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Uma publicação da

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 Copyright © 2015 HSM do Brasil S.A. para a presente edição
Copyright © 2014 por Salim Ismail

Publisher: Renata Müller

Coordenação de produção: Alexandre Braga
Edição: Marcio Coelho e Oliva Editorial
Tradução: Gerson Yamagami
Revisão: Ed Ferri e Lizandra M. Almeida
Diagramação: Carolina Palharini, Carlos Borges e Júlia Yoshino
Capa: Carolina Palharini

Todos os direitos reservados. Nenhum trecho desta obra pode ser

reproduzido — por qualquer forma ou meio, mecânico ou eletrônico,
fotocópia, gravação etc. —, nem estocado ou apropriado em sistema
de imagens sem a expressa autorização da HSM do Brasil.
1ª edição - 2ª impressão

Dados Internacionais de Catalogação na Publicação (CIP)

Angélica Ilacqua CRB-8/7057

Ismail, Salim
Organizações exponenciais : por que elas são 10 vezes melhores, mais
rápidas e mais baratas que a sua (e o que fazer a respeito) / Salim Ismail,
Michael S. Malone, Yuri Van Geest; tradução de Gerson Yamagami. - São
Paulo : HSM Editora, 2015.
288 p.

ISBN: 978-85-67389-36-3
Título original: Exponential Organizations

1. Administração de empresas 2. Negócios 3. Planejamento estratégico

I. Título II. Malone, Michael S. III. Van Geest, Yuri IV. Yamagami, Gerson

15-0467 CDD 658

Índices para catálogo sistemático:

1. Administração de empresas
2. Startups
3. Gestão de Negócios
4. Inovação

Alameda Tocantins, 125 — 34º andar

Barueri-SP. 06455-020
Vendas Corporativas: (11) 4689-6494

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 SUMÁRIO

PREFÁCIO 7
INTRODUÇÃO
O momento Iridium 13
Produção em dobro 17
Organizações Exponenciais 19

PARTE 1: EXPLORANDO A ORGANIZAÇÃO EXPONENCIAL 24

CAPÍTULO 1: Iluminado pela informação 26
CAPÍTULO 2: Um conto de duas empresas 35
CAPÍTULO 3: A Organização Exponencial 48
CAPÍTULO 4: Dentro da Organização Exponencial 77
CAPÍTULO 5: Implicações das Organizações Exponenciais 104

PARTE 2: CONSTRUINDO UMA ORGANIZAÇÃO EXPONENCIAL 130

CAPÍTULO 6: Criando uma ExO 132
CAPÍTULO 7: ExOs e empresas de médio porte 160
CAPÍTULO 8: ExOs para grandes organizações 176
CAPÍTULO 9: Grandes empresas se adaptam 210
CAPÍTULO 10: O executivo exponencial 231

EPÍLOGO: UMA NOVA EXPLOSÃO CAMBRIANA 253

POSFÁCIO 262
ANEXO A: QUAL É SEU QUOCIENTE EXPONENCIAL? 265
APÊNDICE B: FONTES E INSPIRAÇÕES 273
SOBRE OS AUTORES 281
AGRADECIMENTOS 283

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 Prefácio

B em-vindo à época das mudanças exponenciais, o melhor momento

para se viver.
Nas páginas que se seguem, Salim Ismail, meu colega, amigo e um dos
principais profissionais e pensadores sobre o futuro das organizações, irá
lhe mostrar em primeira mão como será este novo mundo – e como ele
vai mudar o modo como nós trabalhamos e vivemos. Salim estudou e
entrevistou CEOs e empresários de empresas que estão alavancando um
conjunto recém-disponível de externalidades e, como resultado, estão
expandindo suas organizações em uma proporção muitas vezes maior
que a de uma empresa típica. O mais importante é que ele analisou pro-
fundamente como as organizações atuais precisam se adaptar. Por esta
razão, eu não consigo imaginar um guia mais perfeito que este para os
CEOs e executivos interessados em prosperar nesse momento de mu-
danças abaladoras.
Não tenha dúvida, Organizações Exponenciais: Por que elas são 10 vezes me-
lhores, mais rápidas e mais baratas que a sua (e o que fazer a respeito) é ao
mesmo tempo um roteiro e um guia de sobrevivência para o CEO, o em-
presário e, principalmente, o executivo do futuro. Parabéns pelas vitórias
que levaram você até este ponto de sua carreira, mas gostaria de avisar
que essas habilidades já estão desatualizadas. Os conceitos deste livro e

