Estratégia, Inovação e Modelo de Negócio PDF

ESTRATÉGIA DE INOVAÇÃO NO
MODELO DE NEGÓCIOS:
O CASO HSM EDUCAÇÃO

Cláudia Frias Pinto1
Fernando Ribeiro Serra2
Manuel Portugal Ferreira3
Resumo
Para enfrentar e diferenciar da concorrência, criar valor e captar uma vantagem
***
competitiva, muitas empresas começaram a buscar inovar no modelo de negócio. 1 Mestre, e-mail:
Neste artigo, será analisada a estratégia de inovação no modelo de negócio da HSM claudia.frias.pinto@
Educação, uma empresa brasileira de educação executiva. Metodologicamente, gmail.com
conduziu-se um estudo de caso sustentado em dados secundários e dados coleta- 2 Doutor, e-mail:
dos por entrevista. A análise do caso de estudo revela como inovar num modelo fernandoars@
de negócio e sustenta a importância dos ativos complementares como elemento uninove.br
essencial na inovação desse modelo. Este estudo contribui para a literatura em 3 Ph.D, e-mail:
inovação, especificamente ao nível do modelo de negócio, apresentando uma me- manuel.portugal@
todologia que pode ser aplicada por empresas em diferentes setores de atividades. uninove.br
Adicionalmente,reforça que não existe vantagem competitiva pela inovação quando
não existe uma estratégia integrada que a suporte. ***
Palavras-Chave: Inovação no modelo de negócio. Estratégia de inovação. Ativos

complementares. Estudo de caso.
E-Tech: Tecnologias para Competitividade Industrial, Florianópolis, v. 8, n. 1, 2015 19

1 INTRODUÇÃO
Dois estudos recentes pela Economist Intelligence Petrovic et al. (2001) observam que o modelo
Unit (2005) e pela IBM Global Report (POHLE; de negócio é o que fica entre a estratégia e os
CHAPMAN, 2006) revelaram que os execu- processos de negócio, enquanto Teece (2010)
tivos preferem implementar uma estratégia sugeriu que a estratégia faz parte dos elementos
de inovação do modelo de negócio das suas que compõem o modelo de negócio, mas que,
empresas a uma estratégia de desenvolvimento para conceber um modelo de negócio, é preciso
de produtos e serviços inovadores. Esta prefe- analisar a estratégia de negócio da empresa.
rência tem eco nos trabalhos de Barney (1991),
Ou seja, o modelo de negócio é um
nos quais sugere que a vantagem competitiva
conceito mais amplo que a estratégia de
decorre da inovação no modelo de negócio
negócio da empresa.
e não da inovação de produtos e serviços. A
inovação no modelo de negócio cria valor
A estratégia orienta a empresa na sua relação
(CASADESUS-MASANELL; RICART,
com o ambiente, afetando a estrutura e pro-
2010; TEECE, 2010; AMIT; ZOTT, 2012)
cessos da empresa, além do seu desempenho.
e gera vantagem competitiva (ZOTT; AMIT,
(HAMBRICK, 1980).
2007; BADEN-FULLER; MORGAN, 2010;
TEECE, 2010). Os executivos que buscam uma A procura por novos formatos e inovações nos
vantagem competitiva apenas desenvolvendo modelos de negócio é uma resposta dos execu-
novos produtos e serviços veem a estratégia tivos à emergência de empresas bem-sucedidas
de forma fragmentada, possivelmente como que apostaram em modelos inovadores, sendo
um conjunto de ações, e não a estratégia como bem conhecidos casos como o das norte-ame-
um todo (PORTER, 1996; HAMBRICK; ricanas Amazon, Apple, NetFlix, entre outras,
FREDRICKSON, 2001; RUMELT, 2011). mas, também, é uma resposta às mudanças
nos mercados a montante e a jusante. Assim,
Apesar da importância do modelo de negócio
a busca por modelos inovadores ou simples-
para a empresa, há ainda escasso consenso sobre
mente por inovações aos modelos existentes
o conceito, em que consiste realmente o modelo
visa criar valor adicional gerador de receitas
de negócio e qual a sua relação com a estratégia
(CHESBROUGH; ROSENBLOOM, 2002;
de negócio da empresa. Alguns pesquisadores
MORRIS et al., 2005; ZOTT; AMIT, 2007).
defendem que modelo de negócio e estratégia
de negócio são conceitos semelhantes (LEEM; Segundo Gambardella e McGahan (2010),
SUH; KIM, 2004; KALLIO, TINNILÄ; boas inovações nos modelos de negócio podem
TSENG, 2006). Mas, para outros, como transformar ideias em receita adicional. A
Shafer; Smith e Linder (2005) e Chesbrough Nestlé (com a Nespresso) e a Apple (com o
e Rosenbloom (2002), o modelo de negócio iPod) são exemplos de empresas que inovaram
não é estratégia. Segundo Porter (1996), por no seu modelo de negócio, sustentadas por uma
exemplo, a estratégia de negócio abrange um estratégia adequada e com produtos e serviços
conjunto de atividades que geram valor único. inovadores (HAMBRICK; FREDRICKSON,
2001; RUMELT, 2011).
20 E-Tech: Tecnologias para Competitividade Industrial, Florianópolis, v. 8, n. 1, 2015

complementares valiosos e difíceis de imitar,
Inovações bem-sucedidas além da inovação no seu modelo de negócio.
podem exigir capacidade
Este artigo contribui para entender melhor o
de produção e de comer- conceito de estratégia, como apresentado por
cialização para levar os Hambrick e Fredrickson (2001), Porter (1996)
produtos e serviços ao mer- e Rumelt (2011), especialmente na relação en-
cado, mas é possível que a tre inovação, estratégia e modelo de negócio.
manutenção dos elementos Também contribui para entender a impor-
diferenciadores exija deter tância de integrar os ativos complementares
uma variedade de ativos como elemento essencial numa estratégia de
complementares. (TEECE, inovação. Para os executivos, será apresentado
um exemplo de como é possível inovar mesmo
1986).
em setores em relativa maturidade, deixando
Neste estudo, será analisado o caso de uma uma metodologia que pode ser adaptada para
empresa que entrou num mercado altamente empresas de diferentes setores de atividade.
competitivo, em que as barreiras à entrada são
O artigo está organizado em quatro partes.
baixas e parte da concorrência, os incumbentes,
Primeiro, será revisada brevemente a literatura
está bem estabelecida, apostando num modelo
sobre estratégia e modelos de negócio, com
de negócio inovador. O caso da HSM Educação
foco na inovação no modelo de negócio. Na
ilustra, primeiro, um exemplo de inovação num
segunda parte, será exposta a metodologia e
serviço, em que, à primeira vista, não há grande
os procedimentos seguidos, para o design do
margem para inovar. Além disso, em segundo
modelo de negócio do caso HSM Educação.
plano, indicia um conjunto de componentes
Em um terceiro momento, apresentar-se-á o
que permitem sustentar o modelo inovador,
caso HSM Educação. Na quarta parte, será
inclusive face ao potencial de imitação.
discutida a estratégia e a inovação no modelo
A HSM Educação tem uma proposta inovadora de negócio da HSM Educação, apresentando
com uma estratégia diferenciada, que busca a também limitações do estudo e sugestões para
inovação em educação executiva, por meio da pesquisas futuras.
implementação de novas metodologias, ativos
2 O MODELO DE NEGÓCIOS, INOVAÇÃO E

ESTRATÉGIA
A literatura acadêmica recente sobre modelos de negócio tem vindo a crescer nos últimos anos,
acompanhando, pelo menos parcialmente, o interesse de gestores e executivos (ZOTT; AMIT;
MASSA, 2011). Um levantamento da literatura, por Ghaziani e Ventresca (2005), mostrou que
apenas foram publicados 166 artigos entre 1974 e 1994, mas entre 1995 e 2000, um período de
apenas 6 anos, foram publicados 1.563 artigos.

