Yellow Belt Lean Six Sigma - Voitto

Capacitações completas para um mercado competitivo
Formação de Yellow Belt em Lean Seis Sigma

Módulo 1
Fundamentos Seis Sigma
✓Lição 1: Visão Histórica

✓Lição 2: Fundamentos Básicos
✓Lição 3: Melhorias e Mudanças
✓Lição 4: A Metodologia Seis Sigma
✓Lição 5: Equipes e Responsabilidades Seis Sigma
✓Lição 6: Decifrando o DMAIC
✓Lição 7: Visão Geral do Lean Manufacturing
✓Lição 8: Atividade Prática
✓Lição 9: Métricas Seis Sigma
✓Lição 10: Identificando Oportunidades: Por onde
começar?
Visão Histórica
Onde surgiu?
Anos 80 Início dos anos 90

Nascem as primeiras iniciativas Seis Sigma, O surgimento de novas tecnologias e o
com o objetivo de capacitar a Motorola a avanço no desenvolvimento de softwares
enfrentar os seus concorrentes, que proporcionou maior aplicação da estatística
fabricavam produtos com maior qualidade e nas empresas, para análises de dados mais
preços menores. avançadas.
Visão Histórica
Onde surgiu?
Meados dos anos 90 Final dos anos 90

A Allied Signal e a General Eletric O Seis Sigma deixou de ter o foco apenas na
comprovaram o poder do Seis Sigma através indústria e produção e tornou-se um dos
da implementação de um programa métodos mais poderosos que conduzem à
corporativo, dando enfoque na melhoria dos melhoria contínua. Atualmente, muitas
negócios e obtendo inacreditáveis ganhos organizações apostam em sua implantação
financeiros. devido ao cenário de crise.
Módulo 1

começar?
O que é um Projeto?
Definição
Produto
Serviço
Resultado
Esforço Temporário
O fator temporário significa que todos os projetos possuem um início e final definidos.
O que é um Processo?
Esquema
Fornecedores Entradas Processo Saídas Clientes
x1, x2, x3, ... , xn Y1, Y2, ... ,Yn
Causas Efeitos
Entradas do processo Saídas do processo
EMPRESA CLIENTE
O que é Variabilidade?
Entenda melhor
É o conjunto de diferenças nas variáveis (diâmetros, pesos, densidades, etc.) ou atributos

(cor, defeitos, etc.) presentes nos produtos e serviços resultantes de qualquer atividade.
Módulo 1

começar?
Melhorias x Mudanças
Melhoria
A melhoria é o primeiro passo para elevar sua empresa a um novo patamar de desempenho.
MELHORIA
OPORTUNIDADE MÉTODO
O que é método?
Veja abaixo:
Meta Hodos
Método
(Meta) (Caminho)
‘Caminho para a meta’
Situação
Meta
Atual Método
Ferramenta
Os Métodos mais Utilizados
PDCA e DMAIC
A P
DMAIC
C D
Melhoria Contínua
Melhoria contínua
MELHORIA
CONTÍNUA
Comprometimento Sucesso
das pessoas do projeto
Você é o responsável por seus resultados!

Porque devemos implantar melhorias?
Benefícios
Para minha empresa: Para o profissional:

✓ Ganhos financeiros para a empresa; ✓ Oportunidade de crescimento profissional;
✓ Aumento de desempenho; ✓ Aprendizado;
✓ Satisfação dos clientes; ✓ Aumento de desempenho;
✓ Processos e produtos mais padronizados;
✓ Remuneração variável.
Módulo 1

começar?
Conhecendo a Metodologia Seis Sigma
Definição
Estratégia gerencial predominantemente quantitativa que tem por objetivo
aumentar a lucratividade de empresas, através da melhoria na qualidade dos
produtos e aumento da satisfação dos consumidores. O objetivo é chegar próximo
a zero defeitos com a redução de variabilidade e melhoria dos processos.
16
Seis Sigma e o Sistema de Gestão
Qual a relação entre
ambos?
Nível
Estratégico Metas
Estratégicas
Sistema de
Gestão
Nível Lean
Tático Seis Sigma
Nível
Operacional Gestão da Rotina do trabalho
Quais os diferenciais gerados pelo Seis Sigma?
Resultados gerados
Grupo Ganho de
Brasmotor R$ 20 milhões
General Ganho de
Eletric US$ 1,5 bilhões
AlliedSignal Ganho de
US$ 1,2 bilhões
Asea Brown Ganho médio

Boveri – ABB de US$ 898
milhões/ano em um período de dois anos.
Motorola Ganhos de
US$ 2,2 bilhões entre o final da década de 80 e início da década de 90.
1987 1997 2000
Início do Início do Seis Sigma
Seis Sigma no Brasil com o
Grupo Brasmotor
Modelo Tradicional x Seis Sigma
Principais diferenças
Diretrizes Modelo Tradicional Modelo Seis Sigma
Solução de Problemas Correção Prevenção (Causas)
Comportamento Reativo Proativo
Tomada de Decisão Base na Experiência Base Em Dados
Processo Ajuste Controle
Seleção de Fornecedores Custo (Parte do Preço) Capabilidade
Planejamento Curto Prazo Longo Prazo
Projeto Desempenho Produção Econômica
Treinamento Se Tiver Tempo Mandatório
Cadeia de Comando Hierarquia Equipes Energizadas
Direção Opinião Pessoal Benchmarking e Métricas
Força de Trabalho Custo Ativo

19
Seis Sigma em Termos Estatísticos
Avaliação estatística
O Seis Sigma é uma metodologia que depende de métricas (indicadores) e dados

confiáveis. Para verificar a qualidade de um processo em termos estatísticos, a
metodologia avalia se os itens produzidos estão dentro da especificação do cliente.
Fora da meta e com Processo centrado e

grande dispersão com pouca variabilidade
Tarefa Prática
Avaliando o Processo
Um processo que tenha 99% de rendimento é bom o suficiente?
1
Um hospital de grande porte realiza cerca de 390 partos por mês.
4 Falhas
Quantos partos apresentariam falhas médicas?
Um aeroporto internacional de grande porte realiza em média 11500
2 pousos e decolagens por mês. Qual seria o número de acidentes 115 Acidentes
nessas movimentações?
Uma cervejaria de grande porte possui capacidade de produzir 65
3 milhões de litros de cerveja por mês. Qual a quantidade de produto 650.000 Litros
perdido?
Nível de Qualidade Sigma
Tabela
Nível da qualidade Defeitos por milhão % de conformidade
1 Sigma 691.463 30,85%

1,5 Sigma 500.000 50%
2 Sigma 308.537 69,15%
3 Sigma 66.807 93,32%
4 Sigma 6.210 99,38%

5 Sigma 233 99,97%
6 Sigma 3,4 99,9966%

Nível de Qualidade Sigma
Exemplo
Módulo 1

✓Lição 5: Equipes e Responsabilidades Seis
Sigma
começar?
Estrutura do Programa Seis Sigma
Tipos de certificação Champion

Acionistas e
Master Sponsor
Black Belt
Black Belt
Green Belt
White Belt Yellow Belt

Programa Seis Sigma
Papéis e Responsabilidades
✓ Participação na formação da carteira de oportunidades e da consequente aprovação dos

Acionistas e projetos;
Sponsor
✓ Participação das reuniões periódicas de acompanhamento do programa;
✓ Participação de eventos de sustentação do programa, tais como a cerimônias de
certificação ou início de sessões de treinamento;
✓ Facilitação e viabilização da disponibilidade de recursos financeiros e humanos.
Champion
✓ Gestores cuja responsabilidade é apoiar os projetos e remover possíveis barreiras para
o seu desenvolvimento;
✓ Geralmente são diretores ou gerentes da organização.
26
Programa Seis Sigma
✓ São profissionais com cargo efetivo na hierarquia da empresa, respondendo

diretamente à alta administração da empresa;
Master ✓ Direta ou funcionalmente, está ligado à área de gestão da organização;
Black Belt
✓ Disponibiliza, preferencialmente, 100% de seu tempo ao programa Seis Sigma,
principalmente no mentoramento de projetos;
✓ Em algumas empresas, exercem também funções executivas nas áreas de Gestão ou
Qualidade.
✓ São profissionais com cargo efetivo na hierarquia da empresa, respondendo

diretamente ou indiretamente ao MBB;
Black Belt
✓ Direta ou funcionalmente, está ligado à área de gestão da organização;
✓ Disponibiliza, preferencialmente, 100% de seu tempo ao programa Seis Sigma,
principalmente na execução e no mentoramento de projetos (há casos em que o
profissional dedica uma certa parte de seu tempo a atividades de gestão da rotina).
27
Programa Seis Sigma
✓ São profissionais que dedicam parte de seu tempo (geralmente cerca de 20-30% do
Green Belt
tempo) a atividades de melhoria contínua e execução de projetos Seis Sigma,
respondendo hierarquicamente a seu superior imediato (não existe relação hierárquica
entre Black Belt e Green Belt, apenas relações funcionais no desenvolvimento de projetos).
Yellow Belt
✓ São profissionais do nível operacional da empresa, treinados nos fundamentos do Seis

Sigma para que possam dar suporte aos Black Belts e Green Belts na implementação
White Belt
dos projetos.
28
Módulo 1

começar?
O Método DMAIC
Visão geral Definir (Define)
C D Medir (Measure)
Analisar (Analyze)
I M
A Melhorar (Improve)
Controlar (Control)
O Método DMAIC
Definição
C D DEFINIÇÃO – Definir o escopo do projeto com

precisão, identificar o processo gerador do
problema, definir uma meta global e elaborar o
contrato do projeto.
I M
A
O Método DMAIC
Medição
CC DD MEDIÇÃO – Analisar quantitativamente os

dados, avaliar as causas potenciais no processo
mapeado e definir os focos do projeto.
II MM
AA
O Método DMAIC
Análise
CC DD
ANÁLISE – Identificar as causas raiz do problema
com fatos e dados.
II MM
A
A
O Método DMAIC
Melhoria
C D
MELHORIA – Propor soluções, avaliar o risco de
implementação, elaborar e executar o plano de
ação.
II M
M
A
A
O Método DMAIC
Controle
CC D
CONTROLE – Medir os resultados e definir
mecanismos que garantam a sustentabilidade
das melhorias alcançadas.
I M
M
A
A
Relação PDCA X DMAIC
Entenda melhor
Concebido por Walter A. Shewhart e amplamente divulgado por

Willian E. Deming, tem como foco principal a melhoria contínua.
O estágio inicial é o planejamento da ação. Em seguida, tudo o que foi planejado é executado, gerando, posteriormente,
a necessidade de checagem constante destas ações implementadas. Com base nesta análise se começa a implantar
medidas para correção das falhas que surgiram no processo ou produto.
A P
C D
36
Relação PDCA x DMAIC
Esquema
Identificação do problema D
Análise do fenômeno M
P
Análise do processo
A
Elaboração de Plano de Ação
I
D Execução
C Verificação
C
A Padronização e conclusão
Módulo 1

começar?
Lean Manufacturing (Manufatura Enxuta)
O que é?
Procura especificar valor a partir da ótica do cliente, alinhar na melhor sequência as atividades
que criam valor, realizar essas atividades sem interrupção sempre que alguém as solicita de forma
cada vez mais eficaz.
1 Especificar valor sob a ótica do cliente (Valor);
2 Alinhar na melhor sequência as atividades que criam valor (Fluxo de

Valor);
3 Realizar essas atividades sem interrupção (Fluxo Contínuo);
4 Sempre que alguém as solicita (Produção Puxada);
5 De maneira cada vez mais eficaz (Perfeição).
*Conteúdo aprofundado no Treinamento de Green/Black Belt em Lean Seis Sigma

39
Lean Manufacturing (Manufatura Enxuta)
O que é?
Busca por lead time menores para entregar produtos e serviços com elevada qualidade e baixo
custo, via eliminação dos desperdícios ao longo do fluxo de valor.
Eliminação de Desperdício
Fornecedor Cliente
Redução do lead time
Fornecedor Cliente
Desperdício
Quais são os desperdícios existentes?
Os 8 desperdícios
Tempo Produção
excessiva
Para obter as vantagens do
Lean Manufacturing é
necessário atuar em atividades
que não agregam valor, ou Defeito ou
Estoque
seja, eliminar desperdícios. retrabalho
Conhecimento
Movimentos Transporte
desnecessários
Just in Time (JIT)
Conheça o JIT!
Um sistema de produção Just in Time produz:
O que o cliente deseja Na quantidade solicitada Quando ele quiser
Devemos lembrar que o cliente pode ser interno ou externo, ou seja, consumidor final ou processos
interligados dentro da própria organização. Devemos utilizar o mínimo de:
✓ Mão de Obra;
✓ Equipamentos;
✓ Matéria prima;
✓ Equipamentos.
Produção Just in Time
Como funciona?
✓ Máquinas sequenciadas de acordo com o processo;

✓ Equipamentos pequenos e baratos;
✓ Fluxo de uma peça só;
✓ Célula em “U”, sentido anti-horário;
✓ Operadores multifuncionais;
✓ Operadores trabalhando em pé, movendo-se enquanto trabalham;
✓ Operações ergonomicamente corretas;
✓ Produção no ritmo de Tempo Takt;
✓ “Operações Standard” definidas e implementadas.
Fluxo Contínuo
Como funciona?
Processos Isolados – Fluxo Interrompido (Estoque entre os processos):
Produto
Material Processo 1 Processo 2 Processo 3
Acabado
Processos Agrupados – Fluxo Contínuo:
Produto
Acabado
Produz uma peça de cada vez, que é passada imediatamente para o próximo estágio
sem nenhuma parada entre eles e sem estagnações no processo. O objetivo é a
redução do lead time pela redução dos desperdícios.
Produção Empurrada
Método tradicional
É uma produção planejada baseada em uma previsão da demanda (MRP,

ordens de produção), onde cada processo produz uma determinada
quantidade independente do consumo do processo seguinte.
Produto
Acabado
Produção Puxada
Método JIT
É uma produção controlada pelo consumo realizado no processo seguinte.
Por exemplo:
1. O cliente compra um produto acabado
2. O Processo 3 solicita produto do Processo 2
3. O Processo 2 solicita do Processo 1
4. O Processo 1 solicita ao inventário de matéria prima ou diretamente do fornecedor.
Produto
Acabado
O que é o Lean Seis Sigma?
Lean + Seis Sigma
Seis Sigma Lean Manufacturing
Depois Depois Antes
Antes
Foco do Seis Sigma Foco do Lean Manufacturing

▪ Tornar o processo eficaz; ▪ Tornar o processo eficiente;
▪ Reduzir a variabilidade; ▪ Reduzir os desperdícios;
▪ Reduzir os defeitos. ▪ Aumentar velocidade.
Aplicação do Lean Seis Sigma
Exemplo
- Baixa variabilidade;
- Alto Tempo;
- Alta variabilidade;
- Alto Tempo; - Baixa variabilidade;
- Baixo Tempo;
Módulo 1

começar?
Calculando Valor Agregado de um processo
Atividade
Prepare o ambiente:
Para realizar a atividade tenha em

✓ Coloque sua cadeira em uma posição
mãos os seguintes objetos:
inicial (será também sua posição final);
✓ 1 cadeira; ✓ Coloque uma das folhas juntamente
✓ 1 caneta com tampa; com sua caneta a 5 metros de sua
✓ 2 folhas de papel sulfites; posição inicial;
✓ 1 cronômetro ou celular. ✓ Prepare seu cronômetro para marcar
o tempo de suas atividades.
Calculando Valor Agregado de um Processo
Atividade
Sua função agora é escrever em sua folha sulfite “Lean Seis Sigma”. Siga os passos
abaixo e marque com o cronômetro o tempo gasto em cada etapa:
1. Levante da cadeira e vá até o local onde a folha se encontra;

2. Pegue a caneta e tire sua tampa;
3. Escreva na folha sulfite: Lean Seis Sigma;
4. Coloque novamente a tampa na caneta;
5. Volte para sua posição inicial.
Para anotar seus dados, baixe a planilha “Atividade Valor Agregado”.

