Gestão Das Organizações

Produção Apoiada pelo:
GOVERNO PROGRAMA OPERACIONAL DO EMPREGO

UNIÃO EUROPEIA
DA REPÚBLICA PORTUGUESA FORMAÇÃO E DESENVOLVIMENTO SOCIAL
Fundo Social Europeu
MINISTÉRIO DO TRABALHO E DA
SOLIDARIEDADE SOCIAL
Ficha Técnica
Título
Gestão das Organizações – Manual do Formador
Autoria, Coordenação Geral e Pedagógica e Concepção Gráfica
Nova Etapa – Consultores em Gestão e Recursos Humanos, Lda.
Ano de Edição
2007
Nova Etapa
Rua da Tóbis Portuguesa n.º 8 – 1.º andar, Escritórios 4 e 5
1750-292 Lisboa
Telefone: 21 754 11 80
Fax: 21 754 11 89
E-mail: info@nova-etapa.pt
Site: www.nova-etapa.pt
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FICHA TÉCNICA
Título
Ano de Edição
2007
Nova Etapa
Rua da Tóbis Portuguesa n.º 8 - 1.º andar, Escritórios 4 e 5
1750-292 Lisboa
Telefone: 21 754 11 80 – Fax: 21 754 11 89
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ÍNDICE
1. OBJECTIVOS GERAIS DE FORMAÇÃO .............................................................................................. 5
2. CONTEÚDOS PROGRAMÁTICOS GLOBAIS ........................................................................................ 6
3. BENEFÍCIOS ................................................................................................................................. 9
4. PRÉ-REQUISITOS ........................................................................................................................10
5. PERFIL DO FORMADOR ................................................................................................................11
6. NOTA EXPLICATIVA .....................................................................................................................12
7. DESENVOLVIMENTO DE CONTEÚDOS E PROPOSTAS DE ACTIVIDADES .............................................14
PLANO GERAL ............................................................................................................................14
I – FUNDAMENTOS DE GESTÃO ....................................................................................................16
OBJECTIVOS PEDAGÓGICOS ...................................................................................................16

CONTEÚDOS PROGRAMÁTICOS ...............................................................................................16
INTRODUÇÃO .........................................................................................................................18
CONCEITO DE ORGANIZAÇÃO ..................................................................................................18
NATUREZA E FUNÇÕES DA GESTÃO .........................................................................................22
ESTRUTURA ORGANIZACIONAL ................................................................................................28
COMUNICAÇÃO ORGANIZACIONAL............................................................................................31
A COMUNICAÇÃO FORMAL VS A COMUNICAÇÃO INFORMAL.........................................................32
II – EVOLUÇÃO DAS ABORDAGENS ORGANIZACIONAIS ...................................................................38

INTRODUÇÃO .........................................................................................................................40
III – MODELOS E FORMAS DE ORGANIZAÇÃO DO TRABALHO............................................................53

INTRODUÇÃO .........................................................................................................................55
IV – FORMAS E TÉCNICAS DE PLANEAMENTO ................................................................................63

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INTRODUÇÃO .........................................................................................................................65
V – SISTEMAS DE GESTÃO DA QUALIDADE ....................................................................................79

INTRODUÇÃO .........................................................................................................................80
INTRODUÇÃO .........................................................................................................................81
8. PLANIFICAÇÃO ...........................................................................................................................89
9. ACTIVIDADES / EXERCÍCIOS E INSTRUMENTOS DE AVALIAÇÃO .......................................................95
10. RESOLUÇÃO/SOLUÇÕES DOS EXERCÍCIOS/INST. DE AVALIAÇÃO ................................................188
11. ANEXOS .................................................................................................................................203
12. BIBLIOGRAFIA CONSULTADA / ACONSELHADA ..........................................................................221
13. CONTACTOS ÚTEIS..................................................................................................................224
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1. OBJECTIVOS GERAIS DE FORMAÇÃO
♦ Identificar e aplicar metodologias e técnicas de gestão das organizações;

♦ Aplicar técnicas de análise do trabalho e seleccionar as formas de organização do
trabalho mais adequadas às necessidades da organização e das pessoas;
♦ Identificar e interligar as diferentes funções organizacionais;
♦ Aplicar técnicas de planeamento estratégico e operacional, com recurso a
ferramentas e instrumentos adequados;
♦ Definir e analisar indicadores de gestão adequados à realidade da organização;
♦ Identificar os pressupostos e princípios do sistema de gestão da qualidade;
♦ Utilizar as diferentes ferramentas de gestão da qualidade;
♦ Implementar normas de gestão da qualidade adequadas às diferentes realidades
organizacionais.
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2. CONTEÚDOS PROGRAMÁTICOS GLOBAIS
♦ Conceitos fundamentais de Gestão das Organizações;

♦ Métodos e técnicas de Gestão das Organizações;
♦ Técnicas de análise de trabalho;
♦ Formas e técnicas de planeamento na Gestão das Organizações;
♦ Técnicas e instrumentos de planeamento estratégico;
♦ Princípios de aplicação do Balanced Scored Card;
♦ Princípios e normas dos sistemas de gestão da qualidade;
♦ Ferramentas da gestão da qualidade.
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3. BENEFÍCIOS
O presente recurso técnico pedagógico pretende dar resposta a uma necessidade cada
vez mais premente de desenvolvimento, aprofundamento e actualização das
competências dos responsáveis, nos diversos níveis de intervenção, pela Gestão das
Organizações.
Se, por um lado, é necessário dotar os profissionais de saberes teóricos e técnicos, não
menos importante é a aplicação prática desses recursos nas suas realidades
organizacionais. Neste pressuposto foi concebido este Manual, com uma estrutura
baseada em capítulos interdependentes mas que podem ser explorados de forma
autónoma, permitindo a cada participante orientar a sua aprendizagem de acordo com
as suas necessidades. Poderá aperfeiçoar técnicas e instrumentos de planeamento
estratégico, actualizar ou aprofundar fundamentos teóricos acerca dos modelos de
gestão, ou optar por realizar uma abordagem sequencial, evoluindo etapa a etapa.
Ao contribuir para elevar o nível de competências de gestão dos gestores e técnicos,

pretendemos criar um efeito multiplicador e impactante no processo produtivo, já
que o desenvolvimento das competências individuais é o caminho para o
desenvolvimento e modernização do tecido empresarial português.
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4. PRÉ-REQUISITOS
Consideram-se pré-requisitos mínimos para a frequência deste curso:
♦ Habilitações literárias ao nível do 12.º ano de escolaridade ou experiência

profissional relevante;
♦ Motivação para a aprendizagem;
♦ Interesse pela área temática em desenvolvimento;
♦ Conhecimentos básicos da língua inglesa;
♦ Conhecimentos básicos de Tecnologias de Informação e Comunicação (TIC).
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5. PERFIL DO FORMADOR
Para ministrar este curso, o formador deverá possuir o seguinte perfil:
♦ Formação académica de nível superior relacionada com a área de conhecimento

do manual;
♦ Experiência profissional relevante;
♦ Curso de Formação Pedagógica de Formadores;
♦ Conhecimentos da língua inglesa;
♦ Conhecimentos básicos de Tecnologias de Informação e Comunicação (TIC);
♦ Competências sociais e relacionais, nomeadamente capacidade de
relacionamento interpessoal, de comunicação e motivação, de liderança e
animação de grupos.
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6. NOTA EXPLICATIVA
Este recurso foi concebido como suporte à actividade do formador. A sua estrutura
integra três blocos com orientações concretas para o desenvolvimento das acções
formativas: Desenvolvimento de Conteúdos/Actividades (ponto 7), Planificação
(ponto 8), Fichas de Exploração/Enunciados dos Exercícios e Instrumentos de
Avaliação (ponto 9).
Cada uma destas partes poderá ser utilizada separadamente ou entendida como sendo
parte de um todo. Pretendemos desta forma atribuir-lhe um carácter prático e
funcional, de tal forma que o formador possa seguir as orientações metodológicas,
sem estar preso à planificação sugerida, podendo recorrer aos exercícios propostos ou
a outros alternativos.
Poderá ainda ser actualizável em qualquer momento, bastando para tal retirar uma das
fichas de exploração e respectivo enunciado de exercício, e substituí-los por outros
considerados mais adequados ao grupo ou ao estilo de intervenção do formador.
No ponto relativo ao Desenvolvimento de Conteúdos/Actividades, são fornecidas

orientações metodológicas e sugestões de condução da sessão, em termos meramente
indicativos, seguindo a par e passo os conteúdos programáticos desenvolvidos no
Manual do Formando, pelo que se acha conveniente que o formador disponha dos
conteúdos distribuídos aos formandos.
É ainda apresentada uma proposta de planificação, para o pressuposto de a formação

se desenvolver em b-learning, estando assim planeadas duas sessões presenciais de 4
horas cada e 24 horas de formação a distância. Como suporte desta forma de
organização da formação, para o período de autoformação foi elaborado um Itinerário
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do Formando, com uma bateria de exercícios que podem também ser analisados em
sala.
Cada exercício dispõe de instruções de procedimento, meios e recursos necessários e

ainda o tempo estimado para a sua aplicação.
Juntam-se ainda soluções para os exercícios propostos e instrumentos de avaliação

sugeridos.
Em anexo apresentam-se os diapositivos referentes à globalidade dos conteúdos, em

suporte informático e em acetato, e um videograma sobre o tema deste manual, que
poderá ser aplicado conforme as indicações fornecidas ou de acordo com a perspectiva
do formador.
Como nota final, e em consonância com os objectivos gerais da formação, sugere-se o

recurso a metodologias activas, com actividades construídas a partir da realidade e da
experiência dos participantes, nomeadamente através de análise de casos e de trabalhos
de grupo. Desta forma, pretende-se que a formação seja intrinsecamente motivante,
mas também um garante efectivo da transferência dos conhecimentos adquiridos para
a prática profissional dos formandos.
Desejamos uma boa formação!
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7. DESENVOLVIMENTO DE CONTEÚDOS E PROPOSTAS DE

ACTIVIDADES
PLANO GERAL
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I – FUNDAMENTOS DE GESTÃO
OBJECTIVOS PEDAGÓGICOS
O formador deverá assegurar os participantes ficam aptos a:
♦ Definir conceito de Organização;

♦ Identificar os objectivos das organizações;
♦ Distinguir a empresa nos seus múltiplos aspectos;
♦ Reconhecer a natureza e as funções da gestão;
♦ Distinguir os factores condicionantes da estrutura organizacional;
♦ Reconhecer as principais características da comunicação organizacional.
CONTEÚDOS PROGRAMÁTICOS
♦ Conceitos Básicos de Gestão das Organizações;

♦ Natureza e Funções da Gestão;
♦ Factores condicionantes da Estrutura Organizacional;
♦ Características da Comunicação Organizacional;
♦ Sistemas de Comunicação Organizacional.
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INTRODUÇÃO
Sugere-se que inicie a acção de formação com a aplicação de um “ice-breaker” que

permita criar um clima favorável à aprendizagem, promover a interacção e o
conhecimento dos participantes. Apresenta-se como sugestão, o jogo pedagógico
“Frases famosas” (Exercício n.º 1 constante do ponto 9), que lhe permitirá igualmente
recolher mais informações acerca da experiência e interesses do público-alvo.
Este exercício permitir-lhe-á ainda indagar acerca dos conhecimentos e experiências

dos participantes e assim afinar o seu plano de sessão ao nível dos destinatários.
Seguidamente, faça uma breve introdução à metodologia e forma de organização do

curso e, naturalmente, comunique os objectivos gerais da formação (Diapositivos n.ºs
2, 3 e 4 – em Anexo).
CONCEITO DE ORGANIZAÇÃO
Comece por questionar os formandos acerca da noção que têm sobre Organização.
Poderá mesmo aplicar um mini-brainstorming pedindo palavras que estejam
associadas ao conceito.
Depois de ter registado as ideias no quadro, projecte os Diapositivos n.º 5 e 6 com

duas definições pedindo ao grupo para comentar as diferenças existentes.
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Formador
“Grupo estruturado de pessoas reunido para atingir um conjunto de objectivos que

um indivíduo sozinho não seria capaz de atingir.”1
“Conjunto de duas ou mais pessoas que realizam tarefas, seja em grupo, seja
individualmente, mas de forma coordenada e controlada, actuando num determinado
contexto ou ambiente, com vista a atingir um objectivo predeterminado através da
afectação eficaz de diversos meios e recursos disponíveis.”
Nesta última definição contempla-se uma série de elementos que importará

desenvolver um pouco mais. Dê destaque aos seguintes: Actuação coordenada;
Recursos; Afectação eficaz; Objectivos; Contexto.
Actuação coordenada: Para que exista uma organização, naturalmente não basta que
um conjunto de pessoas actue com vista a atingir um objectivo comum; é necessário
também que essas pessoas se organizem, ou seja, que desenvolvam as suas actividades
de forma coordenada e controlada para atingir determinados resultados. A
coordenação e o controlo são muitas vezes efectuados por um gestor mas encontram-
se organizações em que estas tarefas são efectuadas por todos os membros em
conjunto através, por exemplo, de um órgão colegial, ou através de equipas
autónomas, autogeridas (ver maior desenvolvimento no capítulo III – Modelos e
Formas de Organização do Trabalho). Os cargos com funções de coordenação e
controlo encontram-se definidos de forma formal na estrutura organizacional (ver
ponto 4 deste capítulo).
Recursos: Representam todos os meios colocados à disposição da organização e

necessários à realização das suas actividades. Nestes recursos incluem-se os recursos
humanos, os recursos materiais e tecnológicos, os recursos financeiros, e também
outros menos concretos, como a imagem de mercado e a credibilidade perante o
1
Glossário de gestão, in Forum de gestão da Universidade de Coimbra [versão electrónica, disponível em
eden.dei.uc.pt/gestao/forum/glossario/index.htm (consulta em 23/11/2006)]
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exterior. Actualmente, tem vindo a ganhar cada vez mais peso a ideia de que as
pessoas não são apenas mais um recurso, mas O Recurso essencial de todas as
organizações. Nesse sentido, progressivamente, a Gestão de Recursos Humanos está a
ser repensada e a dar lugar à Gestão de Pessoas.
Afectação eficaz: Os recursos organizacionais descritos anteriormente, por definição,

na maioria das vezes, são escassos, daí que a sua alocação deva ser efectuada
eficazmente de forma que a probabilidade de atingir os objectivos predefinidos seja a
maior possível. É daqui que surge a principal justificação para a necessidade da gestão
nas organizações.
Objectivos: Representam as metas ou resultados organizacionais pretendidos e a

alcançar no futuro ou, por outras palavras, o propósito que justifica toda a actividade
desenvolvida ou mesmo a própria existência da organização. Naturalmente, todas as
organizações devem determinar não apenas os seus objectivos, mas também definir as
medidas e formas de actuação e de alocação de recursos que se pensam mais adequadas
para os atingir (ver capítulo IV- Técnicas de Planeamento).
Contexto: Representa toda a envolvente externa da organização que, de forma directa

ou indirecta, influencia a sua actuação e o seu desempenho. Nesta envolvente externa
inclui-se o contexto económico, tecnológico, sócio-cultural, político-legal, e ainda um
conjunto de elementos que actuam mais próximo e directamente com a organização,
tais como os clientes, os fornecedores, os concorrentes, as organizações sindicais, a
comunicação social, entre outros.
Passando agora para as diferentes classificações das organizações e, especificamente,

para as organizações com fins económicos (empresas), questione os participantes
acerca das várias classificações possíveis. Poderá ir registando no quadro as várias
respostas. O resultado final deverá contemplar:
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Formador
♦ Objectivos (comerciais, industriais, de prestação de serviços).

♦ Dimensão (grande, média, pequena, micro).
♦ Estrutura (individual, colectiva, pública, mista).
♦ Volume de Trabalho Interno (simples, complexas).
E ainda, pelo sector económico:
♦ Sector primário, corresponde às actividades que produzem matérias-primas, tais

como a agricultura, a pesca, a silvicultura, etc.
♦ Sector secundário, engloba as actividades de transformação das matérias-primas;
♦ Sector terciário, também designado por sector dos serviços.
Caso tenha hipótese de aceder à Internet, poderá nesta fase sugerir aos participantes
que façam uma pesquisa no sítio do Instituto Nacional de Estatística a fim de
identificar a Classificação de Actividade Económica (CAE) da organização onde
trabalham.
Poderá ainda fazer uma breve caracterização do tecido empresarial português,

apresentando o quadro que se segue. Caso tenha tempo, poderá mesmo suscitar uma
pequena discussão acerca das implicações desta realidade na dinâmica das organizações
nacionais.
Categoria Efectivos Volume de negócios Balanço total

Grande empresa > 250 > 50 milhões de euros > 43 milhões de euros
Média empresa <= 250 <= 50 milhões de euros <= 43 milhões de euros
Pequena
<= 50 <= 10 milhões de euros <= 10 milhões de euros
empresa
Micro empresa <= 10 <= 2 milhões de euros <= 2 milhões de euros
Finalmente, termine este ponto relativo à tipologia das organizações, fazendo uma
breve exposição sobre as possibilidades de classificação de acordo com a forma
jurídica.
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NATUREZA E FUNÇÕES DA GESTÃO
Relativamente a esta temática, sugerimos duas formas de abordagem distintas, de

acordo com as características do grupo.
A primeira hipótese poderá passar pela realização de um trabalho de grupo em que

solicitará a identificação das principais funções de um gestor. Desta forma, levará os
participantes a partilharem as suas experiências e visões sobre o assunto (Exercício n.º
2).
Procure encontrar as afinidades entre as respostas dos formandos, referindo as funções

do gestor de acordo o modelo clássico de Henri Fayol (Diapositivo n.º 7).
♦ Planear
♦ Organizar
♦ Comandar
♦ Coordenar
♦ Controlar
Seguidamente, e como forma de iniciar um momento de debate, projecte o

Diapositivo n.º 8 com a frase de Mintzberg:
“75% do tempo dos gestores de topo é despendida em actividades de comunicação.”
Poderá referir que Henry Mintzberg, a partir da observação da actuação de gestores

reais, identificou dez papéis desempenhados, que ordenou em três grupos, da forma
seguinte:
♦ Papéis interpessoais
Representante da organização (figure-head role);

Líder;
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Formador
Agente de ligação com responsáveis fora da sua linha de

autoridade.
♦ Papéis informacionais
Observador do meio à sua volta, recolhendo, através de

contactos pessoais, observação relevante para as actividades da
organização em que está inserido (monitor);
Disseminador aos seus colaboradores da informação recolhida;
Porta-voz para o exterior de informação que a organização
tenha interesse em divulgar.
♦ Papéis decisionais
Empreendedor;
Solucionador de problemas (disturbance handler);
Alocador de recursos;
Negociador.
Importa aqui dar destaque aos papéis que têm a ver com as relações interpessoais e que
se sobrepõem largamente às questões puramente técnicas de optimização do uso de
recursos materiais.
Para finalizar este ponto, poderá apresentar ao grupo uma ficha com as funções do
gestor de acordo com a abordagem defendida por Peter Drucker (neo-clássica),
solicitando aos participantes que procurem identificar semelhanças e diferenças entre
as duas visões anteriores (Exercício n.º 2).
A segunda hipótese, mais adequada para públicos menos experientes, centra-se na

análise e discussão dos 10 MITOS/REALIDADES DO GESTOR. Esta actividade poderá ser
realizada em subgrupos de 3 a 4 pessoas. Poderá distribuir a lista com as 10 frases para
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reflexão, ou 3 frases a cada um dos subgrupos. Após a discussão, apresente as soluções

propostas. (Exercício n.º 3).
Seja qual for a sua opção, após a identificação e a análise crítica das funções do
gestor, importa ainda que leve os participantes a valorizarem os vários
constrangimentos na actuação dos gestores. Propõe-se assim a análise de caso em
pequenos subgrupos, seguido de debate (Exercício n.º 4).
Dos aspectos a considerar que afectam as tarefas do gestor, importa que sejam
referidos os seguintes:
Exigências – São todas aquelas coisas que o gestor deve fazer, sob pena de ser
sancionado caso não as faça e de perder posição. Incluem-se neste item as normas, os
objectivos, os prazos a cumprir, a preparação de orçamentos, a autorização de
despesas, a assinatura de documentos, a presença em determinantes reuniões, ou até
mesmo as avaliações de desempenho.
Os constrangimentos – São características da organização e do ambiente envolvente

externo que limitam o que o gestor pode fazer. Neste item incluem-se as restrições
legais (leis laborais, legislação ambiental, regulamentos de segurança e higiene no
trabalho, etc.), as regras burocráticas, políticas e regulamentações da organização; o
grau de disponibilização de recursos tais como equipamentos, pessoal, fornecimentos
e serviços de apoio; a tecnologia utilizada (que, de alguma forma, limita as opções de
como o trabalho pode ser feito), a localização das pessoas (que afecta o modo de
comunicação), as preferências dos clientes.
As escolhas – São as actividades que o gestor pode executar mas às quais não está
obrigado. As exigências e os constrangimentos limitam as escolhas a curto prazo. No
entanto, a longo prazo, o gestor tem possibilidade de modificar as exigências e
remover alguns dos constrangimentos.
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Formador
Padrão de relacionamento – As exigências que recaem sobre o gestor, e que provêm

de superiores hierárquicos, pares, subordinados e entidades externas à organização,
influenciam a forma como ele gasta o seu tempo, assim como as competências que
deve possuir para desempenhar a função.
Padrão de trabalho – Existem também vários aspectos do trabalho que têm

implicações nas funções e actividades desempenhadas pelos gestores. Assim:
♦ Nem todos os cargos têm a mesma composição de actividades de iniciativa própria

e de resposta a solicitações, instruções, tomada de decisão, etc. Por exemplo, um
gestor de produto tem um maior peso de actividades de iniciativa própria; por
outro lado, um gestor de produção, terá uma componente mais forte de acções
reactivas, tais como a resolução de problemas.
♦ O grau em que o trabalho é repetitivo versus variável também é pertinente. Para os
gestores financeiros e de produção, por exemplo, existe um conjunto de actividades
a realizar diariamente e semanalmente, podendo mesmo falar-se em padrão
definido. Por outro lado, os gestores de pesquisa, gestores de projecto ou de
produto, têm certamente uma maior flexibilidade e variedade de actividades.
♦ Nem todos os cargos de gestão comportam o mesmo grau de incerteza. Há gestores
que enfrentam crises frequentes, como é o caso dos gestores de produção e, por
essa circunstância, terão maior dificuldade em planear o seu tempo do que os
gestores financeiros.
♦ Os cargos também divergem consoante o grau em que exigem a preparação de
relatórios, planos e orçamentos. Embora essas actividades dependam fortemente do
grau de burocratização da organização, processo tecnológicos envolvidos, tipo de
bens produzidos, etc., à partida, os gestores de produção e financeiros são exemplos
daqueles que estão mais obrigados a este tipo de actividades.
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Grau de exposição/responsabilização – Outro factor que influencia as actividades de

um cargo de gestão e as competências necessárias à sua execução, é o grau de exposição
ou responsabilização. Um cargo de gestão é tanto mais exposto quanto o gestor é
responsável por decisões com potenciais consequências sérias. Isto é, quando a
consequência de um erro ou má tomada de decisão tem consequências graves para a
organização. Por exemplo, um gestor de produto ocupa um cargo de elevada
exposição/responsabilização, dado que despende elevadas verbas em programas de
marketing e faz investimentos em produtos que podem rapidamente traduzir-se em
fracassos.
Importará ainda que tenha em consideração as diferentes realidades dos participantes,
considerando a sua posição hierárquica, o sector de actividade em que actuam e
ainda o tipo de estrutura da organização.
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Formador
PROPOSTA DE ACTIVIDADE
Após a análise do caso, poderá mesmo distribuir cópia da matriz que se segue em branco,
solicitando o seu preenchimento em subgrupos de 2 a 3 pessoas, o que permitirá reconhecer
as diferenças relativamente aos constrangimentos sentidos.
Elevada
Elevada Elevada Elevada
dependência
dependência dependência dependência
dos seus
dos superiores dos seus pares externa
subordinados
Gestor de

vendas
Administrador

hospitalar
Director de

pessoal
Gestor de loja

de retalho
Gestor de
controlo de
qualidade
Director

financeiro
Gestor de

compras
Fonte: Adaptado de Rego, 1997
Faça uma síntese final desta temática, destacando que as funções e as actividades
desenvolvidas pelos gestores são, em grande medida, condicionadas por factores
internos e externos à organização. Como condicionantes internas, refira o padrão de
relacionamento existente entre superiores, pares e subordinados, o padrão de trabalho
desenvolvido, ou mesmo o grau de exposição/responsabilização do cargo exercido.
São igualmente relevantes, a dimensão da organização, a fase do ciclo de vida, etc.
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ESTRUTURA ORGANIZACIONAL
Relativamente a este conteúdo programático, considera-se fundamental que sejam

abordados os conceitos de base fundamentais, tais como as funções,
departamentalização e diferenciação vertical e horizontal. Especificamente, e de
acordo com as características do seu público-alvo, poderá ser dado mais ênfase aos
tipos de departamentalização, identificando as suas vantagens e desvantagens.
Importaria ainda que fossem abordados os aspectos relacionados com a
responsabilidade, autoridade e delegação.
Após a abordagem dos tipos de estruturas organizacionais, com caracterização das

mais frequentes e diferenciadas, sugerimos que sejam abordados os factores
condicionantes da escolha da estrutura mais adequada para uma organização,
designados por situacionais ou de contingência – a estratégia, a dimensão, a idade, a
tecnologia e o ambiente.
Embora possa naturalmente conceber casos mais adequados à realidade dos

participantes, sugere-se a realização de um estudo de caso em pequenos subgrupos, o
que permitirá abordar os pontos atrás mencionados (Exercício n.º 5).
Em conclusão deste exercício, poderá mesmo projectar o Diapositivo n.º 10, com a
figura seguinte, ou distribuir em papel para ser analisado pelos participantes.
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Formador
Determinantes e elementos principais da estrutura
Determinantes Características Configurações Resultados

estruturais
•Estratégia •Agrupamento de •Burocracia •Desempenho

•Dimensão actividades
mecânica •Produtividade
•Tecnologia •Mecanismos de •Burocracia •Satisfação
•Meio envolvente coordenação profissional
•Concepção e
•Estrutura
formalização do divisional
posto de trabalho •Estrutura simples
•Fluxo de
•Adocracia
informação e
tomada de decisão
Fonte: Adaptado de Pina e Cunha, et al. Manual de comportamento organizacional e gestão. 2003
Relativamente às componentes da estrutura organizacional, importaria destacar os

elementos que compõem os sistemas de responsabilidade, autoridade e comunicação.
♦ Sistema de responsabilidade, constituído por:
Departamentalização
Linha e assessoria
Especialização do trabalho
♦ Sistema de autoridade, constituído por:
Amplitude administrativa ou de controlo

Níveis hierárquicos
Delegação
Descentralização vs centralização
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♦ Sistema de comunicação (resultado da interacção entre as unidades

organizacionais), constituído por:
O quê
Como
Quando
De quem
Para quem comunicar
Importaria ainda nesta fase, que os formandos reconhecessem a diferença entre os dois
tipos de autoridade distintas, Autoridade Hierárquica e Funcional, e o facto de uma e
outra poderem não ser sinónimas.
Poderá, a partir do caso analisado, sugerir aos participantes que identifiquem a

autoridade hierárquica e a funcional. Poderá projectar os Diapositivos n.º 11 a 14,
com vários exemplos e conceitos fundamentais.
Exemplo de Exemplo de
Autoridade hierárquica Autoridade funcional
Presidente
do CA
A
Direcção Direcção Divisões

de Financeira regionais
B C marketing
D E
Regional
Norte
Setor de Caixa
vendas
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Formador
Faça a síntese deste ponto, destacando que, ao definirmos uma estrutura

organizacional, devemos ter em conta os três sistemas que a constituem: sistemas de
autoridade, responsabilidade e comunicação. Relativamente à autoridade hierárquica,
esta segue as linhas de comando estabelecidas pela estrutura hierárquica da empresa,
enquanto que a autoridade funcional corresponde à autoridade estabelecida pela
função exercida pelas unidades organizacionais.
COMUNICAÇÃO ORGANIZACIONAL
Relativamente a esta temática, existem inúmeras possibilidades de abordagem, através

de estratégicas pedagógicas activas, que podem ir desde o debate, o trabalho de grupo,
o jogo pedagógico, até ao estudo de casos.
Sugerimos que, para a abordagem do sistema de comunicações e os vários níveis da

comunicação dentro da organização (intrapessoal, interpessoal e organizacional),
analise um caso em grupo, permitindo desta forma que os participantes possam
partilhar as suas experiências e apontar soluções para situações próximas da sua
realidade laboral. (Exercício n.º 7).
No final do exercício, dê ênfase aos seguintes aspectos:
♦ A Comunicação nas organizações desempenha um papel muito importante ao

nível intrapessoal, interpessoal e organizacional.
♦ Ao nível intrapessoal, os colaboradores processam, enviam e recebem
significados para os próprios. Este nível de comunicação é bastante importante,
uma vez que não é possível comunicarmos eficazmente para os outros se não
soubermos comunicar connosco. No nível interpessoal, a transmissão de
significados ocorre entre duas ou mais pessoas, numa base de pessoa a pessoa. A
comunicação organizacional é a que formal ou informalmente ocorre no
nova etapa
31
interior de uma organização. A comunicação formal pode assumir muitas

formas, incluindo as políticas organizacionais escritas, os procedimentos, regras
e regulamentos, e a comunicação oral transmitida pelos dirigentes.
♦ A comunicação organizacional deverá fornecer informação aos trabalhadores,
que lhes permita realizar as suas tarefas com empenho, mas sobretudo com
eficiência.
♦ Para este efeito, todos os empregados deverão ter acesso a 3 níveis de
informação principais: informação técnica, sobre o quê, como e quando fazer;
informação de coordenação, quem trabalha com quem; e informação de
motivação e de atitude, que os estimule.
A COMUNICAÇÃO FORMAL VS A COMUNICAÇÃO INFORMAL
Embora no passado ainda recente, a comunicação informal fosse vista muitas vezes
como uma ameaça à eficiência da organização, e as preocupações comunicacionais dos
gestores estivessem muito centradas na tradicional comunicação formal “top-down”,
fiel às hierarquias e aos fluxos burocráticos das organizações, actualmente é cada mais
reconhecida a importância deste tipo de comunicação dentro das empresas.
Importaria assim que este aspecto fosse destacado e os participantes reconhecessem os

principais factores associados aos obstáculos da comunicação dentro da organização e
ainda a forma de os ultrapassar.
Com este objectivo principal em vista, sugere-se a análise de um caso, vivido no

contexto de uma grande organização, onde poderão ser analisadas as várias vertentes
da comunicação formal e informal (Exercício n.º 7).
Após a análise do caso e a apresentação das várias propostas dos participantes, faça
uma síntese referindo as principais características da comunicação formal e informal:
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Formador
♦ Ao nível da comunicação formal existem 4 fluxos básicos. A direcção do fluxo

pode seguir o padrão de autoridade das diversas posições hierárquicas,
descendendo do topo à base (comunicação descendente). Pode movimentar-se
entre iguais, ou pares, do mesmo nível hierárquico (comunicação horizontal).
Pode subir a escala hierárquica (comunicação ascendente) ou processar-se entre
elementos de diferentes níveis da hierarquia (comunicação lateral).
♦ Relativamente à comunicação informal, esta pode tomar uma de 4 formas
seguintes: pessoa a pessoa; bisbilhotice; ao acaso e cachos. De acordo com
Bilhim, no primeiro caso, o cordão de informação estabelece-se de pessoa a
pessoa, no segundo, a pessoa detentora de informação passa-a pessoalmente a
cada uma das que pertence à rede, no terceiro, cada pessoa passa a informação ao
acaso, sem particular preocupação para quem seja o receptor, este segue o
mesmo processo, e assim sucessivamente, por último, a informação é
transmitida selectivamente – o detentor da informação passa-a deliberadamente
a uns e não a outros.
Poderá ainda abordar, as funções-chave da comunicação organizacional, em especial

os seguintes aspectos:
As cinco funções-chave principais são:
♦ reforço do espírito de equipa;

♦ liderança, motivação e influência;
♦ esclarecimento de dúvidas;
♦ resolução de problemas e tomada de decisões;
♦ e, por último, mas não menos importante, a gestão de conflitos e a negociação.
nova etapa
33
Se considerar adequado ao seu público-alvo, poderá ainda utilizar o mesmo caso referido
anteriormente para abordar a questão da Comunicação Escrita na organização. Os formandos,
organizados em pequenos subgrupos, poderão fazer o levantamento dos erros cometidos na
elaboração do Aviso e propor uma forma de redacção alternativa. Caso opte por realizar esta
actividade, não esqueça de referir os aspectos que se seguem.
Cuidados a ter na comunicação escrita:
♦ Tomar o leitor em consideração, isto é:
A idade, deixando completamente de parte todas as expressões

típicas de um determinado grupo etário;
O nível de conhecimentos e habilitações literárias, por forma a
adequar o nível de linguagem ao receptor. As palavras a utilizar
devem ser correntes e comuns, conhecidas dos receptores e
empregues no sentido que lhes seja familiar.
O carácter pragmático do profissional, isto é, obter o resultado
esperado com o mínimo de esforço e mínimo de tempo. Assim
sendo, as frases devem ser relativamente curtas. Não ultrapassar,
em média, quinze palavras e apresentar uma estrutura sintáctica
simples.
A estrutura espacial do documento, que diz respeito às
margens e espaços em branco deixados entre as frases e ao seu
alinhamento.
♦ O estilo da escrita, sendo directo e preciso evitando palavras demasiado

complexas ou abstractas.
nova etapa
34
Formador
♦ Redacção o mais simples e curto possível, evitando também as abreviaturas,

palavra generalistas como “nunca” e “sempre” e prefira a voz activa à passiva.
Em jeito de síntese final, refira que a comunicação organizacional permite estabelecer

relações interpessoais funcionais que auxiliam a trabalharem conjunto para que uma
meta seja alcançada.
Alguns autores afirmam mesmo que uma parte significativa do sucesso de uma
organização está dependente da eficácia da comunicação. Importa ter em conta
algumas das principais barreiras, existentes na comunicação verbal e escrita, e assumir
comportamentos facilitadores.
Finalmente, apresenta-se uma última sugestão relativamente a este conteúdo

programático: a realização de um trabalho de projecto, subordinado ao tema OS
BLOGUES NA COMUNICAÇÃO ORGANIZACIONAL. A aplicação deste tipo
de metodologia, apresenta grandes vantagens porque implica o empenhamento activo
de todos, desenvolve a autonomia, a responsabilidade e a criatividade e,
fundamentalmente, permite relacionar teoria com a prática real. Contudo, pressupõe
autonomia e consciência total do percurso a seguir por parte do formando, necessita
uma verificação passo a passo e por vezes de uma reformulação da acção por parte do
formando. Além do mais, implica tempo disponível e meios adequados de pesquisa.
Para a sua concretização, poderá encontrar no enunciado do Exercício n.º 6 as linhas

orientadoras do trabalho a realizar pelos formandos, bem como alguns sítios onde
recolher informação.
Eis alguns dos principais conceitos a abordar relacionados com o papel dos blogues na
comunicação interna da organização:
nova etapa
35
Os blogues organizacionais são um fenómeno muito recente nas empresas, motivo

pelo qual ainda existe alguma incerteza quanto ao papel que estes podem desempenhar
na comunicação organizacional.
De acordo com um estudo realizado Neves da Silva2, os blogues organizacionais

podem desempenhar um papel muito importante nas empresas, ao preencherem
diversas lacunas existentes nos actuais meios de comunicação organizacional. Graças à
sua simplicidade, os blogues podem facilitar o acesso a informação da organização e,
sobretudo, facilitar o processo de retro-alimentação da comunicação por parte dos
trabalhadores.
Os blogues organizacionais podem ter um papel importante na comunicação

organizacional de uma empresa ao comunicarem a sua cultura organizacional,
reforçando o espírito de equipa e o sentimento de pertença e de comunidade, através
da partilha de informação. Do mesmo modo, ao nível interpessoal ou grupal, os
blogues podem ser extremamente importantes ao constituírem-se como que um
espaço de partilha de informação e conhecimento privilegiado, em complemento a
outros meios de comunicação, contribuindo para a melhoria da produtividade da
organização.
Desta forma, os blogues podem desempenhar um papel determinante em 3 áreas

importantes: no relacionamento entre trabalhadores, no reforço do espírito de equipa
e do sentimento de pertença, na partilha de informação entre elementos de uma
equipa de trabalho, e como repositório central de conhecimento de uma organização,
de fácil acesso à maioria dos trabalhadores.
No entanto, o potencial dos blogues organizacionais não se limita à vertente interna

de uma empresa. Este novo meio de comunicação pode também desempenhar um
2 NEVES DA SILVA, H. “ O papel dos blogues na comunicação organizacional”. Em linha. Disponível em

http://blog.lisbonlab.com/estudos/o-papel-dos-blogues-na-comunicacao-organizacional, consulta em 08/06/2007.
nova etapa
36
Formador
importante papel no relacionamento com os seus públicos externos, através de uma

comunicação menos impessoal e mais humana, nomeadamente em 3 áreas principais:
na promoção dos produtos, na promoção da marca e, sobretudo, no fortalecimento
das relações com os clientes, potenciais cliente e outros stakeholders.
Em síntese, os blogues não irão provocar uma revolução na comunicação

organizacional praticada actualmente, mas provavelmente irão contribuir para a
melhoria da sua eficácia, através do fácil acesso à informação e ao conhecimento da
organização, activo bastante valioso na sociedade actual, do fortalecimento das
relações entre trabalhadores e do reforço do espírito de equipa e do sentimento de
pertença.
Todavia, tendo em conta que só muito recentemente os blogues entraram nas

organizações e que, presentemente, são raras as empresas que permitem o seu estudo
dentro de suas portas, só no futuro, em próximos estudos, será possível confirmar se o
papel desempenhado pelos blogues na comunicação organizacional se traduz
efectivamente num aumento da sua eficácia.
nova etapa
37
II – EVOLUÇÃO DAS ABORDAGENS ORGANIZACIONAIS
O formador deverá assegurar que os participantes ficam aptos a:
♦ Identificar as principais contribuições das diferentes abordagens da gestão

organizacional, com especial destaque para:
Princípios da divisão do trabalho e funções estruturais da

administração (abordagem clássica);
Variáveis comportamentais e motivacionais (abordagem
humanista e comportamentalista);
Princípios da Gestão por Objectivos (abordagem neo-clássica);
Múltiplos subsistemas da organização (abordagem sistémica);
Abordagem contingencial.
♦ Etapas de evolução dos modelos de gestão das organizações;

♦ Principais características e contributos dos modelos organizacionais (modelos
mecanicista, humanista, sistémico, contingencial e híbrido);
♦ Vantagens e inconvenientes associadas às várias abordagens.
nova etapa
38
nova etapa
39
IN T R O D U Ç Ã O
Sugere-se que faça uma abordagem activa desta temática, procurando relacionar os
aspectos mais teóricos com a experiência e a realidade dos participantes.
Poderá iniciar esta temática fazendo uma exposição breve sobre os primórdios da
história da gestão, dando alguns exemplos de boas práticas, tais como a construção das
pirâmides de Gizé. Para tal, projecte o Diapositivo n.º 15.
Introduza agora a designada Organização Científica do Trabalho. Pretende-se que os

formandos reconheçam os princípios científicos da organização e o seu contributo
para a gestão das organizações. Poderá optar pelo visionamento e exploração da
primeira parte do videograma “Gestão das Organizações”. Consulte o Enunciado do
Exercício n.º 8
ACTIVIDADE FORMATIVA
Em alternativa, e após uma breve exposição sobre os princípios básicos do Taylorismo, poderá
dividir o grupo em subgrupos de 3 a 4 pessoas a fim de completarem uma matriz com os
principais conceitos de base e ainda a identificarem as principais vantagens e inconvenientes
deste modelo de gestão.
Não esqueça de referir os seguintes aspectos:
♦ Frederick Taylor foi o percursor deste modelo. Começou a sua vida profissional
como operário, tendo tido uma rapidíssima ascensão dentro da Midvale Steel: em
sete anos passou de operário a capataz, a contramestre e a chefe de oficina, tudo
isto ao mesmo tempo que frequentava o curso de engenharia.
nova etapa
40
♦ Os estudos de Taylor marcaram profundamente a teoria e a prática da gestão das

organizações e foram, em larga escala, marcados por essa experiência de vida: os
ensinamentos práticos da actividade fabril e a sua formação académica.
♦ Para Taylor, o funcionamento eficiente de uma organização deveria basear-se
num conjunto de princípios e conceitos nucleares que deviam presidir à
administração das empresas. Esses quatro princípios são os seguintes:
Princípio do planeamento – Todos os processos de trabalho deveriam ser objecto de

um estudo preliminar, isto é, as actividades deviam ser decompostas em tarefas,
analisada a forma mais eficaz de ser realizada e ainda prever o tempo necessário à sua
realização. Este trabalho de planeamento competia aos dirigentes da organização.
Princípio da preparação – Após o estudo sistemático do processo de trabalho, dever-

se-iam seleccionar os operários, de acordo com as suas aptidões específicas, formá-los e
instruí-los, de tal forma que eles pudessem adquirir o seu nível máximo de
proficiência. Este processo de preparação estava relacionado com todo o contexto em
que o processo de trabalho se desenvolvia, desde máquinas, matérias-primas,
ferramentas, materiais e ambiente físico.
Princípio do controlo – Introdução do controlo com o objectivo de que o trabalho

fosse executado de acordo com uma sequência e um tempo pré-programados, de
modo a não haver desperdício operacional. Este controlo deveria ser realizado por
supervisores funcionais, que garantissem as várias fases de um trabalho e a verificação
se as operações estavam sendo desenvolvidas em conformidade com as instruções
programadas. Contudo, estas instruções programadas deviam ser transmitidas a todos
os operários.
nova etapa
41
Princípio da separação entre concepção e execução do trabalho – Estabeleceu a

divisão entre actividades de concepção/planeamento e execução. As primeiras, devido
à necessidade de maior conhecimento e capacidade de gestão e estudo científico,
apenas poderiam ser realizadas pelos gestores de topo; aos operários competia apenas
a execução prática do trabalho braçal que, na sua perspectiva, apenas exigia energia
física. Contudo, embora defendesse que esta divisão de tarefas deveria ser
rigorosamente cumprida, subsistia a necessidade de cooperação sistemática, de forma a
permitir o máximo de eficiência na concepção e execução do trabalho.
Para além destes princípios de base do funcionamento da organização (Diapositivo n.º

15), os seus estudos baseados na observação directa dos operários, permitiram-lhe
estabelecer novos conceitos.
Conceito Descrição
A cada operador é atribuída apenas uma tarefa ou um

conjunto restrito de tarefas simples em detrimento de
Parcelarização: uma tarefa
um conjunto significativo, diversificado e variado de
actividades.
Cada operador efectua sempre o mesmo trabalho,

Especialização: um posto de
estando afecto a um determinado posto de trabalho
trabalho
(fixo).
Uma tarefa, um posto de trabalho, um homem. Não

Individualização: um homem há lugar para a cooperação, a entreajuda, o trabalho
em grupo ou equipa.
O tempo para realizar a tarefa foi previamente

calculado e serve de norma. O uso do tempo de
Imposição de tempos: um
trabalho (ciclo operatório, ritmo, cadência, etc.) e de
tempo-padrão
não-trabalho (pausas, descanso suplementar, etc.) está
estritamente regulamentado.
Especificação rigorosa daquilo que cada um devia fazer,

como o devia executar e ainda as relações a estabelecer
Desenho dos cargos e funções
entre cargos para a sua execução (o quê, como e com
quem).
nova etapa
42
Separação das funções de

Quem executa, não controla ou avalia os resultados.
controlo e das funções de
Esta passará a ser uma prerrogativa da direcção, através
execução: um controlo
dos serviços funcionais (Staff).
especializado
Separação das funções de

concepção, decisão e Quem executa, não concebe, não decide, não planeia,
coordenação, das funções de não programa, não organiza, não coordena. Estas
execução: uma hierarquização funções gestionárias competem à direcção e ao seu Staff.
social
Reconhecimento através de prémios pecuniários dos

Incentivos salariais e prémios de melhores desempenhos. Nesta perspectiva, o homem é
produção incentivado por recompensas salariais, económicas e
materiais.
O conforto do operário e o ambiente físico ganham

Condições de trabalho valor, não por atenção às pessoas, mas porque são
essenciais para o ganho de produtividade.
Entre as principais vantagens, podemos apontar:
♦ Garante uma nítida divisão entre autoridade e responsabilidade;

♦ É garantia de uma certa estabilidade;
♦ Facilita a rapidez da acção e execução;
♦ Facilita a manutenção da disciplina.
Quanto aos inconvenientes, não se esqueça de referir os seguintes:
♦ Organização rígida e inflexível;

♦ Tratando-se de uma organização autocrática, pode haver tendência para a
existência de funcionamentos arbitrários e manifestações abusivas de poder;
♦ Nem sempre os gestores de topo possuem as competências necessárias para o
desempenho das actividades de planeamento e preparação das tarefas, ficando
assim posta em causa toda a cadeia de produção;
♦ A realização de tarefas repetitivas, especialmente nos operários não
especializados, conduz a desmotivação, cansaço, stress e doenças profissionais;
nova etapa
43
♦ As pessoas que realizam as tarefas consideradas principais podem estar

submetidas a uma grande sobrecarga de trabalho;
♦ Existência de problemas comunicacionais, especialmente nas empresas de
grandes dimensões.
♦ No enunciado do Exercício n.º 10 apresenta-se um pequeno texto que poderá
servir de mote para discussão em grupo.
Dada a pertinência do tema, sugere-se um debate de ideias acerca da aplicabilidade deste
modelo na actual sociedade. Poderá discutir-se um aspecto em concreto, como sejam as
vantagens e inconvenientes da utilização do relógio de ponto, por exemplo.
Na sequência da temática anterior, poderá também fazer uma abordagem aos

princípios básicos da Teoria Clássica da Administração, defendida por Henri Fayol.
Poderá aplicar um mini-brainstorming para identificar as funções existentes numa
organização ou ainda pedir os participantes para, a partir das suas experiências
profissionais, referirem as funções estruturais de uma empresa.
Apresente o Diapositivo n.º 16 com as funções estruturais e os Diapositivos n.ºs 17,

18 e 19 com os principais conceitos de gestão. Aproveite para realçar as semelhanças
entre este modelo e o anterior.
À semelhança de F. Taylor, também o engenheiro Henri Fayol demonstra

preocupação com a eficiência das organizações e a necessidade de haver bases
científicas para conseguir esse desiderato. Estas contingências científicas relacionadas
com a eficiência das organizações levaram Fayol a elaborar uma análise global das
empresas, salientando por tais motivos as características específicas das suas estruturas
e funções. No fundo, ele procurou desenvolver uma análise estruturalista e fisiologista
do funcionamento das empresas.
nova etapa
44
Enquanto que Taylor incidiu as suas análises em torno das tarefas, Fayol preocupou-
se essencialmente com as componentes estruturais e funcionais que são fulcrais para o
funcionamento de qualquer empresa.
No quadro de funcionamento interno de qualquer empresa, independentemente da

sua dimensão ou fase do ciclo de vida, para Fayol existiam seis unidades estruturais
com funções muito específicas: técnica, comercial, financeira, segurança, contabilidade
e administração.
São consideradas como cruciais as funções relacionadas com a produção de bens e

serviços (Técnica), o seu escoamento (Comercial) e ainda as actividades relacionadas
com os investimentos, recurso a créditos, e outras de cariz financeiro (Financeira).
Contudo, a fulcral para todo o funcionamento da empresa, na perspectiva de Fayol,
era a função administrativa (Core activities).
Dê agora mais destaque às designadas Core Activities do Gestor, solicitando aos participantes
para definirem de forma mais rigorosa o que está contemplado em cada uma das actividades
de Planeamento, Organização, Comando, Coordenação e Controlo.
nova etapa
45
Importa que sejam mencionados os seguintes aspectos:
Planear
Planear significa preparar e apoiar o futuro com um programa de acção. Este

programa de acção tem por objectivo a consecução de determinados resultados, a
linha de conduta a seguir, as etapas a percorrer e os meios a empregar. O programa de
acção não só deveria incidir sobre os recursos da empresa, na natureza e importância
das operações em curso e nas possibilidades do futuro da administração, mas também
nas actividades dos sectores comercial, técnico, financeiro, de segurança e de
contabilidade.
Organizar
Organizar significa reunir tudo o que é útil e necessário para fazer funcionar uma
organização: matérias-primas, meios de trabalho, capital e recursos humanos. Trata-se
de organizar o corpo social da empresa nas suas seis estruturas básicas essenciais, por
forma a garantir a execução de todas as operações que lhe são inerentes.
Comandar
A partir do momento em que o corpo social está constituído é preciso fazer com que
ele funcione. O comando deve ser exercido pelos diferentes chefes e cada um deve ser
responsável pela unidade em que está inserido. Na perspectiva de Fayol, a arte de
comandar assentava num conjunto de qualidade pessoais de chefia e também no
conhecimento dos princípios gerais de administração.
Coordenar
Coordenar significa pôr em ordem e em harmonia todas as unidades estruturais da

organização (comercial, técnica, financeira, etc.), levando-os a funcionar como um
todo. Essa coordenação é essencial para o sucesso da empresa.
nova etapa
46
Controlar
Controlar é verificar se numa organização tudo funciona conforme o programa de

acção elaborado, as ordens e os princípios assumidos. O Controlo tem por fim
assegurar que o programa de acção está a ser aplicado, que o organismo social está a
funcionar, que as várias unidades estruturais estão a colaborar e que o comando está a
ser exercido segundo os princípios estabelecidos.
Para terminar este ponto, caso considere pertinente, poderá ainda apresentar os
Diapositivos n.ºs 18 a 20 com os catorze princípios de Fayol aplicáveis à gestão das
organizações.
♦ Divisão do trabalho - Especialização dos funcionários desde o topo da

hierarquia até aos operários, favorecendo assim a eficiência da produção e
aumentando a produtividade.
♦ Autoridade e responsabilidade - Autoridade é o direito dos superiores darem
ordens que, teoricamente, serão obedecidas. A responsabilidade é a
contrapartida da autoridade.
♦ Unidade de comando - Um funcionário deve receber ordens de apenas um
chefe, evitando contra-ordens.
♦ Unidade de direcção - O controlo único é possibilitado com a aplicação de um
plano para grupo de actividades com os mesmos objectivos.
♦ Disciplina - Necessidade de estabelecer regras de conduta e de trabalho válidas
para todos os funcionários. A ausência de disciplina gera o caos na organização.
♦ Prevalência dos interesses gerais - Os interesses gerais da organização devem
prevalecer sobre os interesses individuais.
♦ Remuneração - Deve ser suficiente para garantir a satisfação dos funcionários e
da própria organização.
♦ Centralização - As actividades vitais da organização e a sua autoridade devem
ser centralizadas.
nova etapa
47
♦ Hierarquia - Defesa incondicional da estrutura hierárquica, respeitando à risca

uma linha de autoridade fixa.
♦ Ordem - Deve ser mantida em toda organização, preservando um lugar para
cada coisa e cada coisa em seu lugar.
♦ Equidade - A justiça deve prevalecer em toda organização, justificando a
lealdade e a devoção de cada funcionário à empresa.
♦ Estabilidade dos funcionários - Uma rotatividade alta tem consequências
negativas sobre o desempenho da empresa e o moral dos funcionários.
♦ Iniciativa - Deve ser entendida como a capacidade de estabelecer um plano e
cumpri-lo.
♦ Espírito de equipa - O trabalho deve ser conjunto, facilitado pela comunicação
dentro da equipa. Os seus membros devem ter consciência de grupo de forma a
defenderem os seus objectivos.
Sugere-se agora que faça uma abordagem aos modelos comportamentalistas, através da
análise de um Caso (Exercício n.º 11).
A partir da análise do caso em pequenos grupos de 3 a 4 pessoas, apresente alguns dos

pressupostos de base da teoria de Maslow. Eis alguns dos pressupostos de base:
♦ Só quando um nível inferior de necessidades está satisfeito ou adequadamente

atendido é que o nível imediatamente mais elevado surge no comportamento.
♦ Nem todas as pessoas conseguem chegar ao topo da pirâmide de necessidades.
♦ Quando as necessidades mais baixas estão razoavelmente satisfeitas, as

necessidades localizadas nos níveis mais elevados começam a dominar o
comportamento. Contudo, quando uma necessidade de nível mais baixo deixa
de ser satisfeita, ela volta a predominar no comportamento, enquanto gerar
tensão no organismo.
♦ Cada pessoa possui sempre mais do que uma motivação. Toda a necessidade
está intimamente ligada com o estado de satisfação ou insatisfação de outras
nova etapa
48
necessidades. O seu efeito sobre o organismo é sempre global e nunca isolado.
♦ Qualquer frustração ou possibilidade de frustração de certas necessidades passa

a ser considerada ameaça psicológica. Essa ameaça é que produz as reacções
gerais de emergência no comportamento humano.
Naturalmente, após a sua exposição, questione os participantes sobre a aplicabilidade

deste modelo à realidade organizacional actual. Enfatize o facto desta teoria ter sido o
ponto de partida da padronização do comportamento humano, sendo por isso mesmo
reconhecida como contributo considerável para o conhecimento e compreensão do
comportamento humano.
Aproveitando particularmente as conclusões do Caso SOLIO (Exercício n.º 11),

aproveite para introduzir algumas das principais ideias do investigador Frederick
Herzberg.
Refira que os seus estudos concluíram que existiam factores de satisfação e de

insatisfação, estando os primeiros relacionados com o ambiente de trabalho (também
designados por factores higiénicos) e os segundos com o trabalho em si mesmo (ou
seja, factores motivacionais). Destaque ainda a evidência de que o contrário de
insatisfação não é necessária satisfação. O contrário de insatisfação seria nenhuma
insatisfação e o contrário de satisfação seria, nenhuma satisfação.
Poderá mesmo projectar os Diapositivos n.ºs 20 e 21, com os Factores Higiénicos e

Motivacionais, de acordo com Herzberg.
Caso tenha tempo e considere adequado às características do seu público-alvo, poderá

ainda apresentar alguns dos principais conceitos do modelo explicativo de Likert
(Diapositivo n.º 22).
♦ Para Likert, o comportamento humano nos indivíduos na organização pode ser

explicado através das variáveis causais (estrutura organizacional, controlos,
nova etapa
49
políticas, liderança), intervenientes (atitudes, motivações e percepções dos

colaboradores) e resultantes (satisfação, produtividade, lucros e qualidade);
♦ Propõe uma classificação de sistemas de administração, definindo perfis
organizacionais. Estes são caracterizados por quatro variáveis: Processo
Decisório, Sistema de Comunicação, Relacionamento Interpessoal e Sistema de
Recompensas e Punições.
Sistemas de Gestão
Variáveis Principais 1 2 3 4
Autoritário- Autoritário-
Consultivo Participativo
Coercitivo Benevolente
Centralizado na Consulta aos níveis Totalmente
Totalmente
cúpula, mas inferiores, descentralizado. A
Processo de centralizado na
permite alguma permitindo a cúpula define
decisão cúpula da
delegação, de participação e políticas e controla
organização.
carácter rotineiro. delegação. os resultados.
Relativamente
Muito precário. A cúpula procura Sistemas de
precário,
Somente facilitar o fluxo no comunicação
prevalecendo
Sistema de comunicações sentido vertical eficientes são
comunicações
Comunicações verticais e (descendente e fundamentais para
descendentes
descendentes ascendente) e o sucesso da
sobre as
carregando ordens. horizontal. empresa.
ascendentes.
Provocam Trabalho em
São toleradas
desconfiança. Certa confiança equipas. Formação
relativamente.
Organização nas pessoas e de grupos é
Organização
Relações Informal é vedada relações. A cúpula importante.
Informal é
Interpessoais e considerada facilita a Confiança mútua,
considerada uma
prejudicial. Cargos organização participação e
ameaça à
confinam as informal sadia. envolvimento
empresa.
pessoas. grupal intensos.
Utilização de Utilização de Utilização de
Utilização de
punições e punições e recompensas
recompensas
medidas medidas sociais e
materiais
disciplinares. disciplinares, mas recompensas
Sistemas de (principalmente
Obediência restrita com menor materiais e
Recompensas e salários).
aos regulamentos arbitrariedade. salariais. Punições
Punições Recompensas
internos. Raras Recompensas raras e, quando
sociais ocasionais.
recompensas salariais e raras ocorrem, são
Raras punições ou
(estritamente recompensas definidas pelas
castigos.
salariais). sociais. equipas.
Dê ênfase ao facto dos gestores deverem ter em consideração as variáveis causais e

intervenientes, com vista aos resultados pretendidos. Proponha aos participantes que
apliquem os sistemas aos dois casos analisados (SOLIO – autoritário; WORKER –
participativo).
nova etapa
50
Se o gestor age segundo:

Sistema autoritário Sistema participativo
Empregando pressão hierárquica Empregando o princípio do

directa em busca de resultados relacionamento de apoio, métodos
Variáveis Causais concretos, inclusive aplicando grupais de supervisão e outros
concursos, disputas pessoais e princípios avançados.
outras práticas dos sistemas
tradicionais.
A sua organização exibirá:
Menor lealdade grupal; Maior lealdade grupal;

Metas mais baixas de desempenho; Metas mais altas de desempenho;
Mais conflitos e menos cooperação; Maior cooperação;
Variáveis Menor assistência técnica dos Mais assistência técnica aos colegas;
Intervenientes colegas; Sentimento pouco acentuado de
Sentimento mais acentuado de pressões injustificáveis;
pressões injustificáveis; Atitudes mais favoráveis em relação
Atitudes menos favoráveis em ao administrador;
relação ao gestor. Maior motivação para produzir.
A sua organização alcançará:
Menor volume de produção; Maior volume de produção;

Custos de produção mais elevados; Custos de produção menos elevados;
Variáveis de Resultado Pior qualidade dos artigos Melhor qualidade dos artigos
produzidos; produzidos;
Menor remuneração para os Maior remuneração dos empregados.
empregados.
Em alternativa, poderá optar por distribuir excertos de um estudo realizado por

Manuel Vilaverde Cabral sobre as Atitudes dos Portugueses relativamente ao trabalho
e promover um debate sobre a importância da motivação como factor crítico de
sucesso das organizações e a relação entre motivação e estilos de gestão (Exercício n.º
12).
nova etapa
51
Caso pretenda desenvolver um pouco mais esta temática, poderá propor a realização de um
trabalho de projecto sobre Boas Práticas de motivação e reconhecimento dos trabalhadores em
empresas portuguesas. Uma pista poderá ser pesquisar as organizações que já possuem
Certificação em Responsabilidade Social (interna e externa) como, por exemplo, o grupo
Auchan (www.pt.sgs.com/pt/grupo_auchan_-_certificacao_responsabilidade_social.pdf).
nova etapa
52
III – MODELOS E FORMAS DE ORGANIZAÇÃO DO TRABALHO
♦ Distinguir os métodos de análise do trabalho e as suas fases de implementação;

♦ Identificar as características das Novas Formas de Organização do Trabalho,
nomeadamente no que se refere a:
Rotação de tarefas
Alargamento de tarefas
Enriquecimento de tarefas
Círculos de qualidade
Grupos semi-autónomos
Teletrabalho
♦ Reconhecer os princípios básicos para a adopção de novos modelos de trabalho.
♦ Métodos, técnicas e instrumentos de Análise do Trabalho;

♦ Regras para a reestruturação de postos de trabalho;
♦ Características das Novas Formas de Organização do Trabalho.
nova etapa
53
nova etapa
54
Estabeleça a ligação com as temáticas abordadas anteriormente, nomeadamente com a

abordagem comportamentalista. Refira que os novos modelos e formas de
organização do trabalho foram profundamente influenciados pela teoria motivacional
de Herzberg.
De facto, para este investigador social, a forma mais eficaz de motivar um trabalhador
era tornar o seu trabalho mais interessante, mais abrangente, mais enriquecido. As
Novas Formas de Organização do Trabalho através da satisfação das necessidades de
auto-estima e de auto-realização do trabalho, conduzem ao aumento da produtividade,
redução do absentismo e redução da rotatividade do pessoal.
No quadro que se apresenta a seguir, apresentamos alguns exemplos de prática de

gestão que, de acordo com este autor, podem funcionar como factores motivacionais.
Práticas Factor motivacional
Eliminar algumas práticas de controlo, mas manter

a obrigatoriedade do funcionário responder pelas Responsabilidade e auto-realização
suas realizações.
Aumentar a obrigatoriedade de cada colaborador

Responsabilidade de reconhecimento
dever prestar contas relativamente às suas tarefas.
Atribuir a cada pessoa uma unidade natural

Responsabilidade, auto-realização e
completa de trabalho (módulo, divisão, área
reconhecimento
funcional, etc.).
Conceder maior liberdade e autonomia na Responsabilidade, auto-realização e

execução das tarefas. reconhecimento
Manter a comunicação directamente com o

funcionário e não apenas por intermédio da sua Reconhecimento
chefia directa.
nova etapa
55
Sugere-se que, em termos metodológicos, realize um trabalho de projecto com vista à

aplicação dos vários conteúdos programáticos deste capítulo. Comece assim por
elaborar um enunciado com todas as etapas a cumprir pelos participantes.
Não esqueça o cumprimento das quatro fases (Observação; Recolha/registo de dados

e informações; Análise crítica; Proposta de novos métodos ou oportunidades de
melhoria) e para cada uma delas defina claramente o resultado esperado. Por exemplo,
construir uma grelha de observação, de acordo com as regras; elaborar de uma matriz
para registo de dados, para a análise crítica, etc.
Poderá optar por trabalhos individuais ou em pares, conquanto haja afinidades entre
os participantes. Embora o trabalho em grupo tenha grandes vantagens pedagógicas,
não podemos esquecer que a formação pretende dotar os indivíduos de ferramentas
práticas para a resolução de problemas do seu dia-a-dia.
O que importa é que, cada participante, desenvolva um trabalho de análise e

reformulação de um determinado posto de trabalho, aplicando os pressupostos
metodológicos e os conceitos de base fundamentais.
Dado que este tipo de actividade pedagógica necessita de grande acompanhamento e

estruturação por parte do formador, apresentamos de seguida alguns dos principais
aspectos a abordar:
♦ A metodologia de base a seguir para se executar um estudo desta natureza

assenta na realização das quatro actividades já referidas, que deverão ser
cumpridas com rigor para que o resultado final seja fiável e se evite a perda de
oportunidades de melhoria resultantes de uma má aplicação. Recapitulando:
Observação; Recolha/registo de dados e informações; Análise crítica; Proposta
de novos métodos ou oportunidades de melhoria.
nova etapa
56
♦ Regras para efectuar as observações - A observação pode ser feita pela

visualização simples ou complementada com entrevista do executante, ou ainda
por experimentação directa da tarefa ou operação em análise. Será de todo
conveniente que tenha a colaboração dos trabalhadores analisados em todo este
processo. Desta forma, além de tornar as intenções mais transparentes,
conseguirá uma maior motivação e empenhamento para as futuras alterações a
intervir.
♦ Questões a considerar na observação:
♦ O que é que está a ser realizado?

♦ Por que é que tem de ser feito?
1. Tarefa ou operação
♦ Existe alternativa ao que está a ser feito?
♦ O que poderia ser feito em alternativa?
♦ Onde está a ser realizado?

♦ Por que está a ser feito neste local?
2. Local
♦ Existe um local alternativo?
♦ Onde poderia ser feito em alternativa?
♦ Quando está a ser realizado?

♦ Por que está a ser feito nesta sequência?
3. Sequência
♦ Existe momento alternativo?
♦ Quando poderá ser feito em alternativa?
♦ Quem está a realizar?

♦ Porquê?
4. Executante
♦ Existe outra pessoa que pudesse realizar em alternativa?
♦ Quem é que poderia realizar em alternativa?
♦ Como está a ser realizado?