Prefácio • 7

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 as questões que ele levanta são a nova língua franca para qualquer um
que deseja se manter competitivo e permanecer no jogo. No mundo cor-
porativo de hoje, existe uma nova estirpe de organismo institucional – a
Organização Exponencial – solta na Terra, e se você não compreendê-la,
não estiver preparado para ela e, em última análise, não se tornar uma
delas, você sofrerá uma ruptura.
O conceito da Organização Exponencial (ExO) surgiu pela primeira
vez na Singularity University (SU), que eu fundei em 2008, juntamente
com o famoso autor, futurista, empreendedor e diretor do setor de inte-
ligência artificial do Google, Ray Kurzweil. O objetivo foi criar um novo
tipo de universidade, cujo currículo seria atualizado constantemente. Por
essa razão, a SU nunca foi credenciada, não porque nós não quiséssemos,
mas porque o currículo mudava de forma muito rápida. A SU focalizava
apenas nas tecnologias que cresciam exponencialmente (ou acelerada-
mente) e que faziam valer a Lei de Moore. Áreas como a computação in-
finita, sensores, redes, inteligência artificial, robótica, manufatura digital,
biologia sintética, medicina digital e nanomateriais. Por definição e de-
sejo, nossos alunos seriam os melhores empreendedores do mundo, bem
como executivos de empresas da Fortune 500. Nossa missão: ajudá-los a
exercer um impacto positivo na vida de um bilhão de pessoas.
A ideia da SU surgiu em uma conferência da Founding Conference
sediada no Ames Research Center da NASA no Vale do Silício, em se-
tembro de 2008. O que me lembro mais claramente do evento foi um
discurso de improviso do cofundador do Google, Larry Page, quase no
final do primeiro dia. Diante de cerca de cem participantes, Page fez um
discurso inflamado exigindo a criação dessa nova universidade concen-
trada em atender os maiores problemas do mundo: “Agora eu uso um
critério muito simples: Você está trabalhando em algo que pode mudar
o mundo? Sim ou não? A resposta para 99,99999% das pessoas é ‘não’.
Eu acho que precisamos treinar as pessoas sobre como mudar o mundo.
Obviamente, as tecnologias são o meio de fazer isso. É isso o que vimos
no passado; é isso que está impulsionando toda a mudança”.
Uma das pessoas na plateia que estava ouvido Page era Salim, que
havia liderado a Brickhouse, a incubadora interna do Yahoo. Ele também
abraçou a ideia e, depois de algumas semanas, juntou-se à Singularity
como fundador e diretor executivo da universidade. Salim, tendo condu-
zido várias startups anteriormente, administrou as crises que costumam
surgir nas empresas em estágio inicial e desempenhou um papel crucial
em transformar a SU no sucesso que é hoje. Mas, talvez, o mais impor-
tante de tudo é que Salim reuniu as diversas ideias e estudos de caso
ministrados na SU e os consolidou na concepção de um novo tipo de

8 • Organizações Exponenciais

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 empresa, que operaria com uma proporção de preço/desempenho dez
vezes maior que o das empresas da década passada.
Foi um prazer ajudar a enquadrar os atributos, práticas e conceitos
exibidos em Organizações Exponenciais e trabalhar com Salim, Yuri van
Geest e Mike Malone no desenvolvimento deste livro. Juntos, tivemos
a grande oportunidade de estudar e compreender como as tecnologias
aceleradas estão mudando o curso das nações, da indústria e de toda
a humanidade, e de revelar o “guia prático” de Salim para o executivo
exponencial. Alguns dos trabalhos descritos nos capítulos a seguir emer-
giram do meu próprio livro, Abundância: o futuro é melhor do que você ima-
gina (escrito em coautoria com Steven Kotler), como um quadro que in-
dica onde podemos chegar, mas a maior parte se aplica às empresas de
hoje e como elas precisam chegar lá.
Os coautores de Salim também merecem reconhecimento. O pri-
meiro é Yuri van Geest, formado pela Singularity University e um dos
maiores especialistas do mundo em tecnologia móvel, bem como um
estudioso das tecnologias exponenciais e suas tendências. Yuri tem for-
mação em design organizacional e esteve substancialmente envolvido
desde o início do projeto. O segundo é o veterano jornalista de alta
tecnologia Mike Malone. Mike não é apenas um renomado repórter de
tecnologia, mas também o inventor de dois influentes modelos orga-
nizacionais que precederam este livro: Virtual Corporation (com Bill
Davidow) e Protean Organization.
A visão de Salim da Organização Exponencial é poderosa. Forças
muito potentes estão surgindo no mundo – tecnologias exponenciais,
o inovador DIY (faça você mesmo), crowdfunding, crowdsourcing, e o
rising billion (o bilhão emergente) – que nos dará o poder de resolver
muitos dos maiores desafios do mundo e o potencial para atender às ne-
cessidades de todos os homens, mulheres e crianças nas próximas duas
a três décadas. Essas mesmas forças estão capacitando equipes cada vez
menores a fazer o que antes era possível somente por meio de governos
e grandes corporações.
Três bilhões de novas mentes vão se juntar à economia global nos pró-
ximos seis anos. A relevância desse fato tem dois aspectos. Em primeiro
lugar, esses três bilhões de pessoas representam uma nova população de
consumidores que jamais compraram algo. Consequentemente, eles re-
presentam dezenas de trilhões de dólares em forma de poder de com-
pra emergente. Se eles não forem seus clientes diretos, não se preocupe;
eles provavelmente serão clientes dos seus clientes. Em segundo lugar,
esse grupo – o “bilhão emergente” – é uma nova classe de profissionais
empreendedores com a mais recente geração de tecnologias distribuídas