Atividade
Passar simular sua atividade, apresentamos os dados médios para a realização do

processo:
Processo Tempo (s)

Levantar da cadeira e se dirigir até o quadro 7s
Pegar uma caneta e retirar a tampa 2s
Escrever na folha: Lean Seis Sigma 9s
Colocar a tampa na caneta 1s
Voltar para o seu lugar 6s
Tempo Total 25 s
Atividade
Considerando que o produto que o cliente compra é a palavra escrita Lean Seis Sigma,
vamos classificar as etapas do processo como: TAV (tempo de agregação de valor), e
TNAV (tempo de não agregação de valor):
Processo Classificação
Levantar da cadeira e se dirigir até o quadro TNAV
Pegar uma caneta e retirar a tampa TNAV
Escrever na folha: Lean Seis Sigma TAV
Colocar a tampa na caneta TNAV
Voltar para o seu lugar TNAV
Atividade
Vamos fazer o somatório dos tempos das atividades que agregam valor e o somatório
das atividades que não agregam valor e calcular a eficiência (%) dividindo o primeiro
termo pelo tempo total e multiplicando por 100.
Atividades Tempo (s)

Σ Atividades que agregam valor 9s
Σ Atividades que não agregam valor 16 s
Eficiência (%) (9/25)*100 = 36%
Atividade
Como você avalia o processo? Como ele pode ser melhorado?
- O processo possui um tempo de não agregação de valor alto, mas podemos

dividir este tempo entre o que é desperdício e o que é necessário para a empresa;
- O tempo de agregação de valor do processo (escrever a palavra Lean Seis Sigma)
pode ser avaliado para identificar se a variabilidade é alta ou não;
- É necessário eliminar ou reduzir o máximo possível o tempo de não agregação de
valor considerado desperdício;
- É possível investir também na tentativa de otimizar o tempo de agregação de
valor já que a atividade em questão é simples;
- Será necessário rever o layout do fluxo e eliminar os tempos de deslocamentos.
Atividade
A partir da reflexão dos pontos de melhoria, como podemos melhorar o processo

anterior? Vamos definir o novo processo com o objetivo de escrever a palavra Lean
Seis Sigma.
Prepare o novo ambiente:
✓ Coloque sua cadeira agora ao lado da sua outra folha de papel sulfite e da sua
caneta;
✓ Prepare novamente seu cronômetro para marcar o tempo de suas atividades.
Atividade
Siga os novos passos e marque com o cronômetro o tempo gasto em cada etapa:
1. Levante da cadeira e pegue sua caneta;
2. Tire a tampa da caneta e escreva na folha sulfite: “Lean Seis Sigma”;
3. Coloque a tampa na caneta e sente-se na cadeira.

Atividade
Assim como na primeira parte da atividade, apresentamos os dados médios para a

realização do novo processo:
Processo Tempo (s)

Levantar da cadeira e pegar a receita 3s
Tirar a tampa da caneta e escrever Lean Seis
8s
Sigma na folha
Colocar a tampa da caneta e sentar na cadeira 2s
Tempo Total 13 s
Atividade
Vamos repetir os cálculos anteriores e observar a eficiência. O quanto o processo

melhorou?
Atividades Tempo (s)

Σ Atividades que agregam valor 8s
Σ Atividades que não agregam valor 5s
Eficiência (%) (8/13)*100 = 61,5%
Módulo 1

começar?
Metodologia Seis Sigma
Métricas
Traduzem, de forma clara, a capacidade de se manter dentro das

especificações seja de um produto, de um processo ou da própria
empresa. São parâmetros que podem ser utilizados para benchmarking.
✓ Estas métricas também podem ser utilizadas como metas a serem atingidas, e pode-se comparar
os valores do início e do final do projeto Seis Sigma para avaliação do desempenho do projeto
que foi realizado.
Métricas
✓ Unidade de Produto: Um item que está sendo processado ou um produto/serviço final;

✓ Defeitos: Falhas contáveis associadas a uma única unidade;
✓ Defeituosos: Total de unidades com defeito, independente da quantidade de defeitos/unidade;
✓ Oportunidade de Defeito: Cada especificação para satisfazer o cliente.
Observação: Uma unidade defeituosa pode possuir mais de um defeito.
Principais Métricas:
✓ DPU: Defeitos por unidade;
✓ DPO: Defeitos por oportunidade;
✓ DPMO: Defeitos por milhão de oportunidades;
✓ Nível Sigma.
Exemplo Resolvido
Uma indústria cervejeira produz cervejas do tipo Pilsen, que é um produto com sabor mais leve,
de cor clara e baixo teor alcoólico (3 a 5%). É o tipo de cerveja mais consumido no Brasil devido às
características climáticas do país;
O Engenheiro de Alimentos, Black Belt da Indústria, foi avaliar o processo de produção e realizou
uma amostragem com 40000 garrafas, sendo que 1500 amostras foram rejeitados em pelo menos
um dos parâmetros de qualidade;
O produto é testado em três testes de qualidade: índice de clarificação, teor alcoólico e índice de
acidez.
Exemplo Resolvido
O Black Belt pediu para que um dos Yellow Belts realizasse o cálculo de: defeitos por unidade,
defeitos por oportunidade e defeitos por milhão de oportunidades.
Descrição da Característica DPU DPO DPMO Nível Sigma

Refugo de Peças 0,0375 0,0125 12.500 > 3,0
nº Defeitos 1.500
DPU = =
nº Unidade 40.000
nº Defeitos 1.500
DPO = =
nº Oportunidades x nº Unidades 3 x 40.000
DPMO = DPO x 1 milhão = 12.500

Métricas Seis Sigma
Tarefa prática
Uma indústria metalúrgica produz Ligas Al-Si 300. Essas ligas de alumínio apresentam elevada
resistência à corrosão, boa soldabilidade, mas são de difícil usinagem. Com a adição de cobre à
essas ligas melhoram a usinabilidade e aumentam a resistência mecânica;
Um dos engenheiros mecânicos, Black Belt da Indústria, foi avaliar o processo de produção e
realizou uma amostragem com 2000 peças, sendo que 100 peças produzidas apresentavam algum
tipo de defeito;
As peças estão sujeitas a cinco tipos de falhas devido a difícil usinabilidade: trinca, torção, desgaste,
dilatação e quebra.
Métricas Seis Sigma
Tarefa prática
O Black Belt pediu para que você, um dos Yellow Belts do projeto, realizasse o cálculo de: Defeitos
por unidade, defeitos por oportunidade e defeitos por milhão de oportunidades e nível sigma.
Descrição da Característica DPU DPO DPMO Nível Sigma

Refugo de Peças 0,05 0,01 10.000 > 3,0
nº Defeitos 100
DPU = =
nº Unidade 2.000
nº Defeitos 100
DPO = =
nº Oportunidades x nº Unidades 5 x 2.000
DPMO = DPO x 1 milhão = 10.000

Tempo de Ciclo
O que é?
Tempo com que um produto ou lote de produtos é finalizado em

uma etapa do processo ou em um processo do fluxo de valor.
O tempo de ciclo deve ser determinado por meio de observação e inclui, além do tempo de operação, tempo de
espera, preparo, carregamento ou descarregamento de materiais, etc.
Exemplo: uma etapa do processo na área de expedição leva-se 45 minutos para carregar e consolidar a carga no
caminhão, 10 minutos para verificar se a carga está segura e 2 minutos para liberar o motorista. O tempo de ciclo
é, portanto, 57 minutos.
F C
Tempo de Ciclo
Custo da Falta de Qualidade (COPQ)
Custo da Baixa Qualidade
O que é o custo da baixa qualidade?
✓ O custo de identificar e reparar defeitos;

✓ Falha com as expectativas do cliente;
✓ Perda de oportunidade de aumentar a eficiência;
✓ Perda de potencial para aumentar os lucros;
✓ Perda de mercado;
✓ Aumento do ciclo de tempo de produção;
✓ Trabalho associado com replanejamento;
✓ Custos associados com disposição de produtos defeituosos.
68
Reclamação Substituição
Testes Desperdício
de Clientes de Produtos
Custo com
Rejeição Retrabalho
Inspeções
Excesso de Despesa com Multas pagas Capacidade

Hora Extra
Serviços de Campo ao Clientes não Utilizada
Pedidos de Custos de Excesso de

Compra Incorretos Expedição Estoque
Perda de
Rotatividade
Clientes
Replanejamento
Módulo 1

✓Lição 10: Identificando Oportunidades: Por
onde começar?
Identificando Oportunidades
Por onde começar?
E agora?
Analise seu dia a dia, oportunidades estão relacionadas a resultados.
Avalie sempre seu ambiente de trabalho e seus processos, fique atento a:
Desperdícios Reclamações de clientes Desempenho Qualidade

(internos e externos)
Identificando Oportunidades
Olhe para sua rotina!

Sua rotina te ensina todos os dias.
Sugira melhorias Difunda a metodologia Resolva problemas!
Como? Siga os próximos passos . . .

Módulo 1
✓ Lição Extra - Parte 1: Equipes Organizacionais

✓ Lição Extra - Parte 2: Indicações de Leitura
Os tipos de equipes
3 principais tipos
Podemos identificar vários tipos de equipes dentro de uma organização:
Equipes de melhoria contínua: são pequenas equipes formadas geralmente por pessoas da mesma
área ou áreas afins que buscam continuamente, de forma voluntária e consciente, a solução para
problemas atuais e potenciais da organização.
Equipes de Autogestão: são equipes formadas por profissionais capazes de atuar por si próprios e
que possuem habilidades de coordenar suas próprias ações sem a intervenção e auxilio de terceiros,
onde cada indivíduo responde por si e a equipe responde por todos.
Equipes Cross-funcionais: são equipes formadas por pessoas com as mais diferentes especialidades
operacionais e funcionais, que trabalham direcionadas a um objetivo comum.
Os estágios de desenvolvimento de uma equipe
4 Estágios
Formação
Turbulência
Normatização
Atuação
1. Formação
O que ocorre nesta etapa?

✓ As pessoas possuem diferentes ideias sobre o objetivo da equipe.
✓ Por ainda não haver uma relação de confiança entre os membros, a pessoas tendem a se
expressar de forma cuidadosa e focam em um líder formal que estabeleça suas
direções.
Principal função dessa etapa: desenvolver uma estrutura sólida para a equipe, com papeis
e objetivos muito claros.
Assim, as pessoas podem desenvolver o senso de confiança e passam a se sentirem

membros de uma mesma equipe!
2. Turbulência

✓ Enquanto a equipe se dirige para seu objetivo, diferenças vão surgindo.
✓ Impaciente com a falta de progresso e muitas vezes ainda inexperientes para a tomada
de decisão, os membros podem se sentir frutados com a equipe e ter dificuldades em
responder às diferentes opiniões e conflitos.
✓ Eles tendem a se apoiar unicamente em suas próprias experiências pessoais e
profissionais e acabam resistindo a qualquer colaboração vinda de outros membros da
equipe.
Nesta fase, o gerenciamento de conflitos é substancial!

3. Normatização

✓ As pessoas começam realmente a se sentir parte do time.
✓ Os membros aprendem a olhar os problemas sob o ponto de vista do outro, sem
tornando mais flexíveis e conscientes em relação às suas expectativas.
✓ À medida que as pessoas se tornam mais unidas, o tempo e a energia são investidos em
atividades e projetos.
Desta forma a equipe começa finalmente a apresentar progressos significativos.

4. Atuação

✓ É a fase onde os membros finalmente aprendem seus papéis na equipe.
✓ Com uma comunicação devidamente integrada e com um nível alto de confiança, o time
começa a consolidar seu senso de propósito e aceitar os pontos fracos e fortes uns dos
outros.
✓ É o momento em que a equipe se concentra na execução das tarefas e na ajuda mutua.
Eles se sentem satisfeitos com o progresso da equipe, medem e comemoram cada

conquista.
Momento de tomada de decisão
Ferramentas
Brainstorming
É uma técnica em que um grupo de pessoas se reúnem para expressar suas ideias e pensamentos para se chegar
a um objetivo comum. É importante que durante a reunião, todo possam opinar e que nenhuma ideia seja
descartada ou julgada.
Votação Múltipla
Consiste em reduzir uma larga lista de ideias para uma menor, com as mais significativas ou importantes. É feito
por meio do voto dos participantes, que atribuem notas as ideias conforme sua importância. Ao final os votos são
somados e os itens de maior votação são anotados e caso necessário podem ser feitas outras votações até chegar
a um único item.
Técnica de Grupo Nominal

É uma técnica em que um grupo, apesar de frente a frente em reunião, apresentarem as suas ideias de forma
sistemática e totalmente independente. É bastante utilizada quando as pessoas envolvidas não estão habituadas
a trabalhar em grupo ou quando existe alguém dominante que inibe ou influência das restantes.
Como melhorar a comunicação entre equipe?
Métodos
O insucesso de um projeto pode ser consequência de diversos motivos, entre eles se destaca a falta de
um Planejamento de Comunicação.
O Gerenciamento das Comunicações tem o objetivo de fornecer informações a todos os envolvidos
no projeto, isso ajuda a diminuir as barreiras na execução e permite que todos estejam sempre
alinhados as possíveis mudanças, riscos e resultados do projeto.
Algumas formas de melhorar a comunicação dentro de um projeto:

✓ Agendas compartilhas;
✓ Reuniões periódicas;
✓ Atas de reuniões;
✓ Relatórios semanais sobre as atividades.
Módulo 1
✓ Lição Extra - Parte 1: Equipes Organizacionais

✓ Lição Extra - Parte 2: Indicações de Leitura
De que forma grandes autores podem te ajudar?
Que tal um resumo?

Os 5 Desafios das Equipes - Patrick Lencioni
Quando se trabalha em equipe, problemas sempre podem ocorrer, pois

as pessoas pensam de maneiras distintas e cada uma delas tende a agir
de acordo com suas convicções.
Analisando esse cenário e pensando em como otimizar o trabalho em

equipe, Patrick Lencioni apresenta uma fábula onde esses desafios
podem ser identificados e depois se aprofunda nos conceitos, trazendo
soluções para que os gestores possam alcançar melhores resultados.
Acesso o Resumo deste livro aqui!

Que tal um resumo?

Trabalhando com a Inteligência Emocional - Daniel Goleman
Ser inteligente conta no mundo dos negócios, mas as habilidades

interpessoais referidas como competências emocionais contam ainda
mais. As empresas que treinam gerentes em competências emocionais
obtêm benefícios concretos: aumento de vendas, trabalho em equipe
mais contínuo, entre outras.
Esse livro é indicado para toda pessoa que trabalha em uma

organização, seja qual for o seu cargo, assim como pessoas interessadas
que desejam desenvolver a inteligência emocional.

www.voitto.com.br
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Módulo 2
Fase de Definição
✓ Lição 1: Conhecendo a Fase de Definição

✓ Lição 2: Identificação do Projeto
✓ Lição 3: Gerenciamento do Projeto
✓ Lição 4: Voz do Cliente
✓ Lição 5: Definindo a Meta
✓ Lição 6: SIPOC
✓ Lição 7: Finalizando a Fase de Definição
Fase de Definição
Como funciona?
Objetivo:
Definir claramente o escopo do projeto, avaliando o histórico do problema, o processo
onde ocorre e acordando os principais pontos do projeto através do contrato do projeto.
Ferramentas: Tempo estimado: 2 semanas.

✓ Contrato de Projeto (Project Charter);
✓ Mapa de Raciocínio;
✓ Voz do Cliente (definir CTQs);
✓ Matriz de Escopo;
✓ SIPOC.
Mapa de Raciocínio
Direcionamento
Início do
projeto
Identificar
Qual é o Avaliar o histórico
necessidades dos
problema? do problema
clientes do projeto
Qual é o principal Definir o escopo Elaborar o

processo do projeto com contrato do
envolvido? precisão projeto.
Fim da
fase
definição
Módulo 2
Fase de Definição

Projeto Lean Seis Sigma
Identificando
Para definir qual o problema ou oportunidade será trabalhada na metodologia Lean Seis
Sigma é necessário compreender como identificar um bom projeto.
Existem muitas fontes que uma companhia pode usar a fim de procurar por potenciais projetos
Lean Seis Sigma. Veja alguns exemplos abaixo:
✓ Desdobramento de metas (exemplo: indicadores financeiros, de processo, clientes e
aprendizagem);
✓ Mapeamento de processos;
✓ Identificação de desperdícios;
✓ Necessidade de clientes internos e externos;
✓ Benchmarking.
Características
“Quando um projeto Lean Seis Sigma é considerado bom?”
✓ Se o tema do projeto estiver relacionado com objetivos estratégicos da empresa e ele

puder ser trabalhado na rotina do dia-a-dia;
✓ Quando o escopo do projeto permite sua conclusão em 3 a 4 meses (para o GB);
✓ Se tiver impacto significativo na performance da Organização, ganho de qualidade e

principalmente ganho financeiro.
Características
“Quando um projeto Lean Seis Sigma é considerado bom?”
✓ Se possuir uma base de dados confiável e um indicador mensurável, sendo possível

quantificar os resultados;
✓ Quando existe uma lacuna de performance entre o valor atual do indicador e o

desejado;
✓ Se as soluções necessárias para eliminar o problema não são conhecidas ou não são
óbvias para a organização.
Exemplos
✓ Redução do índice de turnover dos colaboradores;

✓ Redução do tempo total de execução dos processos;
✓ Redução do índice de retrabalho de produtos no final da linha de montagem;
✓ Eliminar a ocorrência de erros em notas fiscais emitidas;
✓ Crescimento da venda de um segmento de produto;
✓ Aumento da assertividade das entregas do produto acabado;
✓ Redução do custo de armazenagem de produtos;
✓ Diminuição do custo de frete;
✓ Redução dos custos com estoques;
✓ Redução do índice de reclamações dos clientes.;
✓ Redução da variabilidade do processo de fabricação de produtos.
Projeto Lean Seis Sigma - Metalúrgica Voitto
Tarefa prática
A empresa Metalúrgica Voitto produz lâminas de aço para a indústria automobilística. O

gestor de melhoria contínua solicitou uma reunião com a alta administração da empresa
para avaliar potenciais temas de projetos e registrou os seguintes pontos:
✓ Os operadores da produção preenchem os relatórios diários com erros;

✓ O resultado do indicador de geração de sucata aumentou nos últimos 3 meses;
✓ O consumo de energia elétrica cresceu;
✓ A produtividade das duas principais linhas de produção variou além dos limites
especificados pela empresa.
Projeto Lean Seis Sigma - Metalúrgica Voitto
Tarefa prática
Quais são os potenciais projetos Lean Seis Sigma nessa empresa?
- Redução de erros no preenchimento dos relatórios de produção;

- Reduzir a quantidade de sucata gerada por tonelada de produto final;
- Reduzir o consumo de energia (kWh) por tonelada de produto acabado;
- Reduzir a variabilidade da produtividade das duas principais linhas de produção.
Módulo 2
Fase de Definição

Escopo do Projeto
Ferramenta
Fora Dentro Fora
Elementos que não farão Elementos que farão parte do projeto; Elementos que não farão
parte do projeto; Podem envolver fatores limitantes ou parte do projeto;
Podem envolver fatores barreiras. Podem envolver fatores
limitantes ou barreiras. limitantes ou barreiras.
Utilize amplamente esta ferramenta para melhor

dimensionar o seu projeto Lean Seis sigma.
13
Cronograma/Gráfico de Gantt
Exemplo
Entregas do Projeto
Tempo
14
Equipe de projeto e a Comunicação
Cuidado!
Um ponto muito importante no início do projeto é a escolha da equipe. Normalmente,

uma equipe será formada por 4 a 6 colaboradores e o líder do projeto (Green Belt ou
Black Belt) define claramente o papel de cada membro.
Um dos principais motivos de fracasso em projetos é a falha na comunicação, por isso
a forma como os integrantes irão se comunicar deve ser planejada e estabelecida.
1. Requisitos de 2. Tecnologia da 3. Modelos de 4. Métodos de

Comunicação Comunicação Comunicação Comunicação
1) Urgência 1) Envio 1) Interativo

2) Disponibilidade 2) Recebimento 2) Ativo
3) Equipe 3) Passivo
Falhas na Comunicação
Busque o alinhamento
Contrato de Projeto (Project Charter)
O que é?
O Contrato de Projeto é um documento que firma um acordo entre a equipe executora

do projeto, o Belt e os gestores da empresa (Champions e Sponsors) e deve apresentar os
seguintes objetivos:
✓ Apresentar claramente os objetivos que são esperados da equipe;
✓ Manter a equipe alinhada aos objetivos do projeto;
✓ Formalizar as principais definições do início do projeto como cronograma, escopo e

meta;
✓ Garantir o comprometimento dos envolvidos.