Apesar de toda a literatura sobre modelos de
negócio e das tentativas de vários pesquisa- Ou seja, o modelo de ne-
dores para estabelecer um constructo teórico gócio é o reflexo da es-
sólido (ver, por exemplo, OSTERWALDER; tratégia realizada pela
PIGNEUR; TUCCI, 2005; SHAFER et empresa, que, de acordo
al., 2005; AL-DEBEI; EL-HADDADEH; com Osterwalder, Pigneur
AVISON, 2008), não há um consenso sobre e Tucci (2005), clarifica a
o que é, efetivamente, o modelo de negócio
lógica de negócio pratica-
(CHESBROUGH; ROSENBLOOM, 2002;
da por ela.
MAGRETTA,2002; ZOTT; AMIT; MASSA,
2011). As dificuldades conceituais emergem da Já Gambardella e McGahan (2010) apontaram
utilização do conceito de modelo de negócio que o modelo de negócios é um mecanismo que
como um substituto de estratégia corporati- transforma ideias em receitas a custos razoáveis.
va, processo de negócio ou caso de negócio É a estrutura, o conteúdo e a governança da
(AL-DEBEI; EL-HADDADEH; AVISON, transação entre a empresa e os seus parcei-
2008), como sinônimo de estratégia de negó- ros – clientes, vendedores, complementadores
cio (KALLIO; TINNILÄ; TSENG, 2006; (AMIT; ZOTT, 2001; ZOTT; AMITT, 2008).
ZOTT, AMIT, 2008), como estratégia (LEEM;
SUH; KIM, 2004), ou como um elemento A estratégia está relacionada com um pa-
intermediário entre a estratégia e os processos drão de decisões importantes que, segundo
de negócio (PETROVIC et al., 2001), por Hambrick (1980), orientam a empresa na
exemplo, definiram os componentes do modelo sua relação com o ambiente, afetam a es-
de negócio como um conjunto de estratégias trutura interna e os processos da empresa,
de negócio. Segundo Teece (2010), o modelo e têm consequências no seu desempenho.
de negócio é mais genérico que a estratégia de
Zott e Amit (2008) argumentaram que o mo-
negócio, mas analisar a estratégia da empresa é
delo de negócio é baseado em duas escolhas de
um passo essencial no desenho de um modelo
estratégia de negócio: liderança pelos custos ou
de negócio competitivo sustentável.
pela diferenciação. A diferenciação aumenta
Ainda assim, há alguns pontos de convergência os desafios da empresa, que deve confiar na
e complementaridade que permitem entender qualidade e na inovação como fontes da sua
em que consiste o modelo de negócio. Por identidade (DAVIS, 2010). Se a empresa tiver
exemplo, segundo Teece (2010) e Zott e Amit um modelo de negócio diferenciado e, ao mesmo
(2007), o modelo de negócio é o foco da inovação tempo, eficiente, pode estabelecer uma vanta-
e uma fonte decisiva para criação de valor para gem competitiva (TEECE, 2010).Também se-
as empresas, fornecedores, parceiros e clientes, gundo Porter (1996), ter uma estratégia significa
convertendo-as em receitas. Casadesus- ser diferente e escolher um conjunto distinto
Masanell e Ricart (2010) estabelecem que o de atividades que proporcionem uma oferta
modelo de negócio materializa um conjunto de valor única. Assim, o sucesso da estratégia
de escolhas que criam valor por meio da ex- depende da capacidade de conseguir e integrar
ploração de oportunidades de negócio. essas atividades e fazê-las bem.

Se não houver integração entre as atividades, Muitos pesquisadores têm buscado entender
não há estratégia distintiva nem sustentabili- o que conduz as empresas ao sucesso (KAY,
dade, ficando os resultados dependentes da 1993; DEGEUS, 1997) e obter vantagens com-
eficiência operacional. petitivas sustentáveis. É hoje aceito que a real
vantagem competitiva se baseia na inovação
(MCGRATH et al., 1996) e no conhecimento
(TEECE, 2000), dependendo da capacidade
da empresa em gerenciar esse conhecimento e
inovação. Diversos autores argumentaram que
a inovação no modelo de negócio é a chave da
vantagem competitiva (MITCHELL; COLES,
2003; CHESBROUGH, 2010; TEECE, 2010;
AMIT; ZOTT, 2012). A inovação no modelo
de negócios visa melhorar a capacidade de criar
e capturar valor, por meio da mudança em um,
ou vários, componentes do modelo de negócio
(AMIT; ZOTT, 2001; MITCHELL; COLES,
Alguns pesquisadores definiram o modelo de
2003; CHESBROUGH, 2010; TEECE,
negócio como a resposta estratégica das em-
2010).
presas ao seu ambiente (AMIT; ZOTT, 2001;
CHESBROUGH; ROSENBLOOM, 2002; Assim, inovar no modelo de negócios
MORRIS et al., 2005; ZOTT; AMIT, 2007), significa reconfigurar o conjunto das ati-
na medida em que um modelo de negócio bem vidades da cadeia de valor da organização.
concebido e implementado envolve a avaliação (AMIT; ZOTT, 2012).
dos fatores internos e externos relacionados
com clientes e fornecedores e, mais amplamente, Em trabalhos recentes, os pesquisadores têm
do ambiente de negócio (TEECE, 2010; questionado se empresas inovadoras são capazes
ZOTT et al., 2011). de capturar o valor das suas inovações e têm
procurado entender de que forma o fazem.
(FERREIRA; SERRA; MACCARI, 2012;
O modelo de negócio refle- JAMES; LEIBLEIN; LU, 2013).
te as escolhas estratégicas
e implicações operacionais Para analisar inovação no modelo de negó-
cio, serão apresentadas algumas taxonomias
dessas escolhas no desem-
já desenvolvidas. Por exemplo, Giesen et al.
penho da empresa. Ou seja,
(2007) propuseram três categorias da inovação
facilita a análise, teste e no modelo de negócio: inovação no modelo
validação das escolhas da indústria (industry model innovation), ino-
estratégicas. (SHAFER et vação no modelo das receitas (revenue model
al., 2005). innovation) e inovação no modelo da empre-
sa (enterprise model innovation). Lindgardt;

Reeves; Stalk (2009) complementaram sobre as Para uma empresa criar valor para os seus
inovações no modelo de negócio, distinguindo stakeholders, é preciso que ela defina uma es-
três categorias adicionais: proposição de valor, tratégia e desenvolva um modelo de negó-
modelo operacional e arquitetura do sistema cio que lhe traga uma vantagem competitiva
de negócio. Santos, Spector e Van Der Heyden (ZOTT; AMIT, 2008), que consiga capturar
(2009) argumentaram que toda a inovação no (FERREIRA; SERRA; MACCARI, 2012).
modelo de negócio está relacionada a alguma Empresas que seguem uma estratégia de ino-
reconfiguração das atividades e, por isso, podem vação poderão desenvolver um modelo de ne-
categorizar-se em: religação (relinking), repar- gócio diferenciado e eficiente, que incorpora
tição (repartioning), relocalização ou reativação a inovação (TEECE, 2010). A inovação é,
(relocating ou reactivating). portanto, um dos principais determinantes da
vantagem competitiva.
Inovar no modelo de negócios pode ser subs-
tancialmente complexo (CHESBROUGH, Seguindo Teece (1986), o desenvolvimento de
2010), porque assenta na busca de uma nova uma estratégia que suporta a inovação implica a
forma das empresas desenharem a sua estratégia integração de ativos complementares. Ferreira;
de negócio (CASADESUS-MASANELL; Serra; Maccari (2012) argumentam que, mais
RICART, 2010). Pode ser obtida por replicação importantes que os tipos de inovação, os me-
ou adaptação de novas estratégias e comparada canismos de proteção do conhecimento e as
com estratégias anteriores (PERMATASARI; redes de relacionamento, para capturar as rendas
DHEWANTO, 2013). das inovações, são as externalidades de rede e
os efeitos de bandwagon, que irão depender
A inovação no modelo de negócio pode ocorrer
da posse ou acesso a ativos complementares.
de três formas distintas: adicionando novas
Segundo Van den Ende e Wijnberg (2001),
atividades, ligando as atividades de novas for-
a externalidade de rede é a utilidade que os
mas ou mudando o desempenho de qualquer
produtos específicos têm para um utilizador
atividade (AMIT, ZOTT, 2012). Ainda assim,
cuja utilidade depende da quantidade de outros
inovar, no modelo de negócio, não significa
utilizadores que usam o produto. Os efeitos
apenas introduzir novos produtos ou serviços
de bandwagon (ou de manada) referem-se à
(MITCHELL; COLES, 2003) e pode envolver
influência que os utilizadores têm sobre os
inovação em tecnologia, a transformação nos
comportamentos de outros utilizadores.
processos de negócio, a restruturação do mo-
delo de negócio original, ou mesmo redefinir A empresa precisa aceder aos ativos complemen-
completamente ”as regras do jogo”em toda uma tares não para gerar valor, mas para conseguir
indústria (OSTERWALDER; PIGNEUR, se apropriar das rendas futuras das inovações.
2010). Lindgardt; Reeves; Stalk (2009) argu- (TEECE, 1986). Os ativos complementares
mentam que há inovação no modelo de negócio são adicionais da cadeia de valor da empre-
quando dois ou mais componentes do modelo sa, como, por exemplo, capacidade de acesso
são reinventados para proporcionar valor. A à manufatura, à distribuição, ao marketing, à
inovação, no modelo de negócio, percorre todo
o processo de negócio: desde o desenvolvimento
de recursos, a produção e o marketing.