Prefácio • 9

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 pela internet, desde o Google e a inteligência artificial, à impressão 3D e a
biologia sintética. Desse modo, veremos uma explosão no ritmo da inova-
ção, com milhões de novos inventores começando a experimentar e fazer
upload de seus produtos e serviços e empreender com negócios inéditos.
Se você acha que o ritmo da inovação foi rápido nos últimos anos, gosta-
ria de ser um dos primeiros a lhe dizer: você ainda não viu nada.
Hoje, a única constante é a mudança, e o ritmo da mudança está au-
mentando. A concorrência não é mais a empresa multinacional no ex-
terior, agora é o cara em uma garagem no Vale do Silício ou em Bandra
(Mumbai) utilizando as mais recentes ferramentas on-line para projetar e
imprimir a partir da nuvem sua mais recente inovação.
Mas a questão ainda é: como você pode aproveitar todo esse poder cria-
tivo? Como você pode construir uma empresa que seja tão ágil, hábil e
inovadora como as pessoas que farão parte dela? Como você vai competir
nesse acelerado mundo novo? Como você vai se organizar para expandir?
A resposta é a Organização Exponencial.
Você não terá muita escolha, porque em muitos setores (e logo na
maioria), a aceleração já está em andamento. Ultimamente, eu comecei a
ensinar sobre o que eu chamo de 6 Ds: digitalizado, dissimulado, disrup-
tivo, desmaterializar, desmonetizar e democratizar.
Qualquer tecnologia que se torna digitalizada (nosso primeiro “D”)
entra em um período de crescimento dissimulado. Durante o período ini-
cial das Organizações Exponenciais, as duplicações de números peque-
nos (0,01, 0,02, 0,04, 0,08) parecem basicamente como zero. Mas uma vez
que eles alcançam o “joelho” da curva, você está apenas a dez duplica-
ções para chegar a mil vezes, vinte duplicações para levá-lo a 1.000.000 de
vezes, e trinta duplicações para um aumento de 1.000.000.000 de vezes.
Esse rápido aumento descreve o terceiro “D”, disruptivo. E, como
você verá nas páginas deste livro, uma vez que a tecnologia se torna
disruptiva, ela se desmaterializa – ou seja, fisicamente, você não carrega
mais um GPS, câmera de vídeo ou lanterna. Todas elas se desmateriali-
zaram na forma de apps em seu smartphone. E quando isso acontece, o
produto ou serviço se desmonetiza. É assim que a Uber está desmone-
tizando as frotas de táxi e a Craigslist está desmonetizando os anúncios
classificados (derrubando vários jornais durante o processo).
O passo final de tudo isso é a democratização. Trinta anos atrás, se
você quisesse atingir um bilhão de pessoas, você teria de ser a Coca-Cola
ou a GE, com colaboradores em uma centena de países. Hoje você pode
ser um garoto em uma garagem que faz o upload de um aplicativo para
algumas plataformas principais. Sua capacidade de atingir a humani-
dade foi democratizada.

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 O que Salim e sua equipe têm observado das linhas de frente – e que
você virá a entender à medida que lê este livro – é que nenhuma empresa
comercial, governamental ou sem fins lucrativos, conforme configurada
no momento, pode acompanhar o ritmo que será definido por estes 6 Ds.
Para isso, será necessário algo radicalmente inédito – uma inovadora vi-
são da organização que seja tão tecnologicamente inteligente, adaptável
e abrangente (não apenas dos colaboradores, mas de bilhões de pessoas
em vastas redes sociais) quanto o novo mundo em que vai operar – e, no
final de tudo, transformar.

Essa visão é a Organização Exponencial.

Peter H. Diamandis
Fundador e Presidente, X Prize Foundation

P r e f á c i o • 11

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 INTRODUÇÃO

O
momento
Iridium

N o final da década de 1980, no que foi geralmente elogiado como uma

medida avançada para capturar a indústria emergente de telefonia
móvel, a Motorola Inc. criou uma empresa chamada Iridium. A Motorola
percebeu – antes de todos – que, apesar de as soluções caras de telefo-
nia móvel serem relativamente fáceis de implementar em centros urba-
nos graças às suas altas densidades populacionais, não havia nenhuma
solução comparável para regiões afastadas dos grandes centros, muito
menos nas áreas rurais. Um cálculo convenceu a Motorola de que o cus-
to das torres de telefonia celular – em torno de US$ 100 mil cada, sem
incluir os limites de utilização de espectro e as despesas consideráveis de
produzir celulares do tamanho de tijolos – seria muito alto para cobrir a
maior parte do território.
No entanto, logo apareceu uma solução mais radical, mas também
mais rentável: uma constelação de 77 satélites (Iridium é o número 77 na
tabela periódica), em órbita terrestre baixa, que cobriria o globo e pres-
taria serviços de telefonia móvel por um preço único – não importando
o local. E a Motorola concluiu que, se apenas um milhão de pessoas em
vários países desenvolvidos pagassem US$ 3 mil por um telefone via
satélite, além de uma taxa de uso de US$ 5 por minuto, a rede de satélites
rapidamente se tornaria rentável.

