
ção do custo por unidade que, na realidade, não ocorre
em função do nível de atividade estabelecido. Aqui o
ganho real não é identificado corretamente.
b. Custeio por absorção > Custo fixo unitário = R$ 10,00
por unidade.
Avaliando essa situação, verificamos que o custo unitário
também não se modificou em função do nível de atividade
estabelecido. Se a produção aumentou em 250 unidades e
o custo unitário é de R$ 10,00, teremos uma receita extra
de R$ 2.500,00 (R$ 10,00 x 250 un.) que deverá ser lançada
como receita no demonstrativo de lucros e perdas.
Dificilmente as empresas vão demonstrar esses efeitos,

observados nos exemplos anteriores, com a devida transparên-
cia. Porém, em termos de gerenciamento do custo, essa análise
é fundamental, pois possibilita identificar corretamente o que
está ocorrendo no processo produtivo ou mesmo nas ativida-
des comerciais em função da estrutura da empresa.
Por outro lado, se avaliarmos as diferenças entre ter-
mos contábeis e rentabilidade na demonstração de resulta-
dos, utilizando a filosofia do custeio direto em comparação
com a do custeio total e avaliando as mesmas variáveis,
conforme demonstram os exemplos dados por Kliemann
Neto, vamos verificar que, pelo custeio total, o resultado
aparente é maior em função da absorção total dos custos
fixo aos estoques, ao passo que na filosofia do custeio direto
são apropriados aos estoques apenas os custos variáveis. 29
Exemplo
Supomos que determinada empresa tenha vendido 1.000

unidades do produto X ao preço unitário de R$ 10,00 e
que a produção desse produto no período tenha sido de
1.100 unidades, sendo que os custos variáveis por unidade
representam R$ 6,00 e os custos fixos unitários R$ 2,00. Além
desses custos, as despesas de vendas e administrativas somam
R$ 900,00, dos quais R$ 400,00 são representados por custos
variáveis e os restantes R$ 500,00 por custos fixos gerais.
Análise de custo tomando como base o custeio total
Itens Cust. unit. R$ Total R$
Vendas de 1.000 unidades 10,00 10.000,00
Produção total 1.100 unidades
Custos variáveis p/ unidade 6,00 6.600,00
Custos fixos p/ unidade 2,00 2.200,00
Custo derivado de produção 8,00 8.800,00
Estoque final: 100 unidades 8,00 (800,00)
Custo dos produtos vendidos:

8,00 8.000,00
1.000
Margem bruta 2.000,00
Despesas totais de vendas e

administrativas, sendo (900,00)
R$ 400,00 despesas variáveis
Lucro líquido 1.100,00
Repare que o estoque final de 100 unidades foi contabi-

lizado ao custo de R$ 8,00 por unidade e valorizado por R$
800,00.
As despesas de vendas e administrativas variáveis e fixas
foram absorvidas diretamente, sem classificação após a mar-
gem bruta, resultando no lucro de R$ 1.100,00.
É importante ressaltar que o exemplo é simples, não con-
siderando aspectos como tributos e demonstrativos formais.
Nossa intenção é apresentar o processo de análise e conceitu-
ação das filosofias de custeio.
Análise de custo tomando como base o custeio direto
Análise pelo custeio direto
Itens Custo unit. R$ Total R$
Vendas de 1.000 unidades 10,00 10.000,00
Produção total 1.100 unidades
Custos variáveis p/ unidade 6,00 6.600,00
Estoque final (100 unidades

600,00 (600,00)
x 6,00)
Custos variáveis dos produtos

6.000,00
vendidos
Despesas variáveis de vendas 400,00
Custos variáveis totais =

(6.400,00)
CPV + despesas variáveis
Margem de contribuição
3.600,00
(R$ 10.000,00 – R$ 6.400,00)
Custos fixos de fabricação

(2.200,00)
(R$ 2,20 x 1.100,00)
Despesas fixas administrati-

(500,00)
vas e de vendas
Lucro líquido 900,00
Observe que os estoques foram valorizados por R$ 6,00,

ou seja, os custos unitários variáveis de produção foram lan-
çados na conta do estoque por R$ 600,00 (100 unidades x R$
6,00).
Outra diferença é a margem de contribuição que repre-
senta as vendas totais menos os custos variáveis totais,
gerando R$ 3.600,00 de margem para cobrir os custos fixos e
despesas fixas e produzindo um lucro de R$ 900,00.
(1.7)
c omparação das cifras de lucros
Os lucros vão se alterar conforme o volume de produção e
vendas e, dependendo da filosofia de custeio adotada, em fun-
ção da valoriação dos estoques, os lucros se alteram.
Vendas > Produção = Estoques diminuem

Vendas < Produção = Estoques aumentam
Vendas = Produção = Não há estoques
Quando o volume de vendas é constante, mas o de produ-

ção oscila, o custeio direto apresenta lucros constantes, pois
os lucros não são afetados pelas variações dos estoques. Por
outro lado, se o volume de produção é constante, os lucros
movem-se harmoniosamente com as vendas, tanto no custeio
direto como no custeio total.
(1.8)
u tilização da margem de
contribuição para orçamento
Quando usada de forma inteligente, a abordagem da mar-
gem de contribuição (custeio direto) apresenta vantagens
sobre o custeio total como guia para tomada de decisões
relativas a preços, tais como:
a. maior detalhamento das informações, porque os pa

drões de comportamento dos custos fixos e variáveis
são claramente delineados.
b. melhor análise relativa dos efeitos a curto e longo prazo,
decorrentes da eventual aceitação de pedidos especiais.
Exemplo
Vamos supor que um cliente ofereça R$ 540,00 por algu-

mas unidades de produto que tenham um custo total de
fabricação de R$ 600,00, dos quais R$ 500,00 eram de cus-
tos variáveis (incluindo despesas administrativas e de ven
das variáveis). A oferta poderá ser aceita?
Custeio total
33
Vendas R$ 540,00
Custo de fabricação R$ 600,00
Prejuízo R$ 40,00
Custeio direto
Vendas R$ 540,00
Custos variáveis de fabricação R$ 500,00
Margem de contribuição R$ 40,00
Pelo custeio total, o encarregado das decisões de pre-

ços não tem conhecimento direto das relações de custo–
volume–lucro. As decisões são tomadas praticamente na
base do palpite. Assim, a oferta aparenta ser pouco atra-
ente, pois o preço de R$ 540,00 está R$ 60,00 abaixo dos
custos de fábrica.
Já na abordagem da margem de contribuição (custeio
direto), o encarregado da decisão vê uma vantagem de
curto prazo de R$ 40,00 na aceitação da proposta. Isso sig-
nifica que os lucros líquidos aumentarão em R$ 40,00 por-
que os custos fixos não serão afetados por essa decisão.
(1.9)
vantagens e desvantagens
34
do custeio direto
Gestão de Custos
Nesse ponto, cabe uma reflexão não apenas considerando

vantagens ou desvantagens da filosofia de custeio direto,
mas uma análise para se avaliar corretamente se esta trará
resultados, seja qual for o ramo de atividade da empresa.
Se considerarmos numa ponta o cliente e na outra a con-
corrência, vamos nos deparar com dois problemas: saber o
preço que o cliente deseja e pode pagar por determinado
produto X e qual o preço que o concorrente está vendendo e
se este está atendendo a necessidade do cliente. Dessa forma,
a avaliação dos custos é fundamental, partindo de fora para
dentro da empresa. Se o mercado paga, a filosofia de custeio
não vai importar muito e, com certeza, a filosofia de cus-
teio total vai apresentar melhores resultados. Mas se o mer-
cado é disputado, as análises devem ser mais detalhadas,
sendo a filosofia do custeio direto mais precisa na análise
para tomada de decisão sobre custos, margem de contribui-
ção e formação do preço de venda. Resumidamente, pode-
mos apresentar as vantagens e desvantagens da filosofia do
custeio direto:
a. Vantagens:
▪▪ permite que se conheça a margem de contribuição
por produto ou linha de produtos;
▪▪ facilita a realização de análises de custo–volume–lucro;
▪▪ facilita o processo de tomada de decisão.
b. Desvantagens:
▪▪ a classificação dos custos fixos e variáveis não é
muito fácil;
▪▪ a fixação do preço de venda não pode ser baseada
no custo;
▪▪ não há um único custo unitário que possa ser usado
como guia enquanto o volume de produção for
variável; 35
▪▪ para que o processo de tomada de decisão seja mais
efetivo, o custeio direto exige a participação de

pessoas mais qualificadas do que o custeio total.
O sistema de custeio direto apresenta, quando bem

implementado, uma melhor transparência na identificação
dos custos fixos permitindo a identificação da margem de con-
tribuição gerada por produto, pois na equação preço de venda
– custos variáveis, o que sobra é a margem de contribuição, e
esta deve ser suficiente para cobrir os custos fixos e o lucro.
(.)
p onto final
Neste capítulo procuramos discorrer, de forma simples
e direta, sobre o conceito de custos, enfocando aspectos
teóricos e práticos na aplicação das filosofias e no conceito
gerencial, ou seja, procuramos fazer uma análise simples
para tomanda de decisão.
atividades
1. Aponte uma vantagem para a utilização do sistema de cus-
teio direto.
2. Quais as fases para elaboração de um processo de custos?
3. Qual a diferença entre o custeio direto e o custeio indi-
reto?
4. O que significa custo variável?
5. Vamos supor que a empresa A vendeu 1.000 unidades do
36 produto Y por R$ 15,00 a unidade. Sua produção foi de 1.100
unidades, o custo variável por unidade de R$ 8,00 e o custo
Gestão de Custos
fixo industrial de R$ 5.200,00. Além desses pontos, as despe-

sas totais de venda e administrativas somam R$ 2.000,00, das
quais R$ 900,00 corresponde a despesas variáveis. Avalie qual
é o valor do estoque e o lucro pelo sistema de custeio integral.
(2)
c usteio por atividade

( )
o sistema de custeio por atividade (Activity

Based Costing – ABC), conforme Bornia1, utiliza a filoso-
fia de custeio por absorção na medida em que não atri-
bui os custos da capacidade ociosa aos produtos, sendo
um modelo de consumo de recursos e não de gastos com
recursos.
O modelo de consumo de recursos indica o que real-
mente foi utilizado na fabricação de um determinado pro-
duto, enquanto o modelo de gastos com recursos apropria
ao produto os custos empregados durante o processo de
fabricação, sem considerar se foram ou não utilizados.
Suponha que haja diminuição no volume de produ-
ção de uma empresa num dado momento. Tomando-se o
departamento de Programação e Controle da Produção
(PCP), por exemplo, verifica-se que sua estrutura perma-
nece a mesma. Pelo modelo de gastos com recursos, os
custos fixos relacionados com o PCP não se alteram ime-
diatamente, isto é, permanecem constantes, ainda que essa
atividade opere com capacidade ociosa. Dessa maneira, o
ABC defende que a análise de custos estenda-se às despe-
sas de estrutura (administrativa, comercial e financeira).
Cooper e Kaplan, citados por Bornia2, “argumentam que,
em muitas empresas, tais despesas ultrapassam a 20% do
faturamento, e a não alocação de tais despesas aos produ-
tos, embora requerida pela contabilidade financeira, é ina-
dequada para medir os custos dos produtos”.
Ainda conforme Bornia, a não apropriação dos custos e
despesas indiretas fixas aos produtos, defendida pelo cus-
teio direto, não é aceita pelo custeio por atividade. O argu-
mento utilizado é o de que o modelo típico de custos para
decisões – no qual os custos fixos permanecem fixos e os
custos relevantes são iguais aos custos variáveis devido à
40 mudança no volume de produção – é muito simplista, não
representando adequadamente as situações que ocorrem
Gestão de Custos
na realidade. O custeio direto fornece informações relevan-

tes para tomada de decisões de curto prazo, mas o impacto
das decisões no médio prazo não é mensurado. O modelo
de consumo de recursos adotado pelo ABC permite detec-
tar as conseqüências de decisões a longo prazo3.
(2.1)
i mportância e utilização do abc
O sistema ABC não é apenas um sistema que dá valor
aos estoques, mas que também proporciona informações
gerenciais que auxiliam os tomadores de decisão: os custos
das atividades, por exemplo, possibilitam aos gestores atri-
buirem responsabilidades aos responsáveis por estas.
Um diferencial do sistema de custeio por atividade
consiste no fato de que sua utilização, por exigir contro-
les pormenorizados, proporciona o acompanhamento e as
correções devidas nos processos internos da empresa, ao
mesmo tempo em que possibilita a implantação e/ou aper-
feiçoamento dos controles internos da entidade.
(2.2)
c usteio por atividade x
contabilidade
41
A contabilidade tradicional separa os custos em fixos e
Custeio por atividade
variáveis, além de conseiderar que os custos variáveis alte-

ram-se quando há mudanças no volume de produção da
empresa, enquanto os custos fixos permanecem inaltera-
dos no curto prazo, podendo variar em degraus de acordo
com o nível das atividades.
Cooper e Kaplan, citados por Bornia,
argumentam que muitos itens de custo importantes variam

não de acordo com o volume de produção, e sim de acordo
com mudanças sofridas durante alguns anos no projeto dos
produtos, no composto de produção (“product mix”), além do
próprio volume de produção. Em outras palavras, o principal
determinante do montante destes custos é o grau de comple-
xidade da estrutura de produção da empresa4.
(2.3)
b ases de relação
O custeio por atividade pressupõe que atividades geram
custos e que os produtos consomem tais atividades, isto é,
utilizam-se destas em maior ou menor grau, absorvendo
seus custos.
A primeira fase do sistema é calcular o custo de cada
atividade. Isso é feito de forma semelhante aos sistemas tra-
dicionais de duas fases, distribuindo-se os itens de custos
para as atividades através de bases de rateio. Desse modo,
chega-se a um custo por atividade. Para alocação dos cus-
tos das atividades aos produtos, utiliza-se o conceito de
bases de relação, as quais podem ser definidas como aque-
42
las atividades ou transações que determinam os custos das
Gestão de Custos
atividades, ou seja, são as causas principais desses custos.

A base de relação escolhida para atribuir os custos de
uma atividade aos produtos deve espelhar a unidade de
medida do trabalho dessa atividade. Uma vez que as ati-
vidades geram custos, a base de relação deve possuir forte
relação causal com os custos da empresa. Em outras pala-
vras, deve haver correlação direta entre a quantidade de tra-
balho efetuada pela atividade em questão, mensurada pela
base de relação, e os custos incorridos nessa atividade.
Portanto, com a utilização das bases de relação, o obje-
tivo é encontrar os fatores que causam os custos, isto é,
determinar onde se originam os custos de cada atividade
para, dessa maneira, alocá-los corretamente aos produtos,
considerando as atividades consumidas por estes.
Existem custos cujos comportamentos são ditados por
bases relacionadas apenas ao volume de produção. Nessa
categoria, estão inseridos os custos variáveis. Para estes, as
bases de relação a serem utilizadas também são relativas
ao nível de atividade, como horas da mão-de-obra direta,
horas/máquina e custo da matéria-prima. Tais bases de
relação, no entanto, não são apropriadas para determinar
o comportamento da maioria dos custos indiretos fixos,
que variam a médio e longo prazo. No decorrer do tempo,
esses custos adaptam-se não só à demanda, mas também
à estrutura de produção. O fator determinante do custo
desse tipo de atividade é o número de vezes em que é efe-
tuado o serviço básico desta para fabricação dos produtos
(quantidade de transações feitas).
Dessa forma, as bases de relação a serem usadas em tais
casos são as transações efetuadas pela atividade de suporte
aos produtos a serem fabricados. Segundo Drury, citado por
Bornia5, essa base de relação pode ser estabelecida como: 43
▪▪ Número de lotes processados na produção como base

para inspeção de qualidade, movimentação de materiais,

preparação de máquinas e seqüenciamento da produção;
▪▪ Número de lotes de materiais recebidos como base de
recebimento de materiais;
▪▪ Número de ordens de compra, suprimento e venda como
bases para custos associados com inventários de maté-
ria-prima, produtos em processo e produtos acabados.
Para Bornia, é importante lembrar que:
Para cada direcionador de custo [base de relação] empregado, calcula-se um

custo unitário, dividindo-se o custo total associado com a atividade conside-
rada pelo número de transações efetuadas. Por exemplo, se os custos associa-
dos com o recebimento de materiais forem de $ 1.000,00 e no período forem
recebidos 40 lotes de materiais, o custo associado com cada lote é de $ 25,00
por lote (1.000/40). Em seguida, atribui-se o custo aos produtos, determinan-
do-se quantos lotes estão relacionados com cada produto.
Para determinação das atividades a serem consideradas no sistema, Cooper
e Kaplan (1988) recomendam ênfase em recursos dispendiosos, em recur-
sos cujos consumos variem significativamente de produto para produto e em
recursos cujos comportamentos não estão relacionados com bases de relações
tradicionais (MOD, matéria-prima e unidades processadas).6
O exemplo a seguir, formatado por Leone7, demonstra como se esta-

belecem e se apropriam as bases de relação e, conseqüentemente, num
modelo simples, o sistema de custeio por atividade.
Exemplo
A Indústria de Confecção Taquara Ltda. estima, para o próximo

semestre, a seguinte projeção de vendas mensais:
Projeção de vendas em unidades
Produto Unidades
Camisetas 18.000
Vestidos 4.200
Calças 13.000
No passo seguinte, após o levantamento dos custos, foram esta-
belecidas as bases de relação/direcionamento dos custos, conforme
tabela abaixo:
Bases de relação e direcionamento
Atividades
Direcionamento Atividades Custos/R$
direcionadas
Compras Comprar materiais 16.000,00 Nº de pedidos
Desenvolver
12.000,00 Nº de fornecedores
fornecedores
Total 28.000,00
Almoxarifado Receber materiais 12.350,00 Nº de recebimentos
Movimentar
16.000,00 Nº de requisições
materiais
Total 28.350,00
Administração Programar a
16.000,00 Nº de produtos
da produção produção
Controlar a
13.850,00 Nº de lotes
produção
Total 29.850,00
Corte e costura Cortar 29.000,00 Tempo de corte
Costurar 28.600,00 Tempo de costura
Total 57.600,00
Acabamento Acabar 14.000,00 Tempo de acabamento
Despachar os Apontamento de
32.200,00
produtos tempo
Total 46.200,00
Observe que os processos de fabricação e outras atividades
representam conjuntos que se inter-relacionam com seus respecti-
vos custos. Isso permite, como vimos anteriormente, uma análise
não só do lucro ou do custo de um produto, mas também de onde
estão sendo consumidos os recursos aplicados na empresa.
Uma vez apuradas essas informações, estabelece-se a base de
relação propriamente dita entre os produtos e atividades, conforme
a tabela a seguir:
Direcionadores de custo
Direcionamento Camisetas Vestidos Calças
Nº de pedidos de compra 150 400 200
Nº de fornecedores 2 6 3
Nº de recebimentos 150 400 200
Nº de requisições 400 1500 800
Nº de produtos 1 1 1
Nº de lotes 10 40 20
Horas utilizadas para o

2.160 h 882 h 2.600 h
corte
Horas utilizadas para

3.240 h 2.958 h 7.800 h
costurar
Horas utilizadas para

2.700 h 2.520 h 3.900 h
acabamento
Apontamento de tempo 25 h 50 h 25 h
Os direcionadores e/ou rastreamento indicam a relação do
custo com o departamento ou atividade, que é obtida através de
estudos e pesquisas, não sendo resultado de mera arbitrariedade
e subjetivismo.
O custo de cada atividade, conforme Martins, será composto
pelos mesmos componentes do custo do departamento.
O cálculo do custo específico de cada produto da confecção,
por exemplo, camisetas, sem considerar a matéria-prima, é feito
da seguinte forma:
a. Custo unitário do direcionador:
Custo da atividade
Nº total de direcionadores
O custo de “comprar materiais” é de R$ 16.000,00 e o número

total de direcionadores é igual a 150 camisetas + 400 vestidos +
200 calças = 750. Portanto, o custo unitário do direcionador é:
R$ 16.000,00
750 direcionadores = R$ 21,33 por pedido.
b. Cálculo do custo unitário atribuído ao produto: custo do

pedido x o número de pedidos, ou seja, R$ 21,33 por pedido x
150 pedidos (camisetas) = R$ 3.200,00.
Cálculo do custo da atividade por unidade de produto:
Custo da atividade
Total de unidades
onde teremos um custo unitário de:

R$ 3.200,00
= R$ 0,1778 por unidade.
18.000 un.
Utilizando a mesma sistemática de cálculos para os demais
produtos, teremos os seguintes custos:
Rateio dos custos por atividade direcionados aos produtos
Atividade Camisetas Vestidos Calças Total
R$ por R$ por R$ por

unidade unidade unidade
Comprar
0,1778 2,0317 0,3282 2,5377
materiais
Desenvolver
0,1212 1,5584 0,2517 1,9313
fornecedores
Receber
0,1372 1,5683 0,2533 1,9588
materiais
Movimentar
0,1317 2,1164 0,3647 2,6128
materiais
Programar a
0,2963 1,2698 0,4103 1,9764
produção
Controlar a
0,1099 1,8844 0,3044 2,2987
produção
Cortar 0,6168 1,0794 1,0280 2,7242
Costurar 0,3930 1,0699 1,3101 2,7730
Acabamento 0,2303 0,9211 0,4605 1,6119
Despachar
0,4472 3,8333 0,6192 4,8997
produtos
Total 2,6614 17,332 5,3304 25,324
Supondo que o custo da matéria-prima por produto mais outros

custos diretos seja de:
▪▪ Camisas: R$ 3,75
▪▪ Vestidos: R$ 5,75
▪▪ Calças: R$ 4,25
e que o preço de venda de cada produto seja de:
▪▪ Camisas: R$ 10,00
▪▪ Vestidos: R$ 22,00
▪▪ Calças: R$ 16,00
Vamos obter o seguinte quadro de resultados:
Margem de lucro por produto
Custos Camisetas Vestidos Calças Totais
R$ R$ R$ R$
Custos diretos 3,75 5,75 4,25 13,75
Custos
2,66 17,33 5,33 25,32
indiretos
Custo total 6,41 23,08 9,58 39,07
Preço de venda 10,00 22,00 16,00
Lucro bruto
3,59 -1,08 6,42
unitário
Margem em % 35,90% -4,91% 40,13%

(2.4)
a bordagem gerencial e gestão
estratégica de custos
O sistema de custeio por atividades (ABC) é, na realidade,
uma ferramenta de gestão de custos, muito mais do que de
custeio do produto.
Analisado sob esse aspecto, o ABC surgiu como uma
nova filosofia de custeio que aperfeiçoava a apropriação do
sistema de custos por absorção. A segunda geração do ABC
foi concebida de forma a possibilitar a análise de custos
sob duas visões: a primeira trata-se de uma visão econô-
mica de custeio de forma vertical, a qual apropria os cus-
tos aos objetos de custeio por meio das atividades de cada
departamento; a segunda visa o aperfeiçoamento de pro-
cessos, ou seja, uma visão horizontal, no sentido de captar
os custos dos processos através das atividades realizadas
nos vários departamentos funcionais.
Sendo assim, são gerados, na visão vertical de cus-
teio, dados idênticos aos considerados na primeira geração
do ABC, enquanto na visão horizontal o processo con-
siste num conjunto de atividades ordenadas, as quais são
exercidas por meio de diversos setores da empresa. Essa
visão possibilita que, através de melhoramentos na rea-
lização dessas atividades, os processos sejam analisados,
custeados e aperfeiçoados. Por esse motivo, é considerada
uma visão de aperfeiçoamento de processos, como visto
anteriormente.
Conforme a estrutura organizacional da empresa –
estrutura funcional, na maioria dos casos – é que os siste-
mas tradicionais refletem os custos. Já o ABC, que possui
uma visão horizontal, busca custear processos, os quais
geralmente são interdepartamentais, ultrapassando a orga-
nização funcional. Assim, quanto mais processos interde-
partamentais a empresa possuir, maiores serão os benefícios
conferidos a ela pelo sistema ABC, sendo este considerado
uma ferramenta de análise dos fluxos de custo.
(2.5)
a bc e análise de valor
A análise de valor contempla não só o valor das ativida-
des e dos processos como também o que chamamos finan-
ceiramente de valor agregado. Uma vez que o custeio por
atividade parte de uma derivação da filosofia de custeio
por absorção, pode agregar simultaneamente o conceito de
custeio direto. Assim, teremos um dado importante a ser
analisado – a margem de contribuição unitária – a qual,
na realidade, é o que sobra do preço de venda dos produ-
tos menos os custos variáveis, porém com uma diferença:
a apropriação do custo gerado pela atividade e/ou partes
específicas relacionadas ao produto.
Essa análise de valor deve ser realizada sempre sob
a ótica do cliente, interno ou externo, isto é, daquele que
recebe e utiliza o bem ou serviço gerado pela atividade, o
qual deve ser considerado o que agrega valor, ou seja, lucro
real menos o custo de capital.
Supomos que um produto X custe R$ 10,00 por uni-
dade (investimento) e que cada uma gerou um lucro de
R$ 0,10. Se o custo de capital da empresa (investimento)
for de 2%, vamos ter um custo sobre R$ 10,00 de R$ 0,20, ou
seja, lucro de R$ 0,10 – R$ 0,20, o que não agregou valor ao
produto. Ao contrário, se o lucro unitário for de R$ 0,50 e o
custo de capital (2% sobre o investimento de R$ 10,00, que
é o custo do produto) de R$ 0,20, o produto agregou valor
de R$ 0,30 por unidade.
(2.6)
a bc e gestão baseada em
atividades
A gestão baseada em atividades apóia-se no planejamento,
execução e mensuração do custo das atividades para obter
vantagens competitivas. Utiliza o custeio baseado em ativi-
dades e caracteriza-se por decisões estratégicas como:
▪▪ alteração no mix dos produtos;

▪▪ alterações no processo de formação de preços;
▪▪ alterações nos processos;
▪▪ redesenho de produtos;
▪▪ eliminação ou redução de custos de atividades que não
52 agregam valor;
▪▪ eliminação de desperdícios;
Gestão de Custos
▪▪ elaboração de orçamentos com base em atividades etc.
Vale ressaltar que, o custo de um produto, qualquer

que seja ele, é estabelecido, num primeiro estágio, pela
ficha técnica, onde deve ser descrito todo o processo de
fabricação. A partir desse ponto, com base nas projeções
de vendas, elabora-se o planejamento e o orçamento que,
em última instância, estabelecem o rumo da atividade. O
planejamento e controle da produção (PCP) é a base de
sustentação de qualquer processo de custos, porém, para
o sistema ABC é vital, pois avalia por completo o processo,
facilitando a tomada de decisão e a correção de rumos,
quando necessário.
(2.7)
d efinição do sistema
de custeio abc
Estabelecer o objetivo do projeto ABC é essencial, podendo
este incluir itens como custeio de produtos, linhas ou famí-
lias de produtos; inclusão ou não de gastos com vendas e
administração no custo dos produtos, linhas ou famílias;
custeio do processo; custeio de canais de distribuição; cus-
teio de clientes, mercados e segmentos de mercado; aná-
lise de lucratividade desses objetos custeados; utilização
de custos históricos ou predeterminados; se o sistema será
apenas de análise ou também de acumulação de custos; se
será recorrente ou de uso apenas periódico etc.
53
(2.8)
p rincipais vantagens e
desvantagens do sistema abc
Nenhum sistema de custos é perfeito, mesmo o ABC apre-
senta vantagens e desvantagens como os demais; porém,
conforme demonstra a prática, é de longe o melhor sistema
a ser adotado por empresas multiprodutoras.
De acordo com Batista, Andrade e Sousa, como vanta-
gens podemos ressaltar:
▪▪ Formações gerenciais relativamente mais fidedignas por

meio da redução do rateio;
▪▪ Adequa-se mais facilmente às empresas de serviços, pela
dificuldade de definição do que seja custos, gastos e des-
pesas nessas entidades;
▪▪ Menor necessidade de rateios arbritários;
▪▪ Atende aos princípios fundamentais da contabilidade
(similar ao custeio por absorção);
▪▪ Obriga a implantação, permanência e revisão dos con-
troles internos;
▪▪ Identifica, de forma mais transparente, onde os itens em
estudo estão consumindo mais recursos;
▪▪ Pode ser empregado em diversos tipos de empresas (indus-
triais, comerciais, de serviços, com ou sem fins lucrativos);
▪▪ Possibilita a eliminação ou redução das atividades que
não agregam valor ao produto.
Por outro lado, pode-se enumerar como desvantagens:
▪▪ Alto nível de controles internos a serem implantados e

avaliados;
54
▪▪ Necessidade de revisão constante;
▪▪ Informações de difícil extração;
Gestão de Custos
▪▪ Dificuldade de envolvimento e comprometimento dos

funcionários;
▪▪ Falta de pessoal competente, qualificado e experiente
para implantação e acompanhamento;
▪▪ Necessidade de formulação de procedimentos padrões;
▪▪ Maior preocupação em gerar informações estratégicas do
que em usá-las.8
Exemplos
a. A fábrica de canetas esferográficas

A fábrica 1 produz 1.000.000 de canetas azuis por ano. Já a
fábrica 2 produz, anualmente, 100.000 canetas azuis e 900.000
canetas de outras cores, com cerca de 1.000 variedades de
cores diferentes, perfazendo um total de 1.000.000 de canetas/
ano. As canetas utilizam as mesmas matérias-primas, excetu-
ando-se a tinta, e requerem o mesmo tempo de mão-de-obra
direta e de horas/máquina.
Parece evidente que a fábrica 2 necessitará de mais apoio
à produção do que a fábrica 1. As atividades de planejamento
e controle da produção, controle de qualidade, administra-
ção de materiais, preparação de máquinas etc., serão consi-
deravelmente mais complexas na fábrica 2, a qual necessitará
ter uma estrutura maior: o que implica em maiores custos.
Embora a produção total seja a mesma nas duas unidades, os
custos fixos indiretos da fábrica 2 serão maiores do que os da
fábrica 1.
Assim, entenda-se que os ditos custos fixos mantêm uma
relação com a variedade da produção.
b. Sistema ABC aplicável ao comércio

Vamos supor que um supermercado utilize para a loja um
sistema de custeio que tenha uma única categoria de custo
direto (mercadorias compradas para venda) e uma única cate-
goria de custo indireto (suporte à loja). Os custos de suporte
são alocados aos produtos a uma taxa de 30% dos custos das
mercadorias vendidas. Por exemplo: a um produto que cus-
tou R$ 8,80 é alocada uma quantia de custo indireto no valor
de R$ 2,64 (R$ 8,80 x 30%), conforme relatório de lucrativi-
dade de forma quantitativa:
Análise pelo sistema de custeio direto/absorção:
Quadro geral de lucratividade
Receitas R$ 166.800,00
(-) Custos
CMV R$ 100.000,00
Suporte à loja (30%) R$ 30.000,00
Subtotal (R$ 130.000,00)
Margem de contribuição R$ 36.800,00
Custos fixos (R$ 30.000,00)
Lucro operacional R$ 6.800,00
Lucro em % 4,08 %
Para obter melhores informações sobre a lucratividade quan-

titativa dessa empresa comercial, foi implantado um sistema de
custeio por linha de produtos.
Relatório de lucratividade por linha de produtos
Carnes Frutas Grãos Total
Receitas 36.450,00 80.020,00 50.330,00 166.800,00
Custos
CMV (20.000,00) (50.000,00) (30.000,00) (100.000,00)
Suporte à
(6.000,00) (15.000,00) (9.000,00) (30.000,00)
loja (30%)
Subtotal (26.000,00) (65.000,00) (39.000,00) (130.000,00)
(continua)
(conclusão)
Margem de
10.450,00 15.020,00 11.330,00 36.800,00
contribuição
% da M. C. 28,67% 18,77% 22,51% 22,06%
Mesmo tendo a informação detalhada por linha de produto, é

duvidosa a precisão dos indicadores de rentabilidade, pois o rateio
dos custos indiretos ainda é feito considerando 30% sobre o CMV,
de forma aleatória.
Análise pelo ABC
Levando em conta as informações e a análise dos dados, foi

considerado que o único centro de custos é o suporte à loja. Esse
centro de custos foi subdividido em quatro áreas identificáveis de
atividade, usando os direcionadores de custos referentes a essas ati-
vidades, que são de fácil identificação:
1. Pedido: refere-se à atividade relacionada com as compras de

mercadorias para revenda. O direcionador de custo é o número
de ordens de compra no período por grupo de produtos;
2. Entrega: refere-se à entrega física e ao recebimento da mercado-
ria. O direcionador de custo é o número de entregas por grupo
de produtos;
3. Prateleira estocada: refere-se ao estoque de mercadorias por
produto nas prateleiras da loja e daquelas que foram retornadas
ao estoque, seja em forma de devolução ou qualquer outra movi-
mentação da mercadoria que incorra custos. O direcionador de
custo são as horas de estoque;
4. Atendimento ao cliente: refere-se à assistência fornecida aos
clientes, incluindo a checagem e o empacotamento do produto.
O direcionador é o número de itens vendidos.
Após o uso dos direcionadores, com a nova configuração do rela-
tório de lucratividade baseado no ABC se consegue obter resultados
de forma qualitativa, ou seja, o produto que aparentemente tinha
bom retorno de lucratividade, nessa metodologia passa a ser o de
menos lucratividade, evidenciando, assim, a qualidade do lucro.
Relatório por linha de produto pelo sistema ABC
Carnes Frutas Grãos Total
Receitas 36.450,00 80.020,00 50.350,00 166.800,00
Custos
CMV 20.000,00 50.000,00 30.000,00 100.000,00
Compra 2.800,00 1.600,00 1.200,00 5.600,00
Entrega 6.840,00 800,00 1.760,00 8.400,00
Estocagem 3.600,00 360,00 1.800,00 5.760,00
Atendimento
4.840,00 2.360,00 2.040,00 10.240,00
ao cliente
Subtotal 38.080,00 55.120,00 36.800,00 130.000,00
Margem de
(1.630,00) 24.900,00 13.530,00 36.800,00
contribuição
% de MC -4,47% 31,12% 26,88% 22,06%
Observa-se que, pelo critério convencional, a carne tinha

28,67% de margem de contribuição e, pelo sistema ABC, a mar-
gem ficou negativa em – 4,47%. Essas diferenças na porcenta-
gem de margem de contribuição ocorrem devido à alocação dos
custos indiretos feita com base nas atividades desenvolvidas de
cada linha de produto, deixando, assim, mais perto da realidade
dos valores alocados.
(.)
p onto final
O custeio por atividade (ABC) é um sistema recente
decorrente de uma série de alterações que ocorreram em
termos de mercado, competição, exigência dos consumi-
dores – em todos os níveis – e da necessidade das empre-
sas avaliarem seus custos de uma forma mais competente.
Com o aprimoramento da Tecnologia da Informação nos
sistemas gerenciais para tomada de decisão, o custeio por
atividade tornou-se uma ferramenta imprescindível para
as organizações, pois as atividades consomem recursos e
os produtos consomem atividades, sendo um sistema bem
mais analítico que os demais sistemas de custos.
Neste capítulo, desenvolvemos a parte conceitual do
sistema de custos por atividade, demonstrando sua aplica-
ção prática e as principais diferenças em relação aos siste-
mas de custos mais tradicionais.
atividades
59
Na abordagem gerencial do sistema de custeio por ativi-

1.
dade, o que podemos afirmar?