comercialização e aos serviços. Ativos comple- 2006). Esses ativos são geralmente valiosos
mentares genéricos não precisam ajustar-se à e difíceis de imitar, porque resultam de uma
inovação, porque estão disponíveis no mercado interação duradoura entre as pessoas e a empresa
a preços mais competitivos, como, por exem- (TEECE, 1992). Por isso, são uma fonte de
plo, os equipamentos genéricos de produção. vantagem competitiva (BARNEY, 1991).
Ativos genéricos acessíveis no mercado podem
Este valor está associado à forma como a empre-
ser valiosos, mas são de limitada importância
sa compete e à indústria a que pertence. A in-
estratégica. (ROTHAERMEL; HILL, 2005).
tegração de ativos complementares na empresa,
No entanto, muitos ativos não são genéricos, em conjunto com outras capacidades, recursos
são especializados, e têm usos alternativos li- e rotinas, é a base das competências centrais da
mitados (ARORA; CECCAGNOLI, 2006). empresa (ROTHAERMEL; HILL, 2005).
Os ativos complementares especializados são Essas competências, quando desenvolvidas de
dependentes da inovação, podem ser dependen- forma transparente, dificultam a imitação e são
tes do percurso temporal e, muitas vezes, idios- uma poderosa fonte de vantagem competitiva
sincráticos à empresa (TEECE et al., 1997). (PRAHALAD; HAMEL, 1990).
Ferreira; Serra; Maccari (2012) argumentam

Os ativos complementa- que são necessárias três condições para o su-
res têm valor quando são cesso dos ativos complementares: exclusividade,
associados a capacidades preemptividade e propriedade. A exclusividade
diferenciadas e a rotinas significa que os ativos complementares possu-
que forneçam a base da ídos pela empresa não podem ser imitados ou
vantagem competitiva da copiados pelos concorrentes. A preemptividade
empresa. (ROTHAERMEL; significa que a empresa possui ativos que outras
HILL, 2005). não podem replicar, seja pela parceria, por ativos
substitutos ou por aquisição de ativos. Os ativos
também precisam ser de propriedade total, ou
À medida em que os ativos complementares
seja, que o inovador tenha o direito de capturar
se tornam mais específicos, é mais difícil a
as rendas que estes venham a gerar.
sua contratação (ARORA; CECCAGNOLI,
3 MÉTODO
Neste artigo, serão explorados alguns dos de- YIN, 2009), bem como fenômenos emergentes
safios de inovar no modelo de negócio. Para (MAXWELL, 1996; PADGETT, 1998). Um
tanto, foi usado o estudo de um caso como caso único serve face ao proposto por Yin (2009),
metodologia. Os estudos de caso são adequa- em que o estudo de caso único é apropriado
dos para compreender os fenômenos existentes quando o caso em questão é extremo, único
no seu contexto real (EISENHARDT, 1989; ou revelador.

O caso selecionado se destaca da atuação das
3.1 O caso HSM educação
empresas concorrentes, adotando um modelo
de negócios inovador. Neste caso, respeitou-se A HSM Educação foi fundada em fevereiro de
a condição apontada por Gerring (2007), em 2011, com composição acionária inicial dividida
que um caso extremo é aquele cujas observações entre o Fundo de Private Equity, de investi-
se encontram longe da média de uma dada mentos do setor educacional brasileiro, a BR
distribuição. Investimentos e o Grupo RBS, grupo de mídia
brasileiro. Mais tarde, em 2013, houve mudan-
Para a coleta dos dados, foi observada a triangu- ças na estrutura acionária e a empresa Anima
lação (VOSS; TSIKRIKTSIS; FROHLICH, Educação passou a deter 50% da participação
2002; YIN, 2009) de origens, para a qual foram acionária, partilhando com o Grupo RBS.
usadas várias fontes de evidência para confirmar
os fatos. Recorreu-se a entrevistas, análise dos
documentos da empresa – relatórios escritos
A HSM Educação surgiu
da HSM Educação contendo a estratégia da
como uma nova proposta
empresa, relatórios anuais, testemunhos gra-
vados de alunos e de professores nacionais e
educacional, desenvolvida
internacionais -, visualização do site da empresa a partir da HSM Brasil,
e análise de artigos publicados em revistas e empresa focada em mídia e
jornais. As entrevistas são uma fonte essencial eventos de gestão.
de informação num estudo de caso (YIN, 2009).
Esse instrumento foi aplicado para entrevis-
tar dois diretores (o atual e o da fundação da Com uma marca reconhecida no mercado e
empresa), um gerente e um coordenador de uma nova proposta educacional, a visão para a
programas. As entrevistas foram abertas e se- HSM Educação era “oferecer uma Educação
miestruturadas e visaram capturar dados sobre Executiva com o melhor do mundo da gestão,
a história da empresa, os fatores de sucesso, com o DNA da HSM e com uma proposta
modelo de negócio, elementos inovadores no educacional moderna”. O posicionamento então
modelo de negócio, metodologias, marketing definido era a HSM Educação ser uma empresa
dos programas e outros assuntos que surgiram de Educação Executiva global e contemporâ-
no decorrer da tomada de informações. As nea, oferecendo uma educação diferenciada e
entrevistas foram gravadas e transcritas, tendo, soluções corporativas, com acesso ao que há
em média, duração de 40 minutos. Através de melhor e mais atual em conhecimentos de
de observação direta, foi possível acompanhar gestão, aos grandes especialistas globais e aos
aulas e treinamentos, conversas com alunos e eventos da HSM.
parceiros comerciais. Todos os dados foram
coletados em 2013, mas se referem ao período
até finais de 2012.

sintonia com as demandas atuais das empresas
e profissionais, com temas e conteúdos efetivos,
relevantes e aplicáveis, oferecendo uma expe-
riência de aprendizado rica e transformadora. A
sua proposta de valor em Educação Executiva
é especialmente centrada nos participantes,
predominantemente gestores em evolução na
carreira. Os seus elementos diferenciadores
assentam-se em um conjunto de elementos
distintos de aprendizagem, como infraestrutura,
tecnologia, materiais de apoio e leitura prévios,
que se aliam ao conteúdo, à experiência e ao
conhecimento dos professores, centrando toda
a metodologia no aluno e na sua integração.
O caso da HSM Educação revela uma proposta A entrada da HSM no mercado de educação
inovadora de educação executiva, distinta das trouxe a necessidade de maior foco nos ativos
propostas existentes no mercado. Oferece uma complementares da empresa, integrados num
Educação Executiva inovadora e moderna, em modelo de negócio não tradicional.
3.2 Procedimentos para a construção do modelo de negócio

O objetivo, neste estudo, foi entender e representar o modelo de negócios da HSM Educação,
salientando os elementos inovadores. Para isso, foram seguidas as etapas apresentadas na Figura
1. Na perspectiva de Rumelt (2011), a lógica essencial da estratégia contém: diagnose, política
de orientação e ações coerentes.
Figura 1: Fluxo para a construção e representação do modelo de negócios
Etapa 1 Modelo de
Descrição da estratégia Hambrick e Fredrickson (2001)
Etapa 2
Diagrama de loop causal
Apresentação do modelo
Baum e Singh (1994)
por relações causais
Etapa 3
Representação do canvas
Geração do modelo de
Osterwalder e Pigneur(2010)
canvas
Fonte: Dos autores (2015)

