ENGENHARIA DE

ALTA PERFORMANCE

4 PILARES
DA GESTÃO
DE OBRAS

PRAZO CUSTO QUALIDADE SEGURANÇA

ÍNDICE
1 – Sobre o Engenharia de Alta performance

2 – Conceito de dono do negócio e vontade de

vencer

3 – Aspectos comportamentais na prática

Os 4 pilares do desenvolvimento de equipe

4 – Entendimento pleno dos 4 pilares da gestão

de obras:
Prazo
Custo
Qualidade
Segurança
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1 – SOBRE O ENGENHARIA DE
ALTA PERFORMANCE

O programa EAP (Engenharia de Alta Performance) tem como

propósito elevar o nível de performance de engenheiros e
arquitetos, em técnicas de gestão eficientes na busca de resultados
individuais e coletivos.
O sistema de capacitações direcionadas divide em módulos
completos disciplinas fundamentais do universo da Construção
Civil: os 4 pilares da gestão de obras; engenharia de custos;
concepção, incorporação e viabilidade. Ao final do ciclo, o programa
tem por objetivo:
 Uniformizar conceitos comportamentais em busca do
aperfeiçoamento do método de trabalho;
 Aplicar as melhores práticas de gestão e controle através de
cases práticos relacionados a área de conhecimento;
 Criar um ambiente de network e de disseminação da
informação através de grupos e redes sociais;
O primeiro módulo do programa trata dos 4 pilares da gestão de
obras: prazo, custo, qualidade e segurança, e aborda como a
mentalidade e as ferramentas comportamentais devem ser
exploradas, de maneira que o esforço aplicado dentro de um
canteiro de obras possa ser, de fato, eficaz. Nesse contexto, foram
escolhidos determinados itens que precisam ser levados em
consideração para uma boa compreensão e poder de resolução de
problemas em canteiros da Construção Civil.

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2 – CONCEITOS DE DONO DO NEGÓCIO
E VONTADE DE VENCER

Dono do Negócio – aquele(a) que confere ao empreendimento o

esforço e dedicação no mais elevado nível seja em um negócio
próprio ou não. Assim, é de fundamental importância entender em
quais contextos deve-se, como engenheiro ou arquiteto responsável
por uma obra, aplicar tal conceito. Dentro de uma organização
empresarial, o funcionário que se comporta como dono do negócio
considera a empresa na qual trabalha como sua própria e, portanto,
também é o responsável pelos resultados alcançados. Sendo assim,
todos podem ser donos do negócio ou responsáveis por resultados
de uma organização através das atividades que desempenha e
quando:
• Cria e inova continuamente, com o fito de obter qualidade
crescente, em menores prazos e a menores custos;
• Combate o “desperdício” em todas as suas formas, mediante a
conservação da energia de seus liderados, bem como dos
recursos naturais e materiais;
• Cria oportunidades e situações que estimulem seu
autodesenvolvimento e o dos liderados. Faz refluir melhores e
maiores resultados para o caixa da organização.
Vontade de Vencer – utilizando como referência o livro Tecnologia
Empresarial Odebrecht, que cita que “...O jovem de talento é o
potencial líder empresarial possuidor de VONTADE DE VENCER e
capacidade de servir, bem como a inquietude, coragem,
desprendimento, produtividade e maturidade naturais a sua faixa
etária”. Entende-se ainda que um jovem possuidor dessa
característica é aquele que tem iniciativa e capacidade de inovar,
criar e renovar suas práticas, a fim de conseguir superar os
problemas e situações inusitadas, enfrentados dentro do canteiro.
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3 – ASPECTOS COMPORTAMENTAIS
NA PRÁTICA 4

Ao falar sobre os Aspectos Comportamentais, entramos no mérito

que desvincula o sucesso profissional da capacidade técnica de um
profissional e vinculamos aos aspectos humanos, comportamentais
e à mentalidade que devem ser levados em consideração em
qualquer âmbito de trabalho.
Dentro de um canteiro de obras, no qual as emoções estão sempre
muito presentes, é muito importante que se preserve a inteligência
emocional sobretudo ao que diz respeito aos seguintes aspectos:
• Liderança – aspecto comportamental associado as relações
interpessoais, é diferente de carisma. A Pessoa carismática tem
compromissos apenas com suas ideias e com sua imagem, vê seus
seguidores como “massa de manobra” e, em geral, pouco se
importa com o bem-estar e as atividades futuras dos mesmos.
Liderança não caracteriza rivalidade e competição. Aquele que vê
“rivais” em seus companheiros de trabalho e compete em tudo
contra todos jamais poderá integrar uma equipe e muito menos
contribuir para que esta seja eficaz. Diferente dessas pessoas, o
Líder tem o compromisso com o sucesso de sua organização, de
sua equipe e daqueles que a integram. É do sucesso de todos que
deriva seu próprio sucesso. É coerente dizer ainda que, a
Liderança não deve ser “imposta” e sim conquistada, através da
prática de bons exemplos.
Dica: dentro de um canteiro de obras, o gestor tem que
conseguir atingir com suas ideias todas as pessoas da equipe.
Do ajudante de produção ao gerente de obras e aos agentes
externos (projetistas/ terceirizados/ parceiros comerciais
etc...). As diversas reuniões de produção/engenharia são
ferramentas essenciais para o alcance desse domínio.