2. Relacione uma vantagem do sistema de custeio por ativi-
dade.
3. No sistema de custeio por atividade (ABC), como são defi-
nidas as bases de relação?
4. O que significa um direcionador de custos?
5. Qual a característica básica do ABC (sistema de custeio por
atividade)?
(3)
s istemas e métodos
de apuração de custos
( )
e xistem muitas formas de se implemen-

tar um sistema de custos. Estes se iniciam desde as ordens
de produção, quando normalmente deveriam principiar a
partir de um PCP (programa, controle e planejamento da
produção) ou por processos produtivos, nos quais os cus-
tos são acumulados num centro de custos. Todas essas for-
mas são corretas, porém, em qualquer situação, seja por
ordens de produção ou por processo, cada produto deve
ter sua ficha técnica detalhada, a qual informará todas as
etapas de fabricação, assim como detalhará os insumos de
matéria-prima, mão-de-obra alocada, tempos e movimen-
tos, além de fornecer um desenho técnico, quando necessário.
O sistema ou o método em si, para apuração do custo, depen-
derá do tipo de produto, do layout de produção, da disposição das
máquinas e equipamentos, enfim, da logística interna da fábrica
(desde o fornecedor da matéria-prima à entrega do produto final
ao cliente) ou, em últimas palavras, da melhor forma de se otimi-
zar o processo produtivo.
Exemplo
Levantamento de custos fixos e elaboração da ficha técnica e

cálculo de custo, para se produzir um móvel para telefone em
madeira.
Levantamento dos custos fixos
Relação dos custos fixos R$
Mão-de-obra 7.800,00
Total de funcionários 15
Custo por minuto 0,04815
Horas trabalhadas 180
Minutos totais 1.620,00
Custos fixos administrativos R$
Pró-labore 3.000,00
Encargos 500,00
Contabilidade 180,00
Telefone 250,00
(continua)
(conclusão)
Aluguel 1.000,00
Luz 200,00
Água 0,00
Seguros 150,00
Despesas c/ veículos 100,00
Despesas gerais 1.000,00
Depreciação máquinas e equip. 200,00
Total 6.580,00
Custo fixo unitário R$ 0,0406
Custo minuto R$ 0,08877
Cálculo dos custos relativos à mão-de-obra e custos fixos
Mão-de-obra nº func. Tempo/min. Custo/min. Total R$
Corte 1 120,0000 0,0888 10,65
Montagem 1 120,0000 0,0888 10,65
Pintura 1 30,0000 0,0888 2,66
Lixamento 1,0000 30,0000 0,0888 2,66
Pintura
1,0000 120,0000 0,0888 10,65
complemento
Totais 5,00 37,28

Cálculo dos custos relativos à matéria-prima
Taxa Base Custo

30/9/2008 ICMS C. Financ.
US$ prod. min.
Móvel para
17,00% 1,03 1 1 0,0888
telefone
1 17,00%
Custo
Matéria-
Custo Custo Crédito
prima
Matéria-prima Un. Quant. Unit. R$ Total R$ ICMS R$
Mdf 15 mm cm2 10950 0,0011 11,64 1,98 9,6611
Mdf 9 mm cm2 5600 0,0007 3,97 0,67 3,2954
Mdf 6 mm cm2 6000 0,0006 3,46 0,59 2,8685
Mdf 3 mm cm2 5500 0,0004 1,95 0,33 1,6160
Tinta Galão 1 23,0000 20,70 3,52 17,1810
Selador Lts 1 5,0000 5,00 0,85 4,1500
Diversos 1 5,0000 5,00 0,85 4,1500
Embalagem 1 5,0000 5,00 0,85 4,1500
Figuras 1 4,0000 4,00 0,68 3,3200
Subtotal 10,32 50,3920
Perda 0,00 0,0000
Custo total
0,00 0,00
matéria-prima 50,3920
Custo total do produto
Custo da mão-de-obra (R$ 37,28) + custo da matéria-prima (R$
50,39), que soma R$ 87,67.
Os dados do exemplo desenvolvido pelo autor procuram
demonstrar de forma simples como os elementos podem compor
uma ficha técnica e, ao mesmo tempo, demonstram uma metodo-
logia de custo padrão, em que a base é o custo da mão-de-obra.
(3.1)
s istema de custos por ordens de
produção (scop)
Nesse sistema, os elementos do custo de produção são, inicial-
mente, acumulados por ordens de produção e, só então, atri-
buídos aos produtos que foram fabricados nessas ordens.
Adapta-se, especialmente, a empresas caracterizadas 67
por uma produção sob encomenda ou não repetitiva, nas
Sistemas e métodos
quais os produtos são fabricados por lotes de produção.
Exemplo: construtoras, estaleiros, consultorias etc.
(3.2)
s istema de custos por processos
(SCP)
Nesse sistema, os elementos do custo de produção são,
inicialmente, acumulados por processos produtivos (ou
departamentos produtivos e/ou centros de custos) e, só
então, atribuídos aos diferentes produtos que passaram
por esses centros de custos.
Adapta-se, principalmente, a empresas caracterizadas
por uma produção em série de grandes lotes de produtos
padronizados.
Exemplo: calçados, ônibus, automóveis, indústrias têxteis etc.
A figura a seguir diferencia os sistemas de custos por

ordens de produção e por processo de produção.
Figura 3.1 – Sistema de custos por ordens de produção e por processo
SCOP SCP
Custos Custos
Unidade de
acumulação Ordens de Centro de
produção custos
Produtos Produtos
Fonte: KLIEMANN NETO, 1989.
68
Gestão de Custos
(3.3)
método de apuração de custos
Método significa uma sistemática de apuração de custos
que deve ser padronizada para as diversas etapas do pro-
cesso de levantamento de custos. Se não existir um método
padrão de custo, as informações podem ser muito distorci-
das, não permitindo se estabelecer corretamente um custo.
Método do custo padrão
No método do custo padrão, todo o sistema de apuração

do custo será levantado da mesma forma, isto é, se for esta-
belecido que o sistema de custos é por ordens de produ-
ção, haverá uma padronização das ordens de produção
para fabricação de determinado produto; se for por pro-
cesso, haverá uma definição do que seja um processo ou
centro de custo para que todos os custos sejam avaliados
da mesma maneira.
O método do custo padrão deve ser encarado funda-
mentalmente como um instrumento de apoio à decisão
gerencial. O objetivo do método é estabelecer medidas de
comparação que permitam efetuar o controle e o acompa-
nhamento de eficiência da utilização dos meios de produ-
ção em geral e dos custos associados a eles em particular.
Essas medidas de comparação denominam-se padrões, e
são custos predeterminados e cuidadosamente apurados
que deveriam ser atingidos dentro de condições operacio-
nais eficientes.
69
a. Vantagens:
Sistemas e métodos
▪▪ avalia o desempenho por meio do estabelecimento de
medidas de comparação, as quais são normalmente
relativas a preços, eficiência e uso da capacidade
instalada;
▪▪ incentiva um melhor desempenho pela definição de
um padrão referencial de comparação;
▪▪ facilita a elaboração de orçamentos confiáveis;
▪▪ permite uma melhor orientação da política de preços;
▪▪ permite uma melhor determinação de responsa-
bilidade, bem como a realização de controles por
exceção (pela individualização das variações mais
significativas e/ou de maior importância);
▪▪ facilita a identificação de oportunidades de redução
de custos;
▪▪ fornece subsídios à adoção de medidas corretivas;
▪▪ diminui significativamente o trabalho administrativo.
b. Desvantagens:
▪▪ a utilização eficiente do método exige constantes
correções nos padrões monetários (a simples inde-
xação em dólares ou outra unidade supostamente
constante não é suficiente nem confiável para as
necessidades do método);
▪▪ muitas vezes, há dificuldades para determinar os
valores dos padrões.
As afirmativas anteriores sobre desvantagens podem

ser avaliadas como cuidados e critérios para o estabeleci-
mento de padrões, sendo necessário um constante acompa-
nhamento e gestão através de indicadores preestabelecidos
e acordo com a padronização instituída.
70 Tipos de padrões
A grande dificuldade de se estabelecer um padrão está rela-
Gestão de Custos
cionada a indicadores, no sentido de medida de valor e/ou

de desempenho, para fins de análise e tomada de decisão.
a. Padrão estabelecido com base na produção:

▪▪ Padrão real: é aquele que pode ser atingido nas
atuais condições de produção.
▪▪ Padrão normal: é aquele que pode ser atingido em
condições eficientes de produção.
▪▪ Padrão ideal: é aquele que só pode ser atingido em
condições ideais de produção.
▪▪ Padrão de matéria-prima:
Se:
CPMP = QP x PP
Então,
CPMP = Custo padrão unitário de matéria-prima.
QP = Quantidade padrão unitária de matéria-prima.
PP = Preço padrão unitário de matéria-prima.
Ao avaliarmos esses conceitos defendidos por estudio

sos – entre eles Megliorini1, Cogan2, Leone3 e Kliemann Neto4
– podemos concluir que é muito relativo e subjetivo se esta-
belecer, por exemplo, que o padrão real é aquele que é (ou
pode ser) atingido nas condições atuais de produção, pois
estas podem ser ótimas e, no entanto, não estar atingindo o
necessário. Pode acontecer, por exemplo, de a empresa estar
vendendo acima ou abaixo da capacidade produtiva.
Apesar dessa subjetividade, o estabelecimento de um
padrão é fundamental para se ter, no mínimo, um indica-
dor para comparação.
71
b. Padrão estabelecido com base nos padrões de preços: os
padrões de preços podem estar relacionados e/ou atre- Sistemas e métodos
lados a diversos fatores como:

▪▪ qualidade da matéria-prima;
▪▪ quantidade necessária de matéria-prima;
▪▪ descontos obtidos;
▪▪ expectativas de variações de preços;
▪▪ tipologia dos fornecedores (muitos, poucos, gran-
des, pequenos etc.);
▪▪ características do processo de transporte e movi-
mentação das matérias-primas.
Em todas essas situações, podem ser estabelecidos

preços-padrão, como em relação à qualidade da matéria-
prima: a matéria-prima X pode ser fornecida pelo forne-
cedor A, que possui uma excelente qualidade e cobra R$
10,00 pela unidade; já o fornecedor B fornece a mesma
matéria-prima, com a mesma qualidade, a R$ 12,00 a uni-
dade. O padrão pode ser estabelecido pela qualidade e
menor preço. Pode ser agregado a isso a pontualidade de
entrega, condições de pagamento, disponibilidade de for-
necedores etc.
c. Padrão estabelecido em função da quantidade: o que

vai determinar o critério de padronização, num pri-
meiro momento, será a disponibilidade do insumo no
mercado e as facilidades de aquisição deste. A partir
desse ponto, pode se estabelecer os custos utilizando
como padrão:
▪▪ consumo histórico médio;
▪▪ consumo teórico;
▪▪ produção piloto.
Via de regra, o estabelecimento desse tipo de padrão

72
deve levar em conta fatores importantes – as quebras, o
Gestão de Custos
retrabalho e o desperdício no processo produtivo, – pois

estes são muito relevantes em termos de quantidades de
insumos.
d. Padrão de mão-de-obra direta: a mão-de-obra direta

é aquela que é de fácil identificação, pois está dire-
tamente alocada ao produto ou transforma a maté-
ria-prima em produto final. Nesse critério, podemos
admitir como padrão o tempo de fabricação unitário
versus o custo por minuto da mão-de-obra, conforme
exemplo a seguir:
CPMOD = HP x TP
Onde,
CPMOD = Custo padrão unitário de mão-de-obra direta.
HP = Tempo padrão unitário de mão-de-obra direta.
TP = Taxa salarial padrão unitária de mão-de-obra
O estabelecimento de mão-de-obra como padrão deve ser

avaliado com muito critério, pois a grande maioria das
empresas a considera um custo variável em função da hora
trabalhada ou hora disponível. No entanto, muitas empre-
sas remuneram a mão-de-obra direta com salário fixo que
independe do volume de produção, fato que dificulta a
apropriação correta do custo aos produtos, principalmente
se a empresa tiver uma linha diversificada destes. Nessa
situação, o sistema de custeio por atividade é fundamental
para se estabelecer o padrão.
Em qualquer situação, para o estabelecimento do padrão
de custo com base na mão-de-obra, deve-se considerar,
entre outros, os seguintes fatores:
▪▪ possíveis variações salariais do período; 73
▪▪ categorias salariais dos operários envolvidos nas

Sistemas e métodos
atividades;
▪▪ possibilidade de pagamentos adicionais (horas extras,
prêmios etc.);
▪▪ tipologia dos sindicatos (fortes, fracos, muitos, pou-
cos etc.).
Complementando esse critério de padrão de custo, ressal

tamos um aspecto muito subjetivo que influencia em
qualquer processo: a capacitação da mão-de-obra e suas
condições de trabalho. É um custo adicional que não apa-
rece diretamente, porém influencia no estabelecimento de
padrões. Como nos ensina Beulke e Bertó5, este é o operário
fantasma que tem um custo elevado e não figura na folha
de pagamento.
(3.4)
r efugos, unidades defeituosas,
desperdícios e sobras
Os sistemas e métodos de apuração de custos procuram reco-
nhecer uma forma padronizada de se identificar os custos de
forma racional e transparente. No decorrer do processo pro-
dutivo, ocorrem custos que não são avaliados corretamente e,
conseqüentemente, não possuem padrão de comparação.
A maioria dos processos produtivos gera, juntamente
com a produção de boa qualidade, perdas, como conseqüên
cia inevitável da combinação mais econômica dos fatores de
produção. Embora seja tecnicamente possível eliminar todas
as perdas, em alguns casos pode não ser econômico fazê-lo,
74 pois os custos de diminuição das perdas serão maiores que os
custos destas. Assim, é normal que os processos produtivos
Gestão de Custos
apresentem algumas perdas, desde que elas fiquem dentro

de limites (padrão) de eficiência técnico-econômica conside-
rados aceitáveis.
O problema das perdas não é importante apenas para o
cálculo dos custos de produção, mas também para o plane-
jamento e controle gerenciais. Os gerentes devem escolher,
em primeiro lugar, o método ou processo de produção mais
econômico, e depois tomar providências para que as perdas
sejam controladas de acordo com os limites escolhidos e pre-
determinados, de maneira que não ocorram excessos e o pro-
cesso seja considerado sob controle.
Cabe ressaltar que, para se estabelecer corretamente os
padrões, devemos distinguir corretamente o que seja desper-
dício, sobra, refugo, retrabalho e unidades defeituosas.
O desperdício significa perda devido a características pró-
prias do processo produtivo, não possuindo valor de revenda,
como pó, gases, fumaça, evaporação num processo químico
etc. Contudo, dependendo do tipo de produto ou processo
produtivo, esses desperdícios devem ser avaliados, pois não
raramente possuem a necessidade de ser tratados para serem
transferidos ao meio ambiente. Quanto às sobras, estas são
decorrentes de resíduos de matéria-prima ou mesmo de insu-
mos provenientes dos processos produtivos, os quais pode-
rão ser eventualmente reaproveitados no próprio processo
produtivo, possuindo valor de revenda, como limalhas serra-
gem, aparas, óleo de refrigeração etc.
Os refugos e unidades defeituosas representam a produ-
ção que não satisfaz as especificações técnicas e/ou dimen-
sionais, com uma diferença: o refugo não tem valor de
revenda, isto é, não é recuperável, enquanto que as unida-
des defeituosas têm condições de recuperação. Em ambos
75
os casos, em termos de padrões de custo, isso representa um
problema. Sistemas e métodos
Vamos supor que em determinada empresa, no estabele-

cimento do padrão, o responsável admite refugo e unidades
defeituosas no processo produtivo de 5% sobre o total das
unidades fabricadas. Isso significa que está sendo estabele-
cido um padrão de incompetência produtiva, cujo custo não
deve ser repassado para o consumidor. Na prática, somos
vítimas de muitos produtos que consumimos, pois toda essa
incompetência é repassada aos custos que, obviamente, se-
rão agregados ao preço de venda.
Contabilização
A contabilização é a identificação do padrão através de

indicadores.
Exemplo
Tomamos como exemplo uma fábrica que utiliza um pro-
cesso químico, o qual recebe 2.000 litros de matéria-prima
e produz apenas 1.900 litros de produtos acabados, dos
quais 100 litros evaporam-se durante os diferentes trata-
mentos intermediários. Supondo que esse desperdício seja
normal (padrão), 1.900 litros produzidos absorverão auto-
maticamente os custos desse desperdício, sendo o custo
unitário igual ao custo total dividido por 1.900 litros.
Custo unitário = Custo total /1.900
Se esse desperdício for considerado anormal, isto é, se

ele for superior à quantidade de ocorrência máxima admis-
76 sível, a parcela anormal deverá ser lançada diretamente
no demonstrativo de lucros e perdas.
Gestão de Custos
Desperdício anormal = Desperdício total – Desperdício normal.
Supondo que a taxa de desperdício normal para a pro-

dução do produto químico fosse de 4%, ter-se-ia:
▪▪ Desperdício normal = 2.000 x 4% = 80 litros

▪▪ Desperdício anormal = 100 – 80 = 20 litros
▪▪ Custo unitário = Custo total/2.000 litros
Custo do desperdício anormal = Custo unitário x 20

litros, que deverá ser lançado no lucros e perdas.
Custo unitário = (Custo total – custo do desperdício
anormal)/1.900.
O processo de contabilização é semelhante para os
demais casos, ou seja:
▪▪ sobras anormais = sobras totais – sobras normais;

▪▪ unidades defeituosas anormais = unidades totais – uni-
dades normais;
▪▪ refugos anormais = refugos totais – refugos normais.
Conforme observamos, utilizando-se a filosofia do

custeio por absorção (capítulo 1), o processo de contabi-
lização é igual em todos os casos: o que está acima do
padrão se contabiliza como lucro e o que está abaixo, como
prejuízo. Isso significa que, se o consumo normal do pro-
cesso é de 1.900 litros, incluindo um desperdício de 100
litros, ao comprarmos 2.000 litros ao custo de R$ 5.000,00
teremos um custo por litro produzido equivalente a R$
2,63 (R$ 5.000,00/1.900 litros). Se o desperdício anormal for
de 20 litros (100 litros – 80 litros), teremos um custo de R$
77
52,60 (R$ 2,63 x 20 litros), que será lançado como preju-
ízo no demonstrativo de lucros e perdas, e não como um Sistemas e métodos
aumento de custo, que passaria o custo por litro para R$

2,66 (R$ 5.000,00/1.880 litros).
(.)
p onto final
Se por um lado o levantamento dos custos é uma impor-
tante ferramenta de decisão para a atividade empresa-
rial no tocante a custos propriamente ditos e formação do
preço de venda, por outro, a forma de apuração, ou seja, o
sistema ou método é fundamental para se identificar cor-
retamente o custo e se ter informações para a gestão. Neste
capítulo, apresentamos de forma conceitual os sistemas
de custos e suas bases de apuração, incluindo um exem-
plo de ficha técnica que apresenta um modelo de apuração,
assim como um exemplo de contabilização do desperdício
de matéria-prima anormal.
Com esses exemplos, procuramos demonstrar os indica
dores que podem ser utilizados em um sistema de custo
para tomada de decisão, tanto em termos de produção como
para formação de preços.
78
Gestão de Custos
atividades
1. Qual o principal objetivo do método de custo padrão?
2. Descreva uma das principais vantagens do método do
custo padrão?
3. O que significa refugo?
4. A que se adapta o sistema de custos por ordens de produção?
5. Supomos que sua empresa comercializa o produto X a R$ 14,00
a unidade. O custo unitário do produto é de R$ 10,00 e a
mão-de-obra R$ 8,00 por unidade. A empresa opera oito
horas diárias, sendo o tempo padrão para produção do
produto X de 1 unidade por hora. A empresa vendeu cinco
unidades do produto e consumiu seis horas de produção.
Qual o valor do lucro ou prejuízo do negócio?
79
Sistemas e métodos
(4)
m etodologia para implementar

um sistema de custos
( )
a divisão da empresa em centros de custos,

para efeito de apropriação destes, é uma necessidade, pois
facilita a distribuição dos gastos. Mesmo que a empresa
não contabilize a formação dos custos por meio dos diver-
sos departamentos de produção ou serviços, é conveniente
a divisão da empresa em centros distintos para facilitar a
apropriação dos custos, pois é mais simples considerar os
gastos de um setor e distribuí-los pelos produtos fabricados
no centro de custo, que considerar os gastos da empresa e
rateá-los por todos os produtos fabricados. Muitos produ-
tos passam por vários setores da fábrica, recebendo cada
um a aplicação de materiais e mão-de-obra, o que torna
mais fácil o cálculo desses elementos em cada centro de
custo, como nos ensina Leone1.
Quanto aos gastos gerais, sua apropriação em cada pro-
duto será mais complexa se não for realizada a distribuição
por centro antes de rateá-los por produto fabricado den-
tro de cada centro. O rateio das despesas é mais simples e
correto se for realizado em campo delimitado, como cada
setor da fábrica. Em geral, os centros são agrupamentos de
custos cuja formação é determinada por motivos de homo-
geneidade, organização, localização e responsabilidade.
Pelo agrupamento dos centros de custos pode-se defi-
nir em que função são causados os custos nos setores de
produção, administração, materiais, vendas, administração
geral etc. Da mesma forma como se liga uma unidade ao
centro de custos, cria-se o agrupamento dos centros con-
84
forme funções, responsabilidades de um nível superior etc.
(vide capítulo 2 – custeio por atividade) –, ou seja, são esta-
Gestão de Custos
belecidas as bases de relação entre as atividades.
(4.1)
a grupamento de centros
de custos
Agrupar custos significa identificar os custos que apre-
sentam as mesmas funções em um processo produtivo. A
seguir, destacamos como podem ser classificados esses
agrupamentos.
Centros comuns
Esses centros não estão diretamente ligados à produção de

um item. Sua função é fornecer serviços para outros cen-
tros de custos. O agrupamento em centros comuns é uma
variável dependente da estrutura da empresa, o que signi-
fica prestação de serviços para todas atividades comuns da
organização. Incluem-se como centros comuns: caixa, con-
tabilidade, finanças, auditoria, programação e controle da
produção e outras atividades afins.
Seja qual for a composição das funções parciais que se
reúnem nos outros centros de custos comuns, a finalidade
principal de suas funções é sempre a coordenação de todas
as atividades, o controle da execução e o registro objetivo
do fluxo de valores. A causa dos seus custos é uma só: o
todo da empresa, conforme nos ensina Martins2.
Centros auxiliares 85
Os centros de custos auxiliares não recebem fisicamente
Metodologia para implementar

os produtos. Sua função básica é a execução de serviços,
não atuando diretamente sobre o produto. Facilitam a pro-
dução, prestando serviços que beneficiam as operações
em geral. Seus custos são acumulados por responsabili-
dade departamental para fins de controle e redistribuídos
aos departamentos produtivos para fins de apropriação
ao custo do produto. Incluem-se como centros auxiliares
os departamentos de engenharia, manutenção, compras,
administração de materiais etc.
Os custos dos centros auxiliares devem ser redistri-
buídos entre os custos produtivos que foram beneficiados
por seus préstimos, sendo o critério mais importante para
seleção da base (vide capitulo 2 – custeio por atividade)
relacionar as despesas indiretas com seu fator casual mais
próximo. Em conseqüência, uma mesma empresa pode
usar duas ou mais bases para aplicação de diferentes tipos
de despesas indiretas.
Os critérios para seleção de uma base incluem, entre
outros:
▪▪ uso ou identificação física: caso de pedidos de conserto,

requisição e medidores de consumo de energia;
▪▪ instalações fornecidas: caso da área ocupada e da capa-
cidade instalada dos equipamentos;
▪▪ facilidade de redistribuição: caso do uso do número
de empregados ou total dos custos diretos, aqueles de
fácil identificação que são agregados ao produto.
A correta identificação dos centros auxiliares, em resu

mo, vai identificar corretamente o quanto é utilizado do
setor na fabricação de determinado produto.
86
Centros produtivos
Gestão de Custos
Os centros produtivos são aqueles que contribuem dire-

tamente para a produção de um item ou de um serviço e
compreendem os setores nos quais os processos de trans-
formação têm lugar. Incluem-se, nesse caso, as operações
manuais e de máquinas diretamente desempenhadas
sobre o produto manufaturado, conforme censo comum
entre diversos autores, entre eles Ching, Marques e Prado3
e Lima4.
É importante ressaltar que, se um centro de custo é uma
unidade de acumulação de custos, o fato de atribuir valo-
res a esses centros não significa que o valor seja atribuído a
um determinado produto. O método utilizado para aloca-
ção de valores de custos aos produtos dependerá exclusiva-
mente das características próprias do processo produtivo.
O produto pode necessitar de uma usinagem (furação, por
exemplo) que será executada em um centro de usinagem
dentro da fábrica, o qual, por sua vez, também poderá ser
utilizado na fabricação de outros produtos.
Centros de vendas
Os centros de custos de vendas referem-se àqueles setores

da organização encarregados exclusivamente da realização
das vendas dos produtos prontos. Nessa classificação, con-
forme nos ensina Cogan5, podemos citar os departamentos
de vendas no país, no exterior, no depósito, na expedição
etc. A apropriação dos custos referentes à administração
de vendas deverá receber um tratamento diferenciado
conforme a estrutura de vendas e as características dos
itens comercializados – como custos de distribuição do
produto Y para o mercado de São Paulo/SP, por exemplo.
87
Centros independentes

Existem empresas que possuem vários processos pro-
dutivos para a fabricação de vários produtos diferentes.
Nesse caso, poderão ser definidos, dentro do sistema de
custos, alguns centros de custos produtivos que não se
relacionam diretamente com o processo principal e, con-
seqüentemente, poderão ser tratados – por exemplo, cen-
tros independentes, como o centro de manutenção de
máquinas e equipamentos.
(4.2)
b ases de relação
Uma base de relação corresponde à função de relacionar
uma espécie de custo a um determinado centro de custo,
como, por exemplo, o número de unidades produzidas
relacionado com o tempo de programação da produção.
Não se pode estabelecer um critério uniforme para a
definição das bases de relação. Algumas espécies de cus-
tos deverão ser rateadas de acordo com os salários pagos;
outras segundo a matéria-prima empregada; outras de
acordo com o número de operários, as horas trabalhadas,
a área ocupada por uma seção, o número de unidades pro-
duzidas etc.
Os custos atribuídos aos centros comuns deverão ser
distribuídos pelos diversos centros nos quais incidem. Por
88
outro lado, os custos dos centros auxiliares deverão ser
Gestão de Custos
distribuídos pelos centros produtivos que utilizam os seus

serviços. Cada uma dessas distribuições definirá, também,
uma série de bases de relação, de forma a atribuir a cada
centro de custo uma parcela de custo que mais se apro-
xime da realidade.
O grande problema em custos é identificar o custo fixo a
ser atribuído a um produto. O simples rateio do tipo R$ 100,00
divido por 200 do produto X, quando a empresa produzir
um único produto, é um procedimento aceito. Porém, se
esses R$ 100,00 estão relacionados a um processo de usi-
nagem – utilizado para os produtos x, y, e z – a base de
relação deve ser estabelecida em função do tempo de usi-
nagem que cada produto utilizou para ser produzido, não
sendo aceito o procedimento anterior.
(4.3)
m atriz de custo
A matriz de custo é um agrupamento geral de espécies de cus-
tos, centros de custos, bases de relação e cálculo que nos da
uma visão do conjunto de todos os elementos que formam o
custo, com sua distribuição por todos os setores da indústria.
Essa matriz deverá ser composta e/ou distribuída por
área, da seguinte forma:
▪▪ espécie de custo;
▪▪ bases de relação;
▪▪ despesas contabilizadas;
▪▪ centros comuns;
▪▪ centros auxiliares;
▪▪ centros de vendas;
▪▪ centros produtivos. 89

Além dessa distribuição, a matriz de custo deverá con-
templar as bases de relação para distribuição dos custos
comuns e centros auxiliares, bem como o agrupamento dos
custos por cálculo conforme os direcionadores e as ativida-
des. Cada empresa pode desenvolver suas bases de relação
com as atividades para avaliar o custo. Por exemplo:
▪▪ Custo unitário do direcionador:
Custo da atividade
Nº total de direcionadores
▪▪ Custo da atividade atribuído ao produto:
Custo unitário do direcionador x número de direcionadores do

produto
▪▪ Custo da atividade por unidade de produto:
Custo da atividade atribuído ao produto

Quantidade produzida
Essa análise de custo que estabece uma matriz, apropria corre-

tamente o custo da atividade ao produto e estabelece um critério de
avaliação conforme o interesse da empresa.
(4.4)
matriz de custo por atividade
Martins6 e Leone7 apresentam um exemplo sobre a matriz de custos
de uma pequena indústria de confecção de roupas:
Exemplo
Matriz de custos
Projeção de vendas em unidades
Produto Volume de produção mensal
Camisetas 18.000 un.
Vestidos 4.200 un.
Calças 13.000 un.
Fonte: MARTINS, 1999, p. 88
Observação:
Como já visto no segundo capítulo, processos são conjuntos de
atividades que se inter-relacionam e seus respectivos custos, o que
permite uma melhor análise não só do lucro ou custo de um pro-
duto, mas também de onde estão sendo consumidos os recursos
aplicados na empresa.
Levantamento dos custos das atividades e direcionamento
Atividades
Direcionamento Atividades Custos R$
direcionadas
Comprar
Compras 16.000,00 Nº de pedidos
materiais
Desenvolver Nº de
12.000,00
fornecedores fornecedores
Total em R$ 28.000,00
Receber Nº de
Almoxarifado 12.350,00
materiais recebimentos
Movimentar Nº de
16.000,00
materiais requisições
Total em R$ 28.350,00
Administração Programar a
16.000,00 Nº de produtos
da produção produção
Controlar a
13.850,00 Nº de lotes
produção
Total em R$ 29.850,00
Corte e costura Cortar 29.000,00 Tempo de corte
Tempo de
Costurar 28.600,00
costura
Total em R$ 57.600,00
Tempo de
Acabamento Acabar 14.000,00
acabamento
Despachar Apontamento
32.200,00
os produtos de tempo
Total em R$ 46.200,00
Fonte: MARTINS, 1999, p. 109.

