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INSTITUJOTE[N□
I-TEC- GESTÃO DE
PESSOAS
Educação a Distância
 SUMÁRIO

Introdução.............................................................................................................................................. 3
1 O papel das pessoas na organização...................................................................................... 5
1.1 As pessoas como parceiras da organização ........................................................................... 6
1.2 As pessoas como recursos ou parceiras da organização ....................................................... 7
1.3 A importância da administração na gestão de pessoas .......................................................... 8
1.4 Eficiência e eficácia da organização para gestão de pessoas .............................................. 11
2 Integração organizacional na gestão de pessoas .................................................................. 13
2.1 A comunicação na organização. ............................................................................................ 15
2.2 A motivação na organização. ................................................................................................. 21
2.2.1 A motivação para Abraham Maslow. ..................................................................................... 21
2.2.2 A motivação para Frederick Herzberg ................................................................................... 23
2.3 Gerenciamento das mudanças e os paradígmas ................................................................... 27
2.3.1 Novos paradígmas na gestão de pessoas ............................................................................ 29
2.4 A gerência e liderança na organização .................................................................................. 31
2.4.1 Liderança na teoria x .............................................................................................................. 33
2.4.2 Liderança na teoria y ............................................................................................................34
2.4.3 Liderança na teoria z .............................................................................................................. 35
2.4.4 Liderança atual ....................................................................................................................... 37
3 Fundamentos da gestão de pessoas ..................................................................................... 43
3.1 Gestão de pessoas como responsabilidade e função de staff..............................................45
3.2 Moderna gestão de pessoas-GP ........................................................................................... 48
3.3 Os desafios da moderna gestão de pessoas ......................................................................... 50
3.4 A nova orientação da gestão de pessoas em plena era da informação ............................... 53
4 Agregar pessoas – 1º processo da gestão de pessoa .......................................................... 56
4.1 Agregar pessoas e o mercado de trabalho ............................................................................ 57
4.2 Novo perfil do emprego e mercado de recursos humanos .................................................... 61
4.3 Conceitos de recrutamento de pessoas................................................................................. 63
4.4 Conceitos de seleção de pessoas ......................................................................................... 67
5 Aplicar pessoas – 2º processo de gestão de pessoas ......................................................... 71
5.1 Modelagem de cargos ............................................................................................................ 73
5.2 Avaliação do desempenho humano ...................................................................................... 75
6 Recompensando pessoas – 3º processo de gestão de pessoas .......................................... 79
6.1 Remuneração ......................................................................................................................... 79
6.2 Remuneração x Motivação..................................................................................................... 81
6.3 Programa de incentivo ..................................................................................................... 82
6.4 Benefícios e Serviços ............................................................................................................. 83
7 Desenvolvendo pessoas – 4º processo de gestão de pessoas ............................................ 86
7.1 Processo de T&D ................................................................................................................... 86
7.2 Desafios do T&D.................................................................................................................... 90
8 Mantendo pessoas – 5º processo de gestão de pessoas ..................................................... 91
8.1 Relações com os colaboradores ............................................................................................ 91
8.2 Higiene, segurança e qualidade de vida ...............................................................................85
9 Monitorando pessoas - 6º processo de gestão de pessoas................................................ 93
9.1 Banco de dados e sistemas de informação de gestão de pessoas ......................................93
10 Como elaborar projeto de intervenção na gestão de pessoas .............................................. 94
11 Gestão de pessoas no cenário de competências ................................................................ 104
Bibliografia ........................................................................................................................................ 110

2
 Introdução

As organizações são verdadeiros seres vivos. Quando elas são bem-

sucedidas, tendem a crescer ou, no mínimo a sobreviver. O crescimento acarreta
maior complexidade dos recursos necessários às suas operações, com o aumento
de capital, incremento de tecnologia, atividades de apoio etc. E, então, provoca o
aumento do número de pessoas, bem como a necessidade de intensificar a
aplicação de seus conhecimentos, habilidades e destrezas indispensáveis à
manutenção e competitividade do negócio.

Tudo isto para se assegurar que os recursos materiais, financeiros e

tecnológicos sejam utilizados com eficiência e eficácia. E as pessoas passam a
significar o diferencial competitivo que mantém e promove o sucesso
organizacional: elas passam a constituir a competência básica da organização, a
sua principal vantagem competitiva em um mundo globalizado, instável, mutável e
forte concorrência.

A gestão de pessoas é formada por pessoas e organizações. As pessoas

passam boa parte de suas vidas trabalhando dentro de organizações.

E estas dependem daquelas para poderem funcionar e alcançar sucesso. De

um lado, o trabalho toma consideravelmente tempo das vidas e dos esforços das
pessoas, que dele dependem para a subsistência e sucesso pessoal. Separar o
trabalho da existência das pessoas é muito difícil, senão quase impossível, diante
da importância e do impacto que o trabalho nelas provoca. Assim as pessoas
dependem das organizações nas quais trabalham para atingir seus objetivos
pessoais e individuais. Crescer na vida e ser bem-sucedido dependem de crescer
dentro das organizações. (Chiavenato – 2008, 04)

As pessoas constituem o mais importante ativo das organizações. O

contexto da gestão de pessoas é representado pela íntima interdependência das
organizações e das pessoas. Tanto as organizações como as pessoas variam
intensamente. O relacionamento entre ambos, antes considerado conflitivo, hoje é
baseado na solução do tipo ganha-ganha. Cada uma das partes tem o seu
objetivo. (CHIAVENATO – 2004, 29)

3
 É neste rumo que se apresentarão os caminhos e o mais diverso
entendimento da Gestão de Pessoas hoje no meio empresarial.

4
 1. O Papel das Pessoas na Organização

No meio empresarial cada vez mais competitivo, uma área está agitada
mais do que nunca: a de recursos humanos. A maioria das empresas estão
mudando seus recursos humanos (RH). Uma onda de mudanças está ocorrendo
na área. E que razão? Simples: a valorização do RH. Ele está se tornando um
parceiro nos negócios e engajado com as outras áreas da empresa. Em outro
termo: está virando um Recursos Humanos-RH estratégico.

E o que isso significa? Um RH que não lida somente com assuntos de

pessoas, mas que influencia os próprios negócios da empresa na busca de
resultados. Esse novo papel do RH traz em seu modelo um novo papel das
pessoas e, sobretudo, um novo papel da empresa. É o que veremos a seguir.

Cada organização tem uma ideologia própria a respeito do papel das

pessoas na atividade organizacional. A denominação dada às pessoas pode refletir
qual o papel que a organização confere a elas.

Assim se entende o objetivo organizacional e os individuais das pessoas:

Objetivos Organizacionais Objetivos Individuais

• Sobrevivência • Melhores Salários

• Crescimento sustentado • Melhores Benefícios
• Lucratividade • Estabilidade no Emprego
• Produtividade • Segurança no Trabalho
• Qualidade nos Produtos/Serviços • Qualidade de Vida no Trabalho
• Redução de Custos • Satisfação no Trabalho
• Participação no Mercado • Consideração e Respeito
• Novos Mercados • Oportunidades de Crescimento
• Novos Clientes • Liberdade para Trabalhar
• Competitividade • Liderança Liberal
• Imagem no Mercado • Orgulho da Organização

Figura: Chiavenato (2008, 6)

5
 A Gestão de Pessoas (GP), é uma área muito sensível à mentalidade que
predomina nas organizações. Ela é extremamente contingencial e situacional, pois
depende de vários aspectos, como a cultura que existe em cada organização, da
estrutura organizacional adotada, das características do contexto ambiental, do
negócio da organização, da tecnologia utilizada, dos processos internos, do estilo
de Gestão utilizado e de uma infinidade de outras variáveis importantes.
(Chiavenato – 2008, 8)

1.1 As pessoas como parceiras da Organização

Nos tempos atuais as organizações estão ampliando a sua visão e atuação

estratégica.

Todo o processo produtivo só se realiza com a participação conjunta de

diversos parceiros, cada qual contribuindo com algum recurso.

Os clientes parceiros e consumidores contribuem para a organização,

adquirindo seus bens ou serviços colocados no mercado.

Cada um dos parceiros da organização contribui com algo na expectativa de

obter um retorno pela sua contribuição. (Chiavenato–2008, 7)

Assim o parceiro mais íntimo da organização é o colaborador, pois ele é que

está dentro dela e que lhe dá vida e dinamismo com seus conhecimentos,
capacidades e habilidades, proporcionando decisões e ações para resultados na
organização.

Representação dos parceiros da organização:

6
 Parceiros Contribuem com: Esperam retornos de:

Acionistas e Capital de risco, Lucros e dividendos,

Investidores Investimentos Valor agregado

Trabalho, esforço, Salários, benefícios,

Colaboradores Conhecimentos e Retribuições e satisfações
Competências

Fornecedores Matérias-primas, serviços, Lucros e novos negócios

Insumos básicos,
Tecnologia

Clientes e Compras e aquisição Qualidade, preço,

Consumidores dos bens e serviços Satisfação, valor agregado

Os parceiros da organização (Chiavenato – 2008, 7)

Esta visão das pessoas como parceiras da organização, contribuiu muito

para a visão estratégica de gestão de pessoas na atuação de melhores resultados
e satisfatório no investimento empresarial.

1.2 As pessoas como Recursos ou Parceiras da Organização

As Pessoas como Recursos precisam ser administradas, o que envolve

planejamento, organização, direção e controle de suas atividades, já que
passam neste caso a ser considerados sujeitos passivos da ação
organizacional, parte do patrimônio físico na contabilidade da organização.

As Pessoas como Parceiros são fornecedoras de conhecimentos,

habilidades, Competências e, sobretudo, o mais importante à inteligência, que
proporciona decisões racionais e dá significado e rumo aos objetivos globais da
organização.

7
Figura - Pessoas como Recursos e Parceiros (Chiavenato - 2008, 9)

Pessoas como Recursos Pessoas como Parceiros

ƒEmpregados Isolados nos cargos. ƒColaboradores agrupados em Equipes.

ƒHorário rigidamente estabelecido. ƒMetas negociadas e compartilhadas.

ƒPreocupação com normas e regras ƒPreocupação com resultados

ƒSubordinação ao chefe ƒAtendimento e Satisfação do Cliente

ƒFidelidade à Organização ƒVinculação à missão e ã visão

ƒDependência da Chefia ƒInterdependência entre colegas e equipes

ƒAlienação em relação à organização ƒParticipação e comprometimento

ƒÊnfase na especialização ƒÊnfase na ética e na responsabilidade

ƒExecutoras de tarefas ƒFornecedores de atividades

ƒÊnfase nas destrezas manuais ƒÊnfase no Conhecimento

ƒMão-de-Obra ƒInteligência e Talento

Então o parceiro da organização é que deve ser privilegiado, está dentro do

entendimento das parcerias do negócio da empresa e que domina o grupo de
interesses que atuam interna e externamente na organização, utilizando gestão do
conhecimento, ética na responsabilidade, equipes, metas negociadas e
compartilhadas, resultados com inteligências e talentos.

1.3 A importância da Administração na Gestão de Pessoas

O papel da Administração para a Gestão de Pessoas tem como definição, o

ato de trabalhar com e através de pessoas para realizar os objetivos tanto da
organização quanto de seus membros.

8
 Segundo CHIAVENATTO (1983, p.6):

A palavra Administração vem do latim ad (direção para, tendência para) e

minister (subordinação ou obediência), e significa aquele que realiza uma
função abaixo do comando de outrem, isto é, aquele que presta um serviço
a outro. No entanto, a palavra Administração sofreu uma radical
transformação no seu significado original. A tarefa atual da Administração é
a de interpretar os objetivos propostos pela organização e transformá-los em
ação organizacional (...), a fim de alcançar tais objetivos de maneira mais
adequada à situação.

Ou seja, o ato de administrar nada mais é do que a maneira de guiar a

organização para atingir seus objetivos, empregando de maneira adequada os
recursos existentes, de acordo com as situações que se apresentam na rotina
diária a ser administrada.

Ao longo do último século surgiram inúmeras correntes sobre Administração,

todas com diferentes abordagens sobre o tema. É a respeito dessas abordagens
que passaremos a discorrer, a fim de termos uma visão ampla e crítica do que seja
Administração. De forma que fortaleça o histórico da administração na visão da
Gestão de Pessoas. Identificam-se alguns conceitos importantes, como:

• Objetivos: Onde está, onde quer estar amanhã (curto prazo), daqui a
algum tempo (médio prazo) e no futuro (longo prazo);
• Decisões: Capacidade de resolver, ato que determinará os rumos de
um fato ou resultado final, opção por dada estratégia em detrimento às
diversas outras disponíveis;
• Recursos: Ter condições para, meios que se podem dispor, bens
materiais, posses, riquezas, aptidões naturais.

Assim a Administração demonstra o processo de tomar e colocar em prática

as decisões sobre objetivos e utilização de recursos.

9
 Uma estratégia para a visão da Gestão de Pessoas que é de fundamental
importância, são os níveis estratégicos da Administração que podem ser
classificados como:

a) Estratégico – que corresponde à alta administração, pois determinam os

objetivos de médio e longo prazo, bem como a direção da organização
como um todo;
b) Tático – que corresponde à média administração, pois coordena e decide
quais produtos ou serviços serão produzidos, que corresponde à
supervisão, pois coordena a execução das tarefas de todo o pessoal
operacional;
c) Operacional – os trabalhadores de linha de frente que não têm posição
gerencial. Estes se reportam aos que estão no nível tático e estratégico e
são responsáveis pela execução das tarefas básicas.

Ainda nas estratégias para a gestão de pessoas, se entende um conceito

das habilidades na administração o que a integra e contribui para uma visão ampla
da administração empresarial. Como as Habilidades Administrativas:

Conceituais
Alta
Administração

Humanas
Média
Administração

Administração
Operacional
Técnicas

10
 a) Habilidades Conceituais – são as relacionadas à capacidade de ver a
empresa de maneira total - visão holística, consiste ainda na capacidade de
compreender as complexidades da organização, de modo global e amplo,
com todas as suas inter-relações, e promover a integração e sinergia dos
participantes da organização.
b) Habilidades Técnicas – são aquelas relacionadas ao desempenho das
funções ou trabalhos especializados dentro da organização; consistem no
conhecimento, métodos técnicos, e equipamentos para a realização de
tarefas específicas. Deve sempre estar preparado para multiplicar a forma
de execução das tarefas, através do conhecimento e domínio das técnicas;
c) Habilidades Humanas – são aquelas ligas ao relacionamento interpessoal,
com a flexibilidade, com a capacidade de resolução de conflitos, com o
tratamento com pessoas, consiste na capacidade e discernimento para
trabalhar com pessoas, compreendendo suas atitudes e motivações,
exercendo a liderança.

Desta forma podemos concluir que nem todos os níveis administrativos devem
ser de forma igualitária as habilidades técnicas e conceituais, mas já a habilidade
humana deve estar presente, com igual teor de importância a todos os níveis
administrativos. O que apresenta e demonstra uma forte demanda para a gestão
de Pessoas.

1.4 Eficiência e Eficácia da Organização para a Gestão de Pessoas

Os profissionais da atualidade têm um desafio constante no dia-a-dia

profissional. Além da expectativa de que esteja sempre atualizado, que sejam
flexíveis, que saibam tomar decisões em prol dos objetivos e que aloquem os
recursos de forma inteligente, estes deverão sempre ser eficientes e eficazes.

Maximiano (2006, p.5), comenta sobre o tema de eficácia e ressalta que não só
uma, mas duas são as palavras a serem usadas para indicar que uma organização
tem desempenho de acordo com as expectativas dos usuários e das pessoas que
mobilizaram os recursos: eficiência e eficácia.

11
 Neste contexto as respectivas definições são:

• EFICIÊNCIA: Está relacionado com a ação, aquilo que é feito. É operar de

modo que os recursos sejam mais adequadamente utilizados.
• EFICÁCIA: É o resultado em si. Significa fazer as coisas certas, do modo
certo, no tempo certo.

Elementos diferenciais entre eficiência e eficácia:

EFICIÊNCIA EFICÁCIA
Ênfase nos meios Ênfase nos resultados
Realização de tarefas Consecução dos objetivos
Resolução de Problemas Acerto na solução proposta
Treinamento de Funcionários Operações realizadas corretamente.

Desta forma podemos afirmar que: “Não basta ser eficiente é necessário
ser eficaz” e um desafio para gestão de pessoas, complementando estes dois “Es”
manter a efetividade, ou seja, ser constante nos resultados, objetivos e soluções
corretas.

12
 2 Integração organizacional na Gestão de Pessoas

O ´chefe de pessoal` do início do século XIX tinha em comum, tanto na Itália

quanto nos Estados Unidos e no Brasil, as mesmas características que o definiram
por muitos anos: um sujeito inflexível, seguidor das leis e dono de uma frieza
incalculável na hora de demitir alguém.

Dessa forma, ser enviado ao departamento pessoal foi por muitos anos
sinônimo de estar sendo chamado para receber o bilhete azul. Por muitos anos os
funcionários tiveram esse sentimento, e, talvez, em muitas empresas ainda hoje
persista. No Brasil, com certeza. ( Marras – 2000, 21)

Com base nesta visão de MARRAS, as empresas de grande porte que ao

longo do período, trabalharam no investimento de pesquisas e estudos
acadêmicos, o que se resultou em mudanças produtivas das organizações, e ainda
estudos observados no campo da psicologia organizacional, sociologia no trabalho
e comportamento do homem, para que possibilitassem mudanças e uma melhor
atuação profissional e empresarial.

As três etapas importantes que serve como uma base histórica para o
melhor entendimento entre as eras e períodos, quanto a:

- estrutura organizacional;
- cultura organizacional predominante;
- ambiente organizacional;
- modos de lidar com as pessoas; e
- administração de pessoas.

Segue apresentação das definições na figura abaixo (CHIAVENATO - 2004, 40):

13
Figura: Chiavenato (2008, 40)

Dentro des

14
 Segundo Drucker (1975, p. 673) que sugere: A pergunta a ser feita não é
“O que é alta administração?”, mas sim “Quais são as coisas específicas a serem
feitas nessa empresa que são de crucial importância para o sucesso e
sobrevivência da empresa e que podem ser feitas somente pela administração de
alto nível? Quais são as coisas específicas que podem ser feitas somente por
gente que vê a empresa como um todo; que pode avaliar as necessidades atuais
da empresa em relação às necessidades futuras; e que pode tomar decisões finais
eficazes?”.

Os administradores de hoje, devem estar preparados e aptos ao se

confrontarem com os desafios que os predecessores da Administração jamais
poderiam supor que surgiriam e que teriam que enfrentar.

Estes desafios incluem uma crescente competição global, acirrada pelo

desenvolvimento de novas tecnologias, uma demanda por qualidade e valor
agregado, bem como uma pressão diária da necessidade de mudança.

Segundo CHIAVENATO (1983, p.545): Assim, diferentes ambientes

requerem diferentes relações organizacionais para uma eficácia ótima. Torna-se
necessário um modelo apropriado para cada situação dada. Por outro lado,
diferentes tecnologias conduzem a diferentes desenhos organizacionais. Variações
no ambiente ou na tecnologia conduzem a variações na estrutura organizacional.

Esta adaptação por parte dos administradores deve ocorrer através do

conhecimento, atualização constante, uma grande e eficiente rede de
relacionamento, saber lidar com pessoas, capacidade de aceitar as mudanças, ser
flexíveis, proativos e centrados na qualidade de tudo o que fazem.

2.1 A comunicação na organização

A comunicação na empresa é um instrumento de gestão que tem como

base a reciprocidade, devendo por isso refletir a via dupla da informação: em
dois sentidos vertical e horizontal, que exprime a vontade consciente de todos. A

15
Comunicação é o processo pelo qual uma pessoa ou grupo transmite suas idéias e
sentimentos a outro indivíduo ou grupo e recebem em troca idéias e sentimentos.