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• Objetividade e Determinação – aspecto comportamental
associado as relações intrapessoais (comunicação que uma
pessoa tem consigo mesma, corresponde ao diálogo interior no
qual são definidas nossa orientação e escolhas) e interpessoais. É
de fundamental importância, no meio profissional em que se
almeja ter sucesso, identificar quais problemas de fato importam
e fazem a diferença para o cliente, para seu líder e para sua equipe.
Além disso a objetividade e determinação de um profissional, está
diretamente ligada ao discernimento de selecionar as prioridades
e ainda, concentrar-se nas soluções escolhidas para tais
prioridades.
Dica: ao resolver determinado assunto com alguém, o gestor
deve ser direto e prático na busca da resolução do assunto. Não
perca energia desnecessária. Assunto resolvido é assunto que
não volta mais para debate. A programação semanal de
serviços é uma importante ferramenta no estabelecimento das
prioridades.
• Criatividade e Inovação – aspecto comportamental associado as
relações intrapessoais. Ser criativo é olhar o que existe sob
diferentes ângulos, é ter o prazer de combinar ideias e conseguir
alcançar novas soluções. Ser inovador vai além de criatividade, é a
capacidade que temos de transformar a nossa ideia na ideia do
outro, e contribuir de forma a aperfeiçoá-la. É converter essas
ideias em projetos reais e viáveis e acreditar nele, com o propósito
de fazer seus líderes, gestores e clientes também acreditarem na
inovação. Criatividade e inovação, precisam seguir juntos, como
um único aspecto comportamental, pois são ferramentas
fundamentais quando se deseja ser realmente o Dono do
Negócio.
Dica: busque pensar fora da caixa para aplicar conceitos novos
diante do seu processo. Mas antes de realmente de fato aplicar
a nova solução procure apresentá-la aos seus parceiros e
liderados a fim de ouvir a opinião alheia e daí tomar a sua
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 decisão. Busque conhecer novas tecnologias e visitar lugares
onde já foram implementadas a fim de verificar se tal tecnologia
teve sucesso.
• Espírito de servir – aspecto comportamental associado as
relações interpessoais. Servir é ter a preocupação e o interesse
pelo problema dos outros, sejam líderes, liderados ou cientes.
Mas não o interesse meramente pela curiosidade, e sim com o
intuito de fazer algo por alguém, de agir e fazer o bem. Dentro de
um canteiro de obras, em especial, ter espírito de servir é
identificar que o problema existe e ter a iniciativa de resolvê-lo, e
só se sentir satisfeito quando perceber que realmente fez a
diferença e foi peça fundamental na resolução do mesmo.
Dica: o problema da sua equipe é seu problema também.
Portanto não despreze problemas alheios e sim o ajude a
resolver com parceria e colocando a sua experiência em
pratica. Muitas vezes o gestor passa mais tempo com sua
equipe do que com sua família. Logo a sua equipe é também sua
FAMÍLIA.
• Maturidade e Moderação – aspecto comportamental associado
as relações intrapessoais. Quando inseridos no nosso contexto,
engenheiros e arquitetos no canteiro de obras a Maturidade e
Moderação serão facilmente percebidas por ser um ambiente
submetido a várias formas de pressão. Nesse âmbito,
principalmente, é preciso que se identifique num líder esses
aspectos, pois são eles que farão com que o bom líder tenha a
capacidade de manter o equilíbrio emocional, dele próprio e da
equipe, diante das adversidades. É fundamental que se olhe não o
problema, mas as oportunidades para se conseguir sair da
situação e ainda ter discernimento para agir da forma correta.
Dica: “maturidade e moderação” é ainda possuir convicções
próprias e estar disposto a influenciar e ser influenciado, em
busca do que é certo no que se refere aos demais seres

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 humanos, às circunstancias e às oportunidades. Procure
relembrar situações passadas vividas na busca da resolução de
problemas presentes. A experiência é muito importante nestes
momentos.
• Comunicabilidade e relacionamento – aspecto comportamental
associado as relações interpessoais. É notório que a ferramenta
mais importante a ser dominada para o bom entendimento na
relação interpessoal, é a palavra – capacidade de diálogo e de
comunicar-se com os demais. Comunicar de maneira eficiente é
transmitir uma mensagem de forma que não existam ruídos ou
discrepâncias no entendimento por parte do receptor. No
ambiente profissional, o bom líder é aquele que, além de possuir o
domínio da comunicação consegue ainda perceber as prioridades
dos demais colegas de trabalho, e a esses, transmitir apenas o que
para eles é significativo.
Dica: além do domínio da palavra e capacidade de dialogar, é
necessário ainda saber comportar-se com humildade e
simplicidade, para que seja percebido como igual pelos clientes,
parceiros, fornecedores e autoridades. Dessa forma,
consegue-se desenvolver as atividades de forma produtiva, e
construir laços sólidos de relacionamento dentro de um
ambiente de trabalho.

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 OS QUATRO PILARES DO
DESENVOLVIMENTO DE EQUIPES:

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4 – ENTENDIMENTO DOS 4 PILARES:

PRAZO

É o período estabelecido no planejamento físico para conclusão de

todas as etapas da obra. Considerando datas de início e término das
atividades.
Em qualquer área, o cumprimento de prazos é essencial para bons
resultados produtivos, além de atestar que as metodologias
implementadas e o planejamento realizado foram eficientes.
Entregar projetos nos prazos definidos permite que a exploração
econômica do objeto final aconteça o mais rápido possível,
satisfazendo interesse de todas as partes como investidores e
acionistas, que se sentirão ainda mais propensos a realizar novas
empreitadas.
No caso da construção civil, os prazos vão depender de uma
infinidade de fatores, que se iniciam desde as particularidades
concebidas para cada projeto, o planejamento desenvolvido, e
detalhes previstos nas estruturas e materiais utilizados, tipos de
instalações, dimensões do canteiro de obras, procedimentos
operacionais, de segurança e muitos outros.
Dentre as ferramentas mais utilizadas para controle/
acompanhamento dos prazos estabelecidos temos:
1 – Cronograma físico;
O cronograma físico de obra é uma ferramenta bem conhecida no
ramo da construção civil e de grande importância. Isso porque ele
apresenta todas as fases ou etapas de um projeto, permitindo que o
gestor tenha uma visão mais completa do seu empreendimento.