Exemplo - parte 1
Exemplo - parte 2
Exemplo - parte 3
Módulo 2
Fase de Definição

Entendendo melhor o cliente
Voz do Cliente (VOC)
A atividade “Voz do Cliente” (VOC) é usada para descrever as necessidades do cliente e suas
percepções sobre o produto ou serviço entregue a ele. Em um projeto de melhoria, os dados do
VOC ajudam a equipe a:
✓ Identificar as características críticas para os produtos e serviços;

✓ Identificar meios de medir essas características para orientar e focar o projeto.
Ouvir o Cliente Identificar CTQ Medir CTQ
[Voz do Cliente]
22
Importância
Na etapa Definir do método DMAIC é importante identificar os principais clientes do
projeto de modo a conhecer as principais necessidades e expectativas dos mesmos.
A Voz do Cliente será útil para validar a relevância do tema do projeto e para ajudar
a descrever o problema no contrato do projeto (Project Charter).

Principais tipos
Existem dois tipos principais de clientes do projeto:
✓ Clientes Internos (Voz do negócio): indivíduos ou áreas da empresa que

recebem o produto ou serviço em estágio intermediário, ou produto acabado.
Geralmente conseguem avaliar características do processo.
✓ Clientes Externos (Voz do Consumidor): indivíduos ou organizações que

consomem o produto ou serviço oferecido pela empresa. Geralmente conseguem
avaliar características do produto ou serviço pelo qual pagaram.
Principais tipos
Existem dois tipos principais de clientes do projeto:
Clientes Internos Clientes Externos

(Voz do negócio) (Voz do Consumidor)
Indivíduos ou áreas da empresa que Indivíduos ou organizações que
recebem o produto ou serviço em consomem o produto ou serviço
estágio intermediário, ou produto oferecido pela empresa. Geralmente
acabado. Geralmente conseguem avaliar conseguem avaliar características do
características do processo. produto ou serviço pelo qual pagaram.
Forma de coleta
As informações dos clientes podem ser coletadas de duas maneiras: fontes reativas e
fontes ativas.
✓ Fontes Reativas: a informação chega até você por meio de reclamações/ligações para
suporte técnico ou serviço ao cliente, relatórios de vendas e informações sobre
devoluções de produtos e garantias;
✓ Fontes Ativas: é necessário se esforçar para obter as informações por meio de

pesquisa escrita, entrevistas, grupos foco e observações diretas.
Atenção!
Dica do Thiago
Os clientes podem ser muito vagos sobre suas necessidades e às vezes sugerem soluções ao
invés de identificar os pontos de melhoria.
Por este motivo é necessário traduzir a fala do cliente em características técnicas ou termos
do negócio que serão úteis ao projeto.
Passo a passo
1. Identificar os clientes do projeto (clientes internos e externos)
2. Planejar a forma de coleta das informações (fontes ativas e reativas)
3. Analisar os dados, gerando uma lista das necessidades dos clientes
4. Traduzir a fala dos clientes em termos técnicos ou termos do negócio (criar CTQs e CTPs).
5. Estabelecer a forma de medição das CTQs e CTPs.

Diagrama
Necessidade Clientes Direcionadores CTQs/CTPs
Forma de medir
Variável (Y1)
e especificação
Cliente interno
Forma de medir
Variável (Y2)
e especificação
Descreva o
problema/tema
do projeto
Forma de medir
Variável (Y3)
e especificação
Cliente externo
Forma de medir
Variável (Y4)
e especificação
Geral Específico
Difícil de medir Fácil de medir
Exemplo 1
Distância entre Raio máximo entre

entregas varia muito entregas (km)
Motoboy
Tempo de espera na
Tempo ocioso (min)
pizzaria é alto
Reduzir as
reclamações na
entrega da Entrega muito Tempo até a
pizzaria delivery demorada entrega (min)
Pizza com % de pizzas

Consumidores
ingredientes errados defeituosas
Temperatura do
Refrigerante quente
refrigerante (oC)
Tarefa Prática – VOC
Exemplo 2
Necessidade Direcionadores CTQ Indicadores
Canais de
Acesso Nº Opções
Comunicação
Atendimento
Velocidade no Tempo de
Operadora de Tempo/ligação
Atendimento Atendimento
Celular
Resolução do Solução/nº
Eficiência
Problema ligações
Tarefa Prática - Voz do Cliente (VOC)
Exemplo 3
Estacionamento
Quantidade mínima de vagas
sempre cheio
Rotatividade do cardápio
Pouca opção de carne
Número de opções de carne por dia
Cliente externo: Outros restaurantes da
consumidores região oferecerem
% de desconto por perfil de cliente
Aumentar a descontos para funcionários
fidelidade dos da minha empresa
clientes do
restaurante a Ambiente quente Temperatura ambiente
quilo.
Clientes internos: Ticket médio é baixo Valor mínimo do ticket médio
proprietário, gerente
Frequência baixa às terças Rotatividade das mesas
e quintas Taxa de ocupação
Tarefa Prática - Voz do Cliente (VOC)
Exemplo 4
O espaço para as pernas é Distância entre

muito estreito poltronas
Pontualidade
Clientes externos:
Os voos sempre atrasam
passageiros
Tempo médio de
atraso
Aumentar a
satisfação dos Quantidade mínima
Poucas opções de “snacks”
de opções de
passageiros de uma
“snacks”
empresa aérea.
Nota de satisfação abaixo de
% de satisfação
80%
Cliente interno: RH
Quantidade de reclamações
% de ligações
no SAC acima da meta
improdutivas
Módulo 2
Fase de Definição

Benchmarking
O que é?
Recurso muito utilizado no meio corporativo para observar as lacunas de

performance de diversas áreas da empresa e definir metas de melhoria de resultados.
✓ No Lean Seis Sigma podemos utilizar o benchmarking na etapa de Definição do método DMAIC
para ajudar a definir o tema do projeto e a meta, de acordo com a lacuna de performance;
✓ É utilizado tanto internamente quanto externamente, ou seja, comparando o desempenho dos

concorrentes.
Benchmarking
Tipos
✓ Realizado entre empresas que disputam o mesmo mercado,

geralmente concorrentes diretos. É o tipo mais difícil de ser
praticado.
Competitivo ✓ Foca em medir funções, métodos e características básicas em
relação aos seus concorrentes diretos.
Benchmarking
Tipos
✓ Realizado por um grupo de instituições estudando um determinado

objeto, que pode ser um processo, produto ou serviço, para compartilhar
conhecimentos e resolver problemas em comum.
Colaborativo ✓ Geralmente realizado entre empresas não concorrentes. Baseia-se no
principio que as melhores práticas não se encontram no próprio setor.
✓ Compara informações de uma mesma organização, pode ser entre

departamentos ou entre unidades de negócio. Bastante comum e acessível,
Interno porém limitado às referências e padrões do grupo ou empresa.

Definição de Meta
Lacunas de
Performance
Sobre a definição de metas, podemos usar como referência os ensinamentos do Prof.
Vicente Falconi, que diz:
✓ Todos os diretores, gerentes e supervisores devem ser treinados para determinar,

em suas respectivas áreas de trabalho, as suas lacunas de performance;
✓ Estas lacunas correspondem à diferença entre o valor atual de um indicador e um

valor ideal. Este valor ideal pode ser o melhor valor encontrado em outras
empresas (externo) ou o melhor valor encontrado dentro da própria empresa
(interno), pode ser um número ideal como “zero atraso”, “zero defeito”, ou “zero
perda”, pode ser um desvio padrão desejado para certa variável.
Definição de Meta
Como definir?
✓ A meta é estabelecida dentro da lacuna.

✓ Podemos estabelecer como meta anual no mínimo 50% da lacuna.
Lacuna Lacuna
Valor de
Referência
Meta
Valor Valor
Atual Atual
Definição de Meta
Exemplo
Uma empresa concorrente prestadora de serviços possui turnover de 5%. Atualmente, a

empresa na qual você trabalha possui um turnover de 9%. Qual a meta de redução?
Lacuna
Lacuna
Valor Valor
Atual Atual Meta
9% Valor de 9%
Referência 7%
5%
Definição de Meta
Como definir?
Nos projetos Lean Seis Sigma, toda meta deve ser escrita com OBJETIVO, VALOR e
PRAZO.
✓ Reduzir a quantidade de sucata gerada para 25kg/ton, até dezembro de 2016.
✓ Reduzir o turnover de 9,5% para 4,8% em 6 meses.
OBJETIVO VALOR PRAZO META

Definição de Meta
Tarefa prática 1
Uma empresa concorrente varejista possui taxa de quebra igual a 0,5%. Atualmente, a
empresa na qual você trabalha possui uma taxa de quebra igual a 1,3%. Qual deverá ser
a meta para um projeto Lean Seis Sigma de redução na taxa de quebra?
- Performance atual: 1,3%

- Valor de Referência: 0,5%
- Lacuna de Performance: 0,8%
- 50% da Lacuna de Performance: 0,4%
Meta: Reduzir a taxa de quebra de 1,3% para 0,9% em um período de 12 meses.

Definição de Meta
Tarefa prática 2
A empresa Metalúrgica Voitto produz lâminas de aço para a indústria automobilística. Os resultados
do indicador de geração de sucata estão, em média, em 45kg/ton de produto final. Recentemente a
empresa comprou informações de mercado e percebeu que o concorrente, considerado um
benchmarking, trabalha com o mesmo indicador em torno de 15kg/ton.
Qual deve ser a meta para um projeto Lean Seis Sigma de redução da sucata gerada na
Metalúrgica Voitto?
Performance atual: 45 kg/ton

Benchmarking: 15 kg/ton
50% da lacuna de performance: 30 kg/ton
Meta: Reduzir a geração de sucata de uma média de 45 kg/ton para 30 kg/ton, em um
período de 4 meses.
Definição de Meta
Tarefa prática 3
A Voitto Connect é uma grande empresa de outsourcing, com mais de 7 mil funcionários em cinco
cidades do Sudeste. Um levantamento anual indicou que o turnover da empresa é de 9,5% e cada
ponto percentual representa um custo anual de R$ 120.000,00. Recentemente a Voitto Connect
contratou um diretor com experiência no segmento de telefonia, que definiu como benchmarking
um turnover anual de 2,5%.
Qual deve ser a meta para um projeto Lean Seis Sigma de redução do índice de turnover? Qual
seria o ganho financeiro do projeto baseado na meta estipulada?

- Benchmarking: 2,5%
- 50% da lacuna de performance: 6%
- Meta: Reduzir o turnover anual da empresa de 9,5% para 5,5% em um período de 12 meses.
- Ganho financeiro = 4 p.p. * R$ 120.000,00 = R$ 480.000,00
Definição de Meta
Tarefa prática 4
Uma empresa fabricante de peças automotivas tem enfrentado um problema com o alto índice de
refugo. Esse indicador aumentou de forma significativa nos últimos meses, chegando a um valor de
15,8%. Avaliando o histórico do indicador, o gerente do setor observou que nos últimos 3 anos sua
melhor performance foi de 7,6%. Qual deverá ser a meta para um projeto Lean Seis Sigma de
redução do índice de refugo na empresa?

- Referência Interna: 7,6%
- Lacuna de Performance: 8,2%
- 50% da Lacuna de Performance: 4,1%
Meta: Reduzir o índice de refugo para 11,7% em um período de 12 meses.

Definição de Meta
Tarefa prática 5
A empresa na qual você trabalha ainda é pequena no mercado e quer expandir sua carta de clientes.
Para isso a empresa iniciou um processo de designar metas para toda a empresa. Você trabalha na
gerência do setor de qualidade e precisa estabelecer uma meta para a satisfação dos clientes.
Atualmente a empresa possui uma satisfação de 78% e sua maior concorrente possui uma taxa de
satisfação igual a 90%. Qual será a meta para um Projeto Lean Seis Sigma no seu setor?
- Performance atual: 78%

- Valor de Referência: 90%
- Lacuna de Performance: 12%
- 50% da Lacuna de Performance: 6%
Meta: Aumentar a satisfação dos cliente para 84% até dez/XX.

Módulo 2
Fase de Definição

SIPOC
O que é?
O SIPOC é um diagrama que tem como finalidade definir o principal processo envolvido no projeto
de forma macro e, consequentemente, facilitar a visualização do escopo do trabalho.
48
SIPOC
Componentes
Inputs Outputs
(Entradas) (Saídas)
Recursos e informações Entregas/resultados
que afetam o processo, de cada etapa do
ou seja, a realização da processo.
atividade.
Process
(Etapas do Processo)
Suppliers Principais atividades de Clients

(Fornecedores) (Clientes)
um processo específico.
Quem fornece os A quem se destina a
recursos para o saída de cada etapa
processo. do processo.
SIPOC
Exemplo 1
A empresa Tech Tudo é uma empresa de manufatura de impressoras que está conduzindo
um projeto Lean Seis Sigma Green Belt para otimizar o processo de pagamento de Notas
Fiscais aos fornecedores na área de Contas a Pagar.
Atualmente o percentual de Notas Fiscais pagas com um atraso acima de 15 dias consiste
em cerca de 75%, gerando grande insatisfação dos fornecedores e um custo financeiro
(custo da não qualidade) devido ao pagamento de juros e multas contratuais. O primeiro
passo do Green Belt, líder do projeto, foi desenhar um SIPOC para compreender melhor o
processo gerador do problema e o escopo do projeto.
Exemplo 1 - SIPOC
S I P O C
- Nota Fiscal
Fornecedor Receber Nota Nota Fiscal
- Informações Área comercial
de peças Fiscal recebida
de cadastro
- Nota Fiscal recebida Nota Fiscal validada

Área - Manual de Validar Nota (sem erros e Área de Contas
comercial preenchimento de Fiscal informações a Pagar
Nota Fiscal faltantes)
Área de Nota Fiscal

Nota Fiscal Lançar NF no lançada com data Área de Contas
Contas a
validada sistema de pagamento a Pagar
Pagar definida
Área de
Nota Fiscal Nota Fiscal Fornecedor de
Contas a Pagar Nota Fiscal
lançada paga no prazo peças
Pagar
SIPOC
Exemplo 2
A empresa Voitto Tubes implantou o Programa Lean Seis Sigma recentemente e está
formando sua primeira turma de Green Belts. Um dos projetos em andamento é o de
Melhoria do IPE (Índice de Prazo de Entrega) de tubos de aço aos clientes da região
Sudeste. O índice atual para entregas completas no prazo é de 58% e a empresa tem
como valor de benchmarking um índice de 95%.
Para compreender melhor o processo envolvido e definir o escopo com maior precisão, o
Green Belt líder do projeto elaborou um SIPOC. O processo mapeado foi o de implantação
de pedido e entrega do produto.
Exemplo 2 - SIPOC
S I P O C
- Cliente da - Portal do cliente Pedido
- Qtd. do produto
região Sudeste - Especificações do Implantar pedido implantado no Área Comercial
- TI Voitto Tubes produto Sistema EMS
- Pedido no EMS
- Mapa de prazo de Acordar prazo de - Prazo acordado
- Área Comercial Área de
entrega entrega com o - Pedido liberado
- TI Voitto Tubes - Disponibilidade do cliente para a Expedição Expedição
produto
- Pedido no EMS - Produto embalado

- Área de
- Separador Separar e embalar o - Nota Fiscal
Expedição
produto
Logística
- Material de - Etiqueta de
- TI Voitto Tubes identificação
embalagem
- Produto embalado - Produto em

- Nota Fiscal Enviar produto transporte
Logística Cliente
- Definição da ao cliente - Certificado de
Transportadora Qualidade
SIPOC
Tarefa prática
A empresa Voitto Peças Automotivas possui em seu processo finalístico a confecção

de peças e acabamento das mesmas. Será feito um projeto Lean Seis Sigma para
reduzir o lead time de entrega dessas peças ao consumidor final.
Atualmente o lead time é de 35 dias e a Voitto Peças Automotivas está perdendo

mercado para seus concorrentes. O primeiro passo é desenhar um SIPOC para
compreender melhor o processo gerador do problema e o escopo do projeto.
Os processos já estão preenchidos, complete o SIPOC com as demais informações.