Podemos analisar, na tabela anterior, o centro de custo “com-
pras”, o qual está subdividido em duas atividades: comprar mate-
riais e desenvolver fornecedores. Essas atividades possuem um
custo específico: R$ 16.000,00 e R$ 12.000,00, respectivamente,
que somam R$ 28.000,00, representando o total deste centro de
custos. Também observamos a atividade direcionada ou base
de relação. A atividade de comprar materiais está relacionada
com o número de pedidos, que soma R$ 16.000,00, assim como
a atividade de desenvolver fornecedores está relacionada com o
número de fornecedores, que soma R$ 12.000,00.
Vale observar que esses critérios estabelecidos podem variar
de empresa para empresa, dependendo do ramo de atividades.
Direcionadores e/ou rastreamento
Direcionamento Camisetas Vestidos Calças Total
Nº de pedidos
150 400 200 750
de compra
Nº de
2 6 3 11
fornecedores
Nº de
150 400 200 750
recebimentos
Nº de
400 1500 800 2700
requisições
Nº de produtos 1 1 1 3
Nº de lotes 10 40 20 70
Horas utilizadas
2.160 h 882 h 2.600 h 5.642 h
para o corte
(continua)
(conclusão)
Horas utilizadas
3.240 h 2.958 h 7.800 h 13.098 h
para costurar
Horas utilizadas
2.700 h 2.520 h 3.900 h 9.120 h
para acabamento
Apontamento de
25 h 50 h 25 h 100 h
tempo
Os direcionadores indicam a relação do custo com o

departamento ou atividade, que é obtida através de estu-
dos e pesquisas e não resultado de mera arbitrariedade e
subjetivismo. Essas informações têm como fundamenta-
ção o controle estatístico do processo conforme a atividade
do centro de custo. Segundo Martins, o custo de cada ativi-
dade será composto pelos mesmos componentes do custo do
departamento.
É importante observar que o direcionamento está indi-
cado na tabela “levantamento dos custos das atividades e
direcionamento”, em “Atividades direcionadas” ou “Bases de
relação”, as quais são atribuídas a cada produto. O número
de pedidos de compras é de 150 para camisetas, 400 para ves-
tidos e 200 para calças, somando, ao todo, 750 pedidos de
compras para o centro de custo “compras” (direcionamento).
Na tabela a “Direcionadores de custos”, a seguir, demonstra-
remos o cálculo do custo do produto.
Cálculo do custo do produto
Seguindo o exemplo do centro de custo “compras”, na ativi-

dade “comprar materiais”, cuja base de relação é o número de
pedidos, para o produto “camisetas” vamos obter os seguintes
dados:
Exemplo
▪▪ Direcionador = R$ 16.000,00 (custo) = R$ 21,33 por pedido.

750 (nº de pedidos)
▪▪ Custo unitário atribuído ao produto = R$ 21,33 por pedido
x 150 pedidos = R$ 3.200,00.
▪▪ Custo da atividade por unidade de produto (camiseta):
R$ 3.200,00 do produto .
18.000 camisetas
Seguindo o mesmo raciocínio para os demais direcionadores e

produtos, obteremos os seguintes custos unitários por produto:
Direcionadores de custos
Atividade Camisetas Vestidos Calças Total
R$ p/ un. R$ p/ un. R$ p/ un.
94 Comprar
0,1778 2,0317 0,3282 2,5377
materiais
Gestão de Custos
Desenvolver
0,1212 1,5584 0,2517 1,9313
fornecedores
Receber
0,1372 1,5683 0,2533 1,9588
materiais
Movimentar
0,1317 2,1164 0,3647 2,6128
materiais
Programar a
0,2963 1,2698 0,4103 1,9764
produção
Controlar a
0,1099 1,8844 0,3044 2,2987
produção
Cortar 0,6168 1,0794 1,0280 2,7242
Costurar 0,3930 1,0699 1,3101 2,7730
(continua)
(conclusão)
Acabamento 0,2303 0,9211 0,4605 1,6119
Despachar
0,4472 3,8333 0,6192 4,8997
produtos
Total 2,6614 17,3327 5,3304 25,3245
Quadro-resumo: ABC
Camisetas Vestidos Calças Totais

Custos
R$ R$ R$ R$
Custos diretos 3,75 5,75 4,25 13,75
Custos
2,66 17,33 5,33 25,32
indiretos
Custo total 6,41 23,08 9,58 39,07

95
Preço
10,00 22,00 16,00
de venda

Lucro bruto
3,59 -1,08 6,42
unitário
Margem em % 35,90% -4,91% 40,13%
Podemos observar, através da tabela “Quadro-resumo:

ABC”, o quanto é importante alocar corretamente o custo ao
produto estabelecendo uma matriz de custo, a qual institui
um padrão para alocação desses custos ao produto em ques-
tão, conforme o nível de atividade. O grande problema sobre a
implantação de um sistema de custo nas empresas consiste em
identificar e apropriar corretamente o custo fixo ao produto, o
que, através da filosofia de custeio por absorção, utilizando o
método do custeio por atividades, é perfeitamente possível.
(.)
p onto final
A implantação de um sistema de custo em uma organiza-
ção requer, antes de tudo, critérios muito claros sobre como
classificar o custo e, principalmente, a definição do centro
de custo e sua base de relação ou direcionamento.
O custeio por atividade, o qual se utiliza da filosofia
do custeio por absorção, é o sistema de custo mais apro-
priado para uma empresa multiprodutora, pois através
desse método pode se identificar corretamente os custos
de cada produto e, conseqüentemente, o processo de fabri-
cação e sua rentabilidade.
Neste capítulo, apresentamos, de forma objetiva e
sucinta, a metodologia para se implementar o sistema de
custeio por atividade. Essa metodologia também pode ser
96
aplicada para se desenvolver outros sistemas de custos,
Gestão de Custos
sendo o mais importante identificar, classificar e apropriar

corretamente o custo ao produto.
atividades
1. Como se caracterizam os centros de custos independentes?
2. O que significa uma matriz de custos?
3. O que são processos?
4. O que significa centros comuns de custos?
5. Como se caracterizam os centros comuns?
(5)
a nálise de custo, volume

e lucro (CVL)
( )
a análise do custo, volume e lucro baseia-se na

identificação do volume de atividade mínimo (ou fatura-
mento mínimo), no qual a empresa não terá nem lucro nem
prejuízo. Esse volume será encontrado a partir da igual-
dade entre a receita e a despesa, considerando também o
nível de atividade, que é comumente denominado ponto de
equilíbrio e representado pela equação:
Receitas = despesas + custos

Para utilização do conceito de análise de custo, volume
e lucro (CVL), é necessário que se utilize a filosofia de cus-
teio direto, na qual a identificação e a classificação correta
do que seja um custo fixo e um custo variável é fundamen-
tal para se proceder a análise. Isso é importante porque
o ponto de partida é o preço de vendas e/ou faturamento
menos os custos variáveis, ou seja, aqueles custos que
variam conforme o nível de atividade ou que não existi-
riam se houvesse produção. Dessa subtração resulta o que
se chama margem de contribuição, que representa, na reali-
dade, o que sobra para cobrir os custos fixos e o lucro do
produto.
Segundo Megliorini1, esse conceito é de enorme impor-
tância para o planejamento e para o processo de tomada
100 de decisão na empresa, pois dá uma idéia da rentabilidade
variável de seus produtos.
Gestão de Custos
A seguir, discorreremos sobre os procedimentos dessa

técnica, a qual serve de base para tomada de decisão na
gestão de custos.
(5.1)
s imbologia adotada e significado
As siglas simplificam a aplicação de fórmulas a serem utili-
zadas em custos, porém cada autor tem as suas siglas espe-
cíficas para indicar um determinado item. Adotaremos
aqui a simbologia que mais facilita a interpretação, utili-
zada por Francisco Kliemann Neto em sua dissertação de
mestrado sobre custos, que resume os principais pontos
para análise do custo, volume e lucro.
P = preço de venda unitário
v = custos e despesas variáveis unitários
Q = quantidade produzida e vendida do produto
cf = custos e despesas fixas
Q* = quantidade de equilíbrio
MCu = margem de contribuição unitária
RCu = razão de contribuição unitária
Ro = faturamento de equilíbrio
Os itens discriminados, os quais fazem parte da meto-

dologia ou dos procedimentos para se avaliar os custos, são
os custos e despesas variáveis (v), custos e despesas fixas (cf),
quantidade produzida e vendida do produto (Q) e o preço
de venda (P). Os demais componentes, como quantidade de
equilíbrio (Q*), margem de contribuição (MCu), razão de 101
contribuição unitária (RCu) e faturamento de equilíbrio (Ro)
Análise de custo, volume

e lucro (CVL)
são informações para análise e tomada de decisão.
Margem de contribuição (MCu)
A margem de contribuição unitária (MCu) é o preço de venda

menos os custos e despesas variáveis do produto. Representa a
parcela do preço de venda que poderá ser utilizada para cober-
tura dos custos e despesas fixas e para obtenção do lucro.
Exemplo
Vamos supor que uma empresa disponha de um produto X,

o qual será vendido por R$ 12,00 e cujos custos e despe-
sas variáveis (custeio direto) somem R$ 7,00 por unidade.
Nesse caso, teremos uma margem de contribuição de R$
5,00 (Pv – cv = MCu), isso significa que, para cada unidade
do produto X vendida, sobram R$ 5,00 para cobertura dos
custos fixos e geração de lucro.
Razão de contribuição unitária (RCu)
A razão de contribuição unitária (RCu) representa a contribui-

ção sobre as vendas em forma de porcentagem. Continuando
com o exemplo do produto X, sabemos que a margem de con-
tribuição unitária foi de R$ 5,00 e que o preço de venda do
produto é de R$ 12,00, onde RCu = MCu/Pv representa R$
5,00/R$ 12,00 = 0,4166 ou 41,66% do preço de venda.
Exemplo
Supomos que os custos fixos dessa empresa sejam de

R$ 200,00 no total. Quantas unidades do produto X devería-
mos vender para cobrir esse custo? A equação é simples:
102
R$ 200,00 (custos fixos)/R$ 5,00 (margem de contribuição uni-
tária) = 40 unidades do produto X
Gestão de Custos
Se sabemos que o preço de venda desse produto é de

R$ 12,00 por unidade, qual será o faturamento necessário
para se cobrir esse custo? É uma solução simples, ou seja,
R$ 12,00 (Pv) x 40 unidades = R$ 480,00 de faturamento. Se
calcularmos 41,66% sobre o faturamento, teremos R$ 200,00
que é o valor do custo fixo.
Concluindo, este fator 0,4166 é fundamental para se deter-
minar o ponto de equilíbrio de uma empresa, pois se o
custo fixo é de R$ 200,00/0,4166, o faturamento necessário
para cobrir esses custos será de R$ 480,00.
Análise da margem de contribuição unitária
e razão de contribuição unitária
Os exemplos a seguir contemplam tanto uma atividade

comercial como uma atividade industrial.
Exemplos
Empresas com a mesma margem de contribuição
Contas Empresa A Empresa B
P 10,00 20,00
v 6,00 16,00
cf 300.000,00 300.000,00 103
MCu 4,00 4,00

e lucro (CVL)
RCu 0,40 0,20
Q* 75.000 75.000
Ro 750.000,00 1.500.000,00
A empresa A se encontra numa melhor situação que a B.

Apesar de as duas apresentarem a mesma MCu e a mesma
Q*, a empresa A possui uma RCu duas vezes maior que a B,
o que lhe confere uma maior rentabilidade e menor risco.
Indústria automatizada x indústria manufatureira
Contas Empresa A Empresa B
Receitas 100.000,00 100.000,00
cf 70.000,00 30.000,00
Q 10.000 10.000
Pv 10,00 10,00
v 2,00 6,00
MCu 8,00 4,00
RCu 0,80 0,40
104 Q* 8.750 7.500
Ro 87.500,00 75.000,00
Gestão de Custos
Automatizada Manufatura
Nesse exemplo, a empresa A possui grandes investimen-

tos fixos, os quais são compensados por pequenos cus-
tos variáveis e, conseqüentemente, uma grande MCu.
Contrariamente, a empresa B possui um investimento
fixo relativamente pequeno, mas um custo variável bem
maior que a empresa A, o que lhe proporciona uma MCu
bem menor.
Observando-se os resultados da análise, nota-se que a

empresa A, para ser rentável, necessita de um volume de
produção e vendas bem mais significativo que a empresa
B, sendo também mais sensível a eventuais variações nos
níveis de atividade. Isso implica em uma alavancagem
operacional e em um nível de risco bem maior para
empresa A que para empresa B.
Ponto de equilíbrio
O ponto de equilíbrio se resume em saber qual o faturamento

(receitas) necessário para igualar o somatório das despesas e
custos de uma empresa. Segundo as normas contábeis, o cál-
culo do ponto de equilíbrio parte da seguinte equação:
Ponto de equilíbrio = Custos fixos

Custos variáveis
1–
Faturamento
Utilizando a fórmula no exemplo de empresas com a

mesma margem de contribuição, do item “Análise da mar-
gem de contribuição unitária e razão de contribuição uni- 105
tária”, teremos:

e lucro (CVL)
Ponto de equilíbrio = R$ 300.000,00 = R$ 750.000,00
R$ 6,00
1–
R$ 10,00
Considerando o faturamento de R$ 750.000,00 e divi-

dindo-se esse valor pelo preço de vendas, teremos a quan-
tidade de equilíbrio que representa 75.000 unidades.
(5.2)
p onto de equilíbrio para empresa
multiprodutora
Para se calcular o ponto de equilíbrio de uma empresa mul-
tiprodutora, segundo Kliemann Neto2, calcula-se uma RCu
média para a empresa, a qual deverá ser representativa
do conjunto de produtos que ela fabrica. Essa RCu média
será obtida pela média das RCu dos diversos produtos da
empresa, ponderada por suas respectivas participações no
faturamento. É importante ressaltar que, para a participa-
ção dos produtos no faturamento, poderão ser utilizados
tanto dados históricos de vendas quanto projeções (ou esti-
mativas) para os produtos futuros que se queira analisar.
Cálculo da razão de contribuição média
% do
Produto RCu média Ponderação Pv unitário
Fat.
P1 0,30 50% 0,15 10,00
P2 0,20 30% 0,06 12,00

106
P3 0,10 20% 0,02 8,00
Gestão de Custos
RCu 0,23
Soma das RCu

Fonte: Adaptado de KLIEMANN NETO, 1989.
Exemplo
Se o custo fixo soma R$ 460.000,00, então Ro= 460.000,00/

0,23 = R$ 2.000.000,00, onde:
Participação por produto do faturamento
Produto % Fat. Ro Fat. Pv /unit. Q*
R$ R$
P1 50% 1.000.000,00 10,00 100.000
P2 30% 600.000,00 12,00 50.000
P3 20% 400.000,00 8,00 50.000

Ro = R$ 2.000.000,00 x 50% = R$ 1.000.000,00 para o produto P1
e assim por diante.
Q* = Ro (R$ 1.000.000,00)/Pv (R$ 10,00 do produto P1) =

100.000 unidades.
Supondo que, além dos custos fixos identificados em cada
produto, a empresa apresente custos fixos comuns a todas
as unidades no valor de Us$ 100.000,00, os quais precisam
ser rateados entre os três produtos:
Distribuição dos custos fixos
Produtos P1 P2 P3
Pv 10,00 10,00 10,00

107
Cv 6,00 5,00 7,50

e lucro (CVL)
% fat. 0,50 0,30 0,20
cf 120.000,00 100.000,00 80.000,00
MCu 4,00 5,00 2,50
RCu 0,40 0,50 0,25
O Ro para cobrir os custos fixos específicos de cada linha

seria:
Ro do produto P1 = cf (R$120.000,00)/RCu (0,40) =
R$ 300.000,00.
Q* do produto P1 = Ro (R$ 300.000,00)/Pv (R$ 10,00) =
30.000 unidades.
Os demais seguem a mesma fórmula.
▪▪ P1 R$ 300.000,00 Q* = 30.000 unidades

▪▪ P2 R$ 200.000,00 Q* = 20.000 unidades
▪▪ P3 R$ 320.000,00 Q* = 32.000 unidades
Cobertura de custos fixos comuns:
RCu = (0,40 x 0,50) + (0,50 x 0,50) + (0,20 x 0,25) = 0,40
Onde:
Us$ 100.000,00/0,40 = R$ 250.000,00 de faturamento adicional
para cobertura dos custos fixos comuns.
▪▪ P1 = R$ 250.000,00 x 0,50 = R$ 125.000,00 → 12.500 unidades

▪▪ P2 = R$ 250.000,00 x 0,30 = R$ 75.000,00 → 7.500 unidades
▪▪ P3 = R$ 250.000,00 x 0,20 = R$ 50.000,00 → 5.000 unidades
Para cobrir a totalidade dos custos fixos da empresa, esta

deverá obter o seguinte desempenho:
Análise do ponto de equilíbrio por produto

108
Rateios P1 P2 P3
Gestão de Custos
R$ R$ R$
Ro faturamento
300.000,00 200.000,00 320.000,00
custos fixos
Ro custos
125.000,00 75.000,00 50.000,00
fixos comuns
Ro total 425.000,00 275.000,00 370.000,00
Q* total
42.500 27.500
(unidades) 37.000
Como já observado anteriormente, a maior dificuldade

em se calcular o custo de um produto é a identificação e
a apropriação correta dos custos fixos. Considerando esse
fato como verdadeiro, não seria diferente para o cálculo do
ponto de equilíbrio de uma empresa multiprodutora pela
mesma razão. No entanto, conforme nos ensina Kliemann
Neto3, é importante definir qual o ponto de partida para
a realização da análise: se em função da participação dos
produtos no faturamento, considerando a situação atual,
ou tomando-se como base dados históricos e participações
ou estimativas (projeções) para produtos que se pretenda
analisar futuramente – a fim de elaborar uma estratégia
de vendas, por exemplo, ou mesmo avaliar as margens de
contribuição e estabelecer um mix de produtos para melho-
rar a rentabilidade.
(5.3)
p onto de fechamento (QF) 109

e lucro (CVL)
O ponto de fechamento indica o nível de atividade mínimo
que justificará o funcionamento da empresa como um todo
ou uma linha de produtos em particular. É representado
pela quantidade de produção mínima para que a empresa
consiga cobrir os custos fixos não-elimináveis a curto
prazo, isto é, aqueles custos que não existiriam se ela não
funcionasse, como aluguéis, seguros, depreciações, parte
da mão-de-obra etc.
Segundo Kliemann Neto4, o conceito de ponto de fecha-
mento é especialmente válido para se analisar a decisão de
eliminar ou não um produto ou uma linha de produtos.
Nessa situação, os custos fixos elimináveis serão os cus-
tos fixos específicos do produto (ou da linha de produção),
enquanto os custos fixos não-elimináveis corresponderão
à parcela dos custos fixos comuns da empresa que serão
alocados (ou absorvidos) a esse produto (ou a essa linha
de produtos). Se o produto em questão cobrir seus custos
fixos específicos e uma parte dos custos fixos comuns que
lhe são alocados, ele não deverá, a curto prazo, ser desati-
vado. A longo prazo, a empresa poderá reduzir seus custos
fixos totais, fazendo desaparecer a parcela de custos fixos
que era alocada ao produto analisado.
Para se calcular o ponto de fechamento (QF), utiliza-se
a seguinte equação:
QF = cf elimináveis
MCu
Exemplo
cf = R$ 10.000,00 ,sendo → cf elimináveis =R$ 7.000,00

110 → cf não-elimináveis = R$ 3.000,00
MCu = R$ 10,00
Gestão de Custos
QF* = 7.000,00/10,00 = 700 unidades

Q* = 10.000,00/10,00 = 1.000 unidades
Nesse exemplo, a empresa só deverá parar de operar

se o nível de atividade baixar de 700 unidades. Seu funcio-
namento para volumes de produção entre 700 e 1.000 uni-
dades (deficitários) fará com que a empresa minimize seu
prejuízo total, pois ela conseguirá cobrir parte de seus cus-
tos fixos não-elimináveis.
(5.4)
m argem de contribuição e os
fatores restritivos de produção
A margem de contribuição por si só avalia financeiramente
a diferença entre o preço de vendas e o custo variável, apre-
sentando a rentabilidade de um determinado produto. O
problema surge quando vamos avaliar no conjunto a pro-
dução e as vendas. Um produto pode ser extremamente
rentável, porém, em função de sua complexidade, propor-
cionar baixa produtividade. Se produzirmos 10 unidades
do produto A com uma margem de contribuição de R$ 2,00,
teremos, ao final do processo, R$ 20,00 de margem de con-
111
tribuição no conjunto. Por outro lado, se o produto B, tam-

e lucro (CVL)
bém da mesma linha de produção, gera uma margem de
contribuição de R$ 1,00 por unidade, e são produzidas 30
unidades deste no mesmo período do produto A, teremos
uma margem de contribuição de R$ 30,00 no conjunto.
Se a empresa der preferência ao produto que gera
mais resultado em venda (A), vai reduzir a rentabilidade
no conjunto em função de fatores restritivos ao processo
produtivo. Essa análise deve ser constante para se poder
maximizar a rentabilidade da empresa, ou seja, quanto
maior for a margem de contribuição no processo, melhor
será a rentabilidade.
Para se neutralizar o efeito da restrição do processo,
sugere-se a elaboração de um programa de produção (pla-
nejamento e controle) que considere não só os efeitos da
margem de contribuição sobre os produtos, como também
os ganhos de produtividade.
O problema de formatar os programas mais lucrativos
de produção é, essencialmente, o de maximizar as margens
de contribuição face aos diversos fatores restritivos.
Exemplos
Margem de contribuição baseada na estrutura de produção
Produto A Produto B
Preço em R$ 20,00 30,00
v 14,00 18,00
MCu 6,00 12,00
112 Produção/hora 3 un. 1 un.
MCu/hora 18,00 12,00

Gestão de Custos
Margem de contribuição baseada na rotação dos estoques
Loja A Loja B
Preço R$ 8,00 7,00
v 6,00 6,00
MCu 2,00 1,00
RCu 0,25 0,14
Vendas/ano 20.000 un. 44.000 un.
MCu/ano 40.000,00 44.000,00

É importante ressaltar que nem sempre a análise da
margem de contribuição baseada apenas no aspecto finan-
ceiro pode ser tomada como base para decisões. Nas tabelas
“margem de contribuição baseada na estrutura de produ-
ção” e “margem de contribuição baseada na rotação dos
estoques”, podemos verificar que produtos com uma mar-
gem de contribuição menor apresentam melhor desempe-
nho, isto é, agregam maior valor se considerado o processo
produtivo ou mesmo o giro dos estoques.
(5.5)
p onto de equilíbrio contábil,
econômico e financeiro
113

e lucro (CVL)
Conforme Martins, citado por Kliemann Neto, a classifica-
ção do ponto de equilíbrio e sua utilização vai depender de
quem vai utilizá-lo para tomada de decisão.
a. Ponto de Equilíbrio Contábil:

São levados em conta todos os custos e despesas fixas con-
táveis relacionados com o funcionamento da empresa.
[Quanto se utiliza para cálculo os custos reais da
empresa (os custos contábeis), o ponto de equilíbrio con-
tábil representa o referencial da quantidade mínima a ser
vendida.]
b. Ponto de Equilíbrio Econômico:
Adiciona-se aos custos e despesas fixas anteriormente
citados todos os custos de oportunidade, como por exem-
plo aqueles referentes ao uso de capital próprio, ao possí-
vel aluguel das edificações (caso a empresa seja dona do
prédio) etc.
Ele mostra a quantidade mínima que a empresa terá de
vender para assegurar a rentabilidade real dada pela taxa
mínima de remuneração do capital investido.
c. Ponto de Equilíbrio Financeiro:
Os únicos custos e despesas fixas a serem considerados são
aqueles efetivamente desembolsados no período de análise,
isto é, aqueles que onerarão financeiramente a empresa.5
O autor informa o quanto a empresa terá de vender para

não ficar sem dinheiro e, conseqüentemente, ter de tomar
empréstimos, prejudicando ainda mais sua lucratividade. Se
a empresa estiver operando abaixo do seu ponto de equilí-
brio financeiro, ela poderá até mesmo cogitar uma interrup-
ção temporária de suas atividades.
114
Exemplo
Gestão de Custos
Dados Gerais
Preço de venda R$ 8,00 unidade
Custos e despesas variáveis R$ 6,00 unidade
Custos e despesas fixas ao ano R$ 4.000,00
Depreciação ao ano R$ 800,00
Patrimônio líquido da empresa R$ 10.000,00
Taxa mínima de remuneração do capital investido: 10% ao

ano.
a. Ponto de equilíbrio contábil:

Q* = 4.000,00/2,00 = 2.000 unidades.
b. Ponto de equilíbrio econômico:
Q* = (4.000,00 + 1.000,00)/2,00 = 2.500 unidades.
c. Ponto de equilíbrio financeiro:
Q* = (4.000,00 + 800,00)/2,00 = 1.600 unidades.
(.)
p onto final
No mundo globalizado dos negócios, onde há grande con-
corrência e os mercados são disputados palmo a palmo, há 115
importância em se avaliar a atividade ou a operação em

e lucro (CVL)
si, considerando os custos, volume de atividade e lucro. A
empresa com um sistema eficiente de custos pode geren-
ciar o processo produtivo e preços dos produtos, pois utili-
zando as técnicas de análise, através do ponto de equilíbrio,
identificará volume de produção, volume de vendas, fatu-
ramento, ponto de fechamento, margem de contribuição e
custos variáveis, gerenciará preços, lucro, custo fixo, mar-
gem de lucro por produto e mais uma série de informações
para tomada de decisão.
Quando essa ferramenta não é utilizada, fica muito
difícil montar e avaliar negócios nos quais alguns produ-
tos apresentam prejuízos ou baixa rentabilidade, mas que
poderiam ser negociados se formassem um pacote envol-
vendo outros produtos.
atividades
1. O que ocorre no ponto de equilíbrio quando há um aumento
de x% nos seus custos e despesas fixas?
2. O que são os custos não-elimináveis?
3. Qual o conceito de margem de contribuição unitária?
4. Quais os principais itens em custos que representam, com
maior consistência, os custos variáveis de uma empresa?
5. A empresa XP, que produz bombas submersas para utiliza-
ção em garimpo, efetuou uma revisão de seus custos e des-
pesas e encontrou os seguintes resultados:
Custos e despesas fixas: depreciação de equipamentos
R$ 100.000,00/ano; mão-de-obra indireta, R$ 400.000,00/ano;
impostos e seguros de incêndio para área i ndustrial,
116
R$ 38.000,00/ano; despesas com vendas, R$ 150.000,00/ano.
Custos e despesas variáveis por unidade: matéria-prima,
Gestão de Custos
R$ 200,00; mão-de-obra direta, R$ 100,00; embalagem, R$ 70,00;

comissão dos vendedores, R$ 20,00; outras despesas, R$ 10,00.
Sabendo-se que o preço de venda é de R$ 2.000,00 por uni-
dade, o diretor comercial deseja obter um lucro líquido de
30% sobre as receitas totais, querendo saber também qual o
faturamento necessário e quantidade de unidades a serem
vendidas e produzidas durante um ano.
(6)
f ormação dos preços de venda:

fundamentos e base de custo
( )
u m dos desafios nas empresas consiste na for-

mação dos preços de venda de seus produtos. Para tal, as
organizações se deparam com dois problemas: o primeiro
está relacionado à base de custo para formatar o preço de
venda; o segundo, talvez o mais grave, refere-se ao mer-
cado, uma vez que este determina o preço dos produtos.
Para acharmos o custo e analisarmos se a rentalidade é a
desejada, o ponto de partida é o preço estabelecido pelo
mercado, o que constitui-se em um paradoxo. Sem dúvida
custo e preço andam juntos.
Neste capítulo, analisaremos esses pontos e demons-
traremos, através dos métodos, as formas e bases iniciais
para o cálculo dos preços de venda.
(6.1)
f atores que interferem na
formação dos preços de venda
Alguns fatores interferem na elaboração do preço de venda
120
de forma subjetiva, como veremos a seguir. Porém, o
ponto de partida para qualquer análise é o processo e/ou
Gestão de Custos
metodologia de como apropriar o custo aos produtos. Além

disso, também devemos considerar outras variáveis inter-
nas nas organizações, como processo produtivo, distribui-
ção, layout etc., pois se a empresa tem problemas nesses
itens, certamente o cálculo do preço de venda de um pro-
duto vai carregar junto essas deficiências.
a. Condições de mercado:
▪▪ demanda esperada do produto;

▪▪ existência de produtos substitutos a preços com
petitivos;
▪▪ qualidade do produto relativa às exigências do
mercado.
Normalmente, quem determina o preço é o mercado,

porém, se a demanda é alta, provavelmente o preço de
venda deve carregar uma margem de lucro maior. Por
outro lado, quando existe competição acirrada, a situ-
ação se inverte, ou seja, o preço tende a baixar – isso
considerando a qualidade do produto exigida pelo
mercado.
b. Níveis de produção e de vendas (pretendidas e reali
záveis):
Em certos casos, ocorre que a produção é maior que

as vendas e, em função das projeções destas ficarem
abaixo do esperado, a tendência dos preços é baixar. O
contrário também é verdadeiro.
c. Custos e despesas necessários para fabricar, adminis-

trar e comercializar o produto:
121
Esses custos e despesas deverão refletir no preço de
venda, isto é, poderão tornar o produto mais caro para