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Com o cronograma você conseguirá organizar melhor o
mapeamento de todas as atividades que deverão ser realizadas,
além de listar e priorizar o trabalho, estimando o tempo de cada
etapa, a necessidade de recursos, entre outras informações
primordiais, garantindo que sua obra ficará dentro do prazo
estipulado e ainda terá a qualidade aguardada pelo seu público.
Para (GEHBAUER, 2002):
Para a elaboração do cronograma, como para qualquer
planejamento, são necessários diversos níveis de informação. Como
as condições de trabalho previstas para a execução da obra não
podem ser completamente avaliadas na fase inicial do planejamento,
o grau de precisão dos dados aumenta com o avanço do
planejamento, ou seja, verifica-se que os dados iniciais se mostram
cada vez mais imprecisos. Por este motivo, um cronograma para ser
coerente, deve ser elaborado em três níveis:
• elaboração de um cronograma geral, que delimita
unicamente as etapas de execução mais importantes e
define para isto prazos gerais;
• elaboração de um cronograma detalhado que indica com
maior precisão cada etapa de trabalho e suas respectivas
atividades;
• controle durante a execução e adaptação dos desvios
ocorridos em relação ao cronograma geral.
a) Cronograma geral:
Um cronograma geral indica os prazos das etapas de produção mais
importantes (ex.: execução dos pavimentos), sem entrar no
planejamento de prazos das atividades que compõem estas etapas.
Ele abrange o tempo total de construção e serve como principal
instrumento de controle e gerenciamento da execução. Para a
elaboração do cronograma geral, são estipulados primeiramente,

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pelos empreendedores, a data final e os marcos intermediários.
Estes prazos devem ser tão realistas quanto possível.
As etapas de construção determinadas na estruturação do trabalho
são então organizadas a partir de dados como: índices de
produtividade, prazos de execução e recursos de que a empresa
dispõe. Para isto, não é necessário nem conveniente uma
delimitação das atividades, como acontece no cronograma
detalhado.
Por fim, deve ser feita uma revisão dos prazos determinados, com o
objetivo de se obter uma curva de alocação de recursos tão nivelada
quanto possível, evitando-se uma alocação extrema de recursos.
b) Cronograma detalhado:
Um cronograma detalhado contém os prazos de execução de cada
etapa e nele são consideradas também todas as atividades e
serviços, fixando-se prazos para elas.
Elaborado desta forma, o cronograma detalhado serve como
orientação e previsão do tempo de construção necessário.
Entretanto, ele não foge dos marcos determinados pelo cronograma
geral. Através dele são planejados períodos de compensação para
casos de extrapolação dos prazos, e realizado o gerenciamento de
todas as atividades da obra.
Para a elaboração do cronograma detalhado, deve ser feito o
levantamento de todas as dimensões e quantidades relativas à
construção e seus respectivos índices de produtividade e
desempenho. Estes dados são listados na Lista de Serviços na
mesma sequência em que são executadas as atividades
correspondentes, de tal forma que possam ser planejados os
recursos disponíveis e calculados os tempos de execução.

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c) Adaptações durante o período de execução:
As inúmeras influências internas e externas que ocorrem durante o
período de execução de uma obra tornam necessárias algumas
alterações no cronograma detalhado. Estas alterações devem ser
adaptadas ao cronograma geral, que permanece em vigor. Assim,
fica garantido que, apesar destes desvios que ocorrem
isoladamente, o tempo total de execução permanece inalterado.
A interdependência entre o grau de precisão do planejamento e o
tempo gasto em planejamento deve ser considerada de forma crítica
na elaboração do cronograma. Exatamente por causa do déficit, no
Brasil, de dados reais obtidos através de cálculos realizados após o
término da execução e pela falta de pesquisas de processos de
construção sistematicamente registrados, é de extrema importância
que sejam feitas estas adaptações no cronograma através de
controle e gerenciamento durante a execução.
2 – Programação Semanal das Atividades;
Uma imprescindível ferramenta de produção e organização é a
Programação Semanal dos Serviços. As programações deverão ser
feitas sempre baseado no cronograma físico da obra com os líderes
responsáveis pelos serviços, onde haverá um pacto entre o líder do
processo e a média liderança, definindo os prazos desejáveis,
possíveis ou mais prováveis.

• Levantarão antecipadamente eventuais problemas de produção;

• As instruções da gerência aos executores diminuirão, pois em
seguida, o acordo ficará registrado;
• “Puxará” a produção para que o prometido seja cumprido ou
suplantado;
• O responsável pela programação poderá mais facilmente conferir
o planejado com o previsto no cronograma da obra.

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• Ao distribuir as programações a todos que foram referidos no
período, será uma forma eficiente de cobrar os serviços prioritários
de outros departamentos.
• Por ser de fácil entendimento, poderá se tornar uma ferramenta de
informação tanto à gerência quanto funcionários de menor
escalão.