♦ Por que está a ser usado este processo?
5. Meios/recursos
♦ Que processo alternativo poderia ser usado?
♦ Como deveria ser feito usando um processo alternativo?
♦ Regras para registar os dados - A recolha dos dados deverá ser realizada o mais
perto possível da fonte, devendo recorrer-se ao tratamento e sistematização da
nova etapa
57
observação através da utilização de folhas de registo de observações, diversos

tipos de gráficos ou sinópticos, tais como fluxogramas, layouts do posto de
trabalho, etc.; O registo da informação poderá incluir a medição dos tempos
requeridos para a execução de cada operação e/ou tarefa, no caso de pretender
fazer a sua quantificação.
♦ Regras para a análise crítica - Chegada a fase da análise crítica dos dados
registados, em que ficou definido o tipo de operação em análise, o executante, a
sequência e os meios e recursos envolvidos, passamos agora à fase da
classificação do tipo de tarefas. Eis algumas possibilidades:
Tarefa essencial: tem que se realizar para cumprir o objectivo;

Tarefa redundante: quando o objectivo da operação se repete,
por exemplo, dois registos da mesma encomenda (papel e
sistema informático);
Tarefa simultânea: quando mais do que uma operação é
realizada no mesmo momento, por exemplo, o funcionário A
regista manualmente a encomenda e o funcionário B regista-a de
forma informática;
Tarefa sem valor acrescentado: por exemplo, informar o
departamento de produção, quando devia apenas enviar o
pedido para o armazém.
Finalmente, na última fase, poderá efectuar uma análise de todas as tarefas que são
efectivamente essenciais, quem possui as competências necessárias para a sua execução,
eliminar as redundantes, seleccionar apenas um executante para as simultâneas, quais
os recursos efectivamente necessários, etc.
♦ Melhorias mais frequentes:
Alteração da sequência de realização das tarefas;
nova etapa
58
Introdução de dispositivos/ferramentas que reduzam tempos;

Identificação de tarefas desnecessárias;
Alargamento de funções do colaborador (operar mais
equipamentos, ou realizar tarefas paralelas ou simultâneas);
Redistribuição das tarefas pela equipa de trabalho.
Depois de concluída a fase de análise do posto de trabalho, os participantes deverão

então propor uma reestruturação funcional, identificando as principais vantagens e
desvantagens da NFOT (Rotação nos Postos de Trabalho, Alargamento das Tarefas,
Enriquecimento do trabalho e Grupos Semi-Autónomos de produção).
O esquema-resumo com as principais implicações de cada uma das NFOT poderá ser
projectado ou distribuído pelos participantes.
Forma de Organização Rotação de Alargamento Enriqueci- Grupo semi-

tarefas de tarefas mento de autónomo
Implicações tarefas
Evitar a monotonia
Reduzir a fadiga
Maior qualificação
Maior motivação / satisfação
Melhor integração no grupo
Organização mais flexível
Maior autocontrolo
Enriquecer o conteúdo das tarefas
Maior cooperação/entreajuda
Maior responsabilidade
Melhor comunicação
Nível operacional descentralizado
Maior produtividade
nova etapa
59
Seja qual o modelo a seguir para a reestruturação do trabalho, garanta que os

formandos têm em consideração os seguintes princípios de base.
♦ Variedade de tarefas;
♦ Agrupamento de tarefas relacionáveis, de acordo com um padrão significativo;
♦ Amplitude do ciclo de trabalho;
♦ Estabelecimento de padrões qualitativos e quantitativos;
♦ Inclusão de tarefas auxiliares;
♦ Demonstração de respeito por qualquer posto de trabalho;
♦ Rotação ou proximidade física dos postos de trabalho com tarefas
interdependentes;
♦ Proximidade de postos de trabalho concorrentes para o mesmo produto;
♦ Definição de canais de comunicação internos.
O Teletrabalho, pelas suas características específicas que vão muito para além de uma
nova forma de organizacional do trabalho, deverá ser abordado de forma autónoma.
De acordo com as características do seu público-alvo, poderá optar por um exercício na linha
do brainstorming, em que os participantes expressarão as suas ideias e convicções acerca do
Teletrabalho.
Outra possibilidade passará por um trabalho de pesquisa com recurso à Internet, a fim
de averiguar sobre as potencialidades do Teletrabalho, o seu impacto nas organizações
actuais e ainda os desafios de gerir uma empresa virtual. Importa que, previamente,
prepare uma lista de sítios na Internet com informação pertinente e actualizada. Eis
alguns exemplos: http://www.telecentro.pt/informacoes/info.htm; http://www.apdt.org/
nova etapa
60
No enunciado do Exercício n.º 13, apresenta-se um excerto de um estudo realizado

sobre o Teletrabalho em Portugal, a sua difusão e condicionantes, que poderá
funcionar como mote para a discussão grupal.
nova etapa
61
nova etapa
62
IV – FORMAS E TÉCNICAS DE PLANEAMENTO
♦ Distinguir as várias formas e técnicas de planeamento;

♦ Definir conceito de Estratégia;
♦ Reconhecer a importância do planeamento estratégico;
♦ Identificar as funções do planeamento estratégico;
♦ Identificar os mecanismos de controlo e avaliação da estratégia;
♦ Distinguir as fases do processo de planeamento de acção.
♦ Conceito de Estratégia e Planeamento Estratégico;

♦ Métodos, técnicas e instrumentos de planeamento estratégico;
♦ Sistemas de Monitorização e Avaliação da Estratégia;
♦ Etapas do processo de planeamento de acção;
♦ Principais instrumentos e ferramentas de apoio ao planeamento de acção.
nova etapa
63
nova etapa
64
Sugere-se que inicie este capítulo sobre técnicas e formas de planeamento com um
pequeno teste diagnóstico acerca das práticas dos participantes. Desta forma, poderá
verificar o nível de conhecimentos teóricos e técnicos e assim introduzir afinações no
seu plano de sessão. Outra vantagem será identificar claramente os hábitos e
percepções dos formandos relativamente às técnicas e formas de planeamento. No
ponto destinado aos exercícios apresenta-se um exemplo de questionário possível
(Exercício n.º 14).
Dada a importância do planeamento estratégico e dos seus conceitos de base,

considera-se fundamental iniciar a sessão com um momento de reflexão individual e
grupal sobre o assunto. Sabemos que um dos factores críticos relacionados com o
sucesso/insucesso da implementação da estratégia está relacionado com o
envolvimento dos vários actores. Importa por isso mesmo sensibilizar os
intervenientes no processo de planeamento para a sua importância e rigorosa
aplicação.
Uma hipótese será a realização de um brainstorming sobre o conceito de estratégia.
Naturalmente que o sucesso desta actividade está relacionada com o número de formandos e
as suas características enquanto grupo. Os resultados serão tanto melhores, quando maior for
a heterogeneidade em termos de experiências e formações de base.
Poderá também optar pela realização de um trabalho de grupo, igualmente

interessante em termos de resultados e mais inócuo em termos de riscos relacionais.
Caso opte por esta última hipótese, distribua várias definições de estratégia pelos
nova etapa
65
diferentes subgrupos e peça para comentarem de acordo com as suas perspectivas. Eis
algumas possibilidades:
♦ Estratégia é a determinação dos objectivos básicos de longo prazo de uma

empresa e a adopção das acções adequadas e afectação de recursos para atingir
esses objectivos (Chandler, 1962);
♦ Estratégia é um modelo ou plano que integra os objectivos, as políticas e a
sequência de acções num todo coerente (Quinn, 1980).
Seja qual for a actividade didáctica aplicada, importa que os formandos tenham a
oportunidade de expressar as suas perspectivas e percepções e reflictam sobre as
implicações da definição da estratégia e a sua importância na gestão das organizações.
Dê ênfase ao facto da escolha estratégica ser o culminar de um processo de reflexão, o

qual pode e deve ser contínuo. Esta reflexão passa por uma fase de análise e uma fase
de sistematização, sendo que esta poderá ter a forma de cenários ou apenas de meras
orientações alternativas. Sublinhe os seguintes aspectos a reter:
1. Não pode haver planeamento estratégico sem que previamente exista

uma escolha/opção estratégica;
2. Para que esta opção seja, de facto, estratégica, torna-se necessária uma
profunda reflexão com esse cariz, que atinja um ponto de
sistematização de alternativas;
3. Esta reflexão estratégica pode ser permanente e colectiva, contudo as
opções têm momentos e actores próprios para a sua realização;
4. Ao planeamento estratégico seguir-se-á a execução estratégica e
operacional da opção estratégica, a qual terá de ser continuamente
avaliada e controlada, pelo que o próprio planeamento estratégico, para
estar completo, necessita de conter os sistemas e as metodologias de
avaliação e controlo da execução estratégica.
nova etapa
66
Seguidamente, sugere-se que proponha a realização de um trabalho de projecto

(Exercício n.º 15), em pequenos subgrupos de 2 a 3 pessoas, com áreas de interesse
comuns, para pôr em prática as várias etapas do processo de planeamento estratégico
(projecte o Diapositivo n.º 28).
Concretamente, cada subgrupo deverá definir a Missão, Visão e os Valores (1.ª Parte),
analisar o ambiente interno e externo à organização, utilizando as técnicas e
ferramentas mais adequadas, formular a estratégia através da definição dos objectivos
estratégicos a atingir e, finalmente, definir indicadores que permitam monitorizar e
avaliar os resultados.
Cada grupo poderá “criar” o seu próprio negócio, dentro do sector de actividade que
lhe parecer mais interessante, trabalhar com base numa empresa conhecida ou pura e
simplesmente utilizar um Case Study.
No enunciado do Exercício n.º 15 apresentam-se exemplos de Missão, Visão e Valores

que poderão ser utilizados só como exemplo ou como base para análise dos grupos de
trabalho. Naturalmente, os participantes deverão poder fazer as pesquisas necessárias,
analisar vários exemplos e situações de boas práticas.
Seria interessante que, no final do projecto, os formandos fizessem uma apresentação

oral dos seus trabalhos, com espaço para debate final e esclarecimento de dúvidas.
Seja qual for a sua opção didáctica, importaria que fossem abordados os seguintes
conteúdos programáticos relativamente à formulação da estratégia:
nova etapa
67
PLANEAMENTO ESTRATÉGICO
Concepção Gestão do Formulação Implementação Avaliação e

Conhecimento Reavaliação
•Missão
•Visão •Análise Externa
•Valores •Análise Interna •Estratégias
•Cenários •Objetivos (Metas)
•Indicadores
•Auditoria de
Desempenho
A primeira etapa do planeamento estratégico deve iniciar-se com a definição de

Missão, Visão e Valores.
♦ Visão - A visão da organização, traduz, de uma forma abrangente, um conjunto

de intenções e aspirações para o futuro, sem especificar como devem ser
atingidos.
A visão tem um papel essencialmente motivador, procurando servir de

inspiração para os colaboradores da empresa no sentido de tirarem o máximo
partido das suas capacidades e alcançarem níveis mais elevados de desempenho
profissional.
♦ Missão - A missão da organização consiste numa declaração escrita que traduz

os ideais e as orientações globais para o futuro.
A definição da missão tem como objectivo difundir o espírito da empresa por

todos os seus colaboradores e levar a congregar esforços para atingir os
objectivos gerais. Sendo assim, a missão deve acentuar o domínio das
competências centrais mais importantes para a satisfação dos factores críticos de
sucesso da empresa.
nova etapa
68
Não esqueça de referir que, ao definirem a Missão da empresa (real ou

hipotética), os formandos deverão procurar responder às seguintes questões:
Qual é a razão de ser da empresa?

Qual é o negócio da empresa?
Quais são as futuras competências requeridas pela empresa?
Quem são os principais clientes ou segmentos de mercado da
empresa?
Quais são os principais produtos produzidos ou serviços
gerados?
Insista no facto de que a Missão deve ser explícita, clara e bem difundida, de
modo a garantir que os esforços de todos os colaboradores contribuem de facto
para o sucesso da organização.
♦ Valores - Os valores constituem o suporte moral e ético da visão e da missão e

servem de elo de ligação com o ambiente organizacional, as práticas instituídas e
os comportamentos geralmente aceites.
Os valores da empresa correspondem àquilo que a empresa acredita, àquilo que

considera como importante, correcto e fundamental em termos filosóficos. São
as convicções e os princípios morais que formam a base da cultura da empresa,
que sustentam o estilo de direcção da organização, a sua relação com os
colaboradores e demais stakeholders.
Refira que, na prática, os valores não só se manifestam nos comportamentos,

nas condutas, nas atitudes, nas acções, nos critérios morais, nas respostas e nos
compromissos de cada trabalhador face às metas pessoais e da empresa, como
também os influenciam decisivamente.
nova etapa
69
Poderá dar mesmo alguns exemplos de Valores, ou sugerir pesquisas na Internet

acerca dos valores de empresas conhecidas. Eis alguns exemplos:
Exemplo de Valores
Competência Legalidade
Compromisso com o cliente Profissionalismo
Respeito pelos colaboradores Responsabilidade ambiental
Inovação Ética
Qualidade nos serviços prestados Transparência
Integridade Legalidade
Terminada a primeira parte do planeamento estratégico, os grupos de formandos

deverão agora iniciar a análise do ambiente (interno e externo). Pretende-se neste
momento que sejam analisadas as oportunidades e as ameaças que as forças do
ambiente representam e como é que a organização pode aproveitar essas ameaças e
transformá-las em oportunidades. Naturalmente, deverão seguir a matriz da análise
SWOT.
Facilita na conquista do Dificulta na conquista do

objectivo objectivo
Interno
(atributos da Forças Fraquezas
organização)
Externo
(atributos do Oportunidades Ameaças
ambiente)
nova etapa
70
Deverá ainda ser apresentada e feita uma breve exposição oral acerca da nova matriz
de análise SWOT:
Nível
Forças Fraquezas
Interno
Nível Oportunidades a Oportunidades a

Externo curto/médio prazo médio/longo prazo
Na terceira fase correspondente à formulação da estratégia, deverão ser definidas as

acções e os objectivos estratégicos.
Dada a importância desta temática, sugere-se uma breve exposição oral acompanhada
de exemplos próximos da realidade dos participantes.
Objectivos estratégicos
Tendo em conta a missão definida, a organização deve estabelecer um conjunto de

objectivos estratégicos para nortear a sua actividade.
Os objectivos estratégicos devem ser SMART, isto é:
♦ Specific/Específicos;
♦ Measurable/Mensuráveis;
♦ Attainable/Atingíveis;
♦ Realistic/Realistas;
♦ Time/Enquadrados no tempo.
Relativamente às acções para implementação da estratégia e embora devam ser os

formandos a optar pela técnica que mais se adequa às necessidades da sua organização,
importa que faça uma explanação do Ciclo de Vida de um Produto; Matriz BCG;
Matriz de Ansoff; Modelo de Porter.
nova etapa
71
Relativamente ao Ciclo de Vida de um produto, importará que os formandos

retenham que é vital para a definição da estratégia a seguir e, concretamente, para o
plano de negócios. O ciclo de vida de um produto no mercado pode ser dividido em
quatro fases:
1- Introdução - O produto foi lançado no mercado. Nesta etapa, os preços costumam

ser mais altos em razão da baixa produtividade e dos custos tecnológicos de produção,
e as margens são apertadas em função do valor que o mercado se dispõe a pagar.
2- Crescimento - Ocorre a partir do momento em que a procura pelo produto

aumenta. A relação entre promoção e vendas melhora em função do aumento nas
vendas. É também a fase em que começam a chegar novos competidores.
3- Maturidade - Neste estágio, a taxa de crescimento das vendas diminui e tende a

estabilizar, dado que o consumidor já se habituou ao produto e começa a surgir a
pressão pela redução do preço. As vendas começam a dar sinais de abrandamento.
Este é geralmente o momento em que as organizações tendem a despender mais
verbas em publicidade e guerra de preços com a concorrência.
4- Declínio - Esta etapa marca o processo de desaparecimento do produto no mercado

em função do declínio insustentável nas vendas. A velocidade com que isso ocorre
depende das características do produto. Produtos que incorporam muita tecnologia
tendem a decair mais rapidamente e normalmente são retirados do mercado pelo
fabricante.
De igual forma, relativamente à matriz BCG importa analisar e implementar de

acordo com as variáveis em análise.
Interrogação: Corresponde a negócios com elevado crescimento mas em que a

empresa tem baixa quota de mercado. Geralmente geram fluxos financeiros muito
negativos pois o seu atraso na curva de experiência limita a sua rentabilidade e o
nova etapa
72
elevado crescimento da indústria obriga à realização de investimentos avultados. A

recomendação é abandonar a actividade ou aumentar a quota de mercado.
Estrela: Representa os negócios com elevado crescimento e em que a empresa tem

elevada quota de mercado. Geralmente geram fluxos financeiros pouco significativos
pois se, por um lado o avanço na curva da experiência proporciona elevados retornos,
por outro lado o elevado crescimento do sector obriga à realização de investimentos
avultados. A recomendação é manter a liderança.
Vaca Leiteira: É respeitante aos negócios com baixo crescimento e em que a empresa
tem elevada quota de mercado. Geralmente geram fluxos financeiros muito
significativos pois o avanço na curva de experiência proporciona elevados retornos e o
baixo crescimento do sector não obriga à realização de investimentos avultados. A
recomendação é rentabilizar o negócio de forma a sustentar o crescimento dos
negócios Estrela e Interrogação.
Cão: Corresponde a negócios com baixo crescimento e em que a empresa tem baixa
quota de mercado. Geralmente geram fluxos financeiros pouco significativos pois o
atraso na curva da experiência não permite retornos elevados mas, por outro lado, o
baixo crescimento do sector também não obriga à realização de investimentos
avultados. A recomendação é abandonar ou reformular o negócio.
Já relativamente à matriz de escolhas estratégicas de Ansoff, fundamentalmente

utilizada no planeamento de marketing, poderá ser utilizada sempre que se pretenda
desenvolver acções estratégicas relacionadas com crescimento de produtos/mercados.
Eis alguns dos conceitos fundamentais:
Desenvolve-se a partir de dois vectores (produtos e mercados), cada qual com duas
alternativas (actual e novo). Definem-se assim quatro quadrantes de possibilidades de
crescimento de negócios:
nova etapa
73
1. Produtos actuais para mercados actuais (penetração de mercado)
Nessa opção de crescimento, a empresa concentra os seus esforços em

colocar produtos actuais para mercados actuais. Essa opção estratégica
tem como pressuposto manter os clientes, desde que a organização
esteja satisfeita com a sua participação de mercado, aumentando as
vendas através de promoções ou outras acções que possam vir a
provocar um aumento do consumo ou simplesmente garantir a lealdade
de consumidores. Considera-se uma das estratégias mais conservadoras
de mercado.
2. Produtos actuais para mercados novos (desenvolvimento de mercado)
Nessa opção a empresa procura comercializar os seus produtos actuais

em novos mercados. Esta estratégia é muito comum em empresas que
têm muito sucesso com a sua prática numa determinada área de
mercado e procuram estendê-la a outras áreas, através da ampliação dos
seus canais de distribuição e vendas, utilização de representantes, etc.
Para muitas empresas o mercado externo é uma opção interessante.
3. Produtos novos para mercados actuais (desenvolvimento de produtos)
Nessa modalidade, a organização pretende a introdução de novos

produtos destinados a clientes actuais. Esses produtos podem
corresponder a uma extensão da linha actual da empresa, à inovações de
produtos para substituir produtos actuais ou simplesmente para
aproveitar a sinergia do canal já existente. Considera-se que o conceito
de novos produtos pode significar novos para a empresa ou novos para
o mercado. Nessa segunda hipótese, os riscos envolvidos no negócio
são maiores.
nova etapa
74
4. Novos produtos para novos mercados (diversificação pura)
Nesta caso, a empresa decide lançar novos produtos para novos

mercados. Pode ser relacionada ou não relacionada. No primeiro caso,
a empresa permanece num segmento de negócio que já lhe é familiar;
no segundo caso, parte para um segmento totalmente novo para ela. O
mesmo raciocínio da estratégia de desenvolvimento de produtos aplica-
se na hipótese do produto ser novo para a empresa ou ser novo para o
mercado.
Finalmente, e dada a sua importância na formulação da estratégia das organizações,

haverá que abordar o modelo das cinco forças de Porter. Eis os principais aspectos a
referir:
Este modelo defende que, para que cada ponto seja analisado
correctamente, são necessários estudos direccionados a cada
uma das cinco forças, bem como às oportunidades e às ameaças
inseridas em cada uma delas. Importa assim que os gestores se
mantenham vigilantes e atentos às mudanças de mercado, às
suas variações mais discretas, aos pontos onde podem ganhar
espaço no mercado, ampliando a sua rede de consumidores,
trazendo mais informações para o ambiente da empresa e
produzindo um feedback mais produtivo e com avaliações mais
precisas dos produtos e do mercado.
Neste modelo, não existe um departamento ou direcção com
maior peso ou importância. Existe uma preocupação com a
globalidade da organização e com a interacção colaborativa
entre os vários departamentos, tendo todos o mesmo nível de
importância para o sucesso da organização: o mercado é
nova etapa
75
constantemente analisado, há espaço para analisar cliente,

fornecedores, concorrentes, as novas empresas e a concorrência.
Eis os cinco elementos constituintes do modelo:
• Concorrentes: são analisados todos os concorrentes, as

suas forças, fraquezas, os produtos disponíveis no
mercado, os seus diferenciais e todo o conjunto de acções
elaboradas para se manter no mercado e conquistar mais
clientes;
• Clientes: os clientes ou consumidores são desejados por
todas as organizações, mas a forma de os atingir e trazer
para "dentro" da organização consome tempo e estudos
muito aprofundados; cada factor é importante, desde a
faixa etária até mesmo os factores psicológicos que
influenciam o seu comportamento e decisão de compra;
• Fornecedores: cada vez mais é necessário tornar os
fornecedores como parceiros da organização,
qualificando a sua estrutura, tornando-os importante
dentro de toda a cadeia, permitindo que em conjunto
cresçam;
• Novos concorrentes: estas organizações podem causar
problemas para quem já está no mercado, pois os
produtos estão em circulação, são conhecidos os clientes
e consumidores e como lidam com o mercado. Quando
surgem empresas dispostas a produzir produtos
diferenciados, em busca de ganhos sobre o mercado das
organizações já estabelecidas, deverá analisar-se a
nova etapa
76
competência de cada novo concorrente e a sua posição

face ao mercado;
• Produtos substitutos: todos os produtos podem e serão
trocados mais cedo ou mais tarde: não há como
imortalizar um produto, os avanços tecnológicos
facilitam a troca de um bem por outro, as características
são diferentes, mas exercem função similar e podem
tomar o mercado de outras empresas que já possuem um
histórico e uma longa vida no mercado.
Tal como foi explicitado no início deste capítulo, seria pedagogicamente interessante
que os projectos realizados pelos formandos fossem apresentados oralmente. Embora
este tipo de actividade obrigue a um contínuo acompanhamento por parte do
formador, este é o momento em que vários aspectos podem ser analisados, conclusões
e ilações podem ser tiradas.
Caso seja pertinente, poderá analisar um caso que lhe permitirá identificar os
pressupostos de aplicação das matrizes de BCG, Ansoff e do modelo de Porter
(Diapositivos n.ºs 32 e 33) e ainda a aplicabilidade de cada uma delas. O enunciado
refere-se ao Exercício n.º 16).
Relativamente à monitorização e avaliação, importaria fazer um exercício de aplicação

do Balanced Score Card, essencialmente em torno da definição de indicadores para as
várias perspectivas em análise.
Convirá antes de apresentar o trabalho a realizar, que questione o grupo acerca do seu
grau de conhecimento acerca do Balanced Score Card (BSC). Poderá assim haver
necessidade de fazer uma breve introdução expositiva com os principais conceitos de
base.
nova etapa
77
Apresenta-se nos anexos deste Manual um pequeno texto relativo à aplicação do BSC
ao sector público.
Poderá projectar os Diapositivos n.ºs 34 e 35, como forma de sintetizar as principais

ideias a reter sobre este tema.
Em jeito de conclusão relativamente a este capítulo, sugere-se o visionamento da

quarta e última parte do videograma “Gestão das organizações”, cuja exploração pode
ser efectuada através do Exercício n.º 17.
nova etapa
78
V – SISTEMAS DE GESTÃO DA QUALIDADE
♦ Distinguir os vários conceitos de Qualidade;

♦ Identificar os pressupostos de aplicação e ainda as etapas do Sistema de Gestão
da Qualidade;
♦ Reconhecer os tipos de certificações existentes e ainda os organismos
intervenientes no processo de certificação;
♦ Identificar as principais ferramentas da gestão da qualidade, bem como as suas
regras de aplicação prática.
♦ Conceitos fundamentais de Qualidade e Gestão da Qualidade;

♦ Princípios da Gestão da Qualidade;
♦ Principais ferramentas de Gestão da Qualidade;
♦ Tipos de benchmarking e sua aplicabilidade.
nova etapa
79
nova etapa
80
Sugere-se que inicie esta temática questionando os participantes acerca do seu conceito
de Qualidade. Além de suscitar a participação inicial, permitir-lhe-á avaliar de uma
forma mais rigorosa o nível de conhecimentos do grupo acerca deste assunto.
Poderá escrever as várias sugestões dos formandos, ou projectar algumas definições e

pedir comentários e opiniões sobre as diferentes perspectivas.
Qualidade – Algumas definições
♦ A qualidade de um produto é a sua capacidade para satisfazer as necessidades dos

utilizadores.
♦ A qualidade é o cumprimento dos requisitos.
♦ A qualidade é a conformidade com os requisitos.
♦ A qualidade é a aptidão ao uso através da satisfação total das necessidades do
utilizador.
De acordo com a NP EN ISO 9000: 2000, a definição correcta da qualidade é:

Qualidade é o grau de satisfação de requisitos dado por um conjunto de características
intrínsecas.
Segundo a NP EN ISO 9000: 2000, a definição correcta do sistema de gestão da
qualidade é:
Sistema de Gestão da Qualidade é um sistema de gestão para dirigir e controlar uma
organização no que respeita à qualidade.
Poderá ainda aproveitar a oportunidade para chamar a atenção para a evolução do

conceito de Qualidade que, necessariamente, dada a evolução rapidíssima da sociedade
e das necessidades das pessoas, é um conceito em permanente construção.
nova etapa
81
De seguida, propõe-se a realização de um trabalho de grupo acerca dos princípios

fundamentais em que assenta a Qualidade. Esta actividade está especialmente
orientada para profissionais já com alguma experiência profissional, mas com
necessidade de solidificar conceitos de base. O grupo poderá trabalhar um conceito,
como Just in Time; Total Quality Management; Zero defeitos; Seis sigma; entre
outros, devendo produzir um documento com a origem do conceito, o impacto na
Qualidade e a sua aplicabilidade nas organizações.
No enunciado do Exercício n.º 18 pode encontrar um artigo da revista Executive

Digest sobre os Grandes Mestres da Qualidade que poderá ser fornecido aos
participantes como ponto de partida para a sua investigação.
Caso opte pela realização desta actividade, poderá ainda distribuir pelos formandos
cópia das várias matrizes das ferramentas de Qualidade que se encontram em anexo
no Manual do Formando.
Em alternativa a este trabalho, poderá aplicar o Exercício n.º 19, em que os

participantes, organizados em subgrupos de 3 a 4 pessoas, irão dar continuidade ao
trabalho de projecto iniciado no capítulo anterior (Exercício n.º 15) e definir a
Política e Objectivos de Qualidade adequados à sua organização.
Caso opte por esta possibilidade, será útil que faça uma breve exposição relativa aos
seguintes princípios para a Gestão da Qualidade:
♦ Para dirigir e controlar com sucesso uma organização, é necessário que ela seja
gerida de forma sistemática e transparente. O sucesso pode ser consequência da
implementação e manutenção de um sistema de gestão concebido para
continuamente melhorar o seu desempenho, tomando em consideração as
necessidades de todas as partes interessadas. A gestão de uma organização inclui,
entre outras disciplinas de gestão, a gestão da qualidade.
nova etapa
82
♦ Eis um conjunto de oito princípios que devem ser adoptados pelas organizações,
de modo a que as mesmas obtenham os melhores resultados:
Focalização no cliente
♦ As organizações dependem dos seus clientes e, consequentemente,

convém que compreendam as suas necessidades, actuais e futuras,
satisfaçam os seus requisitos e se esforcem por exceder as suas
expectativas.
Liderança
♦ Os líderes estabelecem a finalidade e a orientação da organização.

Convém que criem e mantenham um clima organizacional que
permita o pleno envolvimento das pessoas para se atingirem os
objectivos da organização.
Envolvimento das pessoas
♦ As pessoas, em todos os níveis, são a essência de uma organização e

o seu pleno envolvimento permite que as suas aptidões sejam
utilizadas em benefício da organização.
Abordagem por processos
♦ Um resultado desejado é atingido de forma mais eficiente quando as

actividades e os recursos associados são geridos como um processo.
Abordagem da gestão como um sistema
nova etapa
83
♦ Identificar, compreender e gerir processos inter-relacionados como

um sistema contribui para que a organização atinja os seus
objectivos com eficácia e eficiência.
Melhoria contínua
♦ Convém que a melhoria contínua do desempenho global de uma

organização seja um objectivo permanente dessa organização.
Abordagem à tomada de decisões baseada em factos
♦ As decisões eficazes são baseadas na análise de dados e de

informações.
Relações mutuamente benéficas com fornecedores
♦ Uma organização e os seus fornecedores são interdependentes e

uma relação de benefício mútuo potencia a aptidão de ambas as
partes para criar valor.
Relativamente aos procedimentos para a implementação dos Sistemas de Gestão da

Qualidade, refira que todas as organizações deverão:
♦ Ter Política de Qualidade, isto é, objectivos expressos pela organização

respeitantes à Qualidade;
♦ Gerir a Qualidade, ou seja, depois de definidos claramente os objectivos a
atingir, importa planear e implementar;
♦ Organizar a Qualidade - definir os processos, as responsabilidades e os
procedimentos necessários à sua implementação;
♦ Controlar a Qualidade – implementar técnicas operacionais para acompanhar e
medir um processo e eliminar as causas de deficiências;
nova etapa
84
♦ Monitorar a Qualidade – avaliar permanentemente o Sistema de Gestão da

Qualidade.
Dada a importância do tema, deverá questionar os formandos acerca da sua perspectiva sobre
a responsabilidade da gestão na Gestão da Qualidade. Proponha a realização de um trabalho
de grupo a fim de sistematizar ideias.
Após a apresentação dos resultados pelos grupos, faça uma síntese final e insista nos
seguintes aspectos relativamente à responsabilidade da gestão:
1. Comprometimento da Gestão
♦ Comunicar à organização a importância de cumprir os requisitos do cliente

assim como as regulamentações e os requisitos legais;
♦ Assegurar que os requisitos do cliente são determinados e cumpridos, com o
objectivo de obter a sua satisfação;
♦ Estabelecer a Política da Qualidade e os Objectivos da Qualidade;
♦ Conduzir as revisões pela gestão ao Sistema de Gestão da Qualidade;
♦ Assegurar a disponibilidade dos recursos.
2. Focalização no cliente
♦ Assegurar que as necessidades e expectativas do cliente são determinadas,

convertidas em requisitos e cumpridas, visando alcançar a satisfação do cliente.
3. Política da Qualidade
♦ Assegura que a Política da Qualidade é apropriada aos propósitos da

organização;
♦ Compromete para a satisfação dos requisitos e melhoria contínua;
nova etapa
85
♦ Estabelece a revisão e a análise dos objectivos da Qualidade;

♦ É comunicada e entendida pelos níveis apropriados dentro da organização;
♦ É revista e analisada para adequação permanente.
4. Planeamento
♦ A Gestão de topo deve definir políticas de actuação que garantam a gestão, a

concretização e o controlo planeado de todas as fases de concretização do
Sistema de Gestão da Qualidade.
5. Objectivos da Qualidade
♦ Os órgãos de gestão devem assegurar que os objectivos da Qualidade são

estabelecidos para as funções mais relevantes dentro da organização. Os
objectivos da Qualidade devem ser mensuráveis e consistentes com a Política da
Qualidade.
♦ Os objectivos devem ser definidos de forma concreta e em consonância com a
Política da Qualidade da organização, sendo definidos conjuntamente pela
Gestão e restantes direcções. Os objectivos da Qualidade devem ser mensuráveis
e revistos periodicamente, conforme o estabelecido.
6. Responsabilidade, autoridade e comunicação
♦ Todas as funções e suas inter-relações devem estar descritas, incluindo

responsabilidades e autoridade. Competirá ao gestor de topo designar um
membro da Gestão que, de uma forma independente, assegure que os processos
e procedimentos do Sistema de Gestão da Qualidade sejam estabelecidos,
implementados e mantidos.
♦ Deverá ainda assegurar o estabelecimento de processos adequados de
comunicação dentro da organização, tendo em consideração os aspectos
relativos à eficácia do Sistema de Gestão da Qualidade.
nova etapa
86
7. Revisão pela Gestão
♦ A Gestão de topo deve, em intervalos planeados, rever o Sistema de Gestão da

Qualidade da organização, de modo a assegurar a sua conformidade, adequação e
eficácia. Esta revisão deverá incluir a identificação das oportunidades de
melhoria e a avaliação das necessidades de mudança no Sistema de Gestão da
Qualidade da organização, incluindo a política e os objectivos da Qualidade.
Relativamente às certificações de Qualidade e de forma a tornar o tema mais

dinâmico, distribua cópia pelos participantes do quadro comparativo com as normas
ISO 9001 / ISO 14001 / OHSAS 18001. Desta forma, os formandos organizados em
grupos de trabalho, poderão analisar de forma comparativa as várias normas.
Faça uma síntese final, questionando oralmente os formandos acerca dos principais
conceitos abordados. Poderá mesmo aplicar um jogo pedagógico muito simples, mas
de grande valor pedagógico.
Prepare previamente um conjunto de questões que abranjam a matéria em análise. Utilize uma
bola para lançar a questão. Caso o participante não saiba a resposta, envia a questão (bola)
para um colega. Todos deverão receber a bola pelo menos uma vez e responder a uma
questão.
Uma variante a este jogo será pedir aos formandos para escreverem numa tira de papel uma
questão ou dúvida sobre a matéria que gostassem de ver esclarecida. O formador deverá
recolher todas as tiras de papel (anónimas) num saco de papel. Depois procede como no jogo
anterior: cada pessoa que recebe a bola, retira um papel do saco e responde. O formador
responderá apenas às questões que não tiverem resposta do grupo.
nova etapa
87
Finalmente, termine este capítulo pedindo aos participantes para reflectirem sobre
uma frase de Philip Kotler:
“O Lucro é o subproduto das coisas bem feitas.”
nova etapa
88
8. PLANIFICAÇÃO
nova etapa
89
nova etapa
90
1ª SESSÃO PRESENCIAL
Nota: Pressupõe-se que a sala de formação está equipada com computador, projector
multimédia, flip-chart ou quadro cerâmico.
Plano de sessão: 4 horas
Conteúdos Duração
Actividades sugeridas Meios e Recursos
Programáticos (minutos)
- Ficha do Exercício n.º 1
ACTIVIDADE N.º 1 – ICE-BREAKER
- Frases em número
Apresentação do formador e dos igual aos participantes 30
formandos, através do jogo
pedagógico “Frases célebres” - Diapositivos n.ºs 2, 3 e
4
ACTIVIDADE N.º 2 – TRABALHO DE
GRUPO
- Funções do gestor Realização de trabalho de grupo - Ficha do Exercício n.º 2
- Natureza do papel (subgrupos de 3 a 4 pessoas) - Diapositivos n.ºs 7, 8 e 60
do gestor para identificação das funções do 9.
gestor.
Síntese expositiva pelo formador.
ACTIVIDADE N.º 3 – ESTUDO DE
- Principais CASO
obstáculos e Análise em subgrupos de 3 a 4
constrangimentos à pessoas do caso “O Jovem
função do gestor - Ficha do Exercício n.º 4 45
Administrador”, para
- Nível de intervenção levantamento dos principais
do gestor obstáculos e constrangimentos à
função do gestor.
ACTIVIDADE N.º 4 – ESTUDO DE
CASO
Realização de trabalho de grupo
- Elementos para análise de um caso (“A - Ficha do Exercício n.º 5
determinantes da reestruturação”) relacionado com
- Diapositivos n.ºs 10 a 45
estrutura os elementos determinantes da
organizacional estrutura organizacional. 14
Síntese e principais conclusões
através de exposição do
formador.
nova etapa
91
ACTIVIDADE N.º 5 – TRABALHO DE

GRUPO
- Sistemas de Identificação das principais

comunicação características da comunicação
formal e informal através de - Ficha do Exercício n.º 7 30
- Características da
questões ao grupo e realização
comunicação formal e
de um trabalho de grupo.
informal
Síntese da sessão enfatizando os

principais aspectos abordados.
Orientações para o período da
autoformação. 30
Apresentação do Itinerário do
Formando e esclarecimento de
dúvidas.
nova etapa
92
2ª SESSÃO PRESENCIAL (ÚLTIMA SESSÃO)
Nota: Pressupõe-se que a sala de formação está equipada com um computador, um

projector multimédia, flip-chart ou quadro cerâmico.
Plano de sessão: 4 horas
Conteúdos Duração
Actividades sugeridas Meios e Recursos
Programáticos (minutos)
Esclarecimento de dúvidas acerca dos
exercícios realizados no período de
15
autoformação e ligação com a sessão
anterior.
ACTIVIDADE N.º 1 -– VISIONAMENTO E
- Principais conceitos da ANÁLISE DO VIDEOGRAMA
Organização Científica Breve exposição pelo formador sobre Ficha do Exercício n.º 8
do Trabalho (OCT) os diferentes modelos de Gestão das Videograma “Gestão das
- Vantagens e Organizações” Organizações 45
desvantagens dos Visionamento e análise do videograma - Diapositivos n.ºs 16 a
modelos de gestão “Gestão das Organizações para 20
centrados na tecnologia identificação dos principais conceitos da
OCT
- Vantagens e ACTIVIDADE N.º 2 – DEBATE
Ficha do Exercício n.º 10
desvantagens dos Realização de um debate para
modelos de gestão Cópias do artigo “Será
identificação das vantagens e 30
centrados na tecnologia que estamos à beira de
inconvenientes do modelo mecanicista
um novo taylorismo?”
- Características dos (“Será que estamos à beira de um novo
(em Anexo)
modelos de gestão taylorismo?”)
- Conceito de motivação
- Factores de motivação ACTIVIDADE N.º 3 – ESTUDO DE CASO
associados ao trabalho Análise em subgrupos de um caso Ficha do Exercício n.º 11 45
- Modelos de gestão sobre motivação em contexto
como factores de organizacional.
motivação
- Etapas do planeamento
ACTIVIDADE N.º 4 – TRABALHO DE GRUPO
estratégico
Realização do trabalho de grupo sobre Ficha do Exercício n.º 16
- Técnicas e 45
as técnicas e instrumentos do Diapositivos n.ºs 29 a 35
instrumentos do
planeamento estratégico
planeamento estratégico
ACTIVIDADE N.º 5 – VISIONAMENTO E
ANÁLISE DO VIDEOGRAMA “GESTÃO DAS
ORGANIZAÇÕES”
Regras de Ficha do Exercício n.º 17
implementação do Visionamento e análise e grupo do 30
Balanced Score Card videograma “Gestão das Organizações” Diapositivos n.ºs 35 e 36
para identificação das regras de
implementação do Balanced Score
Card
Esclarecimento de dúvidas.
Fichas de avaliação da
Avaliação da reacção à formação. 30
acção
Encerramento da acção.
nova etapa
93
nova etapa
94
9. ACTIVIDADES / EXERCÍCIOS
E INSTRUMENTOS DE AVALIAÇÃO
nova etapa
95
nova etapa
96
EXERCÍCIO N.º 1 – ICE-BREAKER “FRASES CÉLEBRES”
OBJECTIVOS:
Criar clima de descontracção, promover a interacção inicial e o conhecimento dos

participantes.
INSTRUÇÕES:
♦ Peça aos participantes para formarem pares.

♦ Distribua a cada uma das pessoas uma frase, de forma aleatória.
♦ Cada elemento do par deverá ler a frase que lhe coube em sorte e partilhar com
o colega.
♦ Por consenso, seleccionem a frase com que mais concordam e pensem num
comentário oral a fazer perante o grande grupo.
♦ Feito isto, cada um dos elementos faz uma breve auto-apresentação, referindo os
aspectos pessoais/profissionais que entender.
♦ No fim de cerca de 10 minutos, cada par fará a apresentação da frase escolhida e
das razões que a fundamentam.
♦ Depois de todos terem lido as frases e feito os seus comentários, peça também
para lerem as frases rejeitadas e peça comentários a propósito.
♦ Aproveite para fazer a ligação com o tema do curso e projecte os Diapositivos
n.ºs 2, 3 e 4 com os objectivos do curso.
nova etapa
97
MEIOS E RECURSOS:
Frases célebres previamente escolhidas, relacionadas com as temáticas a abordar e

escritas em papéis de cor. Diapositivos n.ºs 2, 3 e 4.
TEMPO ESTIMADO:
30 minutos.
nova etapa
98
ENUNCIADO:
«O meu princípio é nunca dizer nada; apenas fazer.»

Lou Gerstner, presidente da IBM
«As ideias e as estratégias são importantes, mas o verdadeiro desafio é a sua execução.»
Percy Barnevick, ex-presidente da Asea Brown Boveri
«Um consultor resolve os problemas das outras pessoas. Eu nunca conseguiria fazer
isso. Eu só quero ajudar as outras pessoas a resolverem os seus próprios problemas.»
Charles Handy, guru da gestão
«Os analfabetos do próximo século não são aqueles que não sabem ler ou escrever,
mas aqueles que se recusem a aprender, reaprender e voltar a aprender.»
Alvin Toffler, futurologista
«Nada é mais difícil e, portanto, tão precioso, do que ser capaz de decidir.»
Napoleão Bonaparte, general francês
«As pessoas são pagas para fazer juízos de valor e tomar decisões.»
Elliott Jaques, investigador na área da gestão
«A gestão é a actividade ou arte em que aqueles que ainda não foram bem sucedidos e
aqueles que já conheceram o fracasso são conduzidos por aqueles que ainda não
fracassaram.»
Anónimo
«Gerir é como tomar um banho. Primeiro ensaboa-se. Depois, pensa-se um bocado. O

problema é que a maioria dos gestores anda a tomar duche.»
Antoine Riboud, presidente da BSN
nova etapa
99
«As únicas grandes companhias que conseguirão ter êxito são aquelas que consideram
os seus produtos obsoletos antes que os outros o façam.»
Bill Gates, fundador da Microsoft
«Os gestores fazem as coisas bem. Os líderes fazem as coisas certas.»

Warren Bennis, guru em liderança
«A liderança produz a mudança. Essa é a sua função básica.»

John Kotter, guru de gestão de Harvard
«De tudo o que fiz, o mais importante foi coordenar o talento daqueles que
trabalharam para nós e indicar-lhes o objectivo pretendido.»
Walt Disney, criador do Mickey
«Se não conseguir ser diferente, está condenado.»

Roberto Goizueta, ex-presidente da Coca-Cola
«A mudança é a lei da vida. Aqueles que olham apenas para o passado ou para o
presente serão esquecidos no futuro.»
John F. Kennedy, presidente americano
nova etapa
100
EXERCÍCIO N.º 2 – TRABALHO DE GRUPO - “NATUREZA E

F U N Ç Õ E S D O G ES T O R ”
OBJECTIVOS:
Identificar as funções do gestor. Reconhecer os principais obstáculos e

constrangimentos à função do gestor. Distinguir níveis de intervenção funcionais nas
tarefas do gestor.
INSTRUÇÕES:
♦ Distribua os participantes em subgrupos de 3 a 4 pessoas.

♦ Comunique os objectivos (identificar as funções dos gestores e principais
obstáculos à sua realização) e defina o tempo (cerca de 20 minutos).
♦ Durante a realização da actividade pelos grupos, faça o acompanhamento,
esclarecendo dúvidas, dando pistas ou sugerindo ideias.
♦ Findo o tempo dado, peça a cada subgrupo para nomear um porta-voz que
possa apresentar o trabalho produzido.
♦ Poderá mesmo incentivar o debate, especialmente se, no grupo, existirem
participantes oriundos de vários sectores de actividade e gestores de níveis de
intervenção distintos: Nestes casos, a partilha de ideias e perspectivas poderá
constituir uma grande mais valia a explorar pelo formador.
♦ Findas as apresentações e o debate, apresente as visões de Fayol e Mintzberg
(Diapositivos n.ºs 7, 8 e 9) relativamente às funções do gestor.
♦ Caso ainda tenha tempo e considere pertinente, poderá agora distribuir o
enunciado que se segue pedindo aos participantes para completarem a matriz.
nova etapa
101
MEIOS E RECURSOS:
Matriz das funções do gestor; Diapositivos n.ºs 7, 8 e 9.
TEMPO ESTIMADO:
60 minutos.
nova etapa
102
ENUNCIADO:
ANÁLISE COMPARATIVA DAS FUNÇÕES DO GESTOR
Semelhança com Semelhança com

Peter Drucker
Henri Fayol Henry Mintzberg
Determinar objectivos.
Organizar as estruturas.
Garantir a motivação e a fluidez

da comunicação.
Elaborar as normas de
funcionamento.
Treinar os recursos humanos.
nova etapa
103
EXERCÍCIO N.º 3 – TRABALHO DE GRUPO “MITOS E REALIDADES

ACERCA DO GESTOR”
OBJECTIVOS:
Reconhecer obstáculos e constrangimentos à função do gestor; identificar percepções

individuais acerca do papel do gestor da organização.
INSTRUÇÕES:
♦ Divida os participantes em subgrupos de 3 a 4 pessoas.

♦ Distribua os enunciados pelos grupos de trabalho, leia as instruções de
procedimento e defina o tempo (cerca de 15 minutos deverão ser suficientes).
♦ No final do tempo dado, peça a cada porta-voz para apresentar as suas soluções.
♦ Apresente os resultados finais, de acordo com as soluções.
MEIOS E RECURSOS:
Enunciado do exercício.
TEMPO ESTIMADO:
30 minutos.
nova etapa
104
ENUNCIADO:
MITOS OU REALIDADES ACERCA DO GESTOR3
Instruções:
Para cada uma das frases que se segue, refira se a considera Verdadeira (Realidade) ou
Falsa (Mito). Fundamente todas as suas respostas.
1. Uma sólida formação universitária capacita o indivíduo para a gestão, desde que
possua atributos pessoais apropriados.
Verdadeiro. Porque__________________________________________________________
Falso. Porque ______________________________________________________________
2. Quando exerce funções de gestão pela primeira vez, o indivíduo fica investido da
autoridade e do controlo que lhe conferem "margem de manobra".
Falso. Porque ______________________________________________________________
3. O poder do gestor advém da autoridade conferida pelo cargo.
Falso. Porque ______________________________________________________________
3
Arménio Rego, professor da Universidade de Aveiro, autor de várias obras sobre Liderança.
nova etapa
105
4. Através da autoridade formal, o gestor pode exigir acção aos colaboradores e

implementar as decisões.
Falso. Porque ______________________________________________________________
5. Para construir influência, o gestor deve criar boas relações com cada membro da
equipa.
Falso. Porque ______________________________________________________________
6. Ao gestor "neófito" cabe assegurar que as operações prosseguem regularmente e

contribuir para os objectivos organizacionais.
Falso. Porque ______________________________________________________________
7. O gestor deve agir vigorosamente, mostrando "quem é o chefe".
Falso. Porque ______________________________________________________________
8. O gestor não deve requerer ajuda ao seu superior, sob pena de ser interpretado como
indeciso e sem iniciativa.
Falso. Porque ______________________________________________________________
9. O gestor deve agir com firmeza, o que pode exigir rudeza e a postura de um
"verdadeiro chefe".
Falso. Porque ______________________________________________________________
nova etapa
106
10. Um gestor humilde é um gestor fraco.
Falso. Porque ______________________________________________________________
nova etapa
107
EXERCÍCIO N.º 4 – ESTUDO DE CASO “O JOVEM ADMINISTRADOR”
OBJECTIVOS:
Reconhecer obstáculos e constrangimentos à função do gestor. Identificar os

diferentes níveis de exigências associados à gestão.
INSTRUÇÕES:

♦ Distribua o enunciado do caso para ser analisado pelos participantes.
♦ Se necessário, faça a sua leitura em voz alta e aproveite para clarificar dúvidas
acerca das tarefas a realizar.
♦ Proponha um tempo máximo de 15 minutos para a realização do exercício.
♦ Findo o tempo dado, peça aos vários representantes dos subgrupos para
apresentarem as suas propostas de solução.
♦ Permita a realização de um pequeno debate de ideias a propósito das soluções
apresentadas.
♦ Faça a síntese e apresente em jeito de conclusão as ideias de Mintzberg acerca
dos constrangimentos do gestor nas suas funções diárias.
MEIOS E RECURSOS:
Enunciado do caso.
TEMPO ESTIMADO:
45 minutos.
nova etapa
108
ENUNCIADO:
David Peixoto entrou para o Banco Nacional mal acabou o seu curso de Economia
iniciando a sua carreira como técnico do Gabinete de Estudos, departamento que
funcionava na sede da instituição financeira, na cidade do Porto.
O gabinete era constituído por 14 técnicos, a maior parte economistas, havendo

também juristas e um engenheiro. Era fundamentalmente um órgão de staff na
dependência directa do Conselho de Administração, e tinha como função principal a
emissão de pareceres relativamente às operações de crédito de maior montante, o
acompanhamento de clientes mais significativos e a auditoria das empresas do grupo
(em que o Banco participava directa ou indirectamente). Além disso era ainda da
responsabilidade do departamento a gestão da biblioteca e de uma base de dados
relativa a informações de carácter económico, financeiro, jurídico, etc., e a publicação
periódica de uma pequena revista que era distribuída pelos quadros da instituição e
pelos principais clientes.
Ao fim de algum tempo em que a sua actividade consistiu principalmente na

elaboração de estudos relacionados com a concessão de créditos, David Peixoto foi
nomeado pelo director do gabinete, responsável pelo sector da biblioteca e
informação (recolha, arquivo e resumo de informações relevantes nomeadamente para
apoio dos estudos elaborados pelos outros técnicos).
Os anos iam passando, e David Peixoto parecia feliz com o seu trabalho, não obstante
alguns dos colegas manifestarem estranheza como seria possível um técnico com a sua
capacidade não se sentir frustrado ao fim de vários anos numa função que
consideravam desinteressante.
Numa segunda-feira de manhã, David Peixoto foi chamado à Administração,

regressando meia hora depois com ar preocupado. Interrogado sobre os motivos por
nova etapa
109
um dos seus colegas com quem tinha mais intimidade, confidenciou-lhe que tinha sido
convidado para integrar o Conselho de Administração de uma empresa participada
pelo banco, localizada nos arredores do Porto e que tinha uma série de problemas
financeiros. Peixoto tinha ficado de dar uma resposta no dia seguinte, pois queria
ouvir a família antes de aceitar o convite.
Passados uns dias, David Peixoto iniciou as suas novas funções na Têxtil Moderna.
Mas não se passava uma semana que não se deslocasse ao seu antigo local de trabalho
para desabafar sobre os problemas que enfrentava na empresa. Os problemas de
carácter técnico, nomeadamente os financeiros, embora difíceis, não eram no entanto
a sua maior preocupação, tanto mais que o banco, que era o principal accionista, lhe
dava todo o apoio indispensável para a sua solução. Peixoto confessava que tinha,
acima de tudo, uma grande dificuldade em conseguir trabalhar com “aquelas pessoas”.
Achava que passava os dias em reuniões constantes, na empresa ou no exterior, e que
tinha de atender demasiadas pessoas que dele dependiam para a resolução dos seus
problemas, o que não era o tipo de trabalho que estava habituado e gostava de fazer.
Passadas umas escassas três semanas, Peixoto ganhou coragem e pediu ao Director do
Gabinete de Estudos para que intercedesse junto do Conselho de Administração do
Banco para permitir o seu regresso às anteriores funções, o que veio a verificar-se
poucos dias depois.
QUESTÕES:
1. Acha que o Dr. David Peixoto foi uma boa escolha para o lugar de administrador
da empresa participada do banco? Justifique.
2. De entre as várias tarefas dos gestores, quais seriam aquelas em que o Dr. David
Peixoto parecia ter mais dificuldades? Justifique.
nova etapa
110
3. Acha o Dr. David Peixoto não reunia as capacidades necessárias para desempenhar
funções de gestão? O problema colocar-se-ia do mesmo modo qualquer que fosse a
empresa ou o nível de gestão? Justifique.
nova etapa
111
EXERCÍCIO N.º 5 – ESTUDO DE CASO “A REESTRUTURAÇÃO”
OBJECTIVOS:
Definir conceito de estrutura organizacional. Identificar os factores condicionadores

da estrutura organizacional.
INSTRUÇÕES DE PROCEDIMENTO:

♦ Permita a realização de um pequeno debate de ideias a propósito das soluções
apresentadas.
♦ Em jeito de conclusão, apresente os Diapositivos n.ºs 10 a 14.
♦ Dê particular ênfase aos aspectos relacionados com os determinantes da
estrutura organizacional, de acordo com a perspectiva de Mintzberg.
MEIOS E RECURSOS:
Enunciado do caso. Diapositivos n.ºs 10 a 14.
TEMPO ESTIMADO:
45 minutos.
nova etapa
112
ENUNCIADO:
“A REESTRUTURAÇÃO4”
Tinha acabado mais uma reunião do Conselho de Administração da empresa de

produtos alimentares Central. Sousa Rodrigues, o administrador delegado,
encostando-se bem para trás na sua cadeira, sentia-se cada vez mais cansado de ser a
única pessoa na empresa efectivamente responsável pelos resultados. Embora tivesse
bons directores responsáveis pelas áreas financeiras, comercial, marketing, produção,
compras e pesquisa e desenvolvimento, ele sabia que não podia responsabilizar
nenhum deles pelos lucros ou prejuízos da empresa, mesmo que o desejasse. Achava
de facto difícil avaliar em que medida cada um deles era responsável pelas
contribuições das suas áreas para os resultados globais. O director comercial, por
exemplo, tinha-se queixado algumas vezes, e com alguma razão, de que não tinha sido
integralmente responsável pelas vendas quando a publicidade era ineficaz, os produtos
que as lojas desejavam não eram os que a produção lhes proporcionava, ou quando
não dispunha de novos produtos para enfrentar eficazmente a concorrência. Por
outro lado, também o director de produção tinha alguma razão quando dizia que não
podia manter os custos em níveis reduzidos e ainda produzir em pequenos lotes para
atender pedidos feitos com pouca antecedência; além do mais, os controlos
financeiros considerados necessários não permitiam que a empresa mantivesse stocks
significativos de produto algum.
4
Adaptado de SEBASTIÃO TEIXEIRA. Gestão das Organizações. MacGraw-Hill, Lisboa: 1998.
nova etapa
113
Sousa Rodrigues considerava a hipótese de organizar a empresa em seis ou sete

divisões de produtos, com um gestor em cada uma, com total responsabilidade pelos
seus resultados. Mas receava que isso não fosse viável ou económico, pois muitos dos
produtos alimentares vendidos com a marca da empresa eram produzidos com o
mesmo equipamento e utilizavam as mesmas matérias-primas. Além disso, um
vendedor que visitasse uma loja ou um supermercado podia, muito mais
economicamente, trabalhar uma série de produtos relacionados, em vez de apenas um
pequeno número de produtos.
Chegou então à conclusão que a melhor coisa seria nomear gestores de produtos
subordinados a um director geral de marketing de produtos. Cada gestor de produto
seria responsável por um ou alguns produtos, e supervisionaria, para cada produto,
todos os aspectos relacionados com a pesquisa e desenvolvimento, fabricação,
marketing e vendas, responsabilizando-se assim pelo desempenho e pelos resultados
do produto.
Sousa Rodrigues estava convencido de que não podia dar a esses gestores de produto
autoridade efectiva de linha sobre os diversos departamentos operacionais da empresa,
pois isso faria com que cada director e o seu departamento ficassem subordinados a
seis gestores de produto, ao director geral de marketing de produtos, bem como ao
presidente.
Ele estava preocupado com este problema, mas sabia que algumas das grandes
empresas com sucesso tinham usado o sistema de departamentalização por produtos.
Além do mais, lembrava-se daquele seminário sobre organização que recentemente
frequentara, onde foi afirmado que se deveria esperar uma certa falta de definição e
alguma confusão em qualquer organização, e que isso talvez não fosse mau, pois
forçaria as pessoas a trabalhar em conjunto, em equipa.
nova etapa
114
Sousa Rodrigues estava, pois, decidido a introduzir o sistema de departamentalização

por produtos, tal como descrito acima, e esperar pelos resultados. Mas interrogava-se
como poderia evitar o problema da confusão nas relações entre subordinados e
superiores.
QUESTÕES:
1. Concorda com a solução de Sousa Rodrigues ou teria agido de forma diferente?
2. Que deveria Sousa Rodrigues fazer para evitar qualquer confusão nessa
organização?
3. Apresente o organograma resultante desta reorganização.
nova etapa
115
EXERCÍCIO N.º 6 – TRABALHO DE PROJECTO “O PAPEL DOS

BLOGUES NA COMUNICAÇÃO INTERNA”
OBJECTIVOS:
Reconhecer os blogues como ferramenta estratégica na comunicação organizacional.

Reconhecer a importância da comunicação organizacional no modelo de gestão.
INSTRUÇÕES:
♦ Proponha a realização de um trabalho de projecto acerca do papel dos blogues

na comunicação organizacional.
♦ Os projectos poderão ser de natureza teórica, limitando-se os participantes a
realizar algumas pesquisas para responder a questões previamente colocadas pelo
formador (por exemplo, papel dos blogues na minha organização; vantagens e
desvantagens; procedimentos para a implementação de um blogue, etc.), ou
poderá ter um carácter mais prático, através da criação de um blogue com
carácter experimental adequado às realidades organizacionais dos participantes.
Esta última hipótese obrigaria à definição de objectivos concretos para o blogue
e mecanismos de avaliação do impacto do blogue na melhoria da comunicação
organizacional.
♦ Caso não seja possível, seria interessante a criação de um blogue para
comunicação interna dos participantes do curso de Gestão das Organizações. O
seu impacto seria medido no final do curso.
♦ Dadas as características do trabalho de projecto, será conveniente que os
subgrupos sejam constituídos, no máximo, por 3 pessoas, havendo lugar à
realização de trabalhos individuais.
nova etapa
116
♦ Este tipo de actividade, que implica capacidade de pesquisa, selecção e análise de

informação, deverá merecer da parte do formador um sistemático
acompanhamento, sem o qual o sucesso pedagógico ficará seriamente
comprometido.
♦ Como base de trabalho, forneça a cada um dos grupos de trabalho, uma cópia
do texto que se segue. Este contém pistas para a pesquisa e alguns dos conceitos
fundamentais acerca dos blogues.
♦ Naturalmente, este exercício deverá ser apresentado na sequência da abordagem
do tema Comunicação Formal e Informal nas Organizações.
MEIOS E RECURSOS:
Cópia do artigo “O Papel dos blogues na comunicação organizacional”;

computadores com ligação à Internet.
TEMPO ESTIMADO:
240 minutos.
nova etapa
117
ENUNCIADO:
5
O PAPEL DOS BLOGUES NA COMUNICAÇÃO ORGANIZACIONAL
“Até ao final dos anos 80, a comunicação organizacional era baseada sobretudo nos
meios tradicionais como as revistas e os boletins internos ou as circulares normativas
e outros documentos institucionais (Kunsch, 1997). Actualmente, graças à recente
evolução das tecnologias de informação e comunicação, as organizações utilizam, cada
vez mais, novos meios e instrumentos, como o e-mail, a Internet e a Intranet, entre
outros.
A criação da Internet e principalmente a massificação do seu uso, nos países mais

desenvolvidos, provocou grandes alterações nas empresas. Tal como referem Moreira
& Pon as empresas utilizam a intranet para “comunicarem com os seus clientes, com
os seus fornecedores e com a comunidade de uma forma geral, para venderem os seus
produtos ou oferecerem os seus serviços, ou simplesmente para tornarem-se
conhecidas” (2003, p.6). A utilização da Internet e, principalmente, das novas
tecnologias pelas organizações permite-lhes desenvolver a sua responsabilidade social,
a integração com os seus públicos, através da aproximação às pessoas e da
comunicação bidireccional através da troca constante de informações (Batista, 2003).
Neste sentido, hoje em dia, é quase impensável conceber uma organização, em que os
seus computadores não estejam interligados numa rede informática comum, através
da qual se possa aceder à Internet, Intranet, Extranet, e-mail, aplicações de mensagens
instantâneas, etc.
A Intranet é actualmente um dos meios mais importantes que a comunicação

organizacional tem ao seu dispor, graças à possibilidade de armazenar, gerir e
distribuir informações sobre a empresa, “oferecendo dados e serviços que permitam
5
NEVES DA SILVA, H. “ O papel dos blogues na comunicação organizacional”. Em linha. Disponível em
http://blog.lisbonlab.com/estudos/o-papel-dos-blogues-na-comunicacao-organizacional, consulta em 08/06/2007.
nova etapa
118
que todos os funcionários realizem as suas tarefas com maior agilidade e eficiência”,
(Batista, 2003, p. 13), com o objectivo de automatizar rotinas de negócios,
disponibilização de informações sobre a instituição, aumento de produtividade,
facilidade de comunicação, estímulo dos trabalhadores e fortalecimento do espírito de
equipa.
Não menos importantes nas organizações são as aplicações colaborativas ou

groupware que contribuem para aumentar a eficiência das equipas de trabalho, ao
permitirem que as pessoas colaborem e partilhem ideias, informações sobre projectos
ou experiências, de uma forma síncrona, mas sobretudo de uma forma assíncrona.
Esta última característica permite que pessoas em fusos horários diferentes possam
partilhar informações da mesma forma que pessoas que se encontram na mesma sala.
De acordo com Batista as ferramentas colaborativas “deixam à disposição
conhecimento, informações e até mesmo transacções a qualquer momento
constituindo a base dos sistemas de conhecimento” (2003, p.38).
Mais recentemente, um novo meio tecnológico e comunicacional tem vindo a assumir

um papel importante na comunicação organizacional, em complemento ao e-mail,
intranet e ferramentas colaborativas, os blogues ou weblogues. Depois de se terem
tornado um gigantesco fenómeno mundial enquanto espaço de expressão pessoal, em
pouco mais de 7 anos, os blogues começam a ser adoptados pelas empresas, enquanto
meios de comunicação organizacionais.
Ver em Anexo:
Blogues:
Evolução histórica
Blogues Organizacionais
Blogues organizacionais externos
Referências Bibliográficas
nova etapa
119
EXERCÍCIO N.º 7 – ESTUDO DE CASO “O REFEITÓRIO”
OBJECTIVOS:
Reconhecer a importância da comunicação informal na organização. Identificar as

características dos sistemas de comunicação interna.
INSTRUÇÕES:
♦ Proponha a divisão dos participantes em subgrupos de 3 a 4 pessoas.

♦ Poderá completar esta actividade, solicitando aos subgrupos para redigirem nova
comunicação interna com a solução encontrada.
♦ Termine apresentando algumas das principais ideias a reter acerca da
comunicação escrita nas organizações, isto é, redija pensando nas necessidades
do leitor; use frases simples, suprima palavras inúteis, dê um aspecto atractivo
ao texto, estimulando e incentivando a leitura.
MEIOS E RECURSOS:
Enunciado do caso.
TEMPO ESTIMADO:
45 minutos.
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120
ENUNCIADO:
Logo que entraram ao serviço, os funcionários da fábrica MAXISUPER, depararam-se

com um aviso afixado junto ao relógio de ponto, com o seguinte teor.
AVISO AOS TRABALHADORES
Informam-se todos os trabalhadores dos vários departamentos que a sala de convívio

e bar, habitualmente utilizada durante os intervalos da manhã e da tarde, e também
por muitos como sala de fumo, estará encerrada a partir de hoje.
Como é do conhecimento de todos, a empresa tem vindo a fazer um esforço no

sentido de promover a formação dos trabalhadores, recorrendo habitualmente ao
aluguer de salas no exterior, tendo por isso de suportar custos elevados.
Assim, o Conselho de Administração, com o acordo de todos os directores de

departamento, decidiu transformar a sala de convívio/bar numa sala de formação.
Porque a empresa se preocupa com o bem-estar e a satisfação dos seus

trabalhadores, em alternativa ao serviço de bar foram colocadas máquinas de café e
água nos corredores do 1.º e do 2.º andar. Na próxima semana serão colocadas
também máquinas com sandes e bolos pré-embalados. Recorda-se, contudo, que não
é permitido fumar nas instalações da empresa.
Apela-se por isso à compreensão e à boa vontade de todos.
O Administrador delegado
Joaquim Barbosa
Os comentários não se fizeram esperar. Sobretudo entre os funcionários do sector de

produção, o descontentamento era grande. A sala de convívio era o único local, com
luz natural, onde podiam passar os intervalos e descansar do ambiente pesado e
fechado da fábrica. Até mesmo os chefes de equipa tinha sido apanhados
nova etapa
121
desprevenidos e não sabiam muito bem como deviam reagir e que respostas dar aos
seus colaboradores.
A meio da manhã, o director da produção, Engº Osório Martins recebeu uma

chamada do encarregado geral, Sr. António Pinto:
- Sr. Eng.º, estamos com problemas. Acho que esta coisa da casa de convívio ter
fechado não vai dar bom resultado...
- Oh António, mas porque é que diz isso? Isso é só hoje. Eles habituam-se!
- O Sr. Engenheiro precisa de vir até aqui a baixo. O pessoal está todo a reclamar.
Dizem que não foram informados de nada... E não foram, nem nós...
- Olhe, diga-lhes para estarem mais atentos. Essa informação saiu no Jornal da
Empresa. O que é que queriam mais?
- Pois olhe, não sei. Gostava que viesse aqui acalmar os ânimos. Há bocado houve uns
que foram fumar para o corredor e até disparou o alarme de incêndio. Isto está para
aqui em grande alvoroço...
QUESTÕES:
1. Avalie o sistema de comunicações na empresa MAXISUPER.
2. Comente a actuação do Conselho de Administração.
3. Que acções poderiam ter sido tomadas para evitar o conflito laboral.
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122
EXERCÍCIO N.º 8 – VISIONAMENTO E ANÁLISE DE VIDEOGRAMA

“GESTÃO DAS ORGANIZAÇÕES”
(1.ª PARTE)
OBJECTIVOS:
Identificar as principais características da Organização Científica do Trabalho.