A Comunicação é um processo segundo o qual um emissor transmite uma

informação a um receptor. É uma Relação inter-humana segundo a qual dois ou
mais interlocutores conseguem endender-se.

Assim sendo, a comunicação supõe o diálogo, que por sua vez implica a
cada um dos interlocutores aceitar o outro como pessoa autônoma.

A comunicação ocorre através de elementos imprescindíveis, emissor e

receptor: ambos podem facilitar e dificultar a nossa comunicação em todas as
instâncias da vida e com todos os grupos com que convivemos, tanto
pessoalmente como profissionalmente:

- Emissor é quem emite a comunicação (a mensagem) servindo para isso de um

código qualquer.

- Receptor: é quem recebe a comunicação (a mensagem), ou seja, quem

decodifica.

16
 PROCESSO DE COMUNICAÇÃO
Ruído

Mensage Mensage
Fonte Codificação CANAL
Decodificação Receptor

Retroação
Chiavenato (2004)

No processo de comunicação, quando não é eficaz em muitas situações podem

ocorrer o ruído, que se entende como fatores que complicam ou atrapalham a
Recepção da Mensagem emitida pelo Emissor, dificultando ou impossibilitando a
Comunicação.

Falhas provocadas pelo emissor

• Não explicita aos objetivos;
• Não estimula a atenção para o fim;
• Não utiliza um meio de comunicação (CANAL) adequado;
• Utiliza uma linguagem e vocabulário inacessíveis ao receptor.

Falhas provocadas pelo receptor

• “Triagem” das mensagens recebidas: só recebe o que lhe convém;
• Não solicita esclarecimentos sobre o assunto em pauta: percepção seletiva;
• Distorções e alterações deliberadas influenciando (ruídos);
• Formação de julgamentos e preconceitos sobre o EMISSOR.

O processo de comunicação é sistêmico, pois cada etapa constitui um

subsistema ou parte integrante do conjunto. A influencia em qualquer subsistema
afeta o funcionamento do sistema todo. Na prática, a comunicação deve ser

17
considerada como um processo bidirecional para que seja eficaz. Chiavenato
(2004)

Os problemas de comunicação são importantes a um desempenho eficaz do

grupo. Eles refletem nossa própria falibilidade e o grau de nossas carências
sempre que atuamos com outras pessoas. Minicucci (1992)

Como tornar um processo de comunicação mais eficaz:

• Não estabelecer julgamentos e avaliações prévios: Não tirar conclusões

precipitadas.
• Desenvolver a capacidade de escuta.
• É importante não somente ser compreendido, mas também procurar
compreender.

• “Escutar é ouvir com atenção”.

• Solicitar maior número de esclarecimentos possíveis: Fazer perguntas com

o objetivo de verificar se os outros também nos entendem.
• Elaborar mensagens de forma objetiva, clara e compreensiva, pensando na
pessoa que irá recebê-la.e evitando interrupções no discurso, tendem a
chegar ao seu receptor de maneira mais fidedigna.
Minicucci (1992,p.287)

O gerenciamento de equipes, o desenvolvimento, a motivação, planejamento

de trabalho, empowerment e liderança são tarefas organizacionais que exigem
atividades de comunicação. Chiavenato (2004)

18
 • Entrevistas
• Condução de reuniões
• Conversas formais e informais
ATIVIDADES
RELACIONADAS COM A • Redação de cartas e memorandos
COMUNICAÇÃO • Elaboração de relatórios escritos
• Contatos com subordinados
• Contatos com clientes
• Contato com fornecedores
• Internet, e-mails, chats.
• Desenvolvimentos e Workshops
Chiavenato
(2004)

Dentro do conceito da comunicação Verbal apresenta:

Oral:
Oral:
COMUNICAÇÃO
COMUNICAÇÃO Falar
Falar
VERBAL
VERBAL

Escrita:
Escrita:
Escrever
Escrever

Falar e Escrever: Semelhanças e Diferenças

Diferença Básica:
Decorre de muitos recursos auxiliares utilizados para falar e que não
podemos usar para escrever: observe uma pessoa que esteja falando. Ela não
utiliza só palavras, mas também as mãos, a expressão do rosto a entonação da
voz. Dessa forma, a comunicação falada pode ser mais fluente, mais viva e, em
muitos casos muito mais clara.

A Comunicação verbal é mais do que simplesmente palavras faladas.

19
Para termos uma comunicação perfeita temos que ter em mente estes indicadores
conforme representação abaixo:

PALAVRA: 7%

COMUNICAÇÃO
FISIOLOGIA 55% (GESTOS)
100%

TOM DE VOZ 38%

COMUNICAÇÃO NÃO VERBAL

GESTOS
OLHARES
COMUNICAÇÃO
NÃO VERBAL

SÍMBOLOS

A comunicação não se dá apenas por palavras.

Os movimentos faciais, corporais, gestos, olhares, apresentação e símbolos
também “falam”.
Os elementos não-verbais são de grande importância na transmissão da
mensagem.
A Comunicação Não-Verbal (todas as suas formas de apresentação) Assume
cada vez mais um papel importante e de sucesso na vida das pessoas e das
empresas.

20
2.2 A motivação na organização

Hersey e Blanchard (1986, p. 33) apresentam sua percepção a respeito das

situações motivadoras cotidianas, reforçando que, os objetivos das pessoas se
voltam para sua consecução, apresentam ainda uma comparação entre as teorias
de Maslow e de Herzberg que veremos a seguir:

…Maslow é útil para a identificação das necessidades ou motivos, e

Herzberg fornece idéias sobre as metas e incentivos que satisfazem a essas
necessidades. Assim, numa situação motivadora, se soubermos quais são
as necessidades de alta intensidade (Maslow) dos indivíduos que desejamos
influenciar, deveremos ser capazes de determinar os objetivos (Herzberg)
que devem ser colocados no ambiente para motivar tais indivíduos. Ao
mesmo tempo, quando sabemos que objetivos essas pessoas querem
satisfazer, também sabemos quais são as suas necessidades de alta
intensidade. Isso é possível porque se verificou que o dinheiro e os
benefícios tendem a satisfazer às necessidades nos níveis: fisiológico e de
segurança; as relações interpessoais e a supervisão são exemplos de
fatores de higiene que tendem a atender às necessidades sociais; maior
responsabilidade, trabalho desafiante, crescimento e desenvolvimento são
motivadores que tendem a satisfazer às necessidades de estima e auto-
realização…

2.2.1 A motivação para ABRAHAM MASLOW

Para Maslow existe uma hierarquia natural entre a natureza das

necessidades, nenhuma delas é absoluta: quando uma delas é preenchida, a
preocupação com a sua satisfação desaparece. Inventou o conceito de pirâmide
das necessidades, segundo o qual, uma vez satisfeitas as necessidades
fisiológicas básicas da alimentação ao desejo de um ambiente seguro e
estruturado, as necessidades mais elevadas de auto-estima e realização pessoal
podem ser preenchidas. Conceitos Introduzidos: Hierarquia das necessidades.
ABRAHAM MASLOW (1908-1970)

21
 Segundo Maslow, as pessoas procuram satisfazer suas necessidades, e tão
logo uma é satisfeita, outra toma seu lugar, assim como que subindo numa escada,
ou seja, as pessoas têm o dom de criar novas necessidades na medida em que as
anteriores são atendidas.

Essa hierarquia de necessidades pode ser visualizada como uma pirâmide.

Auto realização a motivação atua

Auto estima nesta hierarquia,
sociais de baixo para cima
segurança
fisiológicas

Representação da Hierarquia das Necessidades – Maslow (1975)

• Necessidades Fisiológicas: constituem o nível mais baixo de

todas as necessidades humanas, mas de vital importância. Neste
nível estão as necessidades de alimentação (fome sede), de sono e
repouso (cansaço), de abrigo (frio ou calor), o desejo sexual e etc.
• Necessidades de segurança: constituem o segundo nível das
necessidades humanas. São as necessidades de segurança ou de
estabilidade, a busca de proteção contra a ameaça ou privação, a
fuga ao perigo. Surgem no comportamento quando as
necessidades fisiológicas estão relativamente satisfeitas.
• Necessidades Sociais: surgem no comportamento, quando as
necessidades mais baixas (fisiológica e segurança) encontram-se
relativamente satisfeitas. Dentre as necessidades sociais estão à
necessidade de associação de participação e de aceitação por
parte dos companheiros, por troca de amizades, de afeto e amor.
• Necessidade de Estima: são as necessidades relacionadas com a
maneira pela qual o indivíduo se vê e se avalia. Envolvem a auto-
apreciação, a autoconfiança, a necessidade de aprovação social e

22
 de respeito, de status, prestigio e consideração. Incluem ainda o
desejo de força e de adequação, de confiança perante o mundo, e
dependência e autonomia.
• Necessidade de Auto-realização: são as necessidades humanas
mais elevadas e que estão no topo da hierarquia. Estão
relacionadas com a realização do próprio potencial e do auto-
desenvolvimento contínuo. Esta tendência se expressa através do
impulso de a pessoa tem para tornar-se sempre mais do que é e de
vir a ser tudo o que pode ser.

Neste contexto nem todas as pessoas se realizam conforme o topo da

pirâmide de necessidades. Algumas chegam se preocupam em se auto-realizar;
outras nas necessidades de estima; algumas ainda nas sociais, quando uma
grande maioria se preocupa com as necessidades de segurança e fisiológicas,
ainda assim nem sempre conseguem uma satisfação adequadamente.

2.2.2 A Motivação para FREDERICK HERZBERG:

Para Herzberg, as pessoas têm necessidades de Ter e de Ser. As

necessidades de Ter, quando presentes não motivam as pessoas, em
compensação se estiverem ausentes, as deixam desmotivadas. Já as
necessidades de Ser são as que quando presentes realmente motivam as pessoas
e quando ausentes, simplesmente não as motivam. As necessidades de ter são
como uma obrigação organizacional, sobre as quais os gerentes pouco podem
atuar.

Frederick Herzberg (psicólogo e consultor americano, professor de

Administração da Universidade da Utah), formulou a teoria dos dois fatores para
explicar o comportamento das pessoas em situação de trabalho. Para ele existem
dois fatores que orientam o comportamento das pessoas:

23
 • Fatores higiênicos ou fatores extrínsecos:

Pois se localizam no ambiente que rodeia as pessoas e abrangem as

condições dentro das quais elas desempenham seu trabalho. Como essas
condições são administrativas e decididas pela empresa, os fatores higiênicos
estão fora do controle das pessoas.

Os principais fatores higiênicos são: salário, benefícios sociais, tipo de

chefia ou supervisão que as pessoas recebem de seus superiores, condições
físicas e ambientais de trabalho, políticas e diretrizes da empresa, clima de
relacionamento entre a empresa e os funcionários, regulamentos internos, dentre
outros.

Tradicionalmente apenas os fatores higiênicos eram utilizados na

motivação dos empregados: o trabalho era considerado uma atividade
desagradável e, para fazer com que as pessoas trabalhassem mais, tornava-se
necessário o apelo para prêmios e incentivos salariais, supervisão, políticas
empresariais abertas e estimuladoras, isto é, incentivos situados externamente ao
indivíduo em troca do seu trabalho.

As pesquisas de Herzberg revelaram que quando os fatores higiênicos são

ótimos, eles apenas evitam a insatisfação dos empregados, mas não conseguem
manter a motivação por muito tempo.

Quando os fatores higiênicos são precários, eles provocam a insatisfação

dos empregados. Por causa dessa influência mais voltada para a insatisfação
Herzberg chama-os de fatores higiênicos, pois são essencialmente profiláticos:
eles apenas evitam a insatisfação, mas não provocam a satisfação.

• Fatores motivacionais ou fatores intrínsecos:

Pois estão relacionados com o conteúdo do cargo e com a natureza das

tarefas que a pessoa executa.

Os fatores motivacionais estão sob o controle do indivíduo, pois estão

relacionados com aquilo que ele faz e desempenha. Envolvem sentimentos de

24
crescimento individual, reconhecimento profissional e auto-realização, e dependem
das tarefas que o indivíduo realiza no seu trabalho.

Com isto, perdiam o significado psicológico para o indivíduo que os

executa e criavam um efeito de "desmotivação", provocando apatia, desinteresse e
falta de sentido psicológico. O efeito dos fatores motivacionais sobre as pessoas é
profundo e estável.

Quando os fatores motivacionais são ótimos, eles provocam a satisfação

nas pessoas. Porém, quando são precários, eles evitam a satisfação. Por estarem
relacionados com a satisfação dos indivíduos, Herzberg também os chama de
fatores satisfacientes:

• delegação de responsabilidade;
• liberdade de decidir como executar o trabalho;
• promoção;
• uso pleno das habilidades pessoais;
• estabelecimento de objetivos e avaliação relacionada com eles;
• simplificação do cargo (pelo próprio ocupante); e
• ampliação ou enriquecimento do cargo (horizontal ou verticalmente).

Em essência, a teoria dos fatores afirma que:

• satisfação no cargo é função do conteúdo ou atividades desafiadoras e

estimulantes do cargo: são os chamados fatores motivadores.
• insatisfação no cargo é função do ambiente, da supervisão, dos colegas e
do contexto geral do cargo: são os chamados fatores higiênicos.

Herzberg chegou à conclusão de que os fatores responsáveis pela

satisfação profissional são totalmente desligados e distintos dos fatores
responsáveis pela insatisfação profissional: "o oposto de satisfação profissional não
seria a insatisfação, mas sim nenhuma satisfação profissional; e, da mesma
maneira, o oposto de insatisfação profissional seria nenhuma insatisfação
profissional e não a satisfação".

25
 Até certo ponto, as conclusões de Herzberg coincidem com a teoria de
Maslow de que os níveis mais baixos de necessidades humanas têm relativamente
pequeno efeito motivacional quando o padrão de vida é elevado. As abordagens de
Maslow e de Herzberg apresentam alguns pontos de concordância que permitem
uma configuração mais ampla e rica a respeito da motivação do comportamento
humano. Não obstante, apresentam também importantes diferenças.

As diferenças entre as teorias de Herzberg e Maslow

Maslow Herzberg

• O trabalho em si
• Responsabilidade
Auto-Realização • Progresso
• Crescimento

• Realização
• Reconhecimento
Auto-Estima
• Status

• Políticas Administrativas e
• Empresariais
Segurança
• Segurança no cargo

• Condições físicas do
Trabalho
Fisiológicas • Salário
• Vida pessoal

Para proporcionar continuamente motivação no trabalho, Herzberg

propõem o "enriquecimento de tarefas" ou "enriquecimento do cargo": consiste em
substituir as tarefas simples e elementares do cargo por tarefas mais complexas

26
para acompanhar o crescimento individual de cada empregado, oferecendo-lhe
condições de desafio e de satisfação profissional no cargo.

O enriquecimento de tarefas depende do desenvolvimento de cada

indivíduo e deve adequar-se às suas características individuais em mudanças.

O enriquecimento de tarefas provoca efeitos desejáveis, como aumento da

motivação, aumento da produtividade, redução do absenteísmo (faltas e atrasos ao
serviço) e redução da rotatividade do pessoal (demissões de empregados).

Contudo, pode gerar efeitos indesejáveis, como o aumento de ansiedade

em face de tarefas novas e diferentes quando não são bem-sucedidas nas
primeiras experiências, aumento do conflito entre as expectativas pessoais e os
resultados do trabalho nas novas tarefas enriquecidas, sentimentos de exploração
quando a empresa não acompanha o enriquecimento de tarefas com o
enriquecimento da remuneração, redução das relações interpessoais devido à
maior concentração nas tarefas enriquecidas.

2.3 Gerenciamento das Mudanças e os Paradígmas

“Quando tomamos a direção de nossos sonhos, encontramos o sucesso nos

momentos mais inesperados.” Henry David Thoreau”

Na passagem para o século XXI, mudanças de grande intensidade, em todos

os tipos de ambientes, competitivo, tecnológico, econômico, social, provocaram o
surgimento de novos conceitos e novas técnicas para administrar as organizações.
Faremos uma comparação entre as tradições e as inovações impostas por estas
mudanças de paradigmas.

Paradigmas são modelos ou padrões, que servem como marcos de

referência, para explicar e ajudar as pessoas a lidar com situações. Os paradigmas
mudam constantemente. As mudanças variam em termos de velocidade,
permanência e magnitude.

A Revolução Industrial, por exemplo, representou uma mudança de grande

27
magnitude, em tempo relativamente curto, que moldou inúmeras características da
sociedade atual.

Formas de produção e consumo, urbanização, divisão das pessoas em

classes, profissões e muitos outros aspectos da sociedade fazem parte do
paradigma criado pela Revolução Industrial.

A Revolução Industrial pode ser resumida em poucas tendências de

grande magnitude, cujo vetor principal foi à invenção das máquinas que
complementaram e substituíram o trabalho humano. No início do século XXI, a
Revolução Industrial continua evoluindo, fazendo a sociedade humana ingressar na
marcha para a Revolução Digital, que começou em meados do século XX e
representou a complementação e substituição de certas atividades intelectuais por
computadores.

As passagens para a era pós-industrial e a Revolução Digital provocaram a

mudança de muitas concepções tradicionais:

Resumo do contraste entre as duas situações:

CARACTERÍSTICAS TRADICIONAIS CARACTERÍSTICAS NO SÉCULO XXI

Revolução Industrial: substituição e Revolução Digital: substituição e
potencialização do trabalho humano por potencialização das funções humanas de
meio de máquinas. decisão, comunicação e processamento de
informações por computadores.
Classe operária numerosa, em conflito com Trabalhadores em serviços, profissionais
uma classe de patrões e gerentes. liberais e trabalhadores do conhecimento
mais numerosos que os operários clássicos.
Trabalhador especializado; operador de Grupo de trabalhadores autogeridos e
máquinas qualificado apenas para a polivalentes. Em certos casos, o trabalho na
realização de uma pequena parte da tarefa linha de produção requer educação
total. universitária.
Empregos e carreiras estáveis. Desemprego, empregabilidade,
terceirização, economia informal,
administração empreendedora.

28
2.3.1 Novos Paradigmas na Gestão de Pessoas

Não faz muito tempo, os funcionários eram pagos para obedecer e os

chefes para ter idéias.

No mundo globalizado e competitivo o sistema de trabalho mudou. Hoje as

fábricas operam em células de produção e os escritórios estão divididos por
processos.

Nesse esquema, não cabe mais um chefe. Cada funcionário é dono de seu
pedaço e precisa cuidar dele da melhor forma possível.

Ao lado deles está o líder, a pessoa que pode até ganhar mais por causa
do cargo, mas que está ali para facilitar a vida de todos, inclusive da organização.

Os líderes precisam demonstrar confiança em seu pessoal, afinal o que

importa é que a empresa apresente produtos ou serviços com qualidade e no
tempo certo, desta forma ao buscar um líder a empresa não pode olhar apenas as
qualidades profissionais deste candidato; é necessário saber se este líder conhece
seus limites e saber trabalhar com pessoas, administrando-os em forma de grupo e
não individualmente.

O problema é que a maioria das empresas não tem líderes. Elas têm
meros chefes.

Uma mudança importante ocorreu no papel dos chefes. No paradigma

tradicional, não há administração sem chefes. Desta forma as organizações que
cresceram durante o século XX tornaram-se cheias de chefes especializados,
organizados em hierarquias complexas.

O Downsizing, diminuição de tamanho, tornou-se uma das palavras de ordem

no mundo das organizações já em meados dos anos 80. Em busca de maior
eficiência na utilização de seus recursos e redução de custos, as organizações
achataram a hierarquia, simplificaram seus processos de trabalho, promoveram o
aumento da produtividade e diminuíram seus quadros de chefes.

Além disso, surgiram novas idéias a respeito do papel dos gerentes, que
29
podem ser resumidas na crítica de Peter Drucker (1995, p. XIV): “Você precisa
aprender a gerenciar em situações nas quais não tem autoridade de comando, nas
quais você não é nem controlado nem está controlando. Esta é a mudança
fundamental”.