3 – Reunião de Alinhamento Semanal com a Média Liderança;

Uma ferramenta de extrema importância na passagem das metas
semanais para os líderes de equipe é a reunião de alinhamento com
a média liderança.
A seguir os fatores que necessitam ser considerados:
1. Reunir individualmente como cada encarregado para definir
juntos a meta da semana;
2. Esta reunião deve ser realizada toda a semana preferencialmente
as segundas feiras as 11:00 horas ou as sextas feiras as 15:00
horas;
3. Devem participar desta reunião todos os encarregados de
produção. (Mão de obra própria / Mão de obra terceirizada)

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4. Devem participar desta reunião toda equipe de engenharia de
produção da obra (LINHA) e mais um representante do setor de
projetos, do comercial / suprimentos e da área de segurança.
5. A reunião deve-se iniciar com o engenheiro / estagiário passando
as metas principais para os encarregados falando de um a um mas
de forma que a informação seja compartilhada por todos.
6. Após a passagem das metas a equipe de engenharia de produção
da obra concedera a palavra a todos os encarregados ouvindo
suas demandas e cobranças.
7. A engenharia de produção deve anotar as demandas dos seus
encarregados para resolução e direcionar as demandas que foram
pertinentes para as equipes de segurança / projetos / comercial e
suprimentos.
8. Ao final da reunião o líder do processo (engenheiro de produção)
feche a reunião com uma palavra de incentivo e motivação.
9. A reunião deve ter no máximo 1 hora de duração;
Em função da quantidade de diferentes empresas e equipes
trabalhando na produção das obras, cada vez mais se torna
necessária a existência de reuniões periódicas de coordenação. De
um modo geral, essas reuniões visam detalhar os procedimentos e
tarefas que foram estabelecidos no planejamento de curto prazo da
obra.
Procura-se identificar os responsáveis e suas equipes, a quantidade
de serviço e a logística das frentes de trabalho e o compromisso com
as tarefas previstas, tendo como referência o cronograma físico da
obra. Esses encontros possuem alta importância pois, muitas vezes,
os assuntos a serem tratados verificam a conformidade com o
planejado, redefinem estratégias da produção da obra e buscam
soluções em conjunto para os problemas existentes. Normalmente,

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são definidas estratégias que orientam para o replanejamento da
produção.
Para o sucesso da reunião, o coordenador tem um papel
fundamental na criação do ambiente cooperativo entre os
diferentes agentes presentes no canteiro de obras. O mesmo deve
conhecer estratégias de gestão de pessoas, acolher os participantes,
envolvendo-os no processo e promovendo um fluxo de realização de
tarefas que permita ao grupo atingir seu objetivo.
4 - Reunião de Alinhamento Semanal com a Mão de Obra Direta;
As metas programadas e combinadas com a média liderança na
reunião semanal devem ser passadas de forma clara para as equipes
de MO direta de produção.
Obedecer aos seguintes critérios:
1. As metas devem ser passadas pelo estagiário / engenheiro nos
TDT’s (Treinamento diário de Trabalho) no início do dia de
trabalho.
2. Tem que ser passadas de forma clara e objetiva e com uma
linguagem que todos entendam.
3. Não deve demorar muito na passagem dessas metas, pois o
grande objetivo dos TDT’s é falar sobre segurança;
4. As metas devem estar ligadas aos programas de produtividade da
empresa;

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 CUSTO

Antes mesmo de começar a execução do projeto, o planejamento e

o orçamento na Construção Civil são etapas que requerem total
atenção, foco e dedicação dos profissionais envolvidos. Um custo
mal dimensionado pode comprometer não só o orçamento, mas todo
o andamento da obra.
Para garantir a sustentabilidade do projeto e a sua execução do
início ao fim, é fundamental priorizar a engenharia de custos e
investir todo tempo e recurso necessários na elaboração de um
orçamento completo e detalhado, que seja coerente, viável e o mais
próximo possível da realidade da construtora.
Como o custo total de uma obra é o resultado da soma dos custos
diretos e indiretos, cabe aos gerentes de projetos e engenheiros de
custos dimensionar, com a máxima exatidão e de forma minuciosa, o
seu real custo no orçamento na construção civil, reunindo todos os
dados sobre o projeto e destacando o valor a ser gasto com mão de
obra direta e indireta. Esse é um dos aspectos mais importantes:
prever corretamente os custos com a mão de obra técnica e
terceirizada, para que seja possível manter a mesma qualidade e
ritmo de execução da obra, garantindo, sobretudo, a entrega do
imóvel dentro do prazo estimado.
Dentre as ferramentas mais utilizadas para controle/
acompanhamento dos custos estabelecidos temos:
1 – Orçamento;
É a completa discriminação dos custos e serviços para a realização
de uma obra de Construção Civil.
Os principais elementos de um orçamento (TISAKA, 2006) são:

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• Projeto:
Definição do plano geral para edificar, incluindo a informação
específica para a concretização.
• Caderno de Encargos:
Documento de um projeto no qual se enumera as obrigações das
partes e condições técnicas para a execução da obra.
• Medição:
Determinar quantidades de material, mão de obra e máquinas a
aplicar em uma determinada obra. A medição gera documento em
que constam os materiais e serviços necessários para um trabalho e
que servem para fazer o estudo do orçamento.
• Quantificação:
É a etapa em orçamentação em que são levantadas as quantidades
de serviços de obra a executar, por meio do registro da medição.
• Memória Descritiva:
Documento que contém todas as explicações detalhadas,
apresentando as justificações e soluções para a execução de uma
determinada construção.
• Serviço Simples:
É o serviço realizado apenas a partir de insumos e ferramentas
básicas, com o emprego de mão de obra auxiliar.
• Mapa de Trabalhos:
É a peça gráfica em que o orçamento é apresentado. É construído
pela relação dos serviços da obra com as respectivas quantidades,
custos unitários e totalizações por grupos de serviços afins ou
correlatos.
• Mão de Obra:
É o trabalho humano que é empregado na construção.