Formação do preços de vendas:
o consumidor.
d. Exigências governamentais:
▪▪ controle de preços;
▪▪ impostos;
▪▪ código de defesa do consumidor;
▪▪ proteção / reserva de mercado etc.
No Brasil, em um passado não muito distante, tivemos

proteção e reserva de mercado de vários produtos, fato
que custou muito caro ao desenvolvimento industrial
em função do atraso causado pela falta de tecnologia.
Contudo, é necessário lembrar que, em alguns setores
em que o governo possui interesse, poderá acontecer
novamente uma proteção, como ocorre com algumas
comodities (suco de laranja, arroz, óleo de soja, entre
outros), principalmente em relação a algumas maté-
rias-primas, cuja forma de proteção se dá através da
tributação elevada, a qual coíbe a compra do produto.
e. Remuneração do capital investido a partir das mar-
gens de lucro pretendidas:
O preço de venda dos produtos deverá permitir que a

empresa maximize seus lucros, mantendo a qualidade
e atendendo as condições de mercado. Isso significa que
o preço deverá ser coerente com o produto, dentro das
condições que o consumidor exige e pode pagar, de tal
forma que otimize a utilização da estrutura de produção
da empresa, ou seja, aquela situação em que a produção
motiva a venda ou quando a venda motiva a produção.
122 Vamos considerar que uma empresa investiu R$

100.000,00 na fabricação de um determinado produto, cujo
Gestão de Custos
custo base é de R$ 2.000,00 por unidade. Serão comercia-

lizadas 50 unidades desse produto e o retorno do capital
investido da empresa é de 30%:
Preço = R$ 2.000,00 + R$ 100.000,00 x 0,30 = R$ 2.600,00

50
(Preço de venda)
Considerando que a empresa deseja essa margem de

lucro sobre o capital investido, teremos, ao comercializar
50 unidades a R$ 2.600,00 (50 x R$ 20.600,00), um total de
R$ 130.000,00, em que R$ 100.000,00 é o capital investido e
R$ 30.000,00 o lucro.
(6.2)
e tapas a serem consideradas na
formação dos preços de venda
Nesse ponto, há duas análises a serem feitas. A primeira,
não suscetível a questionamento, diz respeito ao preço de
venda ser definido pelo mercado: ou a empresa adequa os
custos e processos para reduzir o lucro e ainda obter algum
benefício ou, então, fica fora do mercado. A segunda aná-
lise refere-se à correta exploração das etapas (procedimen-
tos para se identificar os custos) e filosofia de custo adotada
pela empresa, principalmente para apropriação correta
dos custos fixos comuns ou não aos produtos. Isso é muito
importante para obtermos parâmetros de comparação.
Uma avaliação não invalida a outra: ou se parte de den-
tro para fora (custos e preço de venda), ou de fora para den-
tro (preço do mercado x custos internos).
123
Formação do preço base desejado

O preço desejado é aquele que proporciona a maior renta-
bilidade possível e, principamente, que o cliente tenha con-
dições de pagar. Muitas vezes, a empresa dificilmente irá
vender o produto para o consumidor final, como uma con-
fecção, por exemplo: ela venderá para um lojista, e este repas-
sará o preço com o lucro desejado ao consumidor final.
Seguindo a lógica, essa confecção deve preocupar-se
com o preço nos dois extremos, pois se o consumidor final
não tiver condições de pagar pelo produto, o lojista não irá
mais comprar a mercadoria. Resumindo, o preço base é o
que vai satisfazer a todos os integrantes do processo: con-
fecção, lojista e consumidor final.
Crítica do preço base à luz das

características do mercado
O termo crítica do preço, utilizado pela maioria dos auto-

res sobre o tema, entre eles Leone1, na realidade deveria
ser denominado análise de preço, considerando os seguin-
tes fatores:
a. Preços praticados pela concorrência
A análise busca identificar, junto à concorrência, qual o

preço praticado para um determinado produto que conte-
nha as mesmas características do seu. Muitas vezes, a iden-
tificação mostra que o produto do concorrente tem atrativos
como qualidade, tipo de matéria-prima etc., isto é, algum
destaque visível aos olhos do consumidor – que agrega
valor ou não – que vai ajudar a definir o preço do produto.
Vamos supor que seu concorrente venda uma caneta por R$
2,00 a unidade, porém em uma única cor, e a sua empresa
venda um produto semelhante, mas que tenha cinco cores
124
diferentes, pelo mesmo valor. Provavelmente suas vendas
serão mais significativas. Se sua empresa demonstrar um
Gestão de Custos
diferencial que for perceptível aos olhos do consumidor,

como a variedade de cores, por exemplo, ainda que o pro-
duto seja comercializado ao preço de R$ 2,20, é provável
que obtenha sucesso.
b. Volume de vendas
Tecnicamente, quanto maior for o volume de vendas

e/ou produção de um determinado produto, maior será a
diluição dos custos fixos agregados se, conforme vimos no
primeiro capítulo, a filosofia do custeio total for utilizada.
A título de ilustração, vamos supor a análise de custos
de uma empresa que possua custos fixos na ordem de
R$ 10.000,00, com o nível de atividade normal da produ-
ção em 1.000 unidades. Nesse caso, o custo fixo por uni-
dade será de R$ 10,00 (R$ 10.000,00/1.000 unidades). Se
ocorrerem variações na produção, isto é, se aumentar a
produção para 2.000 unidades, esse fato poderá interferir
no preço de venda?
Suponha que o preço de venda por unidade seja
de R$ 20,00. Com a produção normal, o faturamento
soma R$ 20.000,00 – R$ 10.000,00 de custo fixo, sobrando
R$ 10.000,00. Se o cliente solicitar 2.000 unidades e nego-
ciar o preço a R$ 15,00 a unidade, o faturamento será
R$ 15,00 x 2.000 unidades = R$ 30.000,00 – R$ 10.000,00 de
custo fixo, sobrando R$ 20.000,00. Mesmo que, no limite, o
cliente pague R$ 10,00 por unidade, o faturamento seria
(R$ 10,00 x 2.000 unidades) de R$ 20.000,00 – R$ 10.000,00
de custo fixo, sobrando, ainda assim, R$ 10.000,00.
É muito importante ressaltarmos que, nessa análise
sobre a influência do volume em termos de preço, estão
sendo considerados apenas os custos fixos, para se ter um 125
exemplo mais contundente. Outros fatores também vão

interferir no preço de venda, como custos variáveis, impos-
tos, distribuição, processo produtivo, mão-de-obra etc.
c. Prazos, qualidade, aspectos promocionais etc.
Esses itens, em termos de análise de preços, são muito

perigosos numa negociação, principalmente na relação
pequeno fornecedor versus grande comprador (cliente).
Deixando de lado nomes, muitas empresas pequenas que-
rem uma oportunidade de abrir mercado junto a uma
grande loja, por exemplo, um supermercado. Normalmente,
para o novo fornecedor entrar na rede, além de baixar o
preço, reduzindo drasticamente suas margens de lucro, e
atender as exigências em termos de qualidade, prazos de
entrega, apresentação do produto etc., terá que disponibili-
zar verba para promoção e, ainda, financiar o grande com-
prador com prazos de 30 e 60 dias.
O pequeno fornecedor, sem ter uma estrutura de custo
adequada, não terá condições de avaliar o preço de venda,
que normalmente é imposto pelo mercado; com certeza,
sem avaliar corretamente o preço de venda, poderá ter um
grande prejuízo. Normalmente, o pequeno se encanta com
o volume, mas deixa de avaliar o que realmente interessa:
a rentabilidade do negócio.
No entanto, isso vale não só para os pequenos, mas
para todas as empresas, pois esses pontos influenciam
muito na formação correta dos preços de venda.
d. Teste do preço praticado frente às reais condições do

mercado
Exemplo: Consideremos um município que dependa

exclusivamente da agricultura em termos de geração de
126 investimentos, de emprego e de renda. Se, por exemplo,
a agricultura vai mal, em razão de problemas de quebra
Gestão de Custos
de safra ou mesmo de preços, os reflexos incidirão dire-

tamente na comunidade. Dessa forma, seja qual for o pro-
duto, com exceção dos gêneros alimentícios básicos, os
demais sofrerão as conseqüências, não por problema de
preço, e sim pelo poder de compra do consumidor.
Se o mercado estiver comprador, isto é, com a demanda
maior que a oferta, o preço vai ser influenciado pela lei
da oferta e procura, isto é, falta o produto, aumenta-se o
preço; o contrário também é verdadeiro: muita oferta, o
preço tende a baixar.
Um exemplo clássico é com relação ao preço dos com-
bustíveis. Supomos que, em algumas cidades, como Porto
Alegre/RS, o preço médio da gasolina seja de R$ 2,49 por
litro; já no município vizinho de Novo Hamburgo/RS, o
preço cai para R$ 2,45 por litro em média, sendo que a dis-
tribuidora para as duas cidades é a mesma, assim como a
distância e a tributação. Conclui-se que, se entrar um novo
concorrente na cidade de Novo Hamburgo/RS, este vai ter
de se adaptar às condições de mercado em termos de preço
para poder competir.
e. Estabelecimento de estratégias de preços direcionados
Bornholtdt2, em seu livro Orquestando Empresas Vencedoras,

menciona um conceito do General San Martin sobre estra-
tégia: “estratégia é quando a munição acaba, mas con-
tinua-se atirando para que o inimigo não descubra que
a munição acabou”. O significado dessa frase serve para
demonstrar a grande importância que a estratégia apre-
senta para as empresas e em termos de formação de pre-
ços. Numa empresa, a estratégia está relacionada à arte de
utilizar adequadamente os recursos físicos, financeiros e
humanos, tendo em vista a minimização dos problemas e
127
a maximização das oportunidades em seu ambiente.
Quanto a preços, a estratégia busca atender a todos os

clientes com o preço que eles podem pagar, no tempo que
eles necessitam do produto e dentro da qualidade esperada,
seja em condições normais ou para atender volumes e pra-
zos diferenciados e descontos em promoções especiais.
Vale ressaltar que essas condições, para serem atendidas,
devem considerar a capacidade de produção da empresa,
estrutura de custo dos produtos, margem de lucro e, prin-
cipalmente, avaliar as necessidades de capital de giro para
fazer frente às condições especiais relacionadas anterior-
mente. Por exemplo, a empresa X vende o produto Y em
condições normais para um determinado cliente: 1.000 uni-
dades mensais, com prazo de 15 dias para pagamento, con-
siderando um volume financeiro de R$ 20.000,00. Se esse
mesmo cliente solicitar que seja atendida uma demanda
de final de ano – uma compra de 5.000 unidades do mesmo
produto para entrega em 20 dias e com prazos para paga-
mento em 30 (trinta) e 60 (sessenta) dias, por exemplo – o
faturamento passará para R$ 100.000,00 e a empresa terá
de financiar o valor de R$ 100.000,00 por um prazo médio
de 45 dias; nesse tempo, terá de comprar mais matéria-prima,
bancar mais estoque, pagar a mão-de-obra, adequar o pro-
cesso industrial etc. bem antes de receber do cliente. Isso sig-
nifica capital de giro para financiar a operação e atender a
estratégia utilizada envolvendo volume, prazo e promoção.
Se esses pontos que afetam o ciclo operacional da empresa
e o capital de giro não forem considerados, mesmo que o negó-
cio apresente lucro poderá faltar dinheiro para honrar com-
promissos. A empresa, então, será prejudicada seriamente ao
atender uma estratégia diferenciada solicitada pelo cliente.
Em qualquer situação, sempre deveremos avaliar o negó-
128 cio sob todos os ângulos, mesmo que o lucro e o preço sejam
excelentes, pois, se a estratégia no todo não for bem avaliada,
Gestão de Custos
as conseqüências poderão gerar prejuízo e comprometer o

futuro da organização.
(6.3)
p rincipais bases de custo para
formação de preços
A separação entre os custos pertencentes aos produtos (cus-
tos variáveis) e os custos pertencentes à estrutura geral da
empresa (custos fixos) é fundamental para a correta defini-
ção dos preços de vendas dos produtos.
Custos dos produtos – “mark-up”
Os custos dos produtos consistem na adição de uma mar-

gem fixa a um custo base: o mark-up. Partindo-se do custo
base, a margem fixa servirá para cobrir os demais gastos
e gerar lucro.
O mark-up é um índice que, aplicado sobre o custo de
um bem ou serviço, estabelece o preço de venda. É muito
utilizado em empresas de pequeno porte, prinpalmente no
comércio. Por exemplo, o comerciante compra um produto
por R$ 10,00, multiplica esse valor por 3 (mark-up) e o vende
por R$ 30,00: se o mercado aceitar, este será o preço; se o con-
corrente baixar o preço para R$ 15,00, o comerciante também
vai baixar o seu, pois, afinal, ele está tendo um lucro
de R$ 5,00 (R$ 15,00 – R$ 10,00), não se avaliando os outros
fatores.
Uma padaria, por exemplo, poderá aplicar um índice 2
(mark-up = 2) sobre o custo de produção de um bolo para 129
formação do preço de venda. O custo base = R$ 2,00 x 2

(mark-up) = R$ 4,00 seria o preço de venda. O problema é
saber como foi calculado o custo base.
Atendendo a solicitação de um cliente do ramo de panifica-

ção que estava com sérios problemas de rentabilidade, depa-
rei-me exatamente com essa situação. Ele não considerava,
no custo base de seus produtos, os custos indiretos de fabri-
cação e tampouco apropriava os custos fixos. Em suas contas,
o custo era formado somente com o preço por quilo da fari-
nha que era aplicada ao produto e multiplicado por 3. O pro-
blema era tão sério que, por um lado, não havia rentabilidade
e, por outro, o produto enfrentava problemas de mercado em
função do preço. O que deveria ser feito era identificar cor-
retamente os demais custos, principalmente os fixos, e dis-
tribui-los junto aos demais produtos, proporcionalmente ao
volume ou em função do faturamento de cada um, para, a
partir desse ponto, formatar-se o preço de venda.
O mark-up pode ser usado em qualquer situação, desde
que estabeleça corretamente o custo base de um produto, par-
tindo-se de todos os conceitos, filosofia e métodos de custos
vistos nos capítulos anteriores.
Custos totais (plenos)
Quando se considera como base os custos totais, estamos

admitindo, além dos custos variáveis, a totalidade dos cus-
tos fixos que é rateada sobre a totalidade produzida, isto é, se
o custo fixo total foi de R$ 10.000,00 e produzimos 4.000 uni-
dades do produto X e 6.000 unidades do produto Y, o custo
130 fixo por unidade é de R$ 1,00, independente da quantidade de
cada produto.
Gestão de Custos
Custos totais de produção são formados por:
+ despesas administrativas;
+ despesas comerciais;
+ despesas financeiras;
+ margem de lucro desejada
= Preço de venda
Logo, o preço de venda é formado pelo custo de produção

multiplicado pelo mark-up.
Exemplo
Cálculo do preço de venda com base no custo de produção
Produto A % Produto B %
Matéria-prima 16,00 30,17% 6,00 9,16%
Mão-de-obra 6,00 11,31% 12,00 18,32%
(continua)
(conclusão)
CIF (200% da
12,00 22,60% 24,00 36,63%
MOD)
Custo de
34,00 64,10% 42,00 64,10%
produção
Desp. adm.
fin. com. 20% 6,80 12,82% 8,40 12,82%
do CP)
Custos totais 40,80 76,92% 50,40 76,92%
Margem de
lucro (30% s/ 12,24 23,08% 15,12 23,08%
CT)
Preço de
venda pro-
53,04 100,00% 65,52 100,00%
posto s/
imposto
Preço de venda = custo de produção x 1,56 (mark-up), onde:
▪▪ R$ 53,04/R$ 34,00 = R$ 1,56

▪▪ Produto A > preço = R$ 34,00 (CP) x 1,56 = RS$ 53,04
▪▪ Produto B > preço = R$ 42,00 (CP) x 1,56 = R$ 65,52
Ao observamos o exemplo, constatamos que o mark-up se

concentra exclusivamente sobre o custo total de produção, o
qual inclui matéria-prima, mão-de-obra direta e custos indi-
retos de fabricação. Considerando o produto A, cujo preço
de venda é de R$ 53,04 menos R$ 34,00 relativo ao custo de
produção, sobram R$ 19,04 menos R$ 6,80 de custos adminis-
trativos, comerciais e financeiros, sobrando, enfim, R$ 12,24 que
representa o lucro. No produto B, a base de cálculos é a mesma.
Se o mark-up tivesse sido calculado sobre os custos totais de
produção do produto A, que somam R$ 40,80 (R$ 34,00 CP +
R$ 6,80 DESP) x 1,56, o preço de venda passaria a R$ 63,65 – R$
40,80 de custo total, sobrando um lucro de R$ 22,85 que repre-
senta 56% dos custos totais.
a. Principal vantagem:
Para alguns autores, entre eles Leone3, o método assegura

a recuperação total dos custos e a obtenção de uma margem
planejada de lucro que é muito importante para formação de
preços a longo prazo.
b. Desvantagens (limitações):
De uma maneira geral, o método predetermina uma por-

centagem uniforme de lucro, ignorando que nem sempre os
produtos podem auferir uma mesma taxa de lucro; não con-
sidera a elasticidade da procura, pois estabelece uma taxa
fixa para as despesas de estrutura da empresa e, por não dife-
renciar os custos fixos e variáveis, esta será constantemente
induzida a rejeitar encomendas que não cubram pelo menos o
custo total do produto.
Custos de transformação
Esse método pressupõe que os lucros devem basear-se apenas

no valor agregado à produção (os custos de transformação) e
que as matérias-primas devem ser repassadas aos clientes sem
gerar lucros. Ele é especialmente aplicável a indústrias em que
os produtos utilizam a estrutura de produção da empresa de
uma forma não muito homogênea.
Analisando a participação dos custos de transformação
sobre os preços dos produtos A e B, no exemplo anterior,
notamos que a fabricação de uma unidade do produto A
utiliza, proporcionalmente, menos estrutura de produção
da empresa que uma unidade do produto B, bem como
verificamos que os custos de transformação são aqueles
custos necessários para se produzir o produto sem con-
siderar a matéria-prima, ou seja, a mão-de-obra direta e
os custos indiretos de transformação. Em razão dos custos
financeiros de manutenção de estoques, algumas empre-
sas que utilizam esse método adicionam uma certa taxa de
lucro sobre os custos das matérias-primas.
Avaliando o produto A, no exemplo anterior, podemos 133
identificar que o valor do custo de mão-de-obra direta soma

R$ 6,00 e que os custos indiretos de fabricação representam
R$ 12,00, no que se conclui que os custos de tranformação
somam a R$ 18,00. Observa-se também que, para se calcu-
lar o preço de venda, a empresa tem de recuperar outros
custos operacionais, os quais, nesse exemplo, representam
20% sobre os custos totais, ou seja, matéria-prima a R$ 16,00
mais R$ 18,00 de custos de transformação que, somados, cor-
respondem ao custo total de produção no valor de R$ 34,00.
Sobre esse total calcula-se 20%, que representa os demais cus-
tos (despesas administrativas, financeiras e comerciais) igual
a R$ 6,80. Os dados do exemplo estão considerando a mar-
gem de lucro de 68% sobre os custos de transformação, que
somam R$ 18,00, sendo que o lucro é de R$ 12,24 para o pro-
duto A. Somando-se todas as etapas, o preço de venda será
de R$ 53,04.
A tabela a seguir apresenta o processo de formatação
do preço de venda com base no custo de transformação.
Exemplo
Processo de formatação do preço de venda com base no custo de

transformação
Produto A Produto B
MP 16,00 6,00
Custos de transformação
18,00 36,00
(CTRA)
Custos de produção (CP) 34,00 42,00

134
Desp. adm. fin. e com.
6,80 8,40
(20% do CP)*
Gestão de Custos
Custos totais (CT) 40,80 50,40
Margem de lucro (68% dos

12,24 24,48
CTRA)
Preço de venda proposto 53,04 74,88
Para se formatar o preço de vendas, tomando-se como

exemplo o produto A e utilizando-se o mark-up, adota-se
o seguinte procedimento:
Cálculo do mark-up do produto A:
▪▪ Mark-up sobre matéria-prima = R$ 40,80 (CT)/R$ 34,00

(CP) = 1,20
▪▪ Mark-up sobre CTRA = R$ 34,00 (CP)/R$ 18,00 (CTRA) = 1,88
Cálculo do preço de venda do produto A:
▪▪ Preço de venda = MP x 1,2 + CTRA x 1,88

▪▪ Produto A –> Preço = 16,00 x 1,2 + 18,00 x 1,88 = R$ 53,04
Custos variáveis
Custo variável (ou marginal) é aquele custo que não seria

incorrido se o produto não fosse fabricado. Ele é apurado a
partir da filosofia do custeio direto (ou variável).
Exemplo
Cálculo dos custos totais com base no custeio direto
Produto A em R$
135
MP 16,00

MOD 6,00
CIF variáveis 6,00
28,00 > custo variável do

Custos marginais (CMg)
produto
Custos fixos diretos (CFD) 5,60
33,60 > custo direto do

Custos diretos (CMg + CFD)
produto
Custos fixos indiretos 7,20
40,80 > custo total do

CUSTOS TOTAIS
produto
Margem de lucro de 43,7%

12,24
S/CMg
Preço de venda 53,04
Analisando o exemplo, partindo-se do preço de ven-

das de R$ 53,04 – R$ 28,00 de custos marginais variáveis,
encontramos R$ 25,04 de margem de contribuição que
representa o que sobra para cobrir os custos fixos e
gerar lucro, ou seja, o somatório dos custos fixos dire-
tos de R$ 5,60 mais os custos fixos indiretos de R$ 7,20 é
igual a R$ 12,80. A margem de contribuição é de R$ 25,05
menos R$ 12,80 de custos fixos totais, sobrando R$ 12,24
de lucro.
Enquanto o custeio total espera que os preços cubram a

136 totalidade dos custos (inclusive os custos fixos), o custeio mar-
ginal (custo direto) considera que qualquer contribuição aos
Gestão de Custos
custos fixos é melhor do que nenhuma. Conseqüentemente,

a formação de preços a partir dos custos marginais é bem
mais flexível que a partir dos custos totais.
O grande perigo do uso desse método decorre do fato
que a empresa poderá concentrar a determinação dos pre-
ços apenas sobre as contribuições marginais, desprezando
a necessidade de recuperar também os custos fixos.
(.)
p onto final
Neste capítulo, verificamos alguns métodos para se for-
matar os preços de venda, todos muito úteis quando
desenvolvidos corretamente. Outro ponto importante,
também observado, é que todos os métodos devem ser
estruturados em função do custo base do produto, tanto
quando se parte para o cálculo do preço de venda de um
produto a partir do custo na empresa, como quando se
analisa o preço de venda a partir do mercado, isto é, o mer-
cado estabelece o preço e, na empresa, verifica-se o custo
e a rentabilidade, considerando o custo base para tomada
de decisão.
Se, no entanto, a empresa possuir um produto espe-
cífico e exclusivo, sem concorrência, e do qual o mercado
necessite, o preço de venda será estabelecido por ela. Um
exemplo são os remédios exclusivos produzidos pelos
laboratórios. Muitas vezes o governo tem de intervir para
conter abusos de preços. Foi o caso, no passado, de remé-
dios contra a Aids. 137
Finalizando, este capítulo demonstrou como estabele-

cer as bases de custos para se formatar os preços de venda
e, conseqüentemente, as margens de lucro. Contudo, na
maioria das vezes, é o “senhor mercado” quem dita as
regras de preços para os produtos.
atividades
1. Como são compostos os elementos para formação dos pre-
ços de venda com base nos custos de transformação?
2. Considere as seguintes informações: matéria-prima de
R$ 16,00 e mão-de-obra de R$ 6,00; custos indiretos de
fabricação representando 200% da mão-de-obra; despe-
sas administrativas e financeiras representando 20% do
custo de produção e a margem de lucro, 30% dos custos
totais. Considerando o método de formação do preço de
venda com base nos custos totais e tomando como prin-
cípio as informações dadas, qual seria o preço de venda
desse produto?
3. Qual a principal vantagem em se utilizar a técnica de for-
mação do preço de venda com base nos custos totais?
4. Uma empresa possui um produto cuja composição de cus-
tos é a seguinte: matéria-prima, R$ 6,00; custos de transfor-
mação, R$ 36,00; as despesas administrativas e financeiras
representam 20% do custo de produção e a margem de
lucro é de 68% sobre os custos de transformação. Qual será
o preço de venda desse produto?
5. O que significa custo marginal ou variável?
138
Gestão de Custos
(7)
f ormação dos preços de venda:

aplicações práticas, base nos
investimentos, giro dos estoques
e outros
( )
n este capítulo vamos apresentar alguns métodos

complementares para formação do preço de venda enfo-
cando a análise gerencial do processo, isto é, aplicando os
conceitos anteriores para a complementação da análise da
lucratividade sobre o produto.
(7.1)
método do preço com base no
retorno sobre o capital investido
Segundo Zdanowicz1, no método com base no retorno sobre
o capital investido, o lucro será definido a partir de uma
taxa predeterminada aplicada sobre o capital investido, que
142 poderá ser o valor investido em um processo de fabricação.
Gestão de Custos
Exemplo
Capital investido = R$ 5.000,00

Lucro desejado = 20% do capital investido
Volume de vendas = 500 unidades
Custo dos produtos = R$ 10,00 a unidade
R$ 5.000,00 x 0,20
Preço = R$ 10,00 +
500 unidades
Preço de venda = R$ 12,00
Nesse exemplo, verificamos que a base de lucro sobre

o produto tem relação direta com o volume produzido ou
vendido, porém nem sempre a utilização do método é pos-
sível, pois se o volume é pequeno e o valor agregado tam-
bém, o preço final do produto pode tornar-se inviável para
o mercado consumidor.
(7.2)
r etorno do investimento tendo
como base o giro dos estoques
Zdanowicz2 demonstrou de forma precisa o método do
cálculo dos preços de venda, partindo do retorno do inves-
timento e considerando o giro dos estoques.
O método consiste em se estabelecer a taxa de retorno 143
desejada de um produto e, a partir de seu custo, conside-
aplicações práticas, ...

Formação dos preços de venda:
rando o giro desse produto no estoque, formata-se o preço
de vendas. Conforme a rotação dos estoques, o preço de
vendas será maior ou menor.
Para utilização do método se faz necessário conhecer
algumas convenções:
Quadro 7.1 – Simbologia adotada
Convenções Descrição
TRI Taxa de retorno sobre o investimento
M Margem de lucro
R Rotação (giro dos estoques)
CT Custo total
Pvu Preço de venda unitário estimado
CDP Custo derivado de produção
Despesas diretas de venda, proporcionais

d
ao preço
Fonte: ZDANOWICZ, 1989.

Para se obter o preço de um produto que pertence a
uma linha (ou grupo de produtos cuja taxa de retorno sobre
o investimento é conhecida), basta multiplicar o custo total
deste por um fator F que, por sua vez, é a função da rotação
(ou velocidade de venda do produto).
Fórmula base:
Pvu = CT x f
144
Para uma TRI de 20%, teremos a seguinte função:

Gestão de Custos
Rotação Fator
0,50 1,667
1,00 1,250
1,50 1,154
2,00 1,111
2,50 1,087
3,00 1,071
3,50 1,061
Fator é igual a:
f= R
R – TRI
Sendo:
f = fator
R = Rotação
TRI = Taxa de retorno esperada
Onde, para a R (rotação) = 0,5, teremos:
f = 0,5/(0,5 – 0,2) = 0,5/0,3 = 1,667
Para uma R (rotação)= 1,00, teremos:
f = 1,0/(1,0 – 0,2) = 1,0/0,8 = 1,250
Supondo que o custo total de um produto seja R$ 1.000,00

e a taxa de retorno sobre o investimento seja de 20%, com a
rotação de 0,5, teremos:
Preço de venda = CT x f = R$ 1.000,00 x 1,667 = R$ 1.667,00

145
Observação:

Pode-se calcular o fator para qualquer taxa de retorno
exigida, desde que se saiba qual o giro (rotação) dos
estoques (produto), apenas utilizando a fórmula.
Para utilizarmos esse mesmo método na recuperação

das despesas (impostos e outros custos variáveis), deve-
mos considerar os seguintes aspectos:
▪▪ o custo derivado de produção (CDP), isto é, os custos

variáveis que a empresa terá com a matéria-prima,
mão-de-obra direta e despesas indiretas de fabricação,
que são proporcionais ao aumento de produção, vão
aumentar com a velocidade das vendas.
▪▪ o fator anterior considera que no custo total do produto
está contemplado, inclusive, os custos variáveis de ven-
das, fato que não permite a identificação correta desses
custos para avaliação e tomada de decisão.
▪▪ para identificar as despesas variáveis diretas de ven-
das, proporcionais ao preço de venda, deveremos
conhecer a taxa “d”, que identifica as despesas relati-
vas a comissões, publicidade, impostos etc., que deve-
rão ser agregadas ao preço de vendas.
A nova equação para contemplar esses custos será a
seguinte:
PVu = CDP x f f= R
l – df R – TRI
Suponha a formatação do preço de vendas para um deter-

minado produto considerando as seguintes informações:
146 Exemplo
Gestão de Custos
Análise do custo e rentabilidade
Dados do problema R$
Capital 6.000,00
TRI 20%
Vendas totais 24.000,00
CDP por unidade física 750,00
ICM 17%
Comissões 5%
Promoções 2%
Fonte: ZDANOWICZ, 1998.
A velocidade das vendas (R) é calculada através de:
ROL Vendas R$ 24.000,00

R= = = =4
AOL Capital R$ 6.000,00
Então, f = 4 / (4 – 0,20) = 1,053 = fator

Onde:
d = ICMS + COM + PROM = 0,17 + 0,05 + 0,02 = 0,24 (24%)
Pvu = R$ 750,00 x [1,053 / 1 – (0,24 x 1,053)] = R$ 750,00 x
1,410
Pvu = R$ 1.057,50 por unidade física.
147
(7.3)

método do preço com base
nos custos padrão
A utilização de custos padrão, segundo Kliemann Neto3,
tanto para os custos de produção quanto para as despesas
do período, facilita e flexibiliza o processo de formação de
preços e de tomada de decisão. Isso porque as eventuais
variações entre os valores previstos e realizados serão
rapidamente localizadas e seus efeitos sobre os preços de
venda dimensionados e corrigidos.
(7.4)
nos preços estimados
Esse método é especialmente adaptado para empresas que
fabricam produtos volumosos, caros e normalmente pro-
duzidos em quantidades variáveis, a partir de especifica-
ções técnicas fornecidas pelos clientes. São exemplos desse
tipo de situação a fabricação de turbinas, caldeiras, navios,
estradas e obras de infra-estrutura em geral. Para esses
casos, os preços devem ser negociados e estabelecidos com
antecedência, em função das estimativas dos custos de pro-
dução em que vão incorrer:
▪▪ elaboração de uma lista detalhada dos materiais necessá

rios;
▪▪ estimativa dos custos de mão-de-obra por atividade
148 (operação);
▪▪ aplicação de uma taxa predeterminada para os CIF;
Gestão de Custos
▪▪ consideração da margem de lucro (sobre os custos totais,

ou custos de transformação, ou o capital investido).
O preço do produto será, então, a soma dos valores estabe-

lecidos nas quatro etapas da sistemática apresentada acima.
A experiência anterior de fabricação de itens semelhantes
não deve ser negligenciada, devendo servir como importante
ponto de referência e mesmo estabelecer padrões de procedi-
mentos e metodologia de processo.
Cabe ressaltar que, esse método, apesar de considerar
todas as etapas na avaliação dos custos, quando é calcu-
lado em função de grandes obras na construção civil, como
estradas, túneis e hidroelétricas, por exemplo, os contratos
de fornecimento normalmente contemplam um ajuste de
preços de até 30% em função de eventos não previsíveis.
(7.5)
nos preços conjuntos
Aplicável em empresas que se caracterizam por ter uma
produção conjunta, cuja base para formação do preço são
as expectativas gerais de lucro, concorrência com produtos
similares ou substitutíveis e condições gerais de mercado. 149
Nesse tipo de empresa, os custos dos produtos têm

pouco valor como guia para formação de preços, pois os
métodos utilizados para obtenção desses custos são muito
arbitrários (os preços de venda atuam nessas indústrias
como um dos determinantes do custo dos produtos em vez
do contrário).
(7.6)
método com base nas decisões
das empresas concorrentes
Qualquer método de determinação de preços deve compa-
rar os preços determinados com aqueles praticados pelas
empresas concorrentes. Nesse sentido, serão apresentados,
a seguir, os principais métodos de comparação.
Método do preço corrente
É um método adotado, principalmente, quando os concor

rentes praticam aproximadamente o mesmo preço. É o
caso de oligopólios, em que os preços estão tabelados pelo
governo, de convênios de preços, entre outros.
Nessas situações, a empresa vê-se obrigada a aceitar um
preço que já existe, e ao qual ela, isoladamente, não tem poder
para alterar ou combater.
Em conseqüência disso, a otimização das margens de
lucros da empresa passará, obrigatoriamente, pela mini-
mização de seus custos de produção.
Método de imitação de preços

150
Nesse método, os preços a serem adotados são os mesmos
Gestão de Custos
praticados por uma empresa concorrente previamente

selecionada e, entre as justificativas principais para sua
utilização, estão a falta de pessoal técnico habilitado para a
correta fixação de preços e de informações confiáveis sobre
os custos de produção.
Por esses motivos, trata-se de um método muito usado
por empresas de pequeno porte, para as quais, indepen-
dente da estrutura que possuam, o mais importante é estar
com o produto no mercado; a partir desse ponto, o empre-
sário responsável faz uma avaliação e, com base nos dados
adquiridos, vai se ajustar ou sair do mercado em função da
realidade dos seus custos.
No período entre os anos de 2000 e 2002, participamos do

programa de Extensão Empresarial do Sedai (Secretaria
de Desenvolvimento Industrial e Assuntos Internacionais)
do Rio Grande do Sul, em convênio com a Universidade
de Caxias do Sul (UCS), onde prestávamos serviços de
consultoria, em todas as áreas, para empresas de pequeno
porte na região das Hortênsias na Serra Gaúcha. Na oca-
sião, constatamos que, das 300 empresas por nós atendi-
das, aproximadamente 90% utilizavam esse método para
formação do preço de venda. As pequenas empresas
não avaliavam seus custos e confundiam, muitas vezes,
“dinheiro” em caixa com o lucro, acreditando que o preço
praticado estava correto.
É interessante ressaltar que, na maioria das vezes, essa
forma de fixar o preço dava certo, pois se tornava um
padrão. Para o cliente, o diferencial para tomada de deci-
são da compra era a qualidade e o prazo de entrega do
151
produto.