Tarefa Prática - SIPOC
S I P O C
Produto
Departamento Pedido do Receber o Pedido Cliente
entregue ao
de Vendas cliente (Distribuidor)
cliente
Departamento Fabricação do Consumidor

de Produção Peças Produto Final
Departamento Materiais de Pintura e fazer o

de Pintura Pintura acabamento
Departamento Caixas de
Embalagem
de Embalagens Papelão
Entrega do
Produto
Módulo 2
Fase de Definição

Finalização da fase de Definição
Critérios para finalização
Algumas perguntas devem ser respondidas ao final da fase de Definição:
O líder do projeto A memória de O contrato do

O histórico do
entende qual é o cálculo do projeto projeto foi
problema foi
impacto deste projeto foi aprovada pela preparado e
analisado?
para a organização? Controladoria? aprovado?
Módulo 2
Fase de Definição
✓ Lição Extra: Indicações de leitura

Que tal um resumo?

High Output Management - Andrew S. Grove
Esta obra irá te mostrar quais são as principais responsabilidades de um

gerente e o que é necessário saber sobre seus funcionários e a função.
Você verá como é possível juntar as informações fundamentais para
adotar as soluções corretas, como engajar sua equipe e como fazê-la
executar adequadamente.
Assim, o livro é um poderoso manifesto de gerenciamento com a

capacidade de revolucionar a maneira como você trabalha.

Que tal um resumo?

Vicente Falconi: O que importa é resultado - Cristiane Correa
A autora relata os pensamentos e a trajetória de Falconi, reunindo as

principais ideias de gestão e liderança que são capazes de transformar
as organizações.
O enfoque é dado sobre o modelo de gestão baseado nas companhias

japonesas no pós-guerra, que buscavam obter eficiência e eliminar os
desperdícios. Além disso, trata de como estabelecer metas em sua
organização de maneira eficiente.

Que tal um resumo?

O Poder 80/20 - Richard Koch
As empresas estão imersas em complexidade, atendendo vários

mercados com grandes quantidades de produtos diferentes, tentando
lidar com todos eles de maneira eficaz. Diante disso, surge o “Princípio
80/20”, o qual diz que 20% do esforço produz 80% da recompensa.
No Lean, saber como aumentar a eficiência é essencial. Assim, este

livro lhe dará suporte para usar seu tempo no trabalho de forma mais
eficiente, focando nos 20% que geram mais resultados.

www.voitto.com.br


Módulo 3
Fase de Medição
✓ Lição 1: Conhecendo a Fase de Medição
✓ Lição 2 - Parte 1: Estatística Básica
✓ Lição 2 - Parte 2: Tarefa Prática
✓ Lição 2 - Parte 3: Medidas descritivas, Média e
Mediana
✓ Lição 2 - Parte 4: Quartil, Amplitude e Desvio Padrão
✓ Lição 3 - Parte 1: Distribuição Normal
✓ Lição 4 - Parte 1: Mapeamento do Processo
✓ Lição 4 - Parte 2: Componentes e Parâmetros
✓ Lição 4 - Parte 3: Exemplo
Módulo 3
Fase de Medição
✓ Lição 5 - Parte 1: Diagrama de Ishikawa
✓ Lição 6: Coleta de Dados
✓ Lição 7 - Parte 1: Análise do Sistema de Medição
✓ Lição 7 - Parte 2: Variação no Sistema de Medição
✓ Lição 7 - Parte 3: Tipos de Análises
✓ Lição 8: Estratificação dos Dados
✓ Lição 9: Finalizando a Fase de Medição
Fase de Medição
Como funciona?
Objetivo:
Analisar o processo e o fenômeno, conhecer o estado atual do processo, levantar as causas
potenciais do problema e analisar quantitativamente a base de dados (variável Y).
Ferramentas Quantitativas: Ferramentas Qualitativas:

✓ Conceitos estatísticos básicos; ✓ Mapa de Processo;
✓ Estatística descritiva; ✓ Espinha de Peixe;
✓ Histograma;
✓ Boxplot (Green Belt); Tempo estimado: 6 a 8 semanas.
✓ Capabilidade (Green Belt).
Fase de Medição
Fluxograma
INÍCIO DA QUAL É O
OS DADOS SÃO
FASE ESTADO ATUAL
CONFIÁVEIS?
MEDIÇÃO DO PROCESSO?
QUAL É O QUAIS SÃO AS FIM DA

COMPORTAMENTO DOS CAUSAS FASE
DADOS HISTÓRICOS? POTENCIAIS? MEDIÇÃO
Módulo 3
Fase de Medição
Mediana
Módulo 3
Fase de Medição
Conceitos de Estatística
Definições iniciais
População:
✓ Uma população é o conjunto de todos os dados que descrevem algum fenômeno de
interesse.
Amostra:
✓ Uma amostra é um subconjunto de dados extraído de uma população.
✓ Como geralmente não é prático ou é impossível medir todas as observações que
constituem a população, o mais frequente é que se trabalhe com amostras.
✓ Existem metodologias de amostragem que determinam os tamanhos e frequências
ideais para cada caso. Mas este conteúdo não será contemplado neste treinamento.
População x Amostra
x x
x
x x
x
x
x x
x x x
x x
x x
x x x
x x x
x x x
x x x
x x
x x
x x
x x
Módulo 3
Fase de Medição
Mediana
Módulo 3
Fase de Medição
Dados Amostrais
Tarefa prática
Dados Discretos Dados Contínuos
Entre dois pontos quaisquer há uma Entre dois pontos quaisquer há infinitas
quantidade contável de outros pontos. possibilidades de outros pontos.
“O que você conta” “O que você mede”
Complete com D (discreto) ou C (contínuo)
( C ) Peso do produto ( C ) Volume em uma garrafa

( D ) Quantidade de reclamações ( D ) Quantidade de defeituosos
( D ) Cor dos olhos ( D ) Nome da pessoa
( D ) Quantidade de filhos ( D ) Idade
( D ) Nível de instrução ( D ) Número de clientes insatisfeitos
( C ) Renda familiar ( D ) Sexo
Módulo 3
Fase de Medição
Mediana
Módulo 3
Fase de Medição
Locação e Variabilidade
Medidas Descritivas relacionadas à amostra:
Medidas de LOCAÇÃO: Medidas de VARIABILIDADE:
- Média (X-barra) - Amplitude (R)
- Mediana (X-til ou Q2) - Desvio padrão (s)
- Quartis (Q1 e Q3)

O Conceito de Média
Definição
A Média é o centro de massa de um conjunto de dados e é a

estatística mais utilizada para representar a locação dos dados.
Exemplo: 6, 9, 6, 5, 1, 7, 4, 2, 5, 5.
O Conceito de Mediana
Definição
A Mediana é a medida de posicionamento central dos dados. É o termo central

de um conjunto de dados colocados em ordem crescente ou decrescente.
Se a quantidade de valores ordenados for ímpar, a mediana é exatamente o número localizado no meio da
lista. Se a quantidade de valores ordenados for par a mediana é calculada como a média dos dois valores
centrais.
Exemplo: 6, 9, 6, 5, 1, 7, 4, 2, 5, 5
Módulo 3
Fase de Medição
Mediana
✓ Lição 2 - Parte 4: Quartil, Amplitude e Desvio
Padrão
Módulo 3
Fase de Medição
O Conceito de Quartil
Definição
Os Quartis são medidas de pontos padrão em relação a posicionamento dos dados.
O primeiro quartil (Q1) é o valor que divide o conjunto de dados O terceiro quartil (Q3) é o valor que divide o conjunto de dados
em 25% dos dados abaixo do Q1 e 75% dos dados acima do Q1. em 75% dos dados abaixo de Q3 e 25% dos dados acima de Q3.
Q1 Q2 Q3
O segundo quartil (Q2) é também a mediana.
Q1 = 4
Exemplo: 6, 9, 6, 5, 1, 7, 4, 2, 5, 5
Q2 = 5
Q3 = 6
O Conceito de Amplitude
Definição
A amplitude é a diferença entre o maior e o menor valores de um conjunto

de dados e se baseia somente nos valores extremos do conjunto de dados.
Exemplo: 6, 9, 6, 5, 1, 7, 4, 2, 5, 5
R=9–1=8
O Conceito de Desvio Padrão
Definição
É a variação média do processo em relação ao valor

da média do mesmo.
Se o desvio padrão for alto, o processo possui muita variabilidade, mas se o desvio padrão for baixo o
processo apresenta pouca variabilidade. Quanto menor o desvio padrão, melhor será o processo.
Exemplo: 6, 9, 6, 5, 1, 7, 4, 2, 5, 5.
s = 2,3
Módulo 3
Fase de Medição
Mediana
Módulo 3
Fase de Medição
Distribuição de Probabilidade
Distribuição Normal
A maioria dos dados variáveis na natureza e no ambiente de trabalho têm distribuições de probabilidade que
se assemelham a um sino. Esta distribuição chama-se distribuição normal e em todos os projetos onde
estivermos tratando com uma distribuição de dados variáveis, trata-se da primeira distribuição em que vamos
tentar encaixar o processo sendo estudado.
*Conteúdo aprofundado no Treinamento de Green/Black Belt em Lean Seis Sigma

25
Distribuição Normal
Principais características
Sobre a Distribuição Normal, é importante dizer que:
✓ Existe um teste de normalidade para verificar se uma dada amostra de dados segue a
distribuição normal, para ai sim realizar as análises características dessa distribuição;
✓ A distribuição “normal” é um distribuição de dados contendo certas propriedades consistentes
(μ e σ), que muito bem caracterizam o processo;
✓ Outra propriedade bastante importante é a capacidade de encontrarmos a probabilidade de
ocorrência de um certo X, baseando-se nas equações desenvolvidas por Gauss.
26
Módulo 3
Fase de Medição
Mediana
Módulo 3
Fase de Medição
Curva da Distribuição Normal
Tarefa prática
1. 2.
-5 -4 -3 -2 -1 0 1 2 3 4 5 -5 -4 -3 -2 -1 0 1 2 3 4 5
Acima temos dois casos e cada um desses com três distribuições normais. Descreva sobre as médias e desvios
padrão para as três distribuições de cada caso. Exemplo: Mesma média e desvio padrão diferente.
1- Médias diferentes e mesmo desvio padrão 2- Mesma média e diferentes desvios padrão.
29
Módulo 3
Fase de Medição
Mediana
Módulo 3
Fase de Medição
Mapa de Processo
O que é e como utilizar?

O que é esta Ferramenta?
Ilustração gráfica do processo. Deve documentar

como o processo realmente opera, incluindo as
etapas que agregam e não agregam valor.
O que será identificado por esta ferramenta?
✓ Todas as etapas do processo que agregam e não agregam valor;

✓ As principais saídas de cada etapa (produto em processo);
✓ Principais entradas/parâmetros de processo (X’s);
✓ Principais requisitos das saídas/entregas do processo (Y´s).
Mapa de Processo
Vantagens
Quando utilizar Mapas de Processos?
Sempre que se precisa de uma visualização rápida e mais detalhada das

etapas do processo.
Quais os resultados do mapa do processo?
✓ Facilitar o entendimento do processo;

✓ Identificar oportunidades de eliminação de etapas que não agregam valor;
✓ Identificar gargalos e outros desperdícios;
✓ Identificar áreas problemáticas ou redundâncias no processo;
✓ Examinar melhor as etapas que podem ter impacto significativo no resultado
do processo.
Mapa de Processo
Símbolos
Os símbolos básicos do Mapa de Processo são:
INÍCIO Ponto FIM

Etapa do
Fronteira do de Fronteira do
Processo decisão
Processo Processo
Etapa do
Processo
Mapa de Processo
Expectativa x Realidade
Como você imaginou... Estado real do processo...
INÍCIO
INÍCIO FIM
FIM
Módulo 3
Fase de Medição
Mediana
Módulo 3
Fase de Medição
Mapa de Processo
Componentes
O mapa de processo deve descrever:
✓ Limites do processo (onde começa e onde termina);
✓ Principais atividades e tarefas relacionadas.
Registrar Encaminhar
Atender
Solicitação de para Área
Chamado
Serviço Técnica
Mapa de Processo
Componentes
Deve conter também o resultado da etapa do processo (Produto/Serviço em processo (Pp) e

produto/serviço final (PF)).
Registrar Encaminhar
Atender
Solicitação de para Área
Chamado Pp: Chamado Serviço Pp: Serviço Técnica
Recebido Registrado
PF: Serviço Encaminhado

para Área Técnica
Mapa de Processo
Parâmetros
Parâmetro de produto/serviço final (Y maiúsculo): Variável que caracteriza o estágio final.
Parâmetro de produto/serviço em processo (y minúsculo): Variável que caracteriza o

produto/serviço nos estágios intermediários do processo.
y: Tempo de Registro
y: Tempo de Atendimento y: Identificação do OS Y: Identificação do OS
y: Tempo de Espera y: Quantidade de Registros Y: Quantidade de OS
y: Identificação do Atendimento y: Qualidade do Registro Y: Status OS
Encaminhar
Atender Registrar Solicitação
para Área
Chamado de Serviço Pp: Serviço
Pp: Chamado Técnica
Recebido Registrado no
Sistema
PF: Serviço Encaminhado
para Área Técnica
Mapa de Processo
Parâmetro de processo
(x)
Uma variável do processo, considerado uma entrada da etapa do processo pode afetar o resultado,
ou seja, o desempenho do produto/serviço que está sendo produzido.
y: Tempo de Registro Y: Identificação do OS

y: Tempo de Atendimento
y: Identificação do OS Y: Quantidade de OS
y: Tempo de Espera
y: Quantidade de Registros Y: Status OS
y: Identificação do Atendimento
y: Qualidade do Registro
Encaminhar
Atender Registrar Solicitação
para Área
Chamado Pp: Chamado de Serviço Pp: Serviço Pf: Serviço
Técnica
Recebido Registrado no Encaminhado
Sistema para Área
Técnica
x: Disponibilidade da Rede
x: Tipo de Solicitação x: Tipo de Solicitação x: Tamanho da Fila
x: Número de Clientes na Linha x: Cadastro do Cliente x: Qualidade do Registro
x: Habilidade do Operador x: Habilidade do Operador
x: Habilidade do Cliente x: Disponibilidade do Sistema
x: Dimensionamento da Mão de Obra x: Número de Retornos da Solicitação
Mapa de Processo
Classificação do parâmetro
Classificação do parâmetro de processo (x): classificar cada variável como controlável ou ruído.
y: Informações corretas y: Disponibilidade de Y: Legibilidade da ordem de expedição

y: Tempo produto Y: Preenchimento dos campos
y: Tempo obrigatórios
Y: Tempo
Atender o Liberar
Registrar pedido
Cliente pelo ordem de
Pp: Pedido no sistema Pp: Pedido na Pf: Ordem de
Telefone expedição
especificado base de dados expedição
liberada
x: Chamada do telefone inaudível (R) x: Sistema fora do ar (R) x: Falta de papel (C)
x: Nível de atenção do operador (R) x: Nível de atenção do operador (R) x: Falta de tinta (C)
x: Falha na central telefônica (R) x: Cliente não possuí as informações x: Disponibilidade do veículo (C)
x: Conferência das informações (C) em mãos (R)
x: Gestão do estoque (C)
(C) = Parâmetro Controlável (R) = Parâmetro de ruído

Módulo 3
Fase de Medição
Mediana
Módulo 3
Fase de Medição
Mapa de Processo
Exemplo
A empresa Topa Tudo é uma empresa de varejo que atualmente está em seu terceiro ano
no Programa Lean Seis Sigma. Ela percebeu que o índice de certificação de Green Belts é
muito baixo: cerca de 63% contra um valor esperado de 99%.
Um Black Belt recebeu a missão de identificar as causas da não certificação e aumentar o

