IMPLANTAÇÃO DA TEORIA DAS RESTRIÇÕES (TOC) ATRAVÉS DA

ÁRVORE DE REALIDADE ATUAL (ARA):

Estudo de Caso em uma Unidade Fabril da Indústria Metalúrgica

Rodrigo Javier Sólla López*

Dirceu Grasel•

Resumo: Este é um estudo de caso de uma unidade fabril da indústria

metalúrgica que se vê obrigada a adotar estratégias de redução de custos e de
diferenciação de forma simultânea, devido a um cenário de aumento de concorrência no
âmbito global. A diminuição da participação no mercado e de seus resultados
financeiros provocou um aumento do índice de rejeição de qualidade interna a níveis
superiores a 50%. Com sua limitação de recursos humanos e financeiros, a empresa X
está mergulhada em inúmeros problemas e necessita de alguma forma mapeá-los e
elaborar um plano de implementação que a leve a maximizar seus resultados a curto e
médio prazos. O trabalho propõe-se em primeiro lugar a realizar um Diagnóstico da
Situação Atual através da utilização de uma ferramenta denominada Current Reality
Tree ou Árvore de Realidade Atual (ARA) provinda dos Processos de Raciocínio (PR’s)
da Theory of Constrains (TOC) ou Teoria das Restrições. Num segundo momento, a
elaborar um plano de implementação que priorize a tratativa dos Efeitos Indesejáveis
(EI’s), o que levará a empresa X a obter um aumento de competitividade. O trabalho
além do Diagnóstico da Situação Atual através da ARA e da realização de um Plano de
Implementação, logrou o fortalecimento de uma cultura de melhoria contínua dos
processos dentro da companhia, que deve se perpetuar para fazer frente a futuros
desafios necessários para o constante aumento de competitividade exigidos pelas forças
de mercado para a empresa X.
Palavras-chave: Competitividade, Estratégia de Produção, Teoria das Restrições,
Árvore de Realidade Atual.

Abstract: This is a case study of a plant of the metallurgical industry that was
forced to adopt a cost reduction and differentiation strategies simultaneously, due to a
globally competition increase scenario. The decrease in market share and financial
results caused an increase in the internal quality rejection rate to levels above 50%.
With its limited human and financial resources, the company X is steeped in numerous
problems and need to somehow map them and draw up an implementation plan that
leads to maximize its results in the short and medium term. The study aims firstly to
carry out a diagnosis of Current Situation by using a tool called Current Reality Tree
(CRT) stemmed from the Thinking Processes (TP) of the Theory of Constraints (TOC).
Secondly, to draw up an implementation plan that prioritizes the dealings of
Undesirable Effects (UDEs), which will lead the company X to get an increase of
competitiveness. The present work beyond the Diagnosis of Current Situation by the
CRT and the realization of an Implementation Plan, has achieved a fortification of a
continuous improvement culture processes within the company, which must be
perpetuated to face future challenges necessary for the constant increase of
competitiveness demanded by the market strengths to the company X.
Keywords: Competitiveness, Production Strategy, Theory of Constraints, Current
Reality Tree.

*
Economista formado pela Faculdade de Economia da Universidade Federal de Mato Grosso.
•
Professor Titular do programa de Pós-Graduação da Faculdade de Economia da Universidade
Federal de Mato Grosso (UFMT, Cuiabá, MT). Mestre e Doutor em Engenharia de Produção/UFSC.

Revista de Estudos Sociais | Ano 2016, N. 37, V. 18, Pag. 71

1 INTRODUÇÃO

O aumento de concorrência no âmbito global tem desafiado as empresas de todas as

indústrias a buscarem aumento de competitividade. Esse fenômeno força as unidades
produtoras a redesenharem suas estratégias de disputa, analisando os cenários externos e
internos em busca de vantagens que às levem a um aumento de competitividade e a
obterem ganhos de mercado.
De acordo com Porter (2004, p. 36), pode-se definir estratégia competitiva como
sendo um conjunto de “ações ofensivas ou defensivas para criar uma posição defensável
em uma indústria, para enfrentar com sucesso as cinco forças competitivas e, assim,
obter um retorno sobre o investimento maior para a empresa”.
Indústria é um grupo de empresas fabricantes de produtos que são substitutos
bastante próximos entre si. Existem 5 forças competitivas básicas que determinam o
grau de concorrência de uma indústria, são elas: entrada, ameaça de substituição, poder
de negociação dos compradores, poder de negociação dos fornecedores e rivalidade
entre os atuais concorrentes (PORTER, 2004).
Desta forma, a concorrência em uma indústria não está limitada aos participantes
estabelecidos. Clientes, fornecedores, novos entrantes e substitutos influenciam nas
relações do mercado e consequentemente nas decisões tomadas pelas unidades
produtoras.
Uma vez identificadas as forças que afetam a concorrência em uma indústria, a
empresa está em condições de identificar seus pontos fortes e fracos em relação à
indústria e com isso adotar as estratégias que entender adequadas para se posicionar de
modo a ser mais competitiva e obter vantagens (PORTER, 2004).
Ainda segundo o autor, podem ser elencadas três estratégias genéricas, que podem
ser utilizadas simultaneamente, para criar essa posição defensável que permita a
superação dos concorrentes de uma indústria. Resumidamente, são elas:
1) Liderança no custo total: quando o custo baixo em relação aos concorrentes
torna-se o tema central da estratégia, embora qualidade não possa ser ignorada.
2) Diferenciação: diferenciar o produto ou o serviço oferecido pela empresa, criando
algo que seja considerado único no âmbito de toda a indústria. Tal estratégia não
permite ignorar os custos, mas não são o alvo estratégico principal.