A mudança na estrutura organizacional e no papel dos gerentes é um dos

novos paradigmas mais importantes da gestão de pessoas. Embora os gerentes
continuem desempenhando os papéis de autoridade e responsabilidade pelas
decisões, o processo administrativo pode e deve ser distribuído em toda a
estrutura.

Assim, os colaboradores operacionais assumem responsabilidades

gerenciais (em equipes autogeridas, por exemplo). De acordo com o novo
paradigma, todos administram e os chefes são coordenadores ou Líder do
processo.

Contraste entre o Modelo Tradicional de Gerência e as Concepções mais

Modernas:

MODELO DE ADMINISTRAÇÃO NOVAS IDÉIAS DA GESTÃO DE

CENTRALIZADO NO CHEFE: PESSOAS:
O gerente é o personagem principal do Todos são gerentes. A Administração
processo administrativo. Somente os do grupo de trabalho pertence ao
gerentes administram. próprio grupo.
Gerentes são chefes de subordinados Gerentes coordenam o processo
que obedecem. decisório e fornecem as condições para
a realização das tarefas dos grupos.
Administração e gerentes são Administração está sempre no trabalho
sinônimos. (Planejar, Organizar, Dirigir e de pessoas e grupos que tomam
Controlar). decisões e assumem
responsabilidades, com ou sem
gerentes.

Contraste entre os modelos: centralizado no chefe e GP

30
 Diante das mudanças de Paradigmas, uma das forças mais inovadoras são os
processos de agregar e manter as pessoas trabalhando em condições ambientais
e psicológicas favoráveis e principalmente saudáveis.

Com base no entendimento da Gestão de Pessoas, a organização ideal é

aquela que está apta para captar e aplicar de forma adequada seus recursos
humanos, como também mantê-los satisfeito por um longo período.

Este trabalho da manutenção das pessoas exige cuidados especiais, entre os

quais se sobressaem os estilos de gerência e as relações com os colaboradores.

Todos os processos visam proporcionar um ambiente físico, psicológico e

social de trabalho agradável e seguro, bem como assegurar as relações sindicais
amigáveis e cooperativas, pois são importantes elementos na definição da
permanência das pessoas na organização e, mais do que isso, na sua motivação
para o trabalho e para o alcance dos objetivos organizacionais.

2.4 A Gerência e Liderança na organização

As organizações são desenhadas e administradas de acordo com as teorias

que prevalecem, utilizando vários princípios e pressupostos que delineiam as
maneiras pelas quais as organizações e seus recursos são geridos.

Dois consultores americanos, Blake e Mouton (1976), desenvolveram uma

tecnologia de mudança organizacional planejada. Deram o nome de grade
gerencial (managerial grid), pelo fato de que todo executivo está sempre voltado
para dois assuntos: a produção e as pessoas. A grade gerencial é um gráfico de
duas entradas, isto é, composta de dois eixos: (CHIAVENATO – 2000, 544)

• O eixo horizontal que representa a preocupação com a produção: é uma

série contínua de nove pontos, na qual o grau 9 significa elevadíssima
preocupação com a produção, enquanto o grau 1 representa uma baixa
preocupação com a produção;

31
 • O eixo vertical representa a preocupação com as pessoas. Também é uma
série contínua de nove pontos, onde 9 é um grau elevado e 1 um grau baixo
de preocupação com as pessoas.

Segue quadro com as demonstrações do Grid Gerencial:

Grid Gerencial:

Alta 9 Estilo 1.9 Estilo 9.9

Preocupação com Preocupação com
8 as pessoas e total as pessoas e com
despreocupação com a produção.
Com a produção Excelência
Preocupação 7

6 Estilo 5.5
com
Mediocridade.
Alguma
5 preocupação
as com a produção
e com as pessoas
4
pessoas
3 Estilo 1.1
Pouca Estilo 9.1
2 preocupação com Preocupação
as pessoas e Com
pouca preocupação a produção e
1 Com a produção despreocupação
Baixa Com as pessoas

1 2 3 4 5 6 7 8 9
Baixa Preocupação com a produção Alta

BLAKE, Robert R., MOUTON, Jane S. A estruturação de uma empresa dinâmica através do desenvolvimento
organizacional do tipo grid. São Paulo: Edgard Blücher, 1976, p. 10.

O grid gerencial representa essas duas preocupações: com as pessoas e

com a produção. Conforme os pontos apresentados no quadro fica claro o
entendimento das cinco gerencias, assim até mesmo nos dias de hoje as
identificamos nas empresas.

De acordo com Vergara (1999, 77): empresas reuniam o corpo gerencial e

“subordinados” em hotéis para, sob forte treinamento, transformarem gerentes em
Líderes 9.9. Sei de um caso em que, depois de submetido a tal treinamento, um
32
gerente de grande empresa Petrolífera mandou retirar, literalmente, a porta de sua
sala. Afinal, era agora um Líder que gerenciava de portas abertas. Detalhe:
continuava o mesmo autocrático de sempre.

E para uma atuação mais atual, com base no quadro cabe a utilização da
gerencia 9.9, que de fato procura um equilíbrio entre a preocupação tanto com a
produção quanto com as pessoas, mas que seja de real atuação empresarial e não
como relatou Vergara.

Desta forma é imprescindível após o entendimento do grid gerencial,

conhecer algumas teorias que balizam e orientam o enquadramento das pessoas
dentro das organizações.

Como a Teoria X, Y de McGregor(1960) e Z de (OUCHI), obras que são

marcantes na nossa história, foi um dos autores mais influentes na área das
relações humanas. Douglas McGregor nasceu em Detroit e licenciou-se no City
College. Doutorou-se em Harvard, onde lecionou Psicologia Social, e foi professor
de Psicologia.

2.4.1 Liderança na Teoria X

Um trabalhador visto por um gerente de visão X, parte do pressuposto de que

o trabalhador é preguiçosas e que necessitam de motivação, pois seu
entendimento referente ao trabalho é como um mal necessário e somente por
obrigação para ganhar dinheiro. Não gosta de trabalho e o faz somente quando é
compelido. (MARRAS – 2000,35)

O homem é visto como um indivíduo carente, onde limita o crescimento dos

funcionários e não se importa com a valorização e realização pessoal. Assim, a
motivação é desnecessária, sendo o que prevalece é o uso de sua visão dentro
dos conceitos com a maior autoridade para garantir a direção e controle dos
funcionários.

A Teoria X - Concepção tradicional de direção e controle.

33
 Com base na liderança da teoria X, os seres humanos com características X,
devem observar as seguintes características:

a) Precisa ser controlado, dirigido, coagido e punido, para que produza no trabalho;

b) Indivíduos carentes, que se esforçam para satisfazer a hierarquia de

necessidades básicas, sem sonhos ou realizações algumas;

d) Não tem condições de assumir responsabilidades;

e) A participação destes funcionários é sempre influenciada através da

manipulação por recompensas básicas e imediatas;

f) A liderança deve assumir uma postura autocrática.

2.4.2 Liderança na Teoria Y

Esta segunda teoria baseia-se no pressuposto de que as pessoas querem

e necessitam trabalhar.

A integração é à base desta teoria, pois parte do pressuposto da

integração, que assegura e valida a autoridade.

Sugere ainda que indivíduo com características Y tenham autocontrole

quando as necessidades empresa estejam em cheque. Porém esta integração e
sinergia entre os interesses pessoais e organizacionais, não tende a ser uma tarefa
fácil.

Segundo CHIAVENATTO (1983, p. 377):

(...), a Teoria Y é geralmente aplicada nas empresas através de um estilo de

direção baseado em uma série de medidas inovadoras e humanistas, dentre
as quais salienta as seguintes:

- Descentralização das decisões e delegação de responsabilidades (...);

- Ampliação do cargo para maior significação do trabalho (...);

34
 - Participação nas decisões mais altas e administração consultiva (...);
- Auto-avaliação do desempenho (...).

A Teoria Y – Integração entre objetivos individuais e organizacionais.

A liderança organizacional dos seres humanos com características Y deve

observar algumas características:

a) O Ser Humano Y vê o esforço físico e mental no trabalho de forma tão natural

quanto o de querer descansar;

b) Com incentivo procura se autocorrigir, para atingir os objetivos que se propõem

alcançar;

c) Têm um compromisso com o objetivo, depende das recompensas que se espera

receber com sua execução;

d) O Ser Humano Y, não só aprende a aceitar as responsabilidades, como passa a

procurá-las;

e) A participação destes é uma forma de valorizar suas potencialidades

intelectuais;

f) O Líder deve assumir um estilo mais participativo.

2.4.3 Liderança na Teoria Z

William Ouchi, relata: até agora os gerentes americanos têm

considerado o que a tecnologia faz para aumentar a produtividade. O que a teoria
Z enfatiza é que, ao invés disso, haja um redirecionamento da atenção para as
relações humanas no mundo empresarial. ( HAMPTON – 1990, 68)

Baseando-se em alguns aspectos da mesma herança intelectual que

compartilham as idéias de Mayo sobre o local de trabalho ( especialmente as idéias
do socialista Francês Emile Durkheim), como um antídoto potencial para os
isolados e alienados aspectos psicológicos das pessoas nas modernas sociedades
35
ocidentais, William Ouchi professor da UCLA, propôs que os gerentes americanos
aprendessem a criar alguma qualidade na mesma linha do “clã industrial” , o que
vem a ser mais comum nas organizações japonesas. Eles chamam esse conjunto
de idéias de Teoria Z, deliberadamente implicando que ela iniciou onde a teoria Y
de McGregor parou.

A figura abaixo é um fluxograma que tenta retratar os pressupostos e

conexões lógicas que produzem a Teoria Z de OUCHI. (HAMPTON – 1990, 68)

Fluxograma representativo da teoria Z:

Imperativo Cultural Decisão Gerencial

Filosofia Corporativa
Criando o clã industrial

Incentivos
Incentivos Empregados antigos,
Tempo de vida útil etc. Hierarquia achatada etc.

Intimidade
Envolvimento
Cooperação
Solidez

Grupos de
Confiança trabalho

Satisfação do empregado
e senso de autonomia

Produtividade aumentada

(HAMPTON – 1990, 69)

36
2.4.4 Liderança Atual

Há várias formas de se entender a Liderança, mas a mais simples somente

a partir do pressuposto que é a arte de persuadir pessoas, ou de influenciá-las em
prol dos objetivos previamente estabelecidos ou não, desta forma adquire-se a
confiabilidade das pessoas ou das equipes lideradas, gerando motivação,
confiança, histórico e conseqüente aceitação do líder.

Segundo Vergara (2003), a liderança pode ser retratada como a

capacidade de exercer influência sobre indivíduos e grupos, para Robbins (1999),
liderança é a capacidade de influenciar um grupo em direção à realização de
metas.

Em contraponto, as empresas necessitam de líderes preparados para

exercer as funções chaves nas organizações. Desta forma os gestores de pessoas
são responsáveis pela busca, seleção e manutenção destes profissionais.

Liderança para Chiavenato (2005:183), é definida como uma influência

interpessoal, na qual uma pessoa age no sentido de modificar ou provocar o
comportamento de uma outra pessoa de maneira intencional, exercida em uma
dada situação e dirigida pelo processo de comunicação humana para consecução
de um ou mais objetivos específicos.

Para encontrar profissionais com esta empatia, comprometimento e poder

de persuasão descrito por Chiavenato, os selecionadores e recrutadores de
executivos, denominados como Hunters, lançam mão das mais diversas
ferramentas, devidamente atualizadas e testes de seleção minuciosos para
detectar nos candidatos as características intangíveis de um líder.

Na arte da Liderança, requer algumas atitudes do profissional que exerce

cargos de liderança, como:

37
 • Que faça com que seus colaboradores e as pessoas sob seu comando
gostem de executar o que ele orienta e o que a empresa necessita que
seja realizado.
• Consegue que subordinados se sintam impulsionados a participar e
colaborar nas mais diversas tarefas e que se sintam realizados com
isso.
• Prefere não ter subordinados e sim seguidores, prefere ainda não dar
ordens, e sim explicar a necessidade da realização de determinadas
tarefas onde todos, em equipe alcancem o objetivo proposto pelo Líder.
• Consegue demonstrar a importância do comprometimento e
envolvimento de todos os colaboradores e que é fundamental que os
objetivos organizacionais converge com os objetivos dos
colaboradores.
• Busca transmitir segurança e confiança, inspirando lealdade. Através
do diálogo franco e aberto, pode fazer com que as pessoas se sintam à
vontade para falar e expor suas idéias.
• Tenta transmitir senso de justiça, com a tomada de decisões justas,
não protege um em detrimento do outro. Procura ser transparente em
todas as suas atitudes e decisões.
• Busca ser o exemplo, dando coerência às suas atitudes e discursos,
demonstrando assim a importância da ética em suas atitudes,
• Não precisa ser infalível, mas precisa avaliar as situações com clareza,
analisando as alternativas para tomar a decisão que lhe pareça mais
acertada.
• O líder tem consciência de que não é possível realizar as tarefas
sozinho e que necessita da coesão de sua equipe.

Assim, para Hunter (2004), liderança é a habilidade de influenciar pessoas

para trabalharem entusiasticamente, visando atingir objetivos identificados como
sendo para o bem comum. Este bem comum é a convergência de objetivos, onde a
empresa visa alcançar seus objetivos econômicos e organizacionais e o
colaborador visa atender suas necessidades pessoais e profissionais.

38
 Para que este processo de influenciar pessoas venha a dar frutos
positivos, o Líder deve utilizar sua habilidade de persuadir a equipe, conseguindo
que as pessoas realizem as tarefas necessárias, de acordo com suas orientações
e diretrizes.

Os colaboradores devem executar as tarefas por vontade própria,

utilizando sua automotivação, influenciado pela capacidade de liderança de seu
Líder que os levou a entender o propósito de suas ações.

Embora o Líder tenha o poder para influenciar seus colaboradores, este

deverá usar de sua influência pessoal, e não do poder investido pelo cargo e
responsabilidade que lhe foi atribuída, dispensando forçar ou obrigar as pessoas a
executá-las pela figura de autoridade e poder.

OS GRAUS DE INFLUENCIAÇÃO

COAÇÃO PERSUASÃO SUGESTÃO EMULAÇÃO

Prevalecer sobre uma Colocar ou apresentar
Procurar imitar com
pessoa, sem forçá-la, um plano, uma idéia ou
Forçar, coagir ou vigor, para igualar ou
com conselhos, uma proposta a uma
constranger mediante ultrapassar, ou, pelo
argumentos ou pessoa ou grupo, para
pressão ou compulsão. menos chegar a ficar
indicações para que que considere,
quase igual a alguém.
faça alguma coisa. pondere ou execute.

Figura 23 – Autoridade e Poder (Chiavenato - 2005:184)

Analisando o quadro acima, os candidatos a Líderes devem realizar uma

auto-análise que o direcione a buscar uma atitude que venha a estimular os
colaboradores, mesmo porque este, por mais motivado que esteja, não está
somente ligado à empresa, está diretamente se relacionando com seu líder, ou
seja, com a pessoa lhe fala, lhe orienta, explana e ouve suas idéias, de quem ouve
uma palavra de apoio ou um resmungo de intolerância.

Mas os Líderes não podem jamais esquecer das diretrizes, oriundas da

Visão, Missão, Valores e Princípios impressos na organização pela alta cúpula ou
proprietários, o ideal é que os gestores que estão liderando e a presidência /

39
diretoria trabalhem em equipe, alinhando seus raciocínios e orientações para as
tarefas. Neste contexto, Corrobora Srour (1998, p. 146) ao afirmar:

Nas organizações os agentes medem forças: proprietários e gestores

formam a coalizão dominante; gestores integram a equipe diretiva;
trabalhadores opõem resistências a não ser que participem das decisões
ou partilhem resultados; clientes, fornecedores, investidores, autoridades,
sindicatos, mídia, comunidade circunvizinha e associações funcionam
como lobbies ou como sustentáculos; e redes informais de poder
(panelinhas, patotas ou igrejinhas) lançam seus mil tentáculos.

Há uma gama de fatores que impulsionam cada um dos parceiros da

organização a participar do crescimento da organização como um todo. Todos têm
seus interesses individuais e seus fatores de motivação podem ou não ser
satisfeitos pela organização.

O ideal é que haja um equilíbrio, onde os colaboradores possam encontrar

na organização uma forma positiva de transformar seus anseios e desejos em
realização, através do reconhecimento, das condições de trabalho, do
desenvolvimento de novas habilidades e conhecimentos, com as oportunidades de
carreira, dentre outros, conforme já abordados no item de Gestão de Pessoas.

Da mesma forma a organização também espera através do empenho,

criatividade e esforço de seus colaboradores, se colocar no mercado competitivo,
cada vez mais forte, eficiente e eficaz no que produz, trazendo não só sucesso e
lucro para a organização, mas também satisfação e produtos de qualidade que
venham a superar as expectativas de seus clientes.

Ao se deparar com colaboradores de alto potencial criativo, competente e

motivado, o Líder deverá estimular e explorar estas características, envolvendo-o
de forma a persuadi-lo e torná-lo parte importante do processo organizacional.

A relação Líder versus liderados pode tomar rumos diversos,

dependendo da forma que o Líder trata seus liderados, Chiavenato expõe estas
correlações na figura abaixo:

40
OS TRÊS ESTILOS DE LIDERANÇA

LIDERANÇA LIDERANÇA
LIDERANÇA LIBERAL
AUTOCRÁTICA DEMOCRÁTICA
Total liberdade para
Apenas o líder decide As diretrizes são
tomada de decisões
e fixa as diretrizes, debatidas e decididas
TOMADA DE grupais ou
sem qualquer pelo grupo que é
DECISÕES individuais, com
participação do estimulado e assistido
participação mínima
grupo. pelo líder
do líder.
O próprio grupo A participação do
O líder determina
esboça providências líder no debate é
providências para a
e técnicas para limitada,
execução das tarefas,
PROGRAMAÇÃO garantir o alvo com o apresentando apenas
uma por vez, na
DOS aconselhamento alternativas ao grupo,
medida em que são
TRABALHOS técnico do líder. As esclarecendo que
necessárias e de
tarefas ganham poderia fornecer
modo imprevisível
novos contornos com informações desde
para o grupo.
os debates que solicitadas.
O líder determina A divisão das tarefas Tanto a divisão das
qual a tarefa que fica a critério do tarefas como a
DIVISÃO DO cada um deverá grupo e cada membro escolha dos colegas
TRABALHO executar e qual seu tem liberdade de fica por conta do
companheiro de escolher seus grupo. Absoluta falta
trabalho próprios colegas do líder
O líder não faz
O líder é pessoal e O líder procura ser
nenhuma tentativa de
dominador nos um membro normal
avaliar ou regular o
PARTICIPAÇÃO elogios e nas críticas do grupo. É objetivo e
curso das coisas. Faz
ao trabalho de cada estimula com fatos,
apenas comentários
um elogios ou críticas.
quando perguntado

Fonte: Chiavenato (2005: 187)

41
 Estes três estilos de Liderança são conceitos marcantes na nossa história,
que visa um melhor entendimento referente à base da liderança, para atuar e
compreender as organizações na atualidade.

42
3. Fundamentos da Gestão de Pessoas

A Gestão de Recursos Humanos é uma das áreas que mais tem sofrido
mudanças e transformações nestes últimos anos, que provocou nova orientação do
foco de ação para as pessoas nas diversas atribuições de recursos humanos nas
empresas, devido a alguns acontecimentos que podemos citar: (Chiavenato, 2000)

• A Globalização e o foco nos negócios empresariais;

• O Desenvolvimento tecnológico e a necessidade do conhecimento
atualizado e diversificado;
• O forte impacto das mudanças que ocorrem de forma muito rápida e intensa;
• O intenso movimento pela qualidade e a busca da alta produtividade.

Desta forma podemos constatar uma verdade nos dias de hoje:

O grande diferencial, a principal vantagem competitiva das empresas, está

nas pessoas que nelas trabalham e que por conseqüência, a administram.