índice para 90% nos próximos 12 meses. Para isso, o Black Belt iniciou um projeto Lean Seis
Sigma e na fase de Medição do método DMAIC elaborou um Mapa de Processo.
Mapa de Processo - Exemplo
y = metas alcançadas
y = confirmação de
y = carga horária cumprida y = resultados financeiros compatíveis
recebimento do e-mail
y = presença dos participantes y = cronograma no prazo
y = informação correta sobre Y = nota de
data e local do treinamento y = nota final dos participantes y = documentação preenchida certificação
Certificar
Convocar Realizar Conduzir e
os
candidatos treinamento para concluir um
candidatos
para o Produto em processo: a formação de Produto em processo: projeto Lean Produto em processo: Produto final:
a Green
treinamento E-mail de convocação Green Belts Treinamento concluído Seis Sigma Projeto concluído Green Belt
Belt
dos candidatos e candidatos aprovados certificado
R = disponibilidade do candidato C = consultor Master Black Belt C = uso do método DMAIC C = consultoria
certificadora alinhada
R = autorização da diretoria R = sala de treinamento adequada R = equipe de projeto
motivada R = Mapa de Raciocínio
C = e-mail com texto adequado R = projetor e flip-chart disponíveis bem preenchido
C = escopo do projeto bem
R = e-mail enviado em tempo C = material didático sem erros C = Matriz de certificação
definido
hábil com critérios bem
C = computadores e Minitab
C = prazo do projeto definidos
C = informações assertivas sobre disponíveis
adequado
o treinamento R = desempenho da
R = colaboradores presentes
C = template do Mapa de equipe de projeto
R = colaboradores imersos Raciocínio acessível adequada
durante o treinamento
C = bom consultor orientador
Módulo 3
Fase de Medição
Mediana
Módulo 3
Fase de Medição
Mapa de Processo
Tarefa prática
Imagine que você é dono de uma franquia de restaurantes fast food e percebeu um
desperdício muito grande de hambúrgueres na linha de produção. Para identificar as causas
do desperdício, o primeiro passo será mapear o processo de produção dos hambúrgueres e
identificar seus parâmetros de produto e processo.
Elabore um Mapa de Processo com 4 etapas e considere que o processo começa com o
pedido do cliente no caixa e termina com o hambúrguer servido na bandeja do cliente. O
hambúrguer é composto por pão, carne, cebola, alface e tomate.
Mapa de Processo
Tarefa prática y = tempo de preparação y = embalagem correta

Y = Tempo de
espera
y = Pedido implantado y = ingredientes corretos y = tempo de espera na prateleira Y = itens
correto incorretos na
y = aparência de acordo com o Y = qtd. hambúrgueres descartados bandeja
padrão
Registrar Montar
Montar o Embalar o
pedido do pedido na
Produto em processo: hambúrguer Produto em processo: hambúrguer Produto em processo: Produto final:
cliente bandeja
Pedido no sistema e Hambúrguer montado e Hambúrguer Pedido
disponível na tela da aquecido embalado disponível entregue
cozinha na prateleira
R = disponibilidade do Sistema C = colaborador treinado C = colaborador treinado C = colaborador treinado
C = qtd. caixas abertos C = Procedimento de montagem C = embalagem disponível R = padrão de montagem

de hambúrgueres dos pedidos
R = qualidade do atendimento do C = padrão de
colaborador C = ingredientes disponíveis correspondência das C = Quantidade de itens
embalagens de um mesmo pedido
R = informações assertivas do R = ordem e tipos de
cliente hambúrgueres na fila C = Quantidade de
hambúrgueres na fila
C = Formas de pagamento R = Quantidade de hambúrgueres
na fila C = Tipos de hambúrgueres
na fila
C = disponibilidade do
equipamento (forno, fritadeira,
etc.)
R = necessidades especiais do
cliente (exemplo: sem alface)
Módulo 3
Fase de Medição
Mediana
Módulo 3
Fase de Medição
Espinha de Peixe
Conheça a ferramenta!
Também conhecido como Diagrama de Ishikawa ou Diagrama de Causa e Efeito,
proporciona uma análise de causas para um determinado efeito.
As categorias das causas podem seguir o método 6M:

✓ Material;
✓ Mão de Obra;
✓ Meio Ambiente;
✓ Máquina;
✓ Medida;
✓ Método.
Espinha de Peixe
Etapas de aplicação
Para implementar a Espinha de Peixe, basta seguir os seguintes passos:
1. Desenhe a Espinha de Peixe em branco;
2. Defina com clareza o Efeito;
3. Defina quais são as categorias que se adequam melhor ao Efeito;
4. Faça um brainstorming para levantar as diversas causas do problema;
5. Para cada causa primária questione: “Porque esta causa acontece?”
6. Revise e chegue a uma versão final do diagrama.

Espinha de Peixe
Exemplo
A empresa Tech Tudo é uma empresa de manufatura de impressoras que está conduzindo
um projeto Lean Seis Sigma Green Belt para otimizar o processo de pagamento de Notas
Fiscais aos fornecedores na área de Contas a Pagar.
Após finalizar a fase de Definição do método DMAIC, o Green Belt líder do projeto terá que
iniciar a busca pelas causas do problema na fase Medição. Para isso, além de mapear o
processo em detalhe é necessário a elaboração de uma Espinha de Peixe.
Espinha de Peixe
Exemplo
Medidas Nota Fiscal Pessoal

Não há medição do lead Dificuldade de manuseio
time do processo nas telas do sistema
Informações incorretas
Não existem metas de Desatenção
performance na área
Informações incompletas Capacidade inadequada
Tempo de validação das
Turnover
Juros e multas por
NFs é excessivo pagamentos
atrasados aos
Procedimento antigo
Atraso no envio das NFs fornecedores
para a empresa
Extravio no envio de NFs
Computador obsoleto
Falta comunicação com os
fornecedores Não tratamento de etapas
críticas do processo
Fornecedores Métodos Equipamentos

Módulo 3
Fase de Medição
Mediana
Módulo 3
Fase de Medição
Espinha de Peixe
Tarefa prática
Após desenhar o Mapa de Processo da linha de produção de hambúrgueres do
restaurante fast food, algumas etapas do processo foram identificadas como críticas e
percebeu-se que alguns parâmetros de processo (X´s) contribuíam mais para o desperdício
observado. Com a intenção de aprofundar o conhecimento nas causas potenciais do
problema, será desenhada uma Espinha de Peixe.
Verifique se as categorias do 6M são adequadas para a Espinha de Peixe do restaurante fast

food. Registre o máximo de causas possíveis através de um brainstorming.
Espinha de Peixe
Tarefa prática
Medidas Material Mão de obra
Ingredientes fora do
padrão de qualidade Colaborador não segue o
Tempo excessivo para procedimento de montagem
Pão e carne são mais
embalar o hambúrguer
consumidos
Alface é de difícil manuseio Colaborador não recebeu
Tempo de espera do treinamento suficiente
cliente muito alto A embalagem do hambúrguer
mais requisitado acaba Grande desperdício
de hambúrgueres
Ambiente excessivamente Procedimento de montagem na linha de
quente prejudica a qualidade é extenso e difícil de ler produção
dos vegetais
Forno apresenta
problemas frequentes
Poluição sonora Padrão de correspondência
dificulta a concentração de embalagens é confuso
Meio ambiente Métodos Máquinas

Módulo 3
Fase de Medição
Mediana
Módulo 3
Fase de Medição
Plano de Coleta de Dados
Como realizar a coleta?
O foco é encontrar informações quantitativas sobre os y’s (saídas) e x’s (entradas) do processo.
São 5 os passos para se ter dados representativos do processo a ser analisado:
✓ Desenvolver definições operacionais;

✓ Avaliar sistema de medição;
✓ Desenvolver plano de coleta de dados;
✓ Coletar os dados;
✓ Avaliação exploratória dos dados através de gráficos.
63
Plano de Coleta de Dados
Modelo
64
Questionamentos Importantes
O que? Quando?
What (O que?) When (Quando?)
✓ Quais dados serão coletados? ✓ Em quais turnos os dados serão coletados?

✓ Qual o tipo de medida (Input, Output)? ✓ Qual a periodicidade de coleta?
✓ Qual o tipo de dado (Discreto ou Contínuo)? ✓ Em que frequência os dados serão analisados?
✓ Qual o tamanho correto da amostra? ✓ Qual o tempo de coleta envolvido?
65
O que? Quando?
Why (Por quê?)
✓ O que se deseja fazer com os dados coletados?

Where (Onde?)
✓ Identificar tendências no processo?
✓ Identificar deficiências nos processo?
✓ Onde as informações estão disponíveis?
✓ Demonstrar a performance atual do processo?
✓ Identificar variações no processo?
✓ Estabelecer relações causa e efeito?
66
O que? Quando?
Who (Quem?) How (Como?)
✓ Quem será o responsável pela coleta dos dados? ✓ Qual o método mais adequado para coleta de dados?
✓ Outras áreas ou pessoas deverão participar do ✓ Existem formulários de verificação?
processo? ✓ Quais bases de dados serão utilizadas?
✓ Os responsáveis estão treinados no processo? ✓ Quais instrumentos serão necessários?
67
Módulo 3
Fase de Medição
Mediana
Módulo 3
Fase de Medição
Análise do Sistema de Medição
Aspectos de avaliação
O estudo de sistemas de medição fornecerá informação sobre o % de variação nos seus dados de
processo que surge a partir do erro no processo de medição. Os três aspectos avaliados pela Análise
do Sistema de Medição (MSA) que serão estudados em sala de aula são: repetibilidade,
reprodutibilidade e discriminação.
Ferramentas
Dados Análise
Comparação de medidas
É uma ótima ferramenta para comparar dois ou mais instrumentos de medição ou dois ou mais
operadores. A análise de sistemas de medição deve ser usada como parte dos critérios necessários
para definir se os dados são confiáveis, aceitando o equipamento de medição utilizado, o
procedimento de medição e a habilidade dos operadores.
Variação observada do
processo ou produto
Variação que vem do Variação do Sistema

processo de produção de Medição
Variação de longo Variação de curto Devido aos Devido ao dispositivo de

prazo prazo operadores medição (equipamento)
Variação e Capabilidade
✓ A variação total observada em um processo pode vir de duas fontes: o processo em si e o

sistema de medição.
✓ Se as variações do processo estiverem confundidas com as variações do sistema de medição,

principalmente quando a variação do Sistema de Medição é significativa, podemos fazer ajustes
no processo quando não é necessário .
✓ A Capabilidade do processo será reportada com níveis mais baixos do que realmente são.
Módulo 3
Fase de Medição
Mediana
Módulo 3
Fase de Medição
Variação no Sistema de Medição
Conceitos principais
✓ Estabilidade: se refere ao desempenho do seu processo ao longo do tempo. Em geral, a

estabilidade não é quantificada, no entanto ela pode ser avaliada por meio de cartas de controle.
✓ Tendência: é a diferença entre o valor de referência e a média das medições feitas pelo
conjunto dispositivo/operador que queremos avaliar.
✓ Linearidade: se refere a diferença nos valores da tendência, observados ao longo de toda a faixa
de uso do instrumento de medição.
✓ Polarização: também denominada como erro sistemático, é uma variação que ocorre de forma
uniforme em toda leitura realizada, e portanto pode ser removida pela calibração.
✓ Acuracidade: descreve a diferença entre a medição realizada e o seu valor real.
✓ Precisão: descreve a variação observada quando mede-se a mesma peça repetidas vezes com o
mesmo equipamento.
✓ Isso significa que um Sistema de Medição ruim possui vício e uma variabilidade inadequada nas
medições.
Baixa precisão e Alta precisão e baixa Preciso e acurado

baixa acuracidade acuracidade
✓ Repetibilidade: Esta variação é observada quando um único operador mede a mesma

amostra diversas vezes utilizando o mesmo equipamento. Normalmente um equipamento
inadequado pode gerar falta de repetibilidade.
✓ Reprodutibilidade: Esta variação é observada quando diferentes operadores medem a mesma

amostra usando o mesmo equipamento. Normalmente um procedimento de medição
inadequado ou a falta de capacitação de alguns operadores podem gerar falta de
reprodutibilidade.
Módulo 3
Fase de Medição
Mediana
Módulo 3
Fase de Medição
Tipos de Análises
R&R
GR&R (Gauge Repeatability & Reproducibility): Compara a variabilidade do Sistema de Medição
com a variabilidade total observada, ou seja, é a fração total da variação devido ao sistema de
medição.
P/T (Precisão sobre a Tolerância): Compara a capacidade do Sistema de Medição com a faixa de
especificação, ou seja, é a fração da tolerância devido à variação do sistema de medição.
Tipos de Análises
Discriminação
A Discriminação é a capacidade do sistema de medição de detectar e indicar, mesmo com

pequenas mudanças na característica medida.
Boa discriminação
Discriminação inadequada
Tipos de Análises
Critérios de escolha
Os critérios para a definição de um Sistema de Medição aceitável estão no quadro abaixo:
CRITÉRIOS VALORES CLASSIFICAÇÃO
Gage R&R e %P/T ≤ 10% Sistema de Medição ACEITÁVEL
Gage R&R e %P/T entre 10% e 30% Sistema de Medição MARGINAL
Gage R&R e %P/T ≥ 30% Sistema de Medição INACEITÁVEL
Número de categorias ≥ 4 categorias Discriminação ACEITÁVEL
Número de categorias < 4 categorias Discriminação INACEITÁVEL

Módulo 3
Fase de Medição
Mediana
Módulo 3
Fase de Medição
Estratificação
O que é?
Processo que permite separar, criteriosamente, o conjunto de dados em categorias ou grupos
mais específicos, fornecendo condições para uma análise mais detalhada e pormenorizada dos
vários aspectos ou variáveis relacionados a uma situação.
60 65 63 70 69
40 41 38
Módulo 3
Fase de Medição
Mediana
Módulo 3
Fase de Medição
Critérios para a finalização da fase
Perguntas importantes
Algumas perguntas devem ser respondidas ao final da fase de Medição:
1 Foi elaborado o mapa de processo/fluxograma a ser analisado?
2 Foram identificados as variáveis que influenciam no processo?
3 Foram avaliadas as alternativas de coletar novos dados ou usar dados já existentes?
4 Foram estratificados os dados do problema em função das variáveis levantadas (X's)?
5 Foi analisado se os problemas prioritários pertencem a área de governança da equipe do projeto?
6 Foram utilizadas corretamente as ferramentas estatísticas descritivas na sumarização dos dados coletados?
Módulo 3
Fase de Medição

Que tal um resumo?

Os 7 Hábitos das Pessoas Altamente Eficazes - Stephen R. Covey
Stephen Covey apresenta sete comportamentos que as pessoas

altamente eficazes utilizam para alcançar a realização, como constroem
seu caráter e moldam sua vida em cima da eficácia extrema.
Nesta etapa do projeto é imprescindível que cada pessoa envolvida do

processo tenha determinação e eficiência máxima. Os conceitos do
livro de Corvey auxilia justamente nesse ponto, desenvolvendo os
membros para que gerem os melhores resultados possíveis.

Que tal um resumo?

O Poder do Hábito - Charles Duhigg
Neste livro, Duhigg mostra como os hábitos surgem, como eles

mudam, e a ciência que há por trás de sua prática.
Muitas vezes, para a implementação da etapa de medição, é preciso

fazer com que as pessoas envolvidas nos processos adquiram hábitos
novos, pela definição de novos métodos de trabalho. Os conceitos
desse pocketbook podem auxiliar você e sua equipe nessa missão,
facilitando o processo de mudança de hábitos.

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Módulo 4
Fase de Análise
✓ Lição 1: Conhecendo a Fase de Análise
✓ Lição 2 - Parte 1: FMEA
✓ Lição 2 - Parte 2: Passos para a construção do
FMEA
✓ Lição 3 - Parte 1: Matriz de Causa e Efeito
✓ Lição 4 - Parte 1: Gráfico de Pareto
✓ Lição 5: Técnica dos “Cinco Porquês”
✓ Lição 6: Correlação
✓ Lição 7: Causalidade e Regressão
Módulo 4
Fase de Análise
✓ Lição 8 - Parte 1: Teste de Hipóteses
✓ Lição 8 - Parte 2: Tipos de teste de hipóteses
✓ Lição 9: Finalizando a Fase de Análise
Fase de Análise
Como funciona?
Objetivo:
Identificar as causas raiz (X´s vitais) que afetam o processo de forma significativa e geram
variabilidade no resultado de interesse (variável Y). Comprova-las, com fatos e dados, utilizando
gráficos, análise estatística e ferramentas qualitativas (análise de risco).
Ferramentas Variância Tempo estimado:

2 a 4 semanas.
✓ Pareto; ✓ Regressão (ANOVA);
✓ Matriz Causa e Efeito; Linear; ✓ Regressão
✓ Matriz Esforço x Impacto. ✓ Testes de Logística;
✓ FMEA; Hipóteses; ✓ Teste Qui-
✓ Diagrama de Dispersão; ✓ Análise de Quadrado.
* Conteúdo aprofundado no Treinamento de Green/Black Belt em Lean Seis Sigma

Fase de Análise
Fluxograma
INÍCIO DA
FASE ANÁLISE
COMPROVAMOS
CLASSIFICAR E CAUSAS RAIZ
PRIORIZAR AS GRAFICAMENTE?
CAUSAS
POTENCIAIS. CAUSAS
COMPROVADAS QUE
DEVEMOS ATACAR
QUAIS SÃO AS PRINCIPAIS COMPROVAMOS

CAUSAS QUE DEVEMOS CAUSAS RAIZ POR
ATACAR? ANÁLISE ESTATÍSTICA?
FIM DA FASE
ANÁLISE
Fase de Análise
Priorização
Módulo 4
Fase de Análise
FMEA
Módulo 4
Fase de Análise
FMEA – Failure Mode and Effect Analysis
O que é?
O FMEA (Análise de Modos de Falhas e seus Efeitos) é uma ferramenta

que tem como objetivo identificar, hierarquizar e prevenir as falhas em
potencial de um produto ou processo.
✓ Ao utilizar o FMEA identificamos potenciais falhas ou deficiências em produtos e

processos. Portanto, é uma ferramenta que ajuda aumentar a confiabilidade e
facilitar a rastreabilidade das ações necessárias para a mitigação dos riscos.
FMEA
De onde veio?
O desenvolvimento do FMEA iniciou-se na década de Com o tempo, outras áreas industriais começaram a
60, com o objetivo de reduzir custos com atrasos, erros utilizar o FMEA, principalmente a indústria automotiva.
e retrabalhos no desenvolvimento de novos produtos e Atualmente o FMEA é utilizado, até mesmo, para a
tecnologia na indústria aeroespacial. O foco era análise de risco em produtos e processos já existentes,
identificar os riscos de maior criticidade e trabalha-los inclusive em processos administrativos.
de forma preventiva.
Por que utilizar o FMEA?
Os custos são diferentes!