I n t r o d u ç ã o • 13

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 É claro que agora sabemos que a Iridium fracassou de forma espe-
tacular e que, no final, isso custou aos seus investidores US$ 5 bilhões.
Na verdade, o sistema de satélites estava condenado, antes mesmo de
ser colocado em prática, a ser uma das vítimas mais dramáticas da ino-
vação tecnológica.
Existiram várias razões para o fracasso da Iridium. Enquanto a em-
presa estava lançando seus satélites, o custo de instalação de torres de
telefonia celular foi caindo, as velocidades de rede foram aumentando
por ordens de magnitude e aparelhos foram diminuindo de tamanho e
preço. Para ser justo, a Iridium não estava sozinha em seu erro de julga-
mento. As concorrentes Odyssey e Globalstar cometeram o mesmo erro
fundamental. Em última análise, os investidores perderam mais de US$
10 bilhões em uma aposta equivocada de que o ritmo da mudança tec-
nológica seria lento demais para acompanhar a demanda do mercado.
Uma das razões desse desastre, de acordo com Dan Colussy, que ad-
ministrou a aquisição da Iridium, em 2000, foi a recusa da empresa de
atualizar as premissas do negócio. “O plano de negócios da Iridium foi
fixado 12 anos antes de o sistema entrar em funcionamento”, lembra ele.
Isso é muito tempo, o suficiente para ser quase impossível prever onde a
última palavra em comunicação digital estaria no momento em que o sis-
tema de satélites finalmente estivesse pronto. Nós, portanto, rotulamos
isso como um momento Iridium – utilizar ferramentas lineares e tendên-
cias do passado para prever um futuro em aceleração.
Outro momento Iridium é o caso bem-documentado da Eastman
Kodak, que declarou falência em 2012, após ter inventado, e depois re-
jeitado, a câmera digital. Por volta da mesma época em que a Kodak
estava fechando suas portas, a iniciante Instagram, há três anos no ne-
gócio e com apenas 13 colaboradores, foi comprada pelo Facebook por
US$ 1 bilhão. (Ironicamente, isso aconteceu enquanto a Kodak ainda pos-
suía as patentes da fotografia digital).
O passo em falso da Iridium e a mudança monumental da Kodak para
o Instagram não foram eventos isolados. A concorrência de muitas das
empresas americanas da Fortune 500 não está mais vindo da China e da
Índia. Como Peter Diamandis observou, hoje está vindo, cada vez mais,
de dois rapazes em uma garagem com uma startup, alavancando tecno-
logias em crescimento exponencial. O YouTube passou de uma startup,
financiada pelos cartões de crédito pessoais de Chad Hurley, para uma
empresa comprada pelo Google por US$ 1,4 bilhões, tudo isso em menos
de 18 meses. A Groupon saltou, em menos de dois anos de sua concep-
ção, para o valor de US$ 6 bilhões. A Uber está avaliada em quase US$
17 bilhões, dez vezes o valor de apenas dois anos atrás. O que estamos

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 presenciando é uma nova geração de organização que está expandindo e
gerando valor a um ritmo nunca antes visto no mundo dos negócios. O
gráfico abaixo mostra o metabolismo acelerado da economia.

Valor de mercado em bilhões

EMPRESA
TÍPICA DA
FORTUNE 500

GOOGLE
(1998)

FACEBOOK
A (2004)
N
O TESLA
S (2003)
UBER
(2009)
WHATSAPP
(2009)
SNAPCHAT
(2011)
OCULUS RIFT
(2012)

EMPRESA (ano da fundação)

Bem-vindo ao novo mundo da Organização Exponencial, ou ExO. É

um lugar onde, como a Kodak, nem a idade, nem o tamanho, nem a
reputação, nem mesmo as vendas atuais garantem que você estará vivo
amanhã. Por outro lado, é também um lugar onde, se você conseguir
criar uma organização suficientemente escalável, veloz e inteligente,
você pode desfrutar do sucesso – sucesso exponencial – em um nível
nunca antes possível. E tudo isso com um mínimo de tempo e recursos.
Entramos na era das startups de bilhões de dólares e, em breve, das
corporações de trilhões de dólares, onde as melhores empresas e insti-
tuições estarão se movendo praticamente na velocidade da luz. Se você
ainda não fez a transição para a Organização Exponencial, não só vai
parecer que sua concorrência está avançando para longe de você, mas
também, como a Kodak, que você está sendo deixado para trás, no es-
quecimento, a uma velocidade vertiginosa.