Revista de Estudos Sociais | Ano 2016, N. 37, V. 18, Pag. 72

 3) Enfoque: enfocar um determinado grupo de consumidores, um segmento da gama
de produtos oferecidos ou uma área geográfica. A empresa logra atender essas
particularidades de forma mais eficaz ou eficiente em relação à concorrência. Tal
estratégia não busca liderança de custo ou diferenciação em relação ao mercado como
todo, porém naquele nicho específico ela atinge uma ou ambas as posições.
Todas as decisões estratégicas e de comportamento dos agentes de mercado, tanto
internos como externos afetam seguramente as características de Produção de uma
unidade fabril.
Desde o período pós-guerra, a Produção foi considerada muitas vezes,
principalmente no mundo ocidental, como um “mal necessário”. Os outros setores
normalmente enxergavam a fábrica somente como a principal origem de seus
problemas. Em consequência disso, as áreas de manufatura passaram anos sendo
excluídas do processo estratégico decisório e sendo somente comunicadas a respeito das
decisões já tomadas (CORRÊA; GIANESI, 1996).
Este panorama vem se alterando e o processo decisório da Estratégia de Manufatura
vem sendo revalorizado. Segundo Fine e Hax (2014, p. 71), “a operação de Manufatura
é o componente empresarial de maior amplitude e complexidade, e o mais difícil de ser
administrado”. Sua estratégia “afeta e é afetada por muitos grupos organizacionais de
dentro e de fora da empresa”.
Essa revalorização, se dá principalmente por três razões: A crescente pressão por
competitividade, com a queda de importantes barreiras alfandegárias e protecionistas e o
surgimento de novos competidores; O crescente potencial competitivo que representa o
recente desenvolvimento de novas tecnologias de processo e gestão da manufatura, e; O
melhor entendimento do papel estratégico da produção (CORRÊA; GIANESI, 1996).
O Japão é um grande exemplo de nação que desenvolveu técnicas de gestão da
produção que desafiaram países de indústrias mais tradicionais como Inglaterra e
Estados Unidos. Grande parte das principais inovações tecnológicas e de gestão de
manufatura surgiram no mercado automobilístico no pós-guerra e, posteriormente, as
técnicas foram seguidas por outros mercados em que o país se destacou, como
eletrodomésticos, aparelhos de som, e câmeras fotográficas (CORRÊA; GIANESI,
1996).
Tal abordagem pioneira na indústria automobilística, que propunha fazer cada vez
mais com cada vez menos e aproximar-se a oferecer aos clientes aquilo que eles
realmente desejam, é conhecida como produção enxuta (Lean Production) ou TPS

Revista de Estudos Sociais | Ano 2016, N. 37, V. 18, Pag. 73

(Toyota Production System), foi desenvolvida e adotada pala Toyota após a Segunda
Guerra Mundial (WOMACK; JONES, 2004). Esses autores afirmam que conheceram
muitos gerentes que se afogaram nas técnicas ao tentar implementar partes isoladas de
um sistema enxuto sem entender o todo.
A revalorização da estratégia de Manufatura que se dá em detrimento do aumento
das pressões competitivas, além das inovações da fabricação enxuta, trouxe também
outras ferramentas, metodologias e tecnologias de gestão da produção, destacando-se
principalmente: Just in Time (JIT), Material Requirements Planning (MRP) e Optimized
Production System (OPT).
Este último (OPT) foi um sistema que deu origem à Teoria das Restrições ou Theory
of Constraints (TOC). O gerenciamento das restrições aborda o planejamento, controle
de produção de produtos e evoluiu para um conjunto de ferramentas e Processos de
Raciocínio (PR’s) aplicáveis em qualquer tipo de organização.
São Critérios Competitivos da Manufatura: Qualidade, Custos, Velocidade de
Entrega, Confiabilidade de Prazos, Flexibilidade. Conforme o Produto ou Mercado,
esses critérios podem ser na visão do consumidor, Critérios Qualificadores e
Ganhadores de Pedido (CORRÊA; GIANESI, 1996).
Os Critérios Ganhadores de Pedido “são aqueles considerados pelos clientes como
razões-chaves para comprar o produto ou serviço. Aumentar o desempenho em um
critério ganhador de pedidos resulta em mais pedidos ou melhora a probabilidade de
ganhar mais pedidos”. Já os Critérios Qualificadores, “são aspectos da competitividade
nos quais o desempenho da produção deve estar acima de um nível determinado, para
pelo menos ser considerada pelo cliente” (SLACK, 2008, p. 94).
Segundo ARAÚJO (2004, p. 2), “recursos e esforços consideráveis têm sido
investidos pelas organizações no intuito de promover a melhoria contínua de seus
processos de manufatura, objetivando o alcance de vantagem competitiva frente ao
mercado”.
Inserida em um cenário de aumento de concorrência a nível global e tendo
identificado redução da participação no mercado e de seus resultados financeiros, a
empresa X, se vê obrigada a adotar estratégias de redução de custos e de diferenciação
de forma simultânea.
Dada a crescente e acentuada queda na participação de mercado de exportação,
identificou-se que a qualidade do produto final deveria melhorar tanto nos quesitos

Revista de Estudos Sociais | Ano 2016, N. 37, V. 18, Pag. 74

funcionais quanto visuais. A empresa decidiu elevar o nível de exigência da qualidade
interna dos produtos atuais para assim melhor satisfazer seus consumidores.
De acordo com dados internos da companhia, o impacto imediato dessa medida
elevou os níveis de rejeição de qualidade interna (após a montagem final do produto),
para mais de 50%.
Slack (2002, apud Araújo, 2004 p. 2) afirma que “a maior parte do tempo da
manufatura é despendido na luta contra o fogo dos muitos problemas inesperados que
estão sempre ameaçando e debilitando as metas de desempenho”.
A empresa X se viu também submergida em inúmeros problemas de produção e
qualidade e, dada a limitação de seus recursos tanto humanos quanto financeiros,
necessita adotar uma metodologia que, além de identificar os problemas e suas causas,
permita classificá-los e priorizá-los, para dedicar foco e concentração da sua estrutura às
ações de melhoria que irão maximizar seus benefícios no curto e médio prazo.
Desta forma a empresa X deve se organizar para atender os quesitos qualificadores e
ganhadores de pedido, o que leva aos seguintes questionamentos:
O que a empresa X deve fazer para melhorar rapidamente a qualidade de seus
produtos e a produtividade fabril?
Como a empresa X pode adotar um critério de priorização de análise e solução de
problemas a fim de maximizar os resultados a curto e médio prazo?
Diante destes questionamentos, o estudo realizou um diagnóstico da situação atual
da empresa X para permitir que a estrutura seja capaz de concentrar esforços e recursos
na solução dos problemas de forma organizada.
Baseado na situação atual, priorizar os Efeitos Indesejáveis (Problemas) a serem
estudados e, como resultado final, elaborar um plano de implementação que conduza
aos resultados necessários para o aumento da competitividade, identificando assim
projetos de melhoria ou ações e alocando recursos na linha do tempo para execução.
A realização deste trabalho foi de suma importância, uma vez que o mapeamento
dos Efeitos Indesejáveis (EI’s) e a identificação das interações entre eles através das
relações de causa e efeito, servirá de norte para superar a atual dificuldade da empresa X
de se organizar, de modo a priorizar os problemas enquanto ao seu entendimento e sua
tratativa, e assim traçar um plano claro de ação para atingir gradativamente uma maior
estabilidade do processo produtivo e um consequente aumento de competitividade.