US$ 300
Custo da falha Custo da falha

detectada no detectada na etapa
fornecedor final do processo
US$ 30
US$ 3,0
US$ 0,30
US$ 0,03
US$ 0,003
Custos de Custos dos Custos de Custos de Custos de Custos de

Inspeção do Componentes Inspeção na Testes de Inspeção do Serviço com o
Fornecedor na Inspeção Fabricação Subprodutos Produto Final Produto
de Entrada
Fonte: WestonIson, gerente de controle da qualidade e de sistemas de confiabilidade da General Eletric Co. Reproduzida com permissão da editora,
“How to Gain the Competitive Edge: Improving Product Quality Through Continous Feedback’, por Robert E. Cole.
Por que utilizar o FMEA?
Aplicações principais
No Lean Seis Sigma, os motivos para a utilização do FMEA são:
✓ Identificar as potenciais falhas e deficiências de um produto ou processo;
✓ Ser capaz de quantificar a severidade do efeito das falhas;
✓ Identificar as causas das falhas e deficiências e quantificar sua frequência;
✓ Trabalhar de forma preventiva e focar na eliminação dos problemas potenciais;
✓ Facilitar a documentação e rastreabilidade das ações.
POSTURA PREVENTIVA VS. POSTURA REATIVA

Módulo 4
Fase de Análise
FMEA
Módulo 4
Fase de Análise
Os 12 passos para a construção do FMEA
Atenção!
1. Identificar o processo e descrever sua função e requisitos; 7. Listar os controles atuais do processo;
2. Levantar todos os modos de falha potencial; 8. Determinar o nível de detecção das causas pelos controles atuais;
3. Listar todos os efeitos das falhas potenciais; 9. Calcular o RPN (Risk Priority Number)*
4. Determinar o nível de severidade de cada efeito; 10. Desenvolver o Plano de Ação;
5. Listar as causas potenciais de cada modo de falha 11. Tomar ações efetivas;
6. Determinar o nível de ocorrência das causas; 12. Calcular o novo RPN (Risk Priority Number)*
*RPN = Severidade x Ocorrência x Detecção

Tabela FMEA
Cálculo do RPN
Pontuação Severidade Ocorrência Detecção
Remota – Dificilmente ocorre a
Mínima – O cliente mal percebe Muito grande – Certamente será
1 que a falha ocorreu
causa da falha
detectada
<1PPM
Pequena – Ligeira Deterioração Pequena – A causa da falha

Grande – A probabilidade de ser
2 ou 3 no desempenho e leve ocorre em pequena escala
detectada é alta
descontentamento do cliente De 10 a 100 PPM
Moderada – Deterioração
Moderada – Por vezes ocorre a
significativa no desempenho de Moderada – Provavelmente será
4 ou 5 ou 6 um sistema com
causa que leva a falha
detectada
De 500 a 5.000 PPM
descontentamento do cliente
Alta – O sistema deixa de Alta – A causa de falha com certa
Pequena – Provavelmente não
7 ou 8 funcionar e há grande frequência
será detectada
descontentamento do cliente De 10.000 a 20.000 PPM
Muito alta – A causa de falha
Muito alta – Idêntica a anterior, Muito pequena – Certamente
9 ou 10 porém afeta também a segurança
ocorre em vários momentos
não será detectada
>50.000 PPM
Módulo 4
Fase de Análise
FMEA
Módulo 4
Fase de Análise
Matriz de Causa e Efeito
O que é?
É utilizada para priorizar as entradas do processo (causas/X´s) de acordo

com o impacto que provoca em cada uma das saídas (Y´s) ou
requerimentos do cliente.
✓ Recomenda-se inclusive que sejam identificadas as principais entradas levantadas no
Mapa de Processo e na Espinha de Peixe para desenvolvimento da ferramenta.

Etapas aplicação da ferramenta:

1. Desenhe as linhas e colunas da matriz;
2. Defina as saídas do processo (Y´s) que serão utilizados;
3. Defina um peso de 5 a 10 para cada saída;
4. Escreva todas as entradas do processo (X´s);
5. Estabeleça a relação entre cada entrada e cada saída utilizando a seguinte legenda: 0 (não existe
correlação), 1 (correlação fraca), 3 (correlação moderada) e 5 (correlação forte).
6. Multiplique o valor de cada célula pelo peso de cada saída;
7. Some os valores da linha para obter a nota final.
Modelo SAÍDAS
RESULTADOS
SAÍDA 1 SAÍDA 2 SAÍDA 3
FINAIS
PESO 5 8 10
ENTRADA 1
ENTRADA 2
ENTRADA 3
ENTRADAS
ENTRADA 4
ENTRADA 5
ENTRADA 6
ENTRADA 7
ENTRADA ...
2226
5 Correlação FORTE 1 Correlação FRACA
3 Correlação MODERADA 0 Correlação AUSENTE

Módulo 4
Fase de Análise
FMEA
Módulo 4
Fase de Análise
Tarefa prática
Após mapear o processo da linha de produção dos hambúrgueres e levantar todas as causas
potenciais do desperdício observado na Espinha de Peixe, priorize as causas utilizando a Matriz de
Causa e Efeito.
Utilize as saídas identificadas no Mapa de Processo, ou seja, os principais parâmetros de produto (Y´s)
e as causas da Espinha de Peixe como as entradas da Matriz. Estabeleça um peso entre 5 e 10 para
cada parâmetro de produto (saídas/Y´s) e pontue toda interseção na Matriz de Causa e Efeito.
Saídas
y1 = Tempo de y2= Qtd. Hambúrgueres y3=Itens corretos na
preparação descartados bandeja Resultados
Tarefa prática PESO

Tempo excessivo para embalar o
5 10 8
x1
hambúrguer 5 0 1 33
x2 Tempo de espera do cliente muito alto 5 0 0 25
Quais são as causas com Ambiente quente prejudica qualidade dos
x3 1 3 1 43
maior pontuação, ou seja,
vegetais
x4 Poluição sonora dificulta a concentração 3 3 3 69

de maior impacto no
resultado de interesse?
x5 Ingredientes fora do padrão de qualidade 3 5 1 73
Pão e carne são consumidos mais
x6
rapidamente
5 1 1 43
x7 Alface é de difícil manuseio 3 1 0 25
A embalagem do hambúrguer mais
x8
solicitado acaba
0 0 1 8
Procedimento de montagem de difícil
x9
compreensão 5 5 3 99
Padrão de correspondência de embalagens
x10
é confuso
0 0 3 24
Colaborador não segue o procedimento de
x11
montagem
3 3 1 53
0 Correlação AUSENTE
Colaborador recebeu treinamento
1 Correlação FRACA x12
insuficiente
3 3 3 69
3 Correlação INTERMEDIÁRIA
5 Correlação FORTE x13 Forno apresenta problemas frequentes 3 1 1 33
Módulo 4
Fase de Análise
FMEA
Módulo 4
Fase de Análise
Gráfico de Pareto
O que é?
O Gráfico de Pareto é uma ferramenta estatística que auxilia na tomada

de decisão, permitindo uma empresa priorizar problemas, quando
esses se apresentam em grande número.
O princípio de Pareto classifica os problemas relacionados à qualidade em duas categorias:

✓ Poucos vitais;
✓ Muitos triviais.
Devemos concentrar nossa atenção sobre os poucos vitais, já que estes resultam em grandes perdas
para a empresa, apesar de representarem um pequeno número de problemas.
Exemplo: 80% dos defeitos relacionam-se à 20% das causas potenciais.

Gráfico de Pareto
Exemplo
Frequência dos Acidentes
% Frequência Acumulada
Tipos de Acidentes Ocorridos
Módulo 4
Fase de Análise
FMEA
Módulo 4
Fase de Análise
Gráfico de Pareto
Tarefa prática
Uma rede varejista verificou um aumento significativo no número de devolução de

produtos nos últimos 3 meses, o que estava impactando diretamente na satisfação dos
clientes e no faturamento da empresa.
A rede deseja aplicar um projeto Lean Seis Sigma para resolver a questão, mas para isso é
necessário uma avaliação detalhada do problema. Na tabela a seguir foram levantadas as
principais razões das devoluções e o número de ocorrência de cada uma delas.
Gráfico de Pareto
Tarefa prática
Rezões da Devolução Número de Ocorrências

Faturamento incorreto 70
Atraso na entrega 120
Pedido incorreto 55
Preço incorreto 45
Erro da transportadora 105
Produto danificado 95
Outros 10
TOTAL 500
Gráfico de Pareto
Tarefa prática
Monte um Gráfico de Pareto investigar melhor o problemas e identificar as principais causas da

devolução dos produtos.
140 120%
Dados Ordenados 120 100%
Razões da Devolução Percentual Acumulado 100

80%
80
Atraso na entrega 24% 60%
60
Erro da transportadora 45% 40%
40
Produto danificado 64% 20 20%
Faturamento incorreto 78% 0 0%
Pedido incorreto 89%

Preço incorreto 98%
Outros 100%
Número de Ocorrências Percentual Acumulado
Módulo 4
Fase de Análise
FMEA
Módulo 4
Fase de Análise
Cinco “Porquês”
O que é?
Utilizada para determinar a causa raiz de determinado problema, ou seja, a

causa que realmente deve ser tratada na solução de um problema.
Problema Por que? Por que? Por que? Por que? Por que? Causa raiz
1 Por que a máquina parou?
Exemplo Trocar Fusível
Porque o fusível queimou.
2 Por que o fusível queimou?

Reclamar com a CEMIG e colocar fusível
de maior amperagem.
Porque houve sobrecarga.
3 Por que houve sobrecarga?

Completar óleo e colocar filtro na bomba.
Porque a lubrificação do rolamento foi inadequada.
4 Por que a lubrificação do rolamento foi inadequada?

Reciclar o mecânico
Porque o mecânico não verificou o nível do óleo.
5 Por que o mecânico não verificou o nível do óleo?
Porque não havia uma Instrução de Trabalho no local e

o mecânico não foi treinado
Solução real
Criar Instrução de Trabalho, afixar no local de trabalho e treinar mecânico e todos
envolvidos no processo.
Módulo 4
Fase de Análise
FMEA
Módulo 4
Fase de Análise
Correlação
O que é?
A correlação ocorre quando duas variáveis possuem tendência conjunta e pode

ser quantificada através do cálculo do coeficiente de correlação linear (r).
O coeficiente de correlação linear (r) nos ajuda a compreender se a correlação entre duas variáveis
existe e qual tipo de correlação temos.
✓ Quando r próximo de +1 a correlação é positiva;
✓ Quando r próximo de -1 a correlação é negativa;
✓ Quando r próximo de 0 não há correlação.
Quanto mais próximo de +1 mais forte é a correlação positiva. Quanto mais próximo de -1 mais forte
é a correlação negativa.
Correlação
Gráfico de dispersão de C6 versus C8
60
Tipos de correlação 50
POSITIVA
r +1
40
C6
30
20
10
0
Gráfico de dispersão de C6 versus
15 C7 20 25 30
Gráfico
35
de dispersão
40
de
45
C7 versus C8
31 C8
60
50 30
NULA
40
r 0
29
C7
C6
30
28
20 r -1
10
NEGATIVA 27
0
0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 41 42 43 44 45 46 47 48
C7 C8
Correlação
Observação
Deve-se sempre ressaltar que uma forte relação matemática (gráfica, numérica) entre duas ou mais
variáveis não, necessariamente, significa que uma é causa da outra.
DUAS VARIÁVEIS PODEM ESTAR ALTAMENTE CORRELACIONADAS, MAS UMA NÃO É CAUSA DA OUTRA!!!
Gráfico de Linha Ajustada

Acidentes de trânsito = 884,6 + 754,0 Preço da gasolina
3750
S 142,989
R2 83,7%
R2(aj) 82,7%
Acidentes de trânsito 3500
3250
3000
2750
2500
R$ 2,00 R$ 2,20 R$ 2,40 R$ 2,60 R$ 2,80 R$ 3,00 R$ 3,20 R$ 3,40 R$ 3,60

Preço da gasolina
Módulo 4
Fase de Análise
FMEA
Módulo 4
Fase de Análise
Causalidade
O que é?
Para validarmos a existência da causalidade devemos verificar:
✓ Estatisticamente: avaliamos se existem evidências da relação de causalidade com um certo grau

de confiança a partir dos princípios do teste de hipótese.
✓ Na prática: conhecendo o processo avaliamos se a relação causa e efeito pode acontecer, ou seja,
se é fisicamente possível.
Regressão Linear Simples
O que é?
A Regressão Linear Simples é o modelo matemático que pode explicar a

dependência entre a variável de entrada (x) e a variável de saída (Y),
considerando que apenas duas variáveis estarão envolvidas.
Equação do modelo linear simples:

✓ Variável x: variável independente ou preditora;
✓ Variável y: variável dependente ou variável reposta;
✓ Parâmetro b0: coeficiente linear ou intercepto;
✓ Parâmetro b1: coeficiente angular ou inclinação da reta.
Regressão Linear Simples
O modelo está
adequado?
As questões que ocorrem após obtermos a equação de regressão linear são:
✓ A equação é realmente adequada para o tipo de correlação existente entre as duas variáveis?
✓ O modelo obtido será útil para realizar predições?
Para responder essas perguntas e concluir se o modelo de regressão linear é adequado, devemos
avaliar três pontos:
✓ P-valor da regressão: define se existe correlação entre as variáveis;
✓ Análise de resíduos: define se a equação é realmente adequada;
✓ Coeficiente de determinação (R2): define a representatividade da variável x para explicar o

comportamento da variável y.
Módulo 4
Fase de Análise
FMEA
Módulo 4
Fase de Análise
Teste de Hipóteses
O que é?
O teste de hipóteses é baseado na utilização de uma amostra aleatória

extraída de uma população de interesse, com o objetivo de testar uma
afirmação sobre um parâmetro ou característica desta população.
Não se trata de uma simples comparação matemática entre dois ou mais valores, mas da
necessidade de compreender se o valor obtido a partir de uma determinada amostra representa uma
simples variação amostral da situação atual ou não.
✓ Imagine que o dono de duas farmácias mediu, durante 15 dias, o tempo de espera do cliente na
fila do caixa. Ao calcular o tempo médio os valores obtidos foram 5 minutos na loja A e 3,5
minutos na loja B. Podemos afirmar que o tempo médio de espera na loja B é menor?
Teste de Hipóteses
Tipos de hipótese
Para respondermos a pergunta podemos construir duas hipóteses:
✓ Hipótese nula (H0): o tempo médio de espera é igual nas duas lojas.
✓ Hipótese alternativa (HA): existe diferença entre o tempo médio da loja A e loja B.
A partir das hipóteses formuladas temos a probabilidade de quatro ocorrências:
✓ Rejeitar a hipótese nula quando ela é verdadeira (Erro tipo I);
✓ Não rejeitar a hipótese nula quando ela é verdadeira (Decisão correta);
✓ Rejeitar a hipótese nula quando a hipótese alternativa é verdadeira (Decisão correta);
✓ Não rejeitar a hipótese nula quando a hipótese alternativa é verdadeira (Erro tipo II).
Teste de Hipóteses
Erros Tipo I e II H0 É
H0 É FALSA
VERDADEIRA
Decisão
REJEITAR A H0
Erro Tipo I
correta
(α)
(1-α)
Decisão
Erro Tipo II
NÃO REJEITAR Correta
A H0 (β)
(1-β)
Teste de Hipóteses
P-valor
Valor-p, p-valor ou probabilidade de significância é utilizado na estatística para determinar se os

resultados são estatisticamente significativos. Ele pode variar de 0 a 1.
Avaliação do p-valor:
✓ Se p-valor < α Rejeitar H0
✓ Se p-valor ≥ α Não rejeitar H0
α = Nível de significância
Módulo 4
Fase de Análise
FMEA
Módulo 4
Fase de Análise
Teste de Hipóteses
Tipos de testes
A partir dos conceitos discutidos, podemos aplicar três tipos de testes de hipóteses para a
combinação de uma variável x discreta com uma variável y contínua.
Teste t para 1 amostra

Teste t para 2 amostras
Determina se a média de uma
amostra difere de maneira ANOVA
significativa de um valor Determina se a média de duas
especificado (padrão). amostras independentes difere
significativamente. Compara a média de mais de
duas amostras e determina se
pelo menos uma difere
significativamente.
Importante: as amostras são independentes

e provenientes de uma Distribuição Normal.
Módulo 4
Fase de Análise
FMEA
Módulo 4
Fase de Análise
Algumas perguntas devem ser respondidas ao final da fase de Análise:
1 As causas raízes dos problema foram adequadamente identificadas e priorizadas?
2 As ferramentas estatísticas utilizadas foram as mais adequadas para suportar as causas raízes?
3 As causas raízes identificadas suportam o alcance da meta?