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 Em 2011, a Babson’s Olin Graduate School of Business previu que,
em dez anos, 40% das empresas da Fortune 500 existentes não mais so-
breviveriam. Richard Foster, da Universidade de Yale, estima que a vida
média de uma empresa da S&P 500 caiu de 67 anos, em 1920, para 15
anos. E que a expectativa de vida ficará ainda menor nos próximos anos,
já que essas corporações gigantes não são apenas obrigadas a compe-
tir, mas são aniquiladas – aparentemente da noite para o dia – por uma
nova geração de empresas que utiliza o poder das tecnologias exponen-
ciais, abrangendo desde groupware (software colaborativo) e mineração
de dados até biologia sintética e robótica. E, conforme os presságios do
Google, os fundadores dessas novas empresas se tornarão os líderes da
economia mundial em um futuro próximo.

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 Produção
em dobro

N a maior parte da história escrita, a produtividade de uma comunida-

de era uma função da sua capacidade humana: homens e mulheres
a caçar, coletar e construir e as crianças a ajudar. Ao dobrar o número
de mãos que colhiam a safra ou traziam a carne da caça, a comunidade
dobrava sua produção.
Com o tempo, a humanidade domesticou animais de carga, como o
cavalo e o boi, e a produção aumentou ainda mais. Mas a equação ainda
era linear. Se dobrasse o número de animais, a produção dobrava.
Quando o capitalismo de Mercado passou a existir, e com o nascimento
da era industrial, a produção deu um salto enorme. Assim, um único indi-
víduo poderia operar máquinas que faziam o trabalho de dez cavalos ou
100 colaboradores. A velocidade do transporte e, portanto, da distribuição
dobrou, e então, pela primeira vez na história humana, a produção triplicou.
O aumento da produção trouxe prosperidade a muitos e, em mui-
tos aspectos, um salto no padrão de vida. A partir do final do século 18
até o presente – e em grande parte como o resultado do cruzamento da
Revolução Industrial e do moderno laboratório de pesquisa científica – a
humanidade vem presenciando uma duplicação da expectativa de vida e
uma triplicação do patrimônio líquido per capita ajustado à inflação em
todas as nações da Terra.

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 Durante essa fase mais recente da produtividade humana, o fator li-
mitante para o crescimento deslocou-se do número de indivíduos (hu-
manos ou animais) para o número de máquinas e a despesa de capital
empregada. Dobrar o número de fábricas significa dobrar a produção.
As empresas cresceram ainda mais e agora abrangem o mundo inteiro.
O tamanho permitiu um maior alcance global, o potencial para dominar
o setor e, eventualmente, o sucesso extremamente lucrativo e duradouro.
Mas esse crescimento leva tempo, e geralmente exige um enorme in-
vestimento de capital. Nada disso é barato, e a complexidade dos es-
forços de contratação em grande escala e as dificuldades para projetar,
construir e fornecer novos equipamentos significam que os prazos de im-
plementação ainda são medidos em mais de meia década. Muitas vezes,
os CEOs e os conselhos de administração acabaram (como fez a Iridium)
“apostando a empresa” em uma nova direção, exigindo um enorme in-
vestimento de capital, medido em centenas de milhões ou bilhões de
dólares. As empresas farmacêuticas, aeroespaciais, de automóveis e de
energia frequentemente fazem investimentos cujos retornos não são vis-
tos por muitos anos.
Embora seja um sistema viável, está longe de ser ideal. Muito dinheiro
e talentos valiosos são empatados em projetos que duram uma década e
cuja probabilidade de sucesso só pode ser medida na iminência de seu
fracasso. Tudo isso é somado a um enorme desperdício, especialmente
em termos de potencial perdido para perseguir outras ideias e oportuni-
dades que poderiam beneficiar a humanidade.
Essa não é uma situação defensável nem aceitável, especialmente
quando os desafios enfrentados pela humanidade no século 21 consumi-
rão toda a imaginação e inovação que pudermos reunir.
Deve haver uma maneira melhor de nos organizar. Nós aprendemos
como expandir a tecnologia; agora é hora de aprendermos a expandir as
organizações. Essa nova era exige uma solução diferente para a constru-
ção de novos negócios, para melhorar o nível de sucesso e para a resolu-
ção dos desafios que encontraremos pela frente.
A solução é a Organização Exponencial.

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 Organizações
Exponenciais

V amos começar com uma definição:

 ma Organização Exponencial (ExO) é aquela cujo impacto

U
(ou resultado) é desproporcionalmente grande – pelo menos
dez vezes maior – comparado ao de seus pares, devido ao
uso de novas técnicas organizacionais que alavancam as tec-
nologias aceleradas.