Etapa 1 – Descrição da Estratégia Etapa 2 – Apresentação das relações
causais
Primeiro foi analisada a estratégia de negócio
baseado no modelo diamante, de Hambrick e Utilizando o diagrama de loop causal (BAUM;
Fredrickson (2001). Esse modelo estabelece que SINGH, 1994; PORTER, 1996), foi repre-
a estratégia é composta por cinco elementos: sentado o modelo de negócio. Esse diagrama
(1) arenas - descreve as decisões de categorias mostra as relações entre as atividades que re-
dos produtos, segmentos de mercado, áreas presentam o modelo de negócio.
geográficas, tecnologias centrais e estágios de
criação de valor; (2) veículos - considera como
a expansão que vai acontecer nas arenas, ten-
Etapa 3 – Geração do modelo sob a
forma de canvas
do em vista as características e contexto do
negócio; (3) diferenciadores - a forma como Por fim, baseado no livro Business model gene-
a empresa vai ganhar mercado, apresentando ration, de Osterwalder e Pigneur (2010), foi
o valor da proposta, por exemplo, da inovação proposta uma representação visual – o canvas
para os potenciais clientes; (4) sequenciamento - para modelos de negócio inovadores. O canvas
- deixa claros os movimentos, em sequência, e é uma ferramenta que permite entender mais
a velocidade para explorar o crescimento; (5) facilmente o modelo de negócio. Compreende
lógica econômica - deixa explícito como os um mapa visual, constituído por nove blocos,
lucros serão gerados. que representam os elementos chave do modelo
de negócio.
Casadesus-Masanell e Ricart (2010) recomen-
dam que, em qualquer representação de modelo
de negócio, o diagrama deve representar as es-
colhas e consequências que impactam o negócio.
O modelo de negócio
representa três tipos de
escolhas: políticas - cur-
sos de ação relacionados
à operação; ativos físicos
- recursos tangíveis para
viabilização da estratégia;
e políticas relacionadas
à estrutura de arranjos
contratuais - conferem
direitos de decisão sobre os
ativos ou políticas.

4 INOVAÇÃO NO MODELO DE NEGÓCIOS
A configuração de um novo modelo de negócio O setor de educação privada passou de um
requer o entendimento perfeito do meio am- negócio pulverizado para um negócio de gran-
biente externo, conhecendo perspectivas atuais des players e grande concentração. O setor tem
e futuras e o que os concorrentes estão a fazer. mais de 2.000 instituições de ensino perten-
Assim, uma primeira etapa é compreender o centes a pouco mais de 1.600 empresas, que
setor e os concorrentes. dividem um bolo de mais de 4 milhões de
alunos (contando com a EaD). Em 2003, as
20 maiores empresas detinham em torno de
4.1 O setor da Educação 14% do mercado e, em 2013, mais de 35% do
Executiva no Brasil mercado de Educação Superior. Destacando
apenas os grupos consolidadores, observa-se
Os cursos de Pós-graduação no Brasil tiveram
que 17 organizações possuem 27,4% de market
uma expansão rápida nos últimos anos com
share e 24,1% do faturamento total do setor. As
quase todas as faculdades e universidades a
perspectivas apontam para que a consolidação
oferecerem cursos. O crescimento na oferta foi
possa continuar, especialmente através de fusões
acompanhado por uma diminuição no valor de
e aquisições da rede já existente.
mercado dos cursos e algum excesso de capa-
cidade instalada face aos níveis de demanda.
A proliferação dos cursos também foi acom-
4.2 Os competidores
panhada por uma diminuição da qualidade e
dos serviços oferecidos aos alunos, diminuindo A concorrência no Ensino Superior e na
o valor agregado aos estudantes, que pagam, Educação Executiva é alta e está crescendo.
usualmente, mensalidades bastante elevadas Na formação executiva, especialmente, novos
por esse tipo de formação. ingressantes apresentam-se num mercado
com relativamente baixas barreiras à entrada.
A expansão do setor de Ensino Superior privado A Educação a Distância, os cursos livres (uni-
ocorreu no período 1997-2007, tendo mantido, versidades abertas), as instituições de Ensino
após este período, um crescimento orgânico de Corporativo (universidades corporativas), as
3% ao ano (ALL CONSULTING, 2011). O instituições de Ensino Setoriais (universidades
número de matrículas triplicou em pouco mais setoriais) e as instituições de Intermediação de
de uma década, passando de 1,2 milhões, em Serviços Educacionais, todas elas captam uma
1997, para 3,6 milhões, em 2007. O setor atingiu parte do mercado total. No segmento de alto vo-
taxas de crescimento do faturamento superior lume,segundo dados da Hoper Educação (2011),
a 20% ao ano, no período de 1999-2003, e um há quatro empresas educacionais brasileiras
faturamento médio por instituição, em 2008, negociadas na BM&FBOVESPA: Anhanguera
de R$ 10,9 milhões. Educacional, Estácio Participações, Kroton e
Atualmente, o setor de Ensino Superior Sistema Educacional Brasileiro. A Anhanguera
privado brasileiro tem um faturamento Educacional e a Estácio Participações são as
anual de 25 bilhões de reais. maiores Instituições de Ensino Superior (IES)
privadas brasileiras.

A Educação Executiva brasileira pode ser di- comparativo entre programas). A maioria dos
vidida em dois segmentos amplos. Um cons- cursos é em tempo parcial, poucos são acre-
tituído por cursos de maior duração, em geral ditados ou certificados e existe uma expansão
oferecidos pelas IES e regulados pelo MEC. O de cursos EaD. Estes três players do primeiro
outro segmento é o dos cursos de treinamento segmento – FGV, IBMEC e FDC – foram
de curta duração, também oferecidos pelas IES, identificados como os principais concorrentes
mas com pequenas empresas atuando em ni- da HSM Educação. No segundo segmento,
chos, espalhadas por todo o Brasil. No primeiro há muitas universidades e organizações que
segmento, duas instituições são dominantes: ofertam cursos no mercado. Tipicamente, os
o programa FGV Management e o IBMEC. requisitos de entrada são baixos, não existindo
Esses são direcionados, usualmente, para candi- efetivo processo seletivo e as restrições à entrada
datos mais jovens. A oferta da Fundação Dom também são mínimos.
Cabral é mais orientada para os executivos em
ascensão e com maior valor (ver Quadro 1 para
Quadro 1: Principais competidores da HSM Educação
Instituição Abrangência Tipos de curso Cursos e aspetos diferenciadores

geográfica
MBA, pós-MBA, pós-graduação, CEO
FGV, CADEMP, PEC FGV e programas
Eixo Rio-São Paulo e internacionais
Brasília, com núcleos Presenciais - FGV Management Parceiros cuidam da comercialização,
próprios. Rede parceiros Customizada - FGV in company logística e operacionalização dos programas
Fundação conveniada, com mais de Á distância -FGV Online FGV cuida do conteúdo, professores e
Getúlio Vargas 30 instituições, presentes coordenação acadêmica
em mais de 90 cidades Tem central de qualidade, direção
brasileiras acadêmica e inteligência de negócios para
apoiar os cursos e as empresas
MBA, Pós-Graduação CBA, LL.M. Legal

Master, soluções corporativas
Cursos IBMEC Online, organizados em 3
Parcerias com insti- módulos de 135h
tuições localizadas Equipe diferenciada, com habilidades
em diversas cidades específicas
Presenciais
do país (p.e. Curitiba, Professores-autores elaboram os conteúdos
In company
Fortaleza, Goiânia, Conteúdos consistentes, com atividades
IBMEC A distância – IBMEC online
Juiz de Fora, Porto dinâmicas e colaborativas
Alegre, Recife, Ribei- Professor-coach, que acompanha o grupo e
rão Preto, São Luís, alunos individualmente
Vitória) Campus virtual 24 horas por dia
Learning Content Management System do
eCollege
ClassLive Pro
Executive MBA; especialização; Mestrado

profissional em Administração, pós-MBA
Campus em Minas Presenciais FDC/Kellogg
Fundação Gerais (2), Rio de Janeiro In company Programas com soluções customizadas
Dom Cabral e São Paulo; 650 parce- Metodologias contemporâneas aplicadas
rias empresariais ao contexto da organização
Caráter educativo