Módulo 4
Fase de Análise

Que tal um resumo?

Rápido e Devagar - Daniel Kahneman
Entender o sistema de pensamentos é uma ferramenta poderosa para

lidar com as situações e evitar que nossa mente caia em armadilhas
que podem prejudicar nossa tomada de decisões.
Os conceitos desse pocketbook irão permitir um processo de análise

ainda mais direcionado, pois sua equipe será capaz de entender os
sistemas de pensamento, bem como quando cada um é ativado e
como conciliar ambos para que melhores resultados pessoais sejam
gerados.

www.voitto.com.br


Módulo 5
Fase de Melhoria
✓ Lição 1: Conhecendo a Fase de Melhoria

✓ Lição 2 - Parte 1: Diagrama de Árvore
✓ Lição 3 - Parte 1: Matriz de Priorização das
Soluções
✓ Lição 4: Análise de Custo-Benefício
✓ Lição 5 - Parte 1: Definição do Plano de Ação
Módulo 5
Fase de Melhoria
✓ Lição 6 - Parte 1: A Metodologia 5S

✓ Lição 6 - Parte 2: Sensos de Utilização e
Organização
✓ Lição 6 - Parte 3: Sensos de Limpeza e Saúde
✓ Lição 6 - Parte 4: Senso de Autodisciplina e Visão
Sistêmica
✓ Lição 7 - Parte 1: Cultura do Kaizen
✓ Lição 7 - Parte 2: Evento Kaizen
✓ Lição 8: Finalizando a Fase de Melhoria
Fase de Melhoria
Como funciona?
Objetivo:
Propor, priorizar, testar e executar as soluções para o problema. Para cada causa raiz estudada e
comprovada na Fase de Análise, identificamos uma solução adequada que será implementada através
de um Plano de Ação. Além disso, iniciamos a verificação do impacto e os resultados obtidos com as
melhorias implementadas.
Ferramentas: Tempo estimado:

✓ Brainstorming; 4 a 6 semanas
✓ Diagrama de Árvore;
✓ Matriz de Priorização;
✓ Plano de Ação – 5W2H;
✓ Ferramentas Lean (5S, SMED e Kaizen).
Fase de Melhoria
Fluxograma
INÍCIO DA
COMO MEDIR OS
FASE
OS RECURSOS NECESSÁRIOS RESULTADOS
MELHORIA
FORAM DISPONIBILIZADOS? FINANCEIROS E NO
PROCESSO?
O PLANO DE AÇÃO FOI

QUAIS SÃO AS POSSÍVEIS
ELABORADO E AS AÇÕES
SOLUÇÕES?
ACORDADAS? FIM DA FASE
MELHORIA
COMO TESTAR AS SOLUÇÕES

SERÁ NECESSÁRIO
PARA EVITAR EFEITOS
PRIORIZAR AS SOLUÇÕES?
COLATERAIS?
Módulo 5
Fase de Melhoria

Soluções
Módulo 5
Fase de Melhoria

Organização
Sistêmica
Diagrama de Árvore
O que é?
✓ Iniciamos a Fase de Melhoria com um brainstorming para levantar as possíveis soluções para
eliminação das causas-raiz identificadas anteriormente. Para organizar e estruturar melhora as
ideias discutidas sugerimos o Diagrama de Árvore:
O diagrama de árvore é uma ferramenta utilizada para o mapeamento detalhado dos

caminhos (meios ou medidas) a serem percorridos para se alcançar um objetivo global.
✓ Neste caso, podemos partir do objetivo principal do projeto (meta) e detalhar os caminhos a
serem percorridos para executar as ações de melhoria.
Diagrama de Árvore
Exemplo
Uma empresa de aluguel de carros identificou que o seu turnover estava muito alto e decidiu
atacar o problema com um projeto Lean Seis Sigma. Já na Fase de Análise, as causas raiz
identificadas foram: espaço físico/ambiente inadequado, problemas com a liderança, falta de
políticas de reconhecimento, material de trabalho antigo ou danificado, etc.
Para cada causa raiz, na Fase de Melhoria, devemos pensar em possíveis soluções que serão
priorizadas, testadas se necessário e levadas para o Plano de Ação.
Diagrama de Árvore - Exemplo Adequar a
temperatura
Fazer um projeto
para a instalação
ambiente de ventiladores
Melhorar as
instalações Solicitar à
Melhorar o prediais Otimizar a engenharia um
ambiente físico de utilização do novo projeto de
trabalho espaço layout da área de
escritório
Melhorar a
Atualizar software
Adequar os qualidade do
dos aparelhos
materiais de handheld
trabalho
Eliminar excesso Desenvolver
Reduzir o de formulários formulários no
turnover manuais sistema
Capacitar melhor Implementar uma RH oferecer treinamentos para as

a liderança avaliação 360 graus competências deficientes da liderança.
Implementar um
Implementar indicadores de
Programa de
desempenho e criar metas trimestrais
reconhecimento
Adequar a política
de Recursos Oferecer
Humanos do CD Realizar treinamentos em métodos de
treinamentos
solução de problemas
complementares
Módulo 5
Fase de Melhoria

Soluções
Módulo 5
Fase de Melhoria

Organização
Sistêmica
Diagrama de Árvore
Tarefa Prática
Imagine que você é dono de uma franquia de restaurantes fast food e identificou que a
frequência de clientes está caindo mês a mês e o ticket médio dos clientes que continuam
comprando no restaurante reduziu em 15%.
Após analisar o problema através do método DMAIC, nas etapas de Definição, Medição e Análise,
você identificou como causas raiz: ingredientes importantes acabam durante o dia, como gelo,
sorvete e pão; o atendimento no caixa é demorado e às vezes o atendente é impaciente; os clientes
reclamam da falta de padrão na montagem dos lanches; o ambiente do restaurante não é limpo com
frequência; a temperatura do ambiente fica acima do recomendado na maior parte do dia.
Diagrama de Árvore
Tarefa prática
Para as causas citadas anteriormente, faça um brainstorming para levantar ideias de melhoria e
organize as informações em um Diagrama de Árvore.
Eliminar Criar uma Categorizar

problemas de planilha de estoque entre
ruptura de controle de itens de alto giro
estoque Estoque no Excel e de baixo giro
Oferecer
treinamentos e
Aumentar a frequência e Melhorar capacitação
o ticket médio do atendimento no Rever o quadro de
caixa limpeza
restaurante On the job
trainning
Revisar o
procedimento de
Controlar a limpeza
Controlar a limpeza
limpeza e
e temperatura do
temperatura do Programar limpeza
ambiente
ambiente bimestral do ar
condicionado
Módulo 5
Fase de Melhoria

Soluções
Módulo 5
Fase de Melhoria

Organização
Sistêmica
Matriz de Priorização
O que é?
É comum termos muitas ideias de melhoria, o que reflete em um Plano de Ação inchado e difícil
de executar dentro do tempo previsto no projeto. E é nesse cenário que o uso da triz de Priorização
se torna ideal:
A Matriz e Priorização é a ferramenta que ajudará a identificar quais ideias de

melhoria serão levadas adiante no projeto. Ela utiliza-se de escores para fazer a
correlação entre as soluções propostas e critérios de priorização.
Os critérios mais utilizados na Matriz de Priorização são: baixo custo, facilidade, rapidez, impacto
sobre a causa raiz e baixa probabilidade de gerar efeitos colaterais indesejados.
Etapas para a aplicação da ferramenta:
1. Desenhe as linhas e colunas da matriz;

2. Defina os critérios de priorização que serão utilizados (idealmente 3 ou 4 critérios);
3. Defina um peso de 5 a 10 para cada critério;
4. Escreva todas as possíveis soluções na matriz;
5. Estabeleça a relação entre cada soluções e cada critério de priorização utilizando a seguinte
legenda: 0 (não existe correlação), 1 (correlação fraca), 3 (correlação moderada) e 5 (correlação
forte).
6. Multiplique o valor de cada célula pelo peso de critério de priorização;
7. Some os valores da linha para obter a nota final.
Exemplo
IMPACTO POSITIVO
BAIXO CUSTO FACILIDADE TOTAL
SOBRE A CAUSA
PESO 7 8 10
SOLUÇÃO 1 3 5 3 91
SOLUÇÃO 2 5 5 1 85
SOLUÇÃO 3 3 3 3 75
SOLUÇÃO 4 1 3 5 81
SOLUÇÃO 5 3 3 5 95
... ...
Legenda:
Correlação forte - 5 Correlação moderada - 3
Correlação fraca - 1 Correlação ausente - 0
Módulo 5
Fase de Melhoria

Soluções
Módulo 5
Fase de Melhoria

Organização
Sistêmica
Tarefa Prática
Para continuar o projeto do restaurante fast food é necessário priorizar as ideias de melhorias
identificadas no Diagrama de Árvore. O objetivo será escolher critérios que ajudem a identificar as
ideias que podem gerar o maior impacto positivo, mas que possam ser implementadas dentro de um
prazo de 4 a 6 semanas, com baixo esforço e baixo custo.
Utilize a Matriz de Priorização para identificar as soluções que serão priorizadas e levadas adiante
para o Plano de Ação do projeto.
Tarefa Prática
Alto Impacto Baixo Esforço Baixo Custo
Peso TOTAL
10 8 9
Categorizar o estoque em itens de alto
giro e baixo giro 1 5 5 95
Criar planilha de controle em Excel 5 3 119

5
Oferecer treinamento e capacitação 3 3 1 63
On the job training 5 3 3 101
Rever o quadro de limpeza 3 5 5 115
Revisar o procedimento de limpeza 5 5 5 135
Limpeza bimestral do ar condicionado 3 3 1 63

Módulo 5
Fase de Melhoria

Soluções
Módulo 5
Fase de Melhoria

Organização
Sistêmica
Análise de Custo-Benefício
O que é?
Tempo
Diferentemente das outras ferramentas utilizadas em um projeto Lean Seis

Sigma, que focam e priorizam a geração de resultados, a análise custo-
benefício busca avaliar um projeto pelo seu retorno e custos.
A análise deve levar em conta os custos e os retornos em um mesma base temporal, ou seja,
considerando descontos a taxas determinadas, para que tenha como resultado uma avaliação correta,
que leve em conta o valor do seu dinheiro ao longo do tempo.
Análise de Custo-Benefício
Observações
adicionais
Dados e impactos qualitativos também podem ser considerados, como a reputação da sua
empresa perante aos clientes. No entanto, a análise pode se tornar mais difícil e menos
precisa.
A técnica é utilizada na fase de melhoria para avaliar o custo-benefício das soluções

apresentadas anteriormente.
Módulo 5
Fase de Melhoria

Soluções
Módulo 5
Fase de Melhoria

Organização
Sistêmica
Plano de Ação – 5W2H
O que é?
Após a priorização das ações de melhoria, devemos desdobrá-las em informações mais tangíveis.
Para isso, utilizaremos a metodologia 5W2H:
?
O que será feito? Quando será feito? Quem fará? Onde será feito?
(What) (When) (Who) (Where)
Porque será feito? Como será feito? Impacto financeiro, quantidade ou valor numérico?
(Why) (How) (How much)
5W2H
Exemplo
O que? Quem? Onde? Por quê? Quando? Como? Quanto?
Aumentar a Diminuição da Aumento de 0,5%

Aumentar potência
temperatura do José Forno 2W5C duração do 01/maio do custo
do motor
forno processo operacional
Incluir inspeção
Aumentar um 1 salário +
durante o Carlos Linha 17 Diminuir refugo 05/junho
operador benefícios
processo
Reunião de Reunião com o

Unidade de Diminuição de 5 minutos iniciais do
segurança no Larissa 07/maio supervisor de
BH acidentes turno (Custo zero)
início do turno segurança
Comprar novo Muitos dias fora Implantação de

sistema de Roberto Unidade SP da meta de 01/março novo sistema pela R$ 20.000,00
manutenção produção Manutenção
Módulo 5
Fase de Melhoria

Soluções
Módulo 5
Fase de Melhoria

Organização
Sistêmica
Plano de Ação – 5W2H
Tarefa prática
Preencha o diagrama abaixo com as soluções priorizadas do projeto Lean Seis Sigma do
restaurante de fast food.
Elaborar uma
Criar planilha de Roberto Silva Computador / Para evitar rupturas
15/05/2016 planilha com os itens Sem Custo
controle em Excel (gerente de loja) escritório do gerente de estoque
do estoque
Renata Alves Passar 2 a 3 dias ao Para melhorar a
On the job training (supervisora de 30/06/2016 lado de cada Nos caixas qualidade do Sem custo
caixas) colaborador do caixa atendimento
Para melhorar a
Na planilha de
Rever o quadro de João Oliveira (chefe Revisar junto com o limpeza da loja e a
30/04/2016 horários dos Sem custo
limpeza da limpeza) gerente da loja percepção de
colaboradores
limpeza dos clientes
Revisar o
João Oliveira (chefe Revisar junto com o No computador /
procedimento de 15/05/2016 Idem ao anterior Sem custo
da limpeza) gerente da loja escritório do gerente
limpeza
Módulo 5
Fase de Melhoria

Soluções
Módulo 5
Fase de Melhoria

Organização
Sistêmica
Princípios do 5S
O que é?
Metodologia simples, de fácil entendimento, que visa aperfeiçoar o

comportamento das pessoas. Envolve uma mudança de hábitos e atitudes,
melhorando o ambiente de trabalho e a qualidade de vida dos funcionários.
5S
Módulo 5
Fase de Melhoria

Soluções
Módulo 5
Fase de Melhoria

Organização
Sistêmica
1º Senso
Utilização/Descarte
Devemos ter apenas o que necessitamos, distinguindo o que é necessário do que

não é, evitando o desperdício de coisas materiais e de nosso próprio esforço.
Perguntas Normalmente Utilizadas:

✓ “Este equipamento tem realmente conserto?”
✓ “Esta máquinas voltará a ser utilizada?”
✓ “Estes relatórios precisam ser mantidos por quanto tempo?”
✓ “O que realmente é importante para que eu possa tomar minhas decisões?”
1º Senso – Utilização/Descarte
Exemplo
1º Senso – Utilização/Descarte
Exemplo
Separe e descarte!
2º Senso
Ordenação
Devemos arrumar o que for necessário utilizando uma

metodologia eficiente para facilitar o acesso e manuseio.
Arrumar simplesmente não basta, devemos estabelecer critérios para ordenação pois só assim,
conseguiremos organizar tudo com eficácia.
Possíveis Ações:
✓ Padronizar objetos;
✓ Utilizar cores nas identificações dos objetos;
✓ Identificar armários e estantes;
✓ Numerar os documentos;
✓ Identificar locais de riscos.
2º Senso – Ordenação
Exemplo
Cada coisa no seu lugar!

Módulo 5
Fase de Melhoria

Soluções
Módulo 5
Fase de Melhoria

Organização
Sistêmica
3º Senso
Limpeza
Manter o local de trabalho e equipamentos limpos e adequados para

uso imediato, assim, dá oportunidade para identificar o motivo da
sujeira e mau funcionamento do equipamentos.
A limpeza deve ser encarada como uma forma de inspeção, pois, se houver sistemática
poderemos detectar e corrigiras falhas nos equipamentos e máquinas.
Possíveis Ações:
✓ Levantamento dos matérias necessários à limpeza;
✓ Definição de equipes e responsabilidades;
✓ Utilizar limpeza como forma de inspeção.
3º Senso – Limpeza
Exemplo
Ambiente limpo é aquele que suja

pouco e não o que se limpa com
muita frequência!
4º Senso
Saúde
Também considerado como senso de colaboração, permite criar comprometimento entre

os funcionários para que os mesmos criem e mantenham os padrões de limpeza.
Preocupa-se com a saúde dos colaboradores em nível físico, mental e emocional e os aspectos
relacionados com a poluição ambiental.
Possíveis Ações:
✓ Estabelecer condições para controle visual;
✓ Manter o clima organizacional agradável;
✓ Reduzir os ruídos;
✓ Cuidar da saúde dos colaboradores;
✓ Elaborar Plano de Manutenção para os 3 primeiros sensos.
4º Senso – Saúde
Exemplo
Clima agradável é saudável!