Ao invés de usar exércitos de colaboradores ou grandes instalações fí-

sicas, as Organizações Exponenciais são construídas com base nas tecno-
logias da informação, que desmaterializam o que antes era de natureza
física e o transfere ao mundo digital sob demanda.
Em todos os lugares você se depara com esse processo de transfor-
mação digital: em 2012, 93% das transações norte-americanas já eram
digitais; empresas de equipamentos físicos, como a Nikon, estão vendo
suas câmeras serem suplantadas rapidamente pelas câmeras de smar-
tphones; produtores de mapas e atlas foram substituídos pelos sistemas
de GPS Magellan, que por sua vez foram substituídos por sensores de
smartphones; e bibliotecas e coleções de música foram transformadas
em apps de telefone e leitores de livros digitais. Da mesma forma, as

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1Miolo_13abr.indd 19 29/04/16 14:47

 lojas de varejo na China estão sendo substituídas pela ascensão da gi-
gante do comércio eletrônico Alibaba; as universidades estão sendo
ameaçadas por MOOCs (Massive Open On-line Course – curso on-line
aberto e massivo) como edX e Coursera; e o Tesla S é mais um computa-
dor com rodas do que um carro.
Os 60 anos de história da Lei de Moore – basicamente, de que a rela-
ção preço/desempenho da computação dobraria a cada 18 meses – foram
bem-documentados. E nós percorremos um longo caminho desde 1971,
quando a placa de circuito original continha apenas 200 chips; hoje temos
teraflops de poder de computação operando no mesmo espaço físico.
Esse ritmo constante, extraordinário, e aparentemente impossível, le-
vou o futurista Ray Kurzweil, que estudou esse fenômeno por 30 anos, a
fazer quatro observações originais:

• O padrão de duplicação identificado por Gordon Moore em circuitos

integrados se aplica a qualquer tecnologia da informação. Kurzweil
chama isso de Lei dos Retornos Acelerados (LOAR) e mostra que os
padrões de duplicação na computação podem ser observados desde
1900, muito antes da proposição original de Moore;
• O propulsor que impulsiona esse fenômeno é a informação. Uma
vez que todo domínio, disciplina, tecnologia ou setor é habilitado
para informação e alimentado por fluxos de informação, sua relação
preço/desempenho começa a dobrar aproximadamente a cada ano;
• Uma vez que o padrão de duplicação é iniciado, ele não para.
Usamos computadores atuais para projetar computadores mais rá-
pidos, que por sua vez constroem computadores ainda mais rápi-
dos, e assim por diante;
• Atualmente, várias tecnologias-chave são habilitadas para infor-
mação e seguem a mesma trajetória. Essas tecnologias incluem a
inteligência artificial (IA), robótica, biotecnologia e bioinformática,
medicina, neurociência, ciência de dados, impressão 3D, nanotecno-
logia e até mesmo certos aspectos da energia.

Nunca na história da humanidade vimos tantas tecnologias avan-

çando nesse ritmo. E agora que estamos habilitando tudo para informa-
ção, os efeitos da Lei dos Retornos Acelerados de Kurzweil certamente
serão profundos.
Além disso, à medida que essas tecnologias se entrelaçam (por exem-
plo, o uso de algoritmos de IA de aprendizado profundo para analisar
exames de câncer), o ritmo da inovação acelera ainda mais. E cada inter-
secção de tecnologia acrescenta mais um multiplicador para a equação.

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 Arquimedes disse uma vez: “Dê-me uma alavanca longa o suficiente,
e eu moverei o mundo”. Em suma, a humanidade nunca teve uma ala-
vanca maior.

Linear vs. Exponencial

EXPONENCIAL
C
R
E
S
C
I
M DISRUPÇÃO
E
N
LINEAR
T
O

TEMPO

A Lei dos Retornos Acelerados de Kurzweil e a Lei de Moore há

muito tempo deixaram de se limitar aos semicondutores e transforma-
ram profundamente a sociedade humana ao longo dos últimos 50 anos.
Agora, as Organizações Exponenciais, a mais recente encarnação da
aceleração na cultura e empreendimento humanos, estão reformulando
o comércio e outros aspectos da vida moderna em um ritmo abrasador
que rapidamente deixará o velho mundo das “organizações lineares”
muito para trás. As empresas que não embarcarem em breve estarão
nas cinzas da história, juntando-se à Iridium, Kodak, Polaroid, Philco,
Blockbuster, Nokia e uma série de grandes corporações, outrora domi-
nantes em seus respectivos setores, mas incapazes de adaptar-se às rá-
pidas mudanças tecnológicas.
Nas páginas seguintes, delinearemos os principais atributos inter-
nos e externos de uma Organização Exponencial, incluindo sua con-
cepção (ou falta dela), linhas de comunicação, protocolo de tomada de
decisão, infraestrutura da informação, gerenciamento, filosofia e ciclo
de vida. Vamos analisar como uma ExO difere em termos de estraté-
gia, estrutura, cultura, processos, operações, sistemas, pessoas e indi-
cadores-chave de desempenho. Também vamos discutir a importân-
cia crucial de uma sociedade possuir o que chamamos de Propósito