Revista de Estudos Sociais | Ano 2016, N. 37, V. 18, Pag. 75

 A realização deste programa e a disseminação dos conceitos da TOC para com os
atores envolvidos, também contribuirá para enraizar uma cultura de melhoria contínua
na empresa X.

2 REFERENCIAL TEÓRICO

2.1 Teoria das restrições (TOC)

A Teoria das Restrições ou Theory of Constraints (TOC) foi desenvolvida pelo
físico israelense Eliyahu Goldratt na década de 1980. Os conceitos ficaram
mundialmente conhecidos após a publicação do livro “A Meta” (GOLDRATT; COX,
2002), escrito em forma de romance fictício, onde se expõe problemas de produção em
uma empresa industrial e se narra a sobrevivência da mesma a partir da aplicação dos
conceitos básicos da TOC.
A TOC surgiu a partir de um sistema de informação chamado Optimized Production
Technology (OPT) que pretendia somente auxiliar o processo de planejamento da
produção através da administração de gargalos, porém seu espectro foi ampliado.
De acordo com Ferreira (2007, p. 60):
Optimized Production Technology (OPT), foi posteriormente transformada
numa técnica de gestão mais ampla que define os objetivos da companhia
como sendo: ganhar dinheiro agora, assim como no futuro, provendo sua
própria estrutura para guiar na busca destes objetivos. Neste sentido, os
ganhos serão obtidos a partir da administração eficiente de todos os recursos
e do conjunto de restrições a que a empresa está submetida.

Para se compreender de maneira mais clara de que se trata a Teoria das Restrições,
se faz necessário colocar que restrição é qualquer coisa que limita o sistema em atingir
maior desempenho em relação à sua meta, podendo a restrição ser ou não física
(GOLDRATT; COX, 2002).
O processo decisório da Teoria das Restrições foi descrito em 5 passos:

1. Identificar a(s) restrição(ões) do sistema: este primeiro passo objetiva

identificar o que limita o desempenho organizacional, ou seja, o que o está
impedindo de alcançar resultados infinitos daquilo que busca.
2. Explorar a(s) restrição(ões) do sistema: o passo seguinte prega a
exploração, da melhor maneira possível, da restrição anteriormente
identificada. Sem que, neste momento, busque-se grandes investimentos no
sentido da eliminação total desta restrição.

Revista de Estudos Sociais | Ano 2016, N. 37, V. 18, Pag. 76

 3. Subordinar tudo à decisão anterior: Os demais recursos devem fornecer o
necessário, nem mais nem menos, daquilo que a restrição precisa consumir.
Dessa forma, evitando-se desperdício de recursos e eventuais perda de
ganhos.
4. Elevar a restrição do sistema: é o mesmo que reforçar o elo mais fraco da
corrente, aumentando a capacidade de processamento do recurso restritivo.
5. Se, nos passos anteriores, uma restrição for quebrada, voltar ao passo 1: ao
reforçar o elo mais fraco, a corrente torna-se mais forte, a restrição foi
quebrada. Faz-se necessário reiniciar o processo identificando qual o recurso
que está, neste momento, restringindo o sistema. (GOLDRATT; COX, 2002,
p. 192)

Segundo Goldratt (2002), quando se tem uma política como restrição deve-se tomar
cuidado para não deixar com que a inércia se torne uma restrição do sistema.
Dettmer (1997, apud ARAÚJO 2004, p. 10) afirma que “as ferramentas
desenvolvidas para a aplicação da Teoria das Restrições são lógicas por natureza e,
quando aplicadas em novas soluções, criam soluções distintas”. Araújo (2004)
complementa afirmando que “estas soluções são facilmente transferíveis a outras
circunstâncias”.
A restrição de um sistema pode também ser classificada entre restrições físicas, que
seria o caso da limitação da capacidade de produção de uma máquina por exemplo, e
restrições não físicas, como características do mercado, produto ou serviço. No caso das
restrições não físicas, sua identificação não se dá de forma tão clara e sua quantificação
não é de fácil mensurabilidade (ARAÚJO, 2004).
Ainda segundo o autor, “para as restrições não físicas, utiliza-se o Processo de
Raciocínio que é composto por ferramentas de análise lógica que dão subsídios para o
diagnóstico de problemas, bem como a formulação de soluções e planos de ação para
implementá-las” (ARAÚJO, 2004, p. 14).

2.2 Método dos processos de raciocínio

Existem cinco ferramentas do Processo de Raciocínio da TOC, são elas:
Árvore da Realidade Atual (ARA);
Diagrama de Dispersão de Nuvem (DDN);
Árvore da Realidade Futura (ARF);
Árvore de Pré-Requisitos (APR) e

Revista de Estudos Sociais | Ano 2016, N. 37, V. 18, Pag. 77

 Árvore de Transição (AT).
Estas ferramentas são capazes de responder a três questões que permeiam qualquer
processo de mudança: “O que mudar?”, “Para o quê mudar?” e, “Como mudar?”
(GOLDRATT, 2004).
A primeira ferramenta associada à questão “O que mudar?”, é a Árvore de
Realidade Atual (ARA), à qual será dada ênfase no presente trabalho uma vez que será
diretamente utilizada no estudo de caso. A ARA parte de dois pressupostos básicos:
O primeiro é que um problema percebido é um “efeito indesejável” (EI), que nada
mais é do que a consequência negativa de uma causa raiz. Goldratt (2004), afirma que a
grande maioria dos problemas organizacionais são dependentes uns dos outros e que
existe entre eles uma forte relação de causa-efeito.
O segundo pressuposto é de que se deve buscar a identificação de poucos elementos
responsáveis pela maioria dos Efeitos Indesejáveis. Para Goldratt (2004), apenas um ou
dois problemas-cernes são a causa de todos os demais, sendo que os efeitos indesejáveis
brotam do problema-cerne.
Estas poucas causas ou “problemas-cernes” são diagnosticados por meio de um
diagrama expresso de forma lógica, onde se interligam os Efeitos Indesejáveis
existentes, formando assim a ARA. A figura 1 mostra o esquema de Árvore de
Realidade Atual.