Por que mudar o modelo de negócios em uma
4.3 Os fundamentos na
atividade tão estabelecida como o ensino?
emergência da HSM
Dois aspectos foram cruciais: primeiro, a
Educação
necessidade por uma Educação Executiva
Uma lacuna ou espaço no mercado são terrenos diferente da já existente; segundo, criar fator
férteis para novos empreendimentos. A opor- de diferenciação face à concorrência.
tunidade foi largamente externa, materializada
na necessidade dos executivos alavancarem os As escolas de negócios dominantes têm força,
seus conhecimentos e suas competências para tradição e reputação acadêmica. A HSM não
saber como fazer face a um ambiente de ne- atuava no mercado acadêmico, embora tivesse
gócios mais dinâmico e mais incerto. Assim, presença consolidada quanto a conteúdo e a
enquanto as IES continuavam focadas nos seus relacionamento junto ao mercado executivo.
produtos usuais e mantendo propostas tradi- Essas duas vertentes são ativos valiosos da HSM
cionais, concentrando-se no conteúdo e não que os concorrentes não dispõem da mesma forma. A
no processo que agrega valor ao participante, marca HSM poderia ser alavancada, mas exigia
surgiu a oportunidade de criar a Educação entrar no mercado da Educação Executiva de
Executiva, mais em sintonia com o mundo atual forma não convencional.
e com as demandas do executivo. Para apro-
veitar essa circunstância favorável e conseguir A Figura 2 apresenta, de forma resumida, a
competir com os três grandes players instalados, estratégia da HSM Educação na perspectiva
foi necessário desenvolver um novo modelo de de Hambrick e Fredrickson (2001), de acordo
negócios, gerador de uma proposta inovadora com os dados e informações coletados no caso.
e diferenciada de educação executiva.
Figura 2: Estratégia da HSM Educação

Arenas
Cursos de formação executiva.
Abertos ou in-company.
Metodologias e ativos de aprendizado diferênciados.
Executivos em transição de carreira.
Sp e em todo o Brasil.
Arenas
Sequenciamento Veículos
Expansão gradual de portfólio. Lógica Econômica Veículos Crescimento orgânico.
Sequenciamento
Integração com HSM Eventos. IES licenciadas.
Expansão rápida regional
Diferenciadores
Veículos Diferenciadores
Replicação do modelo. Mudança pessoal e profissional.
Lógica de “lego”. Aprendizado no lugar de informação.
IES associadas. Experiências.
Marca HSM. Similar em todos os licenciados.

foi idealizada com o intuito de definir bem o
A HSM Educação foi fun- público-alvo e minimizar as dificuldades em
sala de aula, causadas pelo desnivelamento de
dada com o desafio de pro-
perfis em determinados programas.
por uma solução distinta
para a Educação Executiva
no Brasil. Sabe-se que o público bem
definido, em momentos de
carreiras parecidos, facili-
Iniciou com programas in company, suportada
por um processo de captação de alunos para
tam as discussões em sala e
os cursos abertos. O objetivo foi atrair um motivam o aprendizado.
público diferenciado e se posicionar num nicho
de mercado com potencial elevado de clientes.
Em finais de 2011, ofereceu os primeiros cursos Entre finais de 2010 e início de 2012, desenvol-
de Executive Development Program (EDP), um veu-se gradativamente um modelo para oferta
programa de extensão, com carga horária de distinta de Pós-graduação. Mas, o dilema fun-
180 horas e duração de seis meses. O foco damental era: como construir uma Educação
inicial estava direcionado para as formações Executiva distinta e escalável? Assim, algumas
em Inovação Estratégica e Negociação. das questões mais prementes eram: o que carac-
terizaria uma oferta de valor para os diferentes
Neste processo, a definição do público-alvo foi públicos-alvo? Como ficar menos dependente
crucial. Para atingir esse segmento, tanto em do professor e mais focado no aluno? Como
mercados abertos como em mercados in com- dividir e classificar os elementos educacionais
pany, foi elaborada uma estratégia de produtos, que ajudam na customização da oferta? Como
inicialmente com foco na middle management, as ter acesso ao mercado? Em essência, as respos-
com o intuito de progredir por toda a pirâmide tas a essas questões iriam ser fundacionais ao
de desenvolvimento de carreira. A pirâmide de modelo de negócios da HSM Educação.
desenvolvimento de carreira, elaborada pela
HSM Educação, contempla todas as fases da
trajetória profissional do executivo. Inicia no 4.4 O modelo de negócio da
future manager, passando pela middle manage-
ment (foco inicial da HSM Educação) e termina
HSM Educação
no top management. Quando se faz um paralelo O modelo de negócio da HSM Educação
de idades, pode-se identificar o seguinte perfil: assenta em três grandes eixos (Figura 3): in-
future manager - de 21 a 25 anos; middle mana- tegração - rede colaborativa de conhecimento;
gement - dividido em dois níveis: MBAs, entre desenho - centro de desenvolvimento de pro-
29 e 31 anos, e EDPs, dos 32 aos 35 anos; top gramas educacionais; e operação - com sedes
management - acima dos 35 anos. Essa pirâmide próprias e associação a algumas das melhores
IES privadas do Brasil.

Figura 3: Eixos que suportam o modelo de negócio da HSM Educação
Redes próprias, redes

Rede colaborativa de Centro de desenvolvimento de universidades e
conhecimento. de programas educacionais. entidades empresariais.
Autores Serviços Conteúdo
HSM HSM
Professor Autores Professor Tecnologia
Educação Educação
Ambiente Metodologia
Instituiçoes educacionais Pesquisa
Integração Desenho Operação
Cinco elementos sustentam o modelo de ne- da HSM Educação, dependendo do mercado

gócios idealizado: (1) uma rede colaborativa e da demanda específica de cada região.
constituída por IES de renome que traz uma
O relacionamento entre a HSM Educação
marca forte e distinta, possibilitando uma maior
e os parceiros é estabilizado por um
aproximação ao mercado e atração de alunos; (2)
contrato que especifica itens importantes
uma rede de professores dessas IES, e outros,
para a adequada replicação do modelo
atraídos pela possibilidade de trabalhar com a
de ensino e que assegura a qualidade dos
HSM; (3) experts internacionais, que possuem
cursos oferecidos.
um relacionamento forte com a HSM; (4) au-
tores de conteúdo, que elaboram os materiais;
Assim, todas as parceiras usam os sistemas da
e (5) modelo de aprendizagem inovador.
HSM Educação, como: sistema acadêmico,
ambiente virtual, biblioteca virtual e sistema
Rede de instituições parceiras de gerenciamento de provas. Em cada local, há
espaços físicos reformados ou construídos com
As parcerias para crescimento internacional
a infraestrutura proposta pela HSM Educação,
são um dos elementos inovadores no modelo
respeitando um dos elementos da metodologia
de negócios desenvolvido. Tradicionalmente,
(os quadros brancos em todas as paredes). É
as IES, ou crescem organicamente, ou alugam
a HSM Educação que indica e aloca os pro-
espaços, mas a sua interação com os locais é
fessores para todos os cursos espalhados pelo
de fraca a inexistente. O modelo de negócio
Brasil, treina-os e ajuda na elaboração do plano
da HSM Educação foi desenvolvido de forma
de aula, realizando um acompanhamento de
que os cursos decorram em unidades próprias,
todo o processo. O plano de aula deve conter
nas instalações dos IES parceiras ou in company.
os materiais indicados pela HSM Educação,
A HSM Educação estabeleceu parcerias com
como casos, artigos, notas de ensino e vídeos
várias IES, que oferecem os cursos do portfólio