São as pessoas que produzem, vendem, servem aos clientes, tomam

decisões, lideram, motivam, comunicam, supervisionam, gerenciam, têm idéias e
iniciativas, utilizam as tecnologias e dirigem o negócio da empresa, entre tantas
outras atribuições que somente os seres humanos estão aptos a executar.
(Chiavenato, 1999)

Assim sendo podemos afirmar que:

As organizações são conjuntos de pessoas, desta forma sem as pessoas

não existem as organizações.

Neste contexto de acordo com a visão de Chiavenato passamos por um

histórico considerável para o entendimento da moderna gestão de pessoas, como:

• Relações industriais, burocratizada que vem desde o fim da revolução

industrial década de 1950;
• Administração de recursos humanos, mais dinâmica que prevaleceu até
1990;

43
 • Administração de pessoas, uma visão de ser humano nas empresas, forte
no início de 2000;
• Administração com as pessoas, tocar a organização junto com os
colaboradores e parceiros, atual nos dias de hoje;
• Gestão de pessoas, o mais alto impacto para os dias de hoje.

E assim se entende os objetivos da Gestão de Pessoas – GP hoje, como:

• Ajudar a organização a alcançar seus objetivos e realizar sua missão.

• Proporcionar competitividade à organização.
• Proporcionar à organização talentos bem treinados e motivados.
• Aumentar a auto-atualização e a satisfação das pessoas no trabalho.
• Desenvolver e manter qualidade de vida no trabalho.
• Administrar mudanças

E de acordo com o autor David Ulrich um dos gurus de Recursos

humanos, a visão das mudanças em recursos humanos se entende nos
recursos humanos estratégicos, novas perspectivas para os profissionais de
“RH” do operacional ao estratégico atrelado aos negócios empresariais visando
resultados constantes.

De forma que o mais importante hoje para a Gestão de Pessoas é criar

um novo papel e uma nova apresentação que tenha o foco nos resultados, e
não as atividades tradicionais de “RH”, como “Administração de
pessoal”(departamento pessoal), contratação de pessoal e remuneração. O
“RH” não deveria ser definido pelo que faz, mas sim pelo que deve apresentar,
como: (Ulrich: 2000, 35)

• resultados que enriquecem o valor da empresa para clientes,

investidores e colaboradores;
• Excelência organizacional através das pessoas;
• Parcerias com os gestores para execução de estratégias do
planejamento apresentado em salas de reuniões para o mercado de
trabalho;

44
 • Especialista na organização e execução do trabalho, apresentando
eficiência, eficácia e efetividade administrativa que garanta redução de
custos e a produtividade;
• Defensor dos colaboradores, representando de forma comprometida
preocupação com os gestores, aumentando a capacidade competências
dos colaboradores e gestores visando apresentar resultados eficazes
constantemente;
• Ser agente de mudanças contínuas, transformando e moldando os
processos e uma cultura, que todos juntos, faça parte de fato do
desenvolvimento organizacional.

Com base nas mudanças significativas entre o termo “RH” e Gestão de

Pessoas nas empresas, são diversificados entendimentos, que até o nome da área
de Recursos Humanos tem sido mudado em muitas organizações, tem sido
substituídas por algumas configurações:

¾ Gestão de talentos humanos

¾ Gestão de parceiros
¾ Administração do Capital intelectual
¾ Gestão do capital humano

Diferentes nomes para representar o novo espaço e configuração da área de

Gestão de Pessoas, que com todas as mudanças ocorridas passou a ser mais
abrangente e a indicar as mais novas posturas de “RH”.

3.1 Gestão de Pessoas como Responsabilidade de Linha e Função de Staff

Há um princípio básico em Gestão de Pessoas - GP: Gerir pessoas é uma

responsabilidade de linha e uma função de Staff. O que significa que quem deve
gerir as pessoas é o próprio gerente, supervisor, Líder de equipe ao qual elas estão
subordinadas. Ele tem a responsabilidade linear e direta pela condição de seus

45
subordinados. Por essa razão, existe o princípio da unidade de comando. Cada
pessoa deve ter apenas um Gerente. (Chiavenato – 2008, 23)

Assim o papel da área de recursos humanos é fornecer assessoria e

consultoria para os gerentes ou superiores de cada departamento na organização.

A interação entre especialistas de RH e Gerentes de linha, na realidade, as

tarefas de GP, mudaram com o tempo. Hoje elas são desempenhadas nas
organizações por dois grupos de executivos: de um lado os especialistas em GP,
que atuam como consultores internos, e de outro lado, os gerentes de linha
(gerentes, supervisores etc.) que estão envolvidos diretamente nas atividades de
GP por serem responsáveis pela utilização eficaz de seus subordinados . Os
gerentes de linha utilizam um tempo considerável na gestão de pessoas, em
reuniões, conversas individuais ou grupais, telefones, e-mail, solução de problemas
e definição de planos futuros.

Conflitos entre linha e staff: quando os dois lados, gerentes de linha e

especialistas de GP, tomam decisões sobre as mesmas pessoas, geralmente
ocorrem conflitos. O conflito ocorre porque os gerentes de linha e os especialistas
de GP discordam sobre quem tem autoridade para tomar as decisões sobre
pessoas ou porque têm diferentes orientações a respeito. Os conflitos entre linha e
staff já são tradicionais e bem conhecidos. O especialista de staff está preocupado
com suas funções básicas de proporcionar consultoria, aconselhamento e
informação sobre a sua especialidade. Ele não tem autoridade direta sobre o
gerente de linha. O gerente de linha tem autoridade para tomar as decisões
relacionadas com suas operações e seus subordinados.

Existem três maneiras para reduzir o conflito entre linha e staff:

a) Demonstrar aos gerentes de linha os benefícios de usar programas de GP.

b) Atribuir responsabilidades por certas decisões de GP exclusivamente aos
gerentes de linha, e outras exclusivamente aos especialistas de GP.
c) Treinar ambos os lados, gerentes de linha e especialistas de GP, em como
trabalhar juntos e tomar decisões conjuntas, esta alternativa é a mais eficaz
46
 se a organização tem um padrão de carreiras que proporciona o rodízio
entre posições de linha e de staff. A rotação de cargos entre linha e staff
ajuda cada grupo a compreender melhor os problemas do outro.

As responsabilidades de GP e dos Gerentes de linha: Lidar com pessoas

sempre foi parte integral da responsabilidade de linha de cada executivo, desde o
presidente até o mais baixo nível de supervisão. Assim organizações bem
sucedidas definem as seguintes responsabilidades de linha para os gerentes:

a) Colocar a pessoa certa no lugar certo, isto é, recrutar e selecionar.

b) Integrar e orientar os novos colaboradores na equipe.
c) Treinar e preparar as pessoas para o trabalho.
d) Avaliar e melhorar o desempenho de cada pessoa no cargo ocupado.
e) Ganhar cooperação criativa e desenvolver relações agradáveis de trabalho.
f) Interpretar e aplicar as políticas e procedimentos da organização.
g) Controlar os custos trabalhistas.
h) Desenvolver habilidades e competências de cada pessoa.

Representação da Função de Staff e responsabilidade de Linha:

Função
Funçãode
deStaff
Staff Responsabilidade
Responsabilidadede
deLinha
Linha

Órgão
Órgãode
deARH
ARH Gestor
Gestorde
dePessoas
Pessoas

**Cuidar **Cuidar
Cuidarda
dasua
suaequipe
equipede
depessoas
Cuidardas
daspolíticas
políticasde
deRH
RH pessoas

** Prestar **Tomar
Tomardecisões
decisõessobre
sobresubordinados
Prestarassessoria
assessoriaeesuporte
suporte subordinados

**Dar **Executar
Executaras
asações
açõesde
deRH
Darconsultoria
consultoriainterna
internade
deRH
RH RH

**Proporcionar **Cumprir
Cumprirmetas
metasde
deRH
Proporcionarserviços
serviçosde
deRH
RH RH

**Dar **Alcançar
Alcançarresultados
resultadosde
deRH
Darorientação
orientaçãode
deRH
RH RH

**Cuidar **Cuidar
Cuidarda
datática
táticaeeoperações
Cuidarda
daestratégia
estratégiade
deRH
RH operações

47
3.2 Moderna Gestão de Pessoas – GP

A gestão de pessoas é uma área muito sensível à mentalidade que predomina

nas organizações. Ela é contingencial e situacional, pois depende de vários
aspectos como a cultura que existe em cada empresa, a estrutura organizacional
adotada, às características do contexto ambiental, o negócio da organização, a
tecnologia utilizada, os processos internos e uma infinidade de outras variáveis
importantes. (Chiavenato – 1999, 6)

Neste contexto se entende alguns paradoxos que se vivencia no meio

empresarial, talvez você como profissional já tenha se deparado com esta famosa
frase “A teoria não se aplica à prática”, caso não haja um olhar clínico de desafio
para uma análise e avaliação da cultura, negócio, processos, investimento,
tecnologia, qualidade empresarial, pessoas, clientes, na busca de atrelar os
objetivos, missão e valores das empresas, assim faz valer a frase. E porque não
enfrentar estes desafios e mudar já esta frase “A teoria se aplica à prática e gera
resultados empresariais”.

Gestão de Pessoas é o conjunto de políticas e práticas necessárias para

conduzir os aspectos da posição gerencial relacionados com as “pessoas” ou
recursos humanos. (Chiavenato – 1999,12)

Processo na GP é um conjunto de atividades estruturadas e destinadas a

resultar em um produto especificado para um determinado cliente. É uma
ordenação específica das atividades de trabalho no tempo e no espaço, com um
começo, um fim, e entradas e saídas claramente identificadas.

O processo de GP ainda é entendido como uma série de atividades que

fornecem valor a um cliente. O cliente do processo não é necessariamente um
cliente externo da empresa. Ele pode estar dentro da empresa. É o chamado
cliente interno.

48
 Assim os processos da Gestão de Pessoas – GP são:

a) Agregar pessoas: recrutamento e seleção de pessoas;

b) Aplicar pessoas: desenhos de cargos, avaliação de desempenho;
c) Recompensar pessoas: remuneração, benefícios e serviços;
d) Desenvolver pessoas: treinamento, mudanças, comunicação;
e) Manter pessoas: Disciplina, higiene e segurança e qualidade de vida,
relações com sindicatos;
f) Monitorar pessoas: banco de dados, sistemas de informações gerenciais.

Essas políticas e práticas foram denominadas como os seis processos

da Gestão de Pessoas.

Representação dos seis processos de GP:

Agregando Quem deve trabalhar na organização

Pessoas * Recrutamento de Pessoal
* Seleção de Pessoal

Aplicando O que as pessoas deverão fazer:

Pessoas * Modelagem do Trabalho
* Avaliação do Desempenho

Como recompensar as pessoas:

Recompensando
Moderna Pessoas
* Recompensas e Remuneração
Gestão * Benefícios e Serviços
de Como desenvolver as pessoas:
Pessoas Desenvolvendo * Treinamento e Desenvolvimento
Pessoas * Programas de Mudanças
* Programas de Comunicações
Como manter as pessoas no trabalho
Mantendo
* Benefícios
Pessoas * Descrição e Análise de Cargos

Como saber o que fazem e o que são

Monitorando
* Sistema de Informação Gerencial
Pessoas * Bancos de Dados

De acordo com Fisher e Fleury (1989) o conceito da gestão de pessoas, pode

ser descrita como: “Conjunto de políticas e práticas definidas de uma organização
para orientar o comportamento humano e as relações interpessoais no ambiente
de trabalho.”

49
 3.3 Os Desafios da Moderna Gestão de Pessoas – GP

Na era da informação surgem as equipes de gestão com pessoas.

Essas equipes substituem os departamentos de recursos humanos e de gestão de
pessoas. As tarefas operacionais e burocráticas são transferidas para terceiros
através de terceirização, enquanto as atividades táticas são delegadas aos
gerentes de linha em toda organização, os quais passam a ser os gestores de
pessoas. As equipes de “RH” proporcionam consultoria interna para que a área
possa assumir atividades estratégicas de orientação global visando ao futuro e ao
destino da organização e seus membros. (Chiavenato – 1999, 34)

Com base neste contexto, podemos definir o quanto à gestão de pessoas

tornou-se importante nas empresas, de forma que a nova atuação da Gestão de
Pessoas terá como responsabilidades o desenvolvimento de políticas de “RH”
estratégicas e atuação direta com todos os gestores de pessoas nos processos
estratégicos como:

• contratação e demissão de novos profissionais e cuidar de pessoas;

• aprimoramento com os gestores para atingir resultados em equipe;
• Atuar como consultores internos;
• Identificação de necessidades de mudanças;
• Pessoas como parceiras.

Assim o papel da nova Gestão de Pessoas ganha um espaço empresarial

que agrega valor ao negócio e compartilha o conhecimento para o planejamento
estratégico da organização através de atuações estratégicas:

• Descentralização rumo aos gerentes e suas equipes;

• Focalização global e estratégica no negócio;
• Decisões e ações do gerente e sua equipe de trabalho;
• Consultoria interna;
• Descentralização e compartilhamento;

50
 • Como os gerentes e suas equipes podem escolher, treinar, liderar, motivar,
avaliar e recompensar os seus participantes;
• Criar a melhor empresa e a melhor qualidade de trabalho.

Então, o mundo dos negócios ficou completamente diferente, exigente,

dinâmico, mutável e incerto. E as pessoas sentem o impacto dessa influência e
necessitam de um apoio e suporte por parte dos seus Líderes e Gerentes. E eles
requerem, por seu lado, o apoio e suporte de “RH”. (chiavenato – 2004, 42)

Essa dinâmica empresarial de mudanças constantes nos leva a uma viagem

mais certa e jamais utilizada nos paradigmas do passado, que é manter uma
engrenagem no funcionamento estrutural da empresa, onde contribui ainda mais
para um sentido de grandes parcerias internas e que o foco é atingir resultados
operacionais e estratégicos atrelados ao negócio, desde o planejamento
estratégico na organização.

Com base na visão de Ulrich (1997) e Chiavenato (2004), apresenta os

papéis de RH na construção de uma organização dinâmica e competitiva:

a) Administração de estratégias de recursos humanos: Como RH pode

ajudar a impulsionar a estratégia organizacional.
b) Administração da infra-estrutura da empresa: como RH pode oferecer
uma base de serviços à organização para ajudá-la a ser eficiente e eficaz.
c) Administração da contribuição dos funcionários: como RH pode ajudar
no envolvimento e comprometimento dos funcionários, transformando-os em
agentes empreendedores, parceiros e fornecedores para a organização.
d) Administração da transformação e da mudança: como RH pode ajudar
na criação de uma organização criativa, renovadora e inovadora.

51
 Para a atuação destes quatro papéis exigem um novo posicionamento e uma
nova mentalidade dos profissionais de RH, visando atuar conforme figura abaixo:

Papel de RH Resultado Característica Atividade

principal
Parceiro Ajuste das estratégias de RH
Administração Execução Estratégico para à estratégia empresarial:
de estratégias da Ajudar a alcançar diagnóstico organizacional
Estratégia objetivo para detectar forças e
de RH fraquezas da organização
organizacionais
Especialista
Administração Construção Reengenharia dos processos
administrativo da organização: serviço em
da infra-estrutura Da
para reduzir comum para a melhoria
da empresa infra-estrutura
custos e aumentar contínua
eficiente valor
Aumento do Ouvir e responder aos
Administração envolvimento Defensor dos funcionários: prover
da contribuição e capacidade funcionários para recursos aos funcionários
dos treinar e incentivar para incentivar contribuições
dos funcionários as pessoas
funcionários
Agente de
Criação de mudança e Gerir a transformação e a
Administração da uma mudança: assegurar
inovação para
transformação e organização melhorar a
capacidade para mudança e
identificação e solução de
da mudança renovada capacidade de problemas
mudar

Definição de papéis de RH (CHIAVENATO – 2004, 47)

Contudo esta definição é o maior desafio de Gestão de Pessoas, para que

realmente a GP se apresente adequadamente na realidade empresarial.

52
3.4 A nova orientação de GP em plena Era da Informação.

Para um novo modelo certo do sucesso, observam-se os fatores críticos e os

indicadores como um guia da gestão de pessoas na organização. Nesta
representação:

Processos de GP: Fatores Críticos de Sucesso: Indicadores:

• Aumento do capital humano

Agrega r • Imagem externa da organização
• M enor rotatividade
Pessoas • Receptividade da organização
• M enor absenteísmo

• Flexibilidade organizacional • M elhor desempenho

Aplica r • M aior produtividade
• Cultura participativa
Pessoas • M elhor qualidade
• Espírito de equipe
• Satisfação das pessoas
Recom pensar • Reconhecimento e confiança
• Comprometimento
• Ênfase em metas e objetivos
Pessoas • M enor rotatividade
• Desafios e oportunidades
• M enor absenteísmo
• Aprendizagem organizacional • Aumento do capital humano
Desenvo lver • M aior produtividade
• Valor do conhecimento
Pessoas • Liderança de lideranças • M elhor qualidade

• Satisfação das pessoas

Manter • Clima organizacional
• Cidadania organizacional
Pessoas • Qualidade de vida no trabalho • Comprometimento

• Tecnologia da informação • Retroação

Monitorar • Sistema de informação gerencial • Autonomia e liberdade
Pessoas • Fluxo informacional • Avaliação holística

53
 A nova orientação de gestão de pessoas em plena era da Informação se
entende quando há um entendimento por parte da gestão, quanto aos aspectos
organizacionais e culturais que são:

Aspectos Organizacionais Aspectos Culturais

* Redes internas de equipes e grupos * Participação e envolvimento

* Células de produção * Comprometimento pessoal

* Unidades estratégicas de negócios * Orientação para o cliente ou usuário

* Simplicidade e agilidade * Focalização em metas e resultados

* Organicidade e flexibilidade * Melhoria contínua

* Competitividade * Comportamento ágil e proativo

* Excelência * Visão global e ação local

* Adequação ao negócio e à missão * Proximidade/intimidade com o cliente

* Aprendizagem organizacional * Mudança cultural e comportamental

A constituição do talento humano na gestão de pessoas, através do

Conhecimento, habilidade e competência:

Habilidade
Competência

Conhecimento Habilidade Competência

SABER SABER FAZER SABER FAZER ACONTECER

• Aprender a aprender * Aplicar o conhecimento * Alcançar metas

• Aprender continuamente * Resolver problemas * Agregar valor
• Aumentar o conhecimento * Criar e inovar * Obter excelência
* Empreender

54
 A constituição do capital intelectual na organização, como atribuição da
gestão de pessoas:

ESTRUTURA INTERNA:

Capital Interno Conceitos, modelos, processos,

sistemas administrativos e
informacionais.

São criados pelas pessoas e

utilizados pela organização.

ESTRUTURA EXTERNA:

CAPITAL Relações com clientes e fornecedores,

Capital Externo
INTELECTUAL marcas, imagem e reputação.

Dependem de como a organização

resolve e oferece soluções para os
problemas dos clientes.

COMPETÊNCIAS INDIVIDUAIS:

Capital Humano Habilidades das pessoas em agir em

determinadas situações.

Educação, experiências, valores e

competências.

55
 4. Agregar Pessoas – 1º Processo da Gestão de Pessoas

Os processos de agregar pessoas constituem o ingresso delas na

organização, são as portas de entrada que são abertas apenas para os candidatos
capazes de ajustar suas características e competências pessoais às características
predominantes na organização. O processo seletivo nada mais é do que a busca
de adequação entre aquilo que a organização pretende e aquilo que as pessoas
oferecem. Mas não são apenas as organizações que selecionam. As pessoas
também escolhem as organizações onde pretendem trabalhar. (CHIAVENATO –
2004, 98)

Os processos de agregar pessoas se apresentam de maneira diversas em

ferramentas e instrumentos de seleção de pessoas nas empresas. Algumas das
empresas ainda utilizam processos tradicionais e ultrapassados, enquanto outras
lançam processos com ferramentas avançadas e de últimas tecnologias para
selecionar e trazer pessoas para seu quadro de colaboradores e que estejam
adequadas para o perfil desejado pela empresa.