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 Transformador Massivo (um termo que será definido em profundi-
dade). Depois, analisaremos a forma de lançar uma startup ExO, como
adotar as práticas ExO em empresas de média capitalização e como
readaptá-las para as grandes organizações.
Nosso objetivo não é transformar este livro em um conjunto de teo-
rias, mas apresentar ao leitor um guia prático sobre a criação e manuten-
ção de uma Organização Exponencial. Oferecemos uma visão prática e
prescritiva de como organizar uma empresa capaz de competir em face
ao ritmo acelerado das mudanças de hoje.
Embora muitas das ideias apresentadas possam parecer radical-
mente novas, elas já existem, furtivamente, há uma década ou mais.
Nós identificamos pela primeira vez o paradigma ExO em 2009, e
percebemos, ao longo de um período de dois anos, que várias no-
vas organizações estavam seguindo um modelo específico. Em 2011,
o futurista Paul Saffo sugeriu a Salim que ele escrevesse este livro, e
estivemos pesquisando seriamente o modelo de ExO nos últimos três
anos. Para tanto, nós:

• Avaliamos 60 livros clássicos de gestão da inovação de autores

como John Hagel, Clayton Christensen, Eric Ries, Gary Hamel, Jim
Collins, W. Chan Kim, Reid Hoffman e Michael Cusumano;
• Entrevistamos executivos de nível C de dezenas de empresas da
Fortune 200 utilizando nossa pesquisa e sistemas de referência;
• Entrevistamos ou pesquisamos os 90 principais empreendedo-
res e visionários, incluindo Marc Andreessen, Steve Forbes, Chris
Anderson, Michael Milken, Paul Saffo, Philip Rosedale, Arianna
Huffington, Tim O’Reilly e Steve Jurvetson;
• Investigamos as características das 100 startups mais bem-sucedi-
das e que mais crescem em todo o mundo, incluindo aquelas que
compreendem o Clube do Unicórnio (o nome dado por Aileen Lee
ao grupo de startups com valor de mercado estimado em bilhões de
dólares), para trazer à tona os aspectos comuns às empresas acostu-
madas a expandir;
• Avaliamos apresentações e colhemos informações importantes dos
principais membros do corpo docente da Singularity University so-
bre a aceleração que eles estão presenciando em suas áreas de atu-
ação e como essa aceleração pode afetar a estrutura organizacional.

Nós não alegamos ter todas as respostas. Mas, com base em nossas
próprias experiências, boas e ruins, acreditamos que podemos ofere-
cer às equipes de gestão uma visão crítica sobre essa era de inovação e

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 competição hiperaceleradas, bem como as novas oportunidades (e res-
ponsabilidades) apresentadas por esse novo mundo. Se não for possível
garantir o sucesso, pelo menos podemos colocá-lo na melhor posição do
campo e mostrar as novas regras do jogo. Essas duas vantagens, somadas
à sua própria iniciativa, oferecem boas chances de se tornar um vencedor
no novo mundo das Organizações Exponenciais.

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 PARTE 1

Explorando
a Organização
Exponencial

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 Neste
segmento,
vamos
explorar as
características,
atributos e
implicações das
Organizações
Exponenciais.

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 CAPÍTULO 1

Iluminado
pela informação

O momento Iridium original causou enorme embaraço para a indús-

tria de satélites, mas você pode se surpreender ao saber que houve
muitos momentos Iridium semelhantes, porém menos divulgados, no
setor de telefonia móvel.
Por exemplo, como os telefones móveis no início da década de 1980
eram volumosos e geravam altas tarifas de utilização, a renomada em-
presa de consultoria McKinsey & Company aconselhou a AT&T a não
entrar no negócio de telefonia móvel, prevendo que haveria menos de
um milhão de telefones celulares em uso em 2000. Na verdade, em 2000,
havia 100 milhões de telefones celulares. McKinsey não só errou 99% em
sua previsão, como a recomendação também resultou na perda por parte
da AT&T de em sua previsão das maiores oportunidades de negócios dos
tempos modernos.
Em 2009, mais uma grande empresa de pesquisa de mercado, a
Gartner Group, previu que até 2012 o Symbian seria o principal sistema
operacional para dispositivos móveis, com uma participação de mercado
de 39% e 203 milhões de unidades vendidas – uma posição de liderança
que, segundo a previsão da Gartner, a empresa manteria até 2014.
A Gartner também previu no mesmo relatório que o Android teria
uma participação de mercado de apenas 14,5%.