Reconhecer vantagens e inconvenientes deste modelo de gestão organizacional.
♦ Proponha o visionamento da primeira parte do videograma “Gestão das

Organizações.
♦ Termine o visionamento no final da cena n.º 1 e divida os participantes em
subgrupos de 3 a 4 pessoas.
♦ Peça para apresentarem algumas conclusões acerca das principais características
deste modelo e ainda três vantagens e desvantagens da sua aplicabilidade nas
organizações actuais.
♦ Após a apresentação dos trabalhos dos vários subgrupos, poderá fazer uma
síntese das ideias-chave da Organização Científica do Trabalho. Projecte os
Diapositivos n.ºs 16 a 20.
♦ Não esqueça de abordar os principais fundamentos da abordagem clássica,
incluindo assim as ideias defendidas por Henri Fayol, cujo impacto muito se
fizeram sentir na forma de organização das empresas.
♦ Caso tenha tempo e seja adequado às características do público-alvo, poderá
organizar um debate subordinado ao tema “Será que estamos à beira de um
novo taylorismo?”. Veja o enunciado do Exercício n.º 10.
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123
MEIOS E RECURSOS:
Videograma “Gestão das organizações”, Diapositivos n.ºs 16 a 20.
TEMPO ESTIMADO:
45 minutos.
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124
EXERCÍCIO N.º 9 – TRABALHO DE GRUPO “ORGANIZAÇÃO

CIENTÍFICA DO TRABALHO”
OBJECTIVOS:
Identificar as principais características da Organização Científica do Trabalho.

Reconhecer vantagens e inconvenientes deste modelo de gestão organizacional.
1. Este exercício poderá ser apresentado como forma de avaliação formativa ou ainda
em alternativa ao Exercício n.º 8.
2. Distribua a matriz que se junta para que seja preenchida, em grupo, pelos
participantes.
3. Os resultados deverão ser apresentados oralmente e comparados entre si.
4. Para finalizar, poderá escrever no quadro as soluções do exercício ou simplesmente
entregar a corrigenda do exercício a todos os formandos.
MEIOS E RECURSOS:
Matriz do exercício.
TEMPO ESTIMADO:
30 minutos.
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125
ENUNCIADO:
1. Relativamente aos conceitos de base da Organização Científica do Trabalho,

complete o quadro que se segue com a designação do Conceito.
A cada operador é atribuído apenas uma tarefa ou um conjunto
________________ restrito de tarefas simples em detrimento de um conjunto
significativo, diversificado e variado de actividades.
Cada operador efectua sempre o mesmo trabalho, estando afecto a
________________
um determinado posto de trabalho (fixo).
O tempo para realizar a tarefa foi previamente calculado e serve de
norma. O uso do tempo de trabalho (ciclo operatório, ritmo,
________________
cadência, etc.) e de não-trabalho (pausas, descanso suplementar,
etc.) está estritamente regulamentado.
Especificação rigorosa daquilo que cada um devia fazer, como o
_________________ devia executar e ainda as relações a estabelecer entre cargos para
a sua execução (o quê, como e com quem).
Quem executa, não controla ou avalia os resultados. Esta passará
_________________ a ser uma prerrogativa da direcção, através dos serviços funcionais
(Staff.)
2. Aponte uma vantagem e um inconveniente desta abordagem organizacional.
♦ Vantagem
♦ Inconveniente
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126
3. Quanto ao quadro que se segue com as seis funções consideradas estruturais, de

acordo com o modelo defendido por Henri Fayol.
Funções estruturais de uma empresa Descrição
1.
2.
3.
4.
5.
6.
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127
EXERCÍCIO N.º 10 – DEBATE “SERÁ QUE ESTAMOS À BEIRA DE

UM NOVO TAYLORISMO?”
OBJECTIVOS:
Identificar vantagens e desvantagens dos vários modelos de gestão organizacional

(centrados na tecnologia, na estrutura ou no homem). Reconhecer as diferentes
perspectivas decorrentes das diferentes realidades organizacionais. Promover o
espírito crítico e a abertura à mudança.
INSTRUÇÕES:
♦ Este exercício poderá ser realizado na sequência do visionamento e análise do

videograma “Gestão das Organizações”, ou realizado separadamente.
♦ Considera-se particularmente importante que os participantes desenvolvam,
paralelamente com competências técnicas e teóricas, atitudes e comportamentos
relacionados com a mudança, espírito crítico, abertura à diversidade, entre
outros considerados como fundamentais para o desenvolvimento sustentado das
organizações. Nesta perspectiva, sugere-se a realização de um debate tendo por
base o videograma e ainda o texto que se segue.
♦ Deverá ser distribuído o texto por cada um dos participantes e dado um tempo
para breve reflexão.
♦ As cadeiras deverão ser colocadas em círculo e definidas algumas regras de
participação (como, por exemplo, tempo máximo de intervenção, ordem das
comunicações, etc.).
♦ No final, caberá ao formador fazer uma breve síntese das ideias apresentadas,
chamando a atenção para o facto dos modelos de gestão estarem em contínua
nova etapa
128
construção, devendo acompanhar a evolução dos factores humanos, sociais,

ambientais e tecnológicos.
MEIOS E RECURSOS:
Cópia do artigo.
TEMPO ESTIMADO:
30 minutos.
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129
ENUNCIADO:
Será que estaremos à beira de um novo Taylorismo?6
Tal como no início do século XX, em plena Era Industrial, a automatização de

processos na Era da Informação e do Conhecimento exige que se definam com rigor
as regras, os papéis e os caminhos a percorrer. Trata-se de planear verdadeiras linhas
de montagem onde cada um sabe o que faz e como faz, recordando-nos a figura
desempenhada por Charlie Chaplin em “Tempos Modernos”.
A criação de Workflows automatizados na Administração Pública, em que se alerta

por correio electrónico os vários intervenientes sobre os pareceres ou as autorizações
que têm de proferir perante o computador, assemelha-se a linhas de montagem
industriais e transferem para o mundo administrativo o mesmo paradigma das cadeias
de produção. Não se trata de produzir coisas, mas trata-se de produzir serviços mais
ou menos simbólicos (licenciamentos, subsídios, documentos de identificação, etc.).
Enquanto os trabalhadores nas cadeias de montagem da Era Industrial eram uma

extensão das máquinas desempenhando o papel das peças em falta em todo o
mecanismo, na Era Digital compete às pessoas tomarem decisões e preencherem os
espaços de incerteza que os algoritmos de programação e os automatismos ainda não
conseguiram colmatar.
Também aqui se assiste a uma deslocação de competências – as pessoas estão cada vez
mais a deixar de ser executoras para se tornarem decisoras a todos os níveis. Estes
novos trabalhadores do conhecimento serão capazes de tornar os dados e a
informação úteis às circunstâncias que se lhe apresentam no dia-a-dia. Compete aos
6
Disponível em http://luisvidigal.no.sapo.pt. Luís Filipe Vidigal é Licenciado em Ciências Sociais e Políticas e
formação avançada em Gestão e Tecnologias da Informação; Consultor nacional e internacional nas áreas de e-
Government; Coordenador e formador de cursos nas áreas da Internet, Multimédia e Comunicação no Instituto
Nacional de Administração; Professor da pós-graduação “Governança das TIC” no Instituto Superior de Gestão;
nova etapa
130
novos gestores viabilizar as condições de sucesso das decisões que são tomadas no
relacionamento autónomo e responsável com clientes e cidadãos.
Quando um funcionário responde que “Isso não está nas minhas funções” ou que
“Isso não se trata aqui” e com isso não tenta perceber a globalidade do problema do
cidadão, está a comportar-se como o Charlot nos “Tempos Modernos” e a reduzir-se a
uma mera peça da engrenagem burocrática. Quando o funcionário tenta perceber o
problema do cidadão e se dispõe a ajudá-lo a alcançar a solução, está a comportar-se
como um trabalhador do conhecimento que sabe decidir autonomamente, conhece a
sequência dos processos interdepartamentais e os vários parceiros que contribuem
activamente na cadeia de valor.”
Luís Filipe Vidigal Rosado Pereira
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131
EXERCÍCIO N.º 11 – ESTUDO DE CASO “MOTIVAÇÃO COMO

FACTOR CRÍTICO DE SUCESSO”
OBJECTIVOS:
Definir conceito de motivação, identificar a motivação humana como factor crítico de

sucesso das organizações; distinguir os principais fundamentos dos modelos de
Maslow do de Herzberg.
INSTRUÇÕES:
♦ Proponha a divisão dos participantes em subgrupos de 3 a 4 pessoas.

♦ Distribua a 1.ª parte do enunciado do caso para ser analisado pelos
participantes.
♦ Proponha um tempo máximo de 10 a 15 minutos para a realização do exercício.
apresentarem as suas respostas e perspectivas relativamente ao caso.
♦ Faça a síntese dos principais pontos referidos pelos grupos, dando destaque aos
factores higiénicos e motivacionais de Herzberg, e ao sistema de gestão de Likert
(Diapositivos n.ºs 21 a 23).
♦ Distribua agora a 2.ª parte do enunciado do caso com as principais conclusões.
MEIOS E RECURSOS:
Enunciado do caso. Diapositivos 21 a 23.
TEMPO ESTIMADO:
45 minutos.
nova etapa
132
ENUNCIADO
Nota: Os casos em análise envolvem duas empresas do sector metalomecânico e os

factos relatados ocorrerem entre os anos de 1990 e 2005. A primeira empresa chama-se
“SOLIO” e a segunda “WORKER”.
Caso 1 - SÓLIO
A Sólio é uma empresa tradicional do ramo metalúrgico com cerca de 20 anos de

actividade. O Sr. Albino, director da empresa, subiu a pulso na vida e tornou-se um
grande empresário graças ao seu esforço pessoal.
Descendente de família humilde e tendo vencido muitas dificuldades para chegar ao

topo, esqueceu-se do seu passado e com o tempo ficou soberbo e prepotente. A
empresa não fornecia nenhum benefício interno ou externo aos seus funcionários. O
gestor evoluiu num ambiente de restrições económicas e financeiras e, portanto,
adquiriu uma visão austera do negócio. Manter o emprego e ter o pagamento dos
salários em dia era, na sua perspectiva, um grande benefício.
Contudo, certo dia o Sr. Albino comentou com a esposa que sentia que o seu pessoal
não andava satisfeito e tinha chegado a hora de fazer alguma coisa pelos seus
funcionários e os dotes culinários da mulher estavam inseridos nos seus planos. “Fazer
um grande jantar uma vez por mês para os seus funcionários”, em homenagem ao seu
empenho e para dar uma retribuição especial aos que tanto tinham contribuído para o
sucesso. Com a aprovação da mulher, idealizaram uma festa magnífica. Na data
agendada montaram um banquete de elevado nível para todos os trabalhadores da
fábrica.
O primeiro jantar foi marcado pela sumptuosidade: sala finamente decorada com
toalhas de linho branco, copos de cristal, uma pirâmide de frutas no centro da mesa,
nova etapa
133
fartas guloseimas, uísque escocês, vinhos seleccionados, mariscos variados e deliciosas

sobremesas. A festa era ainda abrilhantada pelo som de um grupo musical.
A festa foi exclusiva para os trabalhadores (não extensiva aos familiares) e tudo
decorreu muito bem e a contento de todos: o casal feliz e os trabalhadores satisfeitos
com o repasto. O sucesso foi de tal ordem que ficou desde logo prometido um novo
jantar em cada final de mês. E assim passou a acontecer.
Por volta do 4.º mês consecutivo, após o final do jantar, o Sr. Albino e a mulher
começam a notar um certo desânimo por parte dos seus funcionários, que já não
reagem com a mesma satisfação dos primeiros jantares.
Embora perplexos, mesmo assim repetem o evento no mês seguinte e confirmam o

desânimo expresso nos rostos dos empregados.
O Sr. Albino decide então contratar uma empresa de consultoria na área de Recursos
Humanos para saber o que está a passar com a insatisfação reinante nos jantares
festivos e o porquê dele não conseguir motivar os seus empregados, pois, na sua
perspectiva, ele está a oferecer o que de melhor há aos seus funcionários.
Os consultores, depois de um ou dois encontros, apresentam um relatório contendo o

óbvio: no início, tudo era novidade e a satisfação era apenas aparente, mas com o
passar do tempo, a desmotivação voltou a instalar-se. Na verdade, os jantares não
passaram de meros “paliativos”, não resolvendo efectivamente os problemas
motivacionais da empresa.
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134
Caso 2 - Worker
A empresa Worker foi criada por um ex-funcionário da Sólio que ocupava o cargo de
gerente de produção. Após sete anos de experiência, demitiu-se e montou sua própria
empresa por não concordar com o sistema de gestão e os procedimentos funcionais. O
Sr. Fonseca, sem nenhuns recursos iniciais, começou a sua actividade com uma
máquina, equipamento usado e utilizando um “barracão” alugado. Com muita luta e
muito sacrifício, a Worker hoje é mais competitiva que a empresa-mãe e o seu sucesso,
em parte, está sedimentado na forma de motivar seus funcionários.
O Sr. Fonseca tem um profundo espírito de equipa, valoriza de sobremaneira os

operários e colaboradores mais baixos na hierarquia e as suas acções estão sempre
voltadas e preocupadas com o bem-estar dos colaboradores e dos seus familiares.
Desde há dois anos atrás, a Worker tem seguro de saúde familiar, médico ao
domicílio, serviços de segurança e higiene da própria empresa, um refeitório muito
bem estruturado, uma sala de convívio, proporciona reuniões e encontros de família.
Mas o ponto alto do sistema é, sem dúvida, o “Programa habitacional dos
colaboradores”, que se constitui num plano de apoio de médio e longo prazo para
financiamento da casa própria aos seus funcionários.
Notas finais
Os casos analisados ocorreram num ciclo económico de aproximadamente 20 anos.

No início dos anos 90, a Sólio era uma empresa consolidada e a Worker lutava pela
sobrevivência. Em 2005, a Sólio decretou a sua pré-falência e a Worker confirmou-se
nacional e internacionalmente como uma empresa de sucesso.
nova etapa
135
A distribuir na 2.ª Fase
Conclusões:
1. Para se ter uma força de trabalho motivada, deve-se construir e modificar

continuamente o ambiente onde as pessoas podem satisfazer suas necessidades ao
mesmo tempo em que cumprem os objectivos da empresa.
2. Não reconhecimento das necessidades humanas por parte do gestor de uma
organização terá certamente uma forte interferência no destino/sucesso da
organização.
3. Embora possa ser contestada, a conclusão dos estudos de Maslow demonstra que o
ser humano busca permanentemente melhores condições de vida e entre elas a
segurança, a estabilidade e a protecção que a sobrevivência necessita. Neste
contexto, o amor e a estima são necessários para a manutenção da saúde.
4. As pessoas progridem, evoluem e produzem motivados pela ambição, desejo e
segurança. Quando a organização oferece uma compensação adicional além da justa
remuneração pelo trabalho, ocorre um maior apego e um empenho dos
funcionários, resultando numa maior motivação e produtividade, factores estes que
levam a empresa ao sucesso.
5. Conclusão principal: A motivação é um factor preponderante no sucesso das
organizações e está directamente associada ao estilo de gestão.
nova etapa
136
EXERCÍCIO N.º 12 – DEBATE“A MOTIVAÇÃO DOS PORTUGUESES”
OBJECTIVOS:
Reconhecer os principais factores de motivação associados ao trabalho. Reconhecer

diferentes percepções face ao trabalho.
INSTRUÇÕES:
♦ Este exercício deverá ser realizado na sequência do estudo de caso sobre a

temática da Motivação. Sugere-se que, dos dois debates sugeridos neste conjunto
de exercícios, opte apenas por um, caso veja interesse em aplicar ambos, faça-o
com algumas horas de desfasamento. Tenha ainda em consideração que os
debates, quando realizados em horário pós-laboral, carecem de um aquecimento
prévio do grupo.
♦ Disponha as cadeiras em círculo e distribua o artigo que se segue, ou apenas os
excertos que considerar pertinentes.
♦ Deverá fazer uma leitura oral do documento, dando ênfase aos aspectos
considerados mais importantes.
♦ Dê início ao debate, dando a palavra aos participantes de forma rotativa ou
aleatória, conforme tenha ficado decidido.
♦ Naturalmente, neste tipo de actividade não se pretende atingir um determinado
resultado, nem existem respostas correctas ou incorrectas. Contudo, caberá ao
formador no final do debate fazer uma síntese dos aspectos abordados e
relacionar as conclusões com a temática em análise.
nova etapa
137
MEIOS E RECURSOS:
Cópia do artigo.
TEMPO ESTIMADO:
45 minutos.
nova etapa
138
ENUNCIADO
Coordenação de Manuel Villaverde Cabral e Jorge Vala
Excerto do artigo “Atitudes sociais dos portugueses”, in Boletim de Divulgação n.º 1, 1999, Instituto de
Ciências Sociais, Lisboa
Neste artigo são apresentadas as principais conclusões de um inquérito realizado em

1997 sobre as Orientações Perante o Trabalho dos portugueses. O inquérito foi
construído de forma a dar respostas às seguintes questões: significados do trabalho,
características e condições de trabalho; emprego, formação profissional e capital
humano; segurança do emprego; ética do trabalho e motivação; valores do trabalho;
envolvimento organizacional e carreiras; resultados do trabalho – satisfação,
absentismo, intenção de mudar de emprego.
1. Orientações Perante o Trabalho
Centralidade do trabalho
A centralidade do trabalho na vida foi medida de forma a captar, por um lado, a

relação entre o trabalho e o indivíduo, ou seja, o valor que cada um atribui ao
trabalho/actividade profissional, no sentido, por exemplo, de ele ser considerado ou
não como “a actividade mais importante da vida” e, por outro lado, a posição relativa
que o trabalho ocupa no conjunto de outras dimensões da vida quotidiana como
sejam a família, os amigos e os tempos livres. Na figura apresenta-se a distribuição das
respostas dos inquiridos, que declararam ter uma actividade profissional regular, à
questão “Gostaria de trabalhar mesmo que não precisasse do dinheiro”.
Numa escala que vai da discordância total (1) à concordância total (5), os valores
médios para todos os países situam-se acima do ponto médio da escala, o que significa
que a maioria gostaria de ter um emprego remunerado mesmo que não precisasse do
nova etapa
139
dinheiro. Pode dizer-se, portanto, que o trabalho ocupa, para uma larga parte dos
inquiridos, um lugar central nas suas vidas. A comparação entre países mostra que a
Espanha é significativamente diferente dos restantes países, sendo aquele onde é
atribuída menor centralidade ao trabalho. Por sua vez, a Suécia é significativamente
diferente da Hungria, de Portugal e da Espanha, pois é o país onde o trabalho é mais
valorizado.
Medimos ainda a centralidade do trabalho avaliando a posição relativa que este ocupa
num conjunto de actividades. Assim, pedia-se aos inquiridos que dissessem o tempo
que gostariam de despender com cada uma das seguintes actividades: o emprego, a
família, os amigos e os tempos livres, tendo como ponto de referência o tempo que
actualmente dedicam a cada uma dessas actividades. As alternativas de resposta
variavam entre muito menos tempo (1) e muito mais tempo (5). A distribuição das
respostas da amostra nacional, revelou duas atitudes diferentes consoante as
dimensões da vida consideradas: por um lado a vontade de dedicar menos tempo ao
emprego e, por outro lado, a vontade de ocupar mais tempo com a família, com os
tempos livres e com os amigos.
nova etapa
140
A família surge, assim, em todas as cinco amostras considerada como a dimensão da

vida a que os inquiridos gostariam de dedicar mais tempo, encontrando-se o emprego
no pólo oposto (...).
2. Valores associados ao trabalho
No presente estudo, a análise dos valores/motivações para o trabalho foi feita a partir
das respostas a uma série de questões das quais seleccionámos seis. Era pedido aos
inquiridos que manifestassem a importância de Muito importante (5) a Nada
importante (1)) atribuída a cada um dos seguintes aspectos na actividade profissional:
uma remuneração elevada; um trabalho seguro; boas oportunidades de promoção; um
trabalho com interesse; um trabalho em que a pessoa tenha autonomia; um trabalho
útil à sociedade.
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141
3. Satisfação com o trabalho
A satisfação com o trabalho foi medida através da relação entre os valores

considerados importantes no trabalho e aqueles que os inquiridos admitiram ver
satisfeitos na sua actividade profissional concreta: um emprego seguro; uma
remuneração elevada; boas oportunidades de promoção; um trabalho com interesse;
um trabalho com autonomia; um trabalho em que possa ajudar os outros; um
trabalho útil à sociedade. Assim, num primeiro momento, pedia-se aos inquiridos que
manifestassem a importância que atribuíam a cada um dos valores associados ao
trabalho em geral e, num segundo momento, em que medida esses mesmos valores
eram realmente realizados nas suas actividades profissionais concretas.
Na figura podemos ver as respostas dos inquiridos portugueses aos dois grupos de
questões, que designámos por Querer (importância atribuída) e Ter (realização
conseguida). A insatisfação é evidente relativamente à remuneração, à promoção e à
segurança do emprego.
nova etapa
142
EXERCÍCIO N.º 13 – TRABALHO DE GRUPO “O TELETRABALHO EM

PORTUGAL”
OBJECTIVOS:
Identificar as características do Teletrabalho; identificar as vantagens e as desvantagens

do Teletrabalho; reconhecer o impacto na estrutura funcional do trabalho e nos
modelos de gestão organizacional.
INSTRUÇÕES:
1. Depois de ter dividido os participantes em subgrupos de 4 a 5 pessoas, distribua a

cópia do artigo que se segue.
2. Cada um dos subgrupos deverá dispor de um computador com ligação à Internet e
ainda outra documentação de base para consultar.
3. Para a explicitação dos objectivos do exercício, determine o tempo para a sua
realização. Poderá mesmo preparar um enunciado escrito com as instruções para a
realização do exercício, especialmente se se tratar de um público-alvo com menor
experiência neste tipo de realização.
4. Durante a realização do trabalho, faça um acompanhamento continuado a cada um
dos grupos, procurando antecipar dificuldades e esclarecendo dúvidas.
5. No final, todos os trabalhos deverão ser apresentados, podendo cada um dos
subgrupos abordar um aspecto: por hipótese, o grupo 1 apresentará a
caracterização do Teletrabalho em Portugal; o grupo 2 as vantagens e desvantagens
na perspectiva do trabalhador; o grupo 3 o impacto do Teletrabalho nos modelos
de gestão.
6. Faça a síntese das principais ideias abordadas.
nova etapa
143
MEIOS E RECURSOS:
Enunciado do caso; Diapositivos n.ºs 33 e 34.
TEMPO ESTIMADO:
60 minutos.
nova etapa
144
ENUNCIADO:
Excerto do livro de Maria José Sousa, Teletrabalho em Portugal, Difusão e

Condicionantes. Lidel, Lisboa: 1999
“Em 2005, segundo as estimativas de Jack Nilles – um dos principais teóricos do

Teletrabalho, existirão em Portugal perto de 200 mil teletrabalhadores – existiam
perto de 100 mil. Em 2030, esse número pode superar a fasquia de um milhão de
pessoas. Apesar destas previsões, existem ainda poucos estudos sobre esta nova forma
laboral em Portugal. O mais recente resultou de um inquérito realizado pela Associação
Para o Desenvolvimento do Teletrabalho (APDT) e pelo jornal «Expresso», no âmbito do
projecto Victori@. Segundo esta pesquisa, que teve como base uma amostra de 550
maiores empresas do país, 72% dos teletrabalhadores desempenham funções técnicas e
cerca de 22% exercem o cargo de directores. Ao nível das habilitações literárias, os
resultados mostram que cerca de 38% dos teletrabalhadores possuem a licenciatura e
perto de 16% têm o 12.º ano. Quanto ao género, 70% são homens e 30% são
mulheres. Só foram identificados teletrabalhadores na área dos serviços e
exclusivamente no sector privado, sendo totalmente inexistente no sector público. O
estudo mostra ainda que a maioria das empresas inquiridas revelava desconhecimento
sobre a existência desta realidade laboral.
(...)
No que respeita à prática de gestão, «o facto do tecido empresarial português se

caracterizar pela proliferação de PME de cariz familiar, com estruturas muito
hierarquizadas e pouco flexíveis, torna difícil a reorganização dos processos de
trabalho», afirma a autora. Ao nível tecnológico, o diagnóstico feito também não é
animador: Existe um atraso tecnológico das empresas portuguesas, tanto ao nível do
equipamentos e software, como em competências, o grau de desenvolvimento das
nova etapa
145
telecomunicações não é elevado, e o custo das telecomunicações em Portugal ainda é o

mais caro da Europa.
A inexistência do estatuto legal do teletrabalhador é outro factor que provoca algum

sentimento de insegurança e resistência por parte dos potenciais teletrabalhadores.
«Em Portugal não existe nenhuma legislação específica que regule o teletrabalho,
sendo por isso necessário recorrer à lei geral do trabalho», refere Maria José Sousa.
Na maioria dos casos, acrescenta a responsável, «não existe qualquer referência ao
Teletrabalho na cláusulas dos contratos de trabalho estabelecidos entre as empresas
que têm situações de Teletrabalho e os seus teletrabalhadores».
Além desta realidade, existem ainda outros obstáculos ao desenvolvimento desta nova
forma de trabalho:
1. Resistência à mudança: existe resistência por parte dos gestores com receio
da perda de poder e de não conseguirem controlar os seus subordinados.
2. Organização do trabalho: definir fluxos de trabalho, identificar recursos
disponíveis, tempo para executar as tarefas e a definição de prioridades em
relação a uma força de trabalho dispersa é um processo difícil de gerir.
3. Supervisão e controlo: Controlar alguém que não está presente implica
questões relacionadas com a confiança no desempenho do teletrabalhador.
4. Gerir trabalhadores dispersos: coordenar os objectivos de cada pessoa com
os da organização é um processo complexo, pois como os trabalhadores
estão isolados tendem a criar as próprias regras.
5. Segurança da informação e sua confidencialidade: em situações de
Teletrabalho levantam-se problemas de segurança e de propriedade
intelectual. Não existem ainda sistemas de segurança com o grau de
fiabilidade desejáveis para impedir acessos externos ou internos não
autorizados.
nova etapa
146
O Teletrabalho e as Pessoas
A adopção do Teletrabalho pode trazer vários problemas para as pessoas. Entre as

principais DESVANTAGENS, contam-se:
1. Isolamento social e profissional: O teletrabalhor no seu trabalho diário cria um

sentimento de invisibilidade e de perda da dimensão relacional no que se refere
aos colegas e à própria chefia. Estes factores podem causar um impacto negativo
na moral do teletrabalhador levando, por vezes, uma situação de ruptura.
2. Aumento da precariedade: Uma possível instabilidade criada pela passagem da
situação de trabalhador normal para teletrabalhador pode levar a pessoa a
perder algumas regalias como, por exemplo, a perda do estatuto de trabalhador.
3. Impactos negativos na vida familiar: O exercício da actividade profissional em

casa pode criar o vício do trabalho, o que pressupõe que o tempo livre (que
devia ser utilizado noutras actividades) é substituído por tempo de trabalho.
4. Insuficiências a nível de Higiene e Segurança no Trabalho: As residências
muitas vezes não estão preparadas para o teletrabalhador poder desempenhar a
sua actividade. Também não existe ainda a preocupação em adquirir
equipamento ergonómico que permita criar boas condições de trabalho.
Mas, também existem VANTAGENS PARA OS TRABALHADORES…
1. Redução do Stress: Uma maior qualidade de vida no trabalho, devido à

possibilidade do teletrabalhador poder organizar o seu tempo de acordo com as
suas necessidades e uma menor ansiedade causada pelas viagens casa-emprego.
2. Auto-emprego: Possibilidade de uma pessoa criar o seu próprio negócio e geri-
lo em situação de Teletrabalho. A APDT ajuda a criar o seu próprio negócio.
No entanto, é necessário que o potencial teletrabalhador tenha uma profissão
que possa ser desempenhada nesse regime.
nova etapa
147
3. Menores perturbações na vida familiar: Possibilidade de passar mais tempo

com a família e participar mais nas actividades da vida familiar.
4. Flexibilidade de horários: Uma abordagem flexível do Teletrabalho pode
significar liberdade individual para iniciar e terminar o trabalho de acordo com
o seu ritmo pessoal.
… e PARA AS EMPRESAS
1. Redução dos custos: O Teletrabalho ao ser desenvolvido onde estão as

competências, diminui as despesas gerais e os custos com espaços físicos. As
empresas podem assim reduzir os custos fixos e trabalhar com base na gestão de
custos variáveis.
2. Aumento de produtividade: Segundo estudos realizados em diversos países, a
produtividade aumenta num intervalo entre os 10% e os 40%.
3. Maior investimento no factor trabalho: A poupança relacionada com a
diminuição dos custos fixos e o aumento dos lucros provenientes do aumento
da produtividade podem ser canalizados para criar melhores sistemas de
remuneração, para a atribuição de prémios de desempenho, etc.
4. Maior flexibilidade: Podem constituir-se equipas de trabalho com os elementos
mais competentes e experientes, não estando estes limitados pela localização
geográfica ou a diferença de fusos horários.
5. Retenção de trabalhadores qualificados: O Teletrabalho pode contribuir para
atrair e reter os trabalhadores mais competentes, que de outra forma poderiam
não estar disponíveis.
6. Flexibilidade de horários: Os teletrabalhadores podem alterar o seu horário de
trabalho de acordo com as necessidades do negócio, dos clientes e as suas
próprias necessidades.
nova etapa
148
Também AO NÍVEL DA SOCIEDADE E DA ECONOMIA, o Teletrabalho pode

trazer VANTAGENS:
1. Promoção de emprego junto de grupos desfavorecidos: Por exemplo,

deficientes com problemas de mobilidade, famílias monoparentais cuja mãe ou
pai necessita de estar em casa com o filho, pessoas com responsabilidades sobre
idosos ou com familiares doentes.
2. Reintegração social de grupos excluídos: Recorrer a segmentos da população
que têm dificuldades ao nível da reintegração social, reformados, ex-reclusos,
etc.
3. Regeneração da economia: Através da relocalização do emprego e da sua
fixação em zonas rurais e do interior. O Teletrabalho pode ser um factor
fundamental na redução das assimetrias regionais.
4. Maior qualidade de vida: Pela redução do trânsito nas cidades e como
consequência a redução dos níveis de poluição, pelo aproveitamento do tempo
em actividades que proporcionem uma vida mais calma, que normalmente se
podem realizar em localidades mais afastadas dos grandes centros urbanos,
nomeadamente em zonas do interior de Portugal.
As implicações do Teletrabalho na Gestão RH
O Teletrabalho, ao pressupor o exercício da actividade à distância e a utilização

intensiva de tecnologias de informação e comunicação, implica que sejam adoptadas
formas diferentes na gestão de Recursos Humanos (RH). Desde logo, nos métodos de
recrutamento «deve haver uma maior aposta no recrutamento online», refere a autora.
Na definição dos critérios de selecção devem-se ter em conta as características
relacionadas com o perfil do teletrabalhador (auto-disciplinado, com iniciativa,
capacidade para resolver problemas, etc.). Outro dos pontos essenciais «é a criação de
sistemas de integração dos teletrabalhadores através da promoção de reuniões
presenciais e virtuais, e de mecanismos que capacitem os gestores a motivarem e
nova etapa
149
liderarem uma rede de teletrabalhadores», afirma aquela responsável. Definição de

políticas de formação adequadas, de sistemas de gestão de desempenho com base em
objectivos e padrões de qualidade, e a criação de sistemas de remunerações equitativos,
são outro dos exemplos. Mas estas novas especificidades podem não implicar a
definição de novas políticas RH. Tudo depende do nível de inovação organizacional
da empresa.
nova etapa
150
EXERCÍCIO N.º 14 – QUESTIONÁRIO AUTO-DIAGNÓSTICO “QUAIS

AS PRÁTICAS DE PLANEAMENTO NA SUA ORGANIZAÇÃO?”
OBJECTIVOS:
Reconhecer as práticas individuais e organizacionais de planeamento; realizar um

exercício de auto-diagnóstico.
INSTRUÇÕES:
1. Distribua os enunciados dos questionários de auto-diagnóstico.

2. Embora não exista um tempo mínimo, nem máximo para a sua resposta, sugere-se
que não se exceda os 10 minutos na fase do preenchimento.
3. Peça comentários acerca dos resultados e consequência a tirar acerca das práticas
individuais e organizacionais.
4. Propor a cada um dos participantes que elabore uma pequena lista com os aspectos
a necessitar de melhoria.
5. Para terminar, poderá projectar o Diapositivo n.º 28, fazendo referência ao
episódio do encontro da Alice com o coelho, extraído do livro Alice no País das
Maravilhas, de Lewis Caroll.
MEIOS E RECURSOS:
Enunciado do questionário. Diapositivo n.º 28.
TEMPO ESTIMADO:
30 minutos.
nova etapa
151
ENUNCIADO:
“FORMAS E TÉCNICAS DE PLANEAMENTO”
“QUAIS AS PRÁTICAS DE PLANEAMENTO NA SUA ORGANIZAÇÃO?”
Nunca Às Quase Sempre

AFIRMAÇÃO
Vezes Sempre
É enfatizada a participação dos colaboradores

1 no processo de planeamento estratégico da
empresa;
Há o desdobramento das estratégias em

2 planos de acção para cada área
organizacional da empresa;
Há o desdobramento das estratégias em

3 planos de acção para cada colaborador da
empresa;
Os indicadores de desempenho estratégico,

4 táctico e operacional são acompanhados pela
liderança da empresa;
A direcção da empresa disponibiliza os

5 recursos necessários à execução dos planos
de acção;
A direcção da empresa envolve-se

directamente na solução dos problemas para
6
garantir o cumprimento das metas
estabelecidas;
Os colaboradores da empresa participam

7
amplamente nas reuniões e discussões;
A direcção da empresa faz reuniões de

8 "follow-up" da implementação das estratégias
e dos planos;
As informações geradas são acompanhadas

9 com dados históricos para a análise do
desempenho da empresa;
Os colaboradores da empresa possuem as

10 informações que precisam para trabalhar
individualmente e em grupo;
Há uma definição clara de todas as funções,

11 perfis, atribuições, responsabilidades e
autoridades dos colaboradores da empresa;
nova etapa
152
Existe um plano de formação e

12 desenvolvimento de colaboradores alinhado
com a estratégia da empresa;
O mecanismo de comunicação interna da

13 empresa enfatiza o contacto directo entre a
liderança e os colaboradores;
Os membros da equipa de gestão estão

14 sempre prontos a apoiar e explorar diferenças
de ideias e abordagens;
A liderança estimula que os colaboradores da

empresa sejam os responsáveis pelo
15
planeamento e autodesenvolvimento de suas
competências essenciais;
A empresa estimula e recompensa o

16 comportamento empreendedor de seus
colaboradores;
A empresa tem sistema de incentivos

17
baseado em recompensas colectivas;
Os processos da empresa são claramente

18
definidos;
Os membros da equipa desafiam os

19
processos, questionando de forma positiva;
As metas pré-definidas para a satisfação e

20
fidelização de clientes são alcançadas;
As metas pré-definidas para a participação da

21
empresa no mercado são alcançadas;
As metas pré-definidas para o desempenho

22
financeiro da empresa são alcançadas;
Os colaboradores da empresa avaliam o

23
progresso em direcção aos objectivos-chave;
Os membros da equipa trabalham em

24 conjunto para alcançarem objectivos comuns
concentrando-se em resultados;
A empresa inicia programas e projectos que

25
são implantados na sua totalidade.
TOTAL
nova etapa
153
APURAMENTO DE CLASSIFICAÇÃO FINAL E RESULTADOS:
♦ Some os totais de cada resposta.

♦ Multiplique por 4 o total de respostas Sempre.
♦ Multiplique por 3 o total de respostas Quase Sempre.
♦ Multiplique por 2 o total de respostas Às vezes.
♦ Multiplique por 1 o total de respostas Nunca.
♦ Some os quatro totais.
INTERPRETAÇÃO
75 a 100 - A sua empresa é um sucesso e terá um longo e vitorioso caminho a

percorrer. As suas práticas de planeamento são excelentes!
74 a 50 - Sua empresa está na “corda bamba”, quer dizer, as suas práticas de

planeamento são pouco consistentes e, caso não tomem providências, poderá cair para
um lado ou outro. Tudo dependerá da sorte ou do “mercado”...
49 a 25 – A sua empresa ainda anda a “brincar” às estratégias. Seria de todo

conveniente que os responsáveis frequentassem um curso de formação especialmente
dedicado ao planeamento estratégico. O mercado é cada vez mais exigente e a
“história não reza os fracos”.
nova etapa
154
EXERCÍCIO N.º 15 – TRABALHO DE PROJECTO “PLANEAMENTO

ESTRATÉGICO”
OBJECTIVOS:
Identificar as etapas do planeamento estratégico. Reconhecer a importância do

pensamento estratégico
INSTRUÇÕES:
♦ Proponha a realização de um trabalho de projecto para aplicação das várias fases

do planeamento estratégico.
♦ Dadas as características do trabalho de projecto, será conveniente que os
subgrupos sejam constituídos, no máximo, por 3 pessoas, havendo lugar à
realização de trabalhos individuais.
♦ Este tipo de actividade, que implica capacidade de pesquisa, selecção e análise de
informação, deverá merecer da parte do formador um sistemático
acompanhamento, sem o qual o sucesso pedagógico ficará seriamente
comprometido.
♦ Como base de trabalho, forneça a cada um dos grupos de trabalho, uma cópia
do texto que se segue. Trata-se de um exemplo de Visão, Missão, Valores e
Objectivos de uma organização nacional, devendo apenas funcionar como
meramente indicativo.
♦ Concretamente, cada subgrupo deverá definir a Missão, a Visão e os Valores (1.ª
parte), analisar o ambiente interno e externo à organização, utilizando as
técnicas e ferramentas mais adequadas, formular a estratégia através da definição
dos objectivos estratégicos a atingir e finalmente definir indicadores que
permitam monitorizar e avaliar os resultados.
nova etapa
155
♦ O formador poderá sugerir que cada grupo “crie” o seu próprio negócio, dentro
do sector de actividade que lhe parecer mais interessante, ou trabalhe com base
numa empresa conhecida.
♦ No final do projecto, os formandos poderão fazer uma apresentação oral dos
seus trabalhos, com espaço para debate final e esclarecimentos de dúvidas.
♦ Faça uma síntese final com os principais aspectos a considerar no processo de
planeamento estratégico, podendo projectar os Diapositivos n.ºs 29 a 31.
MEIOS E RECURSOS:
Cópia do documento que se segue; Diapositivos n.ºs 29 a 31.
TEMPO ESTIMADO:
180 minutos.
nova etapa
156
ENUNCIADO:
Visão – Ser o mais competitivo e eficiente produtor e fornecedor de serviços e

soluções energéticas de electricidade e gás na Península Ibérica.
Missão – A missão da EDP assenta em 3 pilares fundamentais:
♦ Garantir um retorno superior aos nossos accionistas, para que continuem a

investir na EDP.
♦ Garantir uma qualidade de serviço elevada superando as expectativas dos nossos
clientes e assegurando a sua lealdade.
nova etapa
157
♦ Garantir aos colaboradores do Grupo EDP perspectivas de progresso e

crescimento profissional que lhes permitam realizar-se como membros de uma
equipa ganhadora.
Valores – Grupo EDP é constituído por 7 valores, nomeadamente:
♦ Cliente – Considerar o cliente como a entidade central da actividade da EDP.

♦ Ambição – Ser a empresa mais competitiva do nosso sector assente numa base
de rigor.
♦ Eficiência – Aportar valor aos nossos clientes, colaboradores e accionistas,
trabalhando eficientemente, gerando e implementando soluções inovadoras e de
qualidade.
♦ Rigor – Adoptar o rigor como regra geral de adequação e base de decisão.
Aceitar o erro desde que não deliberado, fraudulento, destrutivo ou reincidente,
como processo de uma experiência de melhoria humana e profissional.
♦ Ambiente – Respeitar o ambiente desenvolvendo o Grupo com soluções
sustentáveis e apoiar activamente as comunidades que servimos.
♦ Ética – Cumprir os mais altos padrões de ética em todas e cada uma das nossas
acções
♦ Transparência – Tornar a transparência, na nossa relação com clientes,
colaboradores, accionistas e entidade reguladora, um valor embebido e
integrado na cultura do Grupo.
nova etapa
158
EXERCÍCIO N.º 16 – ESTUDO DE CASO “TÉCNICAS DE

PLANEAMENTO”
OBJECTIVOS:
Distinguir as várias técnicas de planeamento e os instrumentos associados;
Reconhecer a aplicabilidade de cada uma das várias ferramentas de planeamento.
INSTRUÇÕES:
1. Depois de ter dividido os participantes em subgrupos de 3 a 4 pessoas, distribua o

enunciado do caso.
2. Depois da sua leitura e explicitação dos objectivos do exercício, determine o tempo
para a sua realização.
3. Dê a palavra a cada porta-voz dos grupos a fim de ouvir as várias soluções
propostas.
4. Corrija eventuais falhas e complemente com os elementos necessários, garantindo
que os participantes apreendem a aplicabilidade de cada uma das técnicas e
instrumentos abordados. Poderá projectar os Diapositivos n.ºs 33 e 34 sobre a
Matriz BCG e o modelo das cinco forças de Porter aquando das suas explicações.
MEIOS E RECURSOS:
Enunciado do caso; Diapositivos n.ºs 33 e 34.
TEMPO ESTIMADO:
45 minutos.
nova etapa
159
nova etapa
160
ENUNCIADO:
“TÉCNICAS DE PLANEAMENTO”
A SPGM é uma empresa de média dimensão que se dedica a uma diversidade de

actividades – importação e distribuição de material electrodoméstico, comércio de
automóveis, importação e distribuição de móveis de cozinha, importação e
distribuição de computadores pessoais e material informático, formação na área
electrónica e prestação de serviços de informática (programação, análise e
processamento de dados).
Apesar de ser uma sociedade anónima com cotação na Bolsa, continua na prática a ser
uma empresa familiar pois o alargamento do leque de accionistas provocado pelo
recente aumento de capital após a sua transformação em sociedade anónima em nada
veio alterar o tipo de gestão e o controlo da empresa.
Os dois sócios fundadores, Sousa Pereira e Gonçalves Miranda, continuaram a gerir a

empresa praticamente nos mesmos moldes, no pressuposto de que o que foi bom para
construir um “pequeno império” a partir do nada, também deve ser para o conseguir
manter. Tendo entrado recentemente na casa dos setenta anos, entenderam que era
chegada a hora de transferirem definitivamente para os filhos a responsabilidade de
um património que um dia lhes viria a pertencer.
Mas, ao encerrarem as contas do último exercício, foram surpreendidos pelos

resultados apurados que traduziam prejuízos superiores aos do ano anterior e bastante
mais elevados do que inicialmente estavam a prever.
Os dois sócios e amigos de longa data lamentavam que a “passagem de testemunho”

aos seus filhos não fosse feita nas melhores condições, mas não se sentiam com forças
para enfrentar sozinhos os problemas que na empresa se agravavam dia a dia e que
nova etapa
161
começavam já a complicar a relação com os credores, nomeadamente os bancos. De

facto, o crescimento fora suportado em grande parte por empréstimos bancários, na
sua maioria de curto prazo, sistematicamente renováveis. Mas os bancos cada vez
levantavam mais dificuldades à renovação dos créditos face ao agravar da situação.
Era urgente, portanto, atalhar a situação. E assim decidiram eleger um novo Conselho
de Administração que, sendo presidido por um gestor com experiência demonstrada e
proveniente do exterior da empresa, integraria também um filho de cada um dos
sócios.
Ao fim de poucas semanas, o novo presidente do Conselho de Administração fez um

diagnóstico bastante crítico da situação que resumiu do seguinte modo:
♦ Demasiada diversificação, tendo em conta as competências da organização;

♦ Falta de orientação estratégica em geral, mas em especial no sector dos
electrodomésticos, o sector responsável pelo maior volume de vendas e em que
a empresa, simultaneamente importadora e distribuidora de marcas
conceituadas, também tinha lojas de retalho fazendo concorrência aos seus
clientes;
♦ Dificuldade em adaptar-se a novas modalidades de distribuição, face à
agressividade das grandes superfícies em expansão;
♦ Falta de gestores qualificados, nalgumas áreas que, sendo potencialmente
lucrativas, como prestação de serviços informáticos e comercialização de
cozinhas, se limitavam a aguardar as encomendas e os contactos com os clientes.
O sector dos móveis de cozinha era, aliás, um sector em grande crescimento,
ainda com relativamente poucos concorrentes, sobretudo em produtos de
elevada qualidade com que a SPGM concorria. A quota de mercado da empresa
era ainda pequena;
♦ Stocks demasiado elevados e prazos de cobrança muito dilatados com reflexos
negativos na gestão financeira;
nova etapa
162
♦ Conflitos abertos ou latentes entre o director financeiro e os responsáveis das

áreas de negócios pelas razões atrás apontadas;
♦ Falta de aptidão para tirar partido do crescimento da procura de formação em
áreas para que a empresa tinha vocação especial.
QUESTÕES:
1. Quais parecem ser os principais problemas da SGPM?

2. Que tipo de planeamento deveria ser proposto?
3. As matrizes BCG ou de Ansoff e o modelo de Porter poderiam aqui ser
utilizados? Se sim, como?
nova etapa
163
EXERCÍCIO N.º 17 – VISIONAMENTO E ANÁLISE DO VIDEOGRAMA
“GESTÃO DAS ORGANIZAÇÕES” (2.ª PARTE)
OBJECTIVOS:
Identificar e caracterizar as etapas do planeamento estratégico. Definir conceitos de

Missão, Visão e Valores e Objectivos estratégicos.
INSTRUÇÕES:
♦ Proceda ao visionamento do videograma a partir da cena 3 até ao final (desde as

Novas Formas de Organização do Trabalho até ao final do Balanced Score
Card)).
♦ Divida os participantes em subgrupos de 3 a 4 pessoas e distribua as instruções
da actividade.
♦ Cada um dos subgrupos deverá reflectir sobre o significado da Missão, Visão e
Valores de uma organização.
♦ Após a apresentação das várias hipóteses para discussão dos colegas, solicite
agora aos formandos para apresentarem a sua visão sobre a importância e
aplicabilidade do Balanced Score.
♦ Em jeito de síntese, refira a importância do BSC na monitorização e avaliação
da estratégia das organizações e projecte os Diapositivos n.ºs 35 e 36.
♦ Para terminar, peça aos formandos para definirem indicadores que permitam
avaliar objectivos em dois domínios. Por exemplo, financeiro e processo
internos.
♦ Todos as respostas deverão ser apresentadas oralmente e comentadas pelos
participantes.
nova etapa
164
♦ Naturalmente, corrija todos os aspectos necessários, podendo mesmo utilizar a

matriz que se junta no Diapositivo n.º 36.
MEIOS E RECURSOS:
Videograma “Gestão das Organizações”; Diapositivos n.ºs 35 e 36.
TEMPO ESTIMADO:
30 minutos.
nova etapa
165
EXERCÍCIO N.º 18 – TRABALHO DE PROJECTO “MESTRES DA

QUALIDADE”
OBJECTIVOS:
Distinguir e caracterizar os princípios fundamentais da Qualidade. Identificar as

etapas da evolução do processo da Qualidade.
INSTRUÇÕES:
♦ Sugere-se a realização de um trabalho de trabalho, com o número máximo de 3

participantes.
♦ Trata-se de um trabalho de pesquisa acerca de um autor/ou conceito à escolha
de cada subgrupo.
♦ Por hipótese, o grupo 1 irá realizar um trabalho sobre o Conceito “Just in
Time”; o grupo 2 sobre “Zero defeitos”; o grupo 3 sobre TQM; e assim por
diante.
♦ Caberá ao formador propor várias temáticas para a realização dos trabalhos e
seleccionar documentação de base a fornecer aos grupos. Contudo, deverão
também ser aceites temas propostos pelos participantes, desde que enquadrados
nos objectivos da actividade.
♦ Como exemplo de documentação a fornecer, junta-se cópia de um artigo da
revista Executive Digest sobre os Grandes Mestres da Qualidade que poderá
servir como ponto de partida.
♦ Poderão ainda ser fornecidas matrizes das ferramentas de qualidade (no
enunciado do exercício).
♦ Todos os grupos deverão dispor de computador com acesso à Internet e ainda
outro material de consulta básico.
nova etapa
166
♦ O formador deverá fazer um acompanhamento personalizado de cada um dos

grupos, tendo o cuidado de esclarecer dúvidas, corrigir falhas e orientar
relativamente à metodologia e conteúdos técnicos a produzir.
♦ Todos os trabalhos deverão ser apresentados. Desta forma, permitir-se-á a
partilha de conhecimentos, experiências e realidades, sem dúvida uma das
grandes vantagens pedagógicas desta metodologia.
MEIOS E RECURSOS:
Artigo “Mestres da Qualidade”; Matrizes das ferramentas da qualidade.
TEMPO ESTIMADO:
180 minutos.
nova etapa
167
ENUNCIADO:
“MESTRES DA QUALIDADE”
(FONTE: REVISTA EXECUTIVE DIGEST, ABRIL 2004)
Os Mestres da QUALIDADE
Bem-vindos ao mundo da qualidade. Conheça o essencial da vida e da obra

das seis personalidades que, em nossa opinião, marcaram o movimento.
Aprenda as lições dos gurus sobre como gerir a qualidade na sua empresa.
Juran e Deming foram os dois pioneiros do movimento da qualidade. Os nipónicos

consideram-os os inspiradores do milagre industrial japonês iniciado na década de 50.
Os norte-americanos só os descobriram nos anos 80. As suas ideias foram a base de
uma revolução da qualidade que restabeleceu a confiança na indústria nacional. Mas
seria injusto associar o movimento a estes dois gurus. Do lado norte-americano, Philip
Crosby deu uma preciosa ajuda com a sua teoria dos zero defeitos e Armand
Feigenbaum foi o grande impulsionador do conceito de controlo total da qualidade.
Do lado japonês, Kaoru Ishikawa e Genichi Taguchi são dois nomes sonantes.
Ishikawa foi o pioneiro. Deu um cunho japonês aos ensinamentos de Deming e Juran
e criou as sete famosas ferramentas do controle estatístico da qualidade. Foi também o
grande inspirador dos círculos de qualidade. Taguchi prestou um forte impulso à
promoção do design industrial, que marcou a segunda fase do movimento da
qualidade no Japão após a primeira fase baseada no controle estatístico.
Fora da lista ficam outros gurus respeitáveis como Massaaki Imai (criador da filosofia
Kaisen, que significa melhoria contínua); James Harrington (cujos passos para a
melhoría contínua ficaram célebres); Richard Schonberger (que fez a transição de
técnicas japonesas como o just-in-time para o mundo ocidental); e, por fim, Blanton
Godfrey (o actual presidente do Juran Institute). Eis a vida e a obra daqueles que a
nova etapa
168
"Sociedade Latino-americana para a Qualidade" (SLC) elegeu como os seis gurus da

qualidade.
A vingança dos pais da qualidade
“Santos de casa não fazem milagres.” As carreiras de Juran e Deming, os

pioneiros da qualidade, ilustram a veracidade deste provérbio popular. Após
a Segunda Guerra Mundial, ambos alertaram os empresários norte-
americanos para a importância do conceito. Poucos foram, no entanto, os
que levaram a sério. Mas a história deu-lhes razão. A mensagem seria
ouvida no longínquo Japão, onde a aplicação das suas ideias deram origem
a um autêntico milagre industrial. Ironicamente, Juran e Deming são tidos
como os inspiradores desse milagre, que tantas dores de cabeça causaram
aos norte-americanos. Neste país, a dupla de gurus só seria redescoberta
nos anos 80. Foi nessa altura que o movimento da qualidade arrancou em
força e que Juran e Deming criaram uma legião de fiéis. Fruto dessa
revolução nasceram o prémio da qualidade Baldrige Award e várias
instituições de promoção da qualidade, como a American Society for Quality
Control (ASQC). Muitos defendem que a actual supremacia industrial
americana em áreas estratégicas como os automóveis e a electrónica
(onde os japoneses foram reis e senhores durante décadas) são o sinal
mais visível desse esforço iniciado na década de 80.
CROSBY, PHILIP
Biografia: Nasceu em 1962 em Wheeling, West Virgínia. Em 1952 trabalhou como

engenheiro na Crosley Corporation e, em 1957, passou a gestor da qualidade da
Martin-Marietta. Foi nesta empresa que desenvolveu o conceito de zero defeitos. Em
1965 foi eleito vice-presidente da ITT, onde trabalhou 14 anos. Em 1979 fundou a
Philip Crosby Associates e lançou a obra Quality is Free, um clássico do movimento
da qualidade que vendeu mais de 2,5 milhões de cópias e foi traduzido para 15 línguas.
Em 1991 criou a empresa de formação Career IV, Inc. Vive em Winter Park, Florida.
Em 1996 lançou um novo livro intitulado Quality Is Still Free.
nova etapa
169
O essencial da obra: Philip Crosby está associado aos conceitos de “zero defeitos”
(lançada em 1961) e de “fazer bem à primeira vez”. Na sua opinião, a qualidade
significa conformidade com especificações, que variam consoante as empresas de
acordo com as necessidades dos seus clientes. O objectivo é ter zero defeitos e não
produzir suficientemente bem. Essa meta ambiciosa irá encorajar as pessoas a
melhorarem continuamente.
Crosby acredita que zero defeitos não é só um slogan. É um standard de desempenho

da gestão. Ele justifica esta ideia com a interrogação: “Se os erros não são tolerados na
gestão financeira por que não se faz o mesmo na área industrial?”
Crosby defende que os responsáveis pela falta de qualidade são os gestores, e não os
trabalhadores. As iniciativas de qualidade devem vir de cima para baixo, lideradas
através do exemplo. Isso exige o empenhamento da gestão de topo e a formação
técnica dos empregados em instrumentos de melhoria da qualidade. Crosby defende a
criação de um grupo estratégico de especialistas da qualidade nas empresas.
Crosby considera a prevenção como a principal causadora de qualidade. Logo, as

técnicas não preventivas como a inspecção, o teste e o controlo são pouco eficazes.
Em alternativa, prescreve uma vacina preventiva que contém três ingredientes:
determinação; formação; e liderança. Nos seus famosos 14 pontos para a melhoria da
qualidade Crosby encara este esforço como um processo, não um programa. Logo, a
melhoria da qualidade deve ser perseguida de modo permanente.
As 5 ilusões da qualidade segundo Crosby
A qualidade tem sido encarada como um assunto técnico limitado aos

profissionais. Estes seguem o princípio da inevitabilidade do erro. Eu
discordo desta visão. Se concentrarmos os esforços na prevenção dos
problemas, em vez da sua posterior resolução, podemos atingir zero
defeitos.
nova etapa
170
O segredo está na atitude de prevenção. Mas na prática, ela resume-se às

acções de policiamento dos gestores. Tal como nos filmes do 007, eles têm
licença para matar (leia-se despedir) todos os que ousam desobedecer às
suas regras. A maior parte das empresas continua a despender elevados
recursos nesta luta, embora sem grandes resultados.
Em alternativa, eu prefiro pensar que as pessoas sabem o que fazem e

encaram a melhoria da qualidade como uma actividade nobre e necessária.
Há quem considere este princípio uma ilusão. Julgo, no entanto, que as
ilusões sobre a qualidade são de outro tipo. A principal está na crença de
que as comissões de qualidade ou as campanhas de sensibilização para a
melhoria contínua são suficientes. Também os governos e as organizações
institucionais vivem na ilusão de que a certificação, segundo as normas
ISO9000, contém todas as informações e acções necessárias à qualidade
total. Esta atitude revela uma grande ingenuidade. Nenhuma outra área das
empresas, como o marketing ou as finanças, aceitaria uma normalização
semelhante. A certificação ou os processos de candidatura aos prémios de
qualidade só beneficiam os consultores.
As tentativas para criar uma cultura de prevenção falham devido às

seguintes cinco ilusões fundamentais sobre qualidade:
1 A qualidade significa luxo ou notoriedade. Está na moda dizer-se que a

qualidade é um esforço para satisfazer as necessidades dos clientes, ou
para ultrapassar as suas expectativas. Encantar o cliente é um objectivo
aceitável na fase de concepção de um produto. Depois é preciso assegurar
que o cliente vai receber aquilo que esperava. Na minha opinião, a
qualidade significa conformidade com as exigências do cliente (e não com
especificações técnicas). Numa conjuntura de negócios cada vez mais
turbulenta é fundamental cumprir as promessas.
2 A qualidade é algo intangível e não mensurável. A maior parte dos

programas de qualidade falha devido à falta de empenhamento da gestão
de topo. Este alheamento deve-se à ausência de estimativas sobre os
custos da não conformidade. Os gestores lidam com dinheiro e tendem a
avaliar todos os problemas segundo uma abordagem financeira. A
determinação dos custos da não conformidade têm outra vantagem:
revelam onde concentrar os esforços de prevenção.
3 A convicção de que é impossível fazer bem à primeira. A sabedoria
nova etapa
171
convencional diz que é caro fazer tudo bem à primeira. Em 1961 criou o
conceito de zero defeitos para combater esta ideia. Eis um bom exemplo do
que quero demonstrar. Um hotel criou uma linha directa de apoio ao cliente.
A assistente responsável pelo serviço de quartos era de uma eficiência
notável. Apesar disso, o nível de satisfação decaiu e os custos do
departamento subiram em flecha. A empresa só resolveu o problema
quando instituiu cursos de formação na preparação dos quartos. Fazer bem
à primeira é sempre a melhor solução.
4 Os problemas da qualidade partem dos trabalhadores. Um gestor de topo

disse-me que se tivesse trabalhadores japoneses não teria 8% de defeitos
nos automóveis que produzia. Eu respondi-lhe que só teria uma
percentagem menor se o líder da empresa fosse japonês. Ele reagiu mal ao
comentário. Os trabalhadores não são a causa de todos os males. Por
exemplo, os bancos, seguradoras, restaurantes e hotéis têm um índice de
rotação de pessoal de 40%, um valor que só é justificável devido à
ausência de treino para um bom desempenho das tarefas.
5 A qualidade é criada pelos departamentos de qualidade. Nada mais

errado. A qualidade é uma responsabilidade de todos os empregados e
nasce da tomada de acções concretas. Não é criada por departamentos,
comissões ou normas impostas e controladas por terceiros.
DEMING, EDWARDS
Biografia: Nasceu em 14 de Outubro de 1900 em Sioux City, Iowa. Em 1921

licenciou-se em Física, na Universidade do Wyoming e, em 1928, doutorou-se em
Matemática pela Yale University. Trabalhou no Census Bureau dos Estados Unidos
durante a Segunda Guerra Mundial e, em 1950, foi convidado para dirigir acções de
formação em estatística e controle de qualidade no Japão. O impacto das suas ideias
foi de tal forma elevado que Deming é, hoje, considerado como o pai do milagre
industrial japonês. Em sua homenagem, a JUSE (Japan Union of Scientists and
Engineers) instituiu o Deming Prize, que premeia anualmente as melhores empresas
no campo da qualidade. Deming foi condecorado pelo imperador com o mais elevado
galardão alguma vez atribuído a um estrangeiro: a Medalha de 2.ª Ordem do Sagrado
nova etapa
172
Tesouro. Os Estados Unidos só o descobriram na década de 80. Em 1986, Reagan

atribuiu-lhe a National Medal of Technology e nesse ano foi lançado o livro Out of
Crisis, a obra que consolidou de vez a sua fama como o grande mestre da qualidade.
Durante mais de 40 anos, Deming exerceu uma intensa actividade como consultor,
escritor e formador e professor da Stern School of Business (Nova Iorque). Em sua
homenagem foi criado o Edwards Demings Institute. Morreu em 1993, com 93 anos.
O essencial da obra: Para Deming, a qualidade é definida consoante as exigências e as

necessidades do consumidor. Como elas estão em permanente mudança as
especificações de qualidade devem ser alteradas constantemente. Só que Deming
considera não ser suficiente cumprir as especificações. É preciso utilizar os
instrumentos de controlo estatístico de qualidade, em vez da mera inspecção de
produtos. Esta não melhora a qualidade, não a garante e até aceita um certo número
de defeitos. Ele recomenda igualmente uma selecção criteriosa dos fornecedores com
que a empresa trabalha.
Deming criticou o sistema empresarial norte-americano por não apostar na

participação dos trabalhadores no processo de decisão. Ele argumenta que os gestores
são responsáveis por 94% dos problemas de qualidade. O seu principal papel é
remover as barreiras na empresa que impedem a realização de um bom trabalho. “Os
executivos devem fazer os outros trabalhar melhor, e não apenas mais”, é uma das
suas frases famosas.
Os 14 pontos de Deming para a melhoria da qualidade (veja a caixa”Os 14 passos

recomendados por Deming”), as sete doenças mortais da qualidade e os 12 grandes
obstáculos tornaram-se uma referência universal no ensino e na prática da qualidade.
A vida e a obra de Deming foram objecto de quatro livros biográficos que se
tornaram best-sellers da gestão.
nova etapa
173
Os 14 passos recomendados por Deming

1 Crie uma visão consistente para a melhoria de um produto ou serviço.
2 Adopte a nova filosofia e assuma a sua liderança na empresa.
3 Termine com a dependência da inspecção como via para a qualidade.
4 Minimize os custos com a selecção de um fornecedor preferencial.
5 Melhore de uma forma constante e contínua cada processo.
6 Promova a aprendizagem no terreno (training on the job).
7 Encare a liderança como algo que todos podem aprender.
8 Não lidere com base no medo. Evite usar um estilo autoritário de gestão.
9 Destrua as barreiras entre os departamentos funcionais.
10 Elimine as campanhas ou slogans com base na imposição de metas.
11 Abandone a gestão por objectivos com base em indicadores quantitativos.
12 Não classifique o desempenho dos trabalhadores ordenando-os por ranking.
13 Crie um ambicioso programa de formação para todos os empregadores.
14 Imponha a mudança como sendo uma tarefa de todos os trabalhadores.
FEIGENBAUM, ARMAND
♦ Biografia: Armand Vallin Feigebaum nasceu em 1922. Passados 24 anos era tido
como o perito em qualidade da General Electric (GE), em Nova Iorque. Em 1951
conclui o doutoramento em Ciências pelo Massachusetts Institute of Technology
(MIT). Nesse ano lançou o best-seller Total Quality Control, a obra que lhe
conferiu notoriedade mundial. Em 1958 foi nomeado director mundial de produção
da GE e vice-presidente da American Society for Quality Control (ASQC). Três
anos depois foi eleito presidente desta instituição. Em 1968 fundou a General
Systems, da qual é presidente. Em 1986 passou a membro honorário da ASQC, um
justo prémio para os seus 35 anos de actividade profissional ligada à qualidade.
nova etapa
174
O essencial da obra: Feigenbaum é o pai do conceito de controlo da qualidade total

(total quality control). De acordo com a sua abordagem, a qualidade é um
instrumento estratégico que deve preocupar todos os trabalhadores. Mais do que uma
técnica de eliminação de defeitos nas operações industriais, a qualidade é uma filosofia
de gestão e um compromisso com a excelência. É voltada para o exterior da empresa
— baseado na orientação para o cliente — e não para o seu interior — redução de
defeitos.
Feigenbaum é reconhecido como pioneiro no estudo dos custos da qualidade. As suas
maiores contribuições para o ensino da qualidade são os 19 passos para a melhoria da
qualidade e os seus quatro pecados mortais.
ISHIKAWA, KAORU
Biografia: Kaoru Ishikawa nasceu em 1915. Em 1939, licenciou-se em Química

Aplicada pela Universidade de Tóquio. Depois da Segunda Guerra Mundial foi um
dos impulsionadores da Japonese Union of Scientits and Engineers (JUSE),
promotora da qualidade no Japão, e foi presidente do Musashi Institute of Tecnology.
Ishikawa é a figura nipónica mais representativa do movimento da qualidade. Recebeu
diversos galardões das mais diversas instituições entre os quais se destaca a Medalha de
2.ª Ordem do Sagrado Tesouro, atribuida pelo imperador japonês. Nos anos 50 e 60
leccionou cursos para executivos sobre controlo de qualidade. Como membro do júri
do Deming Prize, criou um rigoroso método de auditoria de qualidade para escolher a
vencedora. Esteve envolvido nas normas japonesas e internacionais de certificação.
Faleceu em 1968. Em sua homenagem, a ASQC atribui anualmente a Ishikawa Medal
aos indivíduos ou grupos de trabalho que mais se salientaram nos aspectos humanos
da qualidade.
O essencial da obra: Ishikawa aprendeu as noções básicas de controlo de qualidade

com os norte-americanos. Com base nessas lições soube desenvolver uma estratégia de
qualidade para o Japão. Uma das suas principais contribuições foi a criação dos seus
nova etapa
175
sete instrumentos do controle de qualidade: análise de Pareto; diagramas de causa-

efeito (também chamados de Ishikawa); histogramas; folhas de controlo; diagramas de
escada; gráficos de controlo; e fluxos de controlo). Na sua opinião, cerca de 95% dos
problemas de qualidade podem ser resolvidos com estas sete ferramentas da qualidade.
Mas o nome de Ishikawa está associado principalmente ao conceito dos círculos de

qualidade. O sucesso desta ideia, nomeadamente fora do Japão, surpreendeu-o. Ele
julgava que qualquer país que não tivesse uma tradição budista ou confusionista iria
rejeitar esta técnica. Hoje há 250 mil círculos de qualidade registados no Japão e mais
de 3500 casos de empresas que os aplicaram em mais de 50 países. “Julgo que a razão
deste sucesso está no facto de os círculos de qualidade apelarem à natureza
democrática do ser humano”, escreveu no prefácio do livro QC Circle Koryo,
lançado em 1980.
JURAN, JOSEPH
Biografia: Joseph Juran nasceu em 1904, na Roménia e emigrou para os Estados

Unidos em 1912. Licenciado em Engenharia e Direito, começou a sua actividade
como gestor de qualidade na Western Electric Company. Foi professor de Engenharia
na New York University até decidir iniciar a carreira de consultor em 1950. Juran é
considerado o outro pai da revolução da qualidade do Japão (a par de Deming), país
onde leccionou e dirigiu acções de formação e consultoria. Modestamente, ele atribui
o mérito do milagre industrial nipónico ao elevado nível dos gestores de produção e
especialistas em qualidade do país. Mas os japoneses consideram Juran e Deming os
grandes obreiros desse milagre. Em 1979 fundou o Juran Institute, a instituição que
maior actividade de promoção da qualidade tem desenvolvido em todo o mundo.
Juran recebeu 40 prémios internacionais de 12 países. O seu último livro intitula-se A
History for Managing for Quality.
nova etapa
176
O essencial da obra: Joseph Juran é considerado o primeiro guru que aplicou a

qualidade à estratégia empresarial, em vez de a ligar meramente à estatística ou aos
métodos de controle total da qualidade. Na sua opinião, a qualidade pode ser definida
segundo dois contextos. Segundo uma óptica de resultados a qualidade consiste nas
características do produto que satisfazem as necessidades do cliente e geram lucros.
Logo, alta qualidade implica, geralmente, maiores custos. De acordo com uma óptica
de custos, a qualidade é a ausência de defeitos ou erros de fabrico. Logo, alta qualidade
custa, em regra, menos dinheiro para as empresas.
Juran defende que a gestão da qualidade se divide em três pontos fundamentais (Veja
caixa “A famosa trilogia de Juran”: planeamento; melhoria; e controle de qualidade.
No livro Managerial Breakthrough, Juran põe a melhoria da qualidade no topo das
prioridades do gestor. Ele acredita que os processos de negócio são a maior e a mais
negligenciada oportunidade de melhoria. Os estudos indicam que 85% dos problemas
de qualidade são causados por processos de gestão. Juran considera o planeamento a
segunda prioridade, um esforço que deve ter a participação das pessoas que o vão
implementar. Na sua opinião, a separação entre o planeamento e a execução é uma
noção obsoleta que remonta aos tempos de Taylor. Em último lugar, deve fazer-se o
controle de qualidade. Juran aconselha a sua delegação para os níveis operacionais da
empresa. Devido à crescente qualificação dos trabalhadores, ele acredita
profundamente nas equipas autogeridas (self management teams).
Segundo Juran a superioridade japonesa na gestão de qualidade deve-se aos seguintes

factores: o empenhamento da gestão de topo; formação em qualidade para todos os
trabalhadores; a sua participação nas decisões; e a adopção de objectivos de qualidade.
nova etapa
177
A famosa triologia de Juran

Melhoria da qualidade Planeamento da qualidade
1 Reconheça as necessidades de melhoria. 1 Identifique os consumidores.
2 Transforme as oportunidades de melhoria 2 Determine as suas necessidades.
numa tarefa de todos os trabalhadores. 3 Crie características de produto que
3 Crie um conselho de qualidade, seleccione satisfaçam essas necessidades.
projectos de melhoria e as equipas de 4 Crie os processos capazes de satisfazer
projecto e de facilitadores. essas características.
4 Promova a formação em qualidade. 5 Transfira a liderança desses processos para
5 Avalie a progressão dos projectos. o nível operacional.
6 Premeie as equipas vencedoras.
7 Faça publicidade dos seus resultados. Controle da qualidade
8 Reveja os sistemas de recompensa para 1 Avalie o nível de desempenho actual.
aumentar o nível de melhorias. 2 Compare-o com os objectivos fixados.
9 Inclua os objectivos de melhoria nos planos 3 Tome medidas para reduzir a diferença
de negócio da empresa. entre o desempenho actual e o previsto.
nova etapa
178
EXERCÍCIO N.º 19 – TRABALHO DE GRUPO “POLÍTICA DE

QUALIDADE ”
OBJECTIVOS:
Definir os conceitos de política e objectivos da qualidade. Identificar e seleccionar as

certificações mais adequadas às diferentes organizações.
INSTRUÇÕES:
1. Sugere-se que dê continuidade ao trabalho de projecto realizado pelos

participantes.
2. Desta feita, solicite aos participantes para, em primeiro lugar, identificarem a
certificação de Qualidade mais pertinente à organização, de acordo como a
estratégica definida.
3. Numa segunda fase, deverão formular a Política de Qualidade e ainda os
Objectivos de Qualidade a prosseguir.
4. Na terceira e última fase deste trabalho, os formandos deverão apresentar um
plano de acção com as principais etapas da implementação da Qualidade.
5. Todos os trabalhos deverão ser apresentados ao grupo. Desta forma, permitir-se-á a
partilha de conhecimentos, experiências e realidades, sem dúvida uma das grandes
vantagens pedagógicas desta metodologia activa.
6. Caso veja necessidade de iniciar este exercício com uma breve exposição teórica
com os conceitos fundamentais da Qualidade, poderá fazê-lo com o apoio dos
nova etapa
179
MEIOS E RECURSOS:
TEMPO ESTIMADO:
180 minutos
nova etapa
180
TESTE DE AVALIAÇÃO FINAL
Através da realização deste teste de avaliação, poderá testar o conhecimentos apreendidos,

identificar lacunas ou aspectos a aprofundar para cada uma das temáticas abordadas. Poderá
utilizá-lo de forma parcelar, i.e., após o estudo de cada um dos capítulo como avaliação
parcelar, ou como avaliação sumativa final.
Dado que se conjugaram vários tipos de instrumentos de avaliação, importa que esteja atento
às instruções que precedem cada grupo de questões. As soluções encontram-se no ponto
seguinte.
FUNDAMENTOS DA GESTÃO
1. Tendo em consideração as várias formas de classificação e categorização das organizações,

assinale com um “x” as afirmações que se seguem, conforme as considerar Verdadeiras ou
Falsas. No caso das afirmações Falsas, redija-as de forma correcta. (cotação: 1,5 valores)
V F Afirmação Correcção
a) Todas as organizações têm como

objectivo principal gerar lucros.
b) A CAE apenas se aplica a alguns

sectores de actividade.
c) A sigla CAE significa Classificação

das Actividades Económicas.
d) Relativamente às Sociedades por

Quotas, o mínimo de sócios
admissíveis são dois.
e) A dimensão da empresa é definida

pelo seu número de efectivos.
2. Relativamente às funções do gestor, foram inventariadas uma série de condicionantes que

podem constituir sérios constrangimentos à sua actuação. Na sua perspectiva, assinale as três
barreiras mais graves à função do gestor. (cotação: 1,5 valores)
nova etapa
181
3. Vimos que, numa organização, coexistem sempre dois tipos de estrutura, formal e informal,
possuindo cada uma características marcadamente diferentes. Faça corresponder as
características constantes na Coluna A às designações constantes na coluna B. Tenha em
consideração que todos os elementos da coluna A têm correspondência na coluna B.
(cotação: 1,5 valores)
nova etapa
182
Coluna A Coluna B
A autoridade flui na maioria das vezes na horizontal
Desenvolve um sistema e canais de comunicação próprios.
É estável.
Estrutura formal
É reconhecida juridicamente de facto e de direito.
Ênfase a posições em termos de autoridades e

responsabilidades.
Está sujeita aos sentimentos e emoções dos indivíduos.
Existem lideranças formais.