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• Materiais (Insumos):
São os componentes utilizados na realização física dos diversos
serviços.
• Composição de Custos:
É a discriminação das quantidades de insumos e respectivos preços
necessários à realização de um serviço, cuja soma define um custo
para o serviço.
• Preço de Venda:
É a composição de custos acrescida da taxa de BDI – Benefícios e
Despesas Indiretas, que contempla os serviços realizados pelo
construtor que não fazem parte da obra em si, o emprego do capital,
os riscos e o lucro.
O Orçamento para a execução de obras e serviços na Construção
Civil é composto pelos seguintes elementos ou etapas de cálculo:

a) Cálculo do Custo Direto

Despesas com material e mão-de-obra que serão incorporadas ao
estado físico da obra. Despesas da administração local, instalação do
canteiro de obras e sua manutenção e sua mobilização e
desmobilização.
b) Cálculo das Despesas Indiretas
Despesas que, embora não incorporadas à obra, são necessárias
para a sua execução, mais os impostos, taxas e contribuições.
c) Cálculo do Benefício
Previsão de Benefício ou lucro esperado pelo construtor mais uma
taxa de despesas comerciais e reserva de contingência.
2 – Cronograma Financeiro;
O cronograma financeiro representa o quanto a organização espera
desembolsar durante o andamento do projeto. Ele também é

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elaborado durante a fase do planejamento e tem como base
principal o orçamento do projeto.
Com as atividades já definidas, é preciso levantar o custo de cada um
e observar quais recursos serão necessários para que o pacote seja
entregue. Alocar corretamente os recursos aumentará
a produtividade da equipe e evitará aumento de custo com hora
parada.
Durante a execução do empreendimento, mais uma vez, é essencial
observar se o planejamento financeiro previamente elaborado está
coerente com o desembolso real. Se ambos tiverem grande adesão,
significa que o cronograma financeiro foi bem feito. Caso contrário,
é preciso tomar ações corretivas o mais rápido possível, a fim de
evitar prejuízos financeiros no projeto.
3 – Cronograma Físico-Financeiro;
O cronograma físico financeiro agregará o avanço físico da obra e o
quanto foi gasto até ali. Com ele, será possível fazer um bom
controle de custos, pois os desvios no orçamento serão observados
previamente, permitindo, assim, uma rápida ação de contorno.
Ele ajudará também na alocação de recursos — mão de obra,
materiais ou equipamentos — evitando que haja um aumento de
custos por uso ineficaz ou alocações insuficientes. Atente que a
produtividade pessoal é diretamente proporcional à alocação
correta das pessoas e dos insumos para a realização do trabalho.
Coordenar um empreendimento é um desafio diário. O cronograma
físico financeiro de obras otimizará o tempo do gestor durante o
monitoramento e o controle do projeto. Além disso, também ajudará
a reduzir custos, mostrando como está o comportamento deles em
relação ao avanço físico do empreendimento. Isso permite ao

e-book – 4 PILARES DA GESTÃO DE OBRAS

gerente a tomada de ações corretivas ou de contingência o quanto
antes, evitando uma possível falta de caixa no projeto.

QUALIDADE

A qualidade é um conceito subjetivo que está relacionado

diretamente à percepção de cada pessoa, influenciada por diversos
fatores como: cultura, modo de pensar, tipo de produto ou serviço
prestado. As necessidades e expectativas também influenciam
diretamente nessa definição. De uma forma ou de outra, podemos
afirmar que a satisfação do cliente é uma condição primordial de
qualquer organização, para que a empresa sobreviva e desenvolva-
se em um ambiente competitivo e de rápidas mudanças.
Para implantar corretamente os sistemas de gestão da qualidade na
construção civil, é primordial que as empresas elaborem
um cuidadoso planejamento estratégico, com 7 etapas essenciais:
1. Definir as condições e exigências normativas a serem
implantadas na empresa;
2. Analisar e avaliar detalhadamente todos os atuais processos de
qualidade;
3. Determinar prioridades, como capacitação de pessoal e
melhorias estruturais;

e-book – 4 PILARES DA GESTÃO DE OBRAS

4. Arquitetar uma matriz base para a execução do sistema;
5. Fornecer treinamento e documentação adequados e acompanhar
de perto;
6. Averiguar a implantação do sistema por meio de auditorias
internas e externas;
7. Planejar e garantir manutenções e revisões contínuas de todo o
sistema.
Segundo (MATTOS, 2010)
O princípio da melhoria contínua é bem ilustrado pelo ciclo PDCA.
Essa representação gráfica mostra que o trabalho de planejar e
controlar é uma constante ao longo do empreendimento, não se
pode pensar em planejamento inicial que não seja atualizado com o
passar das semanas. Por ciclo PDCA, entende-se: o conjunto de
ações ordenadas interligadas entre si, dispostas graficamente em
um círculo, no qual cada quadrante corresponde a uma fase do
processo: P (plan = planejar); D (do = fazer, desempenhar); C (check
= checar, controlar); A (act = agir, atuar).
O ciclo PDCA foi desenvolvido originalmente e Walter Shewart, na
década de 1920, mas ganhou notoriedade com Edwards Deming na
década de 1950. Deming é autor dos famosos princípios do
Gerenciamento da Qualidade Total (TQM). Alguns deles são:
• Deve haver constância de propósitos para a melhoria do produto
e do serviço;
• A qualidade do produto nasce no estágio inicial;
• As pessoas devem trabalharem equipe, sem barreiras entre os
departamentos, de modo que possam prever problemas e soluções;
• O processo de melhoria é de competência de todos.