Revista de Estudos Sociais | Ano 2016, N. 37, V. 18, Pag. 78

 FIGURA 1 - ESQUEMA DE UMA ÁRVORE DE REALIDADE ATUAL

Fonte: RENTES (2000, p. 56)

A Árvore da Realidade Atual baseia-se na relação chave: SE (Causa), ENTÃO

(Efeito). A figura 2, demonstra a forma de fazer a leitura da árvore.

FIGURA 2 - ESQUEMA DE INDICAÇÃO DE LEITURA DE UMA ÁRVORE DE

REALIDADE ATUAL

Fonte: ARAÚJO (2004, p. 16)

A situação ideal é aquela em que a ARA apresenta apenas uma única causa raiz. Um
problema-raiz é identificado como sendo aquele responsável pela grande maioria dos
Efeitos Indesejáveis (cerca de 90%), configurando-se como sendo a restrição do
sistema. No entanto, na maioria dos casos, isto não ocorre devido à limitação de
conhecimento dos envolvidos, resultando em um conjunto de causas raízes

Revista de Estudos Sociais | Ano 2016, N. 37, V. 18, Pag. 79

independentes que devem ser estudadas com maior profundidade para que futuramente
se conheça a causa raiz (ARAÚJO, 2004).
Rentes (2000) apresenta uma proposta para o desenvolvimento da ARA em uma
adaptação de Dettmer (1997), apud ARAÚJO (2004). Segue abaixo:
a) Criação de lista de Efeitos Indesejáveis.
• Colete os Efeitos Indesejáveis (EI) levantados.
• Individualize estes efeitos em uma lista EI na forma de afirmações claras. Utilize
um post-it para cada afirmação.
• Disponha os EI em um quadro.
b) Inter-relação (um a um) entre os EI.
• Inter-relacione os EI, criando relações de causa e efeito.
• Construa pequenos fragmentos de árvore.
c) Construção da primeira tentativa de Árvore da Realidade Atual (ARA).
• Construa ligações entre os fragmentos (use papel de (flip chart).
• Pense na existência de causas mais profundas, que possam fazer conexões entre os
fragmentos.
• Leia a ARA resultante, considerando as Categorias de Reservas Legítimas.
• Adicione mais informações se necessário.
d) Escrutínio de ARA.
• Apresenta a árvore para um grupo de projeto que foi entrevistado durante o
Levantamento de Situação.
• Identifique e registre as críticas e observações complementares à realidade
apresentada na ARA.
e) Reconstrução da ARA, caso necessário.
• Individualize as novas entidades ou EI em afirmações, incluindo-as na ARA.
• Modifique as relações entre as entidades, caso necessário.
• Questione se a ARA resultante reflete a sua instituição sobre a área.
• Adicione novas entidades se necessário.
• Apresenta a ARA novamente para o grupo de projeto.
f) Identificação das Causas Raízes.
• Examine as “entradas da ARA”, isto é, entidades que não têm seta “entrando”, só
saindo.
• Identifique as causas raízes que apresentam mais contribuições em termos de
efeitos indesejáveis.

Revista de Estudos Sociais | Ano 2016, N. 37, V. 18, Pag. 80

 Obter a solução dos problemas raízes é o próximo objetivo dos Processos de
Raciocínio que através do Diagrama de Dispersão de Nuvem (DDN) e da Árvore de
Realidade Futura (ARF), respondem à segunda questão “Para o quê mudar?” (RENTES,
2000).
Para Goldratt (2004), as pessoas dentro de uma empresa têm intuição suficiente para
reconhecerem a existência de um problema-raiz e somente a existência de um conflito
interno explicaria o fato de tal problema ainda existir ou não ter sido tratado. O
Diagrama de Dispersão de Nuvem é a ferramenta adequada para eliminar tais conflitos.
A verbalização desses conflitos não permite negociações e sim a eliminação das razões
de sua existência através de uma ideia que a TOC chama de “injeção” (RENTES, 2000).
A partir de então, pode-se partir para a construção da Árvore de Realidade Futura
que consiste em mostrar a substituição dos Efeitos Indesejáveis da ARA por Efeitos
Desejáveis.
A transição para uma nova realidade é feita através da Árvore de Pré-requisitos
(APR), que permite a implantação das injeções anteriormente obtidas, subdividindo o
processo de atingimento do objetivo final em objetivos intermediários e da Árvore de
Transição (AT), onde se planeja de forma mais detalhada as mudanças graduais
necessárias à implantação das injeções na empresa. E com esta últimas duas ferramentas
(APR e AT) se responde à última questão “Como mudar?” (RENTES, 2000).
Faz-se vital dizer que o uso dos Processos de Raciocínio não implica
necessariamente fazer uso de todas as ferramentas que constituem os Processos de
Raciocínio para resolver um determinado problema, ou seja, eles podem ser utilizados
seletivamente (RENTES, 2000).

3 MÉTODO DE PESQUISA

Este trabalho define-se como um estudo de caso que, segundo Yin (2001, p.32), “é
uma inquirição empírica que investiga um fenômeno contemporâneo dentro de um
contexto da vida real, quando a fronteira entre o fenômeno e o contexto não é
claramente evidente e onde múltiplas fontes de evidência são utilizadas”.
De acordo com Wimmer (1996, p. 161), uma das características do método de
estudo de caso é a indução, pois “os princípios e generalizações emergem a partir da