Na abordagem tradicional predomina o enfoque operacional e burocrático:

o recrutamento e seleção de pessoas obedecem a um conjunto de rotinas e
procedimentos executados de maneira seqüencial. A Ação é microorientada, pois a
cada cargo vago, dispara o processo que é totalmente orientado para o seu
preenchimento. (CHIAVENATO – 2004, 98)

Observa uma ênfase na eficiência e eficácia no planejamento e execução

correta dos procedimentos de recrutamento e seleção, que está concentrado
exclusivamente na gestão de pessoas em recursos humanos. E que nos dias de
hoje conta com a participação efetiva dos gerentes (gestores de áreas) no
processo de agregar pessoas.

Neste contexto na abordagem moderna predomina o enfoque estratégico:

o processo de agregar pessoas é um meio de servir às necessidades
organizacionais para um longo prazo. A ação é macroorientada, pois transcende
cada cargo e envolve a organização pelo fato de buscar a melhoria contínua do
capital intelectual.

56
 Assim se dá uma busca constante de mudanças através de criatividade e
inovação dos profissionais que visa introduzir na organização novos valores
humanos. De forma, a gerar resultados eficazes, através do processo de agregar
pessoas, com novas habilidades e capacidades permitindo a organização de
cumprir sua missão e alcançar os seus objetivos globais em um mundo de
transformação.

Frente a tantos desafios, todo o processo de agregar pessoas é de

responsabilidade de linha e os gerentes e suas equipes absorvem totalmente o
processo com a ajuda da consultoria interna e assessoria do órgão de RH, que
exerce seu papel de staff. Os gerentes de linha e suas equipes assumem todo o
processo de agregar pessoas. (CHIAVENATO – 2004, 99)

4.1 Agregar pessoas x Mercado de Trabalho

Mercado significa o espaço de transações, contexto de trocas e

intercâmbios entre aquele que oferecem um produto ou serviço e aquele que
procuram um produto ou serviço. O mecanismo de oferta e procura e a
característica principal de todo mercado. O mercado de trabalho (MT) é composto
pelas ofertas de oportunidades de trabalho oferecidas pelas diversas organizações:
(CHIAVENATO – 2004, 102)

Mercado de trabalho - MT, por um lado à oferta: abundância de

oportunidades de emprego. Por outro lado à procura: escassez de oportunidade
de emprego.

A convivência entre o MT e as regras da legislação trabalhista nem sempre é

pacífica, uma vez que os impostos elevados acabam por inibir o MT na oferta de
vagas.

A legislação trabalhista é criticada por ser urna força impeditiva da geração de

emprego pelo fato de sobrecarregar demasiadamente os custos das empresas.

O MT é dinâmico e sofre contínuas mudanças. As características estruturais e

57
conjunturais do MT influenciam as práticas de RH das empresas, que devem estar
sempre atentas às necessidades e oportunidades do MT:

a) O impacto do MT sobre as práticas de RH:

Mercado de Trabalho em Oferta Mercado de Trabalho em Procura

* Investimentos em recrutamento para * Baixos investimentos em recrutamento

atrair candidatos devido à oferta de candidatos

* Critérios de seleção mais flexíveis e * Critérios de seleção mais rígidos e

menos rigorosos rigorosos para aproveitar a abundaância
de candidatos

* Investimentos em treinamento para * Poucos investimentos em treinamento

compensar a inadequação dos candidatos para aproveitar candidatos já treinados

* Ofertas salariais estimulantes para * Ofertas salariais mais baixas para

atrair candidatos aproveitar a competição entre candidatos

* Investimentos em benefícios sociais para * Poucos investimentos em benefícios

atrair candidatos e reter funcionários sociais, pois não há necessidade de
mecanismos de fixação do pessoal

* Ênfase no rerutamento interno, como * Ênfase no recrutamento externo, como

meio de ficar os funcionários atuais e meio de melhorar o potencial humano,
dinamizar os planos de carreiras substituindo funcionários por candidatos
de melhor qualificação

O MT é condicionado por inúmeros fatores como: o crescimento

econômico, a natureza e qualidade dos postos de trabalho, a produtividade e a
inserção no mercado internacional. O primeiro está relacionado com a escala
do emprego (crescimento do emprego), enquanto os demais fatores, com a
intensidade do emprego (qualidade e produtividade do emprego). Em uma
economia aberta, quanto maior a intensidade, maior tende a ser a escala de
transações. Na era industrial, a composição do emprego era estável e permanente.
(CHIAVENATO – 2004, 103)

Em relação à era da informação, a mobilidade dos colaboradores

demonstrou números cresceu assustadores com a migração do emprego da

58
indústria para o setor de serviços, do assalariamento legal para o ilegal, do
emprego industrial metropolitano para o não-metropolitano, sem falar no aumento
do trabalho autônomo.

Em paralelo, cresceu a exigência de qualificação dos trabalhadores em

todos os setores. Em síntese, aumentou a mobilidade espacial, setorial,
ocupacional e contratual.

Essa mobilidade tende a depreciar rapidamente as habilidades específicas

dos trabalhadores, o que significa que mesmo os trabalhadores mais bem
formados precisam de reciclagem permanente.

b) O impacto do MT sobre candidatos:

Mercado de Trabalho em Oferta Mercado de Trabalho em Procura

* Excesso de vagas e de oportunidades de * Excassez de vagas e de oportunidades de

emprego no mercado de trabalho emprego no mercado de trabalho

* Os candidatos escolhem e selecionam as * Os candidatos concorrem entre si para

organizações que ofereçam melhores conseguir as poucas vagas que surgem,
oportunidades, salários e benefícios apresentando propostas salariais mais
baixas ou candidatando-se a cargos
inferiores às suas qualificações

* As pessoas se predispõem a deixar seus * As pessoas procuram fixar-se nos atuais

empregos atuais para tentar melhores empregos, com medo de engrossar as
oportunidades em outras organizações, filas de candidatos desempregados
aumentando a rotatividade de pessoal

* Os funcionários sentem-se donos da * Os funcionários passam a não criar

situação e fazem reivindicações de atritos em seus empregos, nem a
melhores salários, benefícios e tornam- propiciar possíveis desligamentos,
se mais indisciplinados, faltam e atrasam tornam-se mais disciplinados, procuram
mais, aumentando o absenteísmo não faltar e nem atrasar ao serviço

Contudo muda a visão do emprego, tornando o trabalho mais exigente e

com maior velocidade nos processos de transição dos trabalhadores para a nova
situação. Por isso os esforços de formação e requalificação profissional tornam-se
59
fundamentais. (CHIAVENATO – 2008, 106)

Com base neste contexto reflete e se entende uma forte mudança no

Mercado de Trabalho no Mundo:

a) Redução do nível de emprego industrial

• Produção industrial maior e com menos pessoas, através de novas

tecnologias e processos.
• Oferta de emprego em expansão no setor de serviços.
• Migração do emprego industrial para o emprego terciário.

b) Gradativa sofisticação do emprego

• Trabalho industrial cada vez mais mental e cada vez menos

braçal.
• Aporte da tecnologia da informação na indústria.
• Maior automatização e robotização dos processas industriais.

C) Conhecimento como o recurso mais importante

• Capital financeiro é importante, mas ainda mais importante é o

conhecimento de como aplicá-lo e rentabilizá-lo.
• Conhecimento é novidade, é inovação, é criatividade, é a mola
mestra da mudança.

d) Tendência à globalização:

• Globalização da economia e criação de uma aldeia global.

• Globalização do mercado de trabalho, cada vez mais mundial e cada vez
menos local.

Assim, cabe a seguinte pergunta: Qual é o Futuro do Emprego?

A revolução tecnológica jogará milhares de desempregados nas ruas? O

setor de serviços jamais será capaz de absorver todos aqueles que perderam seus
empregos na indústria? Estamos trocando empregos bons por outros instáveis e

60
mal pagos? (CHIAVENATO – 2008, 107)

O que se diz é o mesmo que se falava na época da Revolução Industrial,

época em que se inventou a máquina a vapor, houveram ganhos de produtividade
na mecanização da agricultura, transferindo os trabalhadores para a indústria.

Mesmo que a taxa bruta de desemprego fique constante, sempre haverá

um movimento intenso de criação e de destruição de empregos na economia. Há
muito pânico e pouca informação a respeito do assunto. Os ciclos econômicos são
fatores determinantes na criação e destruição de empregos.

A globalização, a falta de inovação e adaptação às mudanças, por parte

das empresas são fatores que podem vir a destruir os empregos.

A IBM, há algum tempo atrás, dominava o mercado de mainframes, mas,

em razão de uma série de deficiências culturais e organizacionais, mostrou-se
incapaz mover-se com rapidez para o mercado de microcomputadores.

Por isso ela foi ultrapassada pela concorrência, havendo uma grande
destruição de empregos na IBM. Mas por outro lado, nas suas concorrentes, houve
uma brutal criação de postos de trabalho, uma vez que estas foram mais ágeis.

Mas temos que analisar que as taxas de desemprego tendem a ser maior
onde a educação é pior. O problema educacional um dos principais responsáveis
pela concentração de renda.

Um efeito da revolução tecnológica é o fato de haver maior demanda por

pessoas mais qualificadas e menor necessidade de empregos tradicionais. Isso
mostra que as taxas de emprego são maiores onde os níveis educacionais são
menores. Sem dúvida alguma, a educação melhora a empregabilidade.

4.2 Novo Perfil do Emprego e Mercado de RH

Ao longo da Revolução Industrial, o Mercado de Trabalho substituiu as

fazendas pelas fábricas. Agora, na revolução da informação, o MT está se
deslocando rapidamente do setor industrial para a economia de serviços.

61
 A indústria está oferecendo menos emprego, embora esteja produzindo
cada vez mais graças à modernização, tecnologia, melhoria de processos e
aumento da produtividade das pessoas. A modernização das fábricas busca
produtos melhores e mais baratos, ampliando o mercado interno de consumo e
ocupando uma fatia maior no mercado externo ou global.

A modernização industrial provoca uma migração de empregos, e não a

extinção de empregos, a modernização é re-acelerada pela globalização que está
inventando empregos novos com a mesma velocidade com que elimina empregos.

Historicamente, a inovação tecnológica e a melhoria da produtividade sempre

estiveram associadas à expansão do emprego, e não à sua redução, como se
costuma pensar, pois a modernização enobrece o trabalho humano, melhora a
qualidade de produtos e serviços, reduz o custo relativo da produção e amplia o
mercado, a produção e o emprego.

As novas tecnologias não são responsáveis, em si mesmas, pelo desemprego.

Elas só se tornam destrutivas quando o regime contratual do trabalho se torna
inflexível. A legislação trabalhista constitui o elemento rígido que impede a
flexibilidade do emprego.

Todos devem buscar o futuro na educação, que se torna cada vez mais
importante. O novo trabalhador deve ser polivalente, ter conhecimento e habilidade
de atuação diversificada e atitudes de resultados empresariais.

Não bastará ter formação. É preciso ter boa formação. Quem for capaz de
resolver problemas terá emprego garantido. O desemprego em nosso país está
sendo provocado menos pelo avanço tecnológico e muito mais pelo atraso
educacional. Quando se fala em competitividade global, o desafio é também da
escola e não apenas da empresa.

E o Mercado de Recursos Humanos- MRH?

Se o mercado de trabalho se refere às oportunidades de emprego e vagas

existentes nas empresas, o mercado de recursos humanos(MRH) é o reverso da
medalha. Ele se refere ao conjunto de candidatos ao emprego.

62
 O MRH e o de candidatos se referem ao contingente de pessoas que estão
dispostas a trabalhar ou que estão trabalhando mais dispostas a buscar um outro
emprego.

O MRH é constituído de profissionais que oferecem habilidades, conhecimentos

e aptidão.

4.3 Conceito de Recrutamento de Pessoas

O recrutamento corresponde ao processo pelo qual a organização atrai

candidatos no MRH para abastecer seu processo seletivo. O recrutamento
funciona como um processo de comunicação: a organização divulga e oferece
oportunidades de trabalho ao MRH. (CHIAVENATO – 2008, 114)

Recrutamento é um conjunto de técnicas e procedimentos que visa atrair

candidatos potencialmente qualificados e capazes de ocupar cargos dentro da
organização. É basicamente um sistema de informação através do qual a
organização divulga e oferece ao mercado de recursos humanos oportunidades de
emprego que pretende preencher.

O recrutamento faz parte do processo de agregar pessoas à organização.

O MT é composto pelas ofertas de oportunidades de trabalho oferecidas pelas
organizações e é influenciado por vários fatores, podendo apresentar situações
que variam da oferta à procura de emprego.

O MT influencia o comportamento das organizações e das pessoas. Neste

contexto, o recrutamento é o conjunto de atividades desenhadas para atrair um
conjunto de candidatos qualificados para uma organização.

O recrutamento pode ser interno ou externo. Seja ele qual for o mais
importante será a apresentação do Currículo Vitae ou cadastro interno ou pelo site.

O currículo vitae (CV) funciona como o cartão de visitas dos candidatos,

sendo ele fundamental no intuito de realçar as vivências, as características
pessoais, as atividades e as competências de forma clara objetiva e concisa.

Quando da elaboração do CV, o mais importante é o bom senso. A

63
tendência é abandonar o modelo tradicional (mais extenso) e optar por um
documento mais curto, com uma ou duas páginas.

Conforme modelo de CV:

Figura 17 – Modelo de CV

Nome.................
Brasileira, Solteira, ... anos

Rua............................. -SP
Fones ................
E-Mail ....................

Objetivo: ................

Qualificação Profissional

Desenvolver uma história da sua experiência profissional focando o seu objetivo desejado
.............................

(Palavras importantes para fazer uma ligação no contexto: Vivência, Experiência, Atuação,
Participação, realização, desenvolvimento, elaboração, projetos, programas....)

Formação Acadêmica

Cursando 2º ano de Graduação em .......

Universidade................. - SP

Histórico Profissional

- Empresa..................
Cargo.......... - mês/ano
- ...............
.....................

- ...................
....................

Cursos
.................
....................

64
 Neste contexto, vamos definir Recrutamento Interno e Externo, de forma
que torne possível identificar suas principais diferenças:

Recrutamento Interno Recrutamento Externo

Os cargos vagos são preenchidos por Os cargos vagos são preenchidos por
funcionários, que são selecionados e candidatos externos que são
promovidos dentro da organização. selecionados e ingressam na
organização.
Os candidatos são recrutados Os candidatos são recrutados
internamente dentro dos quadros da externamente no mercado de recursos
própria empresa. humanos.
Os candidatos já são conhecidos pela Os candidatos são desconhecidos pela
organização, passaram por testes de organização e precisam ser testados e
seleção, passaram por programa de avaliados pelo processo seletivo.
treinamento e foram avaliados quanto
ao seu desempenho.
As oportunidades de emprego melhor As oportunidades de emprego são
são oferecidas aos próprios oferecidas ao mercado, cujos candidatos
funcionários, que podem subir a postos podem disputá-las.
melhores e desenvolver sua carreira
profissional dentro da organização.

Recrutamento interno e externo (CHIAVENATO – 2008, 118)

Prós e Contras: Recrutamento Interno

O recrutamento interno apresenta vantagens e desvantagens:

Prós:

• Aproveita melhor o potencial humano da organização.

• Motiva e encoraja o desenvolvimento profissional dos atuais funcionários.
• Incentiva a permanência e a fidelidade dos funcionários à organização.
• Ideal para situações de estabilidade e pouca mudança ambiental.
• Não requer socialização organizacional de novos membros.

65
 • Probabilidade de melhor seleção, pois os candidatos são bem
conhecidos.
• Custa financeiramente menos do que fazer recrutamento externo.

Contras:

• Pode bloquear a entrada de novas idéias, experiências e expectativas.

• Facilita o conservantismo e favorece a rotina atual.
• Mantém quase inalterado o atual patrimônio humano da organização.
• Ideal para empresas burocráticas e mecanísticas.
• Mantém e conserva a cultura organizacional existente.
• Funciona como um sistema fechado de reciclagem contínua.

Prós e Contras: Recrutamento Externo

Recrutamento externo tem suas vantagens e desvantagens.

Prós:

• Introduz sangue novo na organização: talentos, habilidades e

expectativas.
• Enriquece o patrimônio humano, pelo aporte de novos talentos e
habilidades.
• Aumenta o capital intelectual ao incluir novos conhecimentos e
destrezas.
• Renova a cultura organizacional e a enrique com novas aspirações.
• Incentiva a interação da organização com o MRH.
• Indicado para enriquecer mais intensa e rapidamente o capital
intelectual.

Contras:

• Afeta negativamente a motivação dos atuais funcionários da

organização.
• Reduz a fidelidade dos funcionários ao oferecer oportunidades a
estranhos.
66
 • Requer aplicação de técnicas seletivas para escolha dos candidatos
externos. Isto significa custos operacionais.
• Exige esquemas de socialização organizacional para os novos
funcionários.
• É mais custoso, oneroso, demorado e inseguro que o recrutamento
interno.

Técnicas de Recrutamento

Referente aos meios de recrutamento de pessoas segue técnicas para recrutar

pessoas:

• No recrutamento interno, as técnicas utilizadas são: murais internos,

intranet, jornais ou revistas internas.
• E no recrutamento externo, às técnicas utilizadas são: anúncios em
jornais e revistas, consultorias de recrutamento, contatos com escolas,
universidades, cartazes ou anúncios em locais visíveis, banco de dados
de candidatos, apresentação de candidatos por indicação de
funcionários e internet.

4.4 Conceito de Seleção de Pessoal

A seleção de pessoal é o processo de agregar e selecionar pessoas de

forma que se possam escolher os melhores candidatos para a organização.
Seleção é ainda um processo de comparação e decisão na escolha, classificação
de candidatos. A base da seleção de pessoas é a colheita de informações sobre o
cargo, através da descrição e análise do cargo.

Técnica de colheita de informações sobre o candidato, como: Entrevista,

prova de conhecimento ou de capacidade, testes psicológicos, testes de

67
personalidade, técnica de simulação e dinâmica de grupo.

O processo seletivo funciona como uma seqüência de etapas com várias

alternativas. A avaliação dos resultados da seleção é importante para determinar
seu custo operacional e benefícios oferecidos. (CHIAVENATO – 2008, 165)

As atividades de recrutamento e seleção de pessoal tem como base um

funcionamento prático, tais como:

• Gerar e desenvolver requisições de colaboradores – abrir e

desenvolver requisições de pessoal, desenvolver uma descrição do cargo,
acompanhar os resultados da web interna e externa, atualizar a requisição,
notificar e prepor o gestor da área, administrar os dados da requisição de
vagas;
• Localizar e recrutar candidatos – definir as técnicas de recrutamento,
desenvolver as atividades de recrutamento e administrar os agentes de
recrutamento;
• Triar e selecionar candidatos – identificar e aplicar as ferramentas de
seleção, entrevistar candidatos, testar candidatos, selecionar e dispensar
candidatos;
• Testar e avaliar candidatos – completar as informações sobre os
candidatos, conduzir as verificações sobre os candidatos, recomendar/não
recomendar candidatos;
• Gerenciar as admissões – escolher os candidatos finalistas, fazer ofertas
de trabalho, admitir o candidato escolhido.
• Encaminhar os candidatos – inscrever o registro do novo colaborador,
encaminhar os dados do novo colaborador, arquivar e reter dados dos
candidatos não escolhidos.