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P - PLANEJAR
Nessa etapa, entra em cena a equipe de planejamento da obra, que
busca antever a lógica construtiva e suas interfaces, gerando
informações de prazos e metas físicas.
O quadrante P pode ser subdividido em três setores:

• Estudar o projeto – envolve a análise dos projetos, visita técnica ao

local da obra, identificação e avaliação de interferências etc;

• Definir metodologia – envolve a definição dos processos

construtivos, o plano de ataque da obra, a sequência das atividades,
a logística de materiais e equipamentos, a consulta a documentos
de obras similares etc;

• Gerar o cronograma e as programações – consiste em coordenar

as informações, de modo que a obra tenha um cronograma racional
e factível. Essa etapa leva em consideração os quantitativos, as
produtividades adotadas no orçamento, a quantidade disponível
de mão de obra, a influência da pluviosidade local etc;
O planejamento é presumivelmente o intuito operacional da
empresa. Ele representa aquilo que se deve seguir para alcançar o
objetivo do empreendimento.

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D - DESEMPENHAR
A segunda etapa representa a materialização do planejamento no
campo. Aqui, o que foi prescrito no papel entra no terreno da
realização física. Esse quadrante pode ser subdividido em dois
setores:

• Informar e motivar – corresponde a explicitar a todos os envolvidos

o método a ser empregado, a sequência das atividades e as
durações previstas e a tirar dúvidas da equipe. Os encarregados e
supervisores são instruídos quanto ao que está programado, quais
as tarefas, os prazos, os recursos disponíveis e os requisitos de
qualidade. É acentuado o grau de envolvimento e interesse que as
equipes desenvolvem quando o planejamento e as programações
de serviço são apresentados;
• Executar a atividade – consiste na realização física da tarefa. Para
que uma obra seja gerenciada corretamente, é necessário que o
que foi informado por meio do planejamento seja cumprido no
campo, sem alterações deliberadas de rumo por parte dos
executores. Executar é cumprir (ou, pelo menos, tentar cumprir)
aquilo que foi planejado para o período em questão.
Ainda que o planejamento represente a intenção de conduta do
construtor, vale notar que o que acontece no campo não
necessariamente reflete o que foi planejado originalmente.
Discrepâncias podem ocorrer por falta de comunicação, por falta de
entendimento do que foi planejado, por premissas inadequadas na
fase de planejamento, por inexequibilidade do planejamento, por
condições alheias à vontade do construtor etc.
C - CHECAR
A terceira etapa do ciclo PDCA representa a aferição do que foi
efetivamente realizado. Essa função de verificação consiste em
comparar o previsto com o realizado e apontar as diferenças
relativas a prazo, custo e qualidade. É a etapa em que se manifesta o
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monitoramento e o controle do projeto. Esse quadrante pode ser
subdividido em dois setores:

• Aferir o realizado – consiste em levantar no campo o que foi

executado no período de análise. Essa é uma tarefa de apropriação
de dados, na qual se compilam as quantidades de cada serviço
efetuado no período;