Revista de Estudos Sociais | Ano 2016, N. 37, V. 18, Pag. 81

análise de dados particulares. Em muitas ocasiões, mais que verificar hipóteses
formuladas, o estudo pretende descobrir novas relações entre elementos”.
Em geral, os estudos de caso são entendidos como de natureza qualitativa na coleta
e no tratamento dos dados. Dessa forma, esta aplicação foi realizada na indústria
metalúrgica, em duas unidades fabris, com a participação de funcionários que detinham
o conhecimento empírico e colaboraram com o pesquisador na identificação e na
descoberta de novas relações entre os efeitos indesejáveis do processo produtivo. Essa
prática permitiu que fossem aplicadas técnicas e ferramentas do Processo de Raciocínio
da TOC, particularmente a ARA para a realização do diagnóstico da situação atual da
empresa X.
O motivo da Árvore de Realidade Atual do Processo de Raciocínio ter sido
escolhida, já que a ferramenta comumente utilizada para gestão de melhorias, análise de
problemas ou busca de causas-raízes é o diagrama de causa-efeito (ou diagrama de
Ishikawa ou ainda diagrama espinha de peixe), consiste no fato de que, de acordo com
Slack (2008, p. 614), “os diagramas de causa-efeito são um método particularmente
efetivo de ajudar a pesquisar as raízes de problemas”, porém eles devem ser separados
para cada problema e, no atual trabalho o estabelecimento de prioridade enquanto a que
problema resolver primeiro é fator crítico de sucesso para a empresa X maximizar
resultados.
Quanto à tipologia, foi realizada pesquisa bibliográfica e de campo. De acordo com
Gil (1999, p. 65), “a pesquisa bibliográfica é desenvolvida a partir de material já
elaborado, constituído principalmente de livros e artigos científicos”. Martins (2000, p.
28) acrescenta que o objetivo desse tipo de pesquisa é “recolher, selecionar, analisar e
interpretar as contribuições teóricas já existentes sobre determinado assunto”.
Já os estudos de campo consistem na coleta de dados provenientes da observação ou
dados que se obtêm através do levantamento de declarações e respostas de pessoas
capazes de fornecer informações úteis aos objetivos da pesquisa (CHIZZOTTI, 2005).
Para realizar o diagnóstico da situação atual da empresa X e permitir que a estrutura
seja capaz de concentrar esforços e recursos na solução dos problemas de forma
organizada, foram priorizados os Efeitos Indesejáveis e posteriormente foi elaborado
um plano de implementação de ações a serem implementadas para alcançar os
resultados desejados.
Assim, este trabalho foi realizado em duas etapas:

Revista de Estudos Sociais | Ano 2016, N. 37, V. 18, Pag. 82

 Na primeira, denominada Diagnóstico da Situação Atual, foi utilizada a Árvore de
Realidade Atual (ARA), uma vez que por meio dela é possível identificar a causa raiz
dos Efeitos Indesejáveis (EI’s), bem como as interações entre os mesmos, deixando
evidente aquele que deve ser priorizado.
Nesta etapa, inicialmente, em conjunto com a alta estrutura da empresa, definiu-se
que a primeira rodada de discussões seria realizada com os gerentes para que,
posteriormente, eles indicassem outros funcionários aptos a colaborar. Desses encontros
foram surgindo as listas de Efeitos Indesejáveis, totalizando 38 deles, com os quais se
elaborou a Árvore de Realidade Atual ao estabelecer a relação de causa-efeito entre
eles.
A segunda etapa, chamada de Plano de Implementação, consiste na identificação
dos Efeitos Indesejáveis considerados causas-raízes, identificados facilmente já que não
são efeito de nenhum outro Efeito Indesejável ou este ainda não é conhecido e, na
identificação de Efeitos Indesejáveis considerados causas-raízes intuitivas, já que o
grupo envolvido pode chegar ao consenso sobre a prioridade de alguns EI’s que ao
serem eliminados serão de alto impacto.
Após a identificação dos EI’s prioritários para serem eliminados, passa-se à
definição das ações necessárias para solucionar os problemas detectados, identificando
área de responsabilidade da ação e estimativa de prazo para conclusão.

4 APLICAÇÃO PRÁTICA: O ESTUDO DE CASO

Esta aplicação foi realizada envolvendo colaboradores de duas unidades fabris de

uma indústria metalúrgica. O presente trabalho foi focado somente em uma família de
produtos.

4.1 Apresentação da empresa, sua relevância, características do mercado e da produção

O Brasil é um dos maiores produtores e exportadores do produto em questão.
Segundo uma pesquisa sobre o produto, entre 2001 e 2012, o Brasil foi o quarto maior
exportador do mundo (atrás somente dos EUA, Itália e Alemanha), com receitas totais
de US$ 2,8 bilhões. No período as exportações cresceram quase 300% chegando a US$
293 milhões em 2012.

Revista de Estudos Sociais | Ano 2016, N. 37, V. 18, Pag. 83

 A Empresa X possui aproximadamente 2.000 colaboradores entre mão de obra
direta e indireta e é, segundo auto definição, uma das três maiores fabricantes deste
produto do mundo. A empresa possui vasta gama de modelos deste produto. Atualmente
exporta seus produtos para mais de 70 países.
Segundo dados da empresa, a demanda de Civis faz dos EUA o principal destino do
produto desta empresa. A empresa depende massivamente do mercado americano e do
Brasil, somente 4,2% das vendas em 2011 foram para outros países.
E empresa detém praticamente um monopólio no mercado nacional. Atualmente nos
EUA, ela tem presença menor, porém relevante. Sua participação neste mercado já
atingiu 20%.
A partir de 2013 o desempenho da empresa apresentou um declínio acentuado. No
mercado nacional a Empresa teve de enfrentar problemas sérios uma vez que foram
detectadas falhas no funcionamento do produto em mais de uma ocasião. Estas falhas
também começaram a aparecer no mercado norte americano até que no ano de 2014
dada à dificuldade financeira em que se encontrava, foi adquirida por outro grupo.
Em face aos notórios problemas de qualidade, a empresa decide por tornar mais
rigoroso o sistema de controle de qualidade interno, o que a levou a alcançar níveis de
rejeição após a montagem final superiores a 50%.
Neste cenário de indefinições e de caos do ambiente fabril é que este trabalho foi
realizado. Após uma análise mercadológica realizada pela própria empresa, os quesitos
qualificadores e ganhadores de pedido foram definidos conforme abaixo.
Quesitos Qualificadores: Foram definidos como quesitos qualificadores, alguns
aspectos funcionais do produto como a ausência de riscos à segurança do usuário.
Quesitos Ganhadores de Pedido: Foram definidos como quesitos ganhadores de
pedido, o custo, e os aspectos visuais do produto, que são a ausência de riscos, batidas e
marcas nos locais de fácil visualização e manuseio por parte do usuário.
Busca-se, portanto, com este trabalho definir um plano de ação baseado num
diagnóstico da Situação Atual, para que a empresa volte a atender os quesitos
qualificadores e ganhadores de pedido e consequentemente volte a ter resultados
financeiros positivos. A seguir, apresenta-se o processo de desenvolvimento do
Diagnóstico da Situação Atual.