Módulo 5
Fase de Melhoria

Soluções
Módulo 5
Fase de Melhoria

Organização
✓ Lição 6 - Parte 4: Senso de Autodisciplina e
Visão Sistêmica
5º Senso
Autodisciplina
Tem como objetivo criar maior respeito e comprometimento em relação

a empresa, cumprindo-se disciplinadamente o que foi determinado.
Possíveis Ações:
✓ Reconhecer a importância da existência e do cumprimento de regras;
✓ Elaborar normas e procedimentos claros;
✓ Saber criticar e receber críticas de maneira construtiva;
✓ Compartilhar os valores do Programa 5S;
✓ Criar mecanismos de avaliação e motivação;
✓ Participar de treinamentos;
✓ Realizar as tarefas com responsabilidade.
5º Senso – Autodisciplina
Exemplo
Participe!
5 Sensos
Visão Sistêmica Autodisciplina
A autodisciplina garante o cumprimento

Utilização
dos outros quatro sensos!
Ordenação
Limpeza
Saúde
Módulo 5
Fase de Melhoria

Soluções
Módulo 5
Fase de Melhoria

Organização
Sistêmica
Kaizen
O que é?
善改
ZEN = Coisas
KAI = Mudança
boas, melhores
Saber quando reduzir,

Ensinar as pessoas Perseguir Transferência de
eliminar ou modificar
a terem recursos uma Meta Conhecimento
uma atividade
Kaizen
O Kaizen é uma cultura
✓ Kaizen é uma atitude de estar constantemente melhorando, em essência significando rodar

continuamente o PDCA ou DMAIC.
✓ Deve ser parte da filosofia da empresa de desafiar sempre seus processos e melhorar o tempo
todo, com olhos no cliente.
✓ Deve estar na mentalidade dos colaboradores da empresa em todos os níveis e funções. Para isso
ser efetivo, o trabalho prévio de estabilização e padronização precisa estar sólido.
Kaizen sempre, todo dia, por todos. Mesmo que pequenas melhorias!
Kaizen
Objetivos
O Kaizen pode ser uma iniciativa independente nas empresas,

promovendo ciclos de melhoria ao longo do ano, mas
podemos utiliza-lo dentro do Lean Seis Sigma como uma Obtenção de lucro para a empresa
ferramenta poderosa para gerar quick wins.
Satisfação dos Clientes

Busca por ganhos rápidos
Eliminação de Desperdícios
Melhorias ditadas pela necessidade

Módulo 5
Fase de Melhoria

Soluções
Módulo 5
Fase de Melhoria

Organização
Sistêmica
Evento Kaizen
5 dias 5 dias 15 a 20 dias
Planejamento Semana Kaizen Acompanhamento
Segunda-feira: treinamento e
Definir os objetivos de cada Auditoria dos resultados pelo
ronda na área onde será realizado
Kaizen coordenador kaizen da área
o Kaizen
Terça-feira: definições das Caso o resultado não seja estável,

Definir o calendário das
melhorias a serem levantar problemas e montar
semanas Kaizen novo plano de ação
implementadas
Preparação para o evento: salas, Quarta-feira: realização das

material de estudo. mudanças
Quinta-feira: consolidação das

Divulgação e convocação oficial
dos participantes mudanças e preparação para
apresentação final
Sexta-feira: apresentação final

Módulo 5
Fase de Melhoria

Soluções
Módulo 5
Fase de Melhoria

Organização
Sistêmica
Algumas perguntas devem ser respondidas ao final da fase de Melhoria:
1. Foram identificadas as soluções potenciais das causas raízes?
2. Foram priorizadas soluções para eliminação das causas raízes?
3. Foram levantados os custos envolvidos na implementação das soluções propostas?
4. As partes interessadas à implantação do projeto foram comunicadas?
5. Foi elaborado o cronograma de implementação do projeto?

1 Foram identificadas as soluções potenciais das causas raízes?
2 Foram priorizadas soluções para eliminação das causas raízes?
3 Foram levantados os custos envolvidos na implementação das soluções propostas?
4 As partes interessadas à implantação do projeto foram comunicadas?
5 Foi elaborado o cronograma de implementação do projeto?

6 Foram executados experimentos para testar as soluções identificadas?
7 O Plano do Projeto foi validado?
8 As ações propostas foram implementadas?
9 As ações propostas foram eficazes para a resolução do problema?
10 Foi elaborado um novo Mapa de Processo?

Módulo 5
Fase de Melhoria

Que tal um resumo?

Execution - Larry Bossidy, Ram Charan
Grande parte das empresas são muito boas em elaborar planos, mas
não igualmente talentosas ao realizá-los. Dessa forma, a execução - a
capacidade de fazer as coisas, principalmente em um nível estratégico -
fez-se a condição essencial na ciência gerencial.
Aplicando os conhecimentos na etapa de Melhoria, é possível criar

meios de fazer com que as pessoas envolvidas executem os planos de
ação definidos, bem como se engagem com o projeto.

Que tal um resumo?

A Arte de Fazer Acontecer - David Allen
O GTD (Getting Things Done) consiste em uma metodologia de

gerenciamento de ações que visa maior produtividade, bem como
passos para controlar e priorizar tarefas importantes.
Segundo o autor, o método GTD pode ser utilizado por todos aqueles
que buscam a produtividade sem estresse e gerenciar uma vida
ocupada de forma mais eficiente. Dessa forma, o livro pode ser
utilizado para incrementar a forma de gestão utilizada durante a criação
e a execução dos planos de ação.

Que tal um resumo?

O Obstáculo é o Caminho - Ryan Holiday
Como você enxerga as adversidades que aparecem?
Quando executamos ideias, diversos obstáculos aparecem ao longo do

caminho, fazendo com que o processo perca credibilidade e força de
execução.
Aprenda aqui os principais segredos de uma pessoa de sucesso e como

conseguir superar as dificuldades e transformá-las em combustível na
maratona da realização dos seus planos.

www.voitto.com.br


Módulo 6
Fase de Controle
✓ Lição 1: Conhecendo a Fase de Controle

✓ Lição 2 - Parte 1: Carta de Controle
✓ Lição 3: Procedimento Operacional Padrão
✓ Lição 4: Poka Yoke
✓ Lição 5: Finalizando a Fase de Controle
Por que controlar um processo?
É preciso ter
estabilidade!
O que pode ser dito sobre um processo instável? Muito pouco!!!
Se apenas as causas comuns de variação

estão presentes, a saída de um processo
forma uma distribuição que é estável e
previsível ao decorrer do tempo.
Se existem causas especiais de variação,

a saída do processo não é estável e não
previsível ao decorrer do tempo.
Não temos como saber o que acontecerá:
- Amanhã
- Entre amostras
Por que controlar um processo?
Atenção
O controle ajuda a manter as melhorias conquistadas, e estabelece um novo patamar para as
melhores práticas.
M
C
M
Melhoria
M M
M M
M
M
C- Controle Tempo
M – Melhoria
(Padronização)
Fase de Controle
Como funciona?
Objetivo:
Monitorar os resultados alcançados após a implementação das melhorias, estabelecer
controles que garantam a sustentabilidade dos resultados, definir o “dono do processo” e
como será monitorado processo no dia a dia.
Ferramentas: Tempo estimado:

✓ Cartas de Controle; 2 a 4 semanas.
✓ OCAP;
✓ Procedimento Operacional Padrão;
✓ Poka Yoke.
Fase de Controle
Fluxograma
INÍCIO DA
FASE SERÁ NECESSÁRIO CRIAR QUEM SÃO OS
ENVOLVIDOS QUE
CONTROLE OU ATUALIZAR PADRÕES E DEVEM SER
PROCEDIMENTOS? TREINADOS?
O DONO DO PROCESSO
A META E O GANHO
FOI ESCOLHIDO? COMO
FINANCEIRO FOI
SERÁ SEU
ALCANÇADO? FIM DA
ACOMPANHAMENTO?
FASE
CONTROLE
COMO OS BENEFÍCIOS QUAIS SERÃO OS CONTROLES

DO PROJETO SERÃO ESTABELECIDOS PARA
MONITORADOS? GARANTIR OS RESULTADOS?
Módulo 6
Fase de Controle

Cartas de Controle
O que são?
É um conjunto de pontos (amostras) ordenados, no tempo, que são interpretados em função de
linhas horizontais, chamadas de LSC (limite superior de controle) e LIC (limite inferior de controle).
LIMITE SUPERIOR
Carta de Controle para valores individuais DE CONTROLE
30,0
LSC=29,35
27,5
25,0
Valor Individual
22,5 _
X=22,00
20,0 LINHA CENTRAL
17,5
15,0
LIC=14,65
1 5 9 13 17 21 25 29 33 LIMITE INFERIOR DE
Observação CONTROLE
Cartas de Controle
Processo sob controle

As Cartas de Controle são elaboradas para dados com distribuição Normal ou aproximadamente
Normal. São ferramentas para o monitoramento da variabilidade e avaliação da estabilidade do
processo.
Através das Cartas de Controle podemos distinguir a atuação de causas comuns e causas especiais
no processo. Carta de Controle para valores individuais
30,0
LSC=29,35
27,5
25,0
O processo está sujeito
apenas às causas comuns e
Valor Individual
_
22,5
X=22,00 por isso é considerado estável
20,0
e previsível. Dizemos que o
processo está sob controle
17,5
estatístico.
15,0
LIC=14,65
1 5 9 13 17 21 25 29 33
Observação
Cartas de Controle
Processo fora de
controle
Carta de Controle para valores individuais
32,5
1
30,0 LSC=29,78
27,5
O processo está sujeito a
Valor Individual
25,0 causas comuns e especiais,

22,5 _ por isso é considerado
X=21,76
2 instável e imprevisível.
20,0
2
2 Dizemos que o processo está
17,5
fora de controle estatístico.
15,0
LIC=13,75
1
1 5 9 13 17 21 25 29 33
Observação
A teoria estatística desenvolvida por Shewhart para cálculo dos limites de controle é baseado na ideia da
Distribuição Normal e, sendo o processo estável, os dados da amostra terá probabilidade muito próxima de 1
(um) de estar dentro do intervalo de -3 sigma e +3 sigma a partir da média populacional. Quando um valor cai
fora desse intervalo assume-se que o processo não é mais estável.
Cartas de Controle
Regra do Desvio Padrão
68,26%
95,44%
99,74%
Módulo 6
Fase de Controle

Cartas de Controle Tempo de Produção (h)
8,0689
9,0198
Exemplo
8,9748
8,2992
9,0821
9,0783
A Voitto Bier é uma cervejaria que produz dos mais variados estilos de 8,2095
cerveja artesanal. Visando padronizar o processo de brasagem, ou seja, o 9,5797
processo de fabricação do mosto cervejeiro, a empresa resolveu analisar o 8,4516
tempo do processo para cervejas do tipo Pilsen por meio de cartas de 10,0856
controle. 9,4898
9,9599
8,7575
Os dados do processo encontram-se ao lado: 8,4839
9,3621
8,4934
9,8211
10,0549
8,9285
9,5198
8,7728
9,2752
8,2688
8,7265
Cartas de Controle
Exemplo
+3 sigma
Média
-3 sigma
Módulo 6
Fase de Controle

Procedimento Operacional Padrão
O que é?
O Procedimento Operacional Padrão (POP) é a forma como a padronização é

registrada. Seu objetivo é a utilização nas operações da empresa, facilitando a
execução e também o treinamento de operadores e supervisores.
Pontos Importantes:
✓ Devem ter as informações em linguagem adequada para quem vai utilizá-los;

✓ Deve conter instruções e não contar histórias;
✓ Pode conter: instruções, fluxogramas, fotos, possíveis ações corretivas;
✓ Aprovação formal do responsável pelo processo.
Exemplo 1
Exemplo 2
Módulo 6
Fase de Controle

Poka-Yoke
O que é?
Seria altamente recomendável que um Green Belt ou um Black Belt, uma vez tendo conseguido
identificar os “Xs” vitais de um projeto, consiga desenvolver dispositivos à prova de erros para
todos eles. Desta forma estaria garantindo a variabilidade controlada do processo.
✓ POKA YOKE: termo japonês que significa “à prova de erros”;

✓ Detecta e corrige erros em um processo, antes que se transformem em defeitos;
✓ O Poka-Yoke ataca a causa raiz do problema.
O Poka-Yoke evita: peças defeituosas, montagem com peças erradas, falta de peças, desgaste de
ferramentas, quebra de máquinas ou ferramentas, etc.
Poka-Yoke
Exemplos
Usar sabedoria e simplicidade para criar dispositivos que permitam que
você faça seu trabalho 100% livre de defeitos 100% do tempo.
Poka-Yoke - Exemplos
Moldes de peças em oficinas de usinagem
Hospital: encaixe para ar comprimido tem

diâmetro diferente do oxigênio
Guias na montagem de peças

Poka-Yoke - Exemplos
Encaixes e cores padrões dos cartuchos

de tinta de impressoras
Expedição de produtos: Leitor de Código

de barras em linhas de produção
Módulo 6
Fase de Controle

1 Foi criado e implementado o plano de monitoramento e sustentabilidade dos resultados do projeto?
2 As melhorias do processo foram padronizadas e incorporadas a rotina?
3 As pessoas envolvidas no processo foram treinadas nos novos padrões?
4 Foi avaliado e validado o retorno do impacto financeiro do projeto pela Controladoria?
5 O resultado do projeto foi validado pelo dono do processo?
6 Foi desenvolvido e documentado o sumário executivo do projeto?

Módulo 6
Fase de Controle

Que tal um resumo?

Muito Além da Hierarquia - Pedro Mandelli
Dentre o conteúdo ofertado no livro, é possível reunir as melhores

estratégias para que você consiga desenvolver habilidades para
conduzir sua autogestão de forma eficaz por muitos anos.
Durante a etapa de Controle, é imprescindível que os envolvidos sejam

capazes de aplicar as melhorias com afinco ao longo do tempo. Assim,
os benefícios de uma equipe autogerida se tornam enormes,
demonstrando que o conteúdo do livro é ideal para a realização desta
etapa.

Que tal um resumo?

O Sabor da Qualidade - Subir Chowdhury
Esse livro é indicado para todos aqueles que querem atingir a cultura de
excelência na empresa, ou seja, implantar a verdadeira qualidade.
Uma das principais questões na etapa de Controle é garantir a

eficiência na qualidade e na execução do novo modelo adotado após
aplicação do Lean. Dessa forma, este livro trás consigo enisnamentos
sobre a consciência da qualidade nos negócios e o que fazer para que
ela esteja sempre presente.

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Yellow Belt Lean Six Sigma - Voitto

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Capacitações completas para um mercado competitivo

Formação de Yellow Belt em Lean Seis Sigma

✓Lição 1: Visão Histórica

Anos 80 Início dos anos 90

Meados dos anos 90 Final dos anos 90

✓Lição 1: Visão Histórica

Fornecedores Entradas Processo Saídas Clientes

x1, x2, x3, ... , xn Y1, Y2, ... ,Yn

É o conjunto de diferenças nas variáveis (diâmetros, pesos, densidades, etc.) ou atributos

✓Lição 1: Visão Histórica

‘Caminho para a meta’

Você é o responsável por seus resultados!

Para minha empresa: Para o profissional:

✓Lição 1: Visão Histórica

Asea Brown Ganho médio

Comportamento Reativo Proativo

Tomada de Decisão Base na Experiência Base Em Dados

Processo Ajuste Controle

Seleção de Fornecedores Custo (Parte do Preço) Capabilidade

Planejamento Curto Prazo Longo Prazo

Projeto Desempenho Produção Econômica

Treinamento Se Tiver Tempo Mandatório

Cadeia de Comando Hierarquia Equipes Energizadas

Direção Opinião Pessoal Benchmarking e Métricas

Força de Trabalho Custo Ativo

O Seis Sigma é uma metodologia que depende de métricas (indicadores) e dados

Fora da meta e com Processo centrado e

Um aeroporto internacional de grande porte realiza em média 11500

Uma cervejaria de grande porte possui capacidade de produzir 65

Nível da qualidade Defeitos por milhão % de conformidade

1 Sigma 691.463 30,85%

4 Sigma 6.210 99,38%

6 Sigma 3,4 99,9966%

✓Lição 1: Visão Histórica

Tipos de certificação Champion

White Belt Yellow Belt

✓ Participação na formação da carteira de oportunidades e da consequente aprovação dos

✓ São profissionais com cargo efetivo na hierarquia da empresa, respondendo

✓ São profissionais com cargo efetivo na hierarquia da empresa, respondendo

✓ São profissionais do nível operacional da empresa, treinados nos fundamentos do Seis

✓Lição 1: Visão Histórica

Visão geral Definir (Define)

C D DEFINIÇÃO – Definir o escopo do projeto com

CC DD MEDIÇÃO – Analisar quantitativamente os

Concebido por Walter A. Shewhart e amplamente divulgado por

✓Lição 1: Visão Histórica

1 Especificar valor sob a ótica do cliente (Valor);

2 Alinhar na melhor sequência as atividades que criam valor (Fluxo de

5 De maneira cada vez mais eficaz (Perfeição).

*Conteúdo aprofundado no Treinamento de Green/Black Belt em Lean Seis Sigma

Redução do lead time

Um sistema de produção Just in Time produz:

O que o cliente deseja Na quantidade solicitada Quando ele quiser

✓ Máquinas sequenciadas de acordo com o processo;

Processos Isolados – Fluxo Interrompido (Estoque entre os processos):

Processos Agrupados – Fluxo Contínuo:

É uma produção planejada baseada em uma previsão da demanda (MRP,

2. O Processo 3 solicita produto do Processo 2

3. O Processo 2 solicita do Processo 1