Método de preços agressivos
Esse método consiste na redução drástica dos preços até

níveis pouco superiores aos dos custos e despesas variá-
veis. É utilizado, principalmente, quando as empresas pos-
suem grande proporção de ativo, como as companhias
ferroviárias, por exemplo, ou aquelas que possuem alta
rotatividade nos seus estoques, como os supermercados,
ou ainda quando o mercado se encontra muito recessivo.
Uma empresa que adote uma política de redução drás-
tica de preços com o objetivo de levar à ruína seus con-
correntes e ter, após isso, o mercado à sua disposição,
configura-se na situação conhecida como dumping. Esse tipo
de prática é proibido no Brasil, conforme a Constituição
Brasileira, e também a nível internacional – segundo nos
ensinam Longenecker, Moore, Petty e Palich4 – através de
acordos e tratados internacionais que penalizam empresas
que praticam o dumping.
Método de preços promocionais
Segundo Kotler5, o método de preços promocionais caracte-

riza-se pela oferta de alguns produtos a preços tentadores,
com o objetivo de atrair clientes. É utilizado principalmente
por empresas comerciais, pois proporciona a intensifica-
ção do fluxo de clientes potenciais, os quais seguidamente
acabam adquirindo também outros produtos a preços nor-
mais. Um exemplo são as promoções “pague 1 e leve 2”,
152 como acontece nos supermercados com produtos como
sabonete, creme dental, entre outros.
Gestão de Custos
Método baseado nas características do mercado
A utilização desse método exige, por parte da empresa, um

profundo conhecimento do mercado; nesse caso, especi-
ficamente com relação ao consumidor final do produto e,
obviamente, à concorrência.
Para sua utilização, devemos conhecer o perfil dos
clientes atuais, ou seja, avaliá-los por classe, por renda, por
idade, por sexo etc. Devemos considerar também o perfil
dos clientes em potencial, ou seja, aqueles que queremos
conquistar e, por fim, estarmos atento à evolução do mer-
cado através de indicadores como variação do poder aqui-
sitivo dos consumidores, fenômenos relativos à moda,
mudança de hábitos etc. A empresa poderá, por exemplo,
estabelecer alternadamente preços mais elevados e, com
isso, procurar atingir as classes economicamente mais
favorecidas (ricas); ou instituir preços populares, atraindo
o interesse das classes menos favorecidas.
A utilização dessas estratégias implicará, normal-
mente, em modificações nas características técnicas dos
produtos e/ou nos seus custos de produção. Para Kotler6, o
produto deve ter um diferencial perceptível aos olhos do
cliente, não bastando atender suas necessidades, mas indo
além, isto é, superando suas expectativas. Surgem, desse
ponto, as diferenças no atendimento aos diversos públicos.
Na indústria automobilística isso é bem perceptível em
termos de modelos populares. Há um público específico
para o carro de mil cilindradas básico e outro, mais exi-
gente, mas que também deseja um carro de mil cilindradas.
Nesse caso, o veículo vem completo, ou seja, com toda a
tecnologia e sofisticação que é possível para atender a este
153
público. O processo de produção pode ser o mesmo, mas
com certeza muitas matérias-primas e acessórios serão

diferenciados.
(7.7)
método misto
Esse, seguramente, deveria ser o método mais utilizado,
porque envolve uma combinação simultânea entre os cus-
tos incorridos a produção e a comercialização dos produ-
tos, na avaliação da concorrência e nas características de
mercado. Tende a ser o método mais correto por conside-
rar, implicitamente, as conseqüências de longo prazo da
escolha dos preços sobre a saúde financeira da empresa,
pois no preço de venda está embutida a margem de lucro
sobre o produto que, em suma, representa a rentabilidade
da empresa, ou seja, o retorno do investimento.
Esse método contempla aquilo que apregoam os estra-
tegistas de marketing, como Kotler7, Peters8, Porter9, entre
outros: a visão do todo, avaliando aspectos de curto, médio
e longo prazo para tomada de decisão e formação de preços.
Porém, nem sempre isso é possível, sendo importante esta-
belecer corretamente os custos e adequar o método de for-
mação de preços de forma que possibilite ao empresário
estimar corretamente a rentabilidade da empresa e tam-
bém que esta se mantenha no mercado.
(7.8)
154
f órmula base para formatar
o preço de venda
Gestão de Custos
Todos os métodos são válidos, porém, para contemplar os

custos comerciais variáveis, isto é, impostos, comissões, fre-
tes, algumas despesas comerciais variáveis e mais a mar-
gem de lucro desejada sobre o preço venda, é necessária a
utilização da taxa de marcação (TM), ou seja, um divisor
ou o mark-up para formatar o preço de venda.
TM = 100 – (Custos comerciais variáveis + Margem de lucro

desejada)/100
Preço de venda = Custo base sem IPI
Taxa de marcação
O preço de venda é calculado a partir do custo base do

produto divido pela taxa de marcação.
Vale lembrar que o cálculo do IPI é sempre agregado após
o cálculo do preço de venda, conforme exemplos a seguir.
Exemplos
Supomos uma indústria metalúrgica que produz bom-

bas hidráulicas para utilização em veículos pesados, cuja
composição dos custos do produto, considerando que as
matérias-primas utilizadas estão com o custo líquido, isto
é, deduzidos os respectivos créditos fiscais, é a seguinte:
Dados básicos
Dados de custo Valores R$
Matéria-prima 700,00
Mão-de-obra 200,00
Custos indiretos de fabricação variáveis 100,00
Custos fixos (cf) 100,00 155
IPI 10,00%

ICMS 17,00%
PIS 0,75%
Finsocial 0,60%
Comissões 4,90%
Despesas administrativas e financeiras 20% do CP
Lucro desejado sobre os custos totais 30,00%
a. Com base nos custos totais:
Preço = CP x 1,20 x 1,30 = CP x 1.56 = CP x 2,03257

1 – 0,2325 0,7675
Com esse método, verificamos que a cobertura das despe-

sas comerciais, financeiras e administrativas correspon-
dem a 20% dos custos de produção (CP) e que a margem
de lucro, na ordem de 30%, também é calculada sobre os
custos de produção mais os 20% relativos a despesas.
Essa conta não inclui os custos relativos a impostos e outros
que são incidentes sobre o preço de venda.
O custo base é representado por R$ 1.100,00 (MP + MOD +
CIF + CI) x 1,56 = R$ 1.716,00, que é o preço de venda sem
despesas comerciais e impostos.
Usando-se as fórmulas dadas para o cálculo da TM (taxa
de marcação) e do preço de venda, teremos:
TM = 100 – [17,00%(ICMS) + 0,75%(PIS) + 0,60% (Finsocial)

+ 4,90% (Comissões)]/100, onde (100 – 23,25)/100 = TM
156
0,7675.
Preço de venda = Custo base = R$ 1.716,00 = R$ 2.235,83,
Gestão de Custos
Taxa de marcação 0,7675

(sem IPI)
Com o IPI, o preço de venda será de R$ 2.235,83 + 10% (IPI)

= R$ 223,58 = R$ 2.459,41
Demonstração dos resultados: preço de venda com base nos

custos totais
Valor em R$ Dados
1.100,00 Custo de produção
519,83 Taxas sobre preço de venda (23,25%)
220,00 Despesas adm. financ. e comerc.
396,00 Lucro desejado s/ custos totais
2.235,83 Preço de venda
b. Custo base = Custos de transformação

O custo de transformação representa a mão-de-obra
mais os custos indiretos de fabricação que, nos dados
do problema base, somam R$ 400,00, sobre cujo valor o
lucro desejado é de 70%, ou seja, R$ 280,00. Sobre o custo
de produção, o qual soma R$ 1.100,00, vai recair o custo
das despesas administrativas, financeiras e comerciais as
quais representam 20%, isto é, R$ 220,00. Considerando
esses fatores, teremos:
Lucro desejado = 70% dos custos de transformação (CTRA),
onde:
Preço = CP x 1,20+CTRA x 0,70 = MP x 1,20 + CTRA 1,90

1 - 0,2350 0,7675
Preço de venda = R$ 700,00 x 1,20 + R$ 400,00 x 1,90 =
R$ 2.084,69
R$2.084,69 157

Se considerarmos o IPI, o preço de venda será R$ 2.084,69
+ 10% (R$ 208,47) = R$ 2.293,16.
É importante observarmos que, para formatar o preço de
venda, a base do lucro está exclusivamente sobre os custos
de transformação, ou seja, 70%, que representam R$ 280,00.
Demonstração dos resultados: preço de venda com base nos

custos totais
Valores em R$ Dados
1.100,00 Custos de produção
484,69 Taxas sobre vendas
220,00 Desp. adm. financ. comerc.
280,00 Lucro desejado
2.084,69 Preço de venda
c. Custo base = Custos variáveis

Ao se utilizar esse método para formação do preço de venda,
vamos considerar tanto os custos comerciais variáveis
como outros custos variáveis expressos em porcentagem
mais a porcentagem de lucro desejada, as quais vão incidir
por dentro, ou seja, sobre o preço de vendas. Em função
disso, vamos considerar os seguintes fatores, para utilizar
o mesmo exemplo:
▪▪ despesas administrativas, financeiras e comerciais =

10% do preço de venda.
▪▪ lucro desejado = 15% sobre o preço de venda.
▪▪ taxa de cobertura para os custos indiretos fixos = 5%
158 do preço de venda.
Gestão de Custos
Preço = Custos variáveis = Custos variáveis = CP x 2,13904

1 - (0,2350+0,30) 0,4675
O custo base ficou em R$ 1.000,00 porque foram retirados

os custos fixos indiretos, que agora representam 5% sobre
o preço de venda, e os custos relativos. As despesas admi-
nistrativas, financeiras e comerciais estão representando
10% sobre o preço de venda e, juntas, somam 15%. O lucro
agora é de 15% sobre o preço de vendas.
O cálculo da taxa de marcação será TM = 100 – (23,25%
(impostos e outros custos) + 15% margem de lucro + 15%
de custos indiretos e despesas)/ 100 = TM 0,4675, onde:
Preço de venda = Custos base = R$ 1.000,00 = R$ 2.139,03,

Taxa de marcação 0,4675
sem IPI
Com IPI, o preço de venda será de R$ 2.352,94 (R$ 2.139,03

+ R$ 2013,90).
É importante ressaltarmos que, tanto os custos vari-

áveis quanto o lucro, são representados em porcentagem
sobre o preço de venda.
(.)
p onto final
Neste capítulo, como nos anteriores, mais uma vez obser-
vamos que, para se calcular o preço de venda, não importa
o método, e sim a origem da base de custo do produto. Se
esse ponto não estiver estruturado, conseqüentemente o
preço de venda do produto não servirá como parâmetro 159
para se avaliar a rentabilidade da empresa, principalmente

se o preço de venda partir do mercado.
Outro fator importante é que, se a empresa está com
preço de venda adequado e tem problemas financeiros,
não é um problema de margem de lucro, e sim uma conse-
qüência dos processos produtivos mal estruturados, pro-
blemas de capital de giro, avaliação dos custos equivocada
etc. Contudo, através dos preços de venda podemos ava-
liar muitos problemas e chegar à origem de suas causas.
atividades
1. Conseidere que um empresário investiu R$ 10.000,00 em
uma linha de montagem do produto X, cujo custo de fabri-
cação é de R$ 50,00 por unidade, e sobre o qual ele deseja
um lucro de 20%. Estima-se uma produção de 1.000 unida-
des do produto. Qual o preço de venda desse produto?
2. Para que tipos de empresa a utilização do método de venda
com base nos preços estimados é recomendada?
3. Supondo que uma empresa de esquadrias padrão para
casas populares possua, no produto mais simples, os
seguintes custos por unidade: matéria-prima, R$ 700,00;
mão-de-obra, R$ 200,00; custos indiretos de fabricação
variáveis, R$ 100,00; custos fixos, R$ 100,00. O ICMS repre-
senta 17%; Pis e Cofins, 1,35%; comissões, 4,90%; despesas
administrativas e financeiras, 20% do custo de produção e
margem de lucro de 30%. Tomando como base o método
do preço de venda pelos custos totais, qual seria o preço
de venda do produto?
4. Em que se apóia o método do preço de vendas baseado nas
características do mercado para formatar o preço de venda?
160
5. A rede de supermercados Preço Baixo, localizada na cidade
de Confins-GO, tem no estoque um refrigerador marca X

Gestão de Custos
que custou R$ 1.000,00. A empresa trabalha com uma taxa

de retorno sobre o investimento na ordem de 20% e o giro
do estoque desse produto não passa de 0,5 em um ano. A
empresa está vendendo o produto a R$ 2.120,00 a unidade.
Considerando o método do retorno do investimento com
base nos estoques, por quanto a empresa poderia vender
esse produto (já inclusos os impostos)?
(8)
o custo invisível de produção

( )
n este capítulo e nos próximos, detalharemos

alguns tópicos mais específicos na gestão de custos, como
o custo invisível, também considerado, segundo Beulke
e Bertó1, como o terceiro elemento. Informações e conceitos
para que o administrador tenha mais elementos com obje-
tivo de subsidiar suas decisões.
(8.1)
e lementos do custo de produção
O custo de produção, de maneira geral, é formado pela
matéria-prima direta mais a mão-de-obra direta e as des-
164
pesas (custos) indiretas de fabricação.
Consideremos a composição de custo de um curso de
Gestão de Custos
Administração: material direto, que engloba livros, grava-

ções, apostilas, cadernos, giz, transparências, pastas, cra-
chás etc.; a mão-de-obra direta, que envolve o salário dos
professores e auxiliares diretos, exclusivamente envolvi-
dos com a realização do curso; e, finalmente, o custo invi-
sível – despesas indiretas que representam o consumo dos
recursos indiretos como atividades de apoio relativas à
administração, estrutura, serviços gerais, equipamentos
etc., que não só servem aos cursos, mas a toda universi-
dade, cujo custo deve ser apurado e apropriado ao curso.
No projeto de consultoria em uma empresa de presta-
ção de serviços em administração, o material direto será
constituído pelo material de reprodução, pastas, papéis,
materiais de escritório, mão-de-obra direta, composta pelos
técnicos envolvidos no projeto, custos de transporte, hos-
pedagem etc. O invisível a ser apropriado deve abranger:
aluguel da sede, telefone, salários dos gerentes, equipa-
mentos como datashow, entre outros que também prestam
serviços para outros projetos de consultoria. É importante
ressaltar que, para cada atividade – indústria, comércio e
serviços –, a composição desses custos indiretos varia.
Segundo observamos nas pesquisas de diversos auto-
res, entre eles Kliemann Neto2, e pela vivência prática em
consultoria empresarial em custos, via de regra, na indús-
tria, a composição do custo derivado de produção é de 34%
de despesas indiretas de fabricação (invisíveis), 33% de
mão-de-obra direta e 33% de material. Já no comércio, a
composição é de 30% de despesas indiretas, 20% de mão-
de-obra direta e 50% de materiais. Nos serviços, a compo-
sição é de 20% de despesas indiretas, 60% de mão-de-obra
direta e 20% de material.
165
O custo invisível de produção – indireto
O custo invisível de produção

O custo invisível é aquele que não está diretamente alo-
cado ao produto, sendo difícil de ser mensurado e apro-
priado. Os sistemas de custeio, em sua totalidade, abordam
o problema e contabilizam várias formas de apropriação,
sendo que o sistema de custeio por atividade (ABC), como
observamos no segundo capítulo, é o mais adequado para
identificar esse tipo de custo.
O destaque a esse tema é importante porque, de uma
forma direta, ele afeta a rentabilidade das organizações
de diversas formas, principalmente em função de sua não
identificação – que o leva a influenciar no processo produ-
tivo, gerando perdas, retrabalho, baixa produtividade etc.
Leone3 o define como terceiro elemento, representado
pelo consumo dos fatores de produção constituídos pelos
equipamentos, máquinas, ferramentas, instalações, recur-
sos humanos indiretos, recursos indiretos de materiais,
organização e tecnologia e considerado indireto porque
o objeto do custo é a determinação e o controle do custo
dos produtos. Em termos de gestão, o primeiro passo para
implantação de um sistema de custo é a identificação do
custo propriamente dito; o segundo, fazer uma análise
para reduzir o custo em si e suas conseqüências em outras
áreas da empresa.
Supomos que foi identificado, na máquina X, o consumo
de energia de R$ 100,00 por hora devido ao transporte de
matéria-prima, o qual é feito por uma esteira onde a fonte
de energia é a própria máquina. Esse custo tem de ser
apropriado ao produto. Se modificarmos o layout, pode-
remos reduzir o tempo de transporte e baixar o consumo
para R$ 60,00 por hora e se aumentarmos a produtivi-
dade, vamos reduzir o custo unitário do produto, aliando
166 dois elementos: redução do consumo de energia da pró-
pria máquina e, conseqüentemente, do custo unitário do
Gestão de Custos
produto. Se essa máquina estivesse produzindo 200 uni-

dades por hora, o custo de energia anterior seria de R$
100/200 unidades = R$ 0,50 por unidade. Se o consumo
fosse reduzido com as medidas sugeridas, o custo seria de
R$ 60,00/200 unidades = R$ 0,30 por unidade.
Outra análise que poderia ser feita seria a do aumento
da produção por hora, considerando o mesmo custo de
energia, por exemplo, o aumento da produção para 250
unidades por hora: custo da energia = R$ 100,00/250 unida-
des = R$ 0,40 por unidade. Pode-se melhorar ainda mais ao
aumentar a produção para 250 unidades e combinar com
a redução do consumo de energia: R$ 60,00/250 unidades
= R$ 0,24 por unidade, o que seria ótimo, pois o custo por
unidade é reduzido no geral e, simultaneamente, a empresa
ganha em termos de produtividade.
Se esse custo não fosse bem identificado e avaliado, difi-
cilmente essa análise poderia ser feita. O fato importante
é que a principal fonte de rentabilidade de uma empresa
está na produção e não no preço de venda, pois este nor-
malmente quem dita é o mercado.
Material direto
Quando se elabora informações de custos, estas se destinam
a ajudar os diversos níveis gerenciais a exercer atividades
de controle, de planejamento e de tomada de decisão.
A contabilidade considera como custo de produção a
soma de três elementos distintos: material direto, mão-de-
obra direta e despesas indiretas de fabricação. Quando se
procura estabelecer informações de custos para atividades
de controle, de planejamento e tomada de decisão, o conta-
dor considera o material direto (ou simplesmente o mate- 167
rial comprado para uma finalidade específica de produzir

um determinado item) como um item financeiro, e não eco-
nômico. Ele distingue o material de dois outros fatores de
produção: a mão-de-obra direta e as despesas indiretas de
fabricação.
O material (matéria-prima) vem do fornecedor para
ser transformado num produto acabado, porém as ativida-
des desenvolvidas para aquisição dessa matéria-prima são
mais administrativas e financeiras. A aquisição do material
depende da situação financeira da empresa em termos de
disponibilidade e de crédito. Esse fato não ocorre com os
dois outros tipos de custo (matéria-prima e mão-de-obra).
Para Leone4, a empresa, na verdade, já está dimensionada
em termos de mão-de-obra e de despesas indiretas de fabri-
cação, que representam os fatores de produção próprios.
O material só é adquirido à medida que a empresa
irá produzir algum item para o qual ele se faz necessário;
nesse sentido, o verdadeiro custo de produção é composto
apenas pela mão-de-obra direta e pelas despesas indiretas
de fabricação que, em linhas gerais (somados os dois cus-
tos), referem-se ao custo de transformação.
Transformação significa conversão, na qual a matéria-
prima é transformada em produto acabado com emprego
de homens e capital. O capital, nesse caso, engloba máqui-
nas, equipamentos, instalações, serviços, organização, tec-
nologia, supervisão, treinamento etc.
O custo de produção
O verdadeiro custo de produção (para finalidades de con-

trole, planejamento e tomada de decisões) é composto apenas
dos custos de mão-de-obra direta e das despesas indiretas de
fabricação.
168 Um exemplo prático dessa afirmativa é quando pre-
cisamos encomendar a um serralheiro o orçamento para
Gestão de Custos
uma janela basculante. Ele faz suas medições, recebe infor-

mações quanto às características do produto e define o seu
orçamento da seguinte forma:
Material R$ 500,00
Mão-de-obra R$ 1.000,00
Total R$ 1.500,00
No valor da mão-de-obra estão incluídos os salários

pagos aos serralheiros auxiliares, parte dos custos da
estrutura da marcenaria (depreciação dos equipamentos,
consumo de ferramentas, uso das instalações, gastos com
aprendizagem e treinamento, tecnologia já desenvolvida,
juros, administração, entre outros) e o lucro do serralheiro
proprietário (seu salário é o lucro propriamente dito).
O que a serralheria vai fazer é transformar em bascu-
lante o material que será comprado, isso porque, não tendo
capital de giro para bancar a compra do material, o ser-
ralheiro irá pedir um adiantamento ao cliente na ordem
de 50% (R$ 750,00) para fazer frente à compra da matéria-
prima e custos iniciais de transformação. O custo verda-
deiro da serralheria é o da mão-de-obra.
O verdadeiro custo de produção para o serralheiro é o
custo sobre o qual se pode exercer certo controle e, por isso
mesmo, ganhar mais dinheiro, caso use os seus recursos
próprios com maior eficiência.
Caso o serralheiro, não em termos físicos, mas em ter-
mos econômicos, pudesse comprar o material e estocá-lo,
poderia obter algum lucro se trabalhasse com grande efi-
ciência, e isso somente ocorre a longo prazo, com medidas
mais profundas no processo tecnológico.
Sabemos que o material é transformado em produto 169
acabado pela ação do homem (fator de produção pessoal)

com a ajuda indispensável do capital (máquinas, ferramen-
tas, equipamentos etc.) e que o custo verdadeiro de produ-
ção é a soma desses dois consumos. Podemos afirmar que
o capital é outro operário, ao qual nunca vemos. Sabemos
que este existe e funciona como se estivesse lado a lado
com o operário real (pessoal), então o chamamos de custo
invisível ou operário invisível, conforme Leone5.
O operário invisível e/ou terceiro elemento
Alguns autores como Kliemann Neto6, Beulke e Bertó7,

Leone8, Martins9, entre outros, costumam chamar o custo
invisível de terceiro elemento ou, mais precisamente, de des-
pesas indiretas de fabricação que, na realidade, representam,
em termos monetários, o uso de recursos gerais da fábrica
como equipamentos, instalações, ferramentas, serviços,
organização e tecnologia.
O operário invisível apresenta algumas características
tais como:
▪▪ normalmente é mais caro que o operário real, quando

ambos são avaliados por medidas iguais;
▪▪ representa a estrutura fixa da fábrica;
▪▪ acompanha o operário real onde quer que ele vá,
dentro da fábrica e dentro do horário de trabalho.
Se o operário trabalhar em dois turnos ou mais, com
mais produtos, ele está lá, inflexível;
▪▪ se operário real parar por qualquer motivo, o invisí-
vel também vai parar;
▪▪ se o operário real gastar duas horas para fazer um
produto, o operário invisível vai gastar o mesmo
tempo etc.
170
Se observarmos, o operário invisível está sempre pre-
Gestão de Custos
sente em qualquer atividade da empresa (produção –

transformação), pois é um custo fixo, e independente do
que a empresa produzir, ele vai continuar existindo. Daí
a grande preocupação em se identificar esse custo no pro-
cesso de transformação.
O consumo de capital, na realidade, é o investimento
realizado na compra de máquinas, equipamentos, instala-
ções etc., o qual é parte integrante do processo produtivo
que resulta do uso das máquinas e instalações, transfor-
mando-se em aluguéis, seguros, depreciações, instalações,
reparos, manutenção e juros, emprego de pessoal auxi-
liar, administrativo e de supervisão, gerando os custos
respectivos de salários, encargos sociais, extraordinários,
treinamento, tempo improdutivo, consumo de energia
e de combustíveis, utilização de ferramentas, emprego
de materiais auxiliares, como lixas, eletrodos etc.; outros
custos decorrentes de atividades gerais como vigilância,
segurança, transportes, comunicação; impostos relativos
a fabricação etc. Esses custos resultantes são acumulados,
por natureza, em contas próprias, cuja conta geral, de con-
trole, representa as despesas indiretas de fabricação ou
custos indiretos de fabricação, os quais, na realidade, são
necessários para transformação de uma matéria-prima em
um produto acabado, ou melhor ainda, conforme Beulke e
Berto10, “o nosso operário invisível que não aparece direta-
mente na elaboração do produto”.
A soma desses custos é relevante em função de que:
▪▪ o total desses custos ocupa uma posição relativa-

mente preponderante em comparação com o custo
total de produção. Nas empresas industriais o total
das despesas indiretas de fabricação costuma ser na
ordem de 30%, aproximadamente; 171
▪▪ as despesas indiretas de fabricação representam

diversas despesas, completamente diferentes umas
das outras. Enquanto o material direto é constituído
de uma despesa de natureza única, o mesmo aconte-
cendo com a mão-de-obra direta, os custos indiretos
de fabricação são espalhados;
▪▪ o total dessas despesas é uma soma de diversas
despesas de naturezas diferentes, as quais sofrem
controles diversos, exercidos por diferentes compo-
nentes da organização, os quais, por sua vez, visam
atender objetivos diferentes;
▪▪ o comportamento das diversas despesas em relação
a um parâmetro operacional assume diversas for-
mas. Na prática, grande parte das empresas indus-
triais utiliza-se do parâmetro “homens/hora” por se
constituir naquele que se relaciona com a idéia do
“operário invisível” ou “fantasma”. Seguindo essa
corrente, o operário invisível é influenciado pela
quantidade de “homens/hora”, parâmetro operacio-
nal representativo da atividade do operário real;
▪▪ os custos que constituem as despesas indiretas
de fabricação representam o consumo da capaci-
dade instalada. Essa capacidade está dimensionada
para atender determinado volume de produção. O
fato de as diversas despesas indiretas de fabrica-
ção representarem o consumo das instalações, dos
equipamentos, dos materiais auxiliares, dos recur-
sos humanos indiretos e da própria organização
fabril confere ao operário invisível uma significa-
ção especial. Por esse motivo, as análises utiliza-
das para definir essas despesas, diante do volume
do parâmetro (ou parâmetros) referencial, indicam
172 imediatamente os desvios de eficiência e de uso na
utilização da capacidade instalada.
Gestão de Custos
As organizações, de um modo geral, possuem o ope-

rário invisível: aquele custo não identificado e de difí-
cil valorização. Supondo um layout de uma fábrica todo
desordenado, o que acontece? A produção sai dentro dos
padrões estabelecidos, com determinada despesa apro-
priando a ineficiência, que não aparece na planilha para
formação do custo – o operário invisível.
O efeito depreciação
A depreciação refere-se ao decréscimo no valor venal de

um bem e pode ser conceituada sob três diferentes óticas
e apropriada ao custo indireto de fabricação, conforme nos
ensina Martins11 e Kliemann Neto12.
A depreciação de um bem é o chamado operário invisível:
não se observa o desgaste das máquinas e equipamentos,
mas ele está lá. Se por um lado é apropriado como despesa,
por outro, o aspecto financeiro, representa uma geração de
caixa, pois é deduzido como despesa nos demonstrativos
de resultados, porém não há o desencaixe financeiro, isto é,
o dinheiro não sai do caixa como nas outras despesas.
Nesse contexto, o administrador tem de ter muito
cuidado no quesito custo, pois o bem tem uma vida útil
e sua depreciação vai obedecer aos critérios estabeleci-
dos em lei. Se um bem possui uma vida útil de dez anos,
com depreciação linear, e seu valor é de R$ 10.000,00, ele só
pode ser depreciado R$ 1.000,00 ao ano: portanto, o rateio
da depreciação deverá ocorrer sobre R$ 1.000,00 por ano e
não R$ 10.000,00 de uma só vez.
Algumas formas de depreciação, segundo Kliemann
Neto13 e Leone14 , refletem aspectos importantes na gestão
de custos, pois um determinado bem, em termos contá- 173
beis, pode ter uma vida útil de cinco anos e, em virtude