Revista de Estudos Sociais | Ano 2016, N. 37, V. 18, Pag. 84

4.2 Diagnóstico da situação atual
De acordo com o método proposto, o Diagnóstico da Situação Atual da produção foi
realizado através da construção da Árvore de Realidade Atual (ARA).
Para desenvolvê-la, primeiramente contou-se com ajuda da alta estrutura da empresa
para escolher quais colaboradores fariam parte da formação do grupo de trabalho que
iria discutir e debater os problemas da empresa a fim de chegarem a um consenso
quanto à relação de causa e efeito entre eles.
Num primeiro momento, procurou-se um perfil de colaboradores com nível de
Gerência, dada a delicadeza dos assuntos a serem abordados e a necessidade de se juntar
simultaneamente conhecimentos técnicos e de gestão e, de conhecer com certo nível de
detalhes o histórico da companhia e seus principais desafios.
Deste encontro inicial podem se destacar alguns Efeitos Indesejáveis que serviram
de ponto de partida para os primeiros exercícios de raciocínio:
è Alto Índice de Rejeição/Não conformidades após a montagem final do produto;
è Baixo volume expedido;
è Alto índice de Absenteísmo nas Linhas de Montagem;
è Defeitos encontrados em produtos acabados e vendidos;
è Earnings Before Interests, Taxes, Depreciation and Amortization (EBITDA1) da
Empresa é negativo;
è Critérios de qualidade se tornaram mais rigorosos.

Após o primeiro encontro com os Gerentes onde se apresentou a metodologia

proposta, foi permitida e incentivada a participação de colaboradores que os Gerentes
entendessem necessária ou relevante para o esclarecimento e detalhamento dos Efeitos
Indesejáveis listados e suas correlações. Os encontros passaram a ser diários e foram
também complementados através de entrevistas individuais a diferentes atores a fim de
enriquecer a lista de Efeitos Indesejáveis.
Alguns dos Efeitos Indesejáveis foram descobertos ou colocados a partir de
investigações ou relatórios de estudos minuciosos que foram acontecendo ao longo do
processo de construção da Árvore.
O conjunto de todos os Efeitos Indesejáveis mapeados na Árvore de Realidade
Atual, passaram a ser enumerados conforme quadro 1:

1
EBITDA é a geração de caixa consolidada, medida pelos lucros antes dos juros, impostos, depreciação e
amortização.

Revista de Estudos Sociais | Ano 2016, N. 37, V. 18, Pag. 85

 Quadro 1 - EFEITOS INDESEJÁVEIS
Número Efeito Indesejável
010 Alto Índice de Rejeição/Não conformidades após a montagem final do produto
020 Baixo volume expedido
030 Alto índice de Absenteísmo nas Linhas de Montagem
040 Defeitos encontrados em produtos acabados e vendidos
050 EBITDA da Empresa é negativo
060 Critérios de qualidade se tornaram mais rigorosos
070 Existe uma despadronização de critérios de qualidade
080 Defeitos Visuais
090 Defeitos Funcionais
100 Sistema de controle de qualidade é falho
110 Existe pressão interna excessiva para que o volume de produção seja expedido
120 Alto custo de produção
130 Perda de competitividade
140 Redução da fatia de mercado
150 Funcionários desmotivados
160 Plano de carreira inadequado
170 Treinamento de colaboradores é insuficiente
180 Existe falta de abastecimento no tempo correto de componentes internos e
externos
190 Ausência de mecanismo eficiente de programação diária
200 Baixa aderência à programação
210 Alta variação no processo produtivo
220 Qualidade dos produtos é questionável
230 Não atendimento de quesitos qualificadores e ganhadores de pedido
240 Excesso de retrabalhos e ajustes durante o processo de montagem
250 Despadronização do método de montagem
260 Peças necessitam ser ajustadas para o correto funcionamento do produto
270 Os ajustes e retrabalhos exigem, dentre outros movimentos desnecessários,
batidas de martelo nos
produtos.
280 Problemas de Ergonomia
290 Excesso de Manuseio durante o processo produtivo
300 Condição de Banca de montagem inadequada
310 Alguns Critérios de Qualidade não ficaram claros
320 Desenvolvimento de Produtos não cumpre todas as suas etapas antes da

Revista de Estudos Sociais | Ano 2016, N. 37, V. 18, Pag. 86

 comercialização.
330 Maquinário atual não tem capacidade para produção com alta precisão no volume
e velocidade necessários
340 Peças não são intercambiáveis
350 Redução das faixas de especificação das cotas críticas dos componentes exigem
maquinário mais avançado
360 Condições de armazenamento inadequadas
370 Concepção do Projeto do produto prevê ajustes na montagem final
380 As faixas de especificação das cotas críticas dos componentes não garantem a
intercambiabilidade das peças
Fonte: Elaborada pelos autores

Alguns dos Itens listados acima foi somente identificado já durante a montagem da
Árvore de Realidade Atual. A medida que o raciocínio vai ligando os Efeitos
Indesejáveis é natural que vão surgindo outros EI’s complementares. A ARA pode ser
apreciada na figura 3.

Revista de Estudos Sociais | Ano 2016, N. 37, V. 18, Pag. 87

 FIGURA 3 - ÁRVORE DE REALIDADE ATUAL

Fonte: Elaborada pelos autores

Amarelo = Efeitos indesejáveis causas raízes;

Laranja = Efeitos indesejáveis causas raízes intuitivas;

Revista de Estudos Sociais | Ano 2016, N. 37, V. 18, Pag. 88

 Abaixo segue a leitura da Árvore de Realidade Atual:
Se existe um alto índice de Rejeição ou não conformidade de 50% após a montagem
final dos produtos (010), então temos um baixo volume expedido (020). Por
consequência do baixo volume expedido (020) existe uma pressão interna excessiva
para que o volume expedido aumente (110).
Esse ambiente faz com que o sistema de qualidade sofra pressões e se torne mais
suscetível a falhas (100). Se o sistema de qualidade é falho (100), então muitos defeitos
acabam sendo detectados em produtos acabados já comercializados (040), o que faz
com que de modo geral a qualidade dos produtos seja questionável (220). Ao mesmo
tempo, se há um baixo volume expedido (020), se elevam os custos de produção (120) e
somados à baixa qualidade (220), os quesitos qualificadores e ganhadores de pedido não
são atendidos (230).
Se os quesitos ganhadores de pedido e qualificadores não são atendidos (230),
configura-se uma perda de competitividade (130), que tem por consequência uma
redução da fatia de mercado (140) e reflete-se no EBITDA da Empresa que se encontra
negativo (050).
Até então este momento, se tinha como principal causa raiz ao baixo volume
expedido (20), simplesmente o alto índice de rejeição (010). Porém com a ausência de
um mecanismo eficiente de programação diária (190), têm-se uma baixa aderência à
programação (200), então existe uma falta de abastecimento no tempo correto dos
componentes internos e externos (180), o que também contribui para um baixo volume
expedido (020).
Outra consequência dos defeitos encontrados após a venda dos produtos (040), é que
o sistema de qualidade reagiu fazendo naturalmente com que os critérios de qualidade
internos se tornassem mais rigorosos (060), então houve uma despadronização dos
critérios de qualidade (070), o que aumenta ainda mais a quantidade de defeitos
funcionais (090) e defeitos visuais (080), contribuindo para o alto índice de rejeição
(010).
Outro aspecto importante levantado pela equipe foi a má condição das bancas de
montagem (300). Esse problema gera no mínimo quatro Efeitos Indesejáveis diretos. A
condição da banca de montagem (300), causa uma despadronização do método de
montagem (250), e evidencia que o treinamento dos colaboradores é ineficiente (170).