Estrutura informal
Podem surgir lideranças informais.
Não está sujeita a controlo.
Resulta do relacionamento informal entre as pessoas
4. Considerando as diferentes tipologias das estruturas organizacionais, refira uma vantagem e

um inconveniente para cada uma das estruturas abaixo mencionadas. (cotação: 2 valores)
a) Estrutura funcional
Vantagem:
Inconveniente:
b) Estrutura divisional
Vantagem:
Inconveniente:
nova etapa
183
c) Estrutura matricial
Vantagem:
Inconveniente:
EVOLUÇÃO DAS ABORDAGENS ORGANIZACIONAIS
1. Complete o quadro que se segue com as seis funções consideradas estruturais, de acordo
com o modelo defendido por Henri Fayol. (cotação: 1,5 valores)
Funções estruturais de uma empresa Descrição
1.
2.
3.
4.
5.
6.
2. Relativamente ao modelo defendido pela Escola Humanista, destaque três conclusões

evidenciadas pelo Estudo de Hawthorne que, na sua perspectiva, tenham maior impacto na
Gestão das Organizações. (cotação: 1,5 valores)
a)
b)
c)
nova etapa
184
MODELOS E FORMAS DE ORGANIZAÇÃO DO TRABALHO
1. No capítulo III é apresentado um modelo de análise do posto de trabalho. (cotação: 2

valores)
a) Refira as fases de aplicação do modelo.
b) Mencione duas das regras para proceder à observação.
2. Considera que os Círculos de Qualidade têm aplicabilidade em todas as organizações?

Justifique a sua resposta. (cotação: 1,5 valores)
FORMAS E TÉCNICAS DE PLANEAMENTO
1. A análise SWOT é uma das técnicas auxiliares mais utilizadas no planeamento estratégico.
Refira a sua aplicabilidade. (cotação: 2 valores)
2. Quais as inovações introduzidas pela nova matriz de análise Swot? Constituirão uma
verdadeira mais valia para as organizações? Justifique a sua resposta. (cotação: 2 valores)
nova etapa
185
SISTEMAS DE GESTÃO DA QUALIDADE
1. Tendo por base o conceito de Qualidade, redija um comentário à frase de Philip Kotler: “O
lucro é o subproduto das coisas bem feitas”. (cotação: 1 valores)
2. Complete as frases que se seguem relativas aos princípios da Gestão da Qualidade, com as
palavras adequadas. Deverá utilizar todas as palavras constantes no quadro. (cotação: 2
valores)
CLIENTES REQUISITOS CONTÍNUA NECESSIDADES
ENVOLVIMENTO APTIDÕES DESEJADO
EFICIENTE RECURSOS OBJECTIVO
a) As organizações dependem dos seus _________e, consequentemente, convém que

compreendam as suas _______________ actuais e futuras, satisfaçam os seus
_____________e se esforcem por exceder as suas expectativas.
b) As pessoas, em todos os níveis, são a essência de uma organização e o seu pleno

_________________ permite que as suas ___________sejam utilizadas em benefício da
organização.
c) Um resultado _____________é atingido de forma mais ______________ quando as

actividades e os ______________associados são geridos como um processo.
d) Convém que a melhoria _____________ do desempenho global de uma organização seja

um ______________permanente dessa organização.
nova etapa
186
nova etapa
187
10. RESOLUÇÃO/SOLUÇÕES DOS EXERCÍCIOS/INST. DE

AVALIAÇÃO
nova etapa
188
E X E R C Í C IO N . º 3
MITOS OU REALIDADES ACERCA DO GESTOR
1. Uma sólida formação universitária capacita o indivíduo para a gestão, desde que
possua atributos pessoais apropriados.
FALSO. A realidade: a aprendizagem da gestão opera-se, em grande medida, mediante a

acção (aprendendo fazendo). Os conhecimentos adquiridos no ensino superior são
importantes, mas insuficientes.
2. Quando exerce funções de gestão pela primeira vez, o indivíduo fica investido da
autoridade e do controlo que lhe conferem "margem de manobra".
FALSO. A realidade: a maioria das funções de gestão requer capacidade para gerir
interdependências com colaboradores, superiores, colegas e pessoas exteriores à
organização.
3. O poder do gestor advém da autoridade conferida pelo cargo.
FALSO. A realidade: é frágil o poder assente apenas nessa autoridade. O poder relevante
provém da credibilidade, da competência, da rede de relacionamentos e da capacidade
para exercer influência sobre múltiplas entidades (e não apenas os subordinados).
4. Através da autoridade formal, o gestor pode exigir acção aos colaboradores e

implementar as decisões.
FALSO. A realidade: a gestão eficaz não requer apenas obediência dos colaboradores,
mas também o seu empenhamento (iniciativa, dedicação). O gestor que recorre à
nova etapa
189
posição formal para se "impor" pode porventura nutrir uma força de trabalho
obediente - mas sem o vigor e a iniciativa que a arena empresarial hoje requer.
5. Para construir influência, o gestor deve criar boas relações com cada membro da
equipa.
FALSO: A realidade: estas relações podem criar percepções de favoritismo pessoal e

lesar o espírito de equipa. Importa edificar bom relacionamento com a equipa como
um todo.
6. Ao gestor "neófito" cabe assegurar que as operações prosseguem regularmente e

contribuir para os objectivos organizacionais.
FALSO: A realidade: ao gestor cabe também tomar a iniciativa, recomendar e

implementar mudanças - ou seja, pró-agir, não apenas agir.
7. O gestor deve agir vigorosamente, mostrando "quem é o chefe".
FALSO: A realidade: o desejo descomedido de "mostrar serviço" pode gerar decisões

imaturas que esbarram na resistência dos colaboradores mais experimentados e cientes
da ingenuidade do novo gestor. É pois necessário prudência.
8. O gestor não deve requerer ajuda ao seu superior, sob pena de ser interpretado
como indeciso e sem iniciativa.
FALSO: A realidade: é necessário que o gestor adopte uma posição de equilíbrio.

Muitos chefes estão realmente interessados em contribuírem para o desenvolvimento
do novo gestor e actuarem como mentores.
9. O gestor deve agir com firmeza, o que pode exigir rudeza e a postura de um
"verdadeiro chefe".
nova etapa
190
FALSO: A realidade: tal conduta pode demolir o seu capital de confiança e induzir
resistências e desobediências passivas nos colaboradores. A firmeza e a determinação
devem ser conciliadas com o tratamento respeitador e digno.
10. Um gestor humilde é um gestor fraco.
FALSO: A realidade: a humildade é crucial para aprender com os erros. Não se

confunde com fraqueza. O que importa é conciliá-la com determinação e
perseverança.
nova etapa
191
E X E R C Í C IO N . º 9
Trabalho de Grupo “organização científica do trabalho”
1. Relativamente aos conceitos de base da Organização Científica do Trabalho,

complete o quadro que se segue com a designação do Conceito defino no respectivo
descritor.

Parcelarização: uma
restrito de tarefas simples em detrimento de um conjunto
tarefa
Especialização: um Cada operador efectua sempre o mesmo trabalho, estando afecto a

posto de trabalho um determinado posto de trabalho (fixo).

Imposição de tempos: norma. O uso do tempo de trabalho (ciclo operatório, ritmo,
um tempo-padrão cadência, etc.) e de não-trabalho (pausas, descanso suplementar,

Desenho dos cargos e
devia executar e ainda as relações a estabelecer entre cargos para
funções
Separação das funções

de controlo e das Quem executa, não controla ou avalia os resultados. Esta passará
funções de execução: a ser uma prerrogativa da direcção, através dos serviços funcionais
Um controlo (Staff).
especializado
2. Vantagens e inconvenientes desta abordagem organizacional.
Vantagens:

♦ É garante de uma certa estabilidade;
nova etapa
192
Inconvenientes:

♦ Tratando-se de uma organização autocrática, pode haver tendência para a
existência de funcionamentos arbitrários, e manifestações abusivas de poder;
♦ Nem sempre os gestores de topo possuem as competências necessárias para o
desempenho das actividades de planeamento e preparação das tarefas, ficando
assim posta em causa toda a cadeia de produção;
♦ A realização de tarefas repetitivas, especialmente nos operários não
especializados, conduz a desmotivação, cansaço, stress e doenças profissionais;
♦ As pessoas que realizam as tarefas consideradas principais podem estar
submetidas a uma grande sobrecarga de trabalho;
♦ Existência de problemas comunicacionais, especialmente nas empresas de
grandes dimensões.
nova etapa
193
3. As seis funções consideradas estruturais, de acordo com o modelo defendido por

Henri Fayol.
Funções estruturais de uma

Descrição
empresa
Actividades relacionadas com a prevenção,

1. Administrativa
organização, controlo, coordenação e comando.
Actividades relacionadas com o escoamento da

2. Comercial
produção.
Operações relacionadas com a produção de bens e

3. Técnica
serviços da empresa
Funções de procura e gestão de capitais (investimentos,

4. Financeira
créditos, etc.).
Operações relacionadas com o funcionamento corrente

5. Contabilidade
(inventários, balanço, estatística, etc.).
Actividades relacionadas com a segurança de pessoas

6. Segurança
e bens.
nova etapa
194
TESTE DE AVALIAÇÃO FINAL
FUNDAMENTOS DA GESTÃO
1. Formas de classificação e categorização das organizações.
V F Afirmação Correcção
Existem vários tipos de

organizações, todas elas tendo um
objectivo principal. Contudo, uma
a) Todas as organizações têm como ONG – organização não
X
objectivo principal gerar lucros. governamental tem outros
objectivos. Isto não significa que os
princípios de gestão não lhe sejam
igualmente aplicáveis.
b) A CAE apenas se aplica a alguns A CAE aplica-se a todos os sectores

X
sectores de actividade. de actividade.
c) A sigla CAE significa Classificação

X
das Actividades Económicas.
d) Relativamente às Sociedades por

X Quotas, o mínimo de sócios
admissíveis são dois.
A dimensão é definida a partir da

conjugação de três factores: número
e) A dimensão das empresas é definida de efectivos, volume de negócios e
X
pelo seu número de efectivos. limite máximo de transacções
financeiras (constante no balanço
social).
2. Condicionantes da função do gestor.
♦ As funções e as actividades desenvolvidas pelos gestores são, em grande medida,

condicionadas por factores internos e externos à organização. Como condicionantes
internas podemos referir o padrão de relacionamento existente entre superiores, pares e
subordinados, o padrão de trabalho desenvolvido, ou mesmo o grau de
exposição/responsabilização do cargo exercido. São igualmente relevantes, as
condicionantes situacionais com destaque para a dimensão da organização, a fase do
ciclo de vida, etc.
nova etapa
195
3. Características das estruturas formal e informal.
♦ Resulta do relacionamento informal entre as pessoas.

♦ A autoridade flui na maioria das vezes na horizontal.
Características da ♦ Está sujeita aos sentimentos e emoções dos indivíduos.
estrutura informal ♦ Não está sujeita a controlo.
♦ Podem surgir lideranças informais.
♦ Desenvolve um sistema e canais de comunicação próprios.
♦ Ênfase a posições em termos de autoridades e

responsabilidades.
Características da
♦ É estável.
estrutura formal
♦ Existem lideranças formais.
♦ É reconhecida juridicamente de facto e de direito.
4. Identificação das vantagens e inconveniente das estruturas organizacionais:
a) Estrutura funcional
Vantagens:
♦ Trata-se de uma estrutura hierárquica simples;

♦ Existem linhas de comunicação simples;
♦ Os fluxos de informação são curtos;
♦ Existem gestores especializados em cada área funcional;
♦ A tomada de decisões é centralizada.
Desvantagens:
♦ O facto dos gestores funcionais poderem ficar sobrecarregados com tarefas

operacionais;
♦ Ser negligenciado o planeamento estratégico (longo prazo);
♦ A coordenação das diferentes áreas funcionais pode ser dificultada;
♦ A estrutura esgota-se com o crescimento geográfico e a diversificação de produtos.
nova etapa
196
b) Estrutura divisional
Vantagens:
♦ Ser uma estrutura descentralizada o que facilita a diversificação de estratégias;

♦ As divisões são automaticamente centos de lucro autónomos e separados;
♦ Os gestores das divisões são responsáveis pelo planeamento de curto/médio prazo;
♦ Os gestores de topo ficam mais libertos e disponíveis para o planeamento estratégico
(longo prazo).
Desvantagens:
♦ Pode potenciar o conflito entre divisões, especialmente na afectação de recursos;

♦ A maior complexidade e diversidade de divisões podem dificultar a coordenação global.
c) Estrutura matricial
Vantagens:
♦ O facto da tomada de decisão ser descentralizada e deslocalizada geograficamente;

♦ Permitir uma comunicação directa entre os gestores de produto e de região.
Desvantagens:
♦ Poderá conduzir a um elevado nível de conflitualidade entre e dentro das linhas, isto é,
nas interacções entre linhas hierárquicas similares;
♦ Pode ainda ocorrer dificuldades na definição das responsabilidades hierárquicas e uma
supervisão pouco clara.
nova etapa
197
EVOLUÇÃO DAS ABORDAGENS ORGANIZACIONAIS
1. As seis funções consideradas estruturais, de acordo com o modelo defendido por Henri
Fayol.
Funções estruturais de uma Descrição

empresa
Actividades relacionadas com a prevenção,

1. Administrativa
organização, controlo, coordenação e comando.
Actividades relacionadas com o escoamento da

2. Comercial
produção.
Operações relacionadas com a produção de bens e

3. Técnica
serviços da empresa.
Funções de procura e gestão de capitais

4. Financeira
(investimentos, créditos, etc).
Operações relacionadas com o funcionamento

5. Contabilidade
corrente (inventários, balanço, estatística, etc.).
Actividades relacionadas com a segurança de

6. Segurança
pessoas e bens.
2. Principais conclusões do Estudo de Hawthorne com maior impacto nas organizações:
♦ O nível de produção é essencialmente resultante da integração social, e não da

capacidade física ou fisiológica do trabalhador, pelas normas sociais e expectativas que
o envolvem. É a capacidade social do trabalhador que estabelece o seu nível de
competência e de eficiência. Quanto maior for a sua integração social e o seu sentimento
de pertença ao grupo, maior será a sua predisposição para produzir.
♦ O comportamento social dos trabalhadores apoia-se fundamentalmente no grupo. Estes
não reagem isoladamente como indivíduos, mas como membros do grupo. O grupo
exerce influência sobre cada um dos indivíduos, assim como cada indivíduo exerce uma
determinada influência sobre o grupo. O grupo, de forma consciente ou inconsciente,
define normas por que se rege e que condicionam a actuação de cada um dos seus
membros. O grupo pune o indivíduo que sai das normas grupais.
♦ A existência de grupos informais dentro da organização levou a que esta passasse a ser
vista como um organismo social composto por vários grupos sociais informais,
nova etapa
198
completamente independentes dos grupos formalmente instituídos pela hierarquia ou

estrutura formal. Estes grupos informais definem as suas regras de comportamento, as
suas formas de recompensas ou sanções, os seus objectivos, a sua escala de valores
sociais, as suas crenças e expectativas. Ganha assim forma o conceito de estrutura e
organização informal.
♦ As relações humanas são as acções e atitudes desenvolvidas pelos contactos entre as
pessoas e grupos. Os indivíduos dentro da organização participam de grupos sociais e
mantêm uma constante interacção social. Cada indivíduo tem uma personalidade distinta
que influencia o seu comportamento que, por sua vez, condiciona a sua atitude para com
os outros com quem se relaciona. É a compreensão da natureza dessas relações
humanas que permitiria ao gestor obter melhores resultados em termos de produtividade
e de eficiência da organização. Por outro lado, verifica-se que o reconhecimento através
do elogio dos bons desempenhos parece ter melhores resultados em termos de
produtividade do que as recompensas pecuniárias defendidas pelo Taylorismo.
♦ A maior especialização e portanto a maior fragmentação do trabalho não é a forma mais
eficiente de organização do trabalho.
MODELOS E FORMAS DE ORGANIZAÇÃO DO TRABALHO
1.
a) Fases da aplicação do modelo de análise do posto de trabalho.
♦ Observação;
♦ Recolha/registo de dados e informações;
♦ Análise crítica;
♦ Proposta de novos métodos ou oportunidades de melhoria.
b) Regras para proceder à observação.
♦ A observação pode ser feita pela visualização simples ou complementada com entrevista
do executante, ou ainda por experimentação directa da tarefa ou operação em análise.
♦ Será de todo conveniente ter a colaboração dos trabalhadores analisados em todo este
processo. Desta forma, além de se tornarem as intenções mais transparentes, consegue-
se uma maior motivação e empenhamento para as futuras alterações a intervir.
nova etapa
199
♦ Deverá proceder-se ao registo de tudo o que se considerar que pode vir a ser útil.
♦ Poderá mesmo optar-se por se recorrer a filmagens, uma vez que permitem uma análise
cuidada à posteriori.
♦ Informar os colaboradores da intenção de as realizar.
♦ Outro aspecto de vital importância é preparar previamente uma lista com os aspectos a
observar, garantindo-se assim que o processo tem rigor e objectividade.
2. Aplicabilidade dos Círculos de Qualidade.
♦ Os círculos de qualidade são constituídos por um grupo de pessoas da mesma área de

trabalho que se reúnem regularmente para identificar, analisar e resolver problemas, com
técnicas apropriadas, não esquecendo, também, que cada departamento na produção é
o cliente imediato do anterior. Os círculos são, portanto, encorajados a fazer ou repetir as
apresentações aos outros membros do departamento ou dos departamentos associados.
♦ Os círculos de qualidade, através da junção de esforços por parte dos seus
intervenientes, influenciam todo o ambiente interno da empresa e, deste modo, permitem
prevenir e reduzir as várias situações, revelando-se excelentes impulsionadores da
qualidade.
FORMAS E TÉCNICAS DE PLANEAMENTO
1. A análise SWOT permite relacionar os pontos fortes e fracos da empresa com as

principais tendências do seu meio envolvente, no sentido de gerar ideias alternativas
para lidar com as oportunidades e ameaças identificadas.
2. Inovações introduzidas pela nova matriz de análise Swot.
De acordo com esta nova perspectiva, o factor Tempo deverá agora ser considerado como
uma das variáveis a considerar para a definição da estratégia das organizações. De facto, com
a velocidade a que ocorre a mudança nos nossos dias, é bem possível que as ameaças
(Threats) de hoje, venham a ser oportunidades num futuro próximo. Assim, a nova análise
SWOT substitui o factor "ameaças" ("Threats") pelo factor "tempo" ("Time").
A eliminação do factor Ameaças do raciocínio estratégico leva a uma abordagem mais positiva
mas também mais pró-activa. As organizações devem, antes do mais, fazer um esforço para
nova etapa
200
melhorar as suas competências. Só desta forma estarão aptas a tirar o máximo proveito das
oportunidades que vão surgir. Tudo é uma questão de decidir qual é o timing mais apropriado
para efectuar as alterações necessárias aos produtos ou aos serviços, propostos pela empresa
aos seus clientes. Naturalmente, este timing é também muito variável de sector para sector e
de organização para organização.
nova etapa
201
SISTEMAS DE GESTÃO DA QUALIDADE
1. A correcção deverá ser feita pelo formador.
2. Princípios da Gestão da Qualidade.
♦ Focalização no cliente
As organizações dependem dos seus CLIENTES e, consequentemente, convém que
compreendam as suas NECESSIDADES, actuais e futuras, satisfaçam os seus REQUISITOS
e se esforcem por exceder as suas expectativas.
♦ Envolvimento das pessoas
As pessoas, em todos os níveis, são a essência de uma organização e o seu pleno
ENVOLVIMENTO permite que as suas APTIDÕES sejam utilizadas em benefício da
organização.
♦ Abordagem por processos
Um resultado DESEJADO é atingido de forma mais EFICIENTE quando as actividades e os
RECURSOS associados são geridos como um processo.
♦ Melhoria contínua
Convém que a melhoria CONTÍNUA do desempenho global de uma organização seja um
OBJECTIVO permanente dessa organização.
nova etapa
202
11. ANEXOS
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203
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204
COMPOSIÇÃO DOS ANEXOS
Anexo I – Diapositivos
Anexo II – Videograma “Gestão das Organizações”
Anexo III – Informação sobre Blogues
Anexo IV – Conjunto de Transparências
nova etapa
205
nova etapa
206
ANEXO I
Gestão das Organizaç

Organizações OBJECTIVOS GERAIS DE FORMAÇÃO
Identificar e aplicar metodologias e técnicas

de gestão das organizações;
GESTÃO DAS Aplicar técnicas de análise do trabalho e
ORGANIZAÇÕES seleccionar as formas de organização do
trabalho mais adequadas às necessidades
da organização e das pessoas;
Identificar e interligar as diferentes funções
1
organizacionais;
OBJECTIVOS GERAIS DE FORMAÇÃO OBJECTIVOS GERAIS DE FORMAÇÃO
Aplicar técnicas de planeamento estratégico Utilizar as diferentes ferramentas de gestão

e operacional, com recurso a ferramentas e da qualidade;
instrumentos adequados; Implementar normas de gestão da
Definir e analisar indicadores de gestão qualidade adequadas às diferentes
adequados à realidade da organização; realidades organizacionais.
Identificar os pressupostos e princípios do
sistema de gestão da qualidade;
DEFINIÇÃO DE ORGANIZAÇÃO DEFINIÇÃO DE ORGANIZAÇÃO
“Grupo estruturado de pessoas reunido para “Conjunto de duas ou mais pessoas que
realizam tarefas, seja em grupo, seja
atingir um conjunto de objectivos que um individualmente, mas de forma coordenada
indivíduo sozinho não seria capaz de e controlada, actuando num determinado
contexto ou ambiente, com vista a atingir
atingir.” um objectivo predeterminado através da
afectação eficaz de diversos meios e
recursos disponíveis.”
5
nova etapa
207
AS FUNÇÕES DO GESTOR (FAYOL) O QUE FAZEM OS GESTORES...
Planear
“75% do tempo dos gestores de topo é
Organizar
despendida em actividades de
Comandar comunicação.”
Coordenar
Controlar
DETERMINANTES DA ESTRUTURA
FUNÇÕES DO GESTOR (MINTZBERG) ORGANIZACIONAL
Características
Determinantes Configurações Resultados
Papéis interpessoais estruturais
Papéis informacionais • Agrupamento

de actividades
• Burocracia
• Mecanismos de mecânica
• Estratégia coordenação
• Burocracia
Papéis decisionais • Dimensão • Concepção e profissional • Desempenho
formalização do
• Tecnologia • Estrutura • Produtividade
posto de
• Meio trabalho divisional
• Satisfação
envolvente • Estrutura
• Fluxo de
informação e simples
tomada de • Adocracia
decisão
9 10
DEFINIÇÃO DE ESTRUTURA
CONCEITO DE ORGANOGRAMA
ORGANIZACIONAL
O organigrama da organização mostra a
Sistema de organização de tarefas onde se departamentalização, a forma como as
estabelecem as relações funcionais e pessoas estão organizadas, quais os cargos
hierárquicas que existirem na organização. existentes, os relacionamentos formais e de
comunicação.
A estrutura define a forma, as funções e as
actividades da organização e o seu modo de Nas grandes organizações podem existir
interligação. organigramas para cada negócio ou divisão
da organização.
11 12
nova etapa
208
ESTRUTURA ORGANIZACIONAL ESTRUTURA ORGANIZACIONAL
Estrutura matricial Estrutura em rede

Administração
Direcção Direcção Direcção Direcção de

Projecto
Financeira Produção Comercial Segurança
B
Projecto Projecto
Contabilidade Planeamento Produto 1 Marketing Vendas A D
Direcção
Chefia Chefia
intermédia intermédia Projecto Projecto
F C
Projecto
Operário Operário Operário Operário Operário Operário E
13 14
PRINCÍPIOS DA ORGANIZAÇÃO
PRÉ-HISTÓRIA DA GESTÃO CIENTÍFICA DO TRABALHO
Princípio do planeamento
Princípio da preparação
Princípio do controlo
Princípio da separação entre concepção
e execução do trabalho
Código de Hamurabi Construção da Pirâmide de Quéops

15 16
FUNÇÕES ESTRUTURAIS DA PRINCÍPIOS DE GESTÃO, SEGUNDO

EMPRESA HENRI FAYOL
Divisão do trabalho - Especialização dos funcionários
Administrativa (primordial) desde o topo da hierarquia até aos operários,
favorecendo assim a eficiência da produção e
Técnica aumentando a produtividade.
Autoridade e responsabilidade - Autoridade é o
Comercial direito dos superiores darem ordens que,
teoricamente, serão obedecidas. A responsabilidade é
Financeira a contrapartida da autoridade.
Unidade de comando - Um trabalhador deve receber
Segurança ordens de apenas um chefe, evitando contra-ordens.
Unidade de direcção - O controlo único é possibilitado
Contabilidade com a aplicação de um plano para grupos de
actividades com os mesmos objectivos.
17 18
nova etapa
209
PRINCÍPIOS DE GESTÃO, SEGUNDO PRINCÍPIOS DE GESTÃO, SEGUNDO

HENRI FAYOL HENRI FAYOL
Ordem - Deve ser mantida em toda a organização,
Disciplina - Necessidade de estabelecer regras de preservando um lugar para cada coisa e cada coisa em seu
conduta e de trabalho válidas para todos os colaboradores. lugar.
A ausência de disciplina gera o caos na organização. Equidade - A justiça deve prevalecer em toda a
Prevalência dos interesses gerais - Os interesses organização, justificando a lealdade e a devoção de cada
gerais da organização devem prevalecer sobre os funcionário à empresa.
interesses individuais. Estabilidade dos funcionários - Uma rotatividade alta
Remuneração - Deve ser suficiente para garantir a tem consequências negativas sobre o desempenho da
empresa e o moral dos funcionários.
satisfação dos funcionários e da própria organização.
Iniciativa - Deve ser entendida como a capacidade de
Centralização - As actividades vitais da organização e a estabelecer um plano e cumpri-lo.
sua autoridade devem ser centralizadas.
Espírito de equipa - O trabalho deve ser conjunto,
Hierarquia - Defesa incondicional da estrutura facilitado pela comunicação dentro da equipa. Os seus
hierárquica, respeitando à risca uma linha de autoridade membros devem ter consciência de grupo por forma a
fixa. defenderem os seus objectivos.
19 20
FACTORES HIGIÉNICOS FACTORES HIGIÉNICOS

(HERZBERG) (HERZBERG)
Salário Realização
Condições de trabalho Reconhecimento
Relação com os seus pares, Responsabilidade
subordinados e chefias Progressão profissional
Segurança Aprendizagem e desenvolvimento
Política e cultura da organização pessoal/profissional
21 22
FASES DA ANÁLISE DO POSTO

MODELO EXPLICATIVO DE LIKERT DE TRABALHO
O comportamento dos indivíduos na

organização pode ser explicado através das Observação
variáveis causais:
Estrutura organizacional (controlos, políticas, Recolha/registo de dados e informações
liderança);
Intervenientes (atitudes, motivações e Análise crítica
percepções dos colaboradores);
Proposta de reestruturação/melhoria0
Resultantes (satisfação, produtividade, lucros e
qualidade).
23 24
nova etapa
210
NOVAS FORMAS DE ORGANIZAÇÃO LAYOUT DE UM POSTO DE

DO TRABALHO TRABALHO
Rotação nos Postos de Trabalho
Alargamento das Tarefas

Enriquecimento das Tarefas
Grupos Semi-Autónomos de produção
25 26
FLUXOGRAMA DO POSTO DE
MORAL DA HISTÓRIA....
TRABALHO
- “Para onde queres ir?” Perguntou o gato.

- “Para qualquer lugar.” Respondeu a Alice.
- “Nesse caso, qualquer caminho serve!”
27 28
PROCESSO DE PLANEAMENTO
TIPOS DE PLANEAMENTO ESTRATÉGICO
Planeamento estratégico Análise do

Ambiente
Externo
(Oportunidades
e ameaças)
Planeamento táctico Definição
da Visão
Formulação
de metas e
Formulação
de acções Implementação
e Missão Análise do objectivos estratégicas
Ambiente
Interno
Planeamento de acção (Forças
e fraquezas)
Monitorização
e controlo
29 30
nova etapa
211
TIPOS DE PLANOS REGRAS PARA DEFINIÇÃO DOS

OBJECTIVOS
Planeamento táctico:
Specific/Específicos;
Planeamento financeiro; de produção; de
marketing; de recursos humanos. Measurable/Mensuráveis;
Planeamento operacional ou de acção: Attainable/Atingíveis;
Plano de investimento; plano de aplicações; Realistic/Realistas;
plano de manutenção; plano de vendas; plano
de formação. Time/Enquadrados no tempo.
31 32
MODELO DAS CINCO FORÇAS

MATRIZ DE BCG
DE PORTER
Quota de mercado relativa Ameaça

de novas entradas
Elevada Reduzida
Interrogação
Estrela
Fluxo financeiro muito negativo
Reduzido Fluxo financeiro modesto
Ganhar quota ou abandonar o Poder negocial Rivalidades
Manter a liderança Poder negocial
mercado dos entre
Crescimento concorrentes dos clientes
fornecedores
do mercado
Vaca leiteira Cão
Elevado Fluxo financeiro muito positivo Fluxo financeiro modesto
Rentabilizar ao máximo Sair do mercado ou reformular
Ameaça de
produtos
substitutos
33 34
BALANCE SCORE CARD PERSPECTIVA DOS CLIENTES

PERSPECTIVAS EM ANÁLISE
Perspectiva dos clientes
Objectivos Indicadores Valores Acções
Financeira
Como estão
os nossos resultados?
Como
deveríamos
Processos internos aparecer
Clientes VISÃO
Como estamos Como está o nosso perante os
E desempenho no processo nossos
perante os clientes
/mercado? ESTRATÉGIA e recursos críticos? clientes para
alcançar a
nossa Visão?
Aprendizagem
e crescimento
Como podemos sustentar
a nossa capacidade de
mudança e melhoria?
Adaptado de Kaplan e Norton

35 36
nova etapa
212
CONCEITO DE QUALIDADE CONCEITO DE QUALIDADE

(NP EN ISO 9000: 2000)
A qualidade de um produto é a sua capacidade

para satisfazer as necessidades dos Qualidade é o grau de satisfação de
utilizadores.
requisitos dado por um conjunto de
A qualidade é o cumprimento dos requisitos.
A qualidade é a conformidade com os características intrínsecas.
requisitos.
A qualidade é a aptidão ao uso através da
satisfação total das necessidades do utilizador.
37 38
SISTEMA DE GESTÃO DA PRINCÍPIOS DA GESTÃO DA

QUALIDADE QUALIDADE
Sistema de gestão para dirigir e
Liderança
controlar uma organização no que Envolvimento das pessoas
respeita à qualidade. Abordagem por processos
39 40
PRINCÍPIOS DA GESTÃO DA EXEMPLO DE POLÍTICAS DE

QUALIDADE QUALIDADE
Prestar uma gama completa de serviços que
Melhoria contínua
conduza à melhoria e qualificação dos nossos
Abordagem à tomada de decisões baseada Clientes;
em factos A satisfação integral das necessidades dos
Relações mutuamente benéficas com nossos Clientes, eliminando falhas e
detectando em simultâneo novas
fornecedores
oportunidades de serviço e negócio por
forma a construir boas soluções para estes e
a fidelizá-los.
41 42
nova etapa
213
EXEMPLO DE OBJECTIVOS DA FERRAMENTAS DE GESTÃO DA

QUALIDADE QUALIDADE
Gráfico de Pareto
Fornecimento de serviços diferenciados pela
qualidade; Diagramas de causa-efeito (ou espinha de
Reduzir o número de reclamações de peixe)
clientes para x%; Histogramas
Aumentar a satisfação e fidelização dos Folhas de verificação
clientes em y%; Gráficos de dispersão
Implementar um sistema de gestão Fluxogramas
ambiental num prazo não superior a x anos.
Cartas de controlo
43 44
nova etapa
214
ANEXO III
Blogues
Evolução histórica
Nos últimos anos assistiu-se ao aparecimento e crescimento exponencial de uma nova

forma de comunicar assincronamente pela Internet que são os blogues.
O Technorati (http://www.technorati.com/), um web site com uma poderosa ferramenta

que permite pesquisar links dentro de blogues de todo o mundo, no dia 16 de Abril de
2005 reconhecia a existência de 8 857 853 blogues, o que representa um crescimento
de mais de 2 milhões face ao mesmo dado recolhido no dia 5 de Fevereiro de 2005. De
acordo com Vanda Ferreira (2004), segundo “dados do Weblog.com.pt – uma espécie
de portal dos weblogues portugueses – gerido pela equipa de Paulo e Guida Querido e
Luís Enes, existem 1.147 weblogues em Portugal (dados do final de Outubro de
2004)”. Segundo Sousa e Morais (2005), nos finais de Março de 2005, “o universo dos
blogues do Sapo, um serviço lançado há menos de um ano e meio, soma já perto de 37
mil blogues activos”.
Segundo alguns autores os blogues surgiram em 1997, através do conceito de Weblog,

criado por Jorn Barger em Dezembro de 1997, a partir das palavras “web” (Internet) e
“log” (registo). No entanto, segundo Dave Winer (2002) o primeiro weblogue a ser
criado foi o primeiro web site, http://info.cern.ch/ , criado por Tim Berners-Lee no
CERN - European Organization for Nuclear Research.
Em 1996 e 1997 surgem os primeiros blogues pessoais como o Scripting News de Dave
Winer, o Robot Wisdom de Jorn Barger, o Tomalak’s Realm ou o CamWorld .
nova etapa
215
A partir de 1999, o número de weblogues foi aumentando cada vez mais, sobretudo
graças ao aparecimento de novas ferramentas de publicações de conteúdos, como o
“blogger” da Pyra, que permitiram que qualquer pessoa, sem ter necessidade de
quaisquer conhecimentos de HTML, pudesse ter o seu próprio blogue na “World
Wide Web” (...)
Blogues Organizacionais
Apesar de muitos blogues organizacionais ainda aparecerem espontaneamente por

iniciativa dos funcionários, com ou sem autorização das empresas, cada vez mais
organizações começam a adoptar os blogues organizacionais enquanto meios de
comunicação organizacional, reconhecendo-lhes “o potencial da tecnologia para
centralizar comunicações, reduzir a sobrecarga de e-mails e melhorar a cooperação”
(Taylor, 2004).
A Sun Microsystems, a Microsoft, a Macromedia, a HP, o Google e a IBM, são

algumas das empresas multinacionais que já utilizam os blogues enquanto meio de
comunicação organizacional, reconhecendo o seu enorme potencial, quer seja ao nível
externo, quer seja ao nível interno. No caso da Sun Microsystems existem mais de 650
blogues de funcionários, principalmente programadores, mas também Jonathan
Schwartz, presidente e director de operações da empresa. Na Macromedia, empresa
norte-americana de software um conjunto de trabalhadores de confiança é responsável
por um conjunto de blogues nos quais interage com os clientes e potenciais clientes da
empresa. Internamente, o Google, proprietário do Blogger, o maior serviço de
alojamento de blogues do mundo, lançou há quase 2 anos o BIG – “Blogger In
Google”, no qual se estima que possam existir várias centenas de blogues de acordo
com informações de representantes do Google. Basicamente os blogues são utilizados
para disponibilizar informação sobre projectos, para partilhar pontos de vista e
conhecimento.
nova etapa
216
Neste sentido, os blogues organizacionais são “blogues publicados por uma

organização ou com o apoio desta, com vista a alcançar os seus objectivos” (Wackä,
2004, p.3), os quais poderão ser de cariz externo ou interno.
Os blogues organizacionais de carácter externo potenciam o fortalecimento do

relacionamento com os públicos-alvo e o posicionamento da organização enquanto
perita na sua indústria. Por seu lado os blogues internos são normalmente utilizados
como ferramentas colaborativas e gestão do conhecimento (Wackä, 2004).
Ainda de acordo com Wackä (2004), existem várias razões para uma organização
começar a “blogar”, dependendo dos objectivos de cada organização, no entanto é
possível referir as principais razões: Tornar a empresa perita na sua área de negócio;
Relacionamento com os clientes e potenciais clientes; Relacionamento com os meios
de comunicação social; Colaboração ou cooperação interna; Gestão do conhecimento;
Recrutamento; Testar ideias ou produtos; Posicionar a empresa no topo dos motores
de busca da Internet.
De igual modo é possível referir que, entre blogues externos e internos, existem 6
tipos principais de blogues organizacionais, com características idênticas, mas com
conteúdos diferentes de acordo com os seus propósitos (Wackä, 2004).
Blogues organizacionais externos
Por norma, os blogues organizacionais externos visam a criação de laços entre a

organização, os seus clientes e outros stakeholders. O seu conteúdo baseia-se
sobretudo na descrição das actividades principais da organização ou no estímulo do
interesse dos consumidores num marca ou num produto específico.
Segundo Wackä existem 3 tipos de blogues organizacionais externos principais,

blogues de vendas – “Sales blogs”, blogues de relacionamento – “Relationship blogs” e
blogues institucionais – “Branding blogs”. Os blogues de vendas destinam-se a clientes
nova etapa
217
e potenciais clientes das organizações e tem por objectivo principal dar a conhecer os
produtos ou serviços destas. No que diz respeito aos blogues de relacionamento, os
destinatários são mais focalizados, podendo ser consumidores de um dado produto,
meios de comunicação social, etc., pelo que a principal meta é criar e fortalecer as
relações entre as organizações e os destinatários. Por último os blogues institucionais
têm por finalidade fortalecer a marca da organização, e o perfil desta enquanto
entidade entendida na sua área de negócio, motivo pelo qual a maioria dos autores
destes blogues são altos executivos das empresas, nomeadamente presidentes ou
directores.
Blogues organizacionais internos
Por seu lado, os blogues organizacionais internos tendem a ser repositórios de

informação e conhecimento das organizações, disponíveis a qualquer momento,
acessíveis de forma bastante simples e principalmente de fácil actualização, em
alternativa ao número infinito de e-mails que enchem actualmente as caixas de
correio. No entanto, os blogues internos também podem ter unicamente a finalidade
de permitir a simples comunicação entre diferentes escritórios ou departamentos.
De acordo com Wackä também existem 3 tipos principais de blogues organizacionais

internos, blogues de conhecimento – “Knowledge blogs”, blogues colaborativos ou de
cooperação – “Collaboration blogs” e blogues de cultura organizacional – “Culture
blogs”. Os blogues de conhecimento têm por finalidade partilhar conhecimento
relacionado com projectos em desenvolvimento, fomentando a troca de ideias entre
diferentes equipas e indivíduos. Os blogues colaborativos visam apenas a equipa de
um determinado projecto, com o objectivo de disponibilizar um espaço para partilha
de conhecimento, colaboração e principalmente discussão. Por último, os blogues de
cultura organizacional pretendem reforçar a cultura organizacional dos funcionários
de uma dada empresa através de conteúdos informais sem carácter profissional.
nova etapa
218
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http://ciberjornalismo.com/oquesaoweblogs.htm , 03.02.05.
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Empresarial – A intranet como ferramenta da comunicação intranet.
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http://dn.sapo.pt/2005/03/29/tema/mais_70_blogues_criados_todos_dias_p.ht
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nova etapa
219
nova etapa
220
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nova etapa
223
13. CONTACTOS ÚTEIS
Associação Empresarial de Portugal (AEP)

Av. da Boavista, 2671, 4100-135 Porto. Telefone: 226 158 500; Fax: 226 176 840
e-mail: aep@aeportugal.com
Departamento de Gestão da Universidade de Aveiro

Campus Universitário de Santiago, 3810-193 Aveiro
Telefone: 234 370 200
IAPMEI
Sede: Rua Rodrigo da Fonseca, 73 e 57, 1269-158 Lisboa
Telefone: 213 836 000 / Linha Azul: 808 201 201
Fax: 213 836 283
Harvard Business School

Soldiers Field
Boston, MA 02163
Telefone: 617-495-6000
300 North Beacon Street Watertown, Ma.
work 617-783-7400
www.harvardbusinessonline.org Customer Service
work 617-783-7500 work 800-988-0886
url: http://harvardbusinessonline.hbsp.harvard.edu/b02/en/cases/cases_home.jhtml
Associação Portuguesa para a Qualidade

Praça Félix Correia, n.º 2, Reboleira
2720-228 Amadora
Telefone: 214 996 210 / Fax: 214 958 449
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224
E-mail: geral@apq.pt
http://www.apq.pt
Instituto Português da Qualidade

Rua António Gião, 2, 2829-513 CAPARICA
Telefone: 21 294 81 00; Fax: 21 294 81 01
Endereço electrónico geral: ipq@mail.ipq.pt
Associação Portuguesa para o Desenvolvimento do Teletrabalho

Av. Miguel Bombarda, 8 F, Apartado 117, 2780-343 Oeiras
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225
Gestão das Organizações
GESTÃO DAS
ORGANIZAÇÕES
1
OBJECTIVOS GERAIS DE FORMAÇÃO
Identificar e aplicar metodologias e técnicas

de gestão das organizações;
Aplicar técnicas de análise do trabalho e
seleccionar as formas de organização do
trabalho mais adequadas às necessidades
da organização e das pessoas;
Identificar e interligar as diferentes funções
organizacionais;
2
Aplicar técnicas de planeamento estratégico

e operacional, com recurso a ferramentas e
instrumentos adequados;
Definir e analisar indicadores de gestão
adequados à realidade da organização;
Identificar os pressupostos e princípios do
sistema de gestão da qualidade;
3
Utilizar as diferentes ferramentas de gestão

da qualidade;
Implementar normas de gestão da
qualidade adequadas às diferentes
realidades organizacionais.
4
DEFINIÇÃO DE
ORGANIZAÇÃO
“Grupo estruturado de pessoas reunido para
atingir um conjunto de objectivos que um
indivíduo sozinho não seria capaz de
atingir.”
5
DEFINIÇÃO DE
ORGANIZAÇÃO
“Conjunto de duas ou mais pessoas que

realizam tarefas, seja em grupo, seja
individualmente, mas de forma coordenada
e controlada, actuando num determinado
contexto ou ambiente, com vista a atingir
um objectivo predeterminado através da
afectação eficaz de diversos meios e
recursos disponíveis.”
6
AS FUNÇÕES DO GESTOR (FAYOL)
Planear
Organizar
Comandar
Coordenar
Controlar
7
O QUE FAZEM OS
GESTORES...
“75%do tempo dos gestores de topo é

despendida em actividades de
comunicação.”
8
FUNÇÕES DO GESTOR (MINTZBERG)
Papéis interpessoais
Papéis informacionais
Papéis decisionais
9
DETERMINANTES DA ESTRUTURA
ORGANIZACIONAL
Características
Determinantes Configurações Resultados
estruturais
• Agrupamento
de actividades
• Burocracia
• Mecanismos de mecânica
• Estratégia coordenação
• Burocracia
• Dimensão • Concepção e profissional • Desempenho
formalização do
• Tecnologia • Estrutura • Produtividade
posto de
• Meio trabalho divisional
• Satisfação
envolvente • Estrutura
• Fluxo de
informação e simples
tomada de • Adocracia
decisão
10
DEFINIÇÃO DE ESTRUTURA
ORGANIZACIONAL
Sistema de organização de tarefas onde se

estabelecem as relações funcionais e
hierárquicas que existirem na organização.
A estrutura define a forma, as funções e as

actividades da organização e o seu modo de
interligação.
11
CONCEITO DE
ORGANOGRAMA
O organigrama da organização mostra a
departamentalização, a forma como as
pessoas estão organizadas, quais os cargos
existentes, os relacionamentos formais e de
comunicação.
Nas grandes organizações podem existir

organigramas para cada negócio ou divisão
da organização.
12
ESTRUTURA
ORGANIZACIONAL
Estrutura matricial
Administração
Direcção Direcção Direcção Direcção de

Financeira Produção Comercial Segurança
Contabilidade Planeamento Produto 1 Marketing Vendas
Chefia Chefia
intermédia intermédia
Operário Operário Operário Operário Operário Operário
13
ESTRUTURA
ORGANIZACIONAL
Estrutura em rede
Projecto
B
Projecto Projecto
A D
Direcção
Projecto Projecto
F C
Projecto
E
14
PRÉ-HISTÓRIA DA
GESTÃO
Código de Hamurabi Construção da Pirâmide de Quéops

15
PRINCÍPIOS DA ORGANIZAÇÃO
CIENTÍFICA DO TRABALHO
Princípio do planeamento
Princípio da preparação
Princípio do controlo
Princípio da separação entre concepção
e execução do trabalho
16
FUNÇÕES ESTRUTURAIS DA
EMPRESA
Administrativa (primordial)
Técnica
Comercial
Financeira
Segurança
Contabilidade
17
PRINCÍPIOS DE GESTÃO, SEGUNDO
HENRI FAYOL
Divisão do trabalho - Especialização dos funcionários
desde o topo da hierarquia até aos operários,
favorecendo assim a eficiência da produção e
aumentando a produtividade.
Autoridade e responsabilidade - Autoridade é o
direito dos superiores darem ordens que,
teoricamente, serão obedecidas. A responsabilidade é
a contrapartida da autoridade.
Unidade de comando - Um trabalhador deve receber
ordens de apenas um chefe, evitando contra-ordens.
Unidade de direcção - O controlo único é possibilitado
com a aplicação de um plano para grupos de
actividades com os mesmos objectivos.
18
HENRI FAYOL
Disciplina - Necessidade de estabelecer regras de

conduta e de trabalho válidas para todos os colaboradores.
A ausência de disciplina gera o caos na organização.
Prevalência dos interesses gerais - Os interesses
gerais da organização devem prevalecer sobre os
interesses individuais.
Remuneração - Deve ser suficiente para garantir a
satisfação dos funcionários e da própria organização.
Centralização - As actividades vitais da organização e a
sua autoridade devem ser centralizadas.
Hierarquia - Defesa incondicional da estrutura
hierárquica, respeitando à risca uma linha de autoridade
fixa.
19
HENRI FAYOL
Ordem - Deve ser mantida em toda a organização,
preservando um lugar para cada coisa e cada coisa em seu
lugar.
Equidade - A justiça deve prevalecer em toda a
organização, justificando a lealdade e a devoção de cada
funcionário à empresa.
Estabilidade dos funcionários - Uma rotatividade alta
tem consequências negativas sobre o desempenho da
empresa e o moral dos funcionários.
Iniciativa - Deve ser entendida como a capacidade de
estabelecer um plano e cumpri-lo.
Espírito de equipa - O trabalho deve ser conjunto,
facilitado pela comunicação dentro da equipa. Os seus
membros devem ter consciência de grupo por forma a
defenderem os seus objectivos.
20
FACTORES HIGIÉNICOS
(HERZBERG)
Salário
Condições de trabalho
Relação com os seus pares,
subordinados e chefias
Segurança
Política e cultura da organização
21
FACTORES HIGIÉNICOS
(HERZBERG)
Realização
Reconhecimento
Responsabilidade
Progressão profissional
Aprendizagem e desenvolvimento
pessoal/profissional
22
MODELO EXPLICATIVO DE LIKERT
O comportamento dos indivíduos na

organização pode ser explicado através das
variáveis causais:
Estrutura organizacional (controlos, políticas,
liderança);
Intervenientes (atitudes, motivações e
percepções dos colaboradores);
Resultantes (satisfação, produtividade, lucros e
qualidade).
23
FASES DA ANÁLISE DO POSTO
DE TRABALHO
Observação
Recolha/registo de dados e informações
Análise crítica
Proposta de reestruturação/melhoria0
24
NOVAS FORMAS DE ORGANIZAÇÃO
DO TRABALHO
Rotação nos Postos de Trabalho

Alargamento das Tarefas
Enriquecimento das Tarefas
Grupos Semi-Autónomos de produção
25
LAYOUT DE UM POSTO DE
TRABALHO
26
FLUXOGRAMA DO POSTO DE
TRABALHO
27
MORAL DA HISTÓRIA....
- “Para onde queres ir?” Perguntou o gato.

- “Para qualquer lugar.” Respondeu a Alice.
- “Nesse caso, qualquer caminho serve!”
28
TIPOS DE PLANEAMENTO
Planeamento estratégico
Planeamento táctico
Planeamento de acção
29
PROCESSO DE PLANEAMENTO
ESTRATÉGICO
Análise do
Ambiente
Externo
(Oportunidades
e ameaças)
Definição Formulação Formulação
da Visão de metas e de acções Implementação
e Missão Análise do objectivos estratégicas
Ambiente
Interno
(Forças
e fraquezas)
Monitorização
e controlo
30
TIPOS DE PLANOS
Planeamento táctico:
Planeamento financeiro; de produção; de
marketing; de recursos humanos.
Planeamento operacional ou de acção:

Plano de investimento; plano de aplicações;
plano de manutenção; plano de vendas; plano
de formação.
31
REGRAS PARA DEFINIÇÃO DOS
OBJECTIVOS
Specific/Específicos;
Measurable/Mensuráveis;
Attainable/Atingíveis;
Realistic/Realistas;
Time/Enquadrados no tempo.
32
MATRIZ DE BCG
Quota de mercado relativa
Elevada Reduzida
Interrogação
Estrela
Fluxo financeiro muito negativo
Reduzido Fluxo financeiro modesto
Ganhar quota ou abandonar o
Manter a liderança
mercado
Crescimento
do mercado
Vaca leiteira Cão
Elevado Fluxo financeiro muito positivo Fluxo financeiro modesto
33
MODELO DAS CINCO FORÇAS
DE PORTER
Ameaça
de novas entradas
Poder negocial Rivalidades Poder negocial

dos entre
concorrentes dos clientes
fornecedores
Ameaça de
produtos
substitutos
34
BALANCE SCORE CARD
PERSPECTIVAS EM ANÁLISE
Financeira
Como estão
os nossos resultados?
Clientes Processos internos

VISÃO Como está o nosso
Como estamos
E desempenho no processo
perante os clientes
/mercado? ESTRATÉGIA e recursos críticos?
Aprendizagem
e crescimento
Como podemos sustentar
a nossa capacidade de
mudança e melhoria?
Adaptado de Kaplan e Norton 35

PERSPECTIVA DOS CLIENTES
Perspectiva dos clientes
Objectivos Indicadores Valores Acções
Como
deveríamos
aparecer
perante os
nossos
clientes para
alcançar a
nossa Visão?
36
CONCEITO DE QUALIDADE
A qualidade de um produto é a sua capacidade

para satisfazer as necessidades dos
utilizadores.
A qualidade é o cumprimento dos requisitos.
A qualidade é a conformidade com os
requisitos.
A qualidade é a aptidão ao uso através da
satisfação total das necessidades do utilizador.
37
CONCEITO DE QUALIDADE
(NP EN ISO 9000: 2000)
Qualidade é o grau de satisfação de

requisitos dado por um conjunto de
características intrínsecas.
38
SISTEMA DE GESTÃO DA
QUALIDADE
Sistema de gestão para dirigir e

controlar uma organização no que
respeita à qualidade.
39
PRINCÍPIOS DA GESTÃO DA
QUALIDADE
Liderança
40
PRINCÍPIOS DA GESTÃO DA
QUALIDADE
Melhoria contínua
Abordagem à tomada de decisões baseada

em factos
Relações mutuamente benéficas com

fornecedores
41
EXEMPLO DE POLÍTICAS DE
QUALIDADE
Prestar uma gama completa de serviços que
conduza à melhoria e qualificação dos nossos
Clientes;
A satisfação integral das necessidades dos
nossos Clientes, eliminando falhas e
detectando em simultâneo novas
oportunidades de serviço e negócio por
forma a construir boas soluções para estes e
a fidelizá-los.
42
EXEMPLO DE OBJECTIVOS DA
QUALIDADE
Fornecimento de serviços diferenciados pela

qualidade;
Reduzir o número de reclamações de
clientes para x%;
Aumentar a satisfação e fidelização dos
clientes em y%;
Implementar um sistema de gestão
ambiental num prazo não superior a x anos.
43
FERRAMENTAS DE GESTÃO DA
QUALIDADE
Gráfico de Pareto
Diagramas de causa-efeito (ou espinha de
peixe)
Histogramas
Folhas de verificação
Gráficos de dispersão
Fluxogramas
Cartas de controlo
44

UNIÃO EUROPEIA
Ficha Técnica
Título
Gestão das Organizações – Manual do Formando
Ano de Edição
2007
Nova Etapa
Rua da Tóbis Portuguesa n.º 8 – 1.º andar, Escritórios 4 e 5
1750-292 Lisboa
Telefone: 21 754 11 80
Fax: 21 754 11 89
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1
FICHA TÉCNICA
Título
Ano de Edição
2007
Nova Etapa
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2
Formando
ÍNDICE
1. OBJECTIVOS GERAIS DE FORMAÇÃO .............................................................................................. 5
3. BENEFÍCIOS ................................................................................................................................. 9
4. CONDIÇÕES DE UTILIZAÇÃO ........................................................................................................11
5. NOTA DE ABERTURA ...................................................................................................................13
6. INTRODUÇÃO..............................................................................................................................17
7. DESENVOLVIMENTO DE CONTEÚDOS E PROPOSTAS DE ACTIVIDADES ............................................21
PLANO GERAL ............................................................................................................................21
I – FUNDAMENTOS DE GESTÃO ....................................................................................................23
OBJECTIVOS PEDAGÓGICOS ........................................................................................................23
CONTEÚDOS PROGRAMÁTICOS ................................................................................................23
1. CONCEITOS BÁSICOS...........................................................................................................25
2. NATUREZA E FUNÇÕES DA GESTÃO ......................................................................................37
3. ESTRUTURA ORGANIZACIONAL .............................................................................................54
4. COMUNICAÇÃO ORGANIZACIONAL .........................................................................................77
OBJECTIVOS PEDAGÓGICOS ....................................................................................................85
CONTEÚDOS PROGRAMÁTICOS ................................................................................................85
INTRODUÇÃO ..........................................................................................................................87
1. PRINCIPAIS TEORIAS ORGANIZACIONAIS................................................................................89

III – MODELOS E FORMAS DE ORGANIZAÇÃO DO TRABALHO..........................................................137
OBJECTIVOS PEDAGÓGICOS ..................................................................................................137
CONTEÚDOS PROGRAMÁTICOS ..............................................................................................137
INTRODUÇÃO ........................................................................................................................139
1. MÉTODOS DE ANÁLISE DO TRABALHO .................................................................................141

2. NOVAS FORMAS DE ORGANIZAÇÃO DO TRABALHO ...............................................................146
IV – FORMAS E TÉCNICAS DE PLANEAMENTO ..............................................................................161
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3
INTRODUÇÃO ........................................................................................................................163
1. CONCEITO DE ESTRATÉGIA E PLANEAMENTO ESTRATÉGICO .................................................164

2. METODOLOGIAS DE APOIO À ANÁLISE ESTRATÉGICA ............................................................187
3. SISTEMAS DE MONITORIZAÇÃO E AVALIAÇÃO DA ESTRATÉGIA ...............................................198
4. PROCESSO DE PLANEAMENTO DE ACÇÃO............................................................................212
V – SISTEMAS DE GESTÃO DA QUALIDADE ..................................................................................231
1. CONCEITO DE QUALIDADE E DE GESTÃO DA QUALIDADE .......................................................233

2. FERRAMENTAS DE GESTÃO DA QUALIDADE .........................................................................248
3. BENCHMARKING ................................................................................................................254
8. SÍNTESE CONCLUSIVA ...............................................................................................................261
9. EXERCÍCIOS E INSTRUMENTOS DE AVALIAÇÃO ............................................................................267
10. RESOLUÇÃO DOS EXERCÍCIOS/AVALIAÇÃO ...............................................................................275
11. ANEXOS .................................................................................................................................285
12. GLOSSÁRIO TÉCNICO ..............................................................................................................299
13. BIBLIOGRAFIA ........................................................................................................................311
14. CONTACTOS ÚTEIS..................................................................................................................315
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4
Formando
1. OBJECTIVOS GERAIS DE FORMAÇÃO
♦ Distinguir os conceitos básicos de gestão;

♦ Identificar e interpretar metodologias e técnicas de gestão;
♦ Aplicar técnicas de análise do trabalho e seleccionar as formas
de organização do trabalho mais adequadas às necessidades da
organização e das pessoas;
♦ Identificar e interligar as diferentes funções organizacionais;
♦ Aplicar técnicas de planeamento estratégico e operacional, com
recurso a ferramentas e instrumentos adequados;
♦ Definir e analisar indicadores de gestão adequados à realidade da
organização;
♦ Identificar os pressupostos e princípios dos sistemas de gestão da
qualidade;
♦ Utilizar as diferentes ferramentas de gestão da qualidade;
♦ Implementar normas de gestão da qualidade.
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5
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6
Formando
2. CONTEÚDOS PROGRAMÁTICOS GLOBAIS
♦ Conceitos fundamentais de Gestão das Organizações;