68
Modelo prático de Informações sobre o cargo, como base do processo
seletivo:

Colheita de Informações sobre o Cargo

Descrição Requisição Pesquisa Técnica de Hipótese

e Análise de do Cargo no Incidentes de
do Cargo Pessoal Mercado Críticos Trabalho

Ficha de
Especificações
do Cargo

Provas de Testes Testes de Técnicas de

Entrevistas Conhecimentos Psicológicos Personalidade Simulação

Escolha das Técnicas de Seleção dos Candidatos

Neste contexto, hoje no mercado de trabalho existe uma diversidade de

modelos das atividades de seleção, algumas empresas desenvolvem um processo
que possa atender suas expectativas na busca de profissionais qualificados para o
seu negócio. Podemos destacar algumas modalidades como: procedimentos
múltiplos de seleção; seleção por competências; talentos humanos; e outros que
de fato esteja de acordo com a cultura organizacional da empresa.

69
Prática do processo de seleção de pessoas.

Entrada Processamento Saída

Aplicação das
Técnicas de Seleção

Candidatos * Entrevistas Candidatos

encaminhados * Testes de Conhecimentos selecionados
pelo * Testes Psicológicos encaminhados
Recrutamento * Testes de Personalidade ao Gerente
* Técnicas de Simulação

A seleção de pessoas também promove importantes resultados para as pessoas:

• Aproveita as habilidades e características de cada pessoa no trabalho.

• Com isto, favorece o sucesso potencial no cargo.
• Eleva a satisfação por aliar a atividade indicada para cada pessoa.
• Evita perdas futuras substituição de pessoas pelo insucesso no cargo.

70
 5. Aplicar Pessoas – 2º processo de Gestão de pessoas

Os processos de aplicar pessoas envolvem a integração e orientação

das pessoas, modelagem de cargos e avaliação de desempenho. A orientação das
pessoas é o primeiro passo para sua adequada aplicação dentro dos cargos da
organização e envolve o entendimento e ajustamento da cultura organizacional.
Onde cada empresa tem sua própria cultura corporativa. Que se entende como um
conjunto de hábitos, suas crenças, identidade estabelecida pelas normas, valores,
atitudes e expectativas compartilhadas por todos membros da organização. No
entanto alguns aspectos da cultura são formais e abertos, enquanto outros são
informais e ocultos. (CHIAVENATO – 2008)

Principais itens de um programa de socialização e integração para aplicar

pessoas:

1. A missão e os objetivos globais da organização

2. As políticas e diretrizes da organização
Assuntos 3. A estrutura da organização e as suas unidades organizacionais
Organizacionais 4. Produtos e serviços oferecidos pela organização
5. Regras e procedimentos internos
6. Procedimentos de segurança no trabalho
7. Arranjo físico e instalações que o novo membro irá utilizar

Benefícios 1. Horário de trabalho, de descanso e de refeições

2. Dias de pagamento e de adiantamentos salariais
Oferecidos
3. Programa de benefícios sociais oferecidos pela organização

Relacionamento 1. Apresentação aos superiores e aos colegas de trabalho

1. Responsabilidades básicas confiadas ao novo funcionário

Deveres do 2. Visão geral do cargo
novo 3. Tarefas
participante 4. Objetivos do cargo
5. Metas e resultados a alcançar

71
 Assim é importante que as empresas desenvolvam sua missão, visão, os
objetivos adequado a sua cultura, pois em alguns casos de empresas observa-se
um paradoxo quanto à distância entre o planejamento estratégico e as ações dos
colaboradores não estão atrelados com sua cultura. Em muitos casos de empresa
é comum se trabalhar constantemente o clima organizacional, para tingir
resultados. E ainda programas de socialização, como: assuntos organizacionais,
benefícios oferecidos, relacionamento e deveres do novo participante e programas
de integração.

72
 5.1 Modelagem de cargos

A estrutura de cargos é condicionada pelo desenho organizacional, no qual

está contida. Os cargos fazem parte integrante do formato estrutural da
organização. Cargo é a composição de todas atividades desempenhadas por uma
pessoa, que são englobadas em um todo unificado e que figura em uma posição
formal do organograma. O desenho do cargo envolve a especificação do conteúdo
dos métodos de trabalho e das relações com os demais cargos.

Abordagens no desenho de cargos:

Filosofia /
Técnicas Vantagens Desvantagens Objetivo
Abordagem

Adminis- Cria cargos simples,

Simplificação seguros e confiáveis. Monotonia, chateza
tração Minimiza as demandas e alienação Eficiência
do Trabalho
Científica mentais do trabalho

Trabalho Reconhece a importância Proporciona pouca

Relações em das necessidades sociais Satisfação
orientação técnica
Humanas grupos dos empregados

Reduz tempo de espera

entre tarefas, melhora a Sacrifica as vantagens
Ampliação da simplificação sem
flexibilidade da organiza- Eficiência
do cargo ção, reduz necessidades reduzir as desvantagens
Caracte- de suporte de staff
rísticas do Custo. Aumenta o potencial
Trabalho Cria cargos que envolvem de erros e de acidentes.
Enriqueci- o empregado, aumenta a Requer empregados
mento do motivação, satisfação e adicionais. O controle
Satisfação
cargo produtividade permanece com gerentes.

Requer desenho organizacio-

Alto Dá maior dose de auto- nal compatível e cuidadosa
Desempenho controle sobre o trabalho. estruturação de equipes.
Equipes Ideal para novas fábricas, Relações entre equipes Eficiência
no onde é compatível com devem ser administradas.
Trabalho a tecnologia adotada Tempo devotado a assuntos
não produtivos.

O mais antigo modelo de desenho de cargos é o clássico ou tradicional,

apregoado pela administração científica e pelos defensores da burocracia. Segue o
modelo do sistema fechado e atende à teoria da máquina, pois dá as pessoas o

73
mesmo tratamento concedido às máquinas e recursos físicos. O desenho clássico
trouxe vantagens e desvantagens.

O segundo modelo é o humanístico, desenvolvido a partir da experiência de

Hawrthorne. Na verdade, cuidou apenas dos aspectos de contexto e não do
conteúdo dos cargos. O terceiro modelo é o contingencial, que representa a
abordagem mais ampla e atual. Baseia-se nas cinco dimensões essenciais do
cargo: variedade, autonomia, significado, identidade e retroação. Essas cinco
dimensões provocam três estados psicológicos críticos nas pessoas: percepção do
significado, percepção das responsabilidades pelos resultados e conhecimento dos
resultados do trabalho. O modelo contingencial permite o enriquecimento de
cargos, seja lateral ou horizontal, para manter o ajustamento do cargo às
demandas do crescimento pessoal do ocupante e torná-lo um fator motivacional
intrínseco. Os métodos de análise de cargos são: entrevista, questionário e
observação. A descrição e análise de cargo servem de base para todas atividades
de RH. (CHIAVENATO – 2008, 235)

O Vocabulário da Análise de Cargos:

• Análise de Cargos: é um processo sistemático e proposital para coletar

informações sobre os aspectos mais importantes relacionados com o
trabalho de um cargo.
• Descrição de Cargos: representa um sumário escrito do cargo como uma
unidade organizacional identificável.
• Especificações do Cargo: é uma explanação escrita dos conhecimentos,
habilidades, capacidades, traços e outras características necessárias para o
desempenho adequado de um determinado cargo.
• Tarefas: são séries agregadas e coordenadas de elementos do trabalho
necessárias para produzir um determinado resultado (como uma unidade de
produção ou serviço ao cliente).
• Posição: consiste nas responsabilidades e deveres desempenhados por
uma pessoa.

74
 • Cargo: é um agrupamento de posições que são similares em seus deveres,
como um programador ou vendedor.

• Família de Cargos: um grupo de dois ou mais cargos com deveres

similares.

Uso das informações da análise de cargos:

Desenho Tarefas, qualificações, Estrutura

do cargo resultados esperados, Organizaciona
recompensas l

Recrutamento Qualificação Padrões de

e Seleção requerida Seleção e de
promoção

Análise Treinamento Tarefas,

Programas
do e habilidades,
de T&D
cargo Desenvolvimento comportamentos,

Avaliação Padrões de Critérios de

do Comportamento ou Avaliação
Desempenho resultados de desempenho

Tarefas, habilidades, Descrição de cargos,

Remuneração comportamentos, Avaliação e classificação
prêmios e incentivos de cargos e faixas salariais

Análise de cargo (CHIAVENATO – 2008, 226)

5.2 Avaliação do Desempenho Humano

Avaliação do desempenho é a identificação, mensuração e administração do

desempenho humano nas organizações. A identificação se apoia na análise de
cargos e procura determinar quais as áreas de trabalho que se deve examinar
quando se mede o desempenho. A mensuração é o elemento central do sistema
de avaliação e procura determinar como o desempenho pode ser comparado com
certos padrões objetivos. A administração é o ponto chave de todo sistema de
avaliação. A avaliação deve ser mais do que uma atividade orientada para o

75
passado, ou seja, deve estar orientada para o futuro para poder alcançar todo o
potencial humano da organização.

A avaliação do desempenho é uma apreciação sistemática do desempenho

de cada pessoa, em função das tarefas que ela desempenha, das metas e
resultados a serem alcançados e do seu potencial de desenvolvimento. Ela faz
parte das práticas que as organizações adotam para administrar suas operações
com excelência. A avaliação pode ser feita pela própria pessoa (auto-avaliação),
pelo gerente, pela pessoa e o gerente, pela equipe de trabalho, pelos parceiros ao
redor (360º), para cima, pelo órgão de RH ou pela comissão de avaliação. Os
métodos tradicionais de avaliação. Os métodos tradicionais de avaliação são as
escalas gráficas, a escolha forçada, a pesquisa de campo, os incidentes críticos e
as listagens de verificação. Todos esses métodos padecem de críticas severas. Os
métodos modernos se situam ao redor da administração participativa por objetivos
(APPO). A avaliação do desempenho tem várias aplicações em todos os processos
de gestão de pessoas. (CHIAVENATO – 2008, 269)

Modelo de Critérios para Avaliação do Desempenho:

Habilidades / Capacidades / Comportamentos Metas e Resultados

Necessidades / Traços

Conhecimento do cargo Desempenho da tarefa Quantidade de trabalho

Conhecimento do negócio Espírito de equipe Qualidade do trabalho

Pontualidade Relacionamento humano Atendimento ao cliente

Assiduidade Cooperação Satisfação do cliente

Lealdade Criatividade Redução de custos

Honestidade Liderança Rapidez nas soluções

Apresentação pessoal Hábitos de segurança Redução de refugos

Bom senso Responsabilidade Ausência de acidentes

Capacidade de realização Atitude e iniciativa Manutenção do equipamento

Compreensão de situações Personalidade Atendimento a prazos

Facilidade de aprender Desembaraço Foco em resultados

76
Benefícios da avaliação do desempenho

Avaliação do desempenho deve proporcionar benefícios para a organização e para

as pessoas. Para tanto, ela precisa atender às seguintes linhas básicas:

a. A avaliação deve cobrir não somente o desempenho dentro do cargo

ocupado, como também o alcance de metas e objetivos.
Desempenho e objetivos devem ser tópicos inseparáveis da
avaliação do desempenho.

b. A avaliação deve enfatizar o indivíduo no cargo e não a impressão a

respeito dos hábitos pessoais observados no trabalho. A avaliação
deve concentrar-se em uma análise objetiva do desempenho e não
em uma avaliação subjetiva de hábitos pessoais. Empenho e
desempenho são coisas distintas.

c. A avaliação deve ser aceita por ambas as partes: avaliador e

avaliado. Ambos devem estar de acordo que a avaliação deve trazer
algum benefício para a organização e para o funcionário.

d. A avaliação do desempenho deve ser utilizada para melhorar a

produtividade do indivíduo dentro da organização, tornando-o melhor
equipado para produzir com eficácia e eficiência.

Neste Contexto, realmente cada empresa busca suas melhores práticas

para atingir seus resultados no desempenho dos colaboradores na organização.
Na revista MELHOR Gestão de Pessoas, editora segmento, ( julho 2008, p. 32),
relata pontos importantes e que influencia o desempenho organizacional, com
estratégias: Como a confiança influencia o desempenho organizacional? A
confiança pode ser compreendida melhor como elemento mediador do bom
desempenho econômico. A Teoria econômica dos custos de transação ajuda a
entender isso: as transações que ocorrem de forma espontânea, baseada em
relações de confiança, dispensam terceiros para assegurar que as partes irão

77
receber o que foi negociado. Sob condições de alta confiança, os custos de
identificação, monitoração e manutenção dos parceiros de transação diminuem, e
isso vale para a sociedade de larga escala ou de menor escala, como as
empresas. O estudo das relações de confiança faz parte do entendimento da maior
complexidade em que as relações humanas ocorrem e como elas podem contribuir
para o melhor desempenho econômico. Empresas apontam que a confiança está
positivamente relacionada a: maior satisfação e comprometimento dos
empregados; melhoria de comunicação entre superior e subordinado; melhoria da
qualidade da informação enviada aos superiores; aceitação e delegação de
autoridade; exercício de liderança; percepção de justiça nos julgamentos;
construção da cidadania corporativa; menor competição interna em negociações e
menos conflito; legitimidade das intenções de mudança organizacional; melhor
desempenho individual; e melhor desempenho em equipes de trabalho.

78
 6. Recompensando Pessoas – 3º Processo da Gestão de Pessoas

As organizações desenvolvem sistemas de recompensas capazes de

provocar impacto direto na sua capacidade de atrair, reter e motivar os
colaboradores. As recompensas visam incentivar as contribuições das pessoas aos
objetivos e à lucratividade da organização. (CHIAVENATO – 2008, 275)

6.1 Remuneração

As organizações têm sistemas de recompensas para seus membros,

recompensa é uma retribuição, prêmio ou reconhecimento pelos serviços de
alguém. A recompensa mais comum é a remuneração. A remuneração total é o
pacote de recompensas quantificáveis que uma pessoa recebe pelo seu trabalho e
é constituída de remuneração básica, incentivos salariais e benefícios. Existem
recompensas financeiras e não financeiras. As recompensas financeiras podem ser
diretas ( como salário direto, prêmios e comissões) ou indiretas (férias, DSR,
gratificações etc.). (CHIAVENATO – 2008, 307)

Desta forma uma representação do conceito de remuneração total:

Remuneração total

Remuneração
Total

Remuneração Incentivos Benefícios

Básica Salariais

Salário Mensal
ou Bônus Seguro de Vida
Salário por hora Participação nos Seguro Saúde
Resultados, etc. Refeições, etc.

79
 O salário pode se nominal ou real. Remuneração é o processo que envolve
todas as formas de pagamento ou recompensas dadas aos colaboradores e
decorrentes do emprego.

O salário pode ser por unidade de tempo (mês ou hora de trabalho), por
resultado ou por tarefa. O salário é importante para pessoa (define seu padrão de
vida) e para a organização (impacta seus custos) e depende de fatores internos
(organizacionais) e externos (ambientais). O desenho do sistema de remuneração
deve levar em conta certos critérios para sua construção. A administração de
salários é o conjunto de normas e procedimentos para estabelecer e/ou manter
estruturas salariais eqüitativas na organização que tenham equilíbrio interno e
externo. O equilíbrio interno é assegurado pela avaliação e classificação de cargos,
enquanto o externo é assegurado por pesquisas salariais. Os métodos tradicionais
de avaliação de cargos são: escalonamento simples, categorias predominadas,
comparação por fatores e avaliação por pontos. As decorrências dos salários são
os encargos sociais que alavanca os custos do trabalho nas organizações.
(chiavenato – 2008, 307)

Remuneração por Competência:

• Discussão entre gerente e funcionário a respeito das competências

necessárias para o trabalho. O objetivo é localizar e sanar os pontos fracos.
• Programação conjunta entre gerente e funcionário sobre o treinamento
necessário que deve integrar o processo. Cada funcionário torna-se
responsável pelo seu auto-desenvolvimento e sua qualificação profissional.
• Remuneração personalizada. A remuneração por competência focaliza a
pessoa e não o cargo. É um pagamento mais coerente com a contribuição
de cada indivíduo.

80
 6.2 Remuneração x Motivação

Todo colaborador trabalha esperando ser remunerado. Como parceiro da

organização, cada funcionário está interessado em investir com trabalho,
dedicação e esforço pessoal, com os seus conhecimentos e habilidades, desde
que receba uma retribuição adequada.

As empresas sempre atuam no sentido do ganha x ganha, onde o seu

interesse em investir nas recompensas para os colaboradores de forma que receba
em troca contribuições/produtividade ao alcance dos seus objetivos.

Uma das questões mais polêmicas referentes a salário é quando o

funcionário entende como um fator de motivação.

Os tipos de Recompensas:

Recompensas Recompensas Não

Financeiras Financeiras

Recompensas Recompensas Não

Diretas Indiretas Financeiras

Salário Direto Férias Oportunidades de

Prêmios Gratificações desenvolvimento
Comissões Gorjetas Reconhecimento e Auto-
Horas Extras Estima
13º Salário Segurança no emprego
Adicionais Qualidade de Vida no
Decorrências trabalho
financeiras Orgulho da empresa e
dos benefícios do trabalho
concedidos Promoções
Liberdade e autonomia
no trabalho

A soma das recompensas diretas e indiretas constitui a Remuneração.

81
 Desta forma a remuneração abrange tudo quanto o colaborador alcança
em conseqüência do trabalho que realiza em uma organização.

Já as recompensas não financeiras oferecidas pelas organizações afetam

a satisfação das pessoas com o sistema de remuneração, desta forma podemos
afirmar que não é somente a remuneração que motiva os colaboradores na
empresa.

No caso das organizações, nada melhor como exemplo, do que

observarmos como fica claro comprovar este tipo de motivação, quando o
funcionário atua em uma função que lhe permite auto-realização proporcionando
desta forma a elevação de sua auto-estima. Quando isso acontece, a sua eficiência
é comprovada e produz resultados os quais superam a expectativa da empresa.

Ninguém motiva, ninguém. A competência gerencial está em criar

condições e influenciá-las para os colaboradores estarem motivados.

Para que seja possível um ambiente motivador, pessoas integradas e

prudutivas nas organizações, é imprescindível um plano com critérios adequados
de Gestão de Pessoas.

Com base neste contexto, através da revista Melhor – gestão de pessoas

(março – 2008, 31), apresenta dados relevantes em remuneração conforme
pesquisa, segue pontos importantes da pesquisa: alinhar a estratégia de
remuneração total com a estratégia do negócio foi um dos desafios críticos citados
por 70% das 98 empresas da América Latina ouvida na pesquisa instantânea de
Remuneração total, divulgada recentemente pela Mercer. Outros desafios foram:
atrair e reter o talento certo (85%), engajar empregados (70%); e manter os custos
disponíveis e sustentáveis de remuneração total (67%);

82
 6.3 Programas de Incentivos

Além da remuneração é necessário incentivar continuamente as pessoas

para que alcancem metas e resultados desafiadores.

A remuneração fixa funciona apenas como um fator higiênico. O sistema de

recompensas deve possuir um programa de incentivos capaz de incrementar as
relações de intercâmbio entre as pessoas e a organização. Os novos métodos de
remuneração incluem necessariamente a remuneração variável para incrementar
resultados, criatividade, inovação, espírito empreendedora e iniciativa.

Dentre os métodos de remuneração variável estão: planos de bonificação anual,

distribuição de ações da empresa aos funcionários, opção de compra de ações da
empresa, participação nos resultados alcançados, remuneração por competências
e distribuição do lucro aos funcionários. A escolha do método mais adequado
depende diretamente das necessidades da organização e das pessoas.
(CHIAVENATO – 2008, 336)

6.4 Benefícios e Serviços

A Remuneração não visa apenas recompensar pessoas, mas tornar a vida

das pessoas mais fácil. A oferta de benefícios e serviços aos funcionários é uma
forma indireta de remuneração. Benefícios são regalias e vantagens concedidas
pelas organizações a título de pagamento adicional dos salários aos seus
colaboradores. São facilidades que poupam tempo, dinheiro e esforços das
pessoas. Os planos de Benefícios surgiram como uma perspectiva paternalista e
unilateral para reter pessoas e reduzir a rotatividade e o absenteísmo. Hoje fazem
parte da competitividade organizacional para obter e manter talentos. Os benefícios
podem ser classificados sob diversas maneiras. Quanto a sua exibilidade legal
83
podem ser legais ou espontâneos. Quanto a sua natureza podem ser monetários.
Quanto aos seus objetivos podem ser assistenciais, recreativos e supletivos. Os
planos de benefícios e serviços sociais visam satisfazer vários objetivos individuais,
econômicos e sociais.