Revista de Estudos Sociais | Ano 2016, N. 37, V. 18, Pag. 89

 Ao mesmo tempo a má condição das bancas (300) provocam problemas de
ergonomia. Somando os treinamentos insuficientes (170), aos problemas de ergonomia
(280) e a um plano de carreira inadequado (160), então têm-se funcionários da área de
montagem desmotivados (150), ao ponto de terem um alto índice de absenteísmo (030),
o que também contribui diretamente para um baixo volume expedido (20).
Por último têm-se que a má condição da banca de montagem (300) provoca um
excesso de manuseio no processo produtivo (290), o que também contribui para
incidirem mais defeitos visuais (080). Além desses problemas, os defeitos visuais (80)
também são consequência das condições inadequadas de armazenamento e transporte
das peças e produtos acabados (360).
Um outro “galho” da ARA a partir do EI que indica o aumento de rigor dos Critérios
de Qualidade (060) que é consequência dos defeitos encontrados em campo (040), se
descobre quando a redução das faixas de especificação das cotas críticas dos
componentes exigem um maquinário mais avançado (350), então o maquinário atual
não tem capacidade para produção com alta precisão no volume e velocidade
necessários (330), o que também contribui de forma relevante para a alta variação do
processo produtivo (210).
Desta forma, a variação do processo (210), tem por consequência o aumento de
defeitos visuais (080) e funcionais (090), que contribuem diretamente para o alto índice
de rejeição (010) e o baixo volume expedido (020).
A pressão para que o volume seja expedido (110) a todo custo também influencia
negativamente na área de desenvolvimento de produtos, fazendo com que ela não
cumpra todas as etapas do seu processo de projeto de produto antes de sua
comercialização (320).
A partir do estabelecimento desta interligação de causa e consequência se desenha
um ciclo vicioso na ARA que também mostrará um dos principais campos de ação para
a eliminação da maior quantidade de restrições e Efeitos Indesejáveis neste sistema a
médio e longo prazos.
Se o Desenvolvimento de produtos queima etapas para acelerar seu processo (320),
significa então que já desde a concepção do produto estão previstos ajustes na
montagem (370), uma vez que as faixas de especificação das cotas críticas dos
componentes não garantes a intercambiabilidade das peças (380). Conclui-se, portanto,
que as peças não são intercambiáveis (340), uma vez que mesmo estando dentro do

Revista de Estudos Sociais | Ano 2016, N. 37, V. 18, Pag. 90

especificado pela engenharia de produto, as peças necessitam ser ajustadas para o
correto funcionamento do produto (260).
No momento em que existe essa necessidade de ajuste (260), há um excesso de
retrabalhos e ajustes durante o processo de montagem (240), interferindo diretamente na
despadronização do método de montagem (250), nos problemas de ergonomia (280),
provocando alta variação do processo produtivo (210) e exigindo, dentre outros
movimentos desnecessários, batidas com martelos nos produtos já montados (220), o
que é fator determinante para a alta quantidade de defeitos visuais (080).
O retorno aos EI’s (210) e (080), configuram o Ciclo Vicioso do qual iremos tratar
na seção seguinte, identificando quais EI’s devem ser priorizados para sofrerem
intervenções e assim poder minimizar ou mitigar a maioria dos Efeitos Indesejáveis
aqui mapeados.

4.2 Plano de implementação

O Plano de Implementação permitirá a visualização clara dos distintos projetos de
melhoria a serem implementados, suas ações específicas devidamente classificadas por
tipo de problema, área responsável pela implementação e duração da ação.
Desta forma o Plano representará a alocação dos recursos humanos disponíveis de
forma organizada e seguindo uma sequência lógica que permitirá gerar o maior impacto
positivo no curto, médio e longo prazo, uma vez que priorizará as ações que segundo o
entendimento do grupo, dada a limitação de recursos e conhecimento naquele momento,
representam as soluções para os Efeitos Indesejáveis considerados causas-raiz.
Para se determinar quais dos Efeitos Indesejáveis serão as prioridades a serem
discutidas nos grupos de trabalho, o critério utilizado foi o de escolher as entidades que
somente possuem setas “saindo”, ou seja, que não foi mapeada nenhuma causa para
aquele EI, então ele poderia ser uma causa-raiz.
O quadro 2, mostra as EI’s que foram identificados como causas-raízes para os
demais EI’s.

Revista de Estudos Sociais | Ano 2016, N. 37, V. 18, Pag. 91

 QUADRO 2 - EFEITOS INDESEJÁVEIS – CAUSAS – RAÍZES
Número Efeito Indesejável
160 Plano de carreira inadequado
190 Ausência de mecanismo eficiente de programação diária
300 Condição da Banca de Montagem Inadequada
360 Condições de armazenamento inadequadas
Fonte: Elaborada pelos autores

Este primeiro critério adotado determinou as primeiras ações que deveriam ser
realizadas para que a maior quantidade de Efeitos Indesejáveis desaparecesse. Porém foi
consenso do grupo de que haviam outros pontos na ARA que poderiam apresentar mais
contribuições em termos de mitigar os problemas, conforme mostra a Quadro 3.

QUADRO 3 - EFEITOS INDESEJÁVEIS – CAUSAS – RAÍZES INTUITIVAS

Número Efeito Indesejável
070 Existe uma despadronização de critérios de qualidade
110 Existe pressão interna excessiva para que o volume de produção seja expedido
320 Desenvolvimento de Produtos não cumpre todas as suas etapas antes da comercialização.
330 Maquinário atual não tem capacidade para produção com alta precisão no volume e
velocidade necessários
Fonte: Elaborada pelos autores

O quadro 4 mostra as ações ou projetos de melhoria definidos, em ordem de

prioridade, para combater de forma organizada e eficaz a maior quantidade de Efeitos
Indesejáveis considerados causas-raízes possível dada a limitação de recursos.