♦ Métodos e técnicas de Gestão das Organizações;
♦ Técnicas de análise de trabalho;
♦ Formas e técnicas de planeamento na Gestão das Organizações;
♦ Técnicas e instrumentos de planeamento estratégico;
♦ Princípios de aplicação do Balanced Scored Card;
♦ Princípios e normas dos sistemas de gestão da qualidade;
♦ Ferramentas da gestão da qualidade.
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7
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8
Formando
3. BENEFÍCIOS
O presente recurso técnico pedagógico pretende dar resposta a uma necessidade cada
vez mais premente de desenvolvimento, aprofundamento e actualização das
competências dos responsáveis, nos diversos níveis de intervenção, pela Gestão das
Organizações.
Se, por um lado, é necessário dotar os profissionais de saberes teóricos e técnicos, não
menos importante é a aplicação prática desses recursos nas suas realidades
organizacionais. Neste pressuposto foi concebido este Manual, com uma estrutura
baseada em capítulos interdependentes mas que podem ser explorados de forma
autónoma, permitindo a cada participante orientar a sua aprendizagem de acordo com
as suas necessidades. Poderá aperfeiçoar técnicas e instrumentos de planeamento
estratégico, actualizar ou aprofundar fundamentos teóricos acerca dos modelos de
gestão, ou optar por realizar uma abordagem sequencial, evoluindo etapa a etapa.
Ao contribuir para elevar o nível de competências de gestão dos gestores e técnicos,

pretendemos criar um efeito multiplicador e impactante no processo produtivo, já
que o desenvolvimento das competências individuais é o caminho para o
desenvolvimento e modernização do tecido empresarial português.
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9
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10
Formando
4. CONDIÇÕES DE UTILIZAÇÃO
Este Manual integra-se num modelo de organização flexível, que poderá passar pela
formação presencial, mista (b-learning) e até como suporte a formação em contexto
real de trabalho. Procurou-se assim facilitar o acesso dos profissionais a diferentes
percursos e ritmos de aprendizagem, de acordo com as suas necessidades.
De igual forma, houve a preocupação em incorporar propostas de actividade e

sugestões de reflexão, ao longo do desenvolvimento dos conteúdos, dando assim um
papel activo ao participante no seu processo de aprendizagem.
Este Manual é assim aplicável em cursos de formação contínua, de curta duração,

especificamente orientados para a Gestão das Organizações, destinados a gestores de
PME, chefias intermédias e outros responsáveis a diferentes níveis. Poderá também
ser utilizado como suporte de formações de qualificação, organizadas de forma
modular ou em unidades capitalizáveis, que contemplem esta temática na sua
estrutura de base.
Poderão ainda utilizar este recurso todas as pessoas que, por inerência das suas
funções, tenham necessidade de adquirir ou desenvolver competências em Gestão das
Organizações, preferencialmente com alguma experiência ou ligação profissional a
esta área do conhecimento.
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11
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12
Formando
5. NOTA DE ABERTURA
Como está organizado o Manual?
O presente Manual encontra-se dividido em cinco capítulos. Embora exista uma linha
condutora entre as partes, cada uma das unidades temáticas poderá ser explorada de
forma individual.
O primeiro capítulo é dedicado aos principais conceitos e fundamentos da Gestão das

Organizações, desde a definição de Organização aos objectivos e formas de
classificação possíveis, passando pelo conceito de Gestão e funções dos gestores e
ainda pelos tipos de estruturas organizacionais mais frequentes. Embora
essencialmente de carácter explicativo, procura ir ao encontro do leitor, dando
exemplos diversificados e introduzindo alguns exercícios de aplicação e pistas para
reflexão relacionados com a prática do dia-a-dia.
O segundo capítulo apresenta, de forma sucinta, as principais linhas das teorias

organizacionais, com destaque para os aspectos que mais marcaram e ainda marcam a
realidade das organizações da actualidade. De igual forma, procura apresentar
exemplos práticos e ainda dicas para reflexão e realização de actividades de aplicação
concreta.
O terceiro capítulo é inteiramente dedicado às formas de organização do trabalho,

dando especial ênfase aos novos modelos, procurando evidenciar as vantagens e as
desvantagens associadas a cada uma das tipologias. À semelhança dos capítulos
anteriores, o leitor será convidado à participação de forma activa através da resposta a
questões e/ou realização de actividades.
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13
A quarta parte deste manual, dedicada às técnicas e formas de planeamento, além da

explicação dos principais conceitos de base, procura essencialmente fornecer um
conjunto de ferramentas práticas aplicáveis ao planeamento estratégico e de acção.
Naturalmente, os exemplos práticos apresentados são uma tentativa de aproximação
às várias realidades dos leitores, contudo, apenas a aplicação à realidade concreta do
gestor poderá dar fruto.
Finalmente, o quinto e último capítulo explicita os conceitos e estruturas associados

aos sistemas de gestão da qualidade, dando também uma particular atenção às
ferramentas e instrumentos a utilizar no processo de análise, decisão, identificação e
solução de problemas relacionados com a Qualidade.
Com o intuito de consolidar as aprendizagens ou realizar a auto-avaliação, o

participante poderá utilizar ainda um conjunto de exercícios e instrumentos de
avaliação especialmente preparados para o efeito.
Quais os símbolos utilizados?
O leitor encontrará, ao longo do desenvolvimento dos conteúdos, um conjunto de

símbolos que visam ajudar a identificar a natureza do conteúdo a explorar.
Principais ideias a reter ou aspectos-chave dos conceitos abordados.
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14
Formando
Em resumo
Resumo dos principais aspectos desenvolvidos; síntese das principais

Estraté
ideias apresentadas.
Exercício Formativo
Sugestão de exercícios práticos, para aplicação dos conhecimentos

adquiridos.
??!!!
Factos ou acontecimentos curiosos relacionados com a temática em
desenvolvimento.
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15
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16
Formando
6. INTRODUÇÃO
«Os analfabetos do próximo século não são aqueles que não sabem ler ou escrever,
mas aqueles que se recusem a aprender, reaprender e voltar a aprender.»
Alvin Tofler
Convidamo-lo a fazer uma visita ao mundo dos insectos. Mas não fique com fobias,
nem entre em pânico! Não vamos enfiá-lo à força num formigueiro ou colmeia para
aprender a gerir organizações. Seremos contudo
acompanhados por duas formigas muito especiais nesta
viagem pelo mundo da Gestão das Organizações. E
acredite, as formigas são mesmo os melhores especialistas em gerir organizações: são
superprodutivas, meticulosamente organizadas, motivadas, um verdadeiro exemplo
para qualquer empresa do século XXI.
Não se trata de conversa fiada sobre biologia. É sabido há muito que, por exemplo, as
formigas e as abelhas vivem em sociedade, superorganizadas, tendo o seu modelo
social de vida colectiva servido como metáfora para as ciências sociais. Estes seres
“pouco inteligentes” funcionam sem supervisão, “a coordenação nasce naturalmente
das próprias interacções entre os membros de um enxame, e as interacções primitivas
e simples, aparentemente entre indivíduos “estúpidos”, em conjunto resultam em
soluções eficazes para problemas complexos num ambiente terrivelmente adverso e
imprevisto. O segredo parece ser o trabalho em grupo, a auto-organização e a
flexibilidade, o que tem apaixonado alguns teóricos da gestão, perplexos com este
nova etapa
17
paradoxo: indivíduos aparentemente “estúpidos”, em sociedade são colectivamente

inteligentes”1.
E no mundo dos humanos? Será que ainda há algo de novo a saber sobre a Gestão das
Organizações? E o legado dos antigos mestres, ainda tem alguma aplicabilidade nos
nossos dias cada vez mais incertos e conturbados? Como diz Alvin Tofler, “Os
analfabetos do próximo século não são os que não sabem ler ou escrever, mas aqueles
que se recusam a aprender, reaprender e voltar a aprender”.
Iremos começar pelos conceitos fundamentais em que assenta a gestão de uma

organização. Importa clarificar alguns conceitos para falarmos todos a mesma
linguagem. Longe vai o tempo de Babel, em que todos nos entendíamos num só
idioma.
Peter Drucker, certamente uma das personalidades que mais marcou a história recente
da gestão, afirmou um dia que esta era a “sociedade das organizações”. De facto, quase
todos pertencemos a uma ou mais organizações: uma empresa, uma associação cívica,
um grupo desportivo, um clube de caçadores, uma associação de pais, um partido
político. A nossa vida, tanto pessoal como profissional, é marcada pela pertença às
organizações. Já ninguém nos conhece como o “Sr. João da Fonte Santa”, mas como
“O Sr. João do Banco X”, “O Sr. João da Companhia de Seguros Y”, “O Sr. João da
Agência Z”, etc. Até a nossa identidade está hoje profundamente ligada às
organizações a que pertencemos.
Cada vez mais as organizações, sejam elas empresariais, políticas, religiosas,

desportivas, de solidariedade social, de defesa do ambiente, ou outras, assumem um
papel crescente na nossa sociedade, quer seja a nível social quer seja a nível
económico.
1 Adaptado de Rodrigues, Jorge Nascimento - “A inteligência dos enxames na sua empresa”, Revista Executive
Digest
nova etapa
18
Formando
São as organizações que actualmente assumem a responsabilidade pela execução das

principais tarefas necessárias ao funcionamento da sociedade. São elas que asseguram a
produção de bens e serviços, a prestação de serviços de saúde, a segurança, o desporto,
o ensino, a defesa do ambiente, a solidariedade social, entre muitas outras.
Fará assim sentido que se aprofunde um pouco mais o estudo das organizações
enquanto entidades sociais, económicas e de desenvolvimento das capacidades
humanas, mas também como e porque são elas próprias agentes fundamentais da
mudança e da evolução.
Mas, “a tradição já não é o que era!”, e cada vez mais fica vincada a tendência para a
transformação das organizações, da forma de organização do trabalho, das pessoas e
do trabalho tradicional em trabalho do conhecimento. Diversos factores, dos quais se
destaca a globalização da economia, proporcionada em grande parte pelos avanços
tecnológicos ao nível do tratamento e transferência de informação, dos transportes e
da mobilidade de pessoas e bens, têm vindo a contribuir para uma profunda
transformação no seio e no funcionamento das organizações.
As pessoas tornaram-se gradualmente no seu principal activo: deixaram de ser meros

executantes de tarefas decididas e ordenadas pelos órgãos de topo, para passarem a
constituir parte integrante na tomada de decisões. Fala-se hoje, cada vez mais, em
organizações que aprendem, na medida em que os seus activos aprendem. A era
dominada pela tecnologia, sentida claramente a partir de meados do século XX, está a
dar lugar à Sociedade do Conhecimento.
“Com a emergência da Era do Conhecimento, tem sido reconhecido por todos que os
activos intangíveis de uma organização serão essenciais, tanto na capacidade de criar
vantagens competitivas como no crescimento a um ritmo acelerado. Como
consequência, cada vez mais as organizações estão a mostrar maior atenção à criação
de valor através do poder do conhecimento. As estruturas tradicionais que herdámos
nova etapa
19
da era industrial não são apropriadas para os desafios de negócio que enfrentamos
hoje. Neste contexto, as organizações devem evoluir para aceitar com sucesso um
papel essencial na formulação e implementação da estratégia organizacional para gerir
conhecimento. De um modo geral, o sucesso nos negócios é alcançado pelas empresas
que têm o melhor conhecimento ou que o dominam de modo mais eficaz, e não
necessariamente pelas empresas mais poderosas.” 2
É verdade, já nos íamos esquecendo, estas são as nossas formigas, Ramiro e Leonardo.
Façam uma boa viagem!
2
Adaptado de Loureiro, J. - A gestão do conhecimento, Centro Atlântico, Lisboa, 2003 [versão electrónica,
disponível em www.centroatl.pt/titulos/ (consulta em 10/09/2006)]
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20
Formando
7. DESENVOLVIMENTO DE CONTEÚDOS
E PROPOSTAS DE ACTIVIDADES
PLANO GERAL
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21
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22
I – FUNDAMENTOS DE GESTÃO
No final deste capítulo o participante deverá ser capaz de:
♦ Definir conceito de Organização;

♦ Identificar os objectivos das organizações;
♦ Distinguir a empresa nos seus múltiplos aspectos;
♦ Reconhecer a natureza e as funções da gestão;
♦ Distinguir os factores condicionantes da estrutura
organizacional;
♦ Reconhecer as principais características da comunicação
organizacional.
♦ Conceitos Básicos de Gestão das Organizações;

♦ Natureza e Funções da Gestão;
♦ Factores condicionantes da Estrutura Organizacional;
♦ Características da Comunicação Organizacional;
♦ Sistemas de Comunicação Organizacional.
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23
nova etapa
24
Gestão das Organizações – Manual
Manual do Formando
1. C O N C E IT O S B Á S IC O S
«O homem não teria alcançado o possível,

se inúmeras vezes não tivesse tentado atingir o impossível.»
Max Weber
1.1 – CONCEITO DE ORGANIZAÇÃO
Várias podem ser as formas de definir Organização. De acordo com o Dicionário de

Língua Portuguesa3, significa “estado de um corpo organizado”, ou ainda
“constituição física”, “estrutura”, “organismo”.
Outra definição aponta para “grupo estruturado de pessoas, reunido para atingir um
conjunto de objectivos que um indivíduo sozinho não seria capaz de atingir”4.
Ainda outra definição, dada pelos Clássicos da Gestão (ver capítulo II), apresenta a
organização como um conjunto de duas ou mais pessoas que realizam tarefas, seja
em grupo seja individualmente, de forma coordenada e controlada, actuando num
determinado contexto ou ambiente, com vista a atingir um objectivo
predeterminado através da afectação eficaz de diversos meios e recursos
disponíveis.
3 Dicionário de Língua Portuguesa, Texto Editora, Lisboa, 2006 [versão electrónica, disponível em
www.primberam.pt (consulta em 09/09/2006)]
4 Glossário de gestão, in Forum de gestão da Universidade de Coimbra [versão electrónica, disponível em
eden.dei.uc.pt/gestão/forum/glossário/index.htm (consulta em 23/11/2006)]
nova etapa
25
Exercício Formativo
Sublinhe na definição atrás apresentada, quais considera serem os pilares
essenciais de uma organização. Considera que estão considerados todos
os aspectos essenciais? Ou, pelo contrário, falta alguma coisa?
Registe as suas ideias e confira com as nossas sugestões.
Neste conceito contemplam-se vários de elementos que importa desenvolver um

pouco mais. Daremos especial destaque a:
♦ Actuação coordenada
♦ Recursos
♦ Afectação eficaz
♦ Objectivos
♦ Contexto
Actuação coordenada: Para que exista uma organização, naturalmente não basta que
um conjunto de pessoas actue com vista a atingir um objectivo comum; é necessário
também que essas pessoas se organizem, ou seja, que desenvolvam as suas actividades
de forma coordenada e controlada para atingir determinados resultados. Esta
coordenação e este controlo são geralmente efectuados por um gestor, mas
encontram-se muitas vezes organizações em que estas tarefas são efectuadas por todos
os membros em conjunto através, por exemplo, de um órgão colegial, ou através de
equipas autónomas, autogeridas (ver maior desenvolvimento no capítulo III –
Modelos e Formas de Organização do Trabalho). Os cargos com funções de
coordenação e controlo encontram-se definidos de forma formal na estrutura
organizacional (ver ponto 4 deste capítulo).
Recursos: Representam todos os meios colocados à disposição da organização e

necessários à realização das suas actividades. Nestes recursos incluem-se os recursos
humanos, os recursos materiais e tecnológicos, os recursos financeiros e também
nova etapa
26
Manual do Formando
outros menos concretos, como a imagem de mercado e a credibilidade perante o

exterior. Actualmente, tem vindo a ganhar cada vez mais peso a ideia de que as
pessoas não são apenas mais um recurso, mas o Recurso essencial de todas as
organizações. Nesse sentido, progressivamente, a Gestão de Recursos Humanos está a
ser repensada e a dar lugar à Gestão de Pessoas.
Afectação eficaz: Os recursos organizacionais descritos anteriormente, na maioria das

vezes são escassos, daí que a sua alocação deva ser efectuada eficazmente para que a
probabilidade de atingir os objectivos predefinidos seja a maior possível. É daqui que
surge a principal justificação para a necessidade da gestão nas organizações.
Objectivos: Representam as metas ou resultados organizacionais pretendidos a

alcançar no futuro ou, por outras palavras, o propósito que justifica toda a actividade
desenvolvida ou mesmo a própria existência da organização. Naturalmente, todas as
organizações devem determinar não apenas os seus objectivos, mas também definir as
medidas e formas de actuação e de alocação de recursos que se pensam mais adequadas
para os atingir (ver capítulo IV - Técnicas de Planeamento).
Contexto: Representa toda a envolvente externa da organização que, de forma directa

ou indirecta, influencia a sua actuação e o seu desempenho. Nesta envolvente externa
incluem-se os contextos económico, tecnológico, sócio-cultural, político-legal, e ainda
um conjunto de elementos que actuam mais próximo e directamente com a
organização, tais como os clientes, os fornecedores, os concorrentes, as organizações
sindicais, a comunicação social, entre outros.
nova etapa
27
Pelo que acabámos de ver, claramente podemos afirmar que uma

organização é uma unidade social; um sistema onde coexistem vários tipos
de recursos, desde financeiros, a materiais, humanos e informações que,
devidamente geridos, resultam em produção de bens e serviços.
Todas as organizações apresentam uma determinada estrutura, independentemente da

sua dimensão e área de actividade, a que podemos chamar a Organização Formal. Esta
corresponde à sua estrutura organizacional e é definida pelos órgãos de topo e
expressa formalmente através do organograma.
Para além desta, importa ainda referir a organização informal, isto é, aquela que surge
de forma espontânea e, naturalmente, decorrente do relacionamento interpessoal e das
ligações afectivas que se estabelecem entre as pessoas que trabalham na organização.
As pessoas formam entre si relações de amizade ou de antagonismo, formando grupos
informais que não aparecem no organograma.
Ao gestor cabem diversas funções com o intuito de produzir bens ou serviços com
eficácia e eficiência, procurando manter o nível de satisfação dos colaboradores, num
processo dinâmico entre as pessoas e as tarefas. Este tema será alvo de maior
desenvolvimento no ponto 2 deste capítulo – Natureza e Funções da Gestão.
1.2 – TIPOS DE ORGANIZAÇÕES
Podemos classificar as organizações através de diferentes critérios. De acordo com os

seus fins, com a sua dimensão, com a sua forma jurídica, etc.
nova etapa
28
Manual do Formando
1.2.1 - PELOS FINS
Que todas as organizações possuem um objectivo a atingir é consensual. Contudo,

será que todas as organizações de que fazemos parte ou com as quais nos relacionamos
diariamente têm o mesmo objectivo?
3 Exercício Formativo
Pense um pouco nas seguintes organizações: a empresa onde trabalha, o
hipermercado mais perto de si, o hospital da sua zona de residência, o
grupo desportivo e cultural da sua localidade, a administração do
condomínio do seu prédio. Quais serão os objectivos destas organizações?
Apesar dos diferentes objectivos de cada um dos exemplos dados, o que têm de
comum? Todas pretendem criar produtos ou prestar serviços, sendo que, nalguns
casos, o objectivo último é o de gerar lucros.
Partindo agora para o conceito de empresa. Empresa é uma associação organizada ou

empreendimento. É uma firma ou pessoa jurídica que explora uma determinada
actividade com o objectivo de ter lucro.
As empresas ainda podem ser classificadas quanto a:
♦ Objectivos (comercial, industrial, de prestação de serviços);

♦ Dimensão (grande, média, pequena, micro);
♦ Estrutura (individual, colectiva, pública, mista);
♦ Volume de Trabalho Interno (simples, complexa).
nova etapa
29
1.2.2 - PELO SECTOR ECONÓMICO
Dependendo do tipo de prestação, as organizações podem ser categorizadas num dos

três sectores de actividade:
Sector primário, correspondendo às actividades que produzem matérias-primas, tais

como a agricultura, a pesca, a silvicultura, etc.;
Sector secundário, engloba as actividades de transformação das matérias-primas;
Sector terciário, também designado por sector dos serviços.
Em Portugal, à semelhança dos restantes países ocidentalizados, o sector

terciário tem vindo a ganhar um peso significativo face aos restantes
sectores. Sabia que, nos últimos 20 anos, o sector secundário, apesar de
algumas oscilações, manteve uma percentagem de efectivos similar (35,9%
??!!!
em 1980 em 35,8% em 1999) e que o sector dos serviços foi sobretudo
aumentado à custa do sector primário? Em 1980, em cada 100
trabalhadores, 29 trabalhava no primário e 35 no terciário; em 1999, apenas
13 trabalhavam na agricultura, pesca, minas e outras actividades do sector
primário e 51 pessoas trabalhavam na prestação de serviços.
Fonte: Barreto, A. A situação social em Portugal 1960-1999. ICS, Lisboa:

2005
Em Portugal as organizações obedecem a um sistema de classificação designado por

Classificação Portuguesa das Actividades Económicas (CAE)5, que consiste numa
forma de classificação e agrupamento das actividades económicas (produção, energia,
investimento, etc.) em unidades estatísticas de bens e serviços.
5 Actualmente a versão da CAE em vigor é a 2.1, desde 1 de Janeiro de 2003
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30
Manual do Formando
Assim, a cada actividade económica e empresarial é atribuído um código de

classificação específico. Cada empresa, dependendo do seu objecto ou ramo de
actividade, estará abrangida por um ou mais desses códigos.
A nomenclatura da CAE6 utiliza uma codificação hierarquizada em seis níveis, da

seguinte forma:
♦ 1.º nível – Secção (1 letra)

♦ 2.º nível – Subsecção (2 letras)
♦ 3.º nível – Divisão (2 dígitos)
♦ 4.º nível – Grupo (3 dígitos)
♦ 5.º nível – Classe (4 dígitos)
♦ 6.º nível – Subclasse (5 dígitos)
3 Exercício Formativo Dê uma ajuda ao Ramiro. Ele vai abrir uma empresa de distribuição e
comercialização de frutas e sementes e necessita de preencher a
documentação necessária para a constituição.
Qual seria o código correspondente, de acordo com a CAE? Depois

confira com a nossa classificação que se segue.
Vejamos então como classificar a empresa da formiga Ramiro, de acordo com a CAE:
1.º Nível - Secção
G - Comércio por grosso e a retalho; reparação de veículos automóveis, motociclos e

de bens de uso pessoal e doméstico.
2.º Nível - Subsecção
6 Fonte: Instituto Nacional de Estatística (INE) [em linha, disponível em

www.ine.pt/Prodserv/nomenclaturas/cae_rev2-1.asp? (consulta em 12/12/2006)]
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31
GG – Comércio por grosso e a retalho; reparação de veículos automóveis, motociclos

e de bens de uso pessoal e doméstico.
3.º Nível - Divisão
52 - Comércio a retalho (excepto veículos automóveis, motociclos e combustíveis para

veículos); reparação de bens pessoais e domésticos.
4.º Nível - Grupo
522 - Comércio a retalho de produtos alimentares, bebidas e tabacos, em

estabelecimentos especializados.
5.º Nível - Classe
5221 - Comércio a retalho de fruta e de produtos hortícolas.
6.º Nível - Subclasse
52210 - Comércio a retalho de fruta e de produtos hortícolas.
1.2.3 - PELA FORMA JURÍDICA
Podemos ainda classificar as empresas de acordo com a sua constituição jurídica. Em

Portugal, estão previstas várias modalidades para as sociedades7:
Sociedade por quotas - As sociedades por quotas exigem um mínimo de dois sócios.
A lei não admite sócios de indústria (que entrem com o seu trabalho). Todos têm que
entrar com dinheiro, ou com bens avaliáveis em dinheiro. O capital social mínimo é
de cinco mil euros, que não tem que ser integralmente realizado no momento em que
o pacto social é outorgado. A responsabilidade dos sócios tem uma dupla
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32
Manual do Formando
característica: é limitada e solidária. É limitada, porque está circunscrita ao valor do

capital social. Quer isto dizer que por eventuais dívidas da sociedade apenas responde
o património da empresa e não o dos sócios. É solidária, na medida em que, no caso
do capital social não ser integralmente realizado aquando da celebração do pacto
social, os sócios são responsáveis, entre si, pela realização integral de todas as entradas
convencionadas no contrato social.
Sociedade anónima - São sociedades de responsabilidade limitada no rigoroso sentido

do conceito, porquanto os sócios limitam a sua responsabilidade ao valor das acções
por si subscritas. Assim, os credores sociais só se podem fazer pagar pelos bens sociais.
O capital social mínimo é de 50 mil euros e está dividido em acções de igual valor
nominal. O número mínimo de sócios, normalmente designados por accionistas, é de
cinco. Contudo, uma sociedade anónima pode ter apenas um único sócio, desde que
seja uma sociedade e não um indivíduo.
Sociedade em comandita simples e por acções - As sociedades em comandita são de

responsabilidade mista pois reúnem sócios cuja responsabilidade é limitada
(comanditários) que contribuem com o capital, e sócios de responsabilidade ilimitada
e solidária entre si (comanditados) que contribuem com bens ou serviços e assumem a
gestão e a direcção efectiva da sociedade. Na sociedade em comandita simples, o
número mínimo de sócios é de dois. A sociedade em comandita por acções deve
constituir-se com o número mínimo de cinco sócios comanditários e um
comanditado. É obrigatório o aditamento “em Comandita” ou “& Comandita”, para
as sociedades em comandita simples e o aditamento obrigatório “em Comandita por
Acções” ou “& Comandita por Acções”, para as sociedades em comandita por acções.
No caso das empresas em nome individual, podem existir as seguintes formas:
7 Dec.Lei n. º 76-A/2006, de 29 de Março
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33
Empresário em nome individual - Trata-se de uma empresa que é titulada apenas por
um só indivíduo ou pessoa singular, que afecta bens próprios à exploração do seu
negócio. Um empresário em nome individual actua sem separação jurídica entre os
seus bens pessoais e os seus negócios, ou seja, não vigora o princípio da separação do
património.
Estabelecimento individual de responsabilidade limitada - No essencial, rege-se

pelas mesma regras do empresário em nome individual, estando contudo a sua
responsabilidade limitada ao valor do capital social.
Sociedade unipessoal por quotas - Utiliza-se a forma de sociedade unipessoal quando

uma pessoa, singular ou colectiva, é a titular da totalidade do capital da empresa. A
estas sociedades aplicam-se as regras relativas às sociedades por quotas. A
responsabilidade do sócio encontra-se limitada ao montante do capital social que não
pode ser inferior a 5 mil euros. Para além do disposto para as sociedades por quotas, a
firma deve incluir as palavras “Sociedade Unipessoal” ou “Unipessoal”.
1.2.4 - PELA DIMENSÃO
As empresas podem ainda ser categorizadas de acordo com a sua dimensão, dada por
dois factores conjugados: o número de efectivos e ainda o volume de negócios. A
partir de 2005, em cumprimento de um normativo comunitário, em Portugal passou
igualmente a considerar-se o balanço total (limite máximo de transacções financeiras).
No quadro n.º 1, apresenta-se a nova categorização das empresas de acordo com a

Recomendação n.º 2001/361/CE.8
8 Fonte: EuroInfoCentre (em linha, disponível em

www.eicpme.iapmei.pt/eicpme_art_03.php?actual=0&temaid=24&temasubid=176&id=435 (consulta em
12/12/2006)]
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34
Manual do Formando
Quadro n.º 1 – Categorização das empresas, por dimensão
Categoria Efectivos Volume de negócios Balanço total

Grande empresa > 250 > 50 milhões de euros > 43 milhões de euros
<= 43 milhões de
Média empresa <= 250 <= 50 milhões de euros
euros
<= 10 milhões de
Pequena empresa <= 50 <= 10 milhões de euros
euros
Micro empresa <= 10 <= 2 milhões de euros <= 2 milhões de euros
Fonte: Euro InfoCentre/Recomendação 2003/351/CE
Estas categorizações permitem-nos identificar um conjunto distinto de universos, com

realidades bem distintas umas das outras que formam o grande universo das
organizações portuguesas. Naturalmente, uma empresa de grande dimensão do sector
da indústria terá necessidades e formas de estruturação distintas de uma outra de
pequena dimensão que se dedique à prestação de serviços de distribuição de frutas e
sementes, como a do nosso amigo Ramiro.
Todas as organizações actuam num determinado meio ambiente e a sua existência e

sobrevivência dependem da maneira como ela se relaciona com esse meio. Factores
como a tecnologia, a forma de organização das tarefas, a gestão das pessoas e do
processo de comunicação, a sua estrutura organizacional são os restantes elementos
condicionadores da forma de gerir essa organização. Todas as organizações, sejam elas
PME ou empresas de grande dimensão, ou associações sem fins lucrativos, devem ser
estruturadas e dinamizadas em função dessas condições e das circunstâncias que
caracterizam o meio em que ela opera.
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35
Figura n.º 1 – As cinco variáveis condicionadoras das organizações
TAREFAS
ESTRUTURA PESSOAS
ORGANIZAÇÃO
AMBIENTE TECNOLOGIA
Fonte: Adaptado de Chiavenato, I. - Teoria Geral da Administração, S.Paulo, Ed.Atlas, 1999
Em resumo O conceito de organização, embora não estabilizado, contempla sempre

uma ou mais pessoas, em colaboração, para atingirem um objectivo pré-
estabelecido.
A classificação das organizações, de acordo com vários critérios

Estraté
possíveis, tais como o sector de actividade em que se inserem, a sua
dimensão, a sua forma jurídica, dá-nos uma visão da diversidade
constituinte do seu universo. Contudo, seja qual for a sua tipologia, a sua
estruturação e processo de gestão e organização, este deverá ser
adequado à organização e está sempre condicionado por vários factores,
existindo normas e regras de gestão que, naturalmente, deverão ser
adaptadas à sua realidade.
nova etapa
36
Manual do Formando
2. NATUREZA E FUNÇÕES DA GESTÃO
«Se perguntarem aos gestores o que eles fazem, é muito provável que vos digam que
planeiam, organizam, coordenam e controlam.
Vejam depois, o que eles fazem, de facto. Não se surpreendam
se não puderem relacionar aquilo que vêem com aquilo que vos foi dito.»
Henry Mintzberg
2.1 – CONCEITO DE GESTÃO
Definição de gestão
Conforme consta no dicionário de língua portuguesa, gestão é o acto de gerir, sendo que
gerir é sinónimo de administrar; dirigir; governar; orientar; regular.
Efectivamente os conceitos de gestão têm evoluído de acordo com as várias

abordagens, ao longo dos tempos. Entre os clássicos destaca-se a ideia de que a Gestão
constitui um recurso para a racionalização e condução do processo produtivo. Para a escola das
Relações Humanas, o conceito refere-se à condução do processo de cooperação e relações
humanas no trabalho. A abordagem sistémica coloca a gestão como uma técnica de
conduzir o processo produtivo e as relações sociais na organização, conforme solicitações do ambiente de
tarefa (mercado) e do ambiente geral (macro-ambiente). Na abordagem contingencial vigora o
conceito de adocracia: gestão de situações e da incerteza. Neste caso, todos os princípios de
gestão são válidos, tudo depende das circunstâncias.
Contudo, seja qual for o significado que mais se adeque ao nosso pensamento, a
gestão/ administração é essencial em todos os tipos de organizações. A gestão não é
nova etapa
37
um fim em si, mas um meio para fazer com que as coisas sejam realizadas da melhor
forma possível, com o menor custo, e com a maior eficiência e eficácia.9
Figura n.º 2 – Objectivos da gestão, a partir dos conceitos de eficiência e eficácia.
A diferença entre os conceitos Eficácia e Eficiência é, provavelmente, um

daqueles assuntos que já deve ter feito gastar muita tinta… Em termos
puramente linguísticos, na língua portuguesa as duas palavras são
absolutamente sinónimas. Isto é, Eficácia “é a qualidade do que é eficaz”
ou ainda “a força que produz o efeito desejado”. Eficiência, “é a virtude de
produzir um efeito desejado ou um bom resultado”. Então em que ficamos?
??!!!
De facto, na perspectiva da gestão, os conceitos distintos e mesmo
fundamentais para que se obtenham os melhores resultados. Peter
Drucker é categórico em afirmar que “eficiência é fazer as coisas de
maneira correcta, eficácia são as coisas certas”. E complementa: o
resultado depende de “fazer certo as coisas certas”. Um exemplo simples
para ilustrar. Imagine que precisa de se deslocar, em Lisboa das
Amoreiras para o Estádio do Sporting, no Campo Grande, para ver um
jogo de futebol. Poderia fazê-lo apanhando um autocarro até ao Marquês
de Pombal, daí o Metropolitano até ao Campo Grande, fazendo o restante
do trajecto a pé. Isto é eficácia porque atingiu o resultado: chegar ao
Estádio do Sporting. Contudo, poderia ter perguntado a um colega que
também fosse ver o jogo de futebol e que se deslocasse de carro, se lhe
dava boleia, chegando assim mais rapidamente e com menor custo. Isto
seria eficiência.
9 Glossário de gestão, in Forum de gestão da Universidade de Coimbra (versão electrónica, disponível em

eden.dei.uc.pt/gestao/forum/glossario/index.htm, consulta em 23/11/2006)
nova etapa
38
Manual do Formando
Eficiência: Eficácia:
Fazer as coisas correctamente. Alcançar os resultados.
Preocupação com os meios. OBJECTIVO DA Preocupação com os fins ou
Definida pela relação entre ORGANIZAÇÃO objectivos.
meios vs recursos produzidos. Diz respeito aos resultados.
Fonte: Construção própria
2.2 – FUNÇÕES DA GESTÃO
A natureza da actividade gestionária e a definição das funções do gestor, foram alvo de

diversas abordagens. Desde a perspectiva da Cientific Management à Contigencial, mais do
que mudanças substantivas de visão, foram introduzidos novos inputs e surgiram
novas aproximações relativamente ao papel do gestor nas organizações.
De acordo com a sua experiência, procure redigir alguns tópicos sobre

aquelas que considera serem as principais funções de um gestor. Se
for o caso, pense no seu dia-a-dia, e tome nota das suas ideias.
Dado que no capítulo II iremos abordar de forma mais aprofundada as principais

abordagens e modelos de gestão das organizações, neste ponto apresentaremos apenas
alguns dos conceitos fundamentais à identificação da natureza e funções da gestão.
Na década de trinta do século XX, iniciou-se um novo ciclo no desenvolvimento das

teorias da gestão. Pela primeira vez, a gestão/administração de uma organização
passou a ser vista como tendo um carácter científico, podendo e devendo seguir
normas e procedimentos rigorosos. A partir de um conjunto de pressupostos desta
nova etapa
39
abordagem, ela passou a ser aplicada na prática com o intuito de obter maior
produtividade e eficiência das organizações.
Nessa linha, Henri Fayol terá sido um dos primeiros a considerar que esse desiderato
se conseguia através da definição rigorosa da estrutura organizacional e do processo
administrativo, dando assim particular atenção às funções da gestão.
Na sua perspectiva, as cinco grande funções do gestor consistiam em:
♦ Planear
♦ Organizar
♦ Comandar
♦ Coordenar
♦ Controlar
Outros autores foram introduzindo algumas alternativas a esta matriz fundamental:

planear, organizar, dirigir e controlar (Dale, 1973); planear, organizar, liderar e
controlar (Newman et al., 1967); ou então planear, organizar, dirigir, coordenar e
controlar (Miner, 1973).
Contudo, terá sido Henry Mintzberg que, pela integração de conceitos originários das
teorias humanistas, veio contestar Fayol, especialmente no que se refere à
componente relacional das funções do gestor.
É-lhe mesmo atribuída a afirmação: “75% do tempo dos gestores de topo é despendida em
actividades de comunicação”, tais como reuniões, encontros frente-a-frente e leitura de
informações, cartas, e-mails, relatórios, entre outros.
De acordo com este autor, as funções do gestor podem ser agrupadas em três grandes
áreas de actuação e decompostas em actividades da seguinte forma:
nova etapa
40
Manual do Formando
Tabela n.º 1 – As funções do gestor de acordo com Mintzberg
Assegura as obrigações de
natureza representativa e
cerimonial, tais como almoços e
Representação
encontros com clientes e
fornecedores, visitas de cortesia,
etc.
Motiva, encoraja e orienta as

Liderança
Funções Interpessoais pessoas que chefia.
Estabelece contactos com pessoas

Ligação fora da cadeia de comando, tais
como clientes, fornecedores, etc.
Observa o contexto, procurando

obter informações (por via dos
Recolha de informação
contactos internos e externos à
organização).
Partilha e distribui informação aos

Disseminação
subordinados.
Funções de Informação Divulga algumas informações a

Transmissão de ideias pessoas exteriores à organização,
nomeadamente pessoas influentes.
Melhora a sua unidade

Empreendedor organizacional adaptando-as às
condições ambientais.
Resolver situações problemáticas,

Resolução de
reagir a pressões (p.e. greve,
problemas
falência de fornecedor, etc.).
Decide a quem atribuir o quê dentro

Afectação de recursos
Funções de Decisão da organização.
Negoceia com públicos internos e

Negociação
externos.
Fonte: Adaptado de Rego, 1997 (op. cit.); fonte primária: Mintzberg (op.cit.) 1975
nova etapa
41
Estas dez actividades não podem isolar-se através de fronteiras estanques; elas estão
interligadas, formando um todo integrado. Não é possível dividi-las ou distribuí-las
por diversas pessoas. Isto é, cada uma destas actividades, na perspectiva deste autor,
não era delegável.
Isto não significa, contudo, que todos os gestores dêem a mesma importância a cada
uma delas.
Por exemplo, um director de vendas necessariamente deveria privilegiar os papéis

interpessoais, enquanto que um director de recursos humanos deveria enfatizar as
actividades de informação.
3 Exercício Formativo Procure transferir estes conceitos para a sua realidade profissional.
Na sua actividade de gestor, quais considera serem as actividades a
que dá ou deveria dar mais ênfase?
Registe as suas ideias ou procure discuti-las com outros colegas com

actuações em áreas distintas (p.e., departamento financeiro vs.
comercial vs. produção, etc.).
Uma das preocupações manifestadas por Mintzberg, no que concerne à eficácia da

gestão, resulta da natureza verbal da informação recolhida pelo gestor. Esta
característica conduz à centralização do banco de dados da organização na cabeça dos
gestores. Como consequência, quando estes deixam a organização, levam uma boa
parte da informação consigo. Assim, o mesmo autor sugere que sejam tomadas
algumas precauções, tais como a manutenção de registo escrito dessas informações ou
ainda a partilha das mesmas com a sua equipa de colaboradores.
Agrupando de acordo a tipologia das funções, podemos verificar que as várias

actividades desempenhadas pelo gestor são:
nova etapa
42
Manual do Formando
De Concepção De Informação De Inter-relação De Decisão
Empreendedor
Conhecimento Recolha Liderança
Resolução de
Previsão Disseminação Ligação
problemas
Criatividade Porta-voz Representação
Negociação
Assim, a gestão/administração deverá assentar em três pilares fundamentais, como

garantia da eficiência da organização:
♦ AJUSTAMENTO MÚTUO. A coordenação do tempo baseada no

simples processo de comunicação verbal.
♦ SUPERVISÃO DIRECTA. A coordenação estabelece-se a partir da
responsabilização de um elemento pelo trabalho desenvolvido
por todos os outros.
♦ ESTANDARDIZAÇÃO. A coordenação é realizada depois de
reconhecidos os conhecimentos e as competências necessários à
execução da tarefa.
Tal como afirmámos atrás, não pretendemos, nem faria sentido, apresentar todas as
visões existentes relativamente à natureza e funções do gestor. Contudo, dada a sua
reconhecida importância na gestão moderna, apresentaremos de seguida a ideia de
Peter Drucker relativamente a esta temática.
nova etapa
43
Peter Drucker foi uma personalidade ímpar no mundo da gestão, tendo-o

marcado não só pelas suas ideias como pelas suas atitudes pouco
??!!!
vulgares. Na sua perspectiva, a Gestão era uma disciplina prática e
humanista; uma “arte” que se devia alimentar de ciências como a
Economia, a Psicologia, a História, a Matemática e até mesmo a Filosofia.
Fazia frequentemente o paralelo entre a Gestão e a Medicina, no sentido
em que “o que interessa não é se o tratamento é científico ou não, mas sim
se cura o doente”.
Fonte: Cardoso. J.F. e Rodrigues, J.N., Peter Drucker – O essencial sobre a vida e
a obra do homem que inventou a gestão. Centro Atlântico. Lisboa: 2006
Foi um dos poucos pensadores que se pode gabar de ter mudado o mundo com as suas
ideias ao inventar conceitos como as reprivatizações, a gestão por objectivos ou a
descentralização nas empresas (ver maior desenvolvimento no capítulo II, ponto
relativo à abordagem neoclássica).
Funções do gestor, na visão de Peter Drucker:
♦ Determinar objectivos;
♦ Organizar as estruturas;
♦ Garantir a motivação e a fluidez da comunicação;
♦ Elaborar as normas de funcionamento;
♦ Treinar os recursos humanos.
Considera ainda que a actividade do gestor depende, essencialmente, da dimensão

económica e da variável tempo, devendo o gestor responder aos seguintes desafios:
♦ Gerir por objectivos;

♦ Assumir riscos;
♦ Tomar decisões estratégicas;
♦ Construir equipas eficazes;
nova etapa
44
Manual do Formando
♦ Garantir circulação de informação;

♦ Ter uma visão e integração numa concepção global do trabalho.
2.3 – DETERMINANTES DAS FUNÇÕES DO GESTOR10
Tal como afirmámos no ponto anterior, as funções e actividades dos gestores

dependem de vários factores condicionantes. Naturalmente, que uma microempresa
apenas com três colaboradores exigirá uma maior ênfase em determinadas actividades,
em detrimentos de outras.
3 Exercício Formativo Procure identificar alguns dos factores que, no seu entender, são
determinantes das funções e papéis dos gestores. Sugerimos que
parta da realidade da sua organização, dos vários departamentos
existentes. Poderá mesmo abordar este assunto com alguns colegas
gestores, de forma a obter vários pontos de vista. Registe as suas
ideias.
De igual forma, os papéis desempenhados variam consoante os níveis hierárquicos

(gestores de topo, gestores de departamento, gestores de equipas, etc.), a especificidade
e o tamanho da unidade organizacional, as políticas da organização, etc.
2.3.1 - NÚCLEO DE EXIGÊNCIAS, CONSTRANGIMENTOS E ESCOLHAS
Alguns autores têm-se debruçado sobre o assunto, procurando modelos mais

compreensivos da realidade organizacional. Seguidamente, analisaremos outros
aspectos que afectam as funções e actividades do gestor:
Exigências – São todas aquelas coisas que o gestor deve fazer, sob pena de ser
sancionado caso não as faça e de perder posição. Incluem-se neste item as normas, os
10 Adaptado de Rego.A. - Liderança – teoria e prática, Aveiro, Universidade de Aveiro, 1998
nova etapa
45
objectivos, os prazos a cumprir, a preparação de orçamentos, a autorização de

despesas, a assinatura de documentos, a presença em determinadas reuniões, ou até
mesmo as avaliações de desempenho.
Os constrangimentos – São características da organização e do ambiente envolvente

externo que limitam o que o gestor pode fazer. Neste item incluem-se as restrições
legais (leis laborais, legislação ambiental, regulamentos de segurança e higiene no
trabalho, etc.), as regras burocráticas, políticas e regulamentações da organização, o
grau de disponibilização de recursos tais como equipamentos, pessoal, fornecimentos
e serviços de apoio, a tecnologia utilizada (que, de alguma forma, limita as opções de
como o trabalho pode ser feito), a localização das pessoas (que afecta o modo de
comunicação), as preferências dos clientes.
As escolhas – São as actividades que o gestor pode executar mas às quais não está
obrigado. As exigências e os constrangimentos limitam as escolhas a curto prazo. No
entanto, a longo prazo, o gestor tem a possibilidade de modificar as exigências e
remover alguns dos constrangimentos.
Como exemplos de escolhas, podemos apontar:
♦ Os objectivos do gestor para a sua unidade organizacional;

♦ As prioridades atribuídas aos diferentes objectivos;
♦ As suas estratégias para os alcançar;
♦ As responsabilidades a delegar;
♦ A forma como influencia as pessoas;
♦ O modo como gasta o tempo.
Na verdade, os constrangimentos e as escolhas diferem conforme a função ocupada.

No entanto, dentro da mesma função, variam de acordo com a percepção do
ocupante do cargo. Por exemplo, um gestor pode considerar que determinada regra
nova etapa
46
Manual do Formando
burocrática deve ser cumprida rigorosamente, enquanto que outro a percepciona com
maior flexibilidade.
Importa ainda acrescentar algumas outras variáveis que podem e condicionam as

funções do gestor. Por exemplo, o padrão de relacionamento existente dentro da
organização, o tipo de padrão de trabalho e, ainda, o grau de exposição ou
responsabilidade.
Padrão de relacionamento
As exigências que recaem sobre o gestor, e que provêm de superiores hierárquicos,

pares, subordinados, e entidades externas à organização,
influenciam a forma como ele gasta o seu tempo, assim como
as competências que deve possuir para desempenhar a função.
Quanto aos subordinados, o gestor tem necessidade de

coordenar o seu trabalho e de supervisionar o seu
desempenho. Deve, ainda, complementar a sua autoridade formal com outras formas
de influência que assegurem a obediência às ordens e solicitações.
De que é que estamos a falar? De liderança, claro!
♦ Relativamente aos seus superiores hierárquicos, o gestor

depende deles, dado que, em grande medida, é deles que obtém a
autoridade e os recursos. Por
outro lado, são eles que Superiores
definem o âmbito da sua

Pares
responsabilidade e as suas
atribuições.
Subordinados
♦ No que concerne aos pares, os
gestores necessitam do seu apoio, cooperação e até de serviços.
nova etapa
47
Em troca podem, igualmente, proporcionar-lhes serviços,

informações e consultas.
O padrão de relacionamento interno existente entre vários pólos (superiores, pares,

subordinados), mais ou menos aberto, mais ou menos confiante, influencia
claramente aquilo que o gestor faz e como faz.
Pares, superiores e subordinados fazem diferentes exigências ao gestor, daí advindo

potenciais conflitos de papel e dificuldades de resposta.
Na sua actividade de gestor, certamente já se deparou com situações
em que se sentiu em conflito e com dificuldade de resposta, perante
diferentes exigências vindas dos seus superiores e dos seus
colaboradores. Procure identificar algumas dessas situações e a
forma como condicionaram o desempenho das suas actividades.
Mas o gestor depende igualmente de clientes, fornecedores, subcontratados e outras

entidades externas. Isso obriga-o, naturalmente, a desenvolver relações pessoais com
essas entidades e pessoas, negociar acordos, contratos, levar a cabo actividades de
relações públicas, etc. Quanto maior for essa dependência, maior importância
assumem essas acções. Também aqui podem ocorrer conflitos entre as exigências das
diversas entidades externas e/ou internas (pares, superiores e colaboradores).
Contudo, em geral, podemos afirmar que todos os gestores requerem um mix destes
quatro tipos de contactos, embora existam diferenças. Vejamos alguns exemplos:
nova etapa
48
Manual do Formando
Quadro n.º 2 – Mix de dependência interna e externa dos gestores
Elevada
Elevada Elevada Elevada
dependência
dependência dependência dependência
dos seus
dos superiores dos seus pares externa
subordinados
Gestor de
vendas

Administrador
hospitalar

Director de
pessoal

Gestor de loja
de retalho

Gestor de
controlo de
qualidade
Director
financeiro

Gestor de
compras

Fonte: Adaptado de Rego, 1997 (op. cit.)
Em síntese, com maior ou menor margem de manobra, todos os gestores enfrentam o

facto incontornável das suas actividades dependerem dos seus subordinados, colegas,
superiores e entidades externas. Todavia, essas inter-relações divergem consoante as
especificidades do cargo ocupado. Isso afecta o conteúdo do seu trabalho e obriga-os a
agir de formas que nem sempre são as suas preferidas.
Padrão de trabalho
Existem também vários aspectos do trabalho que têm implicações nas funções e
actividades desempenhadas pelos gestores. Assim:
nova etapa
49
♦ Nem todos os cargos têm a mesma composição de actividades de

iniciativa própria e de resposta a solicitações, instruções, tomada
de decisão, etc. Por exemplo, um gestor de produto tem um
maior peso de actividades de iniciativa própria, por outro lado,
um gestor de produção terá uma componente mais forte de
acções reactivas, tais como a resolução de problemas.
♦ O grau em que o trabalho é repetitivo versus variável também é
pertinente. Para os gestores financeiros e de produção, por
exemplo, existe um conjunto de actividades a realizar
diariamente e semanalmente, podendo mesmo falar-se em
padrão definido. Por outro lado, os gestores de pesquisa,
gestores de projecto ou de produto, têm certamente uma maior
flexibilidade e variedade de actividades.
♦ Nem todos os cargos de gestão comportam o mesmo grau de
incerteza. Há gestores que enfrentam crises frequentes, como é
o caso dos gestores de produção e, por essa circunstância, terão
maior dificuldade de planear o seu tempo que os gestores
financeiros.
♦ Os cargos também divergem consoante o grau em que exigem a
preparação de relatórios, planos e orçamentos. Embora essas
actividades dependam fortemente do grau de burocratização da
organização, dos processo tecnológicos envolvidos, do tipo de
bens produzidos, etc., à partida, os gestores de produção e
financeiros, são exemplos daqueles que estão mais obrigados a
este tipo de actividades.
nova etapa
50
Manual do Formando
Grau de exposição/responsabilização
Outro factor que influencia as actividades de um cargo de gestão e as competências

necessárias à sua execução, é o grau de exposição ou responsabilização. Um cargo de
gestão é mais exposto quando o gestor é responsável por decisões com potenciais
consequências sérias. Isto é, quando a consequência de um erro ou má tomada de
decisão tem consequências graves para a organização. Por exemplo, um gestor de
produto ocupa um cargo de elevada exposição/responsabilização, dado que se
despendem elevadas verbas em programas de marketing e em investimentos em
produtos, que podem rapidamente traduzir-se em fracassos.
2.3.2 - DETERMINANTES SITUACIONAIS
Não são apenas os aspectos anteriormente referidos que influenciam o conteúdo do

trabalho dos gestores. Também o nível hierárquico, o tipo de bens ou serviços
produzidos pela organização, a dimensão da unidade e, ainda, a fase do ciclo de vida
da organização são pertinentes. Vejamos cada um destes aspectos:
Nível hierárquico
Algumas actividades são mais importantes para os gestores de topo, enquanto outras
são relevantes para os gestores de nível intermédio. Partindo das funções e actividades
definidas por Mintzberg, fará mais sentido que um gestor de topo dê preferência às
actividades relacionadas com a representação, a comunicação e ainda com a
distribuição e afectação de recursos, bem como com a definição de políticas e de
estruturas, enquanto que a interpretação e a implementação dessas políticas deverá ser
praticada pelos gestores intermédios.
nova etapa
51
Dimensão da organização
Quando o número de subordinados é grande, torna-se difícil o processo de consulta e

auscultação individual. A tomada de decisão tende, assim, a ser reduzida a um número
restrito de pessoas. De igual forma, as funções relacionadas com o apoio e
relacionamento personalizado têm tendência a serem diminuídas. Também a avaliação
e reconhecimento dos desempenhos tende a ser cada vez mais formalizado e
impessoal. Por outro lado, parece haver uma tendência para que a dimensão
incremente o trabalho administrativo e burocrático: planeamentos, orçamentos,
assessorias, comissões, grupos de trabalho, etc.
Fase do ciclo de vida da organização
As organizações tendem a possuir um ciclo de vida idêntico ao das pessoas, produtos e

mercados: nascimento, crescimento, maturidade, declínio e morte. Ora as exigências
que se colocam aos gestores variam necessariamente de acordo com a fase do ciclo de
vida em que a sua organização se encontra.
Assim, na fase de fundação, o gestor necessita de ter uma visão estratégica sobre o que
pretende para o seu negócio e deve saber transmiti-lo aos seus colaboradores. Nesta
fase, serão críticas as actividades relacionadas com a concepção. À medida que a
organização cresce, é necessário recrutar mais pessoal, motivar as pessoas, coordenar o
seu trabalho, estando aqui em particular destaque as capacidades relacionadas com a
liderança. Em situações de declínio, é necessário adoptar novas estratégias, obter
financiamentos para suportá-las, mudar estruturas orgânicas, etc., sendo críticas as
competências relacionadas com a gestão da mudança.
nova etapa
52
Manual do Formando
No capítulo IV, dedicado às técnicas de planeamento, apresentam-se as etapas do

planeamento estratégico e os vários de tipos de estratégias a adoptar nas fases do ciclo
de vida das organizações. Poderá também encontrar algumas sugestões relativamente
ao planeamento de acção e ao processo de tomada de decisão.
Em resumo As funções e as actividades desenvolvidas pelos gestores são, em grande

medida, condicionadas por factores internos e externos à organização.
Como condicionantes internas podemos referir o padrão de relacionamento
Estraté
existente entre superiores, pares e subordinados, o padrão de trabalho
desenvolvido, ou mesmo o grau de exposição/responsabilização do cargo
exercido. São igualmente relevantes, a dimensão da organização, a fase
do ciclo de vida, etc.
nova etapa
53
3. ESTRUTURA ORGANIZACIONAL
«A melhor estrutura organizacional não garantirá os resultados, nem os lucros.

Contudo, uma estrutura inadequada é uma garantia de fracasso.»
Peter Drucker
É reconhecido por praticamente todos os autores que se dedicam ao estudos

organizacionais, a importância e a centralidade da Estrutura Organizacional: “sendo
ela o esqueleto da organização, é inevitável que influencie e constranja o
comportamento das pessoas que nela actuam, assim como os caminhos que o
colectivo organizacional prossegue”.11
Neste ponto iremos abordar alguns dos principais conceitos relacionados com a
Estrutura Organizacional, nomeadamente os principais factores que a influenciam ou
determinam e que são: a estratégia, a dimensão, a idade, a tecnologia e o meio
ambiente. Referiremos as características principais associadas à ideia de estrutura e
respectivas consequências: os elementos constituintes, o agrupamento das actividades
e respectivos critérios, os mecanismos de coordenação e controlo, a concepção e
formalização do posto de trabalho e, também, a problemática da comunicação e
tomada de decisão de acordo com os vários modelos de estruturas.
À semelhança dos pontos anteriores, procuraremos aplicar alguns dos conceitos

tomando por base a história da formiga Ramiro.
11 Pina e Cunha, Rego, Campos e Cunha, Cabral-Cardoso - Manual de comportamento organizacional e gestão,
Lisboa, RH Editora, 2003
nova etapa
54
Manual do Formando
Figura n.º 3 – Determinantes e elementos principais da estrutura
Determinantes Características Configurações Resultados

estruturais
•Estratégia •Agrupamento de •Burocracia •Desempenho

•Dimensão actividades
mecânica •Produtividade
•Tecnologia •Mecanismos de •Burocracia •Satisfação
•Meio envolvente coordenação profissional
•Concepção e
•Estrutura
formalização do divisional
posto de trabalho •Estrutura simples
•Fluxo de
•Adocracia
informação e
tomada de decisão
Fonte: Adaptado de Pina e Cunha, et al. Manual de comportamento organizacional e gestão. 2003
3.1 – CONCEITO E DETERMINANTES DA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL
O que nos vem à cabeça quando pensamos em estrutura organizacional?

Provavelmente a sua representação gráfica: o famoso organograma.
Já iremos à forma de apresentação gráfica, que será mais desenvolvida no ponto

relativo aos Tipos de Estrutura. Neste momento importa reflectir um pouco sobre a
ideia subjacente a essa imagem mental. Geralmente associamos a organização à ideia
de existência de actividades colectivas devidamente coordenadas. Ora é justamente
para assegurar a coordenação dessas actividades que existe uma forma de estrutura.
Mas exactamente, o que condiciona e determina a definição da estrutura de uma

organização? Embora os vários autores (Miztberg, Chandler, entre outros) que se
debruçam sobre o assunto tenham opiniões variadas, algumas determinantes são
consideradas consensuais: Estratégia, Dimensão, Tecnologia.
nova etapa
55
3.1.1 - ESTRATÉGIA
A estrutura organizativa constitui uma das maneiras da organização concretizar os

seus objectivos e, uma vez que estes derivam da estratégia da empresa, é necessário que
estratégia e estrutura se interliguem.
Necessariamente que a estrutura sofre sempre alterações quando existem ajustamentos

na estratégia. Por exemplo, a uma estratégia de linha de produtos, estão normalmente
associadas estruturas organizacionais simples; contudo, se a empresa optar pela
diversificação de produtos e/ou de mercados, deverão surgir estruturas com uma
formalização mais complexa. E como, de facto, não faz sentido desenhar um estrutura
no vazio, iremos procurar utilizar o exemplo da empresa criada pela formiga Ramiro,
a Formiga - Comércio e Distribuição de Sementes, como linha condutora do
desenvolvimento dos conceitos.
Inicialmente, toda a organização foi estruturada em torno de si e do seu amigo

Leonardo. Ramiro assegura os contactos com os fornecedores e clientes, Leonardo
trata da recepção e a distribuição de todos os produtos, nos fluxos in e out e, outro
colaborador, garante a componente financeira.
Como se percebe, a formiga Ramiro é ambiciosa. E, depois de ter obtido um sucesso

estrondoso na distribuição de sementes ao domicílio, queria ir mais além. O negócio
tinha potencial e havia que aproveitar as mais-valias já criadas. Após reunião com o
seu colega da direcção, comunicou a sua decisão de diversificar a produção e os
serviços: novas sementes com sabores exóticos passariam a ser comercializadas a partir
do ano seguinte.
Naturalmente que tal opção obrigou a um investimento em novas tecnologias e novos

mercados, tornando-se assim inevitável a revisão da estrutura organizacional. Novos
departamentos, com novas secções, haviam de ser criados, respondendo desta forma à
estratégia e aos objectivos traçados.
nova etapa
56
Manual do Formando
Uma estratégia de inovação em novos produtos ou serviços, requer uma estrutura

organizativa diferente da requerida para uma estratégia de diversificação de produtos,
a qual é diferente da requerida para uma estratégia de diminuição de custos.
Paralelamente, enquanto que a estratégia de inovação de produtos ou serviços requer

uma estrutura simples e flexível, com reduzida divisão de tarefas e baixa formalização,
a estratégia de diminuição de custos, evitando a inovação não necessária e os gastos de
marketing igualmente desnecessários, requer uma estrutura que assegure a eficiência e
a estabilidade, elevada formalização e centralização, ou seja, podemos estar mais perto
de uma estrutura do tipo mecanicista.
No capítulo IV, o planeamento estratégico será desenvolvido de forma mais

aprofundada.
3.1.2 - DIMENSÃO12
Numa organização, as alterações e modificações ao nível da estrutura são tanto mais

significativas quanto maior for a diferenciação vertical, horizontal ou geográfica.
Naturalmente que o número de regulamentos e procedimentos necessários para
assegurar a uniformização de práticas, é muito maior numa organização com 1000
trabalhadores distribuídos por vários espaços geográficos do que uma outra de
pequena dimensão, com actuação apenas num único espaço.
De igual modo, se uma força de trabalho se caracteriza por execução de tarefas de

elevado nível de especialização, é frequentemente agrupada tendo por base o critério
da proximidade de funções, resultando assim uma grande diferenciação horizontal. A
diferenciação vertical apenas dependerá da amplitude do controlo necessário.
12 Baseado e adaptado de Ferreira, C, et al. Op. Cit. (pp. 472 e 473)
nova etapa
57
Da mesma forma, o número de colaboradores de uma organização influencia o

desenho de estrutura em algumas das suas características. A quantidade de efectivos
tem, naturalmente, maior influência na diferenciação vertical e na formalização.
Quanto maior o número, maior a tendência para o aumento de níveis hierárquicos,
como forma de responder à necessidade de controlo.
Como vimos, associada a este facto, está a formalização. Em virtude da necessidade de

controlar os colaboradores, um conjunto de normas e regulamentos internos são
instituídos com vista a assegurar uma uniformidade de comportamentos e uma
estabilidade de funcionamento.
3.1.3 - TECNOLOGIA
Actualmente, o termo tecnologia é um dos mais recorrentemente utilizados. Desde

“revolução tecnológica”, “choque tecnológico”, “inovação tecnológica” a, enfim,
muitas outras expressões, entraram na nossa linguagem diária, sem muitas vezes
identificarmos realmente a que nos referimos.
Conceito de tecnologia
“Tecnologia” não está apenas associada a equipamentos informáticos e outras

máquinas com pensamento artificial, como por vezes parece ser a interpretação dada.
O conceito de “tecnologia” é bastante mais vasto e amplo e para o qual se apresenta
uma definição simples: “conjunto de técnicas, artes e ofícios (do grego, techné) capazes
de modificar/transformar o ambiente natural, social e humano, em novas realidades
construídas artificialmente”.
Isto significa que falamos em tecnologia aplicada à linha de montagem de uma fábrica
de automóveis, mas também se trata de tecnologia quando numa instituição de saúde
os profissionais fazem uso das suas competências técnicas específicas para resolver os
nova etapa
58
Manual do Formando
problemas dos utentes. A tecnologia pode estar ou não incorporada em bens físicos e
tangíveis. Um computador incorpora tecnologia na sua forma física (hardware),
enquanto que um programa de processamento de texto (software) incorpora
igualmente um saber tecnológico, mas de um modo intangível.
Importa identificar a forma como a tecnologia se encontra inserida na organização: a

tecnologia pode ser considerada uma variável ambiental externa (no caso da
organização adquirir tecnologia criada e desenvolvida por outra entidade), ou uma
variável interna específica. Será assim considerada sempre que a tecnologia seja
desenvolvida a partir do know-how existente na própria organização, isto é, dos
conhecimentos acumulados e desenvolvidos sobre o significado e execução das tarefas,
relacionados com um produto ou um serviço13.
Contudo, à medida que as organizações se tornam mais complexas, os problemas de

controlo começam a surgir. Quem faz o quê, quando e como? Com o aumento das
valências das organizações, de forma a produzir melhores produtos e serviços, os
clientes também aumentam suas exigências que, por sua vez, pressionam ainda mais a
capacidade de produzir mais e mais rapidamente.
Por exemplo, o nosso amigo decidiu aumentar a sua quota de mercado, passando a
actuar noutros formigueiros geograficamente mais distantes, havendo assim
necessidade de abrir duas filiais. Os custos irão crescer e a pressão para se manter na
liderança dos concorrentes leva a uma ainda maior exigência por produtos de mais
qualidade: há que inovar também em termos da oferta das sementes, com novos
sabores, por exemplo. Os tipos de clientes atraídos pela empresa podem mudar com o
aumento da oferta de produtos e serviços, e pode ser difícil identificar e atender as
necessidades de novos clientes numa estrutura funcional.
13 Baseado e adaptado de Ferreira, C. et al. Op. Cit. (pp. 472 e 473)
nova etapa
59
Desta forma, a estrutura de cada organização deverá ser desenhada e implementada de

forma a ajustar-se às características específicas dessa organização, seja em termos de
pessoas, estratégia, produtos, tecnologia, etc.
Em conclusão, podemos afirmar que a estrutura organizacional compreende

fundamentalmente duas componentes14:
♦ O modo como a organização divide o trabalho e as múltiplas

tarefas;
♦ A forma como se estabelece a coordenação entre elas.
“A estrutura organizacional define a atribuição das tarefas, as relações

de autoridade e os mecanismos de coordenação formal das
actividades.” (Robbins, 1990)
A estrutura de cada organização deverá ser desenhada e

implementada por forma a ajustar-se às características específicas
dessa organização, em termos de estratégia, dimensão, produtos,
tecnologia, pessoas e meio ambiente.
Actualmente, muitos dos problemas organizacionais resultam de estruturas pouco

adequadas às reais necessidades da organização. Numa sociedade profundamente
marcada pela tecnologia da informação e comunicação, um dos maiores desafios que
se coloca é saber como controlar o aumento de complexidade das actividades à medida
que elas crescem e se diferenciam. Note-se que, quando as funções se desenvolvem e
criam hierarquias próprias, vão distanciando-se umas das outras, criando problemas de
comunicação.
Desta forma, poderemos apontar algumas premissas básicas para uma correcta
definição da estrutura organizacional:
14 Mintzberg, cit in Manual de comportamento organizacional e gestão (op. Cit), 2003
nova etapa
60
Manual do Formando
♦ A estrutura de cada organização deverá ser desenhada e

implementada de forma a ajustar-se às características específicas
dessa organização, seja em termos de pessoas, estratégia,
produtos, tecnologia, etc.
♦ As organizações tendem a funcionar melhor quando a incerteza
é controlada por um conjunto de normas elaboradas com a
finalidade de evitar a ambiguidade.
♦ A especialização facilita a obtenção de níveis elevados de
desempenho, dado que permite a cada indivíduo o
conhecimento mais profundo das suas atribuições.
♦ A eficácia não é possível sem a correcta coordenação e controlo
das actividades individuais.
3.2 – ESTRUTURA FORMAL VS. INFORMAL
As relações entre as pessoas não se esgotam no conjunto de relações hierarquizadas e

formalizadas no organograma da organização. Enquanto organismo vivo - “as
organizações são as pessoas que nela vivem”15 - a própria estrutura cria linhas de
comunicação e relacionamento informais que dão origem a uma “organização para lá
do organograma”.16
Estrutura informal
A estrutura informal surge da interacção social das pessoas, o que significa que se
desenvolve espontaneamente quando as pessoas interagem umas com as outras. Nela
estão representadas as relações que habitualmente não aparecem no organograma. São
15 SENGE, Peter M. - A quinta disciplina: arte, teoria e prática da organização de Aprendizagem, 9ª.ed. São Paulo:
Best seller, 1990
nova etapa
61
os relacionamentos não-documentados e não-reconhecidos oficialmente entre os

membros de uma organização, que surgem inevitavelmente em decorrência das
necessidades pessoais e grupais dos colaboradores.
Como principais características podemos enunciar:
Características da estrutura informal
♦ Resulta do relacionamento informal entre as pessoas;

♦ A autoridade flúi na maioria das vezes na horizontal;
♦ É instável;
♦ Não está sujeita a controlo;
♦ Está sujeita aos sentimentos e emoções;
♦ Leva ao surgimento de lideranças informais;
♦ Desenvolve um sistema e canais de comunicação próprios.
Estrutura formal
Contrariamente, a estrutura formal é aquela que é deliberadamente planeada e

formalmente representada de forma gráfica pelo organograma.
Como principais características, mencionamos as seguintes:
Características da estrutura formal
♦ Ênfase nas posições em termos de autoridades e

responsabilidades;
♦ É estável;
♦ Está sujeita a controlo;
♦ Respeita a estrutura;
16 Pina e Cunha, A. Rego, Campos e Cunha, Cabral-Cardoso - Manual de comportamento organizacional e gestão
nova etapa
62
Manual do Formando
♦ Existem lideranças formais;

♦ É reconhecida juridicamente de facto e de direito.
Assim, a estrutura informal corresponde ao lado não previsto e não planeado, mas
não necessariamente indesejado. Há mesmo autores que a comparam ao sistema
nervoso central da organização que entra em acção sempre que é necessário resolver
problemas inesperados e para os quais não existe solução na estrutura formal.
Necessariamente que, na vivência diária de uma organização, sente-se o peso da

estrutura informal, e os seus inconvenientes. Um exemplo muito comum, é o de um
grupo de indivíduos, agrupados numa rede de poder informal, coligarem-se para
boicotar uma determinada decisão tomada pela Administração.
Contudo, quando os objectivos da organização estão em sintonia com os objectivos

dos seus colaboradores e existe habilidade dos gestores na utilização da estrutura
informal, ela pode constituir-se numa grande mais-valia, dado que proporciona uma
maior rapidez no processo de comunicação, reduz a carga de comunicação das chefias
e pode funcionar como veículo de motivação e integração das pessoas na organização
e em torno dos objectivos comuns. Tomando de novo o exemplo dado atrás, o
mesmo grupo de indivíduos poderá ser convidado a participar na tomada de decisão à
mesa do restaurante, que será mais tarde oficializada através das redes de poder
formal.
3.3 – TIPOS DE ESTRUTURAS ORGANIZACIONAIS
Não existe um tipo de estrutura organizacional ideal, isto é, um modelo que se adeque
a todas as organizações, com garantia de ser bem sucedido. Aliás, podemos mesmo
afirmar que uma das características de uma boa estrutura organizacional deverá ser a
(op.cit.)
nova etapa
63
sua capacidade de se adaptar às mudanças e ao desenvolvimento. Não deverá ser

estática mas, pelo contrário, dinâmica. Por isso, caber-lhe-á a si, gestor, fazer as
necessárias adaptações ao desenho da sua organização, de forma a torná-la ágil e
eficiente, com vista aos objectivos a atingir.
Já vimos atrás alguns dos principais factores que condicionam a estrutura

organizacional, donde destacamos:17
Factores que influenciam a estrutura organizacional
♦ A natureza dos objectivos estabelecidos para a empresa e seus

colaboradores;
♦ As actividades exigidas para realizar esses objectivos;
♦ A sequência de passos necessária para proporcionar os bens ou
serviços que os membros e clientes desejam ou necessitam;
♦ As funções administrativas a desempenhar;
♦ As limitações relacionadas com as aptidões de cada pessoa e
ainda as limitações tecnológicas;
♦ As necessidades sociais dos membros da organização;
♦ A dimensão da organização.
Existem contudo alguns tipos de estrutura mais utilizados. Para definir essa estrutura
é necessário definir:
Organograma – Representação gráfica da estrutura formal e da organização

hierárquica dos serviços de uma organização;
17 Drucker. P. Op.Cit.
nova etapa
64
Manual do Formando
Funções – Conjunto de actividades, tarefas e operações, concentradas no exercício de

uma ou várias técnicas, com vista à realização de uma parte dos objectivos da
organização;
Ligações hierárquicas – Determinantes da rede difusa e complexa de relações

humanas, estabelecendo os níveis de coordenação e controlo.
Vejamos então alguns exemplos de representações gráficas (organogramas), bem como

as suas principais características, vantagens e inconvenientes. Desta forma, poderá
analisar cada uma delas e proceder a alterações na estrutura da sua empresa. Uma
opção, para treinar, poderá ser a empresa da nossa amiga formiga.
Estrutura simples
Neste tipo de estrutura simples ou personalizada, toda a autoridade está centrada

apenas numa pessoa, o gerente. Este tipo de estrutura está geralmente associado às
pequenas empresas ou ainda às que se encontram em início de vida.
Figura n.º 4 – Exemplo de estrutura simples
Gerente
Colaborador Colaborador Colaborador Colaborador Colaborador
Que vantagens e inconvenientes podem ser apontados a este tipo de estrutura? Bom,
se por um lado, permite ao órgão de topo controlar todo o desenvolvimento do
nova etapa
65
negócio, por outro, ele poderá não deter o conhecimento necessário para o fazer e
tornar-se-á impraticável à medida que a organização for crescendo em dimensão e
complexidade.
Estrutura funcional
Em termos de características deste tipo de organização, podemos apontar ser uma

estrutura:
♦ Centralizada, organizada com base nas tarefas a desempenhar

pela empresa;
♦ Característica de pequenas e/ou médias empresas, produzindo
um leque reduzido de bens/serviços.
Figura n.º 5 – Exemplo de estrutura funcional
Direcção
(1 ou mais membros)
Dep. Dep. Dep. Dep. Dep.