das condições de uso, o mesmo bem pode ter de ser substi-
tuído em dois anos. Em função desse ponto é que se avalia
a forma como o bem é depreciado para apropriá-lo corre-
tamente aos custos.
A principais formas de depreciação são:
a. Física: é a perda de valor pelo desgaste do bem. O des-

gaste, por exemplo, em uma máquina ou equipamento,
decorrerá não apenas de sua utilização normal, mas
também devido à ação do tempo e das intempéries.
b. Econômica: refere-se ao declínio sofrido na capacidade
que o bem apresenta em gerar receitas. Se o valor da
produção de um equipamento diminui com o passar
do tempo, o seu valor intrínseco sofrerá uma redução
similar. As contínuas inovações psicológicas, as quais
acontecem com uma rapidez cada vez maior, e tam-
bém a variação de gosto dos consumidores, podem
ocasionar rapidamente a obsolescência de um bem ou
tornar a sua utilização antieconômica. Assim, a exaus-
tão física do equipamento e, principalmente, a obsoles-
cência deste e também do próprio produto, ocasiona a
queda no valor líquido da produção.
c. Contábil: refere-se a uma estimativa de perda de valor
sofrida pelo bem, com o propósito de realizar um regis-
tro contábil.
O que se faz é estimar o prazo, chamado de vida útil,
ao longo do qual se julga que o bem terá uma utili-
zação econômica, exceto as limitações colocadas pela
legislação do imposto de renda. No final de períodos
predeterminados (o ano, usualmente), são reservadas
quantias que, acumuladas, geram uma soma capaz
174 de recompor o bem ao final de sua vida útil, cujos
valores são definidos por um dos métodos expostos
Gestão de Custos
posteriormente.
A forma de depreciação, se acelerada ou normal, vai

influenciar nos custos, sendo, contudo, um custo de trans-
formação, pois a utilização das máquinas e equipamen-
tos, que provoca o desgaste destes, faz parte do processo
produtivo. Esse desgaste tem de ser mensurado em termos
de custos, mas ao mesmo tempo é intangível, pois não se
pode tocá-lo nem enxergá-lo, sendo, portanto, um custo de
transformação necessário à fabricação dos produtos, mas
também um operário invisível.
Vida útil
A vida útil corresponde ao tempo, em anos, em que um

bem pode ser utilizado conforme sua condição de uso, ou
seja, se uma máquina trabalha 8 horas por dia, o seu nível
de desgaste será menor e sua vida útil será bem maior do
que se essa mesma máquina trabalhasse em regime de 24
horas. Em termos de análise gerencial, a vida útil de um
bem pode ser avaliada:
a. Do ponto de vista contábil: a vida útil de um bem cor-

responde, em anos, ao tempo que em geral a legislação
institui para a sua depreciação fiscal. Exemplificando:
para uma máquina adquirida por R$ 10.000,00 e com
uma vida útil especificada em 10 anos, o valor aceito
pelo fisco como depreciação poderá ser de R$ 1.000,00
por ano.
b. Do ponto de vista técnico: é o que interessa em termos
de processo produtivo, pois a vida útil é estabelecida
em função do desgaste físico e técnico da máquina ou
equipamento. O desenvolvimento tecnológico poderá 175
tornar o equipamento obsoleto, como no caso do apa-

recimento no mercado de um aparato mais eficaz; ou
ainda poderá torná-lo inadequado para produzir um
determinado produto, por este ter sofrido alguma
modificação em sua forma ou em sua matéria-prima.
As mudança nas quantidades fabricadas do produto
também podem exigir modificações no processo de
fabricação, tornando, dessa forma, o equipamento ina-
dequado para o objetivo almejado.
O desgaste físico do equipamento ocasionará em uma
produtividade menor e exigirá mais interrupções para
reparações, gerando maiores custos de manutenção. A
aceleração do desgaste pode ocorrer pelo uso inade-
quado do equipamento, através de um funcionário não
habilitado devidamente; por um piso inadequado, sub-
metido a vibrações, sobre o qual o equipamento estiver
fixado; por ambiente corrosivo e pela exaustiva utiliza-
ção do equipamento em mais de um turno.
Conseqüentemente, com base na experiência anterior
com máquinas semelhantes, será feita uma avaliação
da possível duração do equipamento e, então, estabele-
cida a vida útil do equipamento, considerando os fato-
res de correção para cada caso em particular, de acordo
com a obsolescência funcional, a intensidade de uso, as
condições ambientais etc.
c. Do ponto de vista da formação de custos e preços: nesse
caso, é utilizada a depreciação calculatória, a qual obje-
tiva determinar a participação e a distribuição dos bens
do ativo fixo na composição dos custos dos produtos, a
fim de formar os preços. Uma maior ou menor acelera-
ção da depreciação, dessa forma, vai depender das cir-
176 cunstâncias dos negócios.
Gestão de Custos
É utilizado, como base de cálculo dos valores calcula-

tórios, o seu valor atualizado, o qual é denominado valor
atual de mercado. Assim, com relação ao estabelecimento de
preços competitivos, a determinação da vida útil calculató-
ria é limitada pela vida útil técnica, em seu valor máximo,
e pela concorrência, em seu valor mínimo, pois leva em
conta os riscos do negócio.
Métodos de depreciação
O método de depreciação vai indicar a forma de depreciar

um bem que vai ser utilizada, conforme a determinação
da legislação de cada país. Para fins contábeis, segundo
determina a Resolução CFC n° 1.027, de 15 de abril de 2005
– publicada no DOU, de 09/05/2005, a qual aprova a NBC
T 19.5 – Depreciação, Amortização e Exaustão, os métodos de
depreciação podem ser classificados como:
a. Método linear: é obtido a partir da divisão do valor

de aquisição do bem pela sua vida útil, consistindo em
um valor de depreciação constante para toda a vida
útil do ativo, idêntico de ano para ano.
b. Método da soma dos dígitos: fornece um valor de
depreciação decrescente com a vida do equipamento.
A taxa de depreciação é variável e pode ser obtida anu-
almente, tomando-se como denominador a soma das
unidades representadas pelos números dos anos de
vida estimada e, como numerador, a vida útil restante.
c. Método da soma inversa dos dígitos: resume-se em
aplicar, sobre o valor depreciável, diversas frações con-
forme o ano, caracterizando-se por depreciar os ativos
de uma forma desacelerada. Dessa forma, o numerador
da fração é o número do ano e o denominador a soma
de todos os anos correspondentes à vida útil do ativo. 177
d. Método por produção: nesse caso, o valor depreciável é

dividido pelo número de unidades que serão produzi-
das durante a vida útil de um bem ou pelo número de
horas de serviço em que ele estará funcionando. Assim,
para calcular a depreciação em um certo período, o
resultado é multiplicado pelas unidades produzidas
ou pelas horas trabalhadas durante esse período.
e. Método exponencial: aqui, deprecia-se um valor mais
alto quando a máquina está no início de sua vida útil.
Com o passar do tempo, conforme esta vai diminuindo
a sua produtividade, o valor da depreciação também
diminui. Decorrente disso, podemos conceber que esse
método apresenta a vantagem de considerar valores de
depreciação que são decrescentes com a vida da máquina.
Trata-se de um método lógico, pois o cálculo da depre-
ciação apóia-se em uma taxa fixa, a qual é aplicada regu-
larmente ao saldo decrescente do valor a depreciar.
f. Método conforme a legislação: para fins de pagamento
do imposto de renda, a legislação tributária permite que
o valor conferido à depreciação no período seja calculado
como um custo, sendo R a receita bruta no período, C o
custo (correspondente aos desembolsos efetivamente rea-
lizados) e D a parcela lançada como depreciação. Assim,
o lucro tributável será dado pela seguinte equação:
LT = R – C – D
(.)
p onto final
Neste capítulo, retomamos alguns conceitos de custos para
demonstrar onde o custo invisível ou “operário invisível”
178
aparece. Normalmente, esses custos não são contemplados
e/ou identificados e, por conseqüência, não são considera-
Gestão de Custos
dos no preço de venda do produto. Em sua maioria, são

decorrentes da transformação da matéria-prima em pro-
duto, ou seja, do processo, que por sua vez afeta a produti-
vidade, fazendo com que a empresa tenha sua rentabilidade
reduzida e, o que é ainda pior, perca mercado em função
da não competitividade.
atividades
1. Destaque pelo menos duas características do “operário
invisível”.
2. Como a contabilidade considera o custo de produção?
3. O que significa custo invisível de produção?
4. A depreciação é como um “operário invisível”. Dessa forma,
como ela pode ser considerada?
5. De que maneira os efeitos da depreciação interferem na
elaboração do custo e na formação do preço de venda de
um produto?
(9)
c usto e planejamento
( )
o orçamento é uma das formas mais comprome-

tedoras de se praticar o planejamento, pois ele estabe-
lece metas, objetivos, prazos, valores e indicadores para
acompanhamento.
Via orçamento, tem-se uma análise direta sobre os
custos totais de uma empresa, pois se não há informações
sobre custos, mesmo que seja através de contas gerais, não
se tem orçamento.
A realização de um investimento consiste em uma
decisão que envolve muitos riscos. Por esses motivos,
deve-se explorar as potencialidades dos modelos numéri-
182 cos de cálculo para apoio das decisões em diferentes está-
gios gerenciais.
Gestão de Custos
(9.1)
planejamento financeiro
Significa elaborar planos para dirigir, coordenar e contro-
lar as ações de curto (operacionais) e de longo (estratégicas)
prazos, a fim de atingir os objetivos da empresa. Seu prin-
cipal objetivo consiste em planejar o caixa e o lucro das ati-
vidades operacionais futuras de qualquer empresa.
O planejamento financeiro é divido em duas partes
distintas: a primeira trata do orçamento em si – a primeira
condiz com as operações que vão ocorrer no período de
competência como no mês em que ocorrem como o fatu-
ramento; a segunda representa o fluxo de caixa, o qual
ocorre quando a empresa vai receber ou pagar suas contas,
em outras palavras, quando a empresa vai ter o ingresso
de recursos (decorrente do faturamento, por exemplo) e
quando vai, efetivamente, desembolsar recursos.
Padoveze1 nos ensina que
apesar de haver sempre críticas ao uso do orçamento nas

empresas, e algumas ácidas, não há dúvidas de que esse
modelo de controle financeiro e administrativo se impõe a
todas entidades, sejam elas empresas com fins lucrativos ou
outras, com diferentes objetivos, na indústria, no comércio ou
na prestação de serviços.
A grande vantagem do processo orçamentário é obrigar
a empresa e, conseqüentemente, seus gestores, a trabalha-
rem sempre em perspectiva de futuro, completa Padoveze.
183
Orçamento de caixa
Custo e planejamento
É um instrumento de previsão e planejamento financeiro
que possibilita ao administrador determinar as necessida-
des financeiras de curto prazo das operações da empresa.
Para Welsch2, sua importância consiste em possibilitar a
definição e a análise das necessidades financeiras da orga-
nização e, assim, definir as fontes dos recursos.
Fluxo de caixa da empresa
O fluxo de caixa de qualquer empresa classifica-se em flu-

xos financeiros e legais e fluxos operacionais. Os fluxos
financeiros e legais consideram o pagamento e recebi-
mento de juros e empréstimos, o pagamento de impostos e
os efeitos de distribuições do patrimônio líquido mediante
o pagamento de dividendos ou recompra e venda de ações
da empresa. Os fluxos operacionais relacionam-se com o
ciclo de produção da empresa. Esta, utilizando matérias-
primas e ativos depreciáveis e incorrendo em despesas
operacionais como salários, encargos, despesas com ven-
das, produz e vende seus serviços ou produtos.
O diagrama a seguir apresenta o fluxo de caixa da
empresa e seus diversos componentes:
Gestão de Custos
184
Figura 9.1 – Fluxo de caixa
Fluxos financeiros
Fluxos operacionais
e legais
Vendas à Despesas Produtos

Cliente
vista com vendas prontos
Vendas a
prazo
Juros
Impostos Produtos em
Despesas
elaboração
Caixa
Capital de Ativos
terceiros Compras à
vista
Patrimônio Fornecedores Estoques
líquido Compras a
prazo
Fonte: GITMAN, 2001.

Observando o diagrama das operações, observa-se que
todo o processo está atrelado a custos e despesas tanto visí-
veis como invisíveis.
185
Planejamento do lucro: fundamentos
das demonstrações projetadas
O desempenho financeiro futuro provável de uma empresa

pode ser obtido desenvolvendo-se basicamente três con-
juntos de projeções, segundo Gitman3: o primeiro é o
demonstrativo de resultado que representa o plano e a aná-
lise operacional da empresa; o segundo trata do fluxo de
caixa, o qual apresenta e expõe os movimentos esperados
por categoria de conta do caixa da empresa nas previsões
futuras, fornecendo uma visão mais dinâmica das mudan-
ças esperadas no cenário dos recursos da empresa; o ter-
ceiro trata do balanço patrimonial, o qual reflete o impacto
cumulativo antecipado das decisões futuras presumidas
conforme sua condição financeira. Todos os três demons-
trativos são preparados tomando-se como base as estima-
tivas ou premissas consideradas nas atividades futuras do
mercado e/ou da empresa e projetando-se, conta por conta,
os resultados e as condições pressupostas. A abordagem
não está baseada em transações contábeis detalhadas, mas
principalmente no uso criativo do conjunto das receitas
e contas como uma estrutura pela qual se organizam e
desempenham as expectativas futuras como faturamento,
dimensionamento dos custos, investimentos etc.
O planejamento do lucro envolve a elaboração da
demonstração do resultado e do balanço patrimonial proje-
tados. Para preparar corretamente as projeções do demons-
trativo de resultados e do balanço, é necessário definir todas
as premissas preliminares desejadas às previsões futuras.
Sua elaboração exige uma integração cuidadosa de inúme-
ros procedimentos que levem em conta cenários, previsões
de vendas, custos e despesas, obrigações, ativos e partici-
186 pações acionárias, resultantes do nível de operações ante-
cipadas. Os passos fundamentais nesse processo estão
Gestão de Custos
apresentados no fluxograma a seguir.

Figura 9.2 – Planejamento financeiro – lucro
Cenário
187
Previsão de
vendas
Previsão de
produção
Estimativa do
consumo de MP
Estimativas das
compras de MP
Necessidades
Custos dos produtos
fabricados
Custos de
fabricação
Estimativas DO
Plano de
Orçamento
Projeção DR investimento
de caixa
de capital
Balanço do
período
Balanço
projetado
Informações Resultados para análise
Fonte: GITMAN, 2001.

Método das demonstrações projetadas
Segundo Zdanowicz4, o método para elaborar as demons-

trações projetadas inicia-se com um plano das previsões
188
de vendas, do qual se desenvolve um plano de produção
que leva em conta o tempo necessário para se converter a
Gestão de Custos
matéria-prima em produto pronto. Com base nessas esti-

mativas de consumo, programa-se quando e quanto com-
prar de matéria-prima, bem como elaborar as estimativas
de mão-de-obra (custos diretos de produção). Os custos
indiretos de produção também podem ser estimados pelo
comportamento histórico operacional da empresa e as des-
pesas operacionais (vendas e administrativas) estimadas
com base no nível de operações necessário para sustentar
as vendas previstas. Após definido esses pontos, pode-se
elaborar o orçamento de caixa (trimestral, mensal e diário
de pagamentos e recebimentos).
Conhecendo-se o orçamento de caixa, o plano de inves-
timentos de capital e o balanço do período corrente,
pode-se desenvolver o balanço projetado da empresa. A
demonstração de resultados fornecerá variação dos lucros
retidos, depreciação e Imposto de Renda. O orçamento de
caixa fornecerá saldo de caixa, títulos a pagar, duplicatas a
receber e a pagar e empréstimos de curto e longo prazos.
O plano de investimentos de capital indicará as variações
esperadas nos ativos fixos, tais como aquisição de máqui-
nas e equipamentos.
(9.2)
a importância do orçamento
189
A principal condição para implementação do sistema orça-
mentário numa empresa é a existência de apoio da direção
e de motivação para disseminar a cultura orçamentária
entre os funcionários.
Como visto anteriormente, o orçamento econômico ou
orçamento operacional é composto por vários estágios,
porém nosso enfoque é o planejamento das receitas e cus-
tos para um determinado período, de acordo com determi-
nadas metas de resultados, a partir dos volumes físicos de
vendas (para indústria e para o comércio) e atendimentos
(empresas prestadoras de serviços).
Os custos estruturais ou operacionais primários são admi-
nistrados por diferentes gerências ou chefias. Estipula-se,
em conjunto com cada uma ou com seu apoio, o montante
desses custos por conta/centro com base no retrospecto
recente, introduzindo importantes ajustes ou reduções
nos componentes avaliados. Desse modo, pode-se prati-
car o indispensável esforço de adequação permanente da
estrutura da empresa. Por outro lado, a projeção de cus-
tos estruturais ou operacionais precisa basear-se em cus-
tos históricos, pois se estivermos projetando uma empresa,
esses custos também deverão ser projetados em função da
estrutura proposta para a organização.
Custos e planejamento dos níveis de atividade
O estabelecimento das metas operacionais da empresa está

vinculado ao plano de atividades que, em suma, vai apre-
sentar o objetivo de resultados e o montante de custos fixos
para determinado período, como visto anteriormente.
O resultado pode ser exposto por mais de uma forma:
pela taxa de retorno exigida dos acionistas em função do
190 capital investido ou pelo montante de dividendos espera-
dos para o fim de determinando período (remuneração dos
Gestão de Custos
acionistas) ou ainda pela média de retorno fornecida pelo

mercado em função da atividade da empresa. A estimativa
de custos fixos decorre de forma, até certo ponto, indepen-
dente do volume de produção e vendas.
A quantificação dessas variáveis define a margem de
contribuição total que a empresa deverá assegurar no perí-
odo de tempo considerado. A clara explicitação da contribui-
ção total pode ser entendida como objetivo que determina
o detalhamento de uma série de outros elementos num
orçamento operacional.
Pode-se afirmar que a quantidade de venda de cada
produto e a contribuição unitária correspondente são os
elementos básicos que devem ser combinados para se atin-
gir a contribuição total.
Supondo que a margem de contribuição geral preten-
dida seja R$ 34.000,00 e que os custos fixos projetados repre-
sentem R$ 20.000,00, teremos uma margem de contribuição
total de R$ 14.000,00 para um determinado período.
Na operação efetiva desses fatores, as quantidades podem
ser decompostas em cotas de vendas por região ou canais de
distribuição. A esses volumes físicos podem estar associa-
das promoções de vendas ou campanhas publicitárias, as
quais devem ser implementadas no momento adequado.
O aspecto quantitativo não pode ser previsto sem ser
levada em consideração a influência do preço de venda, a
qual já se vincula estritamente à contribuição unitária do
produto.
Exemplo
Considerando o exemplo da página 106 do quinto capi-

191
tulo, “Análise do custo, volume e lucro”, temos:
Produtos P1 P2 P3
Pv 10,00 10,00 10,00
Cv 6,00 5,00 7,50
% fat. 0,50 0,30 0,20
cf 120.000,00 100.000,00 80.000,00
MCu 4,00 5,00 2,50
RCu 0,40 0,50 0,25
Onde o Ro para cobrir os custos fixos específicos de cada

linha seria:
▪▪ Ro do produto P1 = Custo fixo R$ 120.000,00/RCu 0,40
= R$ 300.000,00.
▪▪ Q* do produto P1 = Ro R$ 300.000,00/Pv R$ 10,00 =
30.000 unidades.
Os demais seguem a mesma fórmula:
P1 R$ 300.000,00 Q* = 30.000 unidades
P2 R$ 200.000,00 Q* = 20.000 unidades
P3 R$ 320.000,00 Q* = 32.000 unidades
Na prática, o preço de venda deve ser, no mínimo, um

valor que possibilite a contribuição unitária (MCu) prevista.
Em princípio, quaisquer que sejam os custos variáveis, o
objetivo da contribuição unitária deve ser alcançado. Tanto
a variável quantidade (Q*) quanto a variável contribuição
unitária (MCu) expressam a disposição final do mercado em
aprová-las ou não. Conseqüentemente, a contribuição total
192 por produto poderá ser continuamente afetada na execução
efetiva do planejamento.
Gestão de Custos
Ao longo do exercício econômico, o acompanhamento

dos objetivos pode não atingir as metas que foram plane-
jadas. Entre os fatores prováveis que podem influenciar
no contexto, destacamos: o aumento de oferta devido à
entrada de concorrentes; a retração do consumo por escas-
sez de renda ou crescimento excessivo dos custos variáveis,
sem que seja possível repassá-los na mesma velocidade
e intensidade aos preços finais de vendas; problemas no
processo produtivo (retrabalho, produtividade, qualidade,
entre outros) etc.
Dessa forma, podemos constatar que o custo e o pla-
nejamento financeiro são ferramentas essenciais para uma
boa gestão das operações nas organizações.
Acompanhamento do desempenho dos produtos
A preocupação com o desempenho dos produtos, expresso

na meta de contribuição total, não assegura, por si só, êxito
quanto à meta de resultado para a empresa. Este é obtido
pelo relacionamento de:
Margem de contribuição total – custos fixos = resultado da empresa
Os custos fixos devem merecer atenção especial. No

acompanhamento orçamentário deverá ser exercido um
controle rígido sobre o cumprimento das dotações para
impedir que estas ultrapassem o montante estipulado. A
projeção dos custos variáveis pode ser dispensada, uma
vez que suas modificações podem ser detectadas pelas
próprias contribuições unitárias. Quando forem compro-
vadas alterações na margem de contribuição unitária, com
base nos acréscimos de custos variáveis, deve-se examinar
detidamente as razões que as determinaram. Entre essas 193
razões, podem ser identificadas duas categorias básicas:
causas físicas e causas monetárias.
Com relação às causas físicas, os fatores a serem avalia-
dos são quebras, refugos, retrabalho acima do normal, má
utilização dos materiais ou oscilações do rendimento ope-
racional. A partir da constatação do problema deve-se tra-
çar as medidas corretivas que se adaptam a cada caso nas
áreas responsáveis.
As variações monetárias tendem, em princípio, a ser
de natureza incontrolável, uma vez que nem sempre a
empresa exerce influência favorável na aquisição de insu-
mos. Isso porque estas decorrem, sempre, de causas estri-
tamente incontroláveis; à empresa não restará alternativas
senão repassá-las ao preço de venda. Essa transferência
será integral ou parcial, conforme a permissão mercado.
No sistema de cálculo do custo padrão (estabeleci-
mento de um método de custo para ser usado em toda
empresa) são mais amplas as possibilidades de análise
sobre essas variações. Na inexistência de parâmetros mais
confiáveis a margem de contribuição unitária estabelecida,
ou recentemente observada, pode servir como ponto de
referência para destacar as variações ocorridas.
Em vista das modificações a que estão sujeitos os valo-
res planejados, é conveniente dispor de instrumentos para
avaliação de seus efeitos no resultado da empresa. Para
se constituir num eficiente fator de apoio às tomadas de
decisões na empresa, o sistema de custos deve estar bem
estruturado para formular novas alternativas em face do
cumprimento das metas.
Tradicionalmente, autores como Beulke e Bertó5, Ching,
Marques e Prado6, e Cogan7, fazem essa abordagem refe-
rindo-se às relações entre custo–volume–lucro. Essa aná-
194 lise conduz à delimitação do montante mínimo das vendas
para não haver prejuízo.
Gestão de Custos
Em termos de negociações de preços e volumes, inte-

ressa sobremaneira ao empresário saber o limite em
que poderá ceder para não comprometer o resultado da
empresa. Do mesmo modo, é válido, segundo Beulke e
Bertó8, afirmar que o ponto de equilíbrio é o mínimo que
deverá ser gerado de receita ou contribuição total, para dar
cobertura a todos os custos.
(9.3)
c usto padrão
Na metodologia de custos, o custo padrão constitui, histori-
camente, um instrumento de grande valia no esforço cons-
tante que as empresas empreendem para se manter viáveis
e bem dimensionadas do ponto de vista econômico.
Os custos estimados tendem a antecipar os custos
reais, servem como orientação para a administração e são,
com freqüência, utilizados para se estabelecer os preços de
venda dos produtos, não procurando adaptar a realidade a
estes, mas justamente o contrário.
De acordo com Leone9 e Martins10, o custo padrão é esta-
belecido antes da realização da atividade, por meio de méto-
dos racionais, ou seja, por meio da relação do custo com a
operação no processo fabril. A teoria do custo parte do prin-
cípio de que os valores pré-calculados são verdadeiros cus-
tos de produção do produto e não valores pós-cálculo.
O custo padrão, quando fixado de forma exata e em
condições normais, é o verdadeiro custo de produção do
produto. Ele visa estabelecer a correta utilização dos fato-
res de produção, servindo como instrumento para o con- 195
trole das operações da empresa. O aspecto controle não
é uma finalidade unilateral do custo padrão, ao contrário,
ele é, na realidade, uma meta a ser atingida pela empresa.
Ao lado das finalidades apontadas, o custo padrão serve
como instrumento de avaliação da economicidade. Tal
finalidade é constatada por meio do cálculo das variações,
o qual permite averiguar as diferenças entre o custo real e
o custo padrão, ou seja, entre o custo que foi e o custo que
deveria ter sido. As variações indicam até que ponto uma
orientação ou um objetivo foi atingido.
Elementos do custo padrão
Os custos de produção de um produto são representados a

partir do cálculo de custos, por insumos físicos não–somá-
veis; estes, para que possam ser adicionados, são expressos
em valores monetários. Embora, em geral, o custo seja
encarado estritamente sob o aspecto monetário, é, na reali-
dade, tão importante saber o que custou determinada pro-
dução como saber o quanto ela custou. Do ponto de vista
do custo padrão, esse duplo aspecto do conceito de custo
é muito importante, uma vez que esse cálculo preocupa-se
com o controle dos insumos físicos.
Como elemento inicial do custo padrão, tem-se a fixa-
ção de padrões físicos. Essa etapa pertence aos setores téc-
nicos da empresa e consiste em se definir exatamente o
produto (desenhos, amostras etc.) e estabelecer seu fluxo-
grama detalhado (divisão até os menores elementos das
operações), indicar os tipos de máquinas e ferramentas uti-
lizadas e de que forma são utilizadas, determinar os locais
de trabalho e discriminar os tipos de materiais a ser utili-
zados e suas características. Devem também ser conheci-
dos os tempos de elaboração dos desenhos, preparação, de
196 execução e de controle das operações.
Todos esses elementos são reunidos num manual espe-
Gestão de Custos
cífico. Uma vez fixadas as normas referentes aos aspec-

tos físicos do produto, utiliza-se o mesmo procedimento
em relação aos aspectos monetários, estabelecendo-se o
padrão monetário. Neste são considerados somente os ele-
mentos de custos que normalmente integram o produto,
ficando excluídos, assim, os eventuais custos extraordiná-
rios, como nos ensina Martins11 .
A avaliação do custo padrão resulta da multiplicação
do padrão quantitativo (físico) pelo padrão monetário.
Dessa forma, todos os padrões quantitativos diretamente
integrados aos produtos são multiplicados pelos seus res-
pectivos padrões monetários.
(9.4)
c álculo das variações de custos
O cálculo das variações de custos visa demonstrar todas as
variações de insumos de bens e serviços ocorridas na pro-
dução. Elas são obtidas geralmente através da relação cus-
tos reais–custo padrão.
Um resultado positivo indica custos excessivos, o
que é desfavorável; ao contrário, um resultado negativo
indica custos inferiores ao padrão, sendo, assim, favorá-
vel. Constata-se que a grandeza padrão é a unidade de
medida à qual são comparados os custos reais. Observa-se,
nesse caso, que positivo (+) não significa algo favorável e
que negativo (–) não significa algo desfavorável. O conhe-
cimento das variações de custos numa empresa condicio-
na-se, automaticamente, a uma utilização mais econômica
dos fatores de produção. 197
A importância das variações não reside apenas na cons-
tatação de sua grandeza absoluta, mas principalmente na
análise de suas causas e de seus responsáveis. Para que
essa análise possa ser concretizada, cumpre a divisão das
variações em duas categorias, segundo sua origem: varia-
ções de preços de origem externa, as quais são incontrolá-
veis, e variações quantitativas, que são de origem interna
e controláveis.
(9.5)
a nálise de investimentos
Conforme Gitman12, os estudos para a realização de um
investimento devem considerar as variáveis de diversas
áreas gerenciais, como as áreas técnica, mercadológica,
econômica e financeira. Quando se fala em custos, em geral
se está vinculando o tema ao aspecto econômico. No que
diz respeito a um estudo de investimento, normalmente
se deseja saber qual o volume necessário de produtos ou
serviços que deve ser gerado, e em que tempo, para que o
valor investido retorne ou seja recuperado. Em relação ao
estudo econômico de investimento, a variável margem de
contribuição é preponderante no cálculo.
(9.6)
g erência e controle de custos
198
O custo, na sua função gerencial, apresenta inúmeros des-

Gestão de Custos
dobramentos. Um dos mais importantes é a função de con-

trole, que pode ser desenvolvida em diferentes aspectos e
com diferenciados instrumentos para os vários componen-
tes da estrutura geral de custos.
Controle de materiais
O controle de materiais envolve diversos aspectos e dife-

rentes instrumentos na sua prática. Para que ele possa
existir, é fundamental a organização possuir um eficiente
fluxo de entrada, controle de estocagem e consumo de
materiais. Mesmo sendo uma atividade básica, essa prática
é deficiente e até mesmo inexistente em muitas organiza-
ções, principalmente nas de pequeno porte. Notadamente
nas áreas de serviços e saúde (hospitais, clínicas, e labora-
tórios), em que os custos de materiais são representativos,
a deficiência desse controle é grande, gerando considerá-
veis perdas, mau uso, desvios etc., de acordo com Beulke
e Bertó13.
Além do controle do fluxo, se faz necessário o controle
sobre a evolução dos consumos e insumos de materiais
por classe, grupos e até por itens representativos específi-
cos num contexto global e setorial. O objetivo é identificar
quais materiais sofrem maiores oscilações de consumo e
em que local isso ocorre na organização, classificando os
itens ou produtos específicos.
Para Caravantes14, a qualidade total, pelo enfoque
dos materiais, preocupa-se com o custo da qualidade e
da não-qualidade, com os índices de perdas, suas causas,
conseqüências, alternativas e soluções.
Controle de custos e despesas operacionais 199
Nos sistemas de custos convencionais, um primeiro passo
no sentido do controle dos custos e despesas operacionais
é alcançado mediante a sua setorização por áreas de res-
ponsabilidade. A experiência profissional indica que a
forma mais fácil de não se preocupar com os custos e de
não assumir nenhum comprometimento é desconhecê-
los. O simples conhecimento destes pelos responsáveis das
áreas e a consciência de que as esferas superiores também
os conhecem constituem fatores inibidores na sua realiza-
ção, redundando em maior cuidado e racionalização.
A partir da identificação desse custo/despesa por área
de responsabilidade, deve-se fazer uma análise evolutiva
destes no nível horizontal e vertical. A análise horizontal
indica a evolução mensal, em índice, de cada espécie indi-
vidual de custos; a vertical aponta para sua participação
relativa à composição total dos custos da área. Para efeito
de uma melhor gestão setorial, é ainda adequada uma divi-
são desses custos/despesas entre os que são administráveis
diretamente pela área e os que são atribuídos por meio de
rateios genéricos.
Como exemplo, vamos considerar um demonstrativo
de resultados simples:
Exemplo
Demonstrativo de resultados
Demonstrativo
2007 2008 Variação
de resultados
Vendas brutas 50.000 100,00% 80.000 100,00% 60,00%
Impostos -5000 -10,00% -12.000 -15,00% 140,00%
Receita líquida 45.000 100,00% 68.000 100,00% 51,11%
Custo dos pro-

25.000 55,56% 38.000 55,88% 52,00%
dutos vendidos
Lucro bruto 20.000 44,44% 30.000 44,12% 50,00%
Despesas
15.000 33,33% 16.500 24,26% 10,00%
operacionais
Resultado
5.000 11,11% 13.500 19,85% 170,00%
operacional
Receitas

não-operacionais
Outras receitas

não-operacionais
Lucro antes do
5.000 11,11% 13.500 19,85% 370,00%
Imposto de Renda
Provisão para
contribuição
social
Provisão para
Imposto de
Renda
Lucro líquido
5.000 11,11% 13.500 19,85% 370,00%
do exercício
Fonte: LEONE, 2000.