Quanto aos Objetivos:

a- Objetivos individuais: Os benefícios procuram atender às necessidades

individuais das pessoas, proporcionando uma vida pessoal, familiar e de trabalho
mais tranqüila e produtiva. Visam proporcionar condições para que cada pessoa
possa desligar-se das preocupações cotidianas e concentrar-se nas atividades do
trabalho para satisfazer necessidades mais elevadas. Neste sentido, o plano de
benefícios é oferecido para atender a um leque diferenciado de necessidades dos
funcionários. Dentro dessa concepção de atendimento das necessidades humanas,
os serviços e benefícios sociais deveriam constituir um esquema integrado capaz
de satisfazer os fatores higiênicos (insatisfacientes) e alguns dos fatores
motivacionais (satisfacientes).

b- Objetivos econômicos: Os benefícios devem funcionar como um elemento de

atração e de retenção de pessoal. Neste sentido, os benefícios visam:

• Reduzir a fadiga física e psicológica das pessoas.

• Apoiar o recrutamento de pessoal e atrair candidatos.
• Reduzir a rotatividade do pessoal e fixar as pessoas na empresa.
• Reduzir o absenteísmo.
• Melhorar a qualidade de vida das pessoas.
• Minimizar o custo das horas trabalhadas.

c- Objetivos sociais: Os benefícios procuram preencher deficiências, lacunas ou

carências da previdência social, do sistema educacional e dos demais serviços
prestados pelo governo ou pela comunidade, como transporte, segurança, etc.

84
 O desenho do pacote de benefícios segue várias etapas e procura manter
uma relação entre custo/benefício do retorno do investimento e da mútua
responsabilidade. Para compensar as falhas da previdência social existem planos
de previdência existem previdência privada, como os planos tradicionais (planos
fechados e abertos). (CHIAVENATO – 208, 357)

Critérios de desenho de um plano de benefícios sociais:

Princípio do retorno do investimento salienta que todo benefício deve ser

concedido aos funcionários desde que traga algum retorno à organização. Esse
retorno pode ser avaliado em termos de aumento da produtividade, elevação do
moral, melhoria da qualidade, retenção de talentos ou qualquer outro indicador. Em
uma economia de livre iniciativa, a organização também deve se beneficiar de todo
benefício oferecido ao pessoal. Isto significa que todo benefício deve trazer alguma
contribuição à organização, no sentido de compensá-lo ou reduzi-lo, trazendo
algum retorno.

Princípio da mútua responsabilidade salienta que o custeio dos benefícios

sociais deve ser compartilhado entre a organização e os funcionários beneficiados.
Ou, pelo menos, a concessão de um benefício deve repousar na solidariedade das
partes envolvidas. A mútua responsabilidade é característica das pessoas que
cooperam entre si para promover um propósito de interesse comum. Alguns
pacotes de benefícios são totalmente pagos pela organização, como o serviço
social, o pagamento de horas não trabalhadas, etc. Outros são rateados, isto é,
são pagos em proporções, que variam, entre a organização e o funcionário, como
refeições, transporte, assistência educacional, etc. Outros, ainda, são pagos
totalmente pelos funcionários, como seguro de vida em grupo, cooperativa de
consumo ou convênio com supermercados, etc.

85
7 Desenvolvendo Pessoas – 4º Processo de Gestão de Pessoas

Na era da informação que estamos atravessando, o conhecimento passa a

ser o recurso mais importante. E se o conhecimento é fundamental, a produtividade
do conhecimento é que constitui a chave do desenvolvimento. Peter Drucker
apregoa que tornar o conhecimento produtivo constitui hoje uma responsabilidade
gerencial. (CHIAVENATO – 2008, 364).

É considerado um meio de desenvolver competências nas pessoas para

que elas se tornem mais produtivas, criativas e inovadoras, a fim de contribuir
melhor para os objetivos organizacionais, e cada vez mais valiosa.

O treinamento e desenvolvimento é orientado para o presente, focalizando

o cargo atual e buscando melhorar aquelas habilidades e capacidades
relacionadas com o desempenho imediato do cargo (curto prazo).

O desenvolvimento de pessoas focaliza geralmente os cargos a serem

ocupados futuramente na organização e as novas habilidades e capacidades que
serão requeridas. Ambos, treinamento e desenvolvimento (T&D), constituem
processos de aprendizagem.

Logo, o ideal é a integração dos 2 processos: treinamento e

desenvolvimento – T&D. No desenvolvimento, podem ser apresentados programas
que não estão necessariamente voltados para as tarefas desempenhadas pelo
funcionário ou pela organização.

Desenvolvimento pressupõe o crescimento total das pessoas.

7.1 Processo de T&D

T&D é o ato intencional de fornecer os meios para possibilitar a

aprendizagem. A aprendizagem é uma mudança no comportamento e ocorre no
dia a dia e em todos os indivíduos.

Assim sendo o treinamento deve simplesmente tentar orientar essas

experiências de aprendizagem num sentido positivo e benéfico e suplementá-las

86
com atividade planejada, a fim de que os indivíduos em todos os níveis da empresa
possam desenvolver mais rapidamente seus conhecimentos e aquelas atitudes e
habilidades que beneficiarão a eles mesmos e à sua empresa.

O treinamento cobre uma seqüência programada de eventos, que podem ser

visualizados como um processo contínuo cujo ciclo se renova a cada vez que
repete.

O processo de treinamento assemelha-se a um modelo de sistema aberto,

cujos componentes são: Entradas, Processamento, Saída e Retroação.

Processo de T&D

(Chiavenato – 2007, Treinamento como um sistema).

Em nível mais específico, a organização como um sistema aberto recebe

determinados recursos humanos, processa-os através de meios de influência e
procura torná-los mais adequado aos seus objetivos.

Em termos amplos, o treinamento envolve necessariamente um processo

composto de quatro etapas:

• Levantamento de necessidades de treinamento (diagnóstico).

87
 • Programação de treinamento para atender às necessidades.
• Implementação e execução do treinamento.
• Avaliação dos resultados.

O T&D é um processo cíclico e contínuo composto de quatro etapas:

a) Diagnóstico: é o levantamento das necessidades de treinamento a serem

satisfeitas. Além dos métodos de levantamento de necessidades, existem
indicadores que apontam necessidades futuras (a priori) e passadas (a
posteirori), a saber:

• Indicadores a priori: são eventos que, se acontecerem, provocarão futuras

necessidades de treinamento, como expansão da empresa/novos
empregados, redução do número de empregados, mudanças de métodos e
processos de trabalho, aquisição de novos equipamentos/sistemas
operacionais, etc.;
• Indicadores a posteriori: são os problemas provocados por necessidades de
treinamento ainda não atendidas, como problemas de produção (baixa
qualidade dos produtos, baixa produtividade, etc.) e problemas de pessoal,
como relações deficientes entre o pessoal, número excessivo de queixas,
mau atendimento ao cliente, etc.;

Entre os passos a serem seguidos no levantamento de necessidades, temos:

1. Análise organizacional: diagnóstico organizacional, verificando os aspectos da

missão e visão e dos objetivos estratégicos da organização;
2. Análise dos recursos humanos: determinando quais os comportamentos,
atitudes e competências necessárias ao alcance dos objetivos organizacionais;
3. Análise dos cargos: examinando os requisitos exigidos pelos cargos,
especificações e mudanças nos cargos;
4. Análise do treinamento: objetivos a serem utilizados na avaliação do programa
de treinamento;

Quem faz o levantamento é o gestor da área de “RH” ou o profissional

(consultor ou analista) responsável pelo T&D.

88
 1. Desenho: é a elaboração do programa de treinamento para atender às

necessidades diagnosticadas;

2. Implementação: é a aplicação e condução do programa de treinamento;

3. Avaliação: é a verificação dos resultados do treinamento. Validação do

processo. Pode ser em três momentos distintos:

• pós treinamento – curto prazo, reação, imediatamente ao fim do

treinamento, do treinamento em relação ao curso;

• médio prazo – feita um período após; através de uma avaliação de

desempenho, por exemplo. Avaliação do resultado do treinamento;

• longo prazo – em cima dos resultados da própria empresa; resultados

operacionais.

Funcionamento do T&D

Necessidades a Desenho Condução Avaliação dos

Satisfazer doTreinamento doTreinamento Resultados
Diagnóstico da Decisão Quanto Implementação ou
Avaliação e Controle
Situação à Estratégia Ação
• Objetivos da Programação do Condução e • Monitoração do
Organização; treinamento: aplicação do Processo;
• Competências Programa de • Avaliação e
necessárias; • Quem Treinamento através Medição de
• Problemas de treinar; de: Resultados;
Produção; • Como • Comparação da
• Problemas de treinar; • Gerente de Situação atual
pessoal; • Em que linha; com a Situação
• Resultados da treinar; • Assessoria de anterior;
Avaliação do • Onde RH; • Análise do
Desempenho. treinar; • Por ambos; custo/benefício.
• Quando • Por terceiros.
treinar.

89
7.2 Desafios do T&D

Pontos de desafios importantes a serem observados quanto às dificuldades

que poderão ocorrer:

„ Diagnóstico: informação distorcida falta de informação, hierarquização

excessiva, afastamento;
„ Desenho: resistência, verba, tempo;
„ Implementação: imprevistos;
„ Avaliação: saber se os resultados são provenientes do treinamento; indicadores
operacionais que permitam a correlação com os resultados, sem a interferência de
outras variáveis.

90
8 Mantendo Pessoas – 5º Processo de Gestão de Pessoas

Do ponto de vista de Gestão de Pessoas, a organização viável é aquela que

não somente consegue captar e aplicar adequadamente seus recursos humanos,
como também os mantém satisfeitos ao longo prazo na organização. A
manutenção de pessoas exige um conjunto de cuidados especiais, entre os quais
sobressaem os estilos de Gerência, as relações com os empregados e os
programas de higiêne e segurança do trabalho que assegure qualidade de vida na
organização. (CHIAVENATO – 2008, 436)

8.1 Relações com os colaboradores

As relações com empregados dependem do estilo de administração que predomina

na organização. O desenho de um programa de relações com empregados deve
atender os objetivos da ARH, dos gerentes de linha e dos funcionários. Programa
de sugestões e de reconhecimento sempre é bem vindo.

Programa de assistência ao empregado (PAE) requer uma política escrita e um

coordenador atuante. A disciplina envolve vários fatores e exige procedimentos e
critérios claros. A política disciplinas geralmente envolve disciplina progressiva,
disciplina positiva e direito de apelo. A administração de conflitos faz parte
integrante da atividade de RH e dos Gerentes de linha. Torna-se importante
conhecer as condições antecedentes dos conflitos, o processo de conflito para
administrá-lo adequadamente através de estilos. Os efeitos do conflito podem ser
construtivos ou destrutivos, dependendo como são administrados. (CHIAVENATO
– 2008, 467).

8.2 Higiene, Segurança e Qualidade de Vida

A higiene e segurança do trabalho (HST) cuidam da prevenção de doenças e

acidentes relacionados com o trabalho. A higiene do trabalho esta relacionada com
as condições ambientais de trabalho que assegurem saúde física e mental das

91
pessoas. Os seus principais itens são: ambiente físico de trabalho (como
iluminação, ventilação, temperatura, ruídos) ambiente psicológico (redução do
estresse), aplicação de princípios de ergonomia e saúde ocupacional. O estresse
no trabalho pode ser provocado por fatores ambientais ou pessoais e pode ser
reduzido através de medidas relativamente simples. A segurança no trabalho
envolve prevenção de acidentes, de incêndios e de roubos. Os acidentes são
classificados em:
• Sem afastamento;
• Com afastamento (que inclui incapacidade temporária, parcial permanente
ou permanente total);
• Morte.

As estatísticas de acidentes adotam o coeficiente de freqüência e o de

gravidade. As causas dos acidentes de trabalho são duas: condições inseguras e
atos inseguros. Existem traços de personalidade que predispõem a acidentes.

A prevenção de acidentes é feita através da eliminação das condições

inseguras e atos inseguros. Os custos de acidentes são elevados e por essa razão
dedem-se avaliar o custo/benefícios dos programas de (H&S).

A qualidade de vida no trabalho (QVT) é um assunto atual e merce dos

cuidados, Há vários modelos de QVT, mas ela depende de vários aspectos, como
satisfação no trabalho (CHIAVENATO – 2008, 494)

92
 9. Monitorando Pessoas – 6º Processo de Gestão de Pessoas

A palavra monitoração tem um significado especial nesta parte. Monitorar

significa seguir, acompanhar, orientar e manter o comportamento das pessoas
dentro de determinados limites de variação. Preferindo a palavra monitorar co invés
de controlar, a fim de evitar o significado de fiscalização externa e de submissão
estreita a regras e regulamentos impostos.

Em uma cultura democrática e participativa, o controle externo deve ser

substituído pelo autocontrole e autonomia das pessoas em direção a metas e
resultados a serem alcançados. (CHIAVENATO – 2008, 494)

9.1 Banco de Dados e Sistemas de Informação de Gestão de Pessoas

Para que os especialistas de Gestão de Pessoas, gerente de linha e

colaboradores possam obter informação e tomar decisões adequadas torna-se
necessários um sistema de informações de GP como suporte. O primeiro passo é
conhecer quais são as necessidades de informações e como montar o banco de
dados de GP para supri-las. O banco de dados é um sistema de armazenamento e
acumulação de dados codificados e disponíveis para o processamento e obtenção
de informações. Na verdade, a GP requer vários bancos de dados com diversos
cadastros sobre o pessoal, cargos, seções etc. O sistema de informação de GP
pode ser destinado aos especialistas de GP, aos gerentes de linha e a todos os
funcionários. Como requer investimentos, o sistema precisa ser avaliado quanto
aos seus custos e benefícios. Por outro lado, os sistemas de monitoração de GP
deixaram seu aspecto autoritário-coercitivo e migraram para o empowerment das
pessoas. Assim, a tradicional jornada fixa de trabalho tornou-se flexível e
alternativa, envolvendo a semana de trabalho reduzida, o horário flexível de
trabalho, o trabalho compartilhado, o remoto e o parcial, para atender às
necessidades das pessoas. Finalmente o balanço social é o documento que
recapitula dados que permitam a apreciação das ações da organização no domínio
social e significa um passo em direção à contabilidade de Gestão de Pessoas e ao
capital intelectual. (CHAVENATO – 2008, 524)

93
 10. Como elaborar projeto de intervenção na Gestão de Pessoas

Para implementar mudanças empresariais é fundamental elaborar um projeto

de intervenção visando o melhor entendimento e fatos importantes para mudanças
na empresa, que deverá obter todas informações pertinentes de identificação da
situação atual para o cenário desejado pela empresa.

A Comunicação da Gerência quando é organizada num processo bem

estruturado, promove a integração vertical e horizontal, entre gestores e
colaboradores, entre os pares, e proporcionam maior agilidade, produtividade com
qualidade nos resultados desejados.

Na prática, cada profissional tem o seu estilo próprio de elaborar um projeto,

que lhe seja o mais adequado ou confortável. Isto é, cada pessoa normalmente
tem desenvolvido o seu estilo e sem se prender a um modelo. Na realidade,
sempre desejamos expressar livremente, baseando em nossa vivência e
criatividade, certamente desenvolvemos um formato conveniente de como elaborar
e apresentar um projeto.

No entanto, se este formato tivesse configurado num mesmo padrão,

atendendo um certo parâmetro de linguagem comum e homogênea, sem agredir
ou cercear a capacidade criativa de cada um, com certeza facilitaria a confecção,
bem como a compreensão e a comunicação do assunto com mais facilidade.

Conhecemos inúmeras formas de se elaborar um projeto, bem como,

existem vários modos de apresentá-lo.

Sabiamente, uma sociedade ou uma nação tem o seu código próprio e

comum de comunicação que permite o seu povo se entenderem através do seu
idioma pátrio. Da mesma forma, aspiramos que um grupo de pessoas tenha uma
estrutura de comunicação que facilite o diálogo interno por meio de um processo
estruturado e homogêneo.

94
 E, o que iremos ver nesta metodologia, é um processo lógico e racional,
Como Elaborar e Apresentar um Projeto de Forma Eficaz, que torna possível
este anseio de muitos profissionais:

I-Introdução: Qual é a Realidade? Diariamente identificamos profissionais com

propostas de projetos, com idéias brilhantes, com conteúdo técnico maravilhoso.
Porém, não conseguem sensibilizar o seu público, usuários potenciais que seriam
beneficiados, e acabam desprezando-os ou “engavetando-os”.

Por que isso ocorre?

* Eis as possíveis causas, por:
* não preparar adequadamente, estrategicamente a sua exposição;
* não saber organizar numa ordem lógica de desenvolvimento das idéias;
* ignorar os anseios do seu público;
* não ter o cuidado de identificar todas as possíveis causas dos problemas
que os incomodam;
* pouco cuidado na avaliação do nível de conhecimento do público em
relação ao problema;
* falta de cuidado e preocupação quanto à sensibilização do público
interlocutor;
* ter bloqueios naturais causados pela provável reação imprevisível da
platéia;
* métodos inadequados utilizados durante a apresentação (monótona ou
sonolenta);
* provavelmente, por não ter respostas satisfatórias às principais questões
do problema;
* falta de “lobby”, isto é, formação prévia de “formadores de opiniões”
sensibilizados estrategicamente a favor da idéia, suscetível à aprovação da
proposta no momento da decisão.

Tema - (Nome do Projeto)?

É fundamental a escolha perspicaz do nome para o Projeto. Isto faz parte da

estratégia de “marketing” para a venda de uma idéia ou um programa de mudança.
95
Através dessa denominação o público será capaz de identificar o propósito do
projeto, facilitando-o e estimulando-o a se interessar pelo conteúdo do Tema.

Não basta dar um simples nome (qualquer), é preciso ter critério na escolha
do nome. A denominação do projeto deve identificar com maior precisão (possível)
a proposta que se deseja sugerir, o conteúdo e o objetivo que se deseja atingir.

- Sensibilização:Todo projeto deve iniciar por uma seção de abertura que

sensibilize o público a se interessar pelo assunto que será apresentado em
seguida.

Para tanto, deve-se usar uma linguagem adequada ao diálogo, respeitando-

se o nível do pessoal e se possível empregar as mesmas palavras/linguagem mais
usuais desse público.

Evidentemente, devemos ter o cuidado em produzir texto que cause

impacto, boa impressão e empregar uma narrativa que prenda a atenção das
pessoas as quais queremos sensibilizar.

Através da Sensibilização pretendemos “abrir uma fresta de proposta” e dar

condições de atrair o público alvo, “acenando” a amplitude do conteúdo que
doravante será desenvolvido.

II – OBJETIVO: Objetivo é o alvo que se deseja atingir. No início de cada

trabalho, sempre devemos conhecer qual o resultado que desejamos alcançar.
Podemos chamar isto de “realidade virtual”, o qual no final de qualquer processo
nos possibilite analisar e comparar o resultado real alcançado efetivamente com a
expectativa desejada.

Para descrever um objetivo devem-se tomar alguns cuidados, a saber:

• Transparência: O conteúdo deve ser claro e cristalino, sem jogo de
palavras, e voltado intrinsecamente ao núcleo central da idéia ou programa
inicial.
96
 • Compreensão: Evitar retórica e textos rebuscados que dificultem sua
interpretação e entendimento, provocando desinteresse ou falsas
interpretações.

• Mensuração: O enfoque central deve ser facilmente assimilado e

enquadrado em critérios mensuráveis.