Marketing
Comercial Produção Financeiro Rec. Humanos
Quanto às vantagens, podemos referir que se trata de:
♦ Uma estrutura hierárquica simples;

♦ Existem linhas de comunicação simples;
♦ Os fluxos de informação são curtos;
♦ Existem gestores especializados em cada área funcional;
nova etapa
66
Manual do Formando
♦ A tomada de decisões é centralizada.
Quanto às desvantagens, de salientar:
♦ O facto dos gestores funcionais poderem ficar sobrecarregados

com tarefas operacionais;
♦ Ser negligenciado o planeamento estratégico (longo prazo);
♦ A coordenação das diferentes áreas funcionais poder ser
dificultada;
♦ A estrutura esgotar-se com o crescimento geográfico e a
diversificação de produtos.
Estrutura divisional
As principais características deste tipo de estrutura são as múltiplas estruturas

funcionais divididas geograficamente ou por produtos, decorrente da existência de
produtos diversificados e/ou mercados geográficos distintos.
Figura n.º 6 – Exemplo de estrutura divisional
Administração
(composta)
- Ser. Financeiros
- Recursos Humanos
- Outros
Divisão do Divisão do Divisão do Divisão do

produto A produto B produto C produto D
Funções diversas
nova etapa
67
Relativamente às vantagens, sem dúvida que podemos referir o facto de:
♦ Ser uma estrutura descentralizada o que facilita a diversificação

de estratégias;
♦ As divisões são automaticamente centros de lucro autónomos e
separados;
♦ Os gestores das divisões são responsáveis pelo planeamento de
curto/médio prazo;
♦ Os gestores de topo ficam mais libertos e disponíveis para o
planeamento estratégico (longo prazo).
Quanto às desvantagens, eis algumas das principais a ter em conta:
♦ Pode potenciar o conflito entre divisões, especialmente na

afectação de recursos;
♦ A maior complexidade e diversidade de divisões podem
dificultar a coordenação global.
Estrutura em Holding
Neste tipo de estrutura, o órgão central actua como uma empresa gestora de
investimentos, fixando objectivos para as suas participadas. Por sua vez, as
participadas são fortemente independentes e possuem estrutura própria.
nova etapa
68
Manual do Formando
Figura n.º 7 – Exemplo de estrutura em holding
Conselho de
Administração
Dep. Jurídico Dep.Financeiro
Empresa A Empresa B Empresa C Empresa D
Em termos de vantagens, podemos apontar o facto dos órgãos centrais terem custos
reduzidos, os riscos e lucros serem diversificados por múltiplas organizações em
vários sectores de actividade e ainda a facilidade em investir e desinvestir.
Como principais inconvenientes, podemos identificar os seguintes:
♦ Sentimento de incerteza das empresas participadas quanto ao

tipo de estratégia de investimento a realizar;
♦ As empresas holding poderem não dispor de qualidade de gestão
específica ou ainda de outros recursos tangíveis;
♦ Eventualmente, existe a possibilidade de falta de coordenação e
coerência nos objectivos entre as várias participadas.
Estrutura Matricial
Este tipo de estrutura é típica das grandes empresas multinacionais, com grande
dispersão geográfica e uma dupla divisão (por produto/região).
nova etapa
69
Figura n.º 8 – Exemplo de estrutura matricial
Conselho de
Administração
Serviços centrais
Europa
Produto A Produto B
América
Produto A Produto B
Ásia
Produto A Produto B
Em termos das principais vantagens, podemos enunciar o facto da tomada de decisão

ser descentralizada e deslocalizada geograficamente e ainda permitir uma comunicação
directa entre os gestores de produto e de região.
Por outro lado, uma organização deste tipo poderá conduzir a um elevado nível de
conflitualidade entre e dentro das linhas, isto é, na interacção entre linhas hierárquicas
similares. Pode ainda ocorrer dificuldade na definição das responsabilidades
hierárquicas e supervisão pouco clara.
Em termos de perspectiva de crescimento de uma organização, podemos ver no

quadro seguinte uma relação clara entre a dimensão e o tipo de estrutura mais
utilizada.
nova etapa
70
Manual do Formando
Figura n.º 9 – Relação entre crescimento organizacional e estrutura
Empresa
Multinacional Matricial Em holding
Crescimento
Divisional
Funcional
Pequena
empresa Simples
3.4 – COMPONENTES DA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL
E agora? Já se consegue construir um organograma ou efectuar os ajustamentos

necessários, de forma a ir ao encontro dos objectivos traçados? Então, aqui ficam mais
umas achegas.
Com vista ao delineamento da estrutura organizacional aplicável a uma determinada

instituição ou empresa, será importante reconhecermos previamente os seus
componentes, condicionantes e ainda níveis de influência.
Relativamente aos componentes da estrutura organizacional, podemos apontar três

sistemas que, embora distintos, se intercruzam: Responsabilidade, Autoridade e
Comunicação.
nova etapa
71
Componentes da estrutura organizacional e respectiva constituição
♦ Sistema de responsabilidade
♦ Departamentalização
♦ Linha e assessoria
♦ Especialização do trabalho
♦ Sistema de autoridade
♦ Amplitude administrativa ou de controlo
♦ Níveis hierárquicos
♦ Delegação
♦ Descentralização vs centralização
♦ Sistema de comunicação (resultado da interacção entre as
unidades organizacionais)
♦ O quê
♦ Como
♦ Quando
♦ De quem
♦ Para quem
O sistema de responsabilidade está relacionado com a obrigação que cada indivíduo

tem de executar aquilo que lhe é atribuído. Naturalmente, essa responsabilidade está
directamente relacionada com as actividades inerentes à sua função. Uma clara e rigorosa
definição de funções e respectivas responsabilidades é por isso fundamental, de forma a
evitar situações de conflito.
Quanto ao sistema de autoridade, está directamente relacionado com o direito de dar

instruções, ordens, tomar decisões, controlar. Na figura n.º 10 podemos visualizar a forma
como a amplitude de autoridade se relaciona com o nível hierárquico.
nova etapa
72
Manual do Formando
Figura n.º 10 – Relação entre amplitude de autoridade e o nível de hierarquia
Contudo, importa aqui distinguir dois tipos de autoridade distintos, Autoridade

Hierárquica e Funcional. Uma e outra podem ou não ser sinónimas.
Distinção entre autoridade hierárquica e funcional
A autoridade hierárquica segue as linhas de comando estabelecidas pela estrutura

hierárquica da empresa, enquanto que a autoridade funcional corresponde à
autoridade estabelecida pela função exercida pelas unidades organizacionais. Um
exemplo desta situação, poderá ser um colaborador do Departamento de Produção
que, entre outras funções, tem a incumbência de registar e reportar os níveis de
absentismo dos colaboradores do seu serviço ao Departamento de Recursos
Humanos, cumprindo assim instruções dadas por este departamento. Neste caso, este
funcionário responderá, de acordo com a autoridade hierárquica, ao Director/Chefe
do Departamento de Produção e, funcional, ao Departamento de Recursos Humanos.
De forma a evitar conflitos, decorrentes de eventuais situações de duplicação de

comando, importa clarificar as linhas de autoridade hierárquica e funcional.
nova etapa
73
Figura n.º 11 – Exemplo de Figura n.º 12 – Exemplo de
autoridade hierárquica autoridade funcional
Presidente
do CA
A
Direcção Direcção Divisões

B C de Financeira regionais
marketing
D E
Regional
Norte
Setor de Caixa
vendas
No sistema de comunicações, estão consideradas todas as trocas de informação

existentes entre os vários níveis hierárquicos, unidades funcionais.
No sistema de comunicações deve ser considerado:
♦ O quê/como/quando deve ser comunicado?

♦ De quem deve vir a informação?
♦ Para quem deve ir a informação?
♦ Porque deve ser comunicado?
♦ Quanto deve ser comunicado?
Alguns aspectos essenciais a ter em conta no sistema de comunicação de uma

organização são:
A comunicação formal (planeada, facilitada, controlada);
nova etapa
74
Manual do Formando
A comunicação informal (surge espontaneamente na empresa, em reacção às

necessidades dos seus membros).
Procure identificar as principais diferenças entre a comunicação formal
e informal.
Na sua realidade do dia-a-dia, procure exemplos práticos. Registe as

suas ideias.
Considere como formal toda a comunicação que é planeada e que se constitui a partir de
um acordo e como informal as relações espontâneas e flexíveis entre os membros da
organização, orientadas por sentimentos e interesses pessoais ou de grupo.
A comunicação informal distingue-se da formal porque, enquanto esta é estruturada e

imposta, a informal é espontânea, criada livremente, a partir da proximidade, das
relações afectivas e da interdependência, coexistindo com o sistema formal, no sentido
de satisfazer uma necessidade à qual este não responde.
Dada a importância da Comunicação Organizacional, iremos desenvolver um pouco

este tema no ponto 3.5 deste capítulo.
Para Peter Drucker deve ainda considerar-se um outro sistema fazendo parte da estrutura
organizacional: o sistema de decisão, como resultante da acção sobre as informações.
Para Drucker são necessárias três análises para determinar a estrutura organizacional:
♦ Análise das actividades (o que faz, quem e como);

♦ Análise das decisões (quem decide, sobre o quê);
♦ Análise das relações (como se relacionam entre si as diversas
unidades organizacionais).
nova etapa
75
Em resumo
Ao definirmos uma estrutura organizacional devemos ter em conta os três
sistemas que a constituem: sistemas de autoridade, responsabilidade e
Estraté
comunicação. Relativamente à autoridade hierárquica esta segue as linhas

de comando estabelecidas pela estrutura hierárquica da empresa,
enquanto que a autoridade funcional corresponde à autoridade
estabelecida pela função exercida pelas unidades organizacionais.
nova etapa
76
Manual do Formando
4. COMUNICAÇÃO ORGANIZACIONAL
A comunicação interna das organizações, apesar de ser um tema ainda recente,

historicamente pode dizer-se que tem a sua origem por volta de 1920 quando algumas
empresas identificaram a necessidade de que seus executivos aprendessem a falar mais
adequadamente. O crescimento dessa preocupação com a comunicação organizacional
está profundamente ligado às Teorias Sistémicas (ver capítulo II), que consideram a
comunicação como o seu elemento fundamental.
A nível organizacional a comunicação também pode ser entendida como um processo

específico, segundo o qual a informação se movimenta e é trocada através da
organização, e entre a organização e o seu ambiente.
Outros autores afirmam que os sistemas de comunicação contribuem para que a

empresa se torne competitiva, devido ao facto de que as suas actividades são realizadas
por pessoas e que a política de comunicação adoptada pela organização irá influenciar
o desempenho das mesmas ou, por outras palavras, que as pessoas actuarão de acordo
com as informações que recebem, podendo ou não provocar conflitos.
Nesta perspectiva, podemos afirmar que "a comunicação promove

mudanças que podem ser direccionadas positivamente ou não, conforme a
capacidade de entendimento ou divergências das partes em interacção".
nova etapa
77
4.1 – TIPOS DE COMUNICAÇÃO ORGANIZACIONAL
Em termos de fluxos a comunicação é tradicionalmente classificada de acordo com as

relações hierárquicas, distinguindo-se a comunicação descendente, ascendente,
horizontal e funcional ou oblíqua.
• A comunicação descendente parte dos níveis hierárquicos superiores e dirige-se aos

escalões inferiores. A direcção do fluxo segue assim o padrão de autoridade das diversas
posições hierárquicas. Pode assumir a forma escrita ou verbal e constituir um fluxo
contínuo, visando a integração de todos os seus elementos. São exemplo disso, as
Informações Internas, as Normas de Serviço, as Circulares, etc.
• A comunicação ascendente circula no sentido inverso, da base para o topo, passando

pelos escalões intermédios. Ocorre por meio de reuniões periódicas, em grupo ou
individuais, pelo contacto telefónico, cartas aos superiores, relatórios, formulários e
outros documentos escritos. Contudo, nem sempre se desenrola plena e
espontaneamente, terminando muitas vezes no superior imediato. Muitas vezes,
quando a estrutura organizacional é muito pesada no topo e o controlo é exercido
através de pressões e sanções, existem maiores estrangulamentos da informação
ascendente.
• A comunicação horizontal ocorre entre indivíduos situados no mesmo nível

hierárquico, entre os diferentes sectores, serviços ou especialidades.
• A direccionalidade da comunicação pode assumir um sentido funcional ou oblíquo

quando diferentes níveis hierárquicos e diferentes linhas funcionais comunicam entre si.
nova etapa
78
Manual do Formando
Em resumo
Os fluxos de informações caminham pela estrutura formal e informal da
empresa, de cima para baixo, de baixo para cima e lateralmente, podendo
Estraté
classificar-se da seguinte forma: descendente, ascendente,
lateral/horizontal ou ainda diagonal sempre que cruza diagonalmente a
cadeia de comando (diferentes unidades ou níveis hierárquicos).
4.2 – OBSTÁCULOS AO PROCESSO COMUNICACIONAL
Comunicação verbal
As interacções sociais, quando ao nível das relações face-a-face, estão sujeitas à

influência de um conjunto de variáveis de carácter manifesto ou latente, que lhes
determinam, ou pelo menos influenciam, a condução dos processos comunicacionais.
Os padrões de interacção resultantes das relações entre os indivíduos são
consequência, por um lado, da aleatoriedade humana e, por outro, da previsibilidade
que a vida em sociedade possibilita.
Comunicar torna-se, assim, uma arte de bem gerir mensagens, enviadas e recebidas,
nos processos interaccionais. Mas não só. O tempo, o espaço, o meio físico
envolvente, o clima relacional, o corpo, os factores históricos da vida pessoal e social
de cada indivíduo em presença, as expectativas e os sistemas de conhecimento que
moldam a estrutura cognitiva de cada actor social condicionam e determinam o jogo
relacional dos seres humanos.
Importa por isso mesmo conhecer alguns dos factores que podem obstaculizar o
processo de comunicação:
♦ Factores Pessoais, que compreendem um conjunto de aspectos

tais como o nível de profundidade de conhecimento que o
indivíduo tem e revela na decorrência do processo
nova etapa
79
conversacional, ou o nível de conhecimento que os outros

intervenientes lhe atribuem ou reconhecem ter sobre o assunto
a tratar. Este aspecto pode conduzir à maior ou menor
credibilidade a atribuir ao emissor e trazer-lhe um estatuto que
pode marcar o desempenho do seu papel enquanto
comunicador. Outro aspecto ainda a considerar, é a imagem
física do emissor, onde se inclui a postura corporal, os gestos e a
expressão facial.
♦ Factores Sociais, de onde se destacam os valores, a educação, o
nível de escolaridade e os valores/crenças, etc., que podem
condicionar o processo de comunicação, levando a que emissor
e receptor tenham padrões de referências distintos um do outro.
♦ Factores fisiológicos, dado que também estes podem constituir
uma barreira à transmissão das mensagens entre emissor e
receptor. Referimo-nos especificamente aos resultantes de
percepções marcadamente pessoais ou com origem em padrões
cognitivos resultantes de determinados meios sociais ou
culturais.
♦ Factores de personalidade. Neste domínio, há um conjunto de
aspectos que conviria referenciar como potenciadores de
bloqueios à comunicação entre os indivíduos, nomeadamente
distorções de personalidade. Um deles diz respeito à conhecida
auto-suficiência, isto é, indivíduos que presumem saber tudo
acerca de determinado assunto, o que torna praticamente
impossível a continuidade de uma comunicação. Poderíamos
ainda referir a tendência de alguns interlocutores em complicar
tudo, ou ainda a discrepância entre objectividade e
nova etapa
80
Manual do Formando
subjectividade que assumem diferentes realidades para emissor e

receptor.
♦ Factores de linguagem. Para além de tudo o que foi dito,
podemos ainda referir sinteticamente as principais barreiras
relacionadas com a linguagem. Destacaremos como uma das
mais frequentes a utilização de palavras abstractas por parte de
determinados comunicadores, tornando-se assim um motivo
frequente de desorientação e equívocos de compreensão entre os
indivíduos. Não são também raras as vezes em que a confusão
nos processos comunicacionais tem origem no desencontro de
sentidos que cada um dos interlocutores atribui às palavras dos
outros e às suas próprias mensagens. Os equívocos de
compreensão oriundos destes desencontros não deixam de
constituir, por isso, mais um factor de barreiras à comunicação.
♦ Factores psicológicos, donde destacaremos a tendência de
certos indivíduos para avaliarem os outros e situá-los num
determinado ponto da sua escala de apreciação. Se, devido ao
chamado efeito de halo, a apreciação for positiva toda e
qualquer mensagem terá tendência para ser bem recebida e, pelo
oposto, caso a apreciação seja negativa, então toda a mensagem
será verdadeiramente deturpada, havendo uma completa
distorção do verdadeiro sentido dado pelo emissor.
Comunicação escrita
Alguns estudos referem que, quanto mais informação escrita se produz no seio de
uma organização, mais dificuldades existem na comunicação. Curiosamente, à medida
que aumenta a produção de textos escritos para serem lidos pelos funcionários,
diminui a taxa de leitura e de impacto da mensagem. Porque será que isso acontece?
nova etapa
81
3 Exercício Formativo Qual é a realidade da sua organização? Existe muita produção e

difusão de informação por escrito? E o nível de adesão e
compreensão? Caso identifique claramente um problema de adesão,
procure identificar as razões que estão na origem de tal atitude.
Registe as suas ideias e compare com as sugestões que

apresentamos de seguida.
Importa então identificar os principais obstáculos à comunicação escrita que,

certamente, estarão na origem de muito do desinteresse por parte dos colaboradores
das organizações.
• Falta de atenção durante a leitura. Obviamente que não podemos escolher o momento
adequado para a recepção da informação, pelo que não sabemos se existe
disponibilidade mental para a leitura.
• Problemas de memória. Isto não considerando problemas patológicos, mas apenas a

situação comum a qualquer indivíduo. Algumas experiências neste domínio têm
evidenciado que a primeira palavra é retida 91% das vezes, a última 74%. Isto é, os
indivíduos que participaram na experiência, retiveram sempre melhor a primeira e a
última frases lidas ou ouvidas. Finalmente, importa referir que capacidade média de
memória imediata de um indivíduo normal ronda as quinze palavras, desde que a frase
tenha um sentido lógico.
• Dificuldades de interpretação. Devido a palavras com duplos significados, ou ainda a

interpretações diversas de acordo com o quadro de referências do receptor e à
complexidade da mensagem utilizando, por exemplo, frases na negativa em vez de
afirmações.
Feita esta breve explanação acerca dos obstáculos ao processo de comunicação

organizacional, apresentamos algumas sugestões de como os eliminar ou minimizar:
nova etapa
82
Manual do Formando
Cuidados a ter na comunicação oral:
♦ Criação de ambiente facilitador da comunicação. Isto é, quando

num processo de comunicação, estar realmente disponível para falar,
mas também para escutar activamente.
♦ Aceitação e respeito pelo outro. Aceitar o outro passa muito por
atitude de respeito e compreensão empática, isto é, saber colocar-se no
papel do outro, procurando ver o seu ponto de vista.
♦ Reformulação e feedback. Significa ter a capacidade para garantir a
eficácia da comunicação, seja reformulando a mensagem ou
procurando retroacção sempre que seja necessário.
Cuidados a ter na comunicação escrita:
1. Tomar o leitor em consideração, tendo em atenção:
♦ A idade, deixando completamente de parte todas as expressões

típicas de outros grupos etários;
♦ O nível de conhecimentos e habilitações literárias, de forma a
adequar o nível de linguagem ao receptor. As palavras a utilizar
devem ser correntes e comuns, conhecidas dos receptores e
empregues no sentido que lhes seja familiar;
♦ O carácter pragmático do profissional, isto é, obter o resultado
esperado com o mínimo de esforço e mínimo de tempo. Assim
sendo, as frases devem ser relativamente curtas. Não ultrapassar,
em média, quinze palavras e apresentar uma estrutura sintáctica
simples;
♦ A estrutura espacial do documento. Diz respeito às margens e
espaços em branco deixados entre as frases e ao seu
alinhamento.
nova etapa
83
2. O estilo da escrita, que deverá ser directo e preciso evitando palavras demasiado
complexas ou abstractas para o leitor.
3. A forma como é redigida, empregando o mais simples e mais curto, evitando

abreviaturas, palavras generalistas como “nunca” e “sempre” e preferindo a voz activa à
passiva.
Redija pensando nas necessidades do leitor. Use frases simples, suprima

palavras inúteis, dê um aspecto atractivo ao texto, estimulando e
incentivando a leitura.
Em resumo A comunicação organizacional permite estabelecer relações interpessoais

funcionais que auxiliem a trabalhar em conjunto para que uma meta seja
alcançada. Alguns autores afirmam mesmo que uma parte significativa do
Estraté
sucesso de uma organização está dependente da eficácia da
comunicação. Importa ter em conta algumas das principais barreiras
existentes na comunicação verbal e escrita e assumir comportamentos
facilitadores.
nova etapa
84
♦ Identificar as principais contribuições das diferentes abordagens da

gestão organizacional, com especial destaque para:
Princípios da divisão do trabalho e funções estruturais da

administração (abordagem clássica);
Variáveis comportamentais e motivacionais (abordagem
humanista e comportamentalista);
Princípios da gestão por objectivos (abordagem neo-clássica);
Múltiplos subsistemas da organização (abordagem sistémica).
♦ Etapas de evolução dos modelos de gestão das organizações;

♦ Principais características e contributos dos modelos
organizacionais (modelos mecanicista, humanista, sistémico,
contigencial e híbrido);
♦ Vantagens e inconvenientes associadas às várias abordagens.
nova etapa
85
nova etapa
86
«O passado serve para evidenciar as nossas falhas e nos dar indicações

para o progresso do futuro.»
Henri Ford
“O conhecimento transforma o homem e permite que se tenha uma nova perspectiva do

mundo real, da teoria da organização em acção.”18 Assim, faz sentido compreender um
pouco melhor a evolução gradual dos conceitos básicos que podem proporcionar
algumas ferramentas necessárias a uma gestão voltada para um futuro incerto e que
possuirá características distintas da época em que as teorias da administração foram
concebidas.
A teoria das organizações é composta por diversas peças, como um grande puzzle,
tendo passado por enormes transformações ao longo dos tempos. Se o seu
aparecimento formal é por muitos atribuído aos finais do século XIX, já
anteriormente tinham ocorrido inúmeras contribuições, algumas das quais não muito
distantes das teorias da actualidade.
“Este é um sistema em contínuo movimento: surgem novos elementos que alteram a

compreensão dos sistemas, levando ao questionamento, pelo menos parcial, das
certezas e crenças anteriores, gerando insights e momentos de compreensão. Mais do
18 Gouveia, J.B., Felício Júnior, J. - “Um cenário organizacional em s transformações”, Universidade de Aveiro,
2006 (disponível em http://www.egi.ua.pt/wp_constantegestao/, consulta em 08/11/2006)
nova etapa
87
Gestão
que isso, conduzem a comparações e à busca da compreensão num nível cada vez
maior”19.
As teorias das organizações, inseridas nos seus contextos históricos, possuem

características que levam ao estabelecimento de teorias racionais, e vice-versa. O
conhecimento, ponto central de diversas novas tendências que se apresentam
actualmente, sempre esteve presente nas organizações. Hoje, o conhecimento é
considerado como o recurso económico mais valioso no processo produtivo e de
inovação, peça-chave para a sobrevivência num ambiente de alta competitividade.
19 Gouveia, J.B., Felício Júnior, J. - “Um cenário organizacional em constantes transformações”, Universidade de
Aveiro, 2006 (disponível em http://www.egi.ua.pt/wp_gestao/, consulta em 08/11/2006)
nova etapa
88
1. PRINCIPAIS TEORIAS ORGANIZACIONAIS
1.1 – PRÉ-HISTÓRIA DA TEORIA DA GESTÃO
As teorias e práticas de gestão das organizações são praticamente tão antigas como a
própria História da Humanidade.
Os primeiros registos escritos relacionados com gestão e administração surgem nas

civilizações pré-clássicas. Há cerca de 3.000 anos A. C., os Sumérios já faziam registos
dos impostos e tributos pagos pelos cidadãos e demonstravam ter uma preocupação
real com o controlo das aquisições e bens, mantendo inventários actualizados.
Do Antigo Egipto, chegam-nos provas da utilização do planeamento estratégico e

operacional, divisão de tarefas e mecanismos de controlo e coordenação de funções
(veja-se a caixa Curiosidades mais à frente). Mais, a aprendizagem das práticas de
gestão era considerada como essencial a todos aqueles que assumissem cargos de
responsabilidade por pessoas e bens.
Vejamos alguns exemplos de ensinamentos constantes numa obra atribuída ao famoso

escriba Ptahhotep:
“Toma conselho tanto junto do ignorante como do sábio; Declara o teu negócio sem
encobrimento, nem disfarces; Deve dizer-se francamente o que se sabe e o que não se
sabe; O chefe deve ter em mente os dias que estão por vir; Grande é aquele cujos
conselheiros são grandes.”20
20 Christian,Jacq. - Las máximas de Ptahhotep (disponível em

www.victorian.fortunecity.com/parkwood/461/main/doc/ptah.html, consulta em 04/11/2006 ) - texto atribuído ao
escriba Ptah-hotep, datado de cerca de 2400 AC
nova etapa
89
Gestão
Na mesma época, na Babilónia, durante o reinado do rei Hamurabi, no famoso

código com o seu nome, encontram-se várias passagens que traduzem o
pensamento administrativo da época, com referências claras ao salário mínimo a
pagar aos artesãos, à utilização do controlo e ao princípio da responsabilidade das
chefias.
Ilustração n.º 1 – Código de Hamurabi (1750 A. C.), contem 282 artigos legais
relativos à vida em sociedade e privada (em linha; disponível em
www.louvre.fr/media/repository/ressources/sources/pdf/src_document_50003.
Consulta em 22/10/2006)
Também a sabedoria chinesa contribuiu com princípios relacionados com

planeamento, organização, direcção e controlo. A constituição de Chow, promulgada
em 1100 A.C., descrevia os cargos e atribuía tarefas a todos os funcionários reais,
desde o primeiro-ministro aos servidores domésticos.
Por volta de 500 A.C., Sun Tzu, general chinês, escreve o clássico “A Arte da
Guerra”, utilizado até hoje por militares e gestores como guia da sua actuação. Nele
são discutidos e analisados princípios como planeamento, organização e liderança.
Também foram os chineses que utilizaram pela primeira vez o concurso público para
preenchimento dos cargos administrativos, por volta de 120 A.C.
Na Grécia Clássica, filósofos como Sócrates e Platão, avançaram no pensamento

administrativo, ao introduzirem os princípios da universalidade da administração, isto
é, ela pode ser aplicada em todos os tipos de actividade, e ainda da divisão do trabalho
e da especialização de tarefas21.
21 Platão - A República, Guimarães Editora, 2003
nova etapa
90
A construção das grandes pirâmides no Antigo Egipto é uma

demonstração da aplicação de
alguns dos princípios básicos
??!!! da gestão das organizações,
nomeadamente, autoridade e
responsabilidade, divisão/
especialização de tarefas e
rigoroso planeamento. Sabia
que a construção da pirâmide
de Quéops durou mais de 20 anos, nela estiveram envolvidos cerca de
cem mil trabalhadores e foram utilizados 2.600.000 blocos de pedra com
um peso médio de 2,5 toneladas? Um autêntico formigueiro em versão
humana, com uma eficiência nunca vista.
Ilustração n.º 2 – Recriação da construção da pirâmide de Quéops (em linha,

disponível em www.starnews2001.com.br/egypt/grande_piramide.html, consulta em
25/10/2006)
1.2 – ABORDAGEM CLÁSSICA
Pese embora os grandes contributos dados pelas civilizações antigas e alguns dos
princípios ainda hoje se manterem actualizados, terá sido a partir de finais do século
XIX que a gestão das organizações passou a ser encarada como uma ciência social.
A revolução industrial iniciada em Inglaterra, nos meados do século XVIII, conduziu

a grandes transformações na sociedade, nas ciências, na tecnologia, nas matérias-
primas, nas energias utilizadas e, logicamente, no âmbito das organizações.
Em associação estreita com os desígnios da revolução industrial e do mercado existia o

imperativo do crescimento e do desenvolvimento económico do capitalismo. A
produção gigantesca de bens e serviços tornou-se o pilar da rentabilidade e da eficácia
industrial e empresarial. Para a consecução desses objectivos foi necessário levar a
nova etapa
91
Gestão
cabo um conjunto de alterações relevantes, com fortes consequências no

funcionamento interno das organizações.
Contudo, o crescimento económico acelerado, proveniente do processo de

industrialização e da urbanização das sociedades, não foi fácil de realizar.
Paralelamente ao desenvolvimento do chamado capitalismo económico e industrial,
os grupos socioprofissionais foram ganhando progressivamente maior consciência de
classe e as lutas reivindicativas por melhores condições de trabalho conduziram a um
clima de conflituosidade, corporizado em greves, sabotagens e outras tentativas de
transformação revolucionária da sociedade.
Por outro lado, as exigências da concorrência do mercado, assim como a dimensão e a

complexidade das organizações, não se coadunavam com uma gestão e uma
administração assentes num empirismo inconsistente e discricionário de patrões e
capatazes. A produção e a distribuição de bens e serviços revelavam-se muito
complicadas.
Desde então, para empresários, gestores, cientistas sociais e governantes, as

organizações não só deveriam atingir o máximo de eficiência, de modo a permitirem
um aumento da produtividade do trabalho, como também deveriam ser objecto de
um conhecimento científico exaustivo.
As chamadas abordagens clássicas são a expressão genuína desta realidade histórica, para
Frederick Taylor, Henri Fayol e Max Weber, e ainda outros autores da mesma época. O
facto de Taylor fazer a sua análise sobre as tarefas do factor de produção “trabalho”, Fayol
sobre as estruturas da empresa, com especial ênfase na administração, e Max Weber sobre
o tipo ideal de racionalidade burocrática das organizações, não obsta a que todos eles
revelassem um objectivo comum: compreender, explicar e interpretar as organizações em
bases racionais e científicas, de forma a permitir que o pragmatismo da acção individual e
nova etapa
92
colectiva, polarizado na capacidade produtiva das pessoas, evoluísse no sentido da

eficiência máxima.
Após este breve enquadramento, iremos apresentar alguns dos principais conceitos do
modelo taylorista, habitualmente designado por organização científica do trabalho.
1.2.1 - ORGANIZAÇÃO CIENTÍFICA DO TRABALHO
Frederick Taylor começou a sua vida profissional como operário, tendo tido uma
rapidíssima ascensão dentro da Midvale Steel: em sete anos, passou de operário a capataz, a
contramestre e a chefe de oficina, tudo isto ao mesmo tempo que frequentava o curso de
engenharia.
Os seus estudos, que marcaram profundamente a teoria e a prática da gestão das

organizações, foram, em larga escala, marcados por essa experiência de vida: os
ensinamentos práticos da actividade fabril e a sua formação académica.
Para Taylor, o funcionamento eficiente de uma organização deveria basear-se num

conjunto de princípios e conceitos nucleares que deviam presidir à administração das
empresas. Eis os quatro princípios:
♦ Princípio do planeamento – Todos os processos de trabalho

deveriam ser objecto de um estudo preliminar, isto é, as
actividades deviam ser decompostas em tarefas, analisada a
forma mais eficaz de serem realizadas e ainda devia ser previsto
o tempo necessário à sua realização. Este trabalho de
planeamento competia aos dirigentes da organização.
♦ Princípio da preparação – Após o estudo sistemático do
processo de trabalho, dever-se-iam seleccionar os operários, de
acordo com as suas aptidões específicas, formá-los e instruí-los,
nova etapa
93
Gestão
de tal forma que eles pudessem adquirir o seu nível máximo de

proficiência. Este processo de preparação estava relacionado
com todo o contexto em que o processo de trabalho se
desenvolvia, desde máquinas, matérias-primas, ferramentas,
materiais e ambiente físico.
♦ Princípio do controlo – Introdução do controlo com o
objectivo de que o trabalho fosse executado de acordo com uma
sequência e um tempo pré-programados, de modo a não haver
desperdício operacional. Este controlo deveria ser realizado por
supervisores funcionais, que garantissem as várias fases de um
trabalho e verificassem se as operações estavam a ser
desenvolvidas em conformidade com as instruções programadas.
Estas instruções programadas deviam ser transmitidas a todos os
operários.
♦ Princípio da separação entre concepção e execução do trabalho
– Divisão entre actividades de concepção/planeamento e
execução. As primeiras, devido à necessidade de maior
conhecimento e capacidade de gestão e estudo científico, apenas
poderiam ser realizadas pelos gestores de topo; aos operários
competia a execução prática do trabalho braçal que, na sua
perspectiva, apenas exigia energia física. Contudo, embora
defendesse que esta divisão de tarefas deveria ser rigorosamente
cumprida, subsistia a necessidade de cooperação sistemática, de
forma a permitir o máximo de eficiência na concepção e
execução do trabalho.
Para além destes princípios de base do funcionamento da organização, os seus estudos,

baseados na observação directa dos operários, permitiram-lhe estabelecer novos
conceitos.
nova etapa
94
Quadro n.º 3 – Conceitos de base da Organização Científica do Trabalho
A cada operador é atribuída apenas uma tarefa ou um conjunto
Parcelarização: uma tarefa restrito de tarefas simples em detrimento de um conjunto

Cada operador efectua sempre o mesmo trabalho, estando afecto
Especialização: um posto
de trabalho a um determinado posto de trabalho (fixo).
Uma tarefa, um posto de trabalho, um homem. Não há lugar
Individualização: um
homem para a cooperação, a entreajuda, o trabalho em grupo ou equipa.
Tempo para realizar a tarefa previamente calculado e
normalizado. Uso do tempo de trabalho (ciclo operatório, ritmo,
Imposição de tempos: um
tempo-padrão cadência, etc.) e de não-trabalho (pausas, descanso suplementar,
etc.) estritamente regulamentado.
Desenho dos cargos e devia executar e ainda as relações a estabelecer entre cargos para a
funções
sua execução (o quê, como e com quem).
Separação das funções de Quem executa, não controla ou avalia os resultados. Esta passará
controlo das funções de a ser uma prerrogativa da direcção, através dos serviços funcionais
execução: um controlo
especializado (Staff).
Separação das funções de Quem executa, não concebe, não decide, não planeia, não
concepção, decisão e
coordenação, das de programa, não organiza, não coordena. Estas funções gestionárias
execução: uma competem à direcção e ao seu Staff.
hierarquização social
Reconhecimento através de prémios pecuniários dos melhores
Incentivos salariais e desempenhos. Nesta perspectiva, o homem é incentivado por
prémios de produção
recompensas salariais, económicas e materiais.
O conforto do operário e o ambiente físico ganham valor, não
Condições de trabalho em atenção às pessoas, mas porque são essenciais para ganho de
produtividade.
nova etapa
95
Gestão
Propomos-lhe que reflicta um pouco sobre os princípios e conceitos
propostos por F.Taylor e as suas consequências numa organização
do século XXI. A partir de um caso concreto do seu conhecimento,
pense nas vantagens e desvantagens da aplicação destes princípios.
Apesar do reconhecido impacto desta teoria organizacional, muitas foram as críticas

apontadas ao taylorismo. Vários cientistas sociais, escritores e até cineastas
contestaram este modelo de organização, considerando esta
visão de empresa como um sistema fechado, mecânico,
previsível e determinístico, em que o Homem é visto como
uma mera peça na engrenagem da produção industrial. Um
exemplo de crítica foi brilhantemente feito por Charlie
Chaplin, no famoso filme “Tempos Modernos”.
Fonte da foto: www.mptv.net Charlie Chaplin, Modern Times, 1936
Em termos das principais vantagens, poderemos apontar algumas, tais como:

♦ É garante de uma certa estabilidade;
Quanto aos inconvenientes, entre outros podem ser apontados os seguintes:

♦ Tratando-se de uma organização autocrática, pode haver
tendência para a existência de funcionamentos arbitrários e
manifestações abusivas de poder;
nova etapa
96
♦ Nem sempre os gestores de topo possuem as competências

necessárias para o desempenho das actividades de planeamento e
preparação das tarefas, ficando assim posta em causa toda a
cadeia de produção;
♦ A realização de tarefas repetitivas, especialmente nos operários
não especializados, conduz a desmotivação, cansaço, stress e
doenças profissionais;
♦ As pessoas que realizam as tarefas consideradas principais
podem estar submetidas a uma grande sobrecarga de trabalho;
♦ Existência de problemas comunicacionais, especialmente nas
empresas de grandes dimensões.
Apesar de todas as críticas a esta teoria, foi graças ao taylorismo-

fordismo que o automóvel se tornou um produto de consumo de massas e
ao alcance de todas as classes sociais. Foi através da intensificação do
??!!! ritmo de trabalho, da especialização, parcelização e individualização das
tarefas em linhas de montagem
mecanizadas que se conseguiu um
considerável aumento da produção e, por
conseguinte, um abaixamento dos custos
de produção. Com uma produção anual de
cerca de 250 mil unidades, Henri Ford
baixou o preço do modelo T para os 500
dólares. Para além disso, introduziu também um sistema de crédito para
todos os operários que o quisessem adquirir. O lema de Ford era “A car for
the masses! One in every family”.
Fonte da foto: www.thehenryford.org
nova etapa
97
Gestão
A primeira abordagem sistemática da Teoria da Gestão procurou

preconizar procedimentos que conduzissem a uma correcta
administração das organizações, optimizando quer a forma de
execução das tarefas, quer a estrutura da própria organização. A
Em resumo
orientação de Taylor é no sentido de que a organização do trabalho se
inicie com a sua análise científica, de forma a encontrar as melhores
metodologias para executar cada tarefa. Depois de definir estas
Estraté
formas de execução, havia que forçar a sua adopção universal e
seleccionar os trabalhadores mais competentes para a sua execução
(que seriam então treinados para desempenhar a sua tarefa
exactamente como foi definida). Defende ainda a ideia do homem
economicus, já que considera que bastaria maximizar a eficiência,
para que se maximizassem também os rendimentos, quer de
trabalhadores quer de empresários, pelo que o conflito entre as partes
estaria resolvido por esta via. Na sua perspectiva, bastam
recompensas financeiras para motivar os trabalhadores e que os
administradores se conformariam a ver o seu papel reduzido à
organização "científica" do processo produtivo, recorrendo à
uniformização de tarefas e à divisão do trabalho.
1.2.2 - HENRI FAYOL E A TEORIA CLÁSSICA DA ADMINISTRAÇÃO
À semelhança de F. Taylor, também o engenheiro Henri Fayol demonstra

preocupação com a eficiência das organizações e a necessidade de haver bases
científicas para conseguir esse desiderato.
Estas contingências científicas relacionadas com a eficiência das organizações levaram

Fayol a elaborar uma análise global das empresas, salientando por tais motivos as
características específicas das suas estruturas e funções. No fundo, ele procurou
desenvolver uma análise estruturalista e fisiologista do funcionamento das empresas.
Enquanto que Taylor incidiu as suas análises em torno das tarefas, Fayol preocupou-
nova etapa
98
se essencialmente com os componentes estruturais e funcionais que são fulcrais para o

funcionamento de qualquer empresa.
No quadro de funcionamento interno de qualquer empresa, independentemente da sua

dimensão ou fase do ciclo de vida, para Fayol existiam seis unidades estruturais com
funções muito específicas: técnica, comercial, financeira, segurança, contabilidade e
administração.
Enquanto unidades internas das empresas, integram conhecimentos técnicos,

operacionais e humanos distintos que se desenvolvem do seguinte modo:
Figura n.º 13 – As seis funções estruturais de uma empresa, segundo Fayol
Comercial Técnica
Actividades relacionadas Operações relacionadas
com o escoamento da com a produção de bens e
produção. serviços da empresa.
Administrativa
Actividades relacionadas
com a prevenção,
Segurança organização, controlo,
Actividades relacionadas coordenação e comando. Financeira
com a segurança de Funções de procura e
pessoas e bens. gestão de capitais
Contabilidade (investimentos, créditos,
Operações relacionadas etc.).
com o funcionamento
corrente (inventários,
balanço, estatística, etc.).
Fonte: Construção própria a partir de Ferreira,C., et al. Manual de psicossociologia das organizações, 2001
nova etapa
99
Gestão
São consideradas como cruciais as funções relacionadas com a produção de bens e serviços
(Técnica), o seu escoamento (Comercial) e ainda as actividades relacionadas com os
investimentos, recurso a créditos, e outras de cariz financeiro (Financeira). Contudo, a
fulcral para todo o funcionamento da empresa, na perspectiva de Fayol, era a função
administrativa, isto é, as actividades que se prendiam com a Prevenção, Organização,
Controlo, Coordenação e Comando.
De acordo com este autor, as funções administrativas estão sempre presentes, embora
de forma diferenciada, em todos os outros sectores de actividade de qualquer
organização. Partindo deste pressuposto básico, desde os gestores de topo às chefias
intermédias e ao nível da base, todos os membros de uma dada organização exercem
funções administrativas com um grau de importância e especificidade diferenciadas.
Esta diferenciação levaria a que, por exemplo, numa empresa de tipo industrial,
estivesse hierarquizada numa série funcional de competências. À medida que se subia
na escala hierárquica, as funções de carácter técnico diminuíam e aumentavam
gradualmente as de carácter administrativo. Quando se chega ao topo da hierarquia da
organização, as funções administrativas tornam-se predominantes.
Assim, enquanto que um director desempenhava cerca de 40% de actividades

administrativas, já um encarregado desenvolvia apenas 25% das suas capacidades em
operações administrativas e um operário apenas 5% das suas actividades seriam de
carácter administrativo.
Veja-se em maior pormenor o gráfico que se apresenta a seguir:
nova etapa
100
Figura n.º 14 – Actividades administrativas do pessoal numa indústria
Percentagem de
actividades
administrativas
40
35
15
Categorias
Chefe de Director profissionais
Operário Encarregado
serviço
Fonte: Ferreira,C., et al - Manual de psicossociologia das organizações, 2001. Adaptado de Fayol, H.

(1925)
Vejamos então com um pouco mais de detalhe as actividades consideradas na Função

Administrativa que, como vimos, são consideradas core activities do gestor.
nova etapa
101
Gestão
Planear
Na perspectiva de Fayol, planear significa preparar e apoiar o futuro com um programa de

acção. Este programa de acção tem por objectivo a consecução de determinados resultados, a
linha de conduta a seguir, as etapas a percorrer e os meios a empregar. O programa de acção
não só deveria incidir sobre os recursos da empresa, na natureza e importância das operações
em curso e nas possibilidades do futuro da administração, mas também nas actividades dos
sectores comercial, técnico, financeiro, de segurança e de contabilidade.
Organizar
Organizar significa reunir tudo o que é útil e necessário para fazer funcionar uma
organização: matérias-primas, meios de trabalho, capital e recursos humanos. Trata-se de
organizar o corpo social da empresa nas suas seis estruturas básicas essenciais, de forma a
garantir a execução de todas as operações que lhe são inerentes.
Comandar
A partir do momento em que o corpo social está constituído é preciso fazer com que ele
funcione. O comando deve ser exercido pelos diferentes chefes e cada um deve ser responsável
pela unidade em que está inserido. Segundo Fayol, a arte de comandar assentava num
conjunto de qualidades pessoais de chefia e também do conhecimento dos princípios gerais de
administração.
Coordenar
Coordenar significa pôr em ordem e em harmonia todas as unidades estruturais da

organização (comercial, técnica, financeira, etc.), levando-as a funcionar como um todo. Essa
coordenação é essencial para o sucesso da empresa.
nova etapa
102
Controlar
Controlar é verificar se numa organização tudo funciona conforme o programa de acção

elaborado, as ordens e os princípios assumidos. O controlo tem por fim assegurar que o
programa de acção está a ser aplicado, que o organismo social está a funcionar, que as várias
unidades estruturais estão a colaborar e que o comando está a ser exercido segundo os
princípios estabelecidos.
Finalmente, Henri Fayol concebeu um conjunto de princípios, espécie de leis de

carácter geral, aplicáveis à gestão de qualquer organização. Vejamos então os catorze
princípios de Fayol:
♦ Divisão do trabalho - Especialização dos funcionários desde o

topo da hierarquia até aos operários, favorecendo assim a
eficiência da produção e aumentando a produtividade.
♦ Autoridade e responsabilidade - Autoridade é o direito dos
superiores darem ordens que, teoricamente, serão obedecidas.
A responsabilidade é a contrapartida da autoridade.
♦ Unidade de comando - Um funcionário deve receber ordens de
apenas um chefe, evitando contra-ordens.
♦ Unidade de direcção - O controlo único é possibilitado com a
aplicação de um plano para um grupo de actividades com os
mesmos objectivos.
♦ Disciplina - Necessidade de estabelecer regras de conduta e de
trabalho válidas para todos os funcionários. A ausência de
disciplina gera o caos na organização.
♦ Prevalência dos interesses gerais - Os interesses gerais da
organização devem prevalecer sobre os interesses individuais.
♦ Remuneração - Deve ser suficiente para garantir a satisfação dos
funcionários e da própria organização.
nova etapa
103
Gestão
♦ Centralização - As actividades vitais da organização e sua

autoridade devem ser centralizadas.
♦ Hierarquia - Defesa incondicional da estrutura hierárquica,
respeitando à risca uma linha de autoridade fixa.
♦ Ordem - Deve ser mantida em toda organização, preservando
um lugar para cada coisa e cada coisa em seu lugar.
♦ Equidade - A justiça deve prevalecer em toda organização,
justificando a lealdade e a devoção de cada funcionário à
empresa.
♦ Estabilidade dos funcionários - Uma rotatividade alta tem
consequências negativas sobre o desempenho da empresa e o
moral dos funcionários.
♦ Iniciativa - Deve ser entendida como a capacidade de estabelecer
um plano e cumpri-lo.
♦ Espírito de equipa - O trabalho deve ser conjunto, facilitado
pela comunicação dentro da equipa. Os seus membros devem
ter consciência de grupo de forma a defenderem os seus
objectivos.
À semelhança do ponto anterior, sugerimos-lhe que pense um pouco
sobre as vantagens e os inconvenientes da aplicação da teoria de
Henri Fayol a uma organização sua conhecida. Registe as suas
opiniões.
nova etapa
104
Em resumo
O principal contributo desta abordagem foi, sem dúvida, a
apresentação das funções estruturais existentes numa organização e
ainda a ênfase dada às funções da administração: planear, organizar,
Estraté
comandar, coordenar e controlar. Esta divisão ainda hoje subsiste,
pese embora os inputs que os vários investigadores lhe foram
introduzindo.
1.2.3 - MAX WEBER E A RACIONALIDADE BUROCRÁTICA DAS ORGANIZAÇÕES
Max Weber foi essencialmente um teórico que tentou interpretar e conhecer

aprofundadamente as características da racionalidade nas economias de modelo
capitalista. Neste sentido, a burocracia é vista como um modelo mais racional,
eficiente e lógico de organização. As normas e as regras são a essência da eficiência e
da produtividade, em que tudo está previsto através de normas e regulamentos que
constituem uma espécie de legislação escrita da organização.
Como pressupostos a este modelo, Weber desenvolveu vários conceitos de base, dos
quais se destacam:
Autoridade
A autoridade representa o poder institucionalizado e oficializado, ter autoridade é ter poder,

mas nem sempre ter poder é ter autoridade. A autoridade é legítima quando é aceite.
Poder
Capacidade de realizar objectivos e superar resistências em qualquer relação social. Poder

legítimo implica obediência efectiva e completa.
nova etapa
105
Gestão
Legitimidade
Capacidade de justificar o exercício da autoridade e do poder dela decorrente.
Tipos de autoridade
Tradicional (p.e.: sociedade patriarcal), carismática (p.e.: características pessoais do líder,

devoção), legal (técnica, promulgada, formal).
Vejamos então as principais características do modelo burocrático:
♦ Funções definidas pela lei - Existência de normas e

regulamentos escritos, sejam relativos a questões funcionais,
sejam disciplinares. A existência de serviços e competências
definidos rigorosamente por normativos e regulamentos
permitiriam que os funcionários das organizações, por um lado
cumprissem escrupulosamente as tarefas prescritas pelos cargos
ocupados e, por outro lado, estivessem libertos de sanções
arbitrárias.
♦ Hierarquia de autoridade - A burocracia é estabelecida segundo
o princípio da hierarquia. A autoridade é exercida e legitimada
pelas diferentes funções hierárquicas que correspondem a cada
cargo. As relações hierárquicas entre superiores e subalternos
são preenchidas pelos cargos de direcção e cargos subalternos
claramente definidos, de forma a que a supervisão, a ordem e a
subordinação sejam plenamente assimiladas e realizadas.
♦ Avaliação e selecção dos funcionários - A avaliação e a selecção
dos funcionários é feita em função da sua competência técnica.
Neste sentido, a admissão, a transferência ou a promoção de
qualquer funcionário é determinada por critérios objectivos,
nova etapa
106
científicos e racionais, não estando por essa razão sujeitos a

critérios arbitrários e subjectivos de qualquer espécie. Uma
forma de garantir este processo seria a realização de exames para
a admissão ou promoção dos funcionários.
♦ Relações sociais de tipo formal - O carácter formal e
uniformizado das relações levaria a que os funcionários se
comportassem de forma a cumprir e a executar com eficiência as
tarefas e as funções dos cargos estipulados. Na sua perspectiva,
as relações de tipo informal não tinham razão de existir.
♦ Remuneração regular dos funcionários - Todos os funcionários
deveriam receber regularmente o seu salário. Este salário não era
determinado pelo trabalho realizado, mas sobre a base das
funções que se executam e o tempo de serviço de cada
trabalhador. A garantia de um salário no presente e de uma
pensão de reforma vitalícia no futuro, na perspectiva de Weber,
daria uma grande estabilidade de motivação ao trabalhador.
♦ Separação da propriedade e do cargo - As funções executadas e
o cargo que se ocupa são totalmente independentes e separadas
da posse privada dos meios de produção da organização onde se
trabalha.
♦ Carreira regular do funcionário - A profissão do funcionário
pressupõe um emprego fixo e uma carreira regular.
♦ Divisão do trabalho - O desempenho de cada cargo por parte
dos funcionários pressupõe uma especialização na execução das
suas tarefas e funções. Cada um tem por obrigatoriedade uma
função específica de competência e de responsabilidade pela
tarefa que executa.
nova etapa
107
Gestão
3 Exercício Formativo Após ter lido as características do modelo burocrático sugerimos que
reflicta um pouco sobre as semelhanças deste modelo com algumas
organizações ainda existentes em Portugal.
Na sua perspectiva, que disfunções ao nível da organização podem

surgir em consequência da aplicação deste modelo?
Na verdade, este modelo, apesar das suas grandes desvantagens, tem sido largamente
aplicado em organizações de todas as dimensões e sectores de actividade. Quanto às
disfunções organizacionais por elas criadas, bastará recordar o sentido que a palavra
“burocracia” adquiriu nos nossos dias.
Se o modelo burocracia assenta em princípios como “comportamento humano

pautado pela racionalidade, precisão, rapidez, univocidade interpretativa e
uniformidade de rotinas e procedimentos”, é fácil perceber as suas dificuldades de
aplicação. Como diria Daniel Goleman “é um risco sério ignorar as emoções e o seu
impacto nas organizações”.
Em resumo A teoria da burocracia pretendeu dar as bases de um modelo ideal e

racional de organização a ser aplicado em empresas de qualquer ramo
de actividade. Neste modelo a ênfase está na forma, na
Estraté
especialização da tarefa associada à competência, nas regras e
normas especificadas e ainda nas responsabilidades definidas e
registadas. Como principais críticas à organização burocrática são
apontadas a falta de flexibilidade e a carência de inovação.
nova etapa
108
1.3 – A ABORDAGEM HUMANISTA
1.3.1 - A ESCOLA DAS RELAÇÕES HUMANAS
A Teoria das Relações Humanas, surgiu nos Estados Unidos da América como
consequência imediata das conclusões obtidas na Experiência em Hawthorne,
desenvolvida por Elton Mayo e seus colaboradores. Foi basicamente um movimento de
reacção e de oposição ao racionalismo e ao paradigma do Homem Economicus.
Não pretendendo desenvolver este tema de forma exaustiva, iremos apresentar tão
somente os seus fundamentos básicos. Assim, pela sua importância e impacto na
gestão das organizações, iremos apresentar algumas das principais conclusões
decorrentes da famosa Experiência de Hawthorne, levada a cabo por Elton Mayo em
1927 na Western Electric Company de Chigago.
Conforme afirmámos atrás, nas primeiras décadas do século XX, o modelo de

produção e também de consumo sofreu um incremento fantástico. “A organização do
trabalho conjugada com a automatização das máquinas e ferramentas e da cadeia de
montagem, actua de forma a reduzir e eliminar todos os tempos mortos, gestos e
movimentos inúteis do factor produção do trabalho, no intuito de maximizar a sua
produtividade e a sua eficiência”22. Contudo, se as consequências económicas se
revelaram positivas, ao nível do funcionamento interno das organizações revelou-se
muito negativo para a saúde e o moral da generalidade dos trabalhadores.
Perante estes cenários, verificava-se que as abordagens clássicas das organizações não
eram totalmente válidas. Algo de fundamental lhes escapava: os aspectos sociais e
psicológicos que corporizavam o comportamento humano.
22 Ferreira, et al. Op. Cit.
nova etapa
109
Gestão
Foram precisamente estes os principais temas da investigação de Elton Mayo e outros

cientistas sociais. Na experiência realizada na fábrica da Western Electric, este
procurava relacionar as condições físicas do ambiente de trabalho com a
produtividade. Contudo, as conclusões seguiram um caminho aparentemente novo: a
produtividade no trabalho era mais influenciada por incentivos emocionais do que
pelo ambiente físico.23
Vejamos então algumas das principais conclusões do estudo realizado por Mayo:
♦ O nível de produção é essencialmente resultante da integração

social, e não da capacidade física ou fisiológica do trabalhador
(como afirmava a Teoria Clássica) mas das normas sociais e
expectativas que o envolvem. É a capacidade social do
trabalhador que estabelece o seu nível de competência e de
eficiência. Quanto maior for a sua integração social e o seu
sentimento de pertença ao grupo, maior será a sua predisposição
para produzir.
♦ Comportamento Social dos trabalhadores apoia-se
fundamentalmente no grupo. Estes não reagem isoladamente
como indivíduos, mas como membros do grupo. O grupo
exerce influência sobre cada um dos indivíduos, assim como
cada indivíduo exerce uma determinada influência sobre o
grupo. O grupo, de forma consciente ou inconsciente, define
normas por que se rege e que condicionam a actuação de cada
um dos seus membros. O grupo pune o indivíduo que sai das
normas grupais.
23 Para maior desenvolvimento deste tema, poderá consultar o webside do Departamento de Psicologia da
Universidade de Glasgow, com várias páginas dedicadas à Experiência de Hawthorne e seus efeitos. Disponível em :
http://www.psy.gla.ac.uk/~steve/hawth.html.
nova etapa
110
♦ A existência de grupos informais dentro da organização, levou

a que esta passasse a ser vista como um organismo social
composta por vários grupos sociais informais, completamente
independentes dos grupos formalmente instituídos pela
hierarquia ou estrutura formal. Estes grupos informais definem
as suas regras de comportamento, as suas formas de recompensas
ou sanções, os seus objectivos, a sua escala de valores sociais, as
suas crenças e expectativas. Ganha assim forma o conceito de
estrutura e organização informal.
♦ As Relações Humanas são as acções e atitudes desenvolvidas
pelos contactos entre as pessoas e grupos. Os indivíduos dentro
da organização participam de grupos sociais e mantêm-se numa
constante interacção social. Cada indivíduo tem uma
personalidade distinta que influencia o seu comportamento que,
por sua vez, condiciona a sua atitude para com os outros com
quem se relaciona. É a compreensão da natureza dessas relações
humanas que permitiria ao gestor obter melhores resultados em
termos de produtividade e de eficiência da organização. Por
outro lado, verifica-se que o reconhecimento através do elogio
dos bons desempenhos parece ter melhores resultados em
termos de produtividade do que as recompensas pecuniárias
defendidas pelo Taylorismo.
♦ A maior especialização e portanto a maior fragmentação do
trabalho não é a forma mais eficiente de organização do
trabalho. Mayo e seus colaboradores verificaram que a extrema
especialização defendida pela Teoria Clássica não cria
necessariamente a organização mais eficiente. Foi observado que
os operários trocavam de posição para variar a monotonia,
contrariando a política da empresa. Essas trocas eram negativas
nova etapa
111
Gestão
na produção, mas elevavam o moral do grupo, conduzindo a

maiores resultados.
♦ Ênfase nos aspectos emocionais. Os elementos emocionais,
não planeados e mesmo irracionais do comportamento humano,
passam a merecer atenção especial por parte de quase todas as
grandes figuras da Teoria das Relações Humanas.
Com o advento desta abordagem, uma nova linguagem passa a dominar o repertório
administrativo: surge assim o novo paradigma do homem social, em oposição ao homem
economicus. Fala-se agora pela primeira vez em motivação, liderança, comunicação,
organização informal, dinâmica de grupo, etc.
Vários foram os autores que se dedicaram ao estudo destas temáticas. Para além de
Mayo, importa ainda referir Kurt Lewin e Mary Parker Follett pela sua importância
nos estudos relacionados com a Dinâmica dos Grupos, Abraham Maslow e Douglas
McGregor no domínio da motivação humana, entre muitos outros.
Em resumo A teoria das relações humanas surge como reacção ao modelo

racionalista. Os seus princípios básicos defendem que as relações
humanas são a variável fundamental na gestão das organizações; a
Estraté
principal motivação do indivíduo é o reconhecimento e o sentimento de
pertença; o comportamento do indivíduo no trabalho é determinado
pelo grupo a que pertence; o grupo a que ele pertence tem uma
natureza informal.
nova etapa
112
1.3.2 - A TEORIA COMPORTAMENTALISTA
«Quanto mais saudáveis nós somos emocionalmente, mais importantes se tornam

as nossas necessidades de preenchimento criativo no trabalho. Ao mesmo tempo,
menos nós toleramos a violação das nossas necessidades para tal preenchimento.»
Abraham Maslow
A Teoria Comportamentalista trouxe nova direcção e novo enfoque dentro das

abordagens teóricas da gestão das organizações: o abandono das posições normativas e
prescritivas das teorias anteriores e a adopção de posições explicativas e descritivas. A
ênfase permanece nas pessoas, mas dentro de um contexto organizacional. A tónica
principal situa-se agora ao nível da motivação humana.
Alguns dos autores considerados mais relevantes são Chester Barnard, Douglas McGregor,
Rensis Likert, Abraham Maslow, Frederick Herzberg e David McClelland.
Para explicar o comportamento organizacional, esta abordagem fundamenta-se no

comportamento individual das pessoas, para poder explicar como se comportam,
tornando-se assim necessário o estudo da motivação humana.
Aos gestores importa conhecer as necessidades humanas para compreender o

comportamento humano e utilizar a motivação como poderoso meio para melhorar a
qualidade de vida dentro das organizações.
Teoria das necessidades de Maslow
Abraham Maslow terá sido um dos primeiros a apresentar uma teoria sobre a
motivação humana, segundo a qual as necessidades humanas estão organizadas e
nova etapa
113
Gestão
dispostas em níveis, numa hierarquia de importância e de influência. Essa hierarquia

de necessidades pode ser visualizada como uma pirâmide. Na base da pirâmide estão
as necessidade mais baixas (necessidade fisiológicas) e no topo as necessidades mais
elevadas (as necessidades de auto-realização).
Necessidade de
auto-realização
Necessidades de auto-estima:
reconhecimento,etc.
Necessidades sociais:
associação, aceitação, pertença a grupos, etc.
Necessidades de segurança:
estabilidade, protecção contra ameaças/perigos, privações, etc.
Necessidades fisiológicas:
alimentação, sono, repouso, abrigo, desejo sexual.
Eis alguns dos pressupostos de base desta teoria:
Pressupostos de base da teoria das necessidades de Maslow
♦ Só quando um nível inferior de necessidades está satisfeito ou

adequadamente atendido é que o nível imediatamente mais
elevado surge no comportamento.
♦ Nem todas as pessoas conseguem chegar ao topo da pirâmide de
necessidades.
♦ Quando as necessidades mais baixas estão razoavelmente
satisfeitas, as necessidades localizadas nos níveis mais elevados
começam a dominar o comportamento. Contudo, quando uma
necessidade de nível mais baixo deixa de ser satisfeita, ela volta a
nova etapa
114
predominar no comportamento, enquanto gerar tensão no

organismo.
♦ Cada pessoa possui sempre mais que uma motivação. Toda a
necessidade está intimamente ligada com o estado de satisfação
ou insatisfação de outras necessidades. O seu efeito sobre o
organismo é sempre global e nunca isolado.
♦ Qualquer frustração ou possibilidade de frustração de certas
necessidades passa a ser considerada ameaça psicológica. Essa
ameaça é que produz as reacções gerais de emergência no
comportamento humano.
Embora esta teoria tenha sido fortemente contestada, em larga medida pela
impossibilidade da padronização do comportamento humano, sem dúvida que deixou
um contributo considerável para o conhecimento e compreensão desse
comportamento.
Teoria motivacional de Herzberg
Outro dos investigadores de referência nesta temática, foi Frederick Herzberg.