• Comparar o previsto e o realizado – após aferir o que foi

efetivamente realizado, é preciso compará-lo com o que estava
previsto no planejamento. Trata-se de um processo vital para o
construtor, porque é o maior manancial de informações gerenciais.
Nessa etapa, detectam-se os desvios e os impactos que eles
trazem, assim como possíveis adiantamentos da obra e os
respectivos benefícios.
Com relação a prazo, a verificação reside na checagem das datas de
início e término das atividades em relação às datas planejadas.
Enfim, é o progresso real da tarefa sendo monitorado de maneira
sistemática. Os levantamentos dos dados de progresso podem ser
feitos por técnicos de planejamento ou, o que é mais comum, por
pessoal de campo que os remete continuamente ao setor de
planejamento.
Todas as informações que possam servir para reduzir os possíveis
desvios devem ser coletadas e disponibilizadas para a etapa que vem
a seguir. Além da constatação do desvio entre o real e o previsto, é
necessário avaliar se o desvio foi pontual ou se representa uma
tendência.
Nesse quadrante, os indicadores de desempenho real são aferidos
pelo planejador. Produtividades de campo são calculadas e passam a
fazer parte do acervo de dados da obra, é importante gerar os
indicadores de desempenho, porque eles representam fielmente as
condições de campo, ou seja, as circunstâncias em que as atividades
foram executadas.
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A - AGIR
No quarto quadrante acontece o encontro de opiniões e sugestões
de todos os envolvidos na operação, o que contribui para
identificação de oportunidades de melhoria, aperfeiçoamento do
método, detecção de focos de erro, mudança de estratégia,
avaliação de medidas corretivas a serem tomadas etc.
Se os resultados obtidos no campo desviaram do planejado, ações
corretivas devem ser implementadas. Com finalidade preventiva, as
causas de desvio devem ser investigadas e analisadas em detalhe.
Quanto mais tempo passar sem que os focos de desvio sejam
eliminados, menor será o tempo hábil para correção.
Nos casos em que o planejamento não apresenta grandes desvios,
esse quadrante deve ser visto como uma oportunidade para as
equipes pensarem na possibilidade de redução do prazo da obra.
É imprescindível a participação do pessoal de planejamento e de
produção nessa etapa, pois a meta perseguida não é exclusiva de um
setor, mas comum a todos.
Dentre as ferramentas mais utilizadas para controle de
QUALIDADE estabelecidas, temos:
1 – FVS - Fichas de Verificação de Serviços
Fichas de Verificação de Serviços (FVSs) são registros que ajudam a
garantir o atendimento a padrões de qualidade. Os documentos
avaliam as condições de início do serviço, os parâmetros de controle
durante a execução e a entrega.
As FVSs devem ser claras, fáceis de completar e com itens
suficientes para garantir o controle da execução e do produto, com
respostas objetivas, contemplando desde a etapa anterior até a
verificação final para entrega. Uma ficha de alvenaria, por exemplo,
contém os seguintes itens: disponibilidade das ferramentas,
condições de início (estrutura limpa e desimpedida), atendimento ao
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projeto (localização das instalações elétricas e hidráulicas e dos
vãos), dimensão dos vãos (janelas, portas, shafts), esquadro,
planicidade e aspecto visual.
2 – PES – Procedimento Executivo de Serviço
Em um cenário onde predomina a necessidade de melhor
qualificação profissional e a necessidade de padronização de
processos, de forma a melhorar a qualidade e a produtividade dos
serviços de construção de edifícios, é fundamental a elaboração e
adoção pelas empresas construtoras de procedimentos de execução
de serviços que contemplem as práticas consagradas e aderentes às
normas técnicas vigentes, como referenciais tecnológicos voltados
para as suas obras de construção.
Tais procedimentos podem tornar-se importantes instrumentos na
busca da diminuição da variabilidade na qualidade das construções,
na capacitação da mão de obra, particularmente quando ingressam
novos funcionários na empresa construtora, ainda em fase de
aprendizado, na melhoria da qualidade dos produtos e serviços e,
consequentemente, na redução dos custos das construções,
evitando despesas com retrabalhos.
3 – Sistema de Gestão de Resíduos:

• Avaliar o desempenho da Obra com relação ao atendimento ao

Programa 5S’s e Gestão de Resíduos no Canteiro, visando:
• Ambiente de trabalho seguro, em boas condições de saúde e
higiene favoráveis para o desempenho das atividades;
• Seleção e Organização dos materiais, atendendo aos critérios do
5’S, da TM – Tabela de Materiais e da NR - 18;
• Diminuir o desperdício de materiais;
• Aumentar a produtividade;
• Segregação dos resíduos, através da coleta seletiva, atendendo ao
PGRCC;

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• Diminuir os impactos ambientais, através dos princípios dos 3R’s –
Reduzir, Reutilizar e reciclar.
4 – Check-list de Entrega de Áreas:
Check-list de entrega de áreas são registros que aumentam a
garantia de atendimento a padrões de qualidade. Os documentos
avaliam a conformidade e a listagem de todos os serviços
executados na entrega de determinada área específica da obra.
5 - Check-list de Entrega para os Clientes;
Check-list de entrega para os clientes são registros que garantem à
construtora e ao cliente segurança na entrega do empreendimento,
no qual são observados e verificados todos os aspectos que foram
prometidos no planejamento e na aquisição do bem por parte do
cliente.
Check-list de entrega integra o conjunto de boas práticas
construtivas que garantem qualidade e controle sobre o processo de
execução de serviços e podem evitar mal-entendidos ou até
problemas jurídicos envolvendo ambas as partes.

SEGURANÇA

Um dos principais pontos de atenção na construção civil é a

segurança do trabalho. O setor é um dos que mais sofrem com
acidentes, pois é o quinto em número totais de ocorrências e o
segundo em fatalidades, sendo responsável por 16% das mortes de
trabalhadores no Brasil, segundo dados do Anuário Estatístico da
Previdência Social.
Para diminuir estes riscos e evitar que o problema continue neste
estado preocupante, é essencial que medidas de segurança façam

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parte da rotina de quem trabalha e de quem gerencia os canteiros de
obra.
Principais causas de acidentes:
I. Quedas de trabalhadores e materiais – um dos tipos de acidente
mais comum são as quedas de nível. Toda obra que demanda o
trabalho em altura exige muita atenção e cuidado por parte dos
operários, pois qualquer erro ou desatenção pode trazer graves
consequências, como a queda de funcionários de um nível para
outro e também a queda de materiais, que podem causar graves
lesões aos trabalhadores.
II. Desorganização e falta de sinalização – um canteiro de obras é um
ambiente que apresenta muitos riscos, por isso precisa estar bem
organizado para diminuir a possibilidade de que acidentes
ocorram. Isso significa que todos as ferramentas e equipamentos
utilizados na obra devem estar guardados em local apropriado,
assim como o canteiro também deve dispor de sinalização
adequada informando sobre riscos e pontos de atenção.
III. Falhas no uso de ferramentas e equipamentos – trabalhadores
da construção civil lidam constantemente com diversas
ferramentas que podem causar lesões graves. Por este motivo, é
muito importante que todos os operários recebam treinamento e
instruções adequadas para o uso de cada equipamento, além de
material de proteção.
IV. Choques elétricos – como dito acima, uma obra envolve o uso
de diversos equipamentos e muitos deles precisam de
eletricidade para serem utilizados. Se o equipamento não estiver
em condições ideais de uso, ele pode causar choques elétricos e
colocar a saúde do operário em risco. Há ainda o problema de
fiações e instalações elétricas desprotegidas que também podem
ocasionar graves acidentes.