III - FINALIDADE: Este item, normalmente é desprezado pela maioria das

pessoas que elabora um projeto, por desconhecer o seu importante papel no plano
da sensibilização.

Consideremos que na escala de hierarquia o programa tem uma posição

superior, e os projetos sempre estão subordinados a algum programa. Então,
perceba que todo projeto geralmente faz parte de um programa maior, isto é, um
programa é composto por vários outros projetos distintos.

Logo se deduz que os projetos podem ter objetivos diferentes, onde cada
um tem a sua meta a alcançar, ou como já falamos anteriormente, tem a “sua
realidade virtual específica”, porém, estes mesmos projetos poderão estar
atendendo a uma Finalidade comum ou única, num plano superior.

IV - PÚBLICO ALVO: Como todo e qualquer projeto, programa ou plano,

envolvem setores, divisões, departamentos ou área, e existem pessoas envolvidas,
as beneficiárias. Enfim, há um “endereço” certo, o qual devemos sempre efetuar a
localização geográfica onde aplicaremos tal projeto.

Desta forma um bom projeto deve identificar claramente onde e quem serão
as pessoas participantes ou beneficiárias de nossos propósitos.

* Devemos identificar as pessoas fundamentais que contribuirão na

consecução do projeto.

97
* Identifique também os parceiros que poderão ingressar no projeto, que
poderão facilitar na hora da decisão, aprovação do mesmo.

* Devemos lembrar que a pessoa de nível operacional, executora de tarefas

tem muito a relatar sobre o que acontece na área de operação/execução, que
contribuirão significativamente, evitando que o projeto ou a idéia não passe de
teoria e que na prática seja inviável, além de que no momento da implantação
desse projeto, essas pessoas, certamente, estarão contribuindo e se esforçando
para que a idéia torne viável.

Para descrever este item do Público Alvo, ou Beneficiário, identifique

também com precisão, não só as pessoas, como as áreas e citem-nas neste ítem.

Não há necessidade de mencionar neste item os parceiros contribuintes;

citaremos mais adiante no final nas seções de Elaboração ou Aprovação.
Nesta fase temos a definição: “Quem são as Pessoas ou
Departamentos”.

V- SITUAÇÃO ATUAL: Este item é de uma vital importância. Entendemos

que, para se propor alguma mudança, antes de qualquer coisa, devemos conhecer
e reconhecer o que acontece de fato na atual realidade no setor identificado.

Inicialmente devemos reconhecer “in loco” o que acontece e colher

depoimentos das pessoas envolvidas, sem criar-lhes expectativa, como dissemos:
é apenas reconhecimento para se inteirar da situação vigente.

Devemos exaurir todas as possíveis causas e efeitos, não devemos

subestimar qualquer depoimento ou anomalia identificada, pois numa análise
primária poderá parecer insignificante, porém, mais tarde poderemos ter surpresa
se constatarmos que a causa maior fora decorrente de um fato, que a princípio
pareceu-nos desprezível.

Nesta seção utilizamos algumas ferramentas tradicionais, como:

98
 - Pesquisa através de questionários e diagnóstico;

-“Brainstorming” (Tempestade de Idéias): Estas técnicas consistem em

reunir as pessoas certas e elas participam numa seção de levantamento de
possíveis causas, onde a regra do jogo é “proibido proibir”, isto é, todos devem
contribuir externando seus sentimentos, suas opiniões sobre o fato, expor suas
intuições, suas idéias e os dados e fatos constatados. No segundo momento essas
idéias, dados e fatos serão trabalhados, analisadas e avaliadas criteriosamente.

VI - PROPOSTA: Uma boa Proposta deve ser extremamente objetiva, direta e

consistente, que atenda plenamente o Objetivo Proposto do Projeto, satisfaça a
Finalidade, garanta a correção dos desvios da situação ainda vigente, e promova
o aperfeiçoamento.

Não devemos ser prolixos, nem precisa ser muito detalhado (esta parte
pertence à próxima fase: Programa / Plano), nem tampouco lacônico.

Para tanto, devemos utilizar uma linguagem de comunicação de impacto,

exaltando os pontos mais vitais da questão e que sensibilize o seu interlocutor
(público ou indivíduo), com frases curtas, diretas e objetivas.

Caso tenha que apresentar o mesmo projeto com o mesmo objetivo, a várias
pessoas, ideal seria apresentá-lo de forma personalizada, com algumas alterações
na forma ou no estilo de linguagem, sem alterar a essência da proposta,
identificando previamente o estilo comportamental e o item de sensibilização às
pessoas, de forma dirigida. Ou seja, a empatia é um fator muito importante nessa
comunicação com o público alvo.

Uma ótima estratégia de apresentação do projeto é sugerir três propostas.

VII - PLANO/PROGRAMA: O desenvolvimento do Programa ou do Plano é

conseqüência do detalhamento de como será executada a proposta sugerida.

99
 Caso a estratégia escolhida for, apresentar várias opções de propostas é
necessário desenvolver um plano para cada uma.

Uma vez exaurida a análise da situação vigente, através do diagnóstico da

situação atual, saberemos qual o objetivo desejado a ser alcançado e com a(s)
proposta(s), agora fica mais fácil elaborarmos um Plano Tático ou um Plano
Gerencial para se executar a solução e apresentarmos um resultado no final.

Os itens levantados na seção de Situação Atual servirão como um roteiro

para elaboração das ações que devem conter no Plano Tático/Gerencial.

É a síntese de Como faremos para Atender “O que Queremos” da

Proposta.

VIII - BENEFÍCIOS: Benefícios, também podemos chamar esta seção de

Vantagens e Desvantagens.

Praticamente estaremos reforçando e convencendo o nosso protagonista,

cliente de nossos propósitos com mais uma fase de sensibilização. Pois nesta fase
mencionaremos as Garantias que o projeto estará apresentando.

Devemos citar quais os benefícios ou vantagens que a implantação do

projeto em questão trará em relação à situação vigente, as melhorias de qualidade
no sentido amplo, racionalidade, correção do curso atual, etc.

Damos o título de Vantagens e Desvantagens quando realmente

identificamos estes dois fatores positivos e negativos que devam ser mencionados
com transparência, isto é, realmente existem as Vantagens, como existem algumas
Desvantagens.

IX - SUSTENTAÇÃO: Outra forma de afiançar a garantia de não-retrocesso à

situação anterior, após a implantação da nova situação, com o novo projeto em
pauta, é a transparência das ações previstas que o plano terá para assegurar, dar
sustentação / perenidade.
100
 Essas ações poderão ser conseguidas através de:

* Realização de Avaliações Periódicas com plano e ações com seu

cronograma previamente definido;

* Nomeação de Coordenadores competentes para as fases ou etapas

primordiais do projeto, com descrição de funções e atividades bem definidas;

* Comprometimento dos responsáveis das diversas fases do projeto;

* Identificar os Elementos Multiplicadores a serem trabalhados;

* Planos para anular eventuais oposições, minimizar riscos de futuros

embaraços;

* Padronização de procedimentos e controles mínimos indispensáveis que

sejam de conhecimento de todos os envolvidos:

* Principalmente, dar oportunidade de Co-participação, Comprometimento e

Co-responsabilidade.

Aqui exprimimos: “O que Garante este Projeto”.

X- RESPONSABILIDADES: Devemos deixar claro quem são os

Responsáveis e Coordenadores nomeados para cada etapa ou atividades
essenciais específicas ou críticas do projeto. Essas nomeações não podem ser
impostas. Este grupo deve ser (preferencialmente) constituído por pessoas
comprometidas e motivadas para exercícios de tais funções dentro do projeto em
questão.

Além disso, devem ser pessoas capazes de exercer alguma liderança e

influência incontestável sobre outras pessoas e aceitas por elas.

101
 Nesta seção: “Nomeamos quem são as pessoas envolvidas que devem
Garantir o Sucesso do Projeto”.

XI - DATAS E PRAZOS: As datas mais relevantes do Projeto devem ser

mencionadas. Se utilizarmos de algum critério de Planejamento que possa
determinar o caminho crítico das atividades de risco que comprometem os prazos,
recomenda-se que sejam mencionados todos prazos e datas dessas atividades.

Nesta seção: “definimos quanto tempo ou quando acontecerá o projeto

e suas etapas”.

XII - CRONOGRAMA: Uma forma visual de se ter à idéia de amplitude do

projeto é confeccionando um cronograma que mencione todas as etapas / fases,
atividades, duração, responsabilidade, com divisões por dia, semana, mês ou ano
(conforme a conveniência), datas de início e término de cada atividade / tarefa.

Através do Cronograma teremos um quadro visual de todas as etapas e

atividades pertinentes ao projeto. Permitirá identificação dos períodos mais críticos
ou de folgas, a seqüência e a interdependência das atividades, e acima de tudo
todos os comprometidos na consecução do resultado poderão se conscientizar do
global, tendo a vista panorâmica do projeto. Esta fase é complemento da anterior.

XIII - INVESTIMENTO: Estrategicamente, este item é praticamente o último a

ser considerado dentro da elaboração de um projeto.
Por que no final?
Normalmente, a fator preponderante na decisão de execução de um projeto
depende do custo de investimento ou despesa que o projeto despenderá.

Sendo assim, se este item é tratado no início ou meio da apresentação

poderá causar indignação ao interlocutor e poderá causar bloqueio a partir deste
instante, comprometendo o desenvolvimento das argumentações, dificultando a
“persuasão da compra da idéia do projeto”.

102
XIV - APROVAÇÃO: Há uma fase anterior a apresentação formal do projeto a(s)
pessoa(s) que irá(ão) decidir pela sua aprovação.

Devemos trabalhar na formação da massa crítica a favor da idéia, e eventual

contribuição dos parceiros, como menciona acima. É o time de que estarão
dando suporte e fazendo os trabalhos nos bastidores.

11. Gestão de Pessoas no Cenário de Competências

No cenário de competências, cabe ao gestor de pessoas repensar suas

posturas e formas de interagir com seus colaboradores, onde através de uma
análise do meio ambiente organizacional, possa reestruturar o processo de
103
empatia e conseqüente sinergia, baseando suas atitudes em um novo modelo de
gestão, que lhe proporcione condições de se adaptar e produzir inovações que
possam impactar a organização de forma positiva.

Pode-se dizer que, os gestores deverão impulsionar as mudanças necessárias,

tornando o ambiente mais adequado, quebrando os paradigmas arcaicos e
ultrapassados, buscando romper com as orientações regidas pelo poder do cargo,
transformando-as em orientações voltadas para o entendimento, clareza,
propósitos reais e passíveis de cumprimento.

Algumas observações de como adquirir competências para os candidatos a

gestor de pessoas, factíveis de se propor e de transformar seriam:

• Buscar o desenvolvimento das competências relacionadas com a interação

e persuasão da equipe;
• Demonstrar estar à frente dos processos através de atitudes proativas;
• Aprender é: aprender a aprender o tempo todo. Jamais desistir de buscar o
conhecimento;
• Estar munido de bom senso, honestidade, visão holística e visão de futuro;
• Buscar em todas as suas atitudes imprimir o processo de consenso da
equipe, através de uma comunicação clara e objetiva, o que pode ser
alcançado através de treinamentos constantes.

Além de todos os pontos acima, o candidato a Gestor de pessoas, terá que

gostar de lidar com pessoas, de interagir, de intermediar conflitos e possíveis
entraves. Para tal faz-se necessário estar comprometido com os objetivos
organizacionais. Porque, não dá para ser gestor de pessoas sem gostar de tratar
com pessoas.

Como foi explanado nos capítulos anteriores, além das habilidades

conceituais e técnicas necessárias para o bom desempenho das tarefas, se faz
necessário desenvolver as habilidades humanas.

104
 No mundo capitalista e globalizado que vivemos, há uma grande
necessidade proeminente das habilidades humanas. Tal habilidade tornará o
Gestor mais flexível diante das adversidades da competitividade.

Uma vez que há um consenso ao se afirmar que: “O grande diferencial, a

principal vantagem competitiva das empresas, está nas pessoas que nelas
trabalham e que por conseqüência, a administram”.

“São os Gestores de Pessoas que farão com que os colaboradores se tornem o

grande diferencial, a principal vantagem competitiva da organização, são estas
pessoas que representarão os objetivos organizacionais e que farão com que estes
sejam alcançados”.

Indicadores importantes para a GP no negócio da empresa

R $ valor para o acion ista • C rescim en to

• Lu crativid ad e
• Flu x o d e caixa

R en tab ilid ade • A o lon g o d o tem p o

su sten tad a • M elh or q u e a c on corrên cia
• C adeia d e v alor

• Freq ü en cia d e c om p ra
C om porta m en to d e • R eten ção d o clien te
con su m o d o clien te • Fid eliz açã o d o clien te
• P ron tid ão

S atisfação d o • A ten d im en to a o clien te

C lien te • Q u alid ad e
• Exp eriên cia d e con su m o

• Em p ow erm en t
V alor ag reg ad o • C om p ro m etim en to
p or fu n cion ários • P arce irizaçã o
• Eficiên cia e eficácia

• S u p ervisã o e co ach in g
S atisfação d o • P olíticas d e R H
Fu n cion ário • S u p orte e ap oio
• Ju stiça e eq ü idad e

• Talen tos agreg ados

S eleção e form aç ão • Ed u caç ão e d esen volvim en to
d a eq u ip e • Exp eriên cia n o trab alh o

Então para que o gestor venha a obter êxito em seus propósitos, este
deverá lidar com as pessoas e o negócio da empresa, encontrando formas de
comunicação e persuasão adequadas que encaminhem os gestores e

105
colaboradores ao desenvolvimento organizacional de forma a produzir, vender,
atender, tomar decisões, ter idéias e iniciativas, utilizar a tecnologia, trabalhar com
qualidade e demais atividades pertinentes à organização, sempre de boa vontade e
motivados.

Desta forma podemos concluir que não existem fórmulas mágicas e

mirabolantes para o sucesso da gestão de pessoas. O que existe na realidade é a
necessidade de utilizar o bom senso e a capacidade de discernimento deste
profissional, que deverá buscar desenvolver sua habilidade como gestor de
pessoas, através do conhecimento e aperfeiçoamento constante que o transforme
em um profissional com atitudes de valor.

PETER DRUCKER (1909-2005): Dividiu o trabalho dos gestores em seis

tarefas: definir objetivos, organizar, motivar, comunicar, controlar, formar e motivar
pessoas. No seu entender, a gestão é fundamentalmente uma ciência social que
lida com pessoas e cujo âmbito não se confina ao mundo empresarial. Inventou a
Gestão como disciplina e definiu as funções do gestor moderno. Desenvolveu
idéias como as da privatização e da gestão por objetivos, e anunciou a chegada
dos trabalhadores do conhecimento.

Estamos no século XXI, vivendo a Revolução Digital, onde os processos de

informação e conhecimento são democraticamente distribuídos e está ao alcance
de todos aqueles que por ela se interessarem.

Conforme VERGARA (1999, 88): Empresas precisam saber onde querem

chegar. Afinal, como dizia Sêneca, filósofo e poeta ““romano:”não há vento
favorável para quem não sabe a que porto se dirige.” Saber aonde quer chegar é
visualizar a empresa de seus sonhos; é definir o que no jargão administrativo
convencionou-se se chamar de visão, futuro que a gestão e seus liderados
desejam construir. Tal visão deve estar em sintonia com a missão da empresa,
seu propósito, aquilo que justifica sua existência. A missão indica como será feita a
construção da visão. Tomando como referencia a missão, são estabelecidas,
objetivas e metas definidas. Para realizar visão, missão, objetivos e metas, são
escolhidas estruturas, tecnologias, estratégias. A pergunta que agora faço é a

106
seguinte: todos esses elementos devem ser apenas do conhecimento do corpo
dirigente ou devem permear o tecido da empresa?

O desafio de se tornar um Gestor de Pessoas de sucesso, passa por novos e

múltiplos desafios, desafios estes decorrentes das mudanças constantes e rápidas,
que tornam as relações altamente complexas e competitivas.

Ao estarmos inseridos no mundo Globalizado, as organizações se deparam

com novas e inusitadas formas de administração, agravadas pelos processos de
desigualdade social, política, econômica, educacional e cultural que geram
profundas e importantes transformações, isso sem esquecer da rapidez e avanço
das tecnologias da informação e de comunicação.

Neste processo, as organizações devem se reestruturar como um todo,

passando a rever todos os seus processos, sejam eles de produção, venda,
interação com o mercado, com a sociedade e com os acionistas, passando a
reescrever uma nova política de missão, visão e valores, que a torne mais
competitiva e preparada para os impactos da globalização e da concorrência.

Assim, CHIAVENATO (2008) relata o futuro para o papel da Gestão de

Pessoas, que visa atuar com sucesso, tornando necessário quatro papéis distintos,
a saber:

a) Competência em capital Humano: a gestão de pessoas precisa saber cuidar

e assessorar os gerentes/Líderes nos vários processos de gestão de pessoas-
GP – agregar, aplicar, recompensar, desenvolver, manter e monitorar pessoas,
ainda no processo da liderança como facilitadora do desempenho dos liderados
para resultados, ao mesmo tempo em que transforma pessoas em talentos
humanos e estes em capital humano;

b) Credibilidade: A GP precisa ganhar credibilidade de todos os seus clientes

internos e externos. Presidente, diretores, liderança, gerentes, executivos,

107
 colaboradores – todos eles precisam confiar e acreditar nos propósitos e
eficácia da GP. Principalmente, os colaboradores que tem impactos diretamente
através de seus Líderes, onde o sinal se entende: quando bom resultados gera
uma atuação presente e com credibilidade da GP e da Liderança direta; quando
péssimo resultados não credibilidade de RH e Liderança. Assim, como se sente
um colaborador quando é solicitado a ir ao órgão de GP? Se ele vai com alegria
e orgulho, a GP tem credibilidade suficiente para contar com ele. Se não, algo
está errado.

c) Competência em mudança: a GP precisa funcionar como o carro-chefe da

mudança, criatividade e inovação dentro da organização, desenvolvendo as
competências individuais, gerenciais, funcionais e organizacionais adequadas
para isso.

d) Competência nos negócios: a GP precisa focar seus clientes, suas

necessidades e aspirações e ser parceira em seus propósitos e objetivos.
Principalmente no que tange aos negócios da organização.

Todos esses papéis são igualmente importantes no sentido de juntar

ativadores básicos que possam promover resultados intermediários capazes de
permitir o alcance de resultados finais para a organização. (CHAVENATO – 2008,
555)

Contudo, os desafios da gestão de pessoas torna-se intermináveis, devido

às mudanças que são constantes, assim segue um modelo de diagnóstico que visa
e permite estas mudanças com excelentes e constantes resultados para o sucesso
empresarial.

Modelo de diagnóstico de Gestão de Pessoas para melhores resultados:

108
 Influências Ambientais Influências Organizacionais
Externas Internas
*Leis e regulamentos legais * Missão organizacional
* Sindicatos * Visão, objetivos e estratégia
* Condições econômicas * Cultura organizacional
* Competitividade * Natureza das tarefas
* Condições sociais e culturais
Processos de RH * Estilo de liderança

Processos Processos Processos Processos Processos Processos

de de de de de de
Agregar Aplicar Recompensar Desenvolver Manter Monitorar
Pessoas Pessoas Pessoas Pessoas Pessoas Pessoas
* Disciplina
* Desenho de * Remuneração * Treinamento * Higiene, * Banco de Dados
* Recrutamento Cargos * Benefícios e * Mudanças Segurança e * Sistemas de
* Seleção * Avaliação do Serviços * Comunicações Qualidade Vida Informações
Desempenho * Relações com Gerenciais
Sindicatos

Resultados Finais Desejáveis

Práticas éticas Produtos e serviços Qualidade
e socialmente competitivos e de de vida no
responsáveis alta qualidade trabalho

109
Bibliografia

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Faça uma desertação de no minimo 50 linhas de seu entediamento sobre todo o

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GESTAO DE PESSOAS

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