Incidindo os seus estudos na motivação dos funcionários para o trabalho, este
concluiu que existiam factores de satisfação e de insatisfação, estando os primeiros
relacionados com o ambiente de trabalho (também designados por factores higiénicos)
e os segundos com o trabalho em si mesmo (ou seja, factores motivacionais).
Procurou ainda evidenciar que, no comportamento humano, o contrário de

insatisfação não é necessária satisfação. O contrário de insatisfação seria nenhuma
insatisfação e o contrário de satisfação seria, nenhuma satisfação.
Fazendo um paralelo com a hierarquia de necessidades de Maslow, poderá facilmente

perceber-se que os Factores Higiénicos correspondem às Necessidades Fisiológicas, de
nova etapa
115
Gestão
Segurança e Sociais, e os Factores Motivacionais às Necessidades de Auto-Estima e de

Auto-Realização (ver quadro seguinte).
Quadro n.º 4 – Factores higiénicos e motivacionais de acordo com Herzberg
Factores que previnem a insatisfação Factores que geram motivação

(higiénicos) (motivacionais)
• Salário; • Realização;
• Condições de trabalho; • Reconhecimento;
• Relação com os seus pares, • Responsabilidade;

subordinados e chefias;
• Progressão profissional;
• Segurança;
• Aprendizagem e desenvolvimento
• Política e cultura da organização. pessoal/profissional.
Quanto à forma de atingir esse desiderato, isto é, levar cada trabalhador a realizar as
suas tarefas com satisfação e vontade própria, Herzberg aponta como possibilidade o
enriquecimento de tarefas.
Conceito de enriquecimento de tarefas
Por enriquecimento de tarefas (ou job enrichment) entende-se o “deliberado aumento de

responsabilidade, da amplitude e do desafio do trabalho”24. Este tema será alvo de maior
desenvolvimento no capítulo III - Métodos e Formas de Organização do Trabalho.
Desta forma, o enriquecimento de tarefas visa a satisfação das necessidades de auto-

estima e de auto-realização no trabalho, levando assim ao aumento da produtividade,
redução do absentismo e redução da rotatividade do pessoal.
24 Hersey & Blanchard. 1986
nova etapa
116
No quadro que se apresenta abaixo, apresentamos alguns exemplos de prática de

gestão que, de acordo com este autor, podem funcionar como factores motivacionais.
Quadro n.º 5 – Exemplos de práticas de gestão motivadoras
(de acordo com a teoria de Herzberg)
Práticas Factor motivacional
Eliminar algumas práticas de controlo, mas manter

a obrigatoriedade do funcionário responder pelas Responsabilidade e auto-realização
suas realizações.
Aumentar a obrigatoriedade de cada colaborador

Responsabilidade e reconhecimento
prestar contas relativamente às suas tarefas.
Atribuir a cada pessoa uma unidade natural

Responsabilidade, auto-realização e
completa de trabalho (módulo, divisão, área
reconhecimento
funcional, etc.).
Conceder maior liberdade e autonomia na Responsabilidade, auto-realização e

execução das tarefas. reconhecimento
Manter a comunicação directamente com o

funcionário e não apenas por intermédio da sua Reconhecimento
chefia directa.
Acrescentar progressivamente novas e mais

Desenvolvimento e aprendizagem
exigentes tarefas, nunca executadas anteriormente.
Atribuir tarefas específicas ou especializadas,

Responsabilidade, desenvolvimento e
permitindo assim a especialização numa
progressão
determinada área.
Outro investigador social, Rensis Likert, considerava a gestão como processo relativo,
no qual não existem normas ou princípios universais válidos para todas as
circunstâncias e situações.
nova etapa
117
Gestão
Variáveis do comportamento humano (Likert)
Para Likert, o comportamento humano dos indivíduos na organização pode ser explicado
através de algumas variáveis:
Variáveis Causais Variáveis Intervenientes

• Estrutura Organizacional; • Atitudes;
• Controlos; • Motivações e percepções de todos os

membros da organização.
• Políticas;
• Liderança.
Variáveis Resultantes
• Satisfação;
• Produtividade;
• Lucros;
• Qualidade.
Propõe uma classificação de sistemas de administração, definindo perfis

organizacionais.
São caracterizados por quatro variáveis: Processo Decisório, Sistema de Comunicação,

Relacionamento Interpessoal e Sistema de Recompensas e Punições.
nova etapa
118
Sistemas de Gestão
Variáveis Principais 1 2 3 4
Autoritário- Autoritário-
Consultivo Participativo
Coercivo Benevolente
Totalmente Centralizado na Consulta aos níveis Totalmente

centralizado na cúpula, mas inferiores, descentralizado. A
Processo de
cúpula da permite alguma permitindo a cúpula define
decisão
organização. delegação, de participação e políticas e controla
carácter rotineiro. delegação. os resultados.
Muito precário. Relativamente A cúpula procura Sistemas de

Somente precário, facilitar o fluxo no comunicação
comunicações prevalecendo sentido vertical eficientes são
Sistema de
verticais e comunicações (descendente e fundamentais para
Comunicações
descendentes descendentes ascendente) e o sucesso da
carregando ordens. sobre as horizontal. empresa.
ascendentes.
Provocam São toleradas Certa confiança Trabalho em

desconfiança. relativamente. nas pessoas e equipas. Formação
Organização Organização relações. A cúpula de grupos é
Relações Informal é vedada Informal é facilita a importante.
Interpessoais e considerada considerada uma organização Confiança mútua,
prejudicial. Cargos ameaça à informal sadia. participação e
confinam as empresa. envolvimento
pessoas. grupal intensos.
Utilização de Utilização de Utilização de Utilização de

punições e punições e recompensas recompensas
medidas medidas materiais sociais e
disciplinares. disciplinares, mas (principalmente recompensas
Sistemas de
Obediência restrita com menor salários). materiais e
Recompensas e
aos regulamentos arbitrariedade. Recompensas salariais. Punições
Punições
internos. Raras Recompensas sociais ocasionais. raras e, quando
recompensas salariais e raras Raras punições ou ocorrem, são
(estritamente recompensas castigos. definidas pelas
salariais). sociais. equipas.
Desta forma, os gestores devem ter em consideração as variáveis causais e

intervenientes, com vista aos resultados pretendidos. Vejamos dois exemplos de
aplicação dos sistemas Autoritário e Participativo.
nova etapa
119
Gestão
Se o gestor age segundo:

Sistema autoritário Sistema participativo
Empregando pressão hierárquica Empregando o princípio do

directa em busca de resultados relacionamento de apoio, métodos
Variáveis Causais concretos, inclusive aplicando grupais de supervisão e outros
concursos, disputas pessoais e princípios avançados.
outras práticas dos sistemas
tradicionais.
A sua organização exibirá:
Menor lealdade grupal; Maior lealdade grupal;

Metas mais baixas de desempenho; Metas mais altas de desempenho;
Mais conflitos e menos cooperação; Maior cooperação;
Variáveis Menor assistência técnica dos Mais assistência técnica aos colegas;
Intervenientes colegas; Sentimento pouco acentuado de
Sentimento mais acentuado de pressões injustificáveis;
pressões injustificáveis; Atitudes mais favoráveis em relação
Atitudes menos favoráveis em ao administrador;
relação ao gestor. Maior motivação para produzir.
A sua organização alcançará:
Menor volume de produção; Maior volume de produção;

Custos de produção mais elevados; Custos de produção menos elevados;
Variáveis de Resultado Pior qualidade dos artigos Melhor qualidade dos artigos
produzidos; produzidos;
Menor remuneração para os Maior remuneração dos empregados.
empregados.
nova etapa
120
Em resumo A Teoria Comportamentalista trouxe uma nova direcção e novo

enfoque dentro das abordagens teóricas da gestão das organizações:
a tónica principal situa-se agora ao nível da motivação humana.
Assim, aos gestores importa conhecer as necessidades humanas para
Estraté
compreender o comportamento humano e utilizar a motivação como
poderoso meio para melhorar a produtividade e simultaneamente a
qualidade de vida dentro das organizações. Dos vários autores que se
dedicaram a esta temática, destaque para Maslow com a identificação
das necessidades humanas sob a forma de pirâmide, Herzberg que
coloca tónica no enriquecimento do conteúdo funcional como forma de
satisfazer as necessidades de realização e desenvolvimento
profissional dos indivíduos. Outra abordagem, a de Likert, aponta
vários caminhos possíveis, de acordo com os sistemas de autoridade.
nova etapa
121
Gestão
1.4 – TEORIA GERAL DOS SISTEMAS
«Nada é tão prático, como uma boa teoria.»
Kurt Lewin
O que lhe vem à ideia quando pensa num Sistema? Das várias possibilidades, talvez se
recorde dos sistemas existentes no corpo humano que todos estudámos na escola primária.
Pois, o conceito de sistema aplicado à gestão das organizações parte exactamente do
mesmo princípio: um sistema é um “todo organizado e unido, composto por duas ou mais partes
interdependentes, componentes ou subsistemas, e delimitado por fronteiras identificáveis do seu macro-sistema
ambiental”.
Neste sentido, de facto, o corpo humano é um sistema, tal como o sistema solar, um
ecossistema ou uma organização. Foi este carácter pluridisciplinar que fascinou
Ludwig von Bertalanffy, biólogo, quando estabeleceu a sua Teoria Geral dos Sistemas,
chegando a afirmar que "na ciência moderna, a interacção dinâmica é o problema
básico em todos os campos" . Trata-se da constatação de um facto que parece simples:
vivemos num mundo de sistemas interdependentes.
Para o caso o de estar com alguma dificuldade em relacionar o conceito de sistema

com a realidade organizacional, sugerimos-lhe que procure imaginar o mundo do
nosso amigo Ramiro: isso mesmo, um formigueiro! Agora pense nas várias partes que
o constituem, todas elas relacionadas e interdependentes; pense agora na fronteira do
seu sistema ambiental. Já reparou como todos estes subsistemas funcionam em
interacção dinâmica? E que o facto de ocorrer uma mudança num dos subsistemas,
todo o sistema em si próprio é afectado?
nova etapa
122
O que a aplicação desta visão sistémica trouxe de novo à Teoria da Gestão foi o
fornecimento de um quadro global, no qual podem ser integrados quase todos os
conhecimentos recolhidos anteriormente, considerando agora também o ambiente no
qual a organização se insere.
Esta é a grande novidade, pois, até a esse momento, as teorias de gestão que tinham
sido propostas viam a empresa como um sistema fechado. Tal como vimos atrás,
Taylor concebia-a como um sistema de produção, Fayol como uma estrutura
autónoma e os teóricos humanistas como um sistema social fechado.
Ao adoptar uma abordagem sistémica, os investigadores começaram por identificar os

subsistemas principais que compõem o sistema organizacional, sendo que cada
organização tem um subsistema de objectivos e valores próprios.
♦ Subsistema ambiental - sendo a empresa um subsistema da

sociedade onde se insere, é natural que uma boa parte dos seus
valores seja determinada por esse contexto. Este subsistema
inclui a cultura e os objectivos globais, de grupo ou individuais.
♦ Subsistema técnico - integra o conhecimento necessário ao
desempenho do papel produtivo da empresa, bem como a
tecnologia envolvida.
♦ Subsistema psicossocial - compreende os factores que
influenciam o comportamento individual, como a motivação, as
dinâmicas de grupo, a liderança, a comunicação ou as relações
interpessoais.
♦ Subsistema de estrutura - inclui os meios de divisão e
coordenação da organização, estabelecendo as relações formais
de autoridade, comunicação e trabalho.
nova etapa
123
Gestão
♦ Subsistema de gestão - envolve os outros quatro, estabelecendo

os objectivos, planeando, desenhando a estrutura e
implementando sistemas de controlo.
Figura n.º 15 – Os vários subsistemas constituintes do sistema organizacional
1.4.1 - PRINCIPAIS CARACTERÍSTICAS DA ABORDAGEM SISTÉMICA
♦ Grande importância dada às redes de comunicação existentes na

organização, seja entre unidades funcionais, ou entre os
indivíduos;
♦ Preocupação com a sinergia e busca da integração e
intercâmbios internos;
♦ Desvalorização da estrutura organizacional e do sistema de
autoridade formal (os níveis hierárquicos e os limites entre os
diversos órgãos tornam-se secundários);
♦ Relevância dos meios de processamento de dados e difusão da
informação;
nova etapa
124
♦ Aplicável a qualquer tipo de organização, independentemente

da área de actividade ou dimensão.
Em resumo A Teoria dos Sistemas passou a abordar a empresa como um sistema

aberto em contínua interacção com o meio ambiente que a envolve.
Numa organização, as pessoas, as tarefas e a gestão são
interdependentes. Qualquer mudança numa das partes infalivelmente
afecta as outras, pois tal como todos os organismos vivos, uma
organização é um sistema.
1.5 – TEORIA DA CONTINGÊNCIA25
A Teoria da Contingência surgiu na sequência da abordagem sistémica, assumindo a

inexistência de receitas e considerando, posteriormente, a importância da tecnologia
na determinação da estrutura e do comportamento organizacional das empresas.
A abordagem contingencial integra todos os desenvolvimentos que a precederam,

sendo esse, precisamente, o seu traço fundamental. Em cada conjunto de situações a
importância relativa de cada grupo de conhecimentos pode variar.
O que trouxe de verdadeiramente novo este modelo, é que tudo é relativo. Não há
nada absolutamente infalível no que se refere à forma ideal de gerir uma organização, pelo
que um modelo de gestão poderia ser eficaz numa organização, mas representar um total
fracasso numa sua congénere. A conclusão, segundo os defensores desta abordagem, é
simples: os resultados são diferentes porque as condições são diferentes.
Assim, a principal tarefa do gestor é a de identificar que técnica utilizar em cada

situação específica, sob circunstâncias específicas e num dado momento específico,
por forma a contribuir para a resolução e a obtenção dos objectivos da organização. A
25 Baseado e adaptado de Chiavenato, Idalberto. Introdução à Teoria Geral da Administração. Ed. S.Paulo, 2000
nova etapa
125
Gestão
resposta parece estar no “ambiente” e na “tecnologia” para o desenvolvimento das

suas análises.
Chiavenato26, um dos defensores deste modelo, divide o “ambiente” entre geral e ambiente
de tarefa, sendo que o ambiente geral é constituído por um conjunto de condições comuns
a todas as organizações.
26 Chiavenato, op. cit.
nova etapa
126
Condições englobadas no Ambiente geral
Tecnológicas – As organizações precisam de se adaptar e incorporar as inovações

tecnológicas, de forma a manterem o seu nível de competitividade;
Legais – O quadro legislativo vigente afecta sempre directa ou directamente as

organizações, constituindo-se como autênticos normativos para a sua vida;
Políticas – As decisões políticas, sejam a nível central, regional ou municipal,

condicionam as organizações;
Económicas – A conjuntura económica de um país e de uma região determinam, por

exemplo, a definição de objectivos de expansão ou de retracção de uma organização;
Ecológicas – Também o meio ambiente influencia as organizações, sendo o inverso

também verdadeiro. Exemplo disso, a poluição, o clima e as suas alterações, etc.
Demográficas – Determinados indicadores demográficos constituem-se também

como factores condicionantes da vida de uma organização. São exemplos, a taxa de
crescimento, de natalidade, de fluxos migratórios, etc.
Culturais – Também a cultura (ou culturas) de um povo afectam o modo de vida de

uma organização. Cada um dos seus colaboradores transporta consigo um conjunto
de hábitos e costumes, de expectativas, resultantes evidentemente do meio cultural
onde estão inseridos.
Já o ambiente de tarefa é constituído pelo ambiente mais próximo de cada

organização, sendo o seu ambiente de operações. É constituído por:
nova etapa
127
Gestão
Condições consideradas no Ambiente de tarefa
Fornecedores de entrada – Todos os tipos de recursos que uma organização necessita

para trabalhar, recursos materiais, financeiros e humanos;
Clientes ou usufrutuários – Quem utiliza ou adquire os produtos;
Concorrentes – Podem ser concorrentes de recursos (entradas) ou de consumidores;
Entidades reguladoras – Órgãos regulamentadores, associações de defesa de

consumidores, sindicatos, associações profissionais, etc.
Em consequência do que atrás dissemos, outra novidade desta abordagem é a concepção de

Homem Complexo, isto é, cada indivíduo é visto como um sistema complexo de valores,
percepções, características pessoais e necessidades. Como a maioria dos sistemas, cada
pessoa tenderá a procurar manter um equilíbrio interno e simultaneamente resolver
problemas e atender as exigências e forças do seu ambiente externo (família, amigos
colegas, empresa, etc.). Defende ainda que as motivações embora hierarquizadas, estão
sujeitas a mudanças e ao aparecimento de novas motivações decorrentes de novas
experiências e de novas interacções com o ambiente.
Em resumo De acordo com a teoria da contingência não existe uma única

maneira melhor de organizar, em vez disso, as organizações
precisam ser sistematicamente ajustadas às condições ambientais.
Estraté
Defende ainda a concepção do Homem Complexo, entendido como
sistema composto por valores, percepções, características de
personalidade e necessidades que tornam cada indivíduo um ser
único.
nova etapa
128
1.6 – TEORIA NEOCLÁSSICA
A abordagem designada por teoria Neoclássica, tem em Peter Drucker um dos seus
principiais defensores. Aproveitando alguns dos princípios fundamentais da teoria
clássica, apresenta contudo algumas novidades que importa referir, dado o seu
impacto na actualidade.
1.6.1 - PRINCIPAIS CARACTERÍSTICAS DA TEORIA NEOCLÁSSICA
♦ Ênfase na prática da administração: Planear, Organizar,

Dirigir e Controlar são apresentados como comuns a todo e
qualquer tipo de empreendimento humano, e enfatizado como
funções do gestor;
♦ Ênfase nos resultados e objectivos: É em função dos objectivos
e resultados que a organização deve ser estruturada,
dimensionada e orientada (este é, aliás, um dos mais importes
produtos desta abordagem);
♦ Eclectismo: Dado que incorpora muitos contributos das várias
abordagem anteriores (da humanista e comportamentalista,
integra os conceitos de organização informal, dinâmica de
grupos, liderança, comportamento dos indivíduos; da teoria da
burocracia, a ideia de organização hierárquica, autoridade/
responsabilidade, dos princípios e normas formais de
organização; da abordagem sistémica, o conceito de que a
organização funciona como um sistema composto de múltiplos
subsistemas).
nova etapa
129
Gestão
Gestão vista como Técnica Social
Podemos assim afirmar que o aspecto essencial da Teoria Neoclássica é o de

considerar a gestão como uma técnica social básica, dado que o gestor, além de ter de
conhecer os aspectos técnicos e específicos de seu trabalho, deve de igual forma
desenvolver aspectos relacionados com a gestão das pessoas dentro das organizações.
Gestão por Objectivos
Um dos postulados principais defendido por alguns dos representantes da chamada Teoria
Neoclássica é a Gestão por Objectivos (GPO), tão em voga nos nossos dias.
Segundo Peter Drucker, as organizações podem ser comparadas com uma orquestra, em
que cada músico, cada técnico, paralelamente com o maestro, contam para os resultados a
atingir. Todos têm de actuar juntos, a partir de uma partitura estabelecida de forma
comum. Só trabalhando em sintonia, de acordo com os objectivos definidos para cada um,
se poderá obter um concerto verdadeiramente bem sucedido.
Orquestra sinfónica da Universidade de S.Paulo (Fonte: www.usp.br)
“Toda a empresa deve criar uma verdadeira equipa e reunir esforços individuais num
esforço comum. Cada membro da empresa contribui com uma parcela diferente, mas
todos devem contribuir para a meta comum. Os esforços devem ser exercidos numa só
direcção e as contribuições devem combinar-se para produzir um resultado óptimo - sem
lacunas, sem atritos, sem a desnecessária duplicação de esforços. A Gestão por Objectivos
nova etapa
130
exige um grande esforço e instrumentos especiais, pois, numa empresa, os executivos não
A lição da experiência de Peter Drucker
A idade da experiência é ilustrada pela história contada por Jorge

Vasconcellos e Sá, de uma aula dada por Peter Drucker. Mundialmente
famoso, todos os alunos queriam ter pelo menos uma disciplina com
ele. Sendo um dos atractivos da universidade, esta permitia que alunos
de diversos mestrados se inscrevessem na Introdução à Gestão, que
ele regia. Estes, acreditando que uma alínea no seu curriculum vitae
??!!! que mencionasse um curso tirado com Drucker funcionaria como um
excelente seguro no mercado de emprego, inscreviam-se em grande
número na sua disciplina. Drucker, já de idade avançada, detestava
grandes audiências. Na primeira aula entrou e, vendo o anfiteatro
cheio, voltou-se para os cerca de 300 alunos à sua frente e perguntou:
«Quem aqui já foi despedido uma vez?» Os meus colegas
entreolharam-se, receosos de que poderiam ser convidados a sair da
sala. Levantaram-se 30 a medo, sob os olhares de uma plateia em
tensão. «Sentem-se», disse Drucker. «E quem aqui já foi despedido
duas vezes?» Hesitantemente levantaram-se ainda cerca de 12
estudantes. Drucker mandou-os igualmente sentar. «E quem já foi
despedido três vezes?» E, perto de mim, levantou-se, receoso, um
único aluno, de cerca de 45 anos, de que, aliás, viria a ficar amigo. E
Drucker, voltando-se para ele, disse: «De pé, de pé meu herói! Você é
a única pessoa nesta sala que vai perceber alguma coisa do que tenho
para ensinar. Porque você tem experiência.»
Fonte: Vasconcellos e Sá, “O Curriculum Vitae da Gestão”, in Executive Digest,

n.º 48 - www.centroatl.pt/edigest/edicoes/ed48opin.html (consulta em
22/11/2006)
são automaticamente dirigidos para o objectivo comum.”27
27 Drucker, Peter - Management by objectives.
nova etapa
131
Gestão
Características da GPO
♦ Eficácia - O conceito de “Missão da organização” é uma das

grandes inovações da GPO, uma vez que as premissas adoptadas
antigamente destoam cada vez mais da realidade, exigindo
evolução constante. Não se trata apenas de vender produtos,
mas afirmar para quê e porquê. “O maior desperdício é fazer de
maneira eficiente aquilo que não é necessário”.
♦ Eficiência – Outra das inovações está relacionada com a
autonomia das equipas de trabalho para distribuição das tarefas
onde cada subdivisão se preocupa com o “como”, desde que haja
o alinhamento entre a meta dos funcionários e da organização
de modo que maximize a produção individual, atingindo maior
eficiência global.
♦ Este modelo assenta assim no princípio do planeamento,
designado por Ciclo do PDCA, Planeamento estratégico e
táctico, Execução, Controlo e Avaliação.
1. Planeamento - É a função administrativa que serve de base para as restantes.

Estabelece o conjunto de objectivos entre a administração e os restantes gestores de
modo a definir a meta da organização (planeamento estratégico). Resultando disso a
atribuição de alvos a serem atingidos pelas partes (planeamento táctico). Basicamente a
GPO está fundamentada no estabelecimento de objectivos por posições de gestão,
estando estes interligados e direccionados para atingir a Missão da empresa.
2. Execução - Basicamente, do ponto de vista operacional, a GPO diferencia-se das

restantes abordagens por procurar a eficiência a partir da valorização dos
colaboradores da organização de todos os níveis hierárquicos, sendo incentivada a
participação desde a Administração até ao operário. Nesse sentido as melhorias
partem tanto dos funcionários, como dos profissionais de staff.
nova etapa
132
3. Controlo - A GPO trabalha com metas quantificadas, posteriormente analisados os

resultados para avaliação dos progressos. O controlo é a ferramenta que assegura que a
execução vai ao encontro do que foi estabelecido no planeamento. Outro aspecto a ser
ressaltado é o facto do controlo não ser apenas punitivo, mas permitir o fornecimento
de feedbacks, servindo como referenciais ao longo do processo.
4. Avaliação - Permite uma forma de revisão regular do processo através da avaliação

dos objectivos alcançados, e proporcionando informações para o estabelecimento de
novas metas a serem atingidas no planeamento seguinte. É o momento de reavaliar o
ambiente e a validade das premissas iniciais.
Pesem embora as diversas definições, a GPO é geralmente descrita como um processo

participado, por meio do qual, trabalhadores e gestores de uma organização,
identificam em conjunto os objectivos colectivos e individuais, definem áreas vitais de
actuação e resultados a alcançar, usando medidas como guias de orientação para as
diversas unidades orgânicas, estabelecendo as contribuições para cada um dos
membros envolvidos.
Assim, para que este modelo seja bem sucedido, ele deverá assentar em quatro pilares
essenciais:
♦ Planeamento – A existência de objectivos adequadamente

estabelecidos (maior desenvolvimento e operacionalização desta
temática no capítulo IV), considerando a especificidade e
constante inovação do mercado em que a organização se situa, é
característica de uma perspectiva que presta especial atenção à
envolvente externa, e não apenas ao organismo, fechado em si
mesmo. O próprio conceito de objectivo, como algo que, após
negociação e acordo, se propõe atingir, enunciado clara e
quantificadamente, referido a um determinado período de
nova etapa
133
Gestão
tempo, leva à necessidade de estruturação articulada de metas,

das mais gerais (estratégicas) para as mais particulares
(individuais), num processo descentralizado e em cascata;
♦ Participação – Os executantes dos objectivos devem participar
activamente na determinação dos seus próprios objectivos, em
vez de os mesmos lhes serem definidos pelas instâncias
superiores, não se tratando de uma mera auscultação, mas de um
autêntico processo de formulação concertada entre subordinado
e superior hierárquico (naturalmente orientado para o
cumprimento de objectivos ambiciosos, mas exequíveis),
consentâneo com a máxima: “cada trabalhador deve ser gestor
do seu próprio trabalho”, tirando-se também assim partido do
potencial criativo de cada colaborador;
♦ Motivação – O nível de empenho dos trabalhadores dependerá
muito da criação de um sistema de gestão em que a satisfação
dos objectivos individuais esteja estreitamente correlacionada
com a prossecução dos objectivos organizacionais, pelo que uma
maior dedicação a estes proporcione um nível de recompensas
superior. Como factores motivadores na gestão por objectivos,
poder-se-ão apontar:
1. Motivação pelo dinheiro, a adopção de um sistema de pagamento

segundo os resultados alcançados, com o qual se procura criar um elo
inequívoco de dependência entre esforço e recompensa, revelou-se
como uma forma eficaz de estimular o empenho dos trabalhadores;
2. O reconhecimento, componente fortemente motivador introduzido
pela gestão por objectivos, como resposta à necessidade individual de
obtenção de feedback sobre a respectiva actividade profissional, confere
sentido à actuação e reforça-a quando esta é superiormente reconhecida
nova etapa
134
como bem sucedida, havendo também aqui tendência para acções

correctivas, em caso inverso. Embora o dinheiro seja um dos
instrumentos mais utilizados pelas organizações para obter o empenho
do pessoal, é hoje relativamente pacífico que este é considerado pelos
trabalhadores como um factor de satisfação, enquanto o
reconhecimento se afirma como um verdadeiro factor motivador;
3. A realização humana e profissional é um factor de motivação
importante, uma vez que, após cada etapa ultrapassada, intensifica-se a
vontade de conquistar novos e superiores níveis de realização pessoal.
♦ Autocontrolo – A participação de todos os elementos da

organização estende-se à fase de controlo dos resultados, na
medida em que a gestão por objectivos coloca o indivíduo como
parte integrante do processo da sua própria avaliação,
conjuntamente com a avaliação realizada pelo superior
hierárquico. Os funcionários têm conhecimento do que deles é
esperado, das metas que devem atingir para serem positivamente
avaliados, quer isto dizer, têm conhecimento dos meios
indispensáveis para uma boa avaliação de desempenho,
permitindo-lhes irem-se auto-avaliando ao longo do processo de
execução, e introduzindo necessárias medidas correctivas, de
modo a assegurar uma maior eficácia. Por outro lado, as
organizações preocupam-se em grande medida com a obtenção
de resultados concretos, não fugindo a esta regra os organismos
públicos, pelo que a definição sistemática de objectivos fornece
dados que, permitindo uma avaliação baseada em resultados
alcançados, potenciam assim uma gestão estratégica mais eficaz,
a par de um controlo mais rigoroso.
nova etapa
135
Gestão
Em resumo Globalmente, a abordagem neo-clássica caracteriza-se pelo seu

ecletismo, ao aproveitar vários dos contributos dados pelas
abordagens anteriores, com destaque para as funções da gestão
(planear, organizar, dirigir e controlar), reconhecimento da importância
Estraté
das motivações e do comportamento humano na eficiência e eficácia
das organizações e ainda a visão da organização como um sistema
complexo constituído por vários subsistemas. A sua grande inovação
está na introdução do conceito de Gestão por Objectivos, que tem
vindo a ter grande aplicabilidade na gestão e organização das
empresas dos vários sectores de actividade, incluindo o sector público.
nova etapa
136
♦ Distinguir os modelos de análise do trabalho e as suas fases de

implementação;
♦ Identificar as características das Novas Formas de Organização
do Trabalho;
♦ Reconhecer os princípios básicos para a adopção de novos
modelos de trabalho.
♦ Métodos, técnicas e instrumentos de Análise do Trabalho;

♦ Regras para a reestruturação de postos de trabalho;
♦ Características das Novas Formas de Organização do Trabalho.
nova etapa
137
nova etapa
138
«A função da liderança é produzir mais líderes, não mais seguidores.»
Ralph Nader
O efeito combinado das mudanças de vária índole, quer sejam económicas,

tecnológicas ou sociais, produzem um impacto no desempenho das organizações e na
qualidade do trabalho produzido. A extensão dessas mudanças, a sua acumulação e o
ritmo a que se produzem, obrigam a repensar e reequacionar as práticas de gestão e
organização do trabalho.
Nas últimas décadas, os conceitos de “produtividade” e “competitividade” têm sido alvo de

profundas alterações, com tendência para a afirmação de um novo modelo produtivo
baseado na variedade e na diferença, posicionando o saber como factor de
competitividade.28 Isto significa que aos factores de competitividade de natureza tangível
e material, acrescem factores de competitividade intangíveis, os quais se encontram
profundamente dependentes da qualidade dos recursos humanos existentes, bem como da
capacidade de gestão das organizações para mobilizarem esses recursos.
Analisando a realidade empresarial portuguesa, vários investigadores têm considerado que

as estratégias de inovação das empresas passam mais pela inovação tecnológica e dos
processo de trabalho (informatização, automatização, por exemplo), do que propriamente
pela inovação sócio-organizacional. Será que impera a ideia de que a “modernidade” e
28 Le Boterf, Guy
nova etapa
139
“competitividade” decorrem sobretudo da introdução de novas tecnologias? Será

possível uma árvore dar frutos se apenas tratarmos um dos seus ramos?
“A inovação organizacional é, muitas vezes, condição suficiente para melhorar a

viabilidade e a competitividade, independentemente de todo e qualquer esforço
tecnológico suplementar. Disso é exemplo o caso japonês, cujos gestores, não se
notabilizando pela eficácia na gestão dos equipamentos, parecem revelar-se óptimos
gestores de pessoas, com os resultados conhecidos. Com efeito, as “performances” das
empresas japonesas “excelentes” dificilmente são explicáveis por um acesso
privilegiado a técnicas, ou pela utilização intensiva de tecnologia, sendo-o mais
facilmente por um modelo de organização onde é saliente a utilização inteligente de
comportamentos motivados e a gestão de uma cultura organizacional congruente com
a cultura envolvente.”29
Durante as últimas décadas do século XX, parte significativa deste processo de

inovação, visou o enriquecimento do conteúdo do trabalho, o aumento da iniciativa,
da responsabilidade e da autonomia funcionais, o incremento da qualidade aos mais
diversos níveis, numa lógica com a tónica assente na valorização dos recursos
humanos. Subjacente a estas abordagens está necessariamente o questionamento das
práticas tradicionais da gestão e dos modelos de organização do trabalho.
Importa ainda referir que, tanto as formas tradicionais de organização, como os novos
modelos, procuram sempre a resposta à mesma interrogação: de que forma podemos
ser mais produtivos, mais eficazes e mais eficientes.
29 Gomes, Duarte - “Formas de organização e técnicas de gestão: uma análise comparativa”, Faculdade de Psicologia
e Ciências da Educação da Universidade de Coimbra, Coimbra, 2005
nova etapa
140
1. MÉTODOS DE ANÁLISE DO TRABALHO
Pelo atrás exposto, poderá pensar-se que a solução para cada organização passará pela
implementação de modelos de trabalho ditos participativos, descentralização de
poder, tomada de decisão partilhada. Parece ser esse o modelo bem sucedido dos
formigueiros, não é verdade? Mas adaptar-se-á a todas as realidades e a todas as
organizações?
Antes de mais, convém responder a algumas questões de base. O actual processo

produtivo, tal como está organizado, funciona? Se não, que mudanças introduzir,
onde e como? Se sim, podemos ainda melhorar? Qual a melhor maneira de executar a
tarefa? Qual deverá ser a melhor distribuição funcional? Como aumentar a produção
sem envolver mais recursos? Estamos certos que estas serão algumas das preocupações
centrais no pensamento de cada gestor.
Propomos assim, uma breve abordagem ao método de análise de trabalho:
Em primeiro lugar, importa definir claramente o objecto de estudo, isto é, qual a

actividade, tarefa ou posto de trabalho em análise.
3 Exercício Formativo Vejamos um exemplo concreto: o nosso amigo Ramiro detectou que
existem demasiadas reclamações relativamente às entregas dos
produtos nas lojas dos clientes. Claramente terá necessidade de
analisar este posto de trabalho e efectuar alguns reajustamentos em
termos do desenho das funções envolvidas. Qual será então o objecto
de estudo neste caso concreto? Registe as suas ideias e confira mais
abaixo.
nova etapa
141
Bom, importaria então analisar todo o processo desde a recepção das encomendas até
à sua expedição e transporte para perceber claramente onde reside a fonte do
problema e não apenas o posto de trabalho do final da linha.
A metodologia de base a seguir para se executar um estudo desta natureza assenta na

realização de quatro actividades, que deverão ser cumpridas com rigor para que o
resultado final seja fiável e se evite a perda de oportunidades de melhoria resultantes
de uma má aplicação. As quatro fases são:
♦ Observação;
♦ Recolha/registo de dados e informações;
♦ Análise crítica;
♦ Proposta de novos métodos ou oportunidades de melhoria.
Regras para efectuar as observações
A observação pode ser feita pela visualização simples ou complementada com

entrevista do executante, ou ainda por experimentação directa da tarefa ou operação
em análise. Será de todo conveniente ter a colaboração dos trabalhadores analisados
em todo este processo. Desta forma, além de tornar as intenções mais transparentes,
haverá uma maior motivação e empenhamento para as futuras alterações a introduzir.
Existe um conjunto de informações que devem, obrigatoriamente, ser observadas e

recolhidas para posterior tratamento. Deverá proceder-se ao registo de tudo o que se
considerar que pode vir a ser útil. Poderá mesmo optar-se por recorrer a filmagens,
uma vez que permitem uma análise cuidada à posteriori. Não nos devemos esquecer,
contudo, de informar os colaboradores da intenção de as realizar. Outro aspecto de
vital importância é preparar previamente uma lista com os aspectos a observar,
garantindo assim que o processo tem rigor e objectividade. Vejamos o exemplo que
sugerimos de seguida:
nova etapa
142
Quadro n.º 6 – Síntese de questões a formular para uma observação
• O que é que está a ser realizado?
• Por que é que tem de ser feito?

1. Tarefa ou operação
• Existe alternativa ao que está a ser feito?
• O que poderia ser feito em alternativa?
• Onde está a ser realizado?
• Por que está a ser feito neste local?

2. Local
• Existe um local alternativo?
• Onde poderia ser feito em alternativa?
• Quando está a ser realizado?
• Por que está a ser feito nesta sequência?

3. Sequência
• Existe momento alternativo?
• Quando poderá ser feito em alternativa?
• Quem está a realizar?
• Porquê?
4. Executante
• Existe outra pessoa que pudesse realizar em alternativa?
• Quem é que poderia realizar em alternativa?
• Como está a ser realizado?
• Por que está a ser usado este processo?

5. Meios/recursos
• Que processo alternativo poderia ser usado?
• Como deveria ser feito usando um processo alternativo?
A recolha dos dados deverá ser realizada o mais perto possível da fonte, devendo
recorrer-se ao tratamento e sistematização da observação através da utilização de
nova etapa
143
folhas de registo de observações, diversos tipos de gráficos ou sinópticos, que melhor

se adequem a cada situação dos quais se destacam:
♦ Fluxogramas (ver exemplos e formas de concepção no capítulo

V);
♦ Esquemas de movimentação e deslocação;
♦ Lay-outs do posto de trabalho.
O registo da informação poderá incluir a medição dos tempos requeridos para a

execução de cada operação e/ou tarefa, no caso de se pretender fazer a sua
quantificação.
Depois da fase de análise crítica dos dados registados, em que ficou definido o tipo de
operação em análise, o executante, a sequência e os meios e recursos envolvidos, passamos
à fase da classificação do tipo de tarefas. Sugerimos as seguintes possibilidades:
♦ Tarefa essencial: tem que se realizar para cumprir o objectivo;

♦ Tarefa redundante: quando o objectivo da operação se repete,
por exemplo, dois registos da mesma encomenda (papel e
sistema informático);
♦ Tarefa simultânea: quando mais do que uma operação são
realizadas no mesmo momento, por exemplo, o funcionário A
regista manualmente a encomenda e o funcionário B regista-a de
forma informática;
♦ Tarefa sem valor acrescentado: por exemplo, informar o
departamento de produção, quando devia apenas enviar o
Finalmente, na última fase, conjuntamente com a equipa envolvida, poderá efectuar-se

uma análise de todas as tarefas que são efectivamente essenciais, quem possui as
nova etapa
144
competências necessárias para a sua execução, eliminar as redundantes, seleccionar

apenas um executante para as simultâneas, quais os recursos efectivamente necessários,
etc.
Como possibilidades de melhoria mais frequentes podem-se realçar:
♦ Alteração da sequência de realização das tarefas;

♦ Introdução de dispositivos/ferramentas que reduzam tempos;
♦ Identificação de tarefas desnecessárias;
♦ Alargamento de funções do colaborador (operar mais
equipamentos, ou realizar tarefas paralelas ou simultâneas);
♦ Redistribuição das tarefas pela equipa de trabalho.
Naturalmente que não existe uma receita única. No entanto, em todo este processo de
análise do processo de trabalho, é indispensável ter o espírito aberto e, sempre que
possível, realizá-la com a colaboração da própria equipa de trabalho.
Em resumo
O estudo dos métodos de trabalho, não é mais que uma sistematização
dos passos, recursos e meios de forma a identificar a forma como
realizamos operações ou tarefas. A partir dessa análise, podermos
Estraté
distinguir a sequência mais adequada de realização das tarefas, introduzir

mecanismos facilitadores e ainda aproveitar as sinergias decorrentes do
trabalho em equipa.
nova etapa
145
2. NOVAS FORMAS DE ORGANIZAÇÃO DO TRABALHO
Em virtude de já termos abordado, com algum pormenor, o modelo clássico de

Organização do Trabalho (recordamos que a Organização Científica do Trabalho
tinha como princípios fundamentais o trabalho individual, parcelarização e
especialização da tarefa, divisão entre tarefas de concepção e execução e níveis de
controlo para a base da pirâmide hierárquica – vide capítulo II), neste ponto dedicar-
nos-emos a novas abordagens, muitas delas inspiradas nas teorias humanista,
comportamentalista, contingencial e sistémica.
Durante as últimas décadas do século XX, surgiram novas formas de organização do

trabalho, como tentativas de conciliar dois imperativos: elevar o nível de motivação
dos trabalhadores e aumentar o rendimento do trabalho. Ficaram conhecidas como a
sigla NFOT, e entre as mais divulgadas, podemos apontar:
♦ Rotação nos Postos de Trabalho

♦ Alargamento das Tarefas
♦ Enriquecimento do Trabalho
♦ Equipas Semi-Autónomas de produção
♦ Círculos de Qualidade
♦ Teletrabalho
Por detrás deste movimento de experimentação social ou de inovação organizacional,

houve sobretudo uma tentativa de reabilitação do grupo no trabalho, das
potencialidades resultantes da organização e animação de grupos de trabalho e,
nomeadamente, do trabalho em equipa, pondo em causa o modelo clássico de
organização do trabalho e de gestão da empresa.
nova etapa
146
Eis alguns dos factores que tiveram na origem nas NFOT:
Sociais Organizacionais
• Evolução tecnológica • Motivação dos trabalhadores
• Massificação da educação • Produtividade
• Concorrência • Flexibilidade da mão-de-obra
• Globalização • Qualidade
• Alteração nos critérios de mercado • Flexibilidade da produção
3 Exercício Formativo Decorrente da sua experiência profissional, provavelmente já assistiu

a reestruturações nas formas de organização do trabalho. Foram
alterações em termos do conteúdo funcional dos postos de trabalho,
ou pelo contrário, apenas mudaram as condições de realização?
Registe as suas ideias e compare com as sugestões que
apresentamos a seguir.
2.1 – ROTAÇÃO DE TAREFAS (JOB ROTATION)
A rotação de tarefas, tal como o próprio nome indica, consiste em colocar o

funcionário A que fazia a tarefa A a realizar a tarefa B, passando o trabalhador B a
executar a tarefa A.
Esta alteração na distribuição de tarefas, se aparentemente não traz grandes vantagens

nem para o trabalhador, nem para a organização, pode ser vista como um meio para:
a) Normalizar as qualificações;
b) Dar polivalência ao trabalhador;
nova etapa
147
c) Evitar a rotina/monotonia, proporcionando maior diversidade de tarefas;
d) Combater a desmotivação, o absentismo e o turnover, caso permita a alternância

entre actividades rotineiras e criativas.
Na realidade não existe uma alteração qualitativa da situação do trabalho, na medida

em que não é proporcionado enriquecimento do conteúdo funcional, não permite
maior autonomia na preparação e controlo do trabalho, nem aumenta a possibilidade
de entreajuda e cooperação entre os funcionários.
A polivalência, por seu turno, pode constituir uma arma de dois gumes e ser
percebida pelo trabalhador como um risco acrescido de carga física e/ou mental de
trabalho. Devem assim ser bem equacionados os seus benefícios reais para a
organização e para o trabalho, antes da sua aplicação.
2.2 – ALARGAMENTO DE TAREFAS (JOB ENLARGEMENT)
O alargamento de tarefas consiste basicamente na integração das tarefas (ou dum

conjunto de tarefas) da mesma natureza. Importa distinguir aqui dois tipos de
alargamento: horizontal e vertical. No caso do alargamento horizontal, trata-se apenas
de “mais do mesmo”, isto é, integração num posto de trabalho de várias tarefas da mesma
natureza, por exemplo, integração no mesmo posto de trabalho de várias tarefas
rotineiras, em lugar de estarem distribuídas por diversos postos de trabalho.
Quando se fala em alargamento vertical, isto é, inclusão de tarefa de outro conteúdo

funcional, poderá ter implicações muito positivas, do ponto de vista da melhoria das
condições de trabalho:
a) Maior variedade e diversidade no trabalho;
b) Maior duração do ciclo de trabalho;
nova etapa
148
c) Maior flexibilidade do operador e da organização do trabalho.
Seja como for, o alargamento de tarefas continua a partir do pressuposto da

fragmentação das tarefas; o trabalho é pensado em termos individuais e não aproveita
por isso as sinergias do grupo, e não permite uma maior autonomia nem
responsabilização do colaborador sobre as suas realizações. O controlo permanece
num nível hierárquico superior. Contudo, esta forma de organização poderá ter
grande aplicação nas indústrias em que existe ainda trabalho em cadeia, isto é, nos
sistemas de produção em grande série (por exemplo, indústria automóvel). Sob forma
de esquema, o alargamento de tarefas poderá ser apresentado da seguinte forma:
Antes Depois
._1._2._3._4._5._6._7._8._9. .___1.___2.___3.
2.3 – ENRIQUECIMENTO DE TAREFAS (JOB ENRICHMENT)
O enriquecimento de tarefas consiste basicamente na adição de novas tarefas

qualitativamente diferentes. Por exemplo, tarefas com várias etapas: preparação do
trabalho, execução, controlo (qualidade e/ou quantidade), programação/regulação de
máquinas e equipamentos, pelo próprio trabalhador.
Trata-se, no essencial, de uma alargamento horizontal e vertical de tarefas, segundo um esquema

deste tipo:
Processo de trabalho = 1 (Preparação) + 2 (Produção) + 3 (Conservação/reparação)

+ 4 (Controlo)
O enriquecimento de tarefas consiste em modificar cada tarefa individual de maneira a

adquirir certas características correspondentes aos factores de motivação como, por
exemplo:
nova etapa
149
♦ Suprimir determinados níveis de controlo, sem sacrificar a

produtividade;
♦ Aumentar o grau de iniciativa no trabalho;
♦ Atribuir um conjunto significativo de tarefas e não uma parte
restrita;
♦ Delegar autoridade, aumentando assim o grau de liberdade e de
responsabilidade do trabalhador;
♦ Proceder à avaliação periódica do trabalhador e dar-lhe feedback
relativamente ao seu desempenho;
♦ Introduzir novas tarefas, de maior complexidade;
♦ Afectar o trabalhador a funções específicas que lhe permitam
tornar-se um verdadeiro perito na sua área.
Por exemplo, os postos de trabalho a enriquecer, devem obedecer a alguns critérios,

tais como:
♦ A reestruturação do posto não deve implicar modificações

técnicas e organizacionais muito onerosas;
♦ O pessoal dos postos a reestruturar deve ser passivo e
desmotivado;
♦ A melhoria das condições de trabalho (salários, benefícios
sociais, etc.) começa a ter um custo elevado;
♦ É de esperar um aumento da performance (quantidade e qualidade
do trabalho).
Recorda-se que Herzberg, um dos representantes da teoria comportamentalista (vide

capítulo II), afirma que uma das formas de motivação mais eficientes passa pelo
enriquecimento de tarefas, na medida em que, além de alterações no conteúdo
funcional do posto de trabalho, o colaborador passa a ter maior autonomia no
nova etapa
150
planeamento, direcção e controlo das suas realizações, permitindo a satisfação das suas
necessidades de realização e desenvolvimento pessoal.
Assim, podemos encontrar objectivamente alguns efeitos benéficos, mas também

inconvenientes:
Efeitos benéficos
• Maior motivação
• Maior produtividade
• Menor absentismo
• Menor rotação de pessoal
Possíveis inconvenientes
• Maior ansiedade do trabalhador face aos desafios colocados
• Sentimento de aumento de carga de trabalho e

responsabilidade
2.4 – CÍRCULOS DE QUALIDADE
Os círculos de qualidade surgiram nos anos 60 como necessidade das empresas em

avançarem em direcção ao chamado estilo de gestão participada (participative management).
Com um grande desenvolvimento nos EUA, com a ida de Juran e Deming para o
Japão, este movimento sofre um apreciável incremento neste país.
Sem que possa parecer, os círculos de qualidade podem constituir uma das alavancas
mais incentivadoras no seio das organizações.
nova etapa
151
O lançamento dos círculos de qualidade é possível e fácil de implantar em áreas em

que existem possibilidades de manifestar melhorias. O seu desenvolvimento é
impulsionado pela própria administração, visto que é o seu propósito fomentar o
progresso, de modo a que todos os colaboradores possam desempenhar a sua
actividade de forma mais eficaz.
Aplicabilidade dos círculos de qualidade
Os círculos de qualidade são constituídos por um grupo de pessoas da mesma área de

trabalho que se reúnem regularmente para identificar, analisar e resolver problemas
com técnicas apropriadas, não esquecendo, também, que cada departamento na
produção é o cliente imediato do anterior. Os círculos são, portanto, encorajados a
fazer ou repetir as apresentações aos outros membros do seu departamento ou dos
departamentos associados.
Sabemos que, por vezes, até os colaboradores mais competentes sentem desmotivação
e frustração no esforço desenvolvido para produzirem trabalho de alta qualidade. Esta
situação revela-se negativa para a organização, podendo conduzir ao desinteresse no
trabalho, ao absentismo, a defeitos na produção, reclamações por parte dos clientes,
acidentes de trabalho, etc.
Os círculos de qualidade, através da junção de esforços por parte dos seus

intervenientes, influenciam todo o ambiente interno da empresa e, deste modo,
permitem prevenir e reduzir as situações anteriormente descritas, revelando-se
excelentes impulsionadores da qualidade.
Os objectivos dos círculos de qualidade incidem sobre os seguintes aspectos:
♦ Melhoramento da qualidade dos produtos/serviços;

♦ Redução dos erros no trabalho;
♦ Promoção da redução de custos;
nova etapa
152
♦ Desenvolver métodos de trabalho mais aperfeiçoados;

♦ Melhorar a produtividade.
Sendo possível obter os seguintes resultados:
♦ Maior envolvimento a todos os níveis;

♦ Maior compreensão dos pontos de vista de cada um e dos
problemas que os afectam;
♦ Melhoria das comunicações ascendentes e descendentes.
Entre as principais vantagens e desvantagens dos círculos de qualidade, podemos

enumerar as seguintes:
Vantagens:
• Consciencialização para a qualidade e redução dos custos;
• Implica pouca ou nenhuma alteração na estrutura organizacional;
• Orientação para o trabalho e para a formação em gestão;
• Envolvimento e participação dos colaboradores na gestão do “negócio”;
• Realização profissional.
Desvantagens:
• Possível queda inicial da produtividade;
• Algum investimento inicial.
nova etapa
153
2.5 – GRUPOS SEMI-AUTÓNOMOS
O modelo dos grupos semi-autónomos de produção teve especial divulgação na

Europa do Norte, em especial na Noruega e Suécia. Este modelo obedece a princípios
como a lógica da aprendizagem, da autonomia e da flexibilidade.
Os grupos semi-autónomos de produção são, na verdadeira acepção da palavra,

Equipas de Trabalho, com todas as suas características intrínsecas.
Vejamos alguns dos pressupostos em que assenta o modelo: “o grupo é maior do que a
soma dos seus membros individualmente, sendo que cada grupo constitui um sistema
com características próprias distintas das características dos indivíduos que os
compõem”. Embora possa parecer bizarro, se quisemos traduzir esta expressão numérica,
poderíamos dizer que, “2+2=5” (sinergia).
Outra ideia-chave no conceito de trabalho de equipa é a relação igualitária, não

subordinada, não hierárquica. Não basta a acção concertada de duas ou mais pessoas,
trabalhando na solução de um problema, em conjunto e de maneira organizada, é
necessário que essa relação seja estabelecida numa base de relativa igualdade, fora portanto
da relação hierárquica. Essa relação traduz-se no espírito de equipa.
Vejamos então os princípios em que se baseia o modelo dos grupos semi-autónomos

de produção (com base na experiência de uma fábrica da Suécia).
nova etapa
154
Quadro n.º 7 – Grupos semi-autónomos de produção
Princípio Descrição
O grupo reúne e toma decisões dentro da sua área de
1. Tomada de decisão competência, não interferindo com as decisões tomadas pelos
outros grupos.
Cada grupo é colectivamente responsável pelas tarefas de
2. Responsabilidade
produção que lhe forem atribuídas.
Encarregados, supervisores e chefias directas nomeados pela
3. Elemento de
organização são substituídos por um elemento de contacto, um
contacto
elemento do grupo, eleito pelo grupo e responsável perante ele.
4. Distribuição das A distribuição do trabalho, a supervisão, etc., a nível interno, são
tarefas decididas pelo grupo.
O grupo deve cooperar em todas as direcções. Por exemplo, os
5. Cooperação quadros técnicos não podem dar ordens ao grupo, mas devem
chegar a acordos mutuamente satisfatórios.
O grupo é responsável pela formação dos seus membros, pela
6. Apoio técnico rotação de tarefas e pelo desenvolvimento de métodos de
exterior produção, para o que poderão pedir o apoio dos quadros
técnicos nestas áreas.
O grupo deve consultar, através do seu elemento de contacto, o
7. Relação hierárquica director da unidade, em situações de provável incumprimento de
prazos, sérias perturbações no funcionamento, etc.
Se o grupo não for capaz de resolver os conflitos internos,
8. Gestão de conflitos qualquer membro do grupo tem liberdade para pôr o problema à
direcção.
Fonte: Graça, L. (op. cit.)
Em síntese, nos grupos semi-autónomos, há uma mudança substancial no conteúdo e

nas condições de trabalho, na medida em que se trata verdadeiramente de uma equipa
de trabalhadores que executa, cooperativamente, as tarefas que são designadas ao
grupo, sem que haja uma predefinição de funções para os membros.
Para finalizar a análise destas cinco formas de organização do trabalho, apresentamos

um quadro síntese com as principais implicações de cada uma delas:
nova etapa
155
Quadro n.º 8 – Implicações das diferentes formas de reorganização do trabalho
Forma de Organização Rotação de Alargamento Enriqueci- Grupo semi-

tarefas de tarefas mento de autónomo
Implicações tarefas
Evitar a monotonia
Reduzir a fadiga
Maior qualificação
Maior motivação / satisfação
Melhor integração no grupo
Organização mais flexível
Maior autocontrolo
Enriquecer o conteúdo das tarefas
Maior cooperação/entreajuda
Maior responsabilidade
Melhor comunicação
Nível operacional descentralizado
Maior produtividade
Fonte: Graça, L. (op. cit.) - (fonte primária: Rohmert)
Seja qual o modelo a seguir para a reestruturação do trabalho, deverá sempre ter em conta
os seguintes princípios de base:
Princípios de base para a reestruturação do trabalho
♦ Variedade de tarefas;
♦ Agrupamento de tarefas relacionáveis, de acordo com um
padrão significativo;
♦ Amplitude do ciclo de trabalho;
♦ Estabelecimento de padrões qualitativos e quantitativos;
♦ Informação do colaborador acerca dos resultados;
♦ Inclusão de tarefas auxiliares;
nova etapa
156
♦ Demonstração de respeito por qualquer posto de trabalho;

♦ Rotação ou proximidade física dos postos de trabalho com
tarefas interdependentes;
♦ Proximidade de postos de trabalho concorrentes para o mesmo
produto;
♦ Definição de canais de comunicação internos.
2.6 – TELETRABALHO
O Teletrabalho é uma nova forma de organização do trabalho que permite trabalhar

fora do espaço “clássico” da organização, podendo o “escritório virtual” estar em
qualquer parte do mundo, recorrendo à utilização intensiva das TIC. Dadas as
mudanças introduzidas pela Novas Tecnologias de Informação e a Globalização das
Economias, é perfeitamente natural que esta forma de trabalhar seja uma daquelas que
mais se tem difundido nos últimos tempos.
Contudo, embora possa parecer que a principal diferença deste modelo é a mudança
do local onde o trabalho é realizado, ela vai muito para além disso. Podemos mesmo
falar numa verdadeira revolução que se opera: mudam os processos de recrutamento e
selecção tradicionais, o conteúdo do posto de trabalho, o horário, o sistema
retributivo, o grau de autonomia e responsabilidade do trabalhador, as relações deste
último com a organização, com os colegas, surgem novas utilizações dos canais de
comunicações, etc.
Existem diversos tipos de Teletrabalho, desde o colaborador com uma relação

contratual com uma organização, mas que exerce as suas funções de forma
deslocalizada, ao colaborador liberal que presta serviços para uma ou mais
organizações.
nova etapa
157
Os efeitos do Teletrabalho nas organizações e na sociedade são amplos. Por um lado,

altera a forma como uma organização trabalha, por outro pode afectar o modo como
as pessoas se relacionam entre si e com a sua profissão.
Vantagens do Teletrabalho
O Teletrabalho tem grandes vantagens para as organizações, para os colaboradores e

ainda para a sociedade em geral. Vejamos com maior pormenor:
Para as organizações:
♦ Diminuição dos custos (instalações, manutenção, limpeza e

segurança);
♦ Aumento da produtividade (o tempo perdido em transportes é
convertido em produtividade);
♦ Aumento da motivação (os trabalhadores respondem
positivamente à confiança demonstrada pelo empregador);
♦ Diminuição da perda de empregados (factores como mudança de
emprego do cônjuge, regresso aos estudos, gravidez, deixam de
ser um motivo de perda de empregados);
♦ Maior flexibilidade da empresa (no caso de necessidade de
reorganização do pessoal da empresa, a adaptação é mais rápida,
já que não há problemas com diferenças horárias ou localização
geográfica);
♦ Aumento dos serviços aos clientes (a empresa pode fornecer aos
clientes uma assistência mais abrangente em termos temporais).
nova etapa
158
Para os trabalhadores:
♦ Redução no tempo e custos de trabalho;

♦ Melhores oportunidades de trabalho (deixando de existir o
problema da distância geográfica, os trabalhadores podem
realizar várias tarefas e aproveitar novas oportunidades);
♦ Menor perturbação na vida familiar (o trabalhador passa mais
tempo com a família);
♦ Horário flexível (há uma maior independência e satisfação do
trabalhador);
♦ Maior economia e autonomia na escolha da habitação (já que o
teletrabalhador tem a liberdade de executar o seu trabalho em
qualquer local).
Desvantagens do Teletrabalho
Apesar das múltiplas vantagens do Teletrabalho há algumas limitações a este novo

sistema de trabalho. O isolamento a que este tipo de trabalho induz, pode conduzir a
estados de depressão e angústia. Também o sentimento de segurança pode ficar
enfraquecido, dado ser uma área nova em termos de legislação. Por outro lado, as
condições de trabalho em casa nem sempre são adequadas.
De acordo com a Associação Portuguesa de Desenvolvimento do Teletrabalho,

existem cerca de 100 mil pessoas a trabalhar a distância para as respectivas entidades
patronais através do uso das novas tecnologias de informação e comunicação.
nova etapa
159
As novas formas de organização do trabalho, das quais se

destacaram a rotação e alargamento de tarefa, o enriquecimento do
Em resumo
trabalho ou o trabalho em equipas, podem ser utilizadas como
ferramentas do gestor para melhorar o conteúdo funcional das tarefas,
mas também para criar melhores condições de trabalho. Nessa forma,
Estraté poder-se-á conciliar maior produtividade com maior motivação do
trabalhador. O teletrabalho, surge como uma NFOT associada às
novas tecnologias de informação, e às novas necessidades do mundo
do trabalho. Embora ainda sem grande projecção em Portugal, este
modelo de organização do trabalho poderá representar uma
verdadeira revolução, pondo mesmo em causa os conceitos básicos
da gestão das organizações.
nova etapa
160
♦ Distinguir as várias formas e técnicas de planeamento;

♦ Definir conceito de Estratégia;
♦ Reconhecer a importância do planeamento estratégico;
♦ Identificar as funções do planeamento estratégico;
♦ Identificar os mecanismos de controlo e avaliação da estratégia;
♦ Distinguir as fases do processo de planeamento de acção.
♦ Conceito de Estratégia e Planeamento Estratégico;

♦ Métodos, técnicas e instrumentos de planeamento estratégico;
♦ Sistemas de Monitorização e Avaliação da Estratégia;
♦ Etapas do processo de planeamento de acção;
♦ Principais instrumentos e ferramentas de apoio ao planeamento
de acção.
nova etapa
161
nova etapa
162
Gestão
«O planeamento não diz respeito a decisões futuras, mas às implicações futuras

de decisões presentes, portanto aparece como um processo sistemático e constante
de tomada de decisão, cujos efeitos e consequências deverão ocorrer em futuros
períodos de tempo.»
Peter Drucker
Neste capítulo iremos apresentar alguns dos conceitos básicos relacionados com as
várias formas e técnicas de planeamento utilizados na Gestão das Organizações, dando
uma particular atenção ao processo de planeamento estratégico. Mas, primeiro,
vejamos um esquema resumo dessas formas e técnicas de planeamento.
Figura n.º 16 – Formas e técnicas de planeamento
Planeamento Planeamento Planeamento

Estratégico Táctico Operacional
Plano de
investimentos
Planeamento
Financeiro
Plano de
aplicações
Plano de produção
Planeamento da
produção
Plano de manutenção
Planeamento RESULTADOS
Estratégico Plano de
abastecimento
Planeamento Plano de vendas

de marketing
Plano de publicidade
Planeamento Plano de formação

de RH
nova etapa
163
1. CONCEITO DE ESTRATÉGIA E PLANEAMENTO ESTRATÉGICO
Estratégia é hoje uma das palavras mais utilizadas na vida empresarial e encontra-se
abundantemente presente na produção de textos de variada natureza: desde gestores,
políticos, a jornalistas, a sua utilização é cada vez mais profusa. À primeira vista
parece tratar-se de um conceito estabilizado, de sentido consensual e único, de tal
modo que, na maior parte das vezes, entende-se ser escusada a sua definição. Será
assim?
Dê uma ajuda à formiga Ramiro que está com alguma dificuldade em
definir Estratégia. Procure redigir o seu significado ou, em alternativa,
registe todas as palavras que lhe vêm à ideia e que associa ao
conceito.
Vejamos algumas possibilidades de definição do conceito:
Definições de estratégias
♦ Estratégia é a determinação dos objectivos básicos de longo

prazo de uma empresa e a adopção das acções adequadas e
afectação de recursos para atingir esses objectivos (Chandler,
1962).
♦ Estratégia é um modelo ou plano que integra os objectivos, as
políticas e a sequência de acções num todo coerente (Quinn,
1980).
nova etapa
164
Gestão
♦ A estratégia consiste na tomada de opções que determinam a

vida subsequente de uma organização ou de um indivíduo30.
♦ Partindo então desta última, poderemos dizer que em
consequência dessas opções deve resultar um conjunto
articulado de orientações práticas para as várias acções, as quais
visam garantir a coerência e a consistência com essa escolha
estratégica. A essas orientações chamamos o planeamento
estratégico31.
O ciclo completa-se com a realização prática do planeado, estádio em que o

estratégico e o operacional se misturam e, por vezes, se confundem.
Estas três fases – escolha, planeamento e execução estratégicas – que constituirão a

Gestão Estratégica podem estar, ou não, claramente separadas no tempo e quanto aos
actores que as protagonizam. Esta questão aliás, tem sido alvo de divergências de
opinião entre os vários investigadores, devido, especialmente, ao contexto de
turbulência, de rapidez e de imprevisibilidade que caracterizam os tempos actuais.
Assim sendo, a escolha estratégica é o culminar de um processo de reflexão, o qual

pode e deve ser contínuo. Esta reflexão passa por uma fase de análise e uma fase de
sistematização, sendo que esta poderá ter a forma de cenários ou apenas de meras
orientações alternativas.
30 Santos, Francisco Lopes - Estratégia: passo-a-passo, Centratlântico, Vila Nova de Famalicão, 2004 (disponível em
www.centroatlantico.pt), consulta em 23/11/2006
31 Adaptado de Santos. F.L. , op. cit.
nova etapa
165
Assim, importa reter:
1. Não pode haver planeamento estratégico sem que previamente

exista uma escolha/opção estratégica;
2. Para que esta opção seja, de facto, estratégica, torna-se
necessária uma profunda reflexão com esse cariz, que atinja um
ponto de sistematização de alternativas;
3. Esta reflexão estratégica pode ser permanente e colectiva,
contudo as opções têm momentos e actores próprios para a sua
realização;
4. Ao planeamento estratégico seguir-se-á a execução estratégica e
operacional da opção estratégica, a qual terá de ser
continuamente avaliada e controlada, pelo que o próprio
planeamento estratégico, para estar completo, necessita de conter
os sistemas e as metodologias de avaliação e controlo da
execução estratégica.
A elaboração de uma estratégia é, assim, um processo constituído por vários

subprocessos, orientados pelo método da reflexão estratégica.
Os três subprocessos são, então, a análise estratégica, a escolha estratégica e a execução

estratégica.
Para que cada um destes três subprocessos seja elaborado com sucesso é
imprescindível que se baseiem numa exemplar reflexão estratégica sobre pontos e
áreas que lhes são específicos.
Contudo, a reflexão estratégica deverá, também, ser mais ampla e abrangente

cobrindo e promovendo a integração de todo o processo, garantindo assim a
coerência e a consistência entre os subprocessos. A reflexão estratégica deve ser uma
atitude e uma metodologia horizontal a todo o processo e estar presente em todos os
subprocessos.
nova etapa
166
Gestão
Podemos ver no esquema que se segue as várias etapas e factores a considerar na

formulação da estratégia de uma organização.
Figura n.º 17 – Etapas da formulação da estratégia de uma organização
ANÁLISE DA ENVOLVENTE EXTERNA ANÁLISE DO CONTEXTO INTERNO
Clientes Número de colaboradores

Concorrentes Qualificação
Fornecedores Motivação e empenho
Comunidade Capitalização
Regulação Endividamento
Contexto económico Liquidez
Contexto tecnológico Sistemas de gestão
Contexto social Processos internos
Contexto político-legal Mecanismos de controlo
Oportunidades e Ameaças Forças e Fraquezas
Identificação de oportunidades Identificação de competências

centrais
Conciliação entre competências

internas e oportunidades externas
Estratégia da Empresa
Fonte: EIRE, Adriano. Estratégia – Sucesso em Portugal. Lisboa: Editorial Verbo, 1995
nova etapa
167
Em resumo
A formulação da estratégia é o processo no qual os gestores avaliam
as forças e fraquezas da empresa, tendo em conta as oportunidades e
Estraté ameaças presentes na envolvente externa, decidindo posteriormente
quais as estratégias que permitem conciliar as competências centrais
da empresa com as oportunidades presentes na envolvente externa.
De forma a esclarecer as dúvidas habituais do nosso amigo Ramiro, vamos agora

desenvolver um pouco mais cada um dos pontos explicitados na figura anterior.
Análise da envolvente externa
O primeiro passo na formulação da estratégia da empresa deverá passar pela análise da

envolvente externa. Isto é, os gestores deverão procurar analisar as tendências do meio
envolvente, bem como as implicações das oportunidades e ameaças para a organização
e o sector de actividade em que se insere. Desta forma, os esforços deverão ser
orientados para aproveitar as oportunidades e afastar as ameaças.
Paralelamente, os responsáveis deverão analisar as condições de atractividade do

sector em que opera. Necessariamente que um sector será tanto mais atractivo quanto
maior for a sua dimensão futura e a sua rentabilidade.
Importa ainda analisar a estrutura do sector tendo em conta a realidade de todas as

organizações empresariais, de forma a adoptar o melhor posicionamento competitivo.
Uma vez analisadas as tendências do meio envolvente, a atractividade e a estrutura do

sector, é necessário identificar as actividades ou variáveis de gestão que têm que ser
muito bem executadas para garantir o bom desempenho da empresa no seu negócio,
isto é, os factores críticos de sucesso (FCS).
nova etapa
168
Gestão
Os FCS, são, naturalmente, as variáveis que mais valor proporcionam aos clientes e
que levam a uma maior diferenciação da empresa face aos seus concorrentes na criação
de valor.
Estes factores têm origem na combinação de dois factores:
♦ Características dos clientes

♦ Natureza da concorrência
FACTORES CRÍTICOS DE SUCESSO
•Por que é que os clientes adquirem produtos ou serviços da organização?