dos experts internacionais, assim como prever seus eventos. Mesmo quando esses experts não
a interação e fazer com que o aluno tenha uma estão em programas falando diretamente aos
proximidade com a realidade do tema abordado. alunos, as atividades construídas a partir de suas
palestras e de conteúdos especiais são utilizadas
agregando o valor da marca HSM aos cursos.
Rede de professores destas IES, e
outros, atraídos pela possibilidade
de trabalhar com a HSM Modelo de aprendizagem inovador
A marca HSM tem um impacto significativo A HSM Educação provê programas educacio-
no imaginário dos professores. A base de dados nais que buscam a gestão do conhecimento no
da HSM mostra que há número relativamente âmbito interno e externo da sala de aula, propi-
alto de professores que assistem aos eventos. ciando ao aluno e ex-aluno uma experiência de
Também a remuneração, apesar de próxima da aprendizagem, baseada no conceito 70/20/10
praticada pela instituição líder de mercado, era de desenvolvimento (70% no on-the-job, 20%
atrativa. Aos professores há, ainda, o benefício em coaching e feedback, e 10% em sala de aula).
de conseguirem compor uma agenda com aulas
regulares. Assim, há alta atratividade, quer de Baseada nesse conceito, a HSM Educação
professores experientes e de instituições reno- desenvolveu uma nova metodologia de
madas, quer de professores das universidades cinco elementos para proporcionar uma
parceiras. É relevante notar que, mesmo numa fase aprendizagem diferenciada, voltada à
inicial, em que não havia ainda volume signi- prática e com troca de experiências.
ficativo de cursos em andamento, cerca de seis
meses após o início das atividades, já existiam Os cinco elementos diferenciadores de aprendi-
aproximadamente 500 professores ambientados zagem são: (1) foco nos participantes (profissio-
na metodologia de ensino proposta. nal e pessoal) - o foco de ensino é o participante,
que traz consigo suas experiências utilizadas
Também todos os professo- em sala de aula. O objetivo é influenciar o lado
res possuem qualificação profissional dos participantes e o lado pessoal,
trazendo aos alunos o desenvolvimento de car-
acadêmica e vasta experiên-
reira e o base coaching; (2) experts internacionais
cia de mercado na área dos
e professores; (3) materiais - a HSM Educação
cursos, atuando como faci- desenvolveu um c-book para cada disciplina na
litadores em sala de aula. forma de materiais virtuais, com o conteúdo
necessário, sendo preciso que os estudantes
façam uma leitura prévia antes de entrar em
Experts internacionais que possuem sala de aula para facilitar as discussões. Outros
um relacionamento forte com a materiais específicos incluem casos, vídeos e
HSM notas de ensino, para facilitar a compreensão
Na sua tradição de mais de 25 anos de re- do conteúdo; (4) infraestrutura - confortável
lacionamento com experts internacionais de e favorável à aprendizagem em sala de aula,
renome na área de gestão, a HSM foi sendo facilitando a interação e a partilha (por exemplo,
reconhecida pelo conteúdo e pela qualidade de todas as salas têm quadros brancos em todas
as paredes, há salas de estudo para debate dos

casos e atividades em grupo e internet wi-fi não necessariamente presente nos professo-
em toda a escola); e (5) método - é a forma que res) e que incluem filmetes de experts, além de
a HSM Educação encontrou para aproveitar conteúdos da própria HSM em livros virtuais
todos os elementos e fazer com que funcionem chamados de C-book, com a intenção de se
adequadamente em sala de aula. tornarem colaborativos.
As relações causais descritas sustentam a ela-

Autores de conteúdo que elaboram boração do diagrama de “loop causal”, repre-
os materiais sentando a estratégia da HSM Educação (ver
Figura 4).
Os conteúdos que compõem as aulas são ela-
borados por autores experientes (característica
Figura 4: Diagrama de “loop causal”

Acesso às
empresas e
profissionais
Credibilidade
Excelência no regional
Rede de
atendimento
parceiros IES
5 elementos: professores,
materiais, infraestrutura
Marca física e tecnológica,
HSM Executivos de nível participante e método.
intermédio
(em transformação)
Special classes Extensão para níveis

eventos abaixo e acima
Participantes como
centro do processo
Foco no aprendizado:
conhecimento, prática e
Experiência comportamento
única Reforço e
rejuvenescimento
da marca

Segundo Osterwalder e Pigneur (2010), com base em todos esses elementos é possível elaborar
o canvas (Figura 5).
Figura 5: O canvas do modelo de negócios da HSM Educação
8. Kp 7. KA 2. VP 4. CR 1. CS
Parceiros Atividades Proposições de Relacionamento Segmentos de
chave chave valor com Clientes clientes
Affero Afeição
Desenvolvimento
tecnologia pela marca
de programas e
de ensino
atividades de
ensino
Profissionais e
Gurus Valor pelo
colaboradores de
internacionais beneficio
Experiência de organizações em
Entrega de nível de
transformação
metodologia ascensão e que
pessoal e
Executivos em aula eventualmente
profissional
fizeram MBA.
6. KR 3. CH
Produtoras Recursos Canais
de mídias chave
Professores,
IES de desenvolvedores, Instalações próprias
renome designers e associadas com
parceiros de renome
Marca Infraestrutura
HSM tecnológica
9. c$ 5. R$
Estrutura de custos Infraestrutura Fontes e receitas
física e
tecnológica
Professores In
Materiais Royalties de
Marketing company
parceiros Matrículas
comercial Pessoal
por um modelo de negócios, os desafios de

4.5 Desafios na
implementação para criar efeito no mercado
implementação do modelo (matrículas de alunos e acesso aos pedidos de
de negócio empresas) têm sido maiores que o esperado.
De acordo com os entrevistados, diretores e A marca HSM, tradicionalmente reconheci-
gerentes da HSM Educação, existem dois de- da pela excelência e pioneirismo nos eventos
safios principais. O primeiro é conseguir vender para executivos, não tem a mesma penetração
os produtos não tradicionais na forma e na para o mercado aberto e não passa a confiança
marca. Por meio de várias iniciativas, ganham necessária para a abertura imediata de pedidos
experiência e entregam o prometido. Essas junto às empresas.
iniciativas estão, no entanto, muito dependentes Os desafios também se prendem à atuação e às
de novidades e da mudança de comportamen- dificuldades nas instituições parceiras. O desafio
to dos professores. Segundo os entrevistados, junto aos parceiros IES é grande, porque é uma
mesmo com todo o cuidado na elaboração operação pequena e isolada em um campus,
de uma estratégia clara e bem representada quando comparada aos demais cursos de uma

universidade, o que também não era esperado. própria da HSM, como nas IES parceiras. O
Esse problema também se coloca nas operações próprio modelo trouxe desafios, não só na ela-
conjuntas in company. Segundo os gestores, boração dos conteúdos, como na adequação dos
esse tem sido o aprendizado mais difícil. Esses sistemas e adaptação dos professores. Mesmo
transtornos na implementação fizeram com com o investimento em programas de ambien-
que fossem realizadas medidas de redução e tação docente, para melhor compreensão da
adequação de despesas. proposta, existe uma curva de aprendizado, o
que traz um gap entre o prometido e o entregue,
O terceiro desafio é o aprendizado com a operação.
fazendo com que fossem necessárias muitas
Trata-se de uma operação nova, tanto na instalação
adequações de professores.
5 DISCUSSÃO
Neste artigo, foi analisado um estudo de caso Este estudo contribui, assim, para entender
para entender inovação no modelo de negó- melhor o que são inovações, o que é estra-
cios. O caso da HSM Educação, empresa de tégia, como a estratégia se reflete no modelo
Educação Executiva, foi examinado com base de negócios e o que é inovação no modelo de
em dados coletados de fontes primárias – por negócios. Contrastando o modelo de negócio
entrevista –, e secundários – em documentos da HSM Educação com os dos principais con-
diversos. As análises sustentam que a busca por correntes, percebeu-se que esse incorpora as
uma proposta de valor único (PORTER, 1996), três categorias propostas por Lindgardt et al.
e distinta dos seus concorrentes, fundamen- (2009): é composto pela inovação e os ativos
tam as escolhas estratégicas assumidas. Estas complementares necessários e buscou inovar na
escolhas são integradas no modelo de negócio. proposição de valor, no modelo operacional e
na arquitetura do sistema de negócio.
O caso da HSM Educação Uma possível contribuição para a prática é

mostra que o modelo de a metodologia desenvolvida neste artigo, que
negócio não é mais genéri- pode ser usada no planejamento e na imple-
co que a estratégia, como mentação da inovação no modelo de negócio
e ser útil para consultores e gestores na análise
foi colocado por Teece
de negócios inovadores.
(2010), mas antes é uma for-
ma de clarificar as relações A inovação, no caso da HSM Educação, é
entre a estratégia, sua transversal a vários níveis e a aparentes porme-
implementação e os resul- nores que acabam por, no seu todo, caracterizar
a oferta distintiva. Por exemplo, o aluno é o
tados (MORRIS et al., 2005;
centro do processo e se considera o seu co-
TIMMERS, 2003).
nhecimento, sua prática e seu comportamento.