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V. Doenças de pele – dermatoses e alergias podem ser causadas
pelo manuseio de materiais como cimento, cal, argamassa e
outros produtos sem a devida proteção. Estes problemas são
causados pelos agentes químicos presentes nestes materiais de
obra e podem causar sérios problemas de saúde nos
trabalhadores.
VI. Negligência – quase todas as causas apontadas acima podem
ser evitadas desde que sejam cumpridas as normas de segurança
do trabalho na construção civil, contudo muitas vezes essas
normas não são respeitadas. Seja para baratear os custos da obra,
seja por falta de informação ou mesmo conscientização, essa falta
de atenção com a segurança traz inúmeros problemas e pode
resultar em acidentes graves e fatalidades.
A segurança deve ser uma responsabilidade do gestor do canteiro
de obras, a LINHA deve praticar a segurança nas suas ações diárias.
O técnico de segurança deve servir de apoio a implementar as
políticas de segurança e realizar o gerenciamento ao longo do
processo.
Se engana aquele gestor que considera a segurança do seu canteiro
de obras responsabilidade do técnico /engenheiro de segurança.
A SEGURANÇA É UM DEVER E OBRIGAÇÃO DE TODOS QUE
PARTICIPAM DO CANTEIRO
Dentre as ferramentas mais utilizadas para controle da segurança
nos canteiros de obras temos:
1 – Formação da CIPA
É a Comissão Interna de Prevenção de Acidentes, que tem como
objetivo a prevenção de acidentes e doenças decorrentes do
trabalho, de modo a tornar compatível permanentemente o trabalho
com a preservação da vida e a promoção da saúde do trabalhador.

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De acordo com a Norma Regulamentadora no 5, a formação da CIPA
é obrigatória para empresas com mais de 50 funcionários (Quadro I
da NR 5). Quando a empresa não se enquadrar nas condições
previstas no Quadro I da NR 5, ela deve designar um funcionário
como responsável pelo cumprimento dos objetivos daquela NR e
para esse responsável deverá promover treinamento anual.
O principal papel exercido pela CIPA é a identificação das possíveis
situações de risco para a saúde do trabalhador. Ou seja, a CIPA atua
de modo preventivo, mapeando os riscos de modo que os sinistros
não ocorram.
Desse modo, a importância dessa comissão para a saúde
ocupacional dos trabalhos reside no fato de a CIPA ter por principal
objetivo a prevenção de acidentes e doenças ocupacionais,
tornando o ambiente de trabalho benéfico e promovendo a saúde do
trabalhador.
A CIPA possui diversas atribuições. Uma delas é mapear os riscos
inerentes às atividades desenvolvidas nos diversos processos da
empresa, elaborando o Mapa de Riscos.
Além disso, essa comissão é responsável por criar Planos de Ações
preventivas para mitigar ou reduzir os possíveis riscos, bem
como vistoriar periodicamente as condições do ambiente de
trabalho, identificando situações de perigo potencial ao trabalhador
e sugerindo medidas preventivas.
A comissão deve promover, ainda, a realização da SIPAT (Semana
Interna de Prevenção de Acidentes de Trabalho), visando
desenvolver ações educacionais para sensibilizar e orientar os
trabalhadores quanto à importância de evitar os acidentes de
trabalho, bem como alertar quanto à importância do uso dos
Equipamentos de Proteção (EPIs).

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2 – Reunião de alinhamento mensal para avaliação dos indicadores
de segurança
A reunião de alinhamento mensal deve ser feito uma vez por mês
onde toda a equipe de produção (engenheiros/ estagiários/ técnicos
de construção civil) juntamente com toda a equipe de segurança
(engenheiros/ técnicos) participem. Nesta reunião deve ser
discutida:
I. A quantidade de pequenos acidentes que aconteceram no
período (todo e qualquer tipo de acidente deve ser contemplada)
II. Devem ser listados e discutidos os quase acidentes no período;
III. Análise de riscos dos quase acidentes e acidentes dever ser
discutidos;
IV. Novas atividades que poderão surgir na sequência do
planejamento e que remetem riscos devem ser analisados
previamente;
V. A reunião deve ter uma duração de no máximo 2 horas.

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REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

MATTOS, Aldo Dórea, Planejamento e Controle de Obras, 2010

GEHBAUER, Fritz, Planejamento e Gestão de Obras, 2002
TISAKA, Maçahico, Orçamento na Construção Civil, 2006
SindusconSP, Qualidade na Aquisição de Materiais e Execução de
Obras
ESPINELLI, Ubiraci, Como Aumentar Eficiência da Mão-de-Obra,
2006
Odebrecht, Norberto. Sobreviver, crescer e perpetuar: Tecnologia
empresarial Odebrecht / Norberto Odebrecht – 11 ed. Ver. –
Salvador: Odebrecht. 2011.
Odebrecht, Norberto, 1920 – Educação pelo trabalho. / Norberto
Odebrecht – 2ed. – Salvador: Odebrecht, 2010. 610 p.: Il. –
(Tecnologia Empresarial Odebrecht)
©2013 Project Management Institute. Um Guia do Conhecimento
em Gerenciamento de Projetos (Guia PMBOK®) — Quinta Edição
Sites de referência
https://www.saudeevida.com.br/
https://www.portaleducacao.com.br/
http://techne17.pini.com.br/engenharia-civil/

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