Revista de Estudos Sociais | Ano 2016, N. 37, V. 18, Pag. 92

 QUADRO 4 - PLANO DE IMPLEMENTAÇÃO DE AÇÕES / PROJETOS DE
MELHORIA PARA COMBATER OS EFEITOS INDESEJÁVEIS CONSIDERADOS
CAUSAS-RAÍZES
Nº EI Descrição da Ação ou Projeto de Melhoria Área Prazo
Ação Responsável (Dias)
1 110 Adequar volume programado à realidade atual da fábrica de PCP 15
modo a dar foco à qualidade e não ao volume
2 320 Parar projetos em andamento e desenvolver um novo projeto Engenharia de 120
de produto garantindo a substituição do ajuste pela Produto
intercambiabilidade de componentes
3 330 Realizar estudo de Capabilidade das Máquinas de todo o Engenharia de 60
processo produtivo do produto a fim de se obter um relatório Processo
preciso da real condição do processo atual
4 330 Criar um Comitê de Terceirizações, aonde sejam avaliados Suprimentos 7
possíveis fornecedores de componentes aos quais
entendamos que não somos capazes de fabricar atualmente
com a qualidade requerida
5 300 Realizar projeto de banca de montagem modelo, de acordo Engenharias 120
ao Projeto de Produto da ação nº 2 de Processo e
Produto
6 70 Criar um Comitê para discussão de Critérios de Qualidade a Qualidade 7
fim de definir, elaborar procedimento, disseminar e treinar
colaboradores da qualidade e da operação
7 360 Criar projeto de caixas para transporte de componentes e Logística 20
produtos acabados para transporte ao longo do processo e
transporte externo
8 190 Implantar supermercado de componentes na entrada do setor PCP / 120
de montagem Logística
9 190 Criar Comitê para discussão a respeito do Projeto de MRP PCP / TI 7
10 160 Desenvolver plano de carreira para área de montagem RH 30
levando em consideração critérios claros de desempenho
Fonte: Elaborada pelos autores

CONSIDERAÇÕES FINAIS

O presente trabalho se limitou a identificar as ações de melhorias após os primeiros

ciclos de discussões e consensos dos Grupos de Trabalhos propostos, portanto, não faz
parte do escopo a análise da efetividade das ações.

Revista de Estudos Sociais | Ano 2016, N. 37, V. 18, Pag. 93

 É importante ressaltar que as decisões tomadas enquanto a prazos e prioridades
foram baseadas em um conhecimento limitado dos envolvidos, podendo sofrer
alterações à medida que aconteça um aprofundamento do conhecimento dos problemas
e suas causas.
Conforme vimos no desenvolvimento do trabalho, algumas ações consistiram na
criação de outros subprojetos, por se tratarem de múltiplas ações de longo prazo, que
exigem investimentos adicionais.
As ferramentas da TOC se caracterizam por não serem estáticas, e sim dinâmicas.
Assim, quanto maior for o conhecimento coletivo dos atores envolvidos na organização
a respeito da natureza dos Efeitos Indesejáveis e a interação entre eles, mais fidedigno
será o retrato da realidade e maior será a efetividade das ações.
Destaca-se como principal consequência positiva da implantação desta metodologia,
além dos resultados objetivos das ações definidas, o fortalecimento de uma cultura de
Melhoria Contínua dos processos. Tal fortalecimento foi possível somente através de
um claro critério de priorização, que deve se perpetuar para fazer frente a desafios
futuros, necessários para o constante aumento de competitividade exigido na Empresa
X.

REFERÊNCIAS

ARAÚJO, C. A. C. Desenvolvimento e aplicação de um método para

implementação de sistemas de produção enxuta utilizando os processos de
raciocínio da teoria das restrições e o mapeamento do fluxo de valor. Dissertação
(Mestrado) Escola de Engenharia de São Carlos, Universidade de São Paulo, São
Carlos, 2004.

CHIZZOTTI, A. Pesquisa em ciências humanas e sociais. São Paulo:Cortez, 2005.

CORRÊA G.; GIANESI L. Just In Time, MRP II e OPT - Um enfoque estratégico.

São Paulo: Atlas, 1996.

FERREIRA, A. H. Aspectos importantes na implantação da teoria das restrições na

gestão da produção: um estudo multicaso. Dissertação (Mestrado) Faculdade de
Economia, Administração e Contabilidade de Ribeirão Preto. Universidade de São
Paulo, Ribeirão Preto, 2007.

FINE, C.; HAX A. A estratégia de Manufatura: uma metodologia e uma ilustração. In:
TEIXEIRA, R.; LACERDA, D. P.; ANTUNES, J.;VEIT, D. (orgs.). Estratégia de
Produção: 20 Artigos para aumentar a competitividade da empresa. São Paulo:
Bookman, 2014.

Revista de Estudos Sociais | Ano 2016, N. 37, V. 18, Pag. 94

GIL, Antônio Carlos. Métodos e técnicas de Pesquisa Social. São Paulo: Atlas, 1999.

GOLDRATT, E. M. Corrente Crítica. São Paulo: Nobel, 1998.

_____. Não é sorte: A aplicação dos processos de raciocínio da teoria das restrições.
São Paulo: Nobel, 2004.

GOLDRATT, E.M.; COX, J. A Meta: Um processo de melhoria contínua. 2. ed. São

Paulo: Nobel, 2002.

MARTINS, G. de A. Manual para elaboração de monografias e dissertações. São

Paulo: Atlas, 2000.

PORTER, M. Estratégia Competitiva. Técnicas para análise de indústrias e da

concorrência. Rio de Janeiro: Elsevier, 2004.

RENTES, A.F. TransMeth: Proposta de uma Metodologia para Condução de

Processos de Transformação de Empresas. Tese de Livre-Docência. Escola de
Engenharia de São Carlos, USP, 2000.

SLACK, N.; CHAMBERS, S.; JOHNSTON, R. Administração da Produção. 2. ed.

São Paulo: Atlas, 2008.

WIMMER, Roger D.; DOMINICK, Joseph R. La investigación científica de los

medios de comunicación: una introducción a sus métodos. Barcelona: Bosch, 1996.

WOMACK, J.; JONES, D. A Mentalidade Enxuta nas Empresas: elimine o

desperdício e crie riqueza. Rio de Janeiro: Elsevier, 2004.

YIN, Robert K. Estudo de caso: planejamento e métodos. 2. ed. Porto Alegre:

Bookman, 2001.

Revista de Estudos Sociais | Ano 2016, N. 37, V. 18, Pag. 95