Um componente importante nesse processo View), verifica-se que os ativos complementares,
está relacionado aos materiais usados, com vistos como recursos (processos, rotinas), e as ca-
uso de conteúdo e tecnologia diferenciados, pacidades dinâmicas, são específicos (ARORA;
especificamente concebidos. Outro destaque CECCAGNOLI, 2006), valiosos e difíceis de
está na escolha de professores, que focam as imitar (BARNEY, 1991). Esses recursos têm
atividades no aprendizado do aluno. Além disso, a possibilidade de gerar uma vantagem com-
a infraestrutura física e tecnológica possibilita petitiva, sustentada por capacidades e rotinas
o uso efetivo das técnicas de aprendizagem. Já distintas (ROTHAERMEL; HILL, 2005).
o método de ensino e de aprendizagem integra
Da análise do caso HSM Educação, realça-se
e especifica os ativos de aprendizagem e as suas
a utilização, a integração e a avaliação crite-
relações entre os elementos.
riosa dos ativos complementares. O processo
Na HSM Educação, a inovação acontece por- de ensino e de aprendizagem foi considerado
que existe um modelo de negócio que reflete inovador – por meio de evidências objetivas,
a inovação. As escolhas e forma distinta de testemunhos de alunos e docentes, o impacto
ver o negócio caracterizam uma inovação no da apresentação do modelo pelo parceiro Affero
modelo de negócio. Embora a inovação no em conferência nos EUA e o fato de ter sido
modelo de negócio seja difícil de alcançar escolhido como um dos casos do Adobe –, mas,
(CHESBROUGH, 2010), este caso parece para capturar as rendas da inovação, a empresa
mostrar que a inovação não se sustenta se for precisa de ativos complementares, como a marca
desassociada de uma nova forma de capturar HSM e os parceiros IES de renome regional. O
valor (ver, por exemplo, CHESBROUGH, pressuposto é que o sucesso de uma inovação,
2010; TEECE, 2010; AMIT; ZOTT, 2001). como o processo de ensino e de aprendizagem
da HSM Educação, depende dos ativos comple-
Para uma empresa gerar valor por meio da
mentares, da aceitação dos utilizadores - neste
inovação, é fundamental que tenha acesso a
caso os alunos de cursos abertos e de cursos in
ativos complementares (FERREIRA; SERRA;
company -, do treinamento dos recursos hu-
MACCARI, 2012; TEECE, 1986). No caso
manos das empresas e da própria concorrência
HSM Educação, a partir da representação de
em reação à inovação. (FERREIRA; SERRA;
causalidade apresentada na Figura 4 e do can-
MACCARI, 2012).
vas do curso EDP apresentado na Figura 5, é
evidente que a inovação do processo de aprendi-
zagem, mesmo sendo inovação não incremental, Para que a inovação tenha
não se sustentaria por si só. Para que haja a
sucesso, é preciso conside-
possibilidade de capturar rendas da inovação,
rar as externalidades de
é preciso que existam ativos complementares,
como a marca HSM, acesso aos canais, força
rede e efeitos de bandwa-
comercial, competência em marketing e exce- gon entre utilizadores e
lência operacional, que sustentem a inovação. A produtores.
integração de atividades deixa visível a proposta
de valor (PORTER, 1996).Também no canvas,
apresentado na Figura 5, e sob a ótica da teoria No caso HSM Educação, os efeitos ban-
da Visão Baseada nos Recursos (Resource Based dwagon deveriam acontecer por conta do

reconhecimento e da reputação da marca HSM. gestores das IES, os cursos oferecidos pela HSM
Uma marca reconhecida deveria influenciar a Educação não têm representatividade, sendo
escolha do curso e da instituição. Segundo os esta atividade marginal em relação à atividade
diretores entrevistados, a HSM Educação tem principal, os cursos de graduação, perdendo-se
uma preocupação com a satisfação dos alunos dentro do campus universitário. Ou seja, este
e com a captação futura de novos alunos. Essa ativo exige um esforço e verba significativa de
captação de alunos é feita por meio do efeito marketing e da operação para que funcione e crie
de bandwagon, ou seja, pelo reconhecimento efeitos de networking e bandwagon, sobretudo
da marca HSM e sua associação à qualidade e junto aos atuais e ex-alunos das IES.
prestígio. No entanto, segundo os testemunhos
dos atuais ex-alunos, esse efeito não é verificado.
De acordo com os testemunhos coletados e a 5.1 Limitações e pesquisas
análise dos resultados da empresa, é preciso que a futuras
HSM Educação faça ajustamentos na estratégia
Este estudo tem algumas limitações. A primeira
e no seu modelo de negócio, porque a empresa
é a utilização de um estudo de caso único.
ainda não alcançou as metas e os resultados
Embora as contribuições possam não ser ge-
esperados. Os diretores e gestores da HSM
neralizáveis, o caso contribuiu para mostrar
Educação mostraram-se ainda preocupados
a aplicabilidade dos conceitos e proposições
com a reação dos concorrentes à inovação e à
teóricas deste trabalho. Talvez pesquisa futura
imitação do seu modelo de negócio.
possa contrastar os diversos modelos de negócio
Na HSM Educação, existem dois ativos com- existentes no Ensino Superior ou apenas na
plementares principais, a marca HSM e as IES Educação Executiva para analisar elementos
parceiras de renome regional. A marca HSM, diferenciadores e inovadores adotados. Outra
apesar de ser marca própria, difícil de copiar limitação metodológica prende-se a possíveis
e exclusiva, não é capaz de criar por si só os enviesamentos dos dados, apesar do cuidado
efeitos de externalidade de rede e de promover para triangular informações coletadas. Estudos
os efeitos bandwagon, por não ter tradição e futuros poderão usar outras metodologias e
nem ser uma marca conhecida dos executivos coletar maior número de dados, de diferentes
mais jovens. fontes.
É necessário um esforço grande de marke- A pesquisa em modelo de negócio e inovação
ting, tanto para criar uma relação entre no modelo de negócio é ainda escassa. Assim,
a marca e o novo segmento, como para ficam pouco claros quais os fatores de sucesso
expor os diferenciais da inovação, que são em novos modelos de negócio. Na realidade,
complexos e difíceis de expor em uma peça há ainda insuficiente consenso sobre o que é
de marketing tradicional. um modelo de negócio e como ele se distingue
de estratégia de negócio. Esse tópico poderá,
O segundo ativo complementar são as IES no futuro, merecer mais atenção por parte dos
parceiras e de renome regional. Este ativo com- pesquisadores. Questões como: quando é que
plementar não cumpre nenhum dos requisitos a inovação no modelo de negócio deve ser
necessários para o sucesso, além da operação. um processo radical? e, quando deve ser uma
Embora importante sobre o ponto de vista dos mudança incremental?, podem ser interessantes

para estudos futuros. Finalmente, há diferença Pesquisas futuras poderão estudar qual o papel
entre a ideia de modelo de negócio e as con- das capacidades na seleção e implementação da
dições e capacidades necessárias para ser uma inovação no modelo de negócio.
inovação no modelo de negócio bem-sucedida.
6 COMENTÁRIO FINAL
Inovar o modelo de negócio exige que os gesto- O caso estudado enquadra-se em um setor de
res pensem o negócio como um todo, ao invés atividade que tem sofrido mudanças significa-
de pensarem cada uma das partes isoladamente. tivas e em que as organizações procuram for-
Esse pensamento sistêmico, integrando todas as mas de inovar a própria concepção do negócio,
componentes geradoras de valor, é essencial. No fornecendo insights importantes extensíveis a
entanto, exige que a organização entenda como outros setores de atividade.
se posicionar face ao mercado e à concorrência.
A inovação no modelo de
negócios não necessita ser
tecnológica, mas antes
necessita repensar as ativi-
dades desempenhadas face
à proposta de valor.