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 O que realmente aconteceu? A Symbian fechou suas portas no final de
2012, após entregar apenas 2,2 milhões de unidades no quarto trimestre.
O Android, por sua vez, superou até mesmo o iPhone OS da Apple e hoje
domina o mundo da telefonia móvel, com mais de um bilhão de sistemas
operacionais Android entregues somente em 2014.
O capitalista de risco Vinod Khosla conduziu uma pesquisa esclare-
cedora em que revisou previsões feitas por analistas do setor de telefonia
móvel de 2000 a 2010. Ele estudou as principais empresas de pesquisa,
como a Gartner, Forrester, McKinsey e Jupiter, para compreender como
elas previram o crescimento da indústria de telefonia móvel em incremen-
tos de dois anos ao longo da década.
A pesquisa de Khosla mostrou que, em 2002, os especialistas previram
uma média de 16% de crescimento em dois anos. Na verdade, em 2004, o
setor presenciou um crescimento de 100%. Em 2004, suas previsões conjun-
tas indicavam um aumento de 14%; em 2006, o crescimento havia mais uma
vez alcançado 100%. Em 2006, os analistas estimaram que as vendas aumen-
tariam apenas 12% – e elas novamente dobraram. Apesar dos três erros an-
teriores, em 2008 esses mesmos especialistas previram um crescimento de
míseros 10%, só para ver o número dobrar novamente – outro salto de 100%.
É difícil imaginar como alguém conseguiria estar dez vezes errado. E esses
eram os especialistas do setor de telefonia móvel sobre os quais as empre-
sas e governos de todo o mundo basearam seu planejamento estratégico de
longo prazo. Nesse caso, o termo “errou feio” parece bem-apropriado.
O que torna esse erro valioso para nossos propósitos é que, em cada
ponto de crescimento exponencial dos telefones celulares durante a última
década, os melhores pesquisadores do mundo previram uma mudança
em grande parte linear. Mais uma vez, gostaríamos de rotular isso como
raciocínio Iridium.
A pesquisa de Khosla revelou-se particularmente convincente e valiosa
ao mostrar que esses erros de previsão não eram exclusivos da telefonia mó-
vel, mas também da indústria petrolífera e de uma série de outros setores.
Parecia que, diante do crescimento exponencial, os especialistas em quase
todos os campos sempre projetavam de forma linear, apesar da evidência
diante de seus olhos.
Brough Turner, um empresário de renome em VOIP e telefonia mó-
vel, vem criando empresas no setor desde 1990. Tendo acompanhado de
perto as previsões do setor desde o início da década de 1990, ele con-
corda com a análise de Khosla. Em uma recente entrevista para Salim,
Turner observou que, embora as projeções iniciais fossem sempre agres-
sivas, os especialistas inevitavelmente esperavam uma redução gradual
após os primeiros 18 a 24 meses. No entanto, disse ele, as mesmas taxas

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 de crescimento se mantiveram durante 20 anos. David Frigstad, CEO da
empresa de pesquisas Frost & Sullivan, explica pelo menos parte do pro-
blema da seguinte maneira: “Prever uma tecnologia quando seu cresci-
mento está dobrando é inerentemente complicado. Se você perder uma
única etapa, você está errado em 50%!”.
Um exemplo final deve esclarecer a questão. Em 1990, o Projeto
Genoma Humano foi lançado com o objetivo de sequenciar completa-
mente um único genoma humano. As estimativas previam que o projeto
levaria 15 anos e custaria cerca de US$ 6 bilhões. Em 1997, no entanto, na
metade do prazo estimado, apenas 1% do genoma humano havia sido
sequenciado. Todos os especialistas condenaram o projeto como um fra-
casso: como foram necessários sete anos para realizar apenas 1% de se-
quenciamento, seria preciso 700 anos para concluí-lo. Craig Venter, um
dos principais pesquisadores, recebeu telefonemas de amigos e colegas
implorando que ele cancelasse o projeto para não se envergonhar ainda
mais. “Salve sua carreira”, eles lhe disseram. “Devolva o dinheiro.”
No entanto, ao ser questionado sobre suas perspectivas, a opinião de
Ray Kurzweil sobre o “desastre iminente” foi bem diferente. “Um%”,
disse ele. “Isso significa que já percorremos metade do caminho.” O que
Kurzweil percebeu, ao contrário de todos, foi que a quantidade sequen-
ciada estava dobrando a cada ano. Um % duplicado sete vezes é 100%.
A matemática de Kurzweil estava correta e, de fato, o projeto foi conclu-
ído em 2001, antes do prazo e dentro do orçamento. Os chamados espe-
cialistas erraram na previsão por 696 anos.
O que está acontecendo aqui? Como é possível que analistas, empre-
sários e investidores inteligentes e bem-informados errem de forma tão
consistente? E não estavam só um pouco errados, mas 99% errados?
Se tais previsões fossem só um pouco incorretas, seria fácil justificar
que foram baseadas em dados ruins, ou mesmo simples incompetência.
No entanto, erros tão grandes são quase sempre devidos a uma inter-
pretação completamente incorreta das regras que definem a natureza do
mercado. Eles ocorrem quando se confia em um paradigma que funciona
perfeitamente até o momento em que deixa de funcionar e que, de re-
pente, muitas vezes sem explicação, torna-se obsoleto.
Mas qual é esse novo paradigma que está assumindo um papel central
na economia moderna e que definirá a forma como vivemos e trabalhamos?
A resposta se encontra nos casos citados na introdução deste livro.
Considere, por exemplo, a história da Eastman Kodak. Seu fracasso foi
simplesmente um caso de uma grande empresa que havia se tornado
complacente e perdeu sua vantagem em termos de inovação, como foi
sugerido pela mídia na época? Ou havia algo maior acontecendo?

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