Administração de custos mercadológicos
Um grande aumento dos custos mercadológicos exige seu

conhecimento detalhado. O custeio por atividade encontra
201
grande aplicação mediante o detalhamento dos diversos
processos que compõem essa área (processos de comuni-
cação, logística, merchandising etc.) e constituem fator rele-
vante para análise, em função do estabelecimento das bases
de relação e direcionamento a produtos, canais de distri-
buição, segmentos, clientes específicos etc. A abertura dos
custos mercadológicos nessas categorias – tais como custo
dos produtos, dos canais de distribuição, dos segmentos
de clientes e os relacionados a clientes específicos – tornam
a análise particularmente muito eficaz, conforme exempli-
ficado no segundo capítulo – “Custeio por atividade”.
(.)
p onto final
Neste capítulo, discorremos sobre a inter-relação entre
o processo de custo e o planejamento financeiro. Vimos
que, em qualquer situação, para se elaborar o orçamento,
a identificação dos custos e despesas, assim como as previ-
sões de investimentos, devem ser claras e objetivas, funda-
mentadas em sistema de custos. Porém, é evidentente que
o plano orçamentário não é composto apenas por custos,
mas também pelas receitas, projeção dos estoques etc.
A partir do orçamento financeiro projeta-se o fluxo
de caixa que, em outras palavras, representa quando e
o quanto deverá ser desembolsado, conforme estabele-
cido no orçamento, sendo uma importante ferramenta
para acompanhamento e gerenciamento de custos nas
organizações.
202
atividades
Gestão de Custos
1. Por que a variável margem de contribuição é preponde-

rante para se analisar um investimento?
2. Em termos de planejamento de atividades, qual a impor-
tância em se avaliar corretamente a variação dos custos?
3. O que significa planejamento financeiro?
4. Supomos que você está planejando o nível de atividades de
uma pequena empresa, a qual produz exclusivamente um
produto. O custo variável por unidade desse produto é de
R$ 6,00, o preço de venda R$ 10,00 e os custos fixos gerais
somam R$ 120.000,00. Considerando que a empresa tenha
de suportar despesas adicionais de propaganda e marketing
para introduzir o produto num novo mercado, cujo valor
soma R$ 20.000,00, qual o volume necessário de produção
e vendas em unidades e faturamento?
5. Por que a análise dos custos é importante para a elabora-
ção do orçamento?
( 10 )
c ontrole e análise dos

custos de distribuição
( )
o s custos de distribuição são aplicáveis

tanto na área industrial como na comercial e de serviços,
independente do ramo de atividades. É uma parte inte-
grante da cadeia de custos, porém relegada a segundo
plano em função do conceito logístico, o qual agrega a dis-
tribuição, mas não fundamenta a gestão desta. Atualmente,
todo e qualquer processo é chamado de logística e é anali-
sado em função de uma rede ou cadeia de distribuição.
O enfoque deste capítulo é na análise da relação dos cus-
tos de distribuição com os diversos segmentos da atividade
comercial e quais instrumentos de controle são análogos
206
aos instrumentos empregados pela atividade industrial no
Gestão de Custos
tratamento dos respectivos custos.
(10.1)
l ogística e distribuição –
processo industrial
Os conceitos de logística empresarial são muitos. O con-
ceito básico, do qual evoluíram vários outros, constitui-se
em “colocar o produto certo, na hora certa, no local certo e
ao menor custo possível, desde as fontes de matéria-prima
até o produto acessar o consumidor final”1. Apesar de ser
genérico, reflete de forma clara a abrangência e o objetivo
da logística empresarial. Segundo o Council of Logistics
Management, citado por Dílson Augusto Lopes Duarte,
o conceito de Logística Empresarial é “o processo de plane-

jamento, implementação e controle do fluxo e armazenagem
eficientes e de baixo custo de matérias-primas, estoque em
processo, produto acabado e informações relacionadas, desde
o ponto de origem até o ponto de consumo, com o objetivo de
atender os requisitos do cliente”2.
Na figura a seguir, observamos um processo de logística

e distribuição de operações internas dentro de uma fábrica
de móveis para fabricação de um produto específico.
Figura 10.1 – Processo para fabricação de sofá
3
2 4 7
Madeira
(alm. madeira)
5/6 8
2
Mdas 4
9
(alm. madeira)
2 11 13 23 25 27 29 30 32
Percintas 4
(alm. madeira)
10 12 14 24 26 28 33
31
2
Espumas 4 16
1 (alm. espumas)
15
2 18 20 22
Tecido 4
(alm. central)
17 19 21
2
Embalagens 4
(alm. embalagens)
2
Papelão 4
(alm. embalagens)
Controle e análise dos custos

207
de distribuição
Na figura apresentada, observamos o processo produ-
208
tivo, conforme descrição a seguir:
Gestão de Custos
1. conferência da nota fiscal conforme ordem de compra;

2. transporte até o alimentador correspondente;
3. emissão da ordem de produção – levantamento mecâ-
nico dos materiais;
4. transporte das matérias-primas até o local de manuseio;
5. corte da madeira e montagem da estrutura de madeira;
6. transporte até a mesa de montagem final da estrutura
de madeira – marcenaria;
7. montagem final da estrutura da marcenaria;
8. armazenamento no pré-estoque colagem;
9. pré-estoque colagem;
10. colocação na mesa de colagem;
11. colagem das espumas na estrutura de madeira;
12. transporte até o pré-estoque estofamento;
13. pré-estoque estofamento;
14. corte das espumas;
15. colocação das espumas na mesa de colagem;
16. corte do tecido;
17. colocação do tecido no pré-estoque costura;
18. pré-estoque costura;
19. colocação do tecido na máquina de costura;
20. costura do tecido;
21. transporte até o pré-estoque estofamento;
22. colocação na mesa de estofamento;
23. estofamento;
24. transporte até o pré-estoque montagem;

25. pré-estoque montagem;
26. colocação na mesa de montagem;
27. montagem/embalagem;
28. transporte até o estoque produtos acabados;

29. estoque produtos acabados;
209
30. emissão da nota fiscal/aviso de coleta;
de distribuição
31. chegada à transportadora/transporte do produto final
até a expedição carregamento;
32. assinatura do canhoto e liberação da mercadoria.
O que vimos, na realidade, é um processo de distribui-
ção interno em uma unidade industrial para fabricação de
um sofá. Esse mesmo processo logístico pode ser montado
para simplificar a distribuição de produtos para o mercado,
partindo-se da etapa 31 em diante até o cliente.
(10.2)
s ituação atual e perspectivas
Conforme Beulke e Bertó3, as empresas industriais brasi-
leiras até pouco tempo não se preocupavam com esse tipo
de custo (logística e distribuição), a ponto de exercer sobre
ele os mesmos tipos de análises e controle que já vinham
sendo realizados em relação aos custos de produção.
A lógica anterior ao estudo da logística era convergir
esforços de distribuição para outras prioridades gerenciais,
principalmente no tocante a custos de produção e processo.
Atualmente, o custo de distribuição, segundo os mes-
mos autores, tem um peso muito grande nos custos das
indústrias, do comércio e serviços. Não raro se observa
que, pela competência, a área de distribuição das empre-
sas é terceirizada com o objetivo de se obter menor custo e
maior eficiência. As grandes redes, hoje, não possuem frota
própria para este fim; quase tudo é terceirizado visando
uma redução significativa de custos ou até uma maior
eficiência na distribuição de seus produtos. Contudo, sem-
210
pre deve haver uma avaliação (apuração de custos) para
Gestão de Custos
saber se é vantagem ou não terceirizar e, se for o caso,

como terceirizar.
As técnicas de controle e gestão de custos de distribui-
ção estão muito avançadas e esses custos influenciam na
guerra contra a concorrência, na expansão dos negócios e,
por que não, na sobrevivência da empresa.
A empresa que conseguir controlar melhor seus cus-
tos comerciais, definindo seu comportamento diante de
parâmetros controláveis, analisando-os pelos diversos
segmentos da função comercial e identificando-os com os
produtos vendidos, certamente terá meios para participar
da concorrência em condições mais favoráveis.
(10.3)
o que são custos de distribuição
Para Beulke e Bertó4, os custos realizados pela função comer-
cial são operacionais porque, do mesmo modo, ela é uma
função fim. Os custos de distribuição são os custos realiza-
dos pelos segmentos comerciais que envolvem pesquisa de
mercado, promoção de vendas, propaganda, crédito, venda,
armazenagem, transporte, faturamento, cobrança, serviço
de atendimento no pós-venda etc.
Cabe à contabilidade de custos identificá-los correta-
mente e apropriá-los conforme os critérios estabelecidos
no plano de contas. Num primeiro momento, deve-se iden-
tificar a maneira como será subdividida a atividade de dis-
tribuição, a qual pode ser realizada de diversas formas:
▪▪ Por função: pesquisa de mercado, propaganda, cré-
211
dito, venda, armazenagem, transporte, faturamento,
de distribuição
cobrança, atendimento no pós venda;
▪▪ Por produto: pelas grandes linhas de produto (lâmpa-
das, aparelhos domésticos, equipamento pesado, equi-
pamentos leves, ou então, produtos farmacêuticos,
produtos de higiene etc.);
▪▪ Por territórios: pelas zonas de vendas e regiões;
▪▪ Por cliente: governo, indústria, consumidores, crian-
ças, estudantes etc;
▪▪ Por canal de distribuição: atacadistas, varejistas, con-
sumidores diretos, lojas próprias, lojas de terceiros;
▪▪ Por tamanho de pedido: pedidos de grandes volumes,
pedidos médios, pedidos pequenos etc.
Devemos ter cuidado ao apropriar esses custos, pois

existem custos comerciais que não são enquadrados dire-
tamente ao produto ou família de produtos: são os chama-
dos custos indiretos ou, como mencionamos anteriormente,
o operário invisível. Nesse caso, como sugestão, o sistema de
custeio ABC ou por atividade é o que melhor se enquadra
no processo, pois tanto a filosofia de custeio total como por
absorção não identificam corretamente o custo atribuído
ao produto.
A grande preocupação encontra-se no fato de que os
relatórios gerenciais de custos a serem produzidos deve-
rão servir à função de controle por parte dos responsáveis
de cada segmento analisado; e muitos dos custos apropria-
dos fogem à esfera de controle do responsável pelo seg-
mento. Ao mesmo tempo, parte da contabilidade de custos
estará desenvolvendo essas informações, enquanto a outra
parte estará se dedicando ao levantamento de parâmetros
das unidades de mensuração de atividades desenvolvidas
pelos segmentos que foram escolhidos, ou seja, ao estabe-
212
lecimento de bases de relação no tocante à atividade.
Gestão de Custos
(10.4)
a nálise dos custos de distribuição
De posse das informações, poderemos proceder uma série
de análises que vão fornecer dados gerenciais diferentes
para o exercício de planejamento, controle e tomada de
decisão por parte da administração, avaliando a influência
desses custos com relação aos itens a seguir.
Custos de distribuição por função
A análise de custos por função vai identificar os custos

relativos por áreas, como, por exemplo: marketing, finan-
ças, administração, almoxarifado, entre outros. As funções
e/ou áreas da organização devem estar contempladas no
plano de contas que dá suporte à contabilidade, a fim de
que as contas sejam classificadas adequadamente, possi-
bilitando, após o efetivo lançamento, a avaliação do custo
direto das respectivas funções.
Custo de distribuição por produto
Os tipos de informações que a gerência de custos poderia

colher como resultado da análise dos custos de distribui-
ção por produto, poderiam ser:
▪▪ determinação da rentabilidade individual;

▪▪ com base na rentabilidade individual, a gerência terá
meios de identificar quais os produtos que deverão ser
melhor analisados para as finalidades de redução ou
aumento de sua produção e vendas;
213
▪▪ determinação de quais os produtos mais caros e as
de distribuição
causas desses fenômenos;
▪▪ estabelecimento de preços de venda, caso seja possí-
vel, pois o custo comercial por produto dará meios de
se fazer essa avaliação. Estes deverão cobrir os custos
diretos e variáveis de distribuição;
▪▪ estabelecimento de políticas mais aperfeiçoadas,
visando maior eficiência do setor de vendedores, para
a aplicação de critérios de premiação e ajuda aos que
conseguirem vender maior quantidade dos produtos
mais rentáveis;
▪▪ obtenção de recursos, em termos de informações, para
o estabelecimento de análise dos melhores canais de
distribuição, da melhor combinação de vendas e de
métodos mais adequados de comercialização.
Atualmente, considerando a tecnologia do sistema de

informações gerenciais, aliada à logística de distribuição,
podemos facilmente identificar os problemas e corrigir as
distorções.
Custos de distribuição por território
Medição do desempenho de vendas por área de atuação

da empresa e/ou mercado. Quando se analisa as vendas
por esse aspecto, basta a organização ter disponível um
sistema de gerenciamento de informações que contemple
esses dados, podendo as vendas ser analisadas por pro-
duto, por áreas, subáreas, assim por diante.
Para que esse sistema funcione, deve-se cadastrar os
produtos e áreas por origem, isto é, no plano de contas.
Os sistemas gerenciais de estoques e vendas por catego-
ria, utilizados nos grandes centros de distribuição, são um
exemplo disso.
214
Custos de distribuição por canal
de distribuição e por cliente
Gestão de Custos
A escolha de um processo para comercialização dos pro-

dutos, pelos altos custos relacionados e pela irreversibi-
lidade de alguns desses custos, faz com que esse tipo de
ação, ou decisão, enquadre-se naquilo que os estudiosos
denominam análise de investimentos.
Seguem-se alguns tipos de empresas e seus canais de
distribuição:
▪▪ Empresas fabricantes de aparelhos domésticos – Linha

Branca: tradicionalmente a venda é feita através de
revendedores. Os revendedores são empresas comer-
ciais que dispõem de lojas em pontos estratégicos e/
ou grandes “centros de distribuição” estrategicamente
localizados.
▪▪ Empresas fabricantes de cosméticos: a maioria dessas
organizações prefere manter um corpo próprio de
revendedores para atender o varejo ou através de lojas
próprias e/ou franquias. Segundo especialistas, a Avon,
que produz cosméticos e perfumes, obteve sucesso, a
nível mundial, distribuindo e comercializando seus
produtos para o consumidor final; a tradicional venda
porta a porta.
▪▪ Equipamentos de grande porte: a venda é realizada
diretamente pelo fabricante. Possuem vendedores pró-
prios ou representantes especializados.
▪▪ Empresas exportadoras: essas empresas utilizam-se de
canais de distribuição tradicionais dos países nos quais
pretendem comercializar seus produtos.
Entende-se aqui, por distribuição, como o produto que

é comercializado para atender o consumidor final de forma
direta, indireta ou terceirizada. Quanto mais complexo for
215
o canal de distribuição, maior será o custo de distribuição
de distribuição
que, necessariamente, vai ser repassado ao cliente final. É
o caso, por exemplo, de uma fábrica de colchões, a qual
vende seus produtos por intermédio de representantes,
que por sua vez comercializam com distribuidores, e estes,
utilizando-se de vendedores, comercializam com lojistas,
os quais, por fim, atendem o consumidor final. Todos esses
canais de distribuição devem ser remunerados, e quem
paga o custo é o cliente final.
Custos de distribuição por tamanho de pedido
A análise dos custos por tamanho de pedido fornecerá

diversas informações para tomada de decisão em termos de
logísticas e, principalmente, custos de distribuição. Entre as
informações podemos destacar:
a. qual o tamanho de pedido mais econômico (lote eco-

nômico): sempre existirão despesas que devem aumen-
tar à medida que o tamanho do pedido aumente; por
outro lado, sempre ocorrerão despesas permanentes
(fixas) independente do tamanho do pedido;
b. dados para o estabelecimento de uma política de des-
contos por quantidades: a combinação das despesas
fixas e variáveis (diante do tamanho do pedido) com as
receitas vai revelar que caminhos devem ser seguidos
para se aumentar a rentabilidade do negócio, ofere-
cendo maiores descontos para os clientes que compra-
rem mais;
c. que tipos de promoção e distribuição deverão ser ado-
tados para atender clientes que fazem grandes pedidos:
os pequenos pedidos, se feitos com muita freqüência
podem gerar boa rentabilidade para a empresa.
Através da análise dos custos de distribuição dos pro-
216
dutos e serviços pode ser estabelecida uma política mais
Gestão de Custos
adequada de preços, racionalização das entregas e visua-

lização dos canais mais adequados, visando atender qual-
quer tipo de clientes.
Para simplificar e melhorar o entendimento dos cus-
tos relativos à distribuição dos produtos, vamos considerar
uma rede de supermercados, um distribuidor/atacadista e
um varejista. Será que em todos os estabelecimentos o tra-
tamento deve ser o mesmo? Na verdade, deve ser o mesmo
em termos de atendimento e atenção, porém em termos de
custos para a empresa fornecedora os valores mudam. Nos
supermercados de grande porte, como Wal-Mart, as com-
pras são volumosas a ponto de uma empresa que fabrica
três produtos poder enviar uma “carreta de um único pro-
duto”. Já para um distribuidor, a empresa poderia mandar
também uma carreta com três tipos de produtos diferentes
numa única viagem. Para atender o varejo, seria necessá-
rio um veículo menor, com três produtos e vários locais de
entrega.
Dessa forma, as variações na formação do custo de dis-
tribuição conseqüentemente vão alterar o preço final do
produto para o cliente e para o consumidor final.
(.)
p onto final
Conforme vimos no início do capítulo, o conceito de logística
constitui-se em “colocar o produto certo, na hora certa, no local
certo e ao menor custo possível, desde as fontes de matéria-
prima até o produto acessar o consumidor final”5. Contudo,
217
para a empresa realmente atender esses requisitos precisa
de distribuição
estar estruturada em todos sentidos: do processo de progra-
mação da produção à entrega do produto final ao cliente, o que
implica, necessariamente, no acompanhamento dos custos de
distribuição.
Assim, concluímos que por meio do controle e gerencia-
mento dos custos é possível identificar a maioria dos problemas
que acontecem na organização e, através de um diagnóstico, é
possível propor ações corretivas para que a empresa atenda às
necessidades do mercado e mantenha a rentabilidade.
atividades
1. Realizando uma análise de custo de distribuição por pro-
dutos poderemos avaliar resultados sobre diversos pontos.
Que resultados seriam estes?
2. O que são custos de distribuição?
3. O que a análise dos custos de distribuição por função per
mite?
4. O que medem os custos de distribuição por território?
5. O que estamos estabelecendo quando utilizamos um
roteiro predefinido para coleta e entrega de mercadorias
em uma transportadora?
r eferências numéricas
Capítulo 1 8 ANDRADE; BATISTA; SOUSA, 2004

1 KLIEMANN NETO, 1989.
Capítulo 3
2 BEULKE; BERTÓ, 2006.
3 COGAN, 1999. 1 MEGLIORINI, 2000.
4 CHING; MARQUES; PRADO, 2007. 2 COGAN, 1999.
5 MARTINS, 2006. 3 LEONE, 2000.
6 KLIEMANN NETO, 1989. 4 KLIEMANN NETO, 1989.
7 MARTINS, 2006. 5 BEULKE; BERTÓ, 2006.
9 BEULKE; BERTÓ, 2006. Capítulo 4
1 LEONE, 2000.
Capítulo 2
2 MARTINS, 2003.
1 BORNIA, 1995. 3 CHING; MARQUES; PRADO, 2007.
2 BORNIA, 1995. 4 LIMA, 1977.
3 BORNIA, 1995. 5 COGAN, 1999.
4 BORNIA, 1995. 6 MARTINS 1999, p. 88.
5 BORNIA, 1995. 7 LEONE, 2000.
6 BORNIA, 1995.
7 LEONE, 2000.
Capítulo 5 7 BEULKE; BERTÓ, 2006.
8 LEONE, 2000.
1 MEGLIORINI, 2000.
9 MARTINS, 1998.
3 KLIEMANN NETO, 1989. 10 BEULKE; BERTÓ, 2006, p. 235.
4 KLIEMANN NETO, 1989. 11 MARTINS, 1998.
5 KLIEMANN NETO, 1989. 12 KLIEMANN NETO, 1989.
Capítulo 6 14 LEONE, 2000.
1 LEONE, 2000. Capítulo 9

2 BORNHOLTDT, 1997, p. 2.
3 LEONE, 2000. 1 PADOVEZE, 2005.
2 WELSCH, 1986.
Capítulo 7 3 GITMAN, 2001.
4 ZDANOWICZ, 1998.
1 ZDANOWICZ, 1998, p. 50.
2 ZDANOWICZ, 1998.
6 CHING; MARQUES; PRADO, 2007.
7 COGAN, 1999.
4 LONGENECKER; MOORE; PETTY;
PALICH, 2007.
5 KOTLER, 1994. 9 LEONE, 2000.
6 KOTLER, 1996, p. 80-87. 10 MARTINS, 1998.
7 KOTLER, 1996. 11 MARTINS, 1998.
8 PETERS, 1987. 12 GITMAN, 2001.
9 PORTER, 1989. 13 BEULKE; BERTÓ, 2006.
14 CARAVANTES, 2007.
Capítulo 8
Capítulo 10
2 KLIEMANN NETO, 1989. 1 BALLOU, 1995.
3 LEONE, 2000. 2 DUARTE, 2002.
4 LEONE, 2000. 3 BEULKE; BERTÓ, 2006, p. 260.
5 LEONE, 2000. 4 BEULKE; BERTÓ, 2006, p. 373.
6 KLIEMANN NETO, 1989. 5 BALLOU, 1993.
220
Gestão de Custos
r eferências
BALLOU, Ronald H. Logística empresarial. sas vencedoras: guia prático da adminis-

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______. Administração de marketing. São Luzzatto, 1998.

apêndice
E studo de caso sobre a Casa do

Panificador –
comércio e distribuição de produtos
e máquinas destinados à panificação
(1)
c lassificação dos custos
aplicando os conceitos básicos
para o estudo de caso
Antes de iniciarmos o estudo de caso, vamos relembrar algu-
mas definições sobre custos para facilitar o entendimento.
1.1 Definições básicas
▪▪ Gasto: é o valor dos bens e/ou serviços adquiridos pela

empresa.
▪▪ Desembolso: é o pagamento resultante da aquisição de
bens e/ou serviços.
▪▪ Custo: é o valor dos bens e/ou serviços consumidos/
224 adquiridos na produção de outros bens ou serviços.
▪▪ Despesa: é o valor dos bens e/ou serviços consumi-
Gestão de Custos
dos num determinado período e que não se relacio-

nam diretamente com a produção de outros bens e/ou
serviços.
▪▪ Perda: é o valor dos bens e/ou serviços consumidos de
forma anormal e involuntária.
Considerando a terminologia dada, relacionaremos esses

conceitos com os dados existentes na Casa do Panificador:
▪▪ Gasto : É a compra de um computador, um caminhão

ou outros componentes do ativo permanente.
▪▪ Desembolso : É todo pagamento realizado pela empresa,
seja pela compra de mercadorias ou de bens, serviços,
impostos etc. É o que sai efetivamente do caixa.
▪▪ Custo : São todas as despesas mais o custo do produto
para se elaborar o preço de venda de uma determinada
mercadoria.
▪▪ Despesa: São todas aquelas despesas que não se relacio-
nam diretamente com o custo das mercadorias vendi-
das, mas que são inerentes ao negócio: contador, água,
luz, telefone, combustíveis etc.
▪▪ Perda: São aquelas despesas que realmente não seriam
necessárias, decorrentes de ações involuntárias e mal
planejadas, que se somam ao custo do produto.
Exemplo: A empresa estabelece um roteiro de entrega

para 10 clientes, com lote fechado de mercadoria, até Novo
Hamburgo. A entrega é realizada, com exceção de um
produto específico a um cliente dessa cidade. Resultado:
o entregador tem de refazer o trajeto por uma entrega
que deveria ter sido realizada na primeira viagem (custo
irrecuperável).
225
1.2 Classificação dos custos
Apêndice
O sucesso na elaboração correta dos preços de venda passa,
necessariamente, pela forma com que os custos são clas-
sificados para depois serem apropriados corretamente ao
produto.
Quanto ao grau de medida
▪▪ Custo total: é o valor dos bens ou serviços consumi-

dos na fabricação ou venda de um conjunto de unida-
des do produto.
▪▪ Custo unitário: é o valor dos bens ou serviços consumi-
dos na fabricação ou venda de uma unidade do produto.
Ele é obtido pela divisão do custo total pelo número de
unidades produzidas ou a serem vendidas.
Quanto à variabilidade
▪▪ Custo variável: é aquele que é constante por unidade,

mas que flutua no seu total de maneira proporcional às
variações no volume de atividade/vendas.
Exemplo: impostos, comissões, publicidade, custo das
mercadorias.
▪▪ Custo fixo: é aquele que, no curto prazo, permanece cons-
tante qualquer que seja o volume de atividade da empresa.
Em termos unitários, ele diminui à medida que o volume
de produção/vendas aumenta.
Exemplo: aluguéis, salários, encargos, energia elétrica
etc. No caso da Casa do Panificador, todos os gastos
administrativos.
Quanto à facilidade de atribuição:
▪▪ Custo direto: aquele que é facilmente atribuível a um

226
determinado produto.
Exemplo: custo das mercadorias.
Gestão de Custos
▪▪ Custo indireto: é aquele que apresenta algum grau de

dificuldade para ser atribuído aos produtos ou às ativi-
dades produtivas.
Exemplo: despesas administrativas, gastos com com-
bustíveis etc.
1.3 Principais filosofias de custeio
a. Custeio total (ou custeio integral);

b. Custeio por absorção;
c. Custeio direto (ou custeio variável).
As filosofias de custeios total e por absorção supõem

que os custos e as despesas indiretas fixas são incluídos
nos estoques e nos custos dos produtos vendidos. Eles
consideram como custos dos produtos tanto os custos
variáveis quanto os custos fixos (que são incorporados
aos custos dos produtos).
A grande diferença entre as filosofias do custeio total e
do custeio por absorção reside no fato de que, enquanto o
custeio total rateia a totalidade dos custos fixos aos produ-
tos (independentemente do nível de atividade da empresa),
o custeio por absorção distribui aos produtos apenas uma
parcela ideal de custos fixos, isto é, aquela relativa ao nível
de atividade normal da empresa.
Supomos que a Casa do Panificador tenha a seguinte
composição de custos:
▪▪ Custos fixos = R$ 10.000,00;

▪▪ Nível de vendas normal em unidades: 1.000 caixas do
produto X;
▪▪ Custo fixo por unidade = R$ 10,00.
a. Se vender 800 unidades:

227
Custeio total: Custo fixo unitário = R$ 10.000,00/800
Apêndice
unidades = R$ 12,50 por unidade.
Custeio por absorção: Custo fixo unitário = R$ 10,00
por unidade; R$ 2.000,00 (200 unidades x R$ 10,00) vão
ser lançadas como despesa no período.
b. Se vender 1.250 unidades:
Custeio total = Custo fixo unitário = R$ 10.000,00/1.250
unidades = R$ 8,00 por unidade.
Custeio por absorção: Custo fixo unitário = R$ 10,00
por unidade; R$ 2.500,00 (250 unidades x R$ 10,00) vão
ser lançados como receita no período.
O custeio direto, por sua vez, considera que os cus-

tos e as despesas indiretas fixas não devam ser incluídos
nos estoques e nos custos dos produtos vendidos. Elas são
consideradas como sendo despesas do período e lançados
diretamente no demonstrativo de lucros e perdas, qualquer
que seja o volume de atividades da empresa.
Assim, o custeio direto tem um impacto diferente
sobre os lucros dos custeios total e por absorção, pois os
custos fixos de fabricação/venda são interpretados como
custos periódicos (debitados imediatamente à receita), e não
como custos do produto (aplicados às unidades produzidas/
vendidas).
1.4 Filosofia de custeio a ser adotada para a Casa do

Panificador Ltda.
Tendo em vista o tipo de atividade da empresa, vamos ado-

tar a filosofia de custeio por absorção, a qual distribui aos
produtos apenas uma parcela ideal de custos fixos, isto é,
aquela parcela relativa ao nível de atividade normal da
empresa, tomando como base o faturamento global.
228
1.5 Rateio da participação
dos custos fixos
Gestão de Custos
Para isso, tomaremos como base a média dos meses de

janeiro a abril de 2008:
Rateio da participação dos custos fixos – média de jan./08 a ab./08
Mês Fat. bruto em R$ Despesa em R$ % s/fat.
Janeiro 211.830,61 89.736,31 42,36%
Fevereiro 210.717,40 52.580,19 24,95%
Março 272.687,64 55.753,56 20,45%
Abril 229.367.86 67.166,06 29,28%
Totais 924.603,51 265.236,12 28,69%
Média 231.150,88 66.309,03 28,69%

Um dos grandes problemas nas empresas é identificar
quanto o custo fixo representa do faturamento. Optamos
por considerar uma média de faturamento e de despesa
fixa no período de janeiro a abril de 2008 e, através dessa
média, identificamos que o custo representa 28,69 % do
faturamento bruto da empresa. Esse dado é importante
para se estabelecer um parâmetro.
1.6 Base dos custos comerciais atuais

Custos comerciais atuais (31/05/2008)
Custo Base ICMS 17 % Base ICMS 7%
ICMS 17,00 % 7,00 %
Cofins 2,65 % 2,65 %
Frete 2,00 % 2,00 %
Administrativo 3,00 % 3,00 % 229
Apêndice
Comissões 7,00 % 7,00 %
Totais 31,65 % 19,65 %
Se considerarmos um média simples (31,65 + 19,65)/2,

teremos 25,65% de custos comerciais.
1.7 Rateio da despesa administrativa (fixa)

para fins de custo
A média do faturamento nos quatro meses analisados,

supondo que as informações sejam verdadeiras, foi de
R$ 231.150,88. Na formação do preço de venda está embu-
tida a totalidade dos custos comerciais.
Calculando sobre o faturamento a média dos custos comer
ciais (R$ 231.150,88 x 25,65%), teremos R$ 59.290,20. O valor
da despesa média no período (R$ 66.309,06) já está incluso
nesse valor (tabela “Rateio da participação dos custos fixos
– média de jan./08 a abr./08”).
Para comprovarmos qual a percentagem a ser utilizada
como custo fixo na formação do preço de venda, efetuamos
o seguinte procedimento:
R$ 66.309,06 (média das despesas) – R$ 59.290,20 (custos

comerciais) = R$ 7.018,86 (despesa fixa).
Essa despesa fixa de R$ 7.018,86 sobre o faturamento

de R$ 231.150,88, representa aproximadamente 3%, con-
firmando a percentagem fixa de despesas administrativas
que está sendo cobrada nos custos comerciais.
Cabe ressaltar que as demais despesas fixas deverão
ser cobertas pela margem de lucro.
230
(2)
Gestão de Custos
f ormação do preço de venda

Uma vez estabelecido os parâmetros em termos de custos
fixos e também em relação ao custo comercial, estabele-
ce-se a base para formação do preço de venda.
2.1 Fatores que interferem na formação do preço de

venda
O preço de venda em si é estabelecido pelo mercado, porém,
para fins de análise, é fundamental identificar os principais
fatores que o influenciam.
Condições de mercado
▪▪ Demanda esperada do produto.