BUSINESS MODELS
INNOVATION STRATEGY IN: REFERÊNCIAS
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Data de recebimento: 15/11/2014
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SOBRE OS AUTORES Estratégia. Dirigiu a área acadêmica na HSM,
foi professor da UNISUL - Universidade do
Sul de Santa Catarina, onde dirigiu a Unisul
Cláudia Frias Pinto Business School e foi professor do Mestrado
em Administração. Sua experiência como do-
Doutoranda em
cente inclui a coordenação do Mestrado em
Administração de
Administração da UNISUL. Pesquisador do
Empresas - linha de
grupo de pesquisa em Planejamento Estratégico
Estratégia Empresarial,
e Empreendedorismo da FEA/USP e do
na Fundação Getúlio
Globadvantage centro de investigação em
Vargas/ EAESP (iniciado em 2014). Mestre
Estratégia e Negócios Internacionais. É co-
em Gestão de Projetos, na Universidade Nove
-autor de diversos livros, com destaque para:
de Julho - UNINOVE. Mestre em Negócios
O Tempo na sua Vida (SP: Editora Saraiva,
Internacionais no Instituto Politécnico de
2009), Administração Estratégica (São Paulo:
Leiria, Portugal. Pós-graduada em Gestão
Editora Campus/Elsevier, 2014), Gestão
Imobiliária pela EGP - University of Porto.
Estratégica (Lisboa: Editora Lidel, 2010) e Ser
Licenciada em Contabilidade e Finanças pelo
Empreendedor (Lisboa: Editora Sílabo, 2009;
Instituto Politécnico de Leiria. Licenciada
São Paulo: Editora Saraiva, 2010). Participou
em Organização e Gestão de Empresas pelo
como palestrante em eventos da HSM e em
Instituto Politécnico de Leiria. Pesquisadora
trabalhos para MoC (Michael Porter - HBS)
do globADVANTAGE - Center of Research
e Marketing for a better World com Philip
in International Business & Strategy e do
Kotler. Em 2012 recebeu o prêmio de Best
EAESP/IBRF – International Business
Professor in Strategy pelo World Congress of
Research Forum. Tem experiência na área de
Education em Mumbai na Índia.
Administração, com ênfase em Administração
de Empresas, pesquisando principalmente os
temas: cultura nacional, gestão internacional e
Manuel Portugal
negócios internacionais.
Ferreira
Professor e investigador
Fernando Ribeiro Serra nas áreas de estratégia
e gestão internacional.
Possui Doutorado em
Professor no PPGA da
Engenharia pela Pontifícia
Universidade Nove de Julho. Pós-doutorado
Universidade Católica do
na FEA/USP. Doutorado em Business
Rio de Janeiro (2003).
Administration pela David Eccles School
Desenvolveu seu trabalho
of Business da Universidade de Utah, EUA
de pós-doutorado em Declínio Organizacional
(Fulbright Scholar), MBA e Mestrado pela
na FEA-USP. É professor do Programa de Pós-
Universidade Católica Portuguesa de Lisboa e
graduação Stricto-Sensu da Universidade Nove
Licenciado em Economia pela Universidade de
de Julho - UNINOVE. É editor da Revista
Coimbra. Diretor do Centro de Investigação:
Ibero-Americana de Estratégia - RIAE (Qualis
globADVANTAGE - Center of Research in
B2) e coordenador da linha de pesquisa em

International Business & Strategy.Coordenador
de vários projetos de pesquisa financiados.
Editor Adjunto da RIAE (Qualis B2) e membro
do corpo editorial/revisor de vários periódicos.
A sua pesquisa é centrada em estratégia e em
negócios internacionais, em especial com foco
na RBV e teoria institucional.
***

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ESTRATÉGIA DE INOVAÇÃO NO

O CASO HSM EDUCAÇÃO

Palavras-Chave: Inovação no modelo de negócio. Estratégia de inovação. Ativos

E-Tech: Tecnologias para Competitividade Industrial, Florianópolis, v. 8, n. 1, 2015 19

20 E-Tech: Tecnologias para Competitividade Industrial, Florianópolis, v. 8, n. 1, 2015

2 O MODELO DE NEGÓCIOS, INOVAÇÃO E

E-Tech: Tecnologias para Competitividade Industrial, Florianópolis, v. 8, n. 1, 2015 21

22 E-Tech: Tecnologias para Competitividade Industrial, Florianópolis, v. 8, n. 1, 2015

E-Tech: Tecnologias para Competitividade Industrial, Florianópolis, v. 8, n. 1, 2015 23

24 E-Tech: Tecnologias para Competitividade Industrial, Florianópolis, v. 8, n. 1, 2015

Ferreira; Serra; Maccari (2012) argumentam

E-Tech: Tecnologias para Competitividade Industrial, Florianópolis, v. 8, n. 1, 2015 25

26 E-Tech: Tecnologias para Competitividade Industrial, Florianópolis, v. 8, n. 1, 2015

3.2 Procedimentos para a construção do modelo de negócio

Figura 1: Fluxo para a construção e representação do modelo de negócios

Fonte: Dos autores (2015)

E-Tech: Tecnologias para Competitividade Industrial, Florianópolis, v. 8, n. 1, 2015 27

28 E-Tech: Tecnologias para Competitividade Industrial, Florianópolis, v. 8, n. 1, 2015

E-Tech: Tecnologias para Competitividade Industrial, Florianópolis, v. 8, n. 1, 2015 29

Quadro 1: Principais competidores da HSM Educação

Instituição Abrangência Tipos de curso Cursos e aspetos diferenciadores

MBA, Pós-Graduação CBA, LL.M. Legal

Executive MBA; especialização; Mestrado

Fonte: Dos autores (2015)

30 E-Tech: Tecnologias para Competitividade Industrial, Florianópolis, v. 8, n. 1, 2015

Figura 2: Estratégia da HSM Educação

Fonte: Dos autores (2015)

E-Tech: Tecnologias para Competitividade Industrial, Florianópolis, v. 8, n. 1, 2015 31

32 E-Tech: Tecnologias para Competitividade Industrial, Florianópolis, v. 8, n. 1, 2015

Redes próprias, redes

Autores Serviços Conteúdo

Integração Desenho Operação

Fonte: Dos autores (2015)

Cinco elementos sustentam o modelo de ne- da HSM Educação, dependendo do mercado

E-Tech: Tecnologias para Competitividade Industrial, Florianópolis, v. 8, n. 1, 2015 33

34 E-Tech: Tecnologias para Competitividade Industrial, Florianópolis, v. 8, n. 1, 2015

As relações causais descritas sustentam a ela-

Figura 4: Diagrama de “loop causal”

Special classes Extensão para níveis

Fonte: Dos autores (2015)

E-Tech: Tecnologias para Competitividade Industrial, Florianópolis, v. 8, n. 1, 2015 35

Figura 5: O canvas do modelo de negócios da HSM Educação

Fonte: Dos autores (2015)

por um modelo de negócios, os desafios de

36 E-Tech: Tecnologias para Competitividade Industrial, Florianópolis, v. 8, n. 1, 2015

O caso da HSM Educação Uma possível contribuição para a prática é

E-Tech: Tecnologias para Competitividade Industrial, Florianópolis, v. 8, n. 1, 2015 37

38 E-Tech: Tecnologias para Competitividade Industrial, Florianópolis, v. 8, n. 1, 2015

E-Tech: Tecnologias para Competitividade Industrial, Florianópolis, v. 8, n. 1, 2015 39

40 E-Tech: Tecnologias para Competitividade Industrial, Florianópolis, v. 8, n. 1, 2015

AL-DEBEI, M.; EL-HADDADEH, R.;

CHESBROUGH, H. Business model innovation:

CHESBROUGH, H.; ROSENBLOOM, R. The

DAVIS, J. Competitive success: How branding

DEGEUS, A. Planejamento como aprendizado. Em

E-Tech: Tecnologias para Competitividade Industrial, Florianópolis, v. 8, n. 1, 2015 41

42 E-Tech: Tecnologias para Competitividade Industrial, Florianópolis, v. 8, n. 1, 2015

TEECE, D. Strategies for managing knowledge assets:

E-Tech: Tecnologias para Competitividade Industrial, Florianópolis, v. 8, n. 1, 2015 43