▪▪ Existência de produtos substitutos a preços competitivos.
▪▪ Qualidade do produto relativa às exigências do mercado.
Níveis de produção/estoques e de vendas

(pretendidos e realizáveis)
O estabelecimento dos preços também é influenciado pela

produção, pelos estoque e em função do volume de vendas
devido a diversos fatores, tais como:
▪▪ se a empresa está produzindo dentro do limite da capa-

cidade e a demanda é alta, os preços tendem a subir
obedecendo à lei da oferta e procura;
▪▪ se a produção é maior que a demanda e o mercado está
estável, os preços podem ser mantidos; por outro lado,
os estoques tendem a subir;
▪▪ caso a produção e os estoques estiverem altos e a
empresa estiver enfrentando problemas de caixa, os
preços podem baixar até o limite do custo do produto;
▪▪ se a produção está bem abaixo da capacidade insta-
lada e estoques baixos, mas o mercado estiver normal,
o preço de venda deve ser reduzido.
Pode haver N combinações de fatores nessa relação e as

estratégias podem ser adaptadas conforme a necessidade,
porém os custos sempre devem estar atualizados.
Custos e despesas necessários para fabricar (vender/distribuir),

administrar e comercializar o produto
Muitas vezes, ocorre de a empresa possuir uma estrutura

pesada, com custos elevados para comercialização, distribui-
ção e administração, em função de atuar com representan-
tes, distribuidores e varejistas. Como todos os componentes
da cadeia de distribuição devem “ganhar”, o produto chega
ao consumidor final com preço fora de mercado.
Se a empresa não tiver um controle efetivo de seus custos,
dificilmente vai identificar onde ocorre o problema, ficando,
assim, fora de mercado.
Exigências governamentais
▪▪ Controle de preços;
▪▪ Impostos sobre vendas.
Remuneração do capital investido a partir

das margens de lucro pretendidas
O preço de venda deverá permitir à empresa:

▪▪ maximizar seus lucros;
▪▪ manter a qualidade dos produtos, atendendo às necessi
dades do cliente, a um preço que ele possa pagar;
232 ▪▪ otimizar a utilização da estrutura de produção/comer-
cialização da empresa.
Gestão de Custos
2.2 Etapas a serem consideradas na formação do preço

de venda
▪▪ Formação do preço-base desejado.

▪▪ Crítica do preço-base à luz das características do mercado:
a. preços praticados pela concorrência;
b. volume de vendas;
c. prazos;
d. qualidade;
e. aspectos promocionais.
▪▪ Teste do preço definido frente às reais condições do

mercado.
▪▪ Estabelecimento de estratégias de preços diferenciadas
para:
a. volumes diferenciados;
b. prazos diferenciados;
c. descontos e promoções especiais.
2.3 Principais métodos de formação de preços
▪▪ Métodos baseados nos custos dos produtos.

▪▪ Métodos baseados nas decisões das empresas concorrentes.
▪▪ Métodos baseados nas características do mercado.
▪▪ Método misto.
▪▪ Método baseado no retorno sobre o capital investido.
Em qualquer hipótese, a separação entre os custos

pertencentes ao produto (custos variáveis) e o custos per-
tencentes à estrutura geral da empresa (custos fixos) é fun-
damental para a correta definição dos preços de vendas.
2.4 Taxa de marcação (mark-up)

e preço de venda 233
Apêndice
A taxa de marcação é representada pela seguinte fórmula:
TM = 100 – (CC + ML): 100
Onde:
CC = Custos comerciais variáveis incidentes sobre o
preço de venda do produto.
ML = Margem de lucro desejada.
TM = Taxa de marcação.
O preço de venda é obtido pela seguinte fórmula:
Pv = Custo base/Taxa de marcação

Exemplo
Uma empresa comercial compra um produto por R$ 100,00

(preço da nota fiscal), com um Icms de 12% (mercadoria
vinda de São Paulo) e pagando um frete de R$ 10,00.
Essa empresa deseja obter uma margem de lucro de 20% e
possui os seguintes custos comerciais: ICMS 17,00%; Cofins
2,65%; frete 3,00%; administrativo 2,00% e comissões de
7%.
TM = 100 – (31,65 + 20,00): 100 = 0,4835
Descrição: Valores R$ Prova Valor R$ %
Preço
Produto 100,00 202,69 100,00%
de venda
234 Crédito ICMS (12,00) Custos CC 64,15 31,65%
Frete 10,00 Custo produto 98,00 48,35%

Gestão de Custos
Custo líquido 98,00 Lucro 40,54 20,00%
TM 0,4835
Cofins 2,65 %
Frete 3,00 %
Administrativo 2,00 %
Comissões 7,00 %
Totais 31,65 %
Preço de venda = R$ 98,00 : 0,4835 = R$ 202,69

A partir da definição correta dos custos comerciais
variáveis e de uma definição de margem de lucro, pode ser
elaborada uma tabela com diferentes margens de lucros,
incluindo coeficientes para vendas à vista e a prazo.
2.5 Montagem de diferentes coeficientes/taxa

de marcação
Vamos considerar, para o cálculo base, os seguintes custos

comerciais que, a partir do cálculo da taxa de marcação com
margem de lucro zero, seriam o coeficiente mínimo a ser
utilizado para a empresa operar sem lucro e sem prejuízo:
Exemplo
Considerando esses casos, o coeficiente com lucro zero

para base de ICMS 17% seria:
TM = 100 – (31,65 + Zero)/100

TM = 100 – (31,65)/100 = 0,6835
Vamos supor que se deseje calcular um lucro de 5%, consi-

derando um produto X, a um custo de R$ 100,00 líquidos.
Para se formatar o novo coeficiente, basta reduzir 5% da
TM de 0,6835, ou seja:
TM 0,6865 – 0,05 = TM 0,6335.
Regra-base: Na medida em que os custos comerciais

aumentam, a margem de lucro do preço também aumenta
e o coeficiente ou a taxa de marcação diminui. Quanto
maior for a taxa de marcação (próxima de 1,00), menor
será o preço de venda final.
Prova:
a. Custo do produto: R$ 100,00/TM 0,6835 = Pv 146,30 com
lucro zero.
b. Custo do produto: R$ 100,00/TM 0,6335 = Pv 157,85 com
lucro de 5%, ou seja:
R$ 157,85 (Pv) – R$ 100,00 (custo base) = R$ 57,85 –

R$ 49,96 (Custos comerciais = 31,95%) = R$ 7,89 (mar-
gem de lucro) ↔ 5% sobre R$ 157,85, que se refere ao
preço de venda.
2.6 Elaboração de coeficientes incluindo o custo

financeiro a diferentes prazos
Um dos problemas mais comuns nas empresas é como embu-

tir o custo financeiro nos preços de venda, pois se por um
236 lado se agrega este ao produto, por outro a carga tributá-
ria também aumenta, em função da nova base dos preços
Gestão de Custos
de venda. Por exemplo: se o preço de venda de um produto

é de R$ 100,00 à vista, a base do ICMS é sobre R$ 100,00.
Se o mesmo produto for vendido com um prazo de 60 dias,
já embutido o custo financeiro, o preço de venda será de R$
110,00, portanto, a base tributária incidirá sobre os R$ 110,00.
De qualquer forma, calculando-se o custo financeiro
por dentro ou por fora, o imposto sempre vai recair sobre
o preço final de venda.
Custo financeiro embutido por dentro
O processo de cálculo é idêntico ao anterior, acrescentan-

do-se apenas o custo financeiro.
Exemplo
Vamos supor que a empresa tenha como condições de venda

o preço à vista, para 7 dias, para 14 dias e para 21 dias. O
custo financeiro mensal é de 5%.
O custo base do produto é de R$ 100,00. Os custos comerciais
somam, entre impostos e outros gastos variáveis, 31,65% e a
empresa deseja trabalhar com um lucro líquido de 5%.
Considerando o custo financeiro direto, ou seja, 5% dividido
por 30 dias, teremos um custo diário de 0,1667% ao dia.
Para sete dias o custo seria de 7 x 0,1667 = 1,1667 %.
Seguindo o mesmo procedimento, teríamos para 14 dias
2,34% e para 21 dias, 3,50%.
Utilizando-nos do mesmo coeficiente do exercício ante-
rior, no qual consta um lucro de 5%, teríamos uma TM de
0,6335. O preço de venda à vista do produto seria: R$ 100,00/
0,6335 = R$ 157,85. 237
Ao formar uma tabela, utilizando o mesmo processo,
Apêndice
teríamos:
Coeficiente para preço à vista: 0,6335, onde:
Pv = R$ 100,00/0,6335 = R$ 157,85.
Coeficiente para 7 dias: 0,6335 – 0,011667 = 0,6218, onde:
Pv = R$ 100,00/0,6218 = R$ 160,82.
Pv = R$ 100,00/0,6101 = R$ 163,90.
Pv = R$ 100,00/0,5985 = R$ 167,08.
Nesse caso, a totalidade dos custos financeiros e variáveis
é coberta pela taxa de marcação, pois todos os custos estão
embutidos.
Com o custo financeiro embutido por fora
O ponto de partida é o preço à vista e calcula-se o custo finan-

ceiro a diferentes prazos. O grande problema é que os impos-
tos incidem sobre o preço de venda do produto, incluindo o
custo do financiamento, que não está na taxa de marcação.
Exemplo
238
Partindo do exemplo anterior, o preço de venda à vista
Gestão de Custos
do produto é de R$ 157,85 e os custos financeiros são, res-

pectivamente, para 7 dias 1,1667%, 14 dias 2,34% e 21 dias
3,50%.
Nesse caso, teremos de achar o valor real a ser cobrado em
termos financeiros.
Essas percentagens tem como base 100, em que se pre-
tende achar o preço final de tal forma que sobre 100.
Partindo desse raciocínio, teríamos uma taxa equiva-
lente à TM, ou seja, 100 – (1,1667 ↔ taxa de juros por
7 dias) /100 = 0,9883, sendo este o processo para qual-
quer custo financeiro. O preço de venda à vista é igual a
R$ 157,85 / 0,9883 (1,1667% por sete dias a uma taxa de 5%
a.m.) = Pv 159,72.
Prova:
Pv = R$ 159,72 – R$ 50,55 (31,65% de custos comerciais) -
R$ 100,00 (custo do produto) = R$ 9,18 – 7,98 (5% de lucro
sobre o preço de venda) = R$ 1,20, que é o valor cobrado
pela despesa financeira, ou seja, 0,766 % sobre o preço à
vista de R$ 157,85.
Conclusão: Esse método não recupera os custos financei-
ros em sua totalidade.
2.7 Formação do preço de venda com base no retorno do

capital investido
O processo de formação do preço de venda é pratica-

mente o mesmo que o anterior, com a diferença que o
lucro tem como parâmetro uma rentabilidade sobre o
valor investido, e não sobre o valor de venda. 239
Para se calcular o preço de venda, devemos ter
Apêndice
como base a taxa de marcação, incluindo apenas os cus-
tos comerciais, como ICMS, Cofins, fretes, publicidade,
comissões etc.
Fórmulas-base:
Retorno exigido = Valor do investimento X Taxa de retorno

100
Retorno por unidade = Taxa de retorno

Número de unidade
Preço de venda = Custo base + retorno por unidade

Taxa de marcação
Exemplo
Uma empresa comprou 2.000 unidades do produto X com

um valor líquido de R$ 20.000,00 (já descontado o crédito
de ICMS e acrescidas as despesas de fretes) e deseja ter um
retorno sobre esse investimento na ordem de 15%. A que
preço deverá ser vendido esse produto?
Vamos tomar como base os exemplos anteriores, em que o
custo comercial representa 31,65 %, que por sua vez repre-
senta uma TM de 0,6835.
Seguindo as fórmulas:
Retorno exigido = (20.000,00 x 15)/100 = R$ 3.000,00;
Retorno por unidade = R$ 3.000,00/2.000 unidades = R$ 1,50
por unidade;
Preço de venda = (R$ 20.000,00 + R$ 3.000,00)/2.000 unida-
des = R$ 11,50/0,6835
240 Pv = R$ 16,82 por unidade.
Prova:
Gestão de Custos
Preço de venda por unidade = R$ 16,82.

Custos comerciais 31,65% = R$ 5,32.
Custo do produto por unidade: (R$ 10,00) ↔ Investimento.
Lucro do produto = R$ 1,50 ↔ 15% sobre o investimento.
(3)
a nálise de custo, volume e lucro
O processo de planejamento empresarial envolve tanto
a seleção de objetivos quanto a definição dos meios para
atingir tais objetivos. Nesse sentido, cabe assinalar que a
maximização dos lucros constitui o objetivo mais relevante
e clássico da maioria das organizações empresariais.
Contudo, o lucro é uma variável-resultado, ou seja, ele
é a conseqüência final da gestão empresarial.
Esse volume será encontrado a partir da igualdade:
Receitas = Despesas + Custos
Para o caso particular de uma empresa monoprodutora,

essa igualdade poderá ser escrita da seguinte maneira:
p.Q = CF + vQ
Onde:
P = preço de venda unitário;
v = custos e despesas variáveis unitários;
q = quantidade produzida e vendida do produto;
241
Cf = custos e despesas fixas.
Apêndice
Isolando-se o Q na equação, chega-se:
Q* = CF = CF
P–V MCu
Onde:
Q* = Quantidade de equilíbrio.
MCu = Margem de contribuição unitária.
3.2 Margem de contribuição
A margem de contribuição (MCu) é o preço de venda

menos os custos e despesas variáveis de um produto. A
MCu representa a parcela do preço de venda que poderá
ser utilizada para cobertura dos custos e despesas fixas e
para obtenção do lucro.
Observando a equação, notamos que a análise de CVL
deriva-se da filosofia do custeio direto, isto é, há a separação
dos custos e despesas da empresa em fixos e variáveis.
Analogamente, o faturamento de equilíbrio numa
empresa monoprodutora será dado por:
Ro = P.Q* = Cf = Cf
1 – (v/P) RCu
Onde:
Ro = Faturamento de equilíbrio;
RCu = Razão de contribuição unitária.
A razão de contribuição unitária é a MCu dividida pelo

preço de venda. Ela representa a percentagem com que cada
unidade monetária obtida pela venda do produto contri-
bui para cobrir os custos e despesas fixos, assim como para
formar o lucro. Esse conceito é de grande importância para
242 o planejamento e para o processo de tomada de decisão da
empresa, pois dá uma idéia da rentabilidade variável de
Gestão de Custos
seus produtos.
Exemplo geral
Vamos considerar o exemplo da opção para venda de dois

produtos A e B e analisar a MCu e a RCu para tomada de
decisão.
Produto Produto
Contas Identificação
A = R$ B = R$
Preço de venda
P 10,00 20,00
unitário
Custos variáveis
v 6,00 16,00
por produto
(continua)
(conclusão)
Custos fixos
Cf 300.000,00 300.000,00
totais
Margem de
contribuição MCu 4,00 4,00
unitária
Razão de contri-
RCu 0,40 0,20
buição unitária
Quantidade de
Q* 75.000 75.000
equilíbrio
Faturamento de
Ro 750.000,00 1.500.000,00
equilíbrio
O exemplo anterior demonstra que o produto A apre-

senta uma melhor situação em relação ao produto B, pois
apesar de ambos apresentarem a mesma margem de con-
tribuição (MCu) e a mesma quantidade de equilíbrio (Q*),
o produto A possui uma razão de contribuição unitária
(RCu) duas vezes maior que a do produto B, o que lhe con-
fere uma maior rentabilidade (e um menor risco).
3.3 Tomada de decisão para uma venda de empresa

comercial/industrial com quatro produtos
É um tipo de negócio que ocorre diariamente nas empresas

onde a não aplicabilidade desses conceitos, muitas vezes,
gera a perda de um negócio ou um prejuízo, em função de
não se ter bases corretas para tomada de decisão.
A margem de contribuição, quando usada corretamente,
apresenta diversas vantagens sobre o custeio total como guia
para decisões relativas a preços:
▪▪ no custeio direto há o detalhamento das informações,
pois os padrões de comportamento dos custos fixos e
variáveis são claramente delineados;
▪▪ o custeio direto permite uma melhor análise relativa
dos efeitos a curto e a longo prazos decorrentes da
eventual aceitação de pedidos especiais.
Exemplo
a. Supomos que um cliente ofereça R$ 540,00 por algumas

unidades de um produto que tenha um custo total (fabri-
cação/comercialização) de R$ 600,00, dos quais R$ 500,00
eram custos variáveis (incluindo despesas administra-
tivas e de vendas variáveis). A oferta deve ser aceita?
Custeio Total R$
244 Vendas 540,00
Custo de fabricação 600,00

Gestão de Custos
Prejuízo antes da dedução das

(60,00)
despesas operacionais
Custeio Direto R$
Vendas 540,00
Custos variáveis de fabricação 500,00
Margem de contribuição 40,00
No custeio total, o encarregado das decisões de pre-

ços não tem conhecimento direto das relações de custo-
volume-lucro. As decisões são tomadas à base do palpite.
Assim, a oferta aparenta ser pouco atraente, pois o pre-
ço de R$ 540,00 está R$ 60,00 abaixo dos custos de fábrica
(produto).
Na abordagem da margem de contribuição (custeio
direto), o encarregado da decisão vê uma vantagem, no curto
prazo, de R$ 40,00 na aceitação da proposta. Isto é, os lucros
aumentarão R$ 40,00 porque os custos fixos não serão afeta-
dos por essa decisão.
b. Uma empresa recebe uma proposta para atender um deter-
minado cliente, o qual vai comprar quatro produtos distin-
tos, na condição de comprar todos ou nenhum produto.
A empresa em questão possui uma estrutura de custos
comerciais (ICMS, Cofins, fretes, comissões, administra-
tivo) que soma 31,65% e trabalha com uma margem de lucro
líquida de 10%. Tomando como base os dados a seguir, deve-
remos decidir se atenderemos ou não o cliente.
Produto A B C D Totais
Vendas em
100 150 70 80
unidades
Preço de venda 10,00 10,00 15,00 20,00
Custo do
5,00 6,00 8,00 8,00
produto
Faturamento 1.000,00 1.500,00 1.050,00 1.600,00 5.150,00
Custos comer-
316,50 474,75 332,32 506,40 1.629,97
ciais (31,65%)
Custo do
500,00 900,00 560,00 640,00 2.600,00
produto
MCu 183,50 125,25 157,68 453,60 920,03
Custo fixo
atribuído por 70,00 100,00 60,00 150,00 380,00
produto
Lucro líquido
113,50 25,25 97,68 303,60 540,03
por produto
% de lucro
11,35% 1,68% 9,30% 18,98% 10,49%
líquido
Se formos analisar o negócio pelo custeio total, verificare-
mos que os produtos B e C não atingem a margem líquida
desejada de 10%, fato que não permitiria o fechamento do
negócio.
Pelo conceito de margem de contribuição (custeio direto),
podemos observar que, no conjunto, a operação é viável,
pois a margem líquida no conjunto é de 10,49%, ou seja,
acima do mínimo estabelecido.
Conforme o mix de produtos a ser negociado, haverá uma
mudança substancial na margem de lucro.
3.4 Casa do Panificador: planilha

de coeficientes
Custo Base ICMS 17 % Base ICMS 7%
ICMS 17,00 % 7,00 %
Cofins 2,65 % 2,65 %
Frete 3,00 % 3,00 %
Administrativo 2,00 % 2,00 %
Comissões 7,00 % 5,00 %
Totais 31,65 % 19,65 %
O coeficiente, na realidade, é uma taxa de marcação, um

facilitador na hora de se fechar um negócio, pois com uma
tabela específica pode-se trabalhar tanto com a margem de
lucro quanto com o custo financeiro embutido nos custos
comerciais.
Custos comerciais
Os custos comerciais são aqueles que incidem diretamente

sobre o preço de venda, sendo, portanto, um custo variável
por natureza.
Coeficientes para venda com ICMS 17,00%
Tj – Dias Tj – Dias Tj – Dias Tj – Dias
Taxa de
6,00% 1,40% 2,80% 4,20% 5,60%
juros/mês
Custos
31,65%
comerciais
Margem
À vista 7 dias 14 dias 21 dias 28 dias
de lucro
ICMS
0,6835 0,6695 0,6555 0,6415 0,6275
17,00%
247
5% 0,6335 0,6195 0,6055 0,5915 0,5775
Apêndice
10% 0,5835 0,5695 0,5555 0,5415 0,5275
15% 0,5335 0,5195 0,5055 0,4915 0,4775
20% 0,4835 0,4695 0,4555 0,4415 0,4275
25% 0,4335 0,4195 0,4055 0,3915 0,3775
30% 0,3835 0,3695 0,3555 0,3415 0,3275
35% 0,3335 0,3195 0,3055 0,2915 0,2775
40% 0,2835 0,2695 0,2555 0,2415 0,2275
45% 0,2335 0,2195 0,2055 0,1915 0,1775
50% 0,1835 0,1695 0,1555 0,1415 0,1275

Coeficientes para venda com ICMS 7,00 %
Tj-Dias Tj-Dias Tj-Dias Tj-Dias
Taxa de
6,00% 1,40% 2,80% 4,20% 5,60%
juros/mês
Custos
19,65%
comerciais
Margem
À vista 7 dias 14 dias 21 dias 28 dias
de lucro
ICMS 7,00% 0,8035 0,7895 0,7755 0,7615 0,7475
5% 0,7535 0,7395 0,7255 0,7115 0,6975
10% 0,7035 0,6895 0,6755 0,6615 0,6475
15% 0,6535 0,6395 0,6255 0,6115 0,5975
20% 0,6035 0,5895 0,5755 0,5615 0,5475
248 25% 0,5535 0,5395 0,5255 0,5115 0,4975
30% 0,5035 0,4895 0,4755 0,4615 0,4475

Gestão de Custos
35% 0,4535 0,4395 0,4255 0,4115 0,3975
40% 0,4035 0,3895 0,3755 0,3615 0,3475
45% 0,3535 0,3395 0,3255 0,3115 0,2975
50% 0,3035 0,2895 0,2755 0,2615 0,2475

g abarito
Capítulo 1 Capítulo 2
1. Ele facilita a realização de análises de 1. A visão econômica de custeio, que é
custo, volume e lucro e o processo de uma visão vertical, no sentido de que
tomada de decisão. apropria os custos aos objetos de custeio
2. Apuração, análise e divulgação. através de atividades realizadas em cada
departamento.
3. É que o custeio direto é facilmente atri-
buído a um determinado produto e o 2. É que possibilita a eliminação ou redu-
custeio indireto é aquele que apresenta ção das atividades que não agregam
um grau de dificuldade para ser atri valor ao produto.
buído a um determinando produto.
3. Os controles redirecionados para o cál-
4. É aquele constante por unidade, mas culo dos custos dos produtos.
que flutua no seu total de maneira dire-
tamente proporcional às variações no 4. Indica a relação do custo com o depar-
volume de atividade. tamento ou atividade.
5. Que o valor dos estoques representaram 5. É a apropriação aos produtos, às merca-

R$ 800,00 e que o lucro líquido apresen- dorias e aos serviços de todos os custos
tado pelo demonstrativo de resultados e despesas diretas possíveis, sejam elas
foi de R$ 1.100,00. fixas ou variáveis.
Capítulo 3 Capítulo 6
1. Estabelecer medidas de comparação que 1. Na composição dos custos de transfor-
permitam efetuar o controle e o acompa- mação, a margem de lucro é calculada
nhamento da eficiência da utilização dos apenas sobre os custos de transforma-
meios de produção em geral e dos seus ção (mão-de-obra, serviços etc.), sem o
custos associados em particular. valor das matérias-primas.
2. Ele permite uma melhor orientação da 2. O preço de venda é de R$ 53,04.

política de preços e facilita a elaboração 3. É que ele assegura a recuperação total
de orçamentos confiáveis. dos custos e a obtenção de uma margem
planejada de lucro.
3. É a produção que não satisfaz as especi-
ficações de qualidade e não é recuperá- 4. O preço de venda é de R$ 74,88.
vel, podendo ou não ter valor de venda.
5. É um custo incorrido apenas quando o
4. Para produção sob encomenda ou não- produto é fabricado.
repetitiva, nas quais os produtos são
fabricados por lotes de produção. Capítulo 7
5. A empresa obteve um lucro de R$ 4,00 1. O preço de venda é de R$ 62,00.

por unidade. 2. Empresas que fabricam produtos volumo-
sos, caros e normalmente feitos em quanti-
Capítulo 4 dades variáveis, a partir de especificações
1. Por possuírem vários processos produ- técnicas fornecidas pelos clientes.
tivos dentro de uma fábrica para fabri- 3. O preço de venda seria R$ 2.235,83.
cação de vários produtos diferentes.
4. No perfil dos clientes atuais, potenciais
2. Um agrupamento geral de espécies de e na evolução do mercado.
custos, centros de custos, bases de rela-
5. Poderia vender esse produto a R$ 1.667,00.
ção e cálculo.
3. Processos são conjuntos de atividades Capítulo 8
que se inter-relacionam com seus res- 1. É que normalmente é mais caro que o
pectivos custos. operário real, quando os dois são ava-
250
4. São centros de custos que não estão liados por medidas iguais.
diretamente ligados à produção de um 2. Considera a soma de três elementos
Gestão de Custos
produto ou item, sendo que sua função distintos: material direto, mão-de-obra
é prestar serviços a outros centros de direta e despesas indiretas de fabricação.
custos.
3. São aqueles custos indiretos de produção.
5. São centros de custos que não estão
4. Como um decréscimo no valor venal de
diretamente ligados à produção de um um bem, podendo ser apontada como
item. Sua função é fornecer serviços um custo indireto de fabricação de
para outros centros de custos. forma física, econômica e contábil.
Capítulo 5 5. Estabelecer e distribuir os bens do ativo

fixo na composição do custo dos produ-
1. O ponto de equilíbrio da empresa vai tos para formação do preço de venda.
aumentar, desde que não haja mudança
nos custos variáveis. Capítulo 9
2. São representados pelos aluguéis, segu- 1. Porque, no conceito de investimento,
ros, depreciações, parte da mão-de-obra através da margem de contribuição
etc. se consegue identificar qual o volume
de produtos e serviços necessário
3. É a diferença entre o preço de venda para se saber o tempo de retorno do
menos os custos variáveis. investimento.
4. Matéria-prima, impostos, serviços de 2. É muito importante porque o cálculo
terceiros, despesas de fretes, entre outros, das variações de custos visa demons-
dependendo da atividade da empresa. trar todas as variações de insumos de
5. A empresa deve produzir e vender 688 bens e serviços ocorridos na produção.
bombas submersas ao ano, com um 3. Elaborar planos para dirigir, coordenar
faturamento de R$ 1.376.000,00. e controlar as ações de curto (operacio-
nais) e longo (estratégicas) prazos, a fim
de atingir os objetivos da empresa. 2. São os custos realizados pelos segmentos
comerciais das organizações que envol-
4. Seria necessário produzir 35 mil unida-
vem pesquisa de mercado, promoção
des e ter um faturamento na ordem de
e vendas, propaganda, crédito, venda,
R$ 350.000,00. Porque, se não há infor-
armazenagem, transporte, faturamento,
mações sobre os custos, mesmo que seja
cobrança, serviços de atendimento ao
através de contas gerais, não se tem o
cliente etc.
orçamento.
3. Avaliar os custos de distribuição por
Capítulo 10 função, por produto, por território, por
cliente e por tamanho do cliente.
1. Obtenção de recursos, em termos de
informações, para o estabelecimento de 4. O desempenho de vendas por área de
análise dos melhores canais de distribui- atuação da empresa e/ou mercado.
ção e da melhor combinação de vendas e
5. Estamos estabelecendo um processo
de métodos mais adequados de comer-
logístico, envolvendo a distribuição
cialização; determinar os produtos mais
de produtos e reduzindo custos
caros e as causas desses fenômenos;
operacionais.
estabelecer preços de vendas, caso seja
possível.
251
Gabarito
Esta obra foi impressa pela Gráfica
Fotolaser no verão de 2008/2009,
sobre offset 90 g/m².

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g estão de c ustos

O símbolo &, uma representação gráfica

da conjunção latina “it”, comumente usada

em nomes de empresas com o significado de

“associação” ou “parceria”, é empregado nesta

obra em referência ao grupo de disciplinas

que tratam de práticas de gestão.

Mantida pela Comunidade Evangélica Luterana São Paulo (Celsp), a

A Ulbra assume como Missão Institucional desenvolver, difundir e pre-

Ser uma instituição de referência no ensino superior em cada localidade

▪▪ Busca permanente da qualidade em educação, saúde e tecnologia;

Informações sobre PDI – Telefone: (51) 3477-9195 – E-mail: pdi@ulbra.br

A utilização dos fatores de produção por uma empresa

dos custos da forma mais real possível.

( 1 ) Origem e evolução da contabilidade de custos e

1.2 Definições básicas sobre custos, 20

1.3 Classificação dos custos, 22

1.4 Custo de produção ou custo industrial, 24

1.5 Custos de transformação, 25

1.6 Principais filosofias de custeio da produção, 26

1.8 Utilização da margem de contribuição para orçamento, 33

1.9 Vantagens e desvantagens do custeio direto, 34

( 2 ) Custeio por atividade, 37

2.2 Custeio por atividade x contabilidade, 41

2.3 Bases de relação, 42

2.4 Abordagem gerencial e gestão estratégica de custos, 50

2.5 ABC e análise de valor, 51

2.6 ABC e gestão baseada em atividades, 52

2.7 Definição do sistema de custeio ABC, 53

2.8 Principais vantagens e desvantagens do sistema ABC, 53

( 3 ) Sistemas e métodos de apuração de custos, 61

3.2 Sistema de custos por processos (SCP), 67

3.3 Método de apuração de custos, 68

( 4 ) Metodologia para implementar

4.2 Bases de relação, 88

4.3 Matriz de custo, 89

4.4 Matriz de custo por atividade, 90

( 5 ) Análise de custo, volume e lucro (CVL), 97

5.2 Ponto de equilíbrio para empresa multiprodutora, 105

5.3 Ponto de fechamento (QF), 109

5.4 Margem de contribuição e os fatores

restritivos de produção, 111

5.5 Ponto de equilíbrio contábil, econômico e financeiro, 113

6.2 Etapas a serem consideradas na formação

do preço de venda, 122

6.3 Principais bases de custo para formação de preços, 128

( 7 ) Formação do preço de vendas: aplicações práticas,

sobre o capital investido, 142

7.2 Retorno do investimento tendo como base

o giro dos estoques, 143

7.3 Método do preço com base nos custos padrão, 147

7.4 Método do preço com base nos preços estimados, 147

7.5 Método do preço com base nos preços conjuntos, 149

7.7 Método misto, 153 xiii

7.8 Fórmula base para formatar o preço de venda, 154

( 9 ) Custo e planejamento, 179

9.2 A importância do orçamento, 189

9.3 Custo padrão, 194

9.4 Cálculo das variações de custos, 196