Factores
chave de
compra •O que leva os clientes a preferir uns serviços/produtos em detrimento de outros?
•A que é que os clientes atribuem mais valor?
•Por que é que os clientes adquirem produtos ou serviços da organização?

Factores
de
competição •O que leva os clientes a preferir uns serviços/produtos em detrimento de outros?
•A que é que os clientes atribuem mais valor?
Factores chave de compra + factores de competição = Factores Críticos de Sucesso
Vejamos alguns exemplos de Factores Críticos de Sucesso, em organizações de vários

sectores de actividade:
nova etapa
169
Quadro n.º 9 – Exemplos de factores críticos de sucesso em três tipos de indústria
Factores-chave de
Factores de competição Factores críticos de
Indústria compra
(variáveis de competição) sucesso
(valor para clientes)
Sabor Diferenciação do produto Gama de produtos
Relação afectiva Actividades promocionais Política de comunicação
Cervejas
Disponibilidade à venda Canais de distribuição Rede de distribuição
Preço Cobertura regional Gestão logística
Preço Preço Gestão operacional

Qualidade Condições de pagamento cash
Aço Prazo de entrega Qualidade Qualidade
Adaptações técnicas Prazo de entrega Gestão logística
Flexibilidade operacional
Localização Localização Localização da loja
Preço Preço Custo das mercadorias
Supermercados
Qualidade dos produtos Gama de produtos Gama de produtos
Variedade dos produtos Actividades promocionais Qualidade dos produtos
Fonte: Freire, A. (op.cit.), pág. 96
Os Factores Críticos de Sucesso de qualquer organização devem satisfazer três

critérios genéricos:
♦ Aplicabilidade a todos os concorrentes

♦ Relevância decisiva
♦ Possibilidade de controlo pelas empresas
Análise do contexto interno
Apesar de as tendências do meio envolvente serem iguais para todas as empresas que
concorrem num determinado sector, existem algumas que conseguem obter maior
sucesso que outras. As diferenças estruturais no sucesso das empresas resultam regra
geral de níveis de capacidade de gestão distintos, derivados da utilização de mais e/ou
melhores recursos.
nova etapa
170
Gestão
A análise do contexto interno deve pois começar pela identificação da natureza dos
principais recursos ao dispor da empresa e pela avaliação dos respectivos méritos.
Para além disto, interessa perceber o comportamento dos custos da empresa, de forma
a avaliar o grau de eficiência da utilização dos seus recursos. O real valor dos recursos
da empresa depende da análise conjunta dos benefícios e custos por eles produzidos.
Competências centrais
Ao comparar a empresa com as empresas concorrentes, é possível avaliar os seus

pontos fortes e fracos. Uma actividade ou recurso da empresa constitui um ponto
forte se contribuir para satisfazer as necessidades dos clientes melhor que a
concorrência.
Os pontos fortes que mais distinguem a empresa das suas concorrentes na satisfação
das necessidades dos clientes constituem as suas competências centrais. Regra geral, as
competências centrais proporcionam muito valor aos clientes, são difíceis de imitar e
permitem o acesso a novos mercados.
As competências centrais da empresa devem ser continuamente melhoradas, de forma

a acompanhar a evolução dos mercados e das empresas concorrentes. Só assim a
empresa poderá obter um desenvolvimento sustentado.
Adequação estratégica
Após a análise da envolvente externa e do contexto interno, é necessário alinhar a

empresa com a evolução do mercado e da concorrência.
Só é possível alcançar um bom alinhamento entre as características do negócio e as

capacidades da empresa quando as competências centrais da empresa correspondem
aos factores críticos de sucesso do sector.
nova etapa
171
Quando as empresas fazem bem (competências centrais) aquilo que tem de ser bem
feito (factores críticos de sucesso), conseguem obter o sucesso desejado.
É importante para a empresa adoptar uma perspectiva dinâmica da adequação

estratégica. Pelo menos tão importante como o actual enquadramento da empresa no
seu meio envolvente, é a criação de novas competências que correspondam aos
futuros factores críticos de sucesso do sector e que permitam tirar o máximo partido
das oportunidades do mercado.
1.1 – ANÁLISE SWOT
Uma vez feito o alinhamento dos factores críticos de sucesso com as competências
centrais da empresa, é conveniente relacionar os pontos fortes e fracos da empresa
com as principais tendências do seu meio envolvente, no sentido de gerar ideias
alternativas para lidar com as oportunidades e ameaças identificadas.
Este modelo é conhecido como Análise SWOT (Strengths: forças ou pontos fortes;
Weaknesses: fraquezas ou pontos fracos; Opportunities: oportunidades; Threats:
ameaças.
A figura seguinte permite visualizar o esquema básico das definições da análise

SWOT.
Figura n.º 18 – Esquema básico das definições da análise SWOT
Facilita na conquista do Dificulta na conquista do

objectivo objectivo
Interno
Forças Fraquezas
(atributos da organização)
Externo
Oportunidades Ameaças
(atributos do ambiente)
Fonte: Freire. (op.cvit.)
nova etapa
172
Gestão
Contudo, a matriz mais frequente da análise SWOT é apresentada de acordo com o

referencial cartesiano: no eixo das abcissas estão representados os quadrantes que
correspondem ao ambiente interno e no eixo das ordenadas, os quadrantes relativos
ao ambiente externo.
Figura n.º 19 – Matriz de análise SWOT
Ambiente interno
Predominância de
Pontos fracos Pontos fortes
Ameaças
Sobrevivência Manutenção
Ambiente externo
Predominância de
Oportunidades
Crescimento Desenvolvimento
Fonte: Freire. (op.cit.)
O diagnóstico estratégico efectuado deve estar organizado em termos funcionais. É

útil associar a cada ponto forte ou fraco um departamento ou área da empresa,
tipicamente as áreas funcionais seguintes:
♦ Produção
♦ Financeira
♦ Recursos Humanos
♦ Marketing / comercial
nova etapa
173
Não há registos precisos sobre a origem desse tipo de análise, contudo,

segundo Hindle & Lawrence (Field Guide to Strategy: A Glossary of
??!!! Essential Tools and Concepts for Today's Manager, 1993), a análise
SWOT terá sido criada por dois professores da Harvard Business School:
Kenneth Andrews e Roland Christensen. Outro autor, Kira Tarapanoff
(Inteligência organizacional e competitiva, 2000), refere que a ideia da
análise SWOT já era utilizada há, pelo menos, 2500 anos na China. Sun
Tzu, no seu famoso “Arte da Guerra”, aconselhava os seus pupilos:
“Concentre-se nos pontos fortes, reconheça as fraquezas, agarre as
oportunidades e proteja-se contra as ameaças ”.
(Sun Tzu, A Arte da Guerra, 500 A.C.).
1.2 – A NOVA ANÁLISE SWOT
Recentemente, têm surgido alguns autores que defendem a alteração desta matriz de
análise. De acordo com esta nova perspectiva, o factor Tempo deverá agora ser
considerado como uma das variáveis a considerar para a definição da estratégia das
organizações. De facto, com a velocidade a que ocorre a mudança nos nossos dias, é
bem possível que as ameaças de hoje, venham a ser oportunidades num futuro
próximo. Assim, a nova análise SWOT substitui o factor "ameaças" (Threats) pelo
factor "tempo" (Time).
A eliminação do factor Ameaças do raciocínio estratégico leva a uma abordagem mais

positiva mas também mais pró-activa. As organizações devem, antes do mais, fazer
um esforço para melhorar as suas competências. Só desta forma estarão aptas a tirar o
máximo proveito das oportunidades que vão surgir. Tudo é uma questão de decidir
qual é o timing mais apropriado para efectuar as alterações necessárias aos produtos, ou
aos serviços, propostos pela empresa aos seus clientes. Naturalmente, este timing é
também muito variável de sector para sector e de organização para organização.
nova etapa
174
Gestão
A matriz da nova análise SWOT, poderá ter uma configuração semelhante àquela que
se apresenta a seguir.
Figura n.º 20 – Matriz da nova análise SWOT
Nível
Forças Fraquezas
Interno
Nível Oportunidades a Oportunidades a

Externo curto/médio prazo médio/longo prazo
Fonte: IAPMEI
1.3 – O PROCESSO DE FORMULAÇÃO ESTRATÉGICA
Estamos certos que esta era uma fase que estava a ser aguardada. Afinal de contas,
como formular a estratégia? Sugerimos a análise de cada um dos passos inerentes ao
processo de formulação, através da visualização de um esquema que apresenta de
forma sintética os seus vários passos:
Figura n.º 21 – Etapas do planeamento estratégico
Concepção Gestão do Formulação Implementação Avaliação e

•Missão
•Visão •Análise Externa
•Valores •Análise Interna •Estratégias
•Cenários •Objetivos (Metas)
•Indicadores
•Auditoria de
Desempenho
Fonte: Freire. (op.cit.)
nova etapa
175
Como sabemos, a formulação da estratégia da empresa tem de ter origem na

conjugação das análises da envolvente externa e do contexto interno:
Visão
Reflecte o intento estratégico futuro da organização, ou seja, traduz um conjunto de

intenções e aspirações a concretizar pela empresa, sem especificar como devem ser
atingidas.
A Visão tem um papel essencialmente motivador, procurando servir de inspiração

para os colaboradores da empresa no sentido de tirarem o máximo partido das suas
capacidades e canalizarem as mesmas para a consecução de níveis mais elevados e
balizados de desempenho profissional.
Exemplo de Visão32
• Desenvolver estratégias operacionais adequadas e eficazes, focalizadas nas

necessidades dos clientes
• Aumentar a qualidade da formação e a notoriedade dos organismos onde intervém
• Inovar e credibilizar a formação
Missão
A Missão da organização consiste numa declaração escrita que expressa a razão de ser
da empresa.
A definição da missão tem como objectivo difundir o espírito da empresa por todos
os seus colaboradores e levar a congregar esforços para atingir os objectivos gerais.
32 Nova Etapa (disponível em www.nova-etapa.pt, em linha, consulta em 09/09/2006)
nova etapa
176
Gestão
Sendo assim, a missão deve acentuar o domínio das competências centrais / factores
críticos, para a consecução do sucesso da empresa.
A missão deve ser explícita, clara e bem difundida, de modo a garantir que os esforços
de todos os colaboradores contribuem de facto para o sucesso da organização.
Quando a evolução do meio envolvente o justifica, a missão pode sofrer alterações.

Caso isto aconteça, é necessário explicar a razão da mudança e difundir os novos
ideais por toda a organização.
Exemplo de Missão33
"Crescer e inovar à medida das necessidades dos nossos Clientes, com Total Qualidade,
Grande Rigor e Elevada Competência"
Valores
Os valores constituem o suporte moral e ético da visão e da missão e servem de elo de

ligação com o ambiente organizacional, as práticas instituídas e os comportamentos
geralmente aceites.
Os valores da empresa correspondem àquilo que a empresa acredita e que considera

como importante, correcto e fundamental em termos filosóficos. São as convicções e
os princípios morais que formam a base da cultura da empresa, que sustentam o estilo
de direcção da organização, a sua relação com os colaboradores e demais stakeholders.
Na prática, os valores não só se manifestam nos comportamentos, nas condutas, nas

atitudes, nas acções, nos critérios morais, nas respostas e nos compromissos de cada
trabalhador face às metas pessoais e da empresa, como também os influenciam
decisivamente.
33 Nova Etapa (disponível em www.nova-etapa.pt, consulta em 09/09/2006)
nova etapa
177
Exemplo de Valores
• Competência • Legalidade
• Compromisso com o cliente • Profissionalismo
• Respeito pelos colaboradores • Responsabilidade ambiental
• Inovação • Ética
• Qualidade nos serviços prestados • Transparência
• Integridade • Legalidade
Objectivos estratégicos
Tendo em conta a missão definida, a organização deve estabelecer um conjunto de

objectivos estratégicos para nortear a sua actividade.
Os objectivos estratégicos devem ser SMART, isto é:
Os objectivos devem ser estabelecidos de forma a incentivar os trabalhadores da

empresa a expandir as suas competências para níveis mais elevados.
É importante definir os objectivos financeiros, mas também os objectivos não

financeiros, de modo a proporcionar uma visão mais alargada dos seus interesses a
longo prazo.
nova etapa
178
Gestão
Os objectivos estratégicos podem estar relacionados com vários factores, como

rentabilidade, posição no mercado, inovação, performance, produtividade,
responsabilidade social, etc.
Nem todos os objectivos são igualmente importantes. Apenas os objectivos que

promovem o reforço das competências centrais da empresa nos factores críticos de
sucesso do negócio são os objectivos estratégicos. A concretização destes objectivos
tem um grande impacto no sucesso da empresa, pelo que todos os esforços devem ser
colocados na sua concretização, devendo ser monitorizados com especial atenção.
Os objectivos estratégicos constituem uma extensão natural da missão da empresa. Ao

definir objectivos concretos, quantificados, mensuráveis e enquadrados no tempo, é
possível verificar se a empresa está a caminhar na direcção correcta.
Exemplo de Objectivos Estratégicos
• Manter uma rendibilidade acima da média europeia
• Conquistar a liderança em eficiência em Portugal
• Alcançar uma quota de mercado média de 25%
Linhas de Orientação, Prioridades e Programas de Acção
Após a definição dos objectivos estratégicos da empresa, é necessário definir as linhas

de orientação para os alcançar.
As organizações que se limitam a procurar atingir os objectivos pretendidos sem

definir primeiro o caminho a seguir, correm o risco de dispersar os seus recursos em
projectos secundários ou de enveredar por trajectos errados.
A definição das linhas de orientação deve procurar responder a duas questões:
nova etapa
179
♦ Onde deve a empresa competir? É necessário definir em que

sectores a empresa deve actuar, tendo em conta a atractividade
dos sectores e as competências da empresa;
♦ Como deve a empresa competir? É necessário definir quais as
competências centrais a reforçar de forma a melhorar o
desempenho relativo nos factores críticos de sucesso dos
sectores seleccionados.
Por sua vez, as linhas de orientação podem ser detalhadas através de prioridades
estratégicas.
Para alcançar cada uma das prioridades estratégicas podem ser definidos programas de
acção. Estes programas integram um conjunto de iniciativas concretas que são
necessárias levar a cabo de forma a atingir os objectivos definidos.
Na prática, para alcançar os objectivos desejados, tem de ser concebida uma estratégia
empresarial para a empresa como um todo e para cada um dos seus negócios
individuais. A definição da estratégia empresarial é substanciada em linhas de
orientação, prioridades e programas de acção que constituem os mecanismos de
actuação da empresa de forma a atingir os objectivos definidos.
1.4 – O PLANEAMENTO ESTRATÉGICO
Contexto
O pensamento estratégico resulta num conjunto de visões integradas da actuação da

empresa, da autoria dos seus trabalhadores, procurando sintetizar as questões
relevantes e propondo soluções para o seu desenvolvimento futuro. Posteriormente,
estas visões são estruturadas e explicitadas num documento formal, designado por
Plano Estratégico.
nova etapa
180
Gestão
Conceito de Plano Estratégico
O plano estratégico deve basear-se nas reflexões dos gestores da empresa e definir, de
uma forma clara e sintética, uma orientação consensual para o futuro.
Mais do que um sumário de análises, o plano estratégico deve conter uma perspectiva
integrada da actuação futura da empresa, indicando os negócios onde deseja competir
e as linhas de orientação a adoptar para alcançar os objectivos definidos.
Funções do Planeamento Estratégico
O planeamento estratégico é necessário para apoiar e complementar o pensamento

estratégico da empresa, assumindo as funções de:
♦ Catalisador – fornecendo informação e análises aos gestores

para a reflexão das questões relevantes;
♦ Coordenação – recolhendo as análises dos gestores e
organizando em documentos de síntese;
♦ Programação – estruturando as análises em políticas de gestão,
iniciativas e programas de acções específicos, com um horizonte
temporal definido e com recursos alocados para o cálculo do
respectivo impacto;
♦ Comunicação – mantendo os gestores informados acerca dos
planos, políticas, iniciativas e programas de acção definidos;
♦ Controlo – monitorizando a realização dos programas de acções
e iniciativas definidos e alertando os gestores para os desvios face
ao planeado.
Assim, o planeamento estratégico pode e deve contribuir para a formulação da

estratégia da empresa.
nova etapa
181
Fases do planeamento estratégico
O processo de planeamento estratégico envolve quatro fases:
♦ Preparação – selecção de informação que permite identificar as

oportunidades e ameaças da envolvente externa e os pontos
fortes e fracos da empresa;
♦ Formulação de alternativas – identificação de estratégias
alternativas para fazer face às ameaças identificadas e aproveitar
as oportunidades;
♦ Avaliação – com base em análises e estudos, avaliação do
impacto das alternativas propostas anteriormente;
♦ Decisão – escolha da alternativa mais interessante para atingir
os objectivos.
Condições de eficácia
A eficácia do processo de planeamento estratégico depende em grande parte dos

seguintes quatro aspectos:
♦ Vontade e empenhamento da gestão de topo – Não basta a

gestão de topo manifestar vontade. Tem de dedicar tempo e
empenhar-se no processo.
♦ Maturidade dos gestores operacionais em termos de gestão –
O planeamento estratégico exige um estilo de reflexão, de
comportamento e de formas de trabalho muito diferentes dos
dedicados aos problemas enfrentados na gestão do dia-a-dia. Para
tal, é necessário que os gestores operacionais tenham uma
capacidade de análise sobre o meio envolvente e dos impactos
que este tem sobre a empresa e sobre a sua área em particular.
nova etapa
182
Gestão
♦ Dimensão da empresa – Numa grande empresa, o processo terá

de ser mais formalizado que numa pequena empresa, de forma a
assegurar a integração e a coerência indispensáveis à elaboração
dos planos e à definição dos objectivos globais da empresa.
♦ Natureza do negócio – Seja por razões económicas, políticas,
sociais ou tecnológicas, há mercados cuja instabilidade pode
tornar difícil a formalização do processo de planeamento
estratégico. Mas quanto mais instável a situação, maior a
exigência de reflexão estratégica. Poderá ser uma simples página,
bastando que todos os gestores tenham a “cabeça arrumada” e
com orientações comuns quanto ao caminho a seguir.
nova etapa
183
Esquema-resumo
O esquema seguinte resume de forma sucinta os aspectos abordados ao longo deste

capítulo:
Esquema-resumo n.º 1 – Etapas e processos do planeamento estratégico
Análise da envolvente externa Análise do contexto interno

PREPARAÇÃO DA FORMULAÇÃO
Oportunidades e Ameaças Forças e Fraquezas

DA ESTRATÉGIA
Conciliação entre competências

internas e oportunidades externas
Estratégia da empresa
Visão
PROCESSO DE FORMULAÇÃO DA ESTRATÉGIA
Missão
Valores
Objectivos
Linhas de Orientação
Prioridades
Programas de Acção
Plano Estratégico
Fonte: Adaptado de Stacey, R. - Pensamento Estratégico e Gestão da Mudança, Lisboa,

Pub.D.Quixote, 1998
nova etapa
184
Gestão
1.5 – OBSTÁCULOS À IMPLEMENTAÇÃO DA ESTRATÉGIA
Todos já passámos por situações em que, apesar do cuidado colocado no planeamento,

o sucesso não é alcançado. Quais serão então os principais obstáculos à
implementação da estratégia?
Após a formulação da estratégia, deverá ser posto em marcha todo um conjunto de

mecanismos de comunicação a toda a empresa (ver capítulo I, relativo à Comunicação
Organizacional). Só posteriormente, a estratégia pode ser posta em prática.
Estas duas fases traduzem dois gaps que dificultam a implementação da estratégia:
Gap 1 Compreensão da Estratégia
Formulação da Estratégia
Gap 2 Concretização da Estratégia
O primeiro gap está relacionado com a compreensão da estratégia, isto é, o verdadeiro

sentido da estratégia definida nem sempre é bem compreendido por todos os
trabalhadores da empresa.
O segundo gap está relacionado com a concretização da estratégia, ou seja, devido a

múltiplos factores, regra geral, o resultado da implementação das orientações
estratégicas não coincidem com a intenção inicial.
nova etapa
185
De acordo com um estudo realizado na Harvard University,34 em cada 10 empresas, 9

fracassam na implementação da estratégia empresarial. As maiores dificuldades
resultam essencialmente de quatro factores:
♦ Visão - somente 15% das pessoas nas empresas compreende

realmente a estratégia da organização;
♦ Pessoas - somente 25% das pessoas nas empresas conhece e tem
definido os seus próprios objectivos (mediante políticas de
reconhecimento ou retributivas) ligados à estratégia. Em muitos
casos as competências das pessoas não estão alinhadas com a
estratégia;
♦ Operações - cerca de 60% das empresas não alinha as acções
operacionais, recursos e orçamentos com a estratégia;
♦ Aprendizagem – cerca de 85% dos gestores de topo investe
menos de 1 hora por mês sobre assuntos referentes à estratégia e
50% nunca o faz. Além disso, não recebem sistematicamente
informação actualizada sobre o estado do nível de
implementação da estratégia.
Importa assim investir seriamente no processo de comunicação e informação da

estratégia a todos os colaboradores de uma organização. Compete claramente ao
gestor aprimorar as suas competências comunicacionais e de relacionamento com os
seus colaboradores. Gerir as expectativas de cada um dos indivíduos e levá-los a
compreender de que forma cada um poderá contribuir para os grandes objectivos da
organização. Afinal de contas, “as organizações são as pessoas que nelas trabalham!”
34 Estudo realizado por David Norton, co-fundador da Balanced Scorecard Collaborative. É também co-fundador da
Balanced Scorecard Collaborative e um dos responsáveis pelo desenvolvimento do Balanced Scorecard.
nova etapa
186
Gestão
2. METODOLOGIAS DE APOIO À ANÁLISE ESTRATÉGICA
Chegados a este ponto, é de questionar: “Até aqui tudo bem. Mas como é que isso se
faz? Que ferramentas práticas se podem usar que facilitem o processo?”
Ora bem. Existem vários métodos e técnicas auxiliares ao planeamento estratégico, de

acordo com as áreas de intervenção e negócio a que se destinam. Já apresentámos atrás
dois dos modelos de análise mais vulgarmente utilizados: a análise SWOT e ainda os
Factores Críticos de Sucesso, sendo estes geralmente os pontos de partida para a
definição de uma estratégia de negócio. Seguidamente apresentaremos outros
exemplos de modelos e técnicas, com maior aplicação em áreas funcionais mais
específicas, como o Marketing, por exemplo.
2.1 – CICLO DE VIDA DE UM PRODUTO
A determinação do ciclo de vida de um produto é vital para a definição da estratégia a

seguir. Estamos certos que o gestor não inicia a realização de um plano de negócio,
sem ter em conta esta variável.
Assim, o ciclo de vida de um produto no mercado pode ser dividido em quatro fases:
Fases da vida de um produto
1. Introdução - O produto foi lançado no mercado. Nesta etapa, os encargos

costumam ser mais altos em razão da baixa produtividade e dos custos tecnológicos de
produção e as margens apertadas em função do valor que o mercado se dispõe a pagar.
nova etapa
187
2. Crescimento - Ocorre a partir do momento em que a procura pelo produto

aumenta. A relação entre produção e vendas melhora em função do aumento nas
vendas. É também a fase em que começam a chegar novos competidores.
3. Maturidade - Neste estágio, a taxa de crescimento das vendas diminui e tende a

estabilizar, dado que o consumidor já se habituou ao produto e começa a surgir a
pressão pela redução do preço. As vendas começam a dar sinais de abrandamento.
Este é geralmente o momento em que as organizações tendem a despender mais
verbas em publicidade e guerra de preços com a concorrência.
4. Declínio - Esta etapa marca o processo de desaparecimento do produto no mercado

em função do declínio insustentável nas vendas. A velocidade com que isso ocorre
depende das características do produto. Produtos que incorporam muita tecnologia
tendem a decair mais rapidamente e normalmente são retirados do mercado pelo
fabricante.
2.2 – MATRIZ BCG
Matriz BCG
A Matriz BCG (o nome deriva da instituição que a desenvolveu: Boston Consulting

Group) é, tal como o Modelo das Cinco Forças, muito utilizado no planeamento do
portfólio de negócios. Recorre a duas variáveis isoladas para efectuar a análise: a taxa
de crescimento do mercado e a quota de mercado relativa da empresa.
Consoante os valores obtidos para cada uma dessas duas variáveis, o negócio é
classificado em quatro tipos diferentes (Interrogação, Estrela, Vaca Leiteira e Cão)
sendo, para cada um deles, efectuadas recomendações genéricas sobre as estratégias a
adoptar.
nova etapa
188
Gestão
Interrogação: Corresponde a negócios com elevado crescimento mas em que a

empresa tem baixa quota de mercado. Geralmente geram fluxos financeiros muito
negativos pois o seu atraso na curva de experiência limita a sua rentabilidade e o
elevado crescimento da indústria obriga à realização de investimentos avultados. A
recomendação é abandonar a actividade ou aumentar a quota de mercado.
Estrela: Representa os negócios com elevado crescimento e em que a empresa tem

elevada quota de mercado. Geralmente geram fluxos financeiros pouco significativos
pois se, por um lado, o avanço na curva da experiência proporciona elevados
retornos, por outro lado o elevado crescimento do sector obriga à realização de
investimentos avultados. A recomendação é manter a liderança.
Vaca Leiteira: É respeitante aos negócios com baixo crescimento e em que a empresa
tem elevada quota de mercado. Geralmente geram fluxos financeiros muito
significativos, pois o avanço na curva de experiência proporciona elevados retornos e
o baixo crescimento do sector não obriga à realização de investimentos avultados. A
recomendação é rentabilizar o negócio de forma a sustentar o crescimento dos
negócios Estrela e Interrogação.
Cão: Corresponde a negócios com baixo crescimento e em que a empresa tem baixa
quota de mercado. Geralmente geram fluxos financeiros pouco significativos pois o
atraso na curva da experiência não permite retornos elevados mas, por outro lado, o
baixo crescimento do sector também não obriga à realização de investimentos
avultados. A recomendação é abandonar ou reformular o negócio.
nova etapa
189
Figura n.º 22 – Matriz BCG
Quota de mercado relativa

Elevada Reduzida
Crescimento do mercado
Estrela Interrogação
Reduzido
Fluxo financeiro modesto Fluxo financeiro muito negativo

Manter a liderança Ganhar quota ou abandonar o
mercado
Elevado
Vaca leiteira Cão

Fluxo financeiro muito positivo Fluxo financeiro modesto
2.3 – MATRIZ DE ESCOLHAS ESTRATÉGICAS DE ANSOFF
Esta matriz desenvolvida na Harvard Business, da autoria de Ansoff, é uma das

ferramentas mais utilizadas no planeamento estratégico na área de marketing.
Desenvolve-se a partir de dois vectores (produtos e mercados), cada qual com duas
alternativas (actual e novo). Definem-se assim quatro quadrantes de possibilidades de
crescimento de negócios.
1. Produtos actuais para mercados actuais (penetração de mercado)
Nessa opção de crescimento, a empresa concentra os seus esforços em colocar

produtos actuais para mercados actuais. Essa opção estratégica tem como pressuposto
manter os clientes, desde que a organização esteja satisfeita com a sua participação de
mercado, aumentando as vendas através de promoções ou outras acções que possam
vir a provocar um aumento do consumo ou simplesmente garantir a lealdade de
consumidores. Considera-se uma das estratégias mais conservadoras de mercado.
nova etapa
190
Gestão
2. Produtos actuais para mercados novos (desenvolvimento de mercado)
Nessa opção a empresa procura comercializar os seus produtos actuais em novos

mercados. Esta estratégia é muito comum em empresas que têm muito sucesso com a
sua prática numa determinada área de mercado e procuram estendê-la a outras áreas,
através da ampliação dos seus canais de distribuição e vendas, utilização de
representantes, etc. Para muitas empresas o mercado externo é uma opção
interessante.
3. Produtos novos para mercados actuais (desenvolvimento de produtos)
Nessa modalidade, a organização pretende a introdução de novos produtos destinados

a clientes actuais. Esses produtos podem corresponder a uma extensão da linha actual
da empresa, a inovações de produtos para substituir produtos actuais ou simplesmente
para aproveitar a sinergia do canal já existente. Considera-se que o conceito de novos
produtos pode significar novos para a empresa ou novos para o mercado. Nessa
segunda hipótese, os riscos envolvidos no negócio são maiores.
4. Novos produtos para novos mercados (diversificação pura)
Nesta caso, a empresa decide lançar novos produtos para novos mercados. Podem ser
relacionados ou não relacionados. No primeiro caso, a empresa permanece num
segmento de negócio que já lhe é familiar; no segundo caso, parte para um segmento
totalmente novo para ela. O mesmo raciocínio da estratégia de desenvolvimento de
produtos aplica-se tanto na hipótese do produto ser novo para a empresa como na de
ser novo para o mercado.
nova etapa
191
Figura n.º 23 – Matriz de escolhas estratégicas de Ansoff
MERCADO
Actual Novo
Novo
Penetração de mercado Diversificação de mercados

PRODUTO
Actual
Diversificação de produtos Diversificação pura
2.4 – MODELO DAS CINCO FORÇAS COMPETITIVAS DE PORTER
O modelo de análise desenvolvido por Michael Porter, conhecido como “modelo das
5 forças competitivas”, encontra-se estruturado em torno da organização e do meio
em que está inserida, das principais variáveis e dos seus efeitos sobre a mesma.
Assim, este modelo defende que, para que cada ponto seja analisado correctamente,
são necessários estudos direccionados a cada uma das cinco forças, bem como às
oportunidades e às ameaças inseridas em cada uma delas. Importa assim que os
gestores se mantenham vigilantes e atentos às mudanças de mercado, às suas variações
mais discretas, aos pontos onde podem ganhar espaço no mercado, ampliando a sua
rede de consumidores, trazendo mais informações para o ambiente da empresa e
produzindo um feedback mais produtivo e com avaliações mais precisas dos produtos
e do mercado.
nova etapa
192
Gestão
Neste modelo, não existe um departamento ou direcção com maior peso ou

importância. Existe uma preocupação com a globalidade da organização e com a
interacção colaborativa entre os vários departamentos, tendo todos o mesmo nível de
importância para o sucesso da organização: o mercado é constantemente analisado, há
espaço para analisar clientes, fornecedores, concorrentes, as novas empresas e a
concorrência.
Cada um dos pontos analisados e inseridos neste modelo influenciam directamente o

desempenho da organização no mercado, pois estão interligados e complementam-se
uns aos outros, mesmo que pareçam completamente distantes ou sem nenhuma
relação aparente. Vejamos com mais pormenor cada um dos cinco elementos
constituintes do modelo:
♦ Concorrentes: são analisados todos os concorrentes, as suas

forças, fraquezas, os produtos disponíveis no mercado, os seus
diferenciais e todo o conjunto de acções elaboradas para se
manterem no mercado e conquistar mais clientes;
♦ Clientes: os clientes ou consumidores são desejados por todas as
organizações, mas a forma de os atingir e trazer para "dentro"
da organização consome tempo e estudos muito aprofundados;
cada factor é importante, desde a faixa etária até mesmo aos
factores psicológicos que influenciam o seu comportamento e
decisão de compra;
♦ Fornecedores: cada vez mais é necessário tornar os fornecedores
como parceiros da organização, qualificando a sua estrutura,
tornando-os importantes dentro de toda a cadeia, permitindo
que em conjunto cresçam;
♦ Novos concorrentes: estas organizações podem causar
problemas para quem já está no mercado, pois os produtos estão
nova etapa
193
em circulação, são conhecidos os clientes e consumidores e

como lidam com o mercado. Quando surgem empresas
dispostas a produzir produtos diferenciados, em busca de
ganhos sobre o mercado das organizações já estabelecidas,
deverá analisar-se a competência de cada novo concorrente e a
sua posição face ao mercado;
♦ Produtos substitutos: todos os produtos podem e serão
trocados mais cedo ou mais tarde: não há como imortalizar um
produto, os avanços tecnológicos facilitam a troca de um bem
por outro, as características são diferentes, mas exercem função
similar e podem tomar o mercado de outras empresas que já
possuem um histórico e uma longa vida no mercado.
Por cada um desses factores é assim necessário estar permanentemente atento e

efectuar estudos de análise e avaliação sistemáticos, produzindo assim dados
importantes para a definição da estratégia a seguir em cada fase do ciclo de vida da
organização.
Vejamos em esquema, o modelo das cinco forças competitivas:
nova etapa
194
Gestão
Figura n.º 24 – Modelo das cinco forças competitivas de Porter
Fonte: Adaptado de Freire, Adriano - Estratégia - Sucesso em Portugal, Editorial Verbo
De que forma se articulam as cinco forças competitivas, é o que importa agora

averiguar.
Poder de negociação dos fornecedores
Frequentemente as empresas ficam dependentes dos seus fornecedores, sendo esta

situação muito desvantajosa em ambientes altamente competitivos. O poder de
negociação dos fornecedores manifesta-se na capacidade de elevarem os preços ou
reduzirem a qualidade dos produtos e dos serviços fornecidos. O poder dos
fornecedores é considerável quando os compradores tiverem dificuldade em trocar ou
utilizar mais do que um fornecedor. É definido por factores como a dimensão do
fornecedor, a importância do seu consumo e as vantagens que ele oferece para a
empresa cliente.
nova etapa
195
Poder de negociação dos clientes
O poder de negociação dos clientes é tanto maior quanto maior for a importância das
suas compras para o fornecedor, quando compram em grandes volumes, por exemplo,
ou quando o preço dos produtos representa um custo elevado para os compradores,
quando os custos de mudança são baixos ou ainda quando o produto comprado não é
muito importante para os negócios do comprador. Quando o poder de negociação é
forte, afecta a organização forçando à redução dos preços e ao aumento da qualidade
dos serviços e produtos. O poder de negociação depende largamente da barreira de
mudança que um cliente tem de ultrapassar para poder mudar de fornecedor.
Pressão dos produtos substitutos
Todas as organizações concorrem com produtos substitutos, produtos estes que

podem desempenhar a mesma função. Quanto melhor a relação desempenho/preço
dos produtos substitutos, tanto maior será a pressão.
Ameaça de novos concorrentes
Os novos concorrentes representam uma ameaça porque geralmente estão bem

preparados e com uma forte intenção de conquistar uma quota do mercado. O
potencial de entrada de novos concorrentes é determinado pela quantidade e
intensidade das barreiras à entrada existentes no mercado, assim como pela reacção
dos concorrentes existentes A entrada de um novo concorrente no mercado implica
geralmente uma queda dos preços e uma inflação dos custos, diminuindo a
rentabilidade do negócio. As três melhores formas de uma organização se proteger da
ameaça da concorrência são, por um lado, impedir a sua entrada no mercado, ou
induzir-lhe uma expectativa de retaliação, ou ainda estabelecer um preço dissuasor.
nova etapa
196
Gestão
Rivalidade entre os concorrentes
A rivalidade entre concorrentes ocorre pela disputa de uma posição no mercado. Os

principais factores envolvidos na alta rivalidade entre os concorrentes são a existência
de concorrentes numerosos ou bem equilibrados, o que permite igualdade de forças e
a capacidade de retaliação. Por outro lado, caso ocorra um crescimento lento da
organização, a concorrência transforma-se numa espécie de jogo de quotas de mercado
para as empresas que procuram expansão. Também a ausência de diferenciação ou
custos de mudança, pode gerar um aumento da concorrência na disputa por preços ou
serviços. Finalmente, podemos também considerar a possibilidade de, devido a
grandes interesses estratégicos, algumas empresas sacrificarem parte dos seus lucros a
fim de alcançar uma determinada posição no mercado.
nova etapa
197
3. SISTEMAS DE MONITORIZAÇÃO E AVALIAÇÃO DA ESTRATÉGIA
Conforme atrás afirmámos, uma estratégia sem medidas é simplesmente um desejo.

Por outro lado, medidas não alinhadas com a estratégia são uma perda pura de tempo.
Assim, uma vez implementadas as orientações estratégicas da empresa, é necessário

averiguar em que medida os objectivos individuais foram de facto alcançados.
Através do controlo de gestão é possível avaliar a performance efectiva da empresa,

determinar as eventuais insuficiências de gestão e identificar vias para melhorar a
performance da empresa no futuro. Para o Controlo de Gestão Estratégico, devem ser
criados sistemas que permitam acompanhar com regularidade a evolução do
desempenho da empresa nos seus objectivos estratégicos.
Estes sistemas deverão incidir sobre as varáveis de gestão relacionadas com os factores
críticos de sucesso do negócio, de modo a garantir que a actuação da empresa está de
facto a contribuir para o reforço da sua adequação estratégica.
O controlo de gestão não deve pois ser entendido apenas como a fase final do ciclo de
gestão da empresa. O seu maior valor reside precisamente na indução do novo ciclo
de planeamento e gestão da empresa. Para as empresas em aprendizagem contínua, o
controlo de gestão é simultaneamente um ponto de chegada e um ponto de partida.
Os gestores precisam de dispor de resultados de modo quase permanente, ou pelo

menos rapidamente, para poderem agir de forma eficiente.
Existem numerosas concepções deste tipo de sistemas mas essencialmente deve tratar-
se de um instrumento de gestão e de acção muito sintético, rápido e frequente.
Basicamente, estes sistemas produzem informações de acompanhamento e controlo da
nova etapa
198
Gestão
implementação da estratégia, facilitam a comunicação e o diálogo a todos os níveis da

empresa e cumprem a sua missão ajudando os gestores na tomada de decisão.
Em síntese, um sistema de monitorização da performance tem como objectivo

acompanhar a implementação da estratégia, incentivando a comunicação, motivação e
alinhamento estratégico das iniciativas operacionais.
3.1 – CARACTERÍSTICAS DOS SISTEMAS DE MONITORIZAÇÃO DA

PERFORMANCE
Os sistemas de monitorização da performance possuem um conjunto muito

diversificado de características, nomeadamente:
♦ Visam medir a performance das pessoas, áreas funcionais ou

empresas em múltiplas vertentes;
♦ Seleccionam indicadores diversificados, de natureza financeira e
não financeira, estruturados com vista a conduzir à
monitorização do desempenho e ao alcançar dos objectivos;
♦ Seleccionam os indicadores que melhor permitem acompanhar a
implementação da estratégia da empresa;
♦ Orientam-se para a quantificação dos objectivos, meios e
factores críticos quer internos quer externos;
♦ Esforçam-se por obter uma informação de síntese,
proporcionando a cada gestor indicadores sintéticos
fundamentais, mas com possibilidade de desagregação;
♦ Procuram a personalização, ou seja, a adequação dos indicadores
às responsabilidades e poder de decisão efectivamente exercido
por cada gestor;
♦ Promovem a comunicação e motivam o diálogo interno;
nova etapa
199
♦ Visam constituir as bases para a comparação com as metas

inicialmente fixadas;
♦ Devem servir de base à avaliação dos desempenhos,
constituindo a referência para a determinação do montante de
prémios e incentivos, se aplicável.
3.2 – A ESCOLHA DOS INDICADORES
O processo de selecção dos indicadores que fazem parte do sistema de monitorização

da performance é extremamente importante visto que:
♦ Os indicadores funcionam como indutores de comportamentos;

♦ Os indicadores orientam os indivíduos para o que têm de fazer
para estarem alinhados com a estratégia da empresa;
♦ As pessoas respondem ao “inspeccionado” e não ao “esperado”.
Os indicadores seleccionados deverão permitir verificar o progresso da empresa no

alcance dos objectivos estratégicos. Para além disto, os indicadores devem permitir
visualizar a relação e coerência entre todos os objectivos estratégicos, constituindo um
teste constante à validade da estratégia.
A utilização de indicadores permite a definição de metas concretas alinhadas com a

estratégia da organização. O passo seguinte, será a definição de responsabilidade e
planos de acção para cada área funcional.
nova etapa
200
Gestão
Esquema n.º 2 – Etapas para operacionalização da estratégia
Visão
Alcançar 25% da quota de
mercado
Estratégia
Eficiência de custos e elevada qualidade

Investir em novas tecnologias
Financeira Produção Comercial Inovação Colaborado

res
F.C.Sucesso
Rentabilidade Adequada Entrega atempada Lançamento de Atitude

Eficiência de custos tecnologia Satisfação do novos Competências
Orientação para os cliente produtos críticas
processos
Indicadores
Custo/ Custo % de entregas N.º de novos Nível de

Produto /Qualidade atempadas protótipos conhecimento
Tempo de Nível de satisfação N.º de novas ideias Nível de satisfação
entrega do cliente por semana
Definição de responsabilidades e planos de acção para atingir metas
Fonte: Adaptado de Balanced Scoredcard Org.
Em resumo O sistema de monitorização da performance tem como objectivo

acompanhar a implementação da estratégia, incentivando a
comunicação, motivação e alinhamento estratégico das iniciativas
Estraté operacionais; visa medir a performance das pessoas, áreas funcionais
ou empresas em múltiplas vertentes. Para tal, é fundamental a
definição de indicadores que estejam alinhados com os objectivos
estratégicos e permitam testar sistematicamente os avanços e a
validade da estratégia definida.
nova etapa
201
3.3 – O BALANCED SCORECARD
O Balanced Scorecard35 (BSC) é uma metodologia de monitorização e avaliação

desenvolvida por dois professores da Harvard Business School, Robert Kaplan e
David Norton, em 1992.
Os passos dessas metodologias incluem: definição da estratégia empresarial, gestão do

negócio, gestão de serviços e gestão da qualidade, passos estes implementados através
de indicadores de desempenho.
Os requisitos para definição desses indicadores tratam dos processos de um modelo da

administração de serviços e busca da maximização dos resultados baseados em quatro
perspectivas que reflectem a visão e estratégia empresarial:
♦ Financeira;
♦ Clientes;
♦ Aprendizagem e crescimento;
♦ Processos internos.
O BSC (Balanced Scorecard) é uma sigla que pode ser traduzida para Indicadores
Balanceados de Desempenho. Este termo “Indicadores Balanceados” resulta da escolha
dos indicadores duma organização, não se restringindo unicamente ao foco
económico-financeiro, mas a outros aspectos como: o desempenho de mercado junto
aos clientes, o desempenho dos processos internos e pessoas, a inovação e a
tecnologia. Isto porque, a soma destes factores, aumentam o desempenho desejado
pelas organizações, consequentemente criando valor futuro.
Desde que foi criado, o BSC tem vindo a ser utilizado por centenas de organizações
dos sectores privado, público e até mesmo social do mundo inteiro, e foi escolhido
35 Adaptado de www.balancedscorecard.org (consulta em 02/11/2006)
nova etapa
202
Gestão
pela revista Harvard Business Review como uma das práticas de gestão mais
importantes e revolucionárias dos últimos 75 anos.
3.3.1 - PROCESSO DE IMPLEMENTAÇÃO DO BALANCED SCORECARD
Figura n.º 25 – Etapas de implementação do Balanced Scorecard
Gestão do Avaliação e
Concepção Formulação Implementação
BALANCED
SCORECARD
•Planos de Acção
•Indicadores
Tal como afirmámos atrás, a metodologia do Balanced Scorecard assume que a visão e
a estratégia da empresa devem ser analisadas de acordo com quatro perspectivas:
♦ Financeira;
♦ Clientes;
♦ Processos internos;
♦ Aprendizagem e desenvolvimento.
nova etapa
203
Financeira
Clientes Estratégia Processos
Aprendizagem e
Desenvolvimento
Assim, para implementar um Balanced Scorecard é necessário:
♦ Definir objectivos para as quatro perspectivas de análise;

♦ Estabelecer medidas de avaliação da performance que permitam
controlar cada um dos objectivos definidos;
♦ Definir metas para cada medida de avaliação da performance;
♦ Identificar as iniciativas que devem ser realizadas para atingir os
objectivos definidos.
Vejamos então cada uma das quatro perspectivas:
A perspectiva financeira
Existem argumentos que defendem que a melhoria das medidas não financeiras resulta
numa posterior melhoria das medidas financeiras. De acordo com estes argumentos, o
sucesso financeiro é a consequência lógica de se obter uma boa performance nas
restantes perspectivas.
As medidas financeiras fornecem informação sobre se melhorias nas medidas de

performance operacional se traduzem em melhorias na performance financeira. Para
além disso, resumem as consequências económicas da implementação da estratégia.
nova etapa
204
Gestão
Relativamente à perspectiva financeira, podemos apresentar alguns exemplos de

objectivos estratégicos:
♦ Criação de valor para o accionista;

♦ Crescimento do volume de negócios;
♦ Rentabilidade.
Para cada um dos objectivos atrás referidos, é possível associar medidas de avaliação
da performance. Para avaliar o objectivo de criação de valor para o accionista, podem
ser utilizadas as medidas:
♦ Margem de Contribuição Residual;

♦ Valor Económico Acrescentado.
Para avaliar o objectivo de crescimento do volume de negócios, podem ser utilizadas

as medidas:
♦ Quota de mercado;
♦ Taxa de crescimento do volume de negócios.
Para avaliar o objectivo de rentabilidade, podem ser utilizadas as medidas:
♦ Rentabilidade do Investimento;
♦ Rentabilidade dos Capitais Próprios;
♦ Rentabilidade das Vendas.
A perspectiva dos clientes
A perspectiva dos clientes centra-se na importância da relação com os clientes para a

realização dos objectivos financeiros da organização.
nova etapa
205
Nesta perspectiva, os gestores devem identificar os clientes e segmentos de mercado

sobre os quais a empresa exerce competição. Devem ser identificados os clientes e
segmentos de mercado existentes e potenciais.
Os gestores devem definir medidas de avaliação da performance que permitam medir

a satisfação e lealdade dos clientes nos segmentos-alvo. Para além da importância da
satisfação e fidelização dos clientes, importa realçar que a empresa deve procurar
clientes rentáveis, o que nos leva à noção de rentabilidade de cliente ou segmento de
mercado.
Também relativamente à perspectiva dos clientes, é possível definir os objectivos

estratégicos, como por exemplo:
♦ Satisfação;
♦ Fidelização;
♦ Rentabilidade.
De igual forma, para cada um dos objectivos atrás referidos, é possível associar
medidas de avaliação da performance. Para avaliar o objectivo de satisfação, podem
ser utilizadas as medidas:
♦ Índice de satisfação dos clientes;

♦ Taxa de cumprimento dos prazos de entrega;
Para avaliar o objectivo de fidelização, podem ser utilizadas as medidas:
♦ Número de clientes fiéis/Número de clientes total;

♦ Taxa de crescimento do volume de negócios dos clientes actuais;
Para avaliar o objectivo de rentabilidade, podem ser utilizadas as medidas:
nova etapa
206
Gestão
♦ Margem de Contribuição Residual por cliente/segmento de

mercado;
♦ Valor Económico Acrescentado por cliente/segmento de
mercado.
A perspectiva dos processos internos
A empresa pode obter excelentes medidas de avaliação da performance relacionadas

com a satisfação e lealdade dos clientes se utilizar excessivos recursos para satisfazer as
necessidades dos clientes. Ao adoptar esta postura, é possível obter um impacto
negativo nas medidas relacionadas com a perspectiva financeira.
Criar clientes satisfeitos e leais apenas permite atingir os objectivos da perspectiva

financeira se os principais processos internos forem realizados de forma eficaz e
eficiente.
Na perspectiva dos processos internos, os gestores devem identificar os processos

internos críticos sobre os quais a empresa deve assentar na implementação da sua
estratégia e definir medidas de avaliação da performance que se centrem na
contribuição desses processos críticos para a satisfação dos clientes e para a realização
dos objectivos financeiros.
Relativamente à perspectiva dos processos internos, é possível definir alguns

objectivos estratégicos, como:
♦ Racionalização;
♦ Qualidade;
♦ Eficiência e eficácia.
Para cada um dos objectivos atrás referidos, também é possível associar medidas de
avaliação da performance.
nova etapa
207
Para avaliar o objectivo de racionalização, podem ser utilizadas as medidas:
♦ Duração do ciclo de produção;

♦ Custo unitário dos produtos.
Para avaliar o objectivo de qualidade, podem ser utilizadas as medidas:
♦ Percentagem de rejeições e conformidades;

♦ Custo dos desperdícios resultantes do processo de produção;
♦ Percentagem dos processos sob controlo estatístico.
Para avaliar o objectivo de eficiência e eficácia, podem ser utilizadas as medidas:
♦ Índice de produtividade;
♦ Taxa de ocupação/utilização da infra-estrutura;
♦ Nível de stocks médios.
A perspectiva da aprendizagem e desenvolvimento
De modo a garantir que a empresa continue a ter clientes satisfeitos e leais no futuro e
continue a utilizar os seus recursos de forma eficiente e eficaz, é necessário que a
empresa e os seus trabalhadores continuem a aprender e a apostar no seu
desenvolvimento.
A perspectiva da aprendizagem e desenvolvimento procura identificar os aspectos nos

quais a empresa tem que apostar de modo a garantir o crescimento a longo prazo.
Para além de investir em activos, a empresa tem que investir continuamente na

investigação e desenvolvimento de novos produtos, na formação dos trabalhadores,
na exploração dos sistemas e na melhoria dos processos, de modo a garantir o sucesso
das outras três perspectivas.
nova etapa
208
Gestão
Relativamente à perspectiva dos processos internos, é possível definir os seguintes

objectivos estratégicos:
♦ Inovação;
♦ Motivação dos trabalhadores;
♦ Formação dos trabalhadores;
♦ Desenvolvimento tecnológico.
Para cada um dos objectivos atrás referidos, é possível associar medidas de avaliação
da performance.
Para avaliar o objectivo de inovação, podem ser utilizadas as medidas:
♦ Número de novos produtos;

♦ Percentagem das vendas resultantes de novos produtos;
♦ Break-even dos novos produtos.
Para avaliar o objectivo de motivação dos trabalhadores, podem ser utilizadas as

medidas:
♦ Índice de satisfação dos trabalhadores;

♦ Percentagem de trabalhadores com objectivos definidos e
alinhados com o Balanced Scorecard da empresa;
♦ Montante de recompensas atribuído aos trabalhadores.
Para avaliar o objectivo de formação dos trabalhadores, podem ser utilizadas as

medidas:
♦ Número de horas de formação;

♦ Número de trabalhadores qualificados.
nova etapa
209
Para avaliar o objectivo de desenvolvimento tecnológico, podem ser utilizadas as

medidas:
♦ Investimento em desenvolvimento tecnológico por trabalhador;

♦ Percentagem de trabalhadores que dispõem de informação on-
line sobre os clientes.
De forma esquematizada, apresenta-se seguidamente os principais aspectos a abordar

no BSC.
Esquema n.º 3 – Aspectos a abordar no BSC

s
os
s
re
va
tiv
do
a ti
s
jec
ca
eta
ici
di
Ob
In
In
Para ter sucesso

financeiro como
devemos ser olhados
pelos accionistas?
Financeira
Clientes Estratégia Processos Internos

re s
re s
os
os
as
as
tiv
tiv
tiv
tiv
do
do
s
s
jec
jec
ca
ca
a
eta
eta
ici
ici
di
di
Ob
Ob
M
In
In
In
In
Para satisfazer os
Para alcançar a visão,
clientes, em que
como devemos ser
processos devemos
vistos pelos clientes?
alcançar a excelência?
Aprendizagem e
Desenvolvimento
es
os
s
va
or
tiv
ati
d
s
jec
ca
eta
ic i
di
Ob
In
In
Para alcançar a visão,

como podemos
sustentar a capacidade
de mudar e inovar?
nova etapa
210
Gestão
Em resumo O Balanced Scorecard (BSC) é uma metodologia de monitorização e

avaliação da estratégia de uma organização. Os passos dessas
metodologias incluem: definição da estratégia empresarial, gestão do
negócio, gestão de serviços e gestão da qualidade; passos estes
Estraté
implementados através de indicadores de desempenho.
Os objectivos e indicadores do Balanced Scorecard são a resultante

da visão e estratégia da empresa e focalizam o desempenho sob
quatro perspectivas de análise: financeira, clientes, processos internos
e inovação e aprendizagem.
Para além da perspectiva financeira já existente, a inclusão destas

três novas perspectivas permitirá aos gestores avaliar com maior rigor
de que modo as suas organizações geram valor para os clientes
actuais e futuros, ainda como melhorar os processos internos, as
necessidades em termos de investimentos em pessoas, sistemas e
procedimentos, com vista a melhorar o desempenho futuro.
nova etapa
211
4. PROCESSO DE PLANEAMENTO DE ACÇÃO
Um planeamento é, na sua forma mais rudimentar, uma lista das tarefas a fazer, com
pormenores sobre a importância das mesmas ou a altura em que vão ser executadas.
Um bom planeamento ajuda a manter uma ideia dos objectivos e das tarefas que ainda
têm que se executar para atingir esses mesmos objectivos.
3 Exercício Formativo Como vão as suas práticas de planeamento de acção? Considera-se

um verdadeiro expert ou, pelo contrário, está um bocado enferrujado?
Sugerimos-lhe que, antes de prosseguir com a leitura deste ponto,
reflicta um pouco sobre as suas práticas de planeamento: por
exemplo, utiliza instrumentos próprios para o efeito, faz apenas uns
rascunhos, ou fica-se mesmo sobre “pensar sobre o assunto”?
Um plano de acção bem preparado mostra bem delineada a meta a ser atingida e os
objectivos a cumprir; actividades relacionadas a empreender; detalhes de avaliação. Os
três principais pilares de um plano de acção são: qualidade, custo e tempo. É
importante não considerar um plano de acção como sendo uma imagem fixa ou um
evento único. Deve ser modificado e ajustado conforme necessário, como parte de um
processo contínuo (introduzindo alterações sempre que surgem informações novas).
Os elementos-chave de um plano de acção são os constantes na figura seguinte.
nova etapa
212
Gestão
Figura n.º 26 – Elementos do plano de acção
1ª. FASE
• Identificar as partes envolvidas
Analisar a situação.
• Estabelecer um esboço de trabalho
• Definir prioridades de actuação
2ª. FASE • Definir o âmbito e as metas a atingir

Definir metas e • Estabelecer objectivos SMART
objectivos.
• Definir actividades a realizar e decompor

em tarefas
• Definir a ordem preferencial para a
3ª. FASE realização das actividades
• Definir recursos necessários (humanos e
Definir e atribuir materiais)
actividades e recursos.
• Efectuar o orçamento
• Distribuir actividades de acordo com
competências
• Definir responsabilidades e interacções
4ª. FASE • Obter compromisso das partes

envolvidas
Implementar e avaliar o
• Assegurar os recursos humanos,
cumprimento do plano.
materiais e financeiros necessários
• Implementar actividades definidas
• Monitorizar e avaliar o cumprimento do
plano
• Efectuar correcções, caso necessário
nova etapa
213
4.1 – ETAPAS DO PLANEAMENTO DE ACÇÃO
Vejamos então, de forma mais detalhada, cada um dos passos das várias fases do
planeamento de acção.
Analisar a situação
No início do desenvolvimento de um plano de acção, é útil começar por definir a

situação actual a que se reporta. Trata-se do planeamento de um novo projecto, ou
mesmo o lançamento de um novo produto no mercado? Poderá também tratar-se da
resolução de um problema concreto como, por exemplo, planear a reestruturação de
uma sala de formação com vista à resolução do problema de climatização que tantas
reclamações tem originado. Enfim, importa fazer uma breve descrição do problema
específico que o plano de acção endereçará. Deve incluir um detalhe contextual
suficiente para estabelecer por que é importante. Uma declaração de problema esboça
a necessidade para o plano de acção, o que representa um factor essencial para quem
toma decisões. Nesta fase, importa também saber quem são as pessoas envolvidas e
ainda auscultar o seu grau de envolvimento e empenhamento na concretização do
plano. Sem o compromisso e o empenhamento dos envolvidos, não há bom
planeamento que resulte.
Definir a meta
Depois da análise prévia da situação, importa agora estabelecer uma meta, que não é
mais do que uma declaração concisa que descreve o propósito do plano de acção (o
que alcançará). As metas devem ser realistas e não ambiciosas demais. Doutra forma,
mesmo com muito empenhamento dos envolvidos, a meta estará sempre longe
demais. Um exemplo de meta poderia ser “Aumentar o nível de satisfação dos
clientes com os serviços de formação”.
nova etapa
214
Gestão
Estabelecer os Objectivos
Os objectivos declaram, num nível mais detalhado que a meta, os resultados

específicos que o plano de acção espera realizar, respondendo à pergunta “o que
necessita ser alcançado para estarmos onde queremos estar, partindo de onde estamos
agora?” Alguns objectivos só podem ser alcançados no fim do projecto; outros podem
ser alcançados ao longo do projecto. O princípio de começar em passos pequenos
deve ser mantido em mente.
Tal como afirmámos atrás, no Planeamento Estratégico existem algumas regras a ter
em conta na definição dos objectivos. Utilizando a sigla inglesa, estes deverão ser
SMART, isto é:
Sempre que necessário, tanto objectivos como metas poderão sofrer ajustamentos, de
acordo com os constrangimentos e dificuldades sentidos durante a implementação da
acção.
Vejamos alguns exemplos de objectivos para a meta “Aumentar o nível de satisfação

dos clientes com os serviços de formação”.
♦ Aumento da satisfação com as condições das salas de formação

em 80%, a partir do próximo mês de Janeiro;
♦ Equipar 2/3 das salas de formação com smartboard, até ao final do
3.º semestre do ano em curso;
nova etapa
215
♦ Equipar 2/3 das salas com 1 computador portátil para cada dois
formandos, até ao final do corrente ano.
Dê uma ajuda ao amigo Ramiro. Ele precisa de definir objectivos para
a sua meta de equipar a nova linha de montagem com robôs
embaladores. Tem algumas sugestões em termos de objectivos
SMART?
Definir Indicadores
O sucesso do Plano de acção pode ser medido pelo grau de cumprimento dos
objectivos. Definindo indicadores de desempenho para cada objectivo, especifica
como esta realização será medida e será verificada. Imaginemos que vamos
reestruturar as salas de formação, com vista à diminuição de reclamações por parte
dos formandos. Um dos indicadores para verificação do cumprimento de um dos
objectivos poderia ser o “Índice de satisfação com as condições da sala, a partir das
acções a iniciar em Janeiro”. Neste caso, o meio ou fonte de verificação seria o
questionário de opinião específico ou o questionário de avaliação da reacção aplicado
aos formandos no final de cada acção de formação.
Definir as actividades
As actividades são o nível de acção mais alto na hierarquia do plano de acção e

estabelecem o caminho para os detalhes a serem desenvolvidos. Uma actividade pode
ser definida como um elemento de trabalho prestado durante um projecto. Uma
actividade tem uma duração esperada, custo, e recursos necessários para sua
compleição. Um exemplo de actividade poderia ser “Colocação de vidros duplos nas
salas de formação”.
nova etapa
216
Gestão
Dividir as Actividades em Tarefas
Partindo do princípio que as actividades são elementos tipicamente grandes, eles

necessitarão ser divididos em tarefas mais manejáveis. As actividades apenas devem ser
divididas até um nível que possibilite ao grupo de desenvolvimento do plano de acção
calcular eficientemente o tempo e recursos necessários, e forneça informação
suficiente aos responsáveis pela actividade ou tarefa.
Dividir excessivamente actividades dificulta o processo de planear e de obter uma

visão geral sobre o projecto. A experiência mostra que é difícil de controlar mais de
10-20 tarefas por actividade. Vejamos um exemplo de decomposição em tarefas, a
partir da seguinte actividade:
♦ Actividade: “Colocação de vidros duplos nas salas de formação.”
Tarefas:
1. Pesquisar empresas vidreiras;
2. Pedir orçamentos;
3. Analisar orçamentos;
4. Adjudicar serviço;
5. Acompanhar a obra.
Considerar a ordem de actividades e tarefas
Com uma lista de actividades e tarefas necessárias para completar o plano de acção, é
importante avaliar como estão relacionadas umas com as outras para determinar a
sequência de implementação necessária e identificar quaisquer dependências. Por
outras palavras, que actividades/tarefas podem começar imediatamente? Que
nova etapa
217
actividades/tarefas necessitam ser completadas antes de outras poderem começar?

Algumas actividades/tarefas necessitam de começar ao mesmo tempo?
Estimar realisticamente a duração de actividades
Estimar quanto tempo cada actividade/tarefa provavelmente necessitará para ser

concluída é essencial para o desenvolvimento de um plano de acção eficaz. Embora a
duração de cada actividade/tarefa, nesta etapa, só possa ser estimada (será necessário
ajustar o plano de acção durante a sua implementação), deve prever-se cuidadosamente
as durações de modo a assegurar que o plano de acção seja tão exacto quanto possível.
Rever projectos anteriores pode ajudar, e a experiência mostra que este é o modo mais
eficiente de aprender a planear realisticamente. Quando as actividades ou tarefas são
de uma natureza técnica, pode ser necessário consultar aqueles que têm o
conhecimento técnico respectivo. Contudo, por mais cuidadoso que seja o
planeamento, é sempre bom incorporar tempo extra para eventuais imprevistos.
Definir os recursos necessários e orçamentar
Uma gama de recursos é habitualmente exigida para implementar um plano de acção.

Estes podem incluir, entre outros: recursos humanos, materiais, instalações,
equipamentos, etc. Entre os custos associados, não esquecer de incluir, por exemplo,
viagens, formação necessária. Para determinar com exactidão os recursos necessários
para completar cada actividade e tarefas relacionadas, poderá questionar-se:
♦ Quantas pessoas são necessárias?

♦ Que tipo de capacidades/aptidões específicas precisam possuir?
♦ São necessárias instalações especiais, equipamentos, serviços ou
materiais?
♦ Há quaisquer outros requisitos especiais que ainda não foram
cobertos?
nova etapa
218
Gestão
♦ Ainda relativamente aos recursos humanos, além dos

conhecimentos e capacidades, quantos dias de trabalho serão
necessários e ainda qual o custo associado?
♦ Relativamente às instalações, que espaços são necessários, por
quanto tempo e qual o custo estimado?
♦ Existem alguns serviços associados, tais como viagens,
traduções, formação ou outros? Se sim, em que quantidade, e
qual o custo estimado?
♦ Quanto aos materiais, que tipo são necessários, qual a
quantidade e o custo estimado?
♦ Existem ainda outros requisitos necessários, em termos de
capacidades específicas, recursos, etc.?
Para este passo do planeamento poderá ser utilizada uma ferramenta de trabalho,
idêntica à que apresentamos a seguir, de forma a identificar e registar os vários custos
do plano de acção: a matriz de recursos necessários.
nova etapa
219
Quadro n.º 10 – Exemplo de preenchimento de matriz de recursos necessários
Actividades e tarefas Serviços,

Recursos Recursos Custo
decorrentes da Instalações Equipamentos materiais,
humanos especiais associado
divisão do trabalho etc.
Actividade 1: Colocação de vidros duplos nas salas de formação
1 pessoa para Computador com

Tarefa 1:
pesquisa na Internet ligação à Internet - -
Pesquisa no mercado
e telefónica e telefone
1 pessoa para
redigir pedidos de
orçamento, com
conhecimento de
Computador e
proc. de texto e
impressora
normas para
Tarefa 2: Programa -
pedidos de -
Pedir orçamentos tratamento de
orçamentos
texto
(condições de
Histórico anterior
pagamento, prazos
de realização,
exigências de
qualidade, etc.)
1 pessoa com
Tarefa 3: experiência em
Analisar orçamentos análise de
custo/benefícios
1 pessoa com
Tarefa 4:
conhecimentos
Acompanhamento da
específicos em
obra
climatização.
Actividade 2:
Tarefa 1
Tarefa 2
Tarefa 3
Tarefa 4
Fonte: www.arvoredeproblemas.com
Esta Matriz de Recursos Necessários é um instrumento que pode ajudar a traçar os

vários custos de um plano de acção, bem como auxiliar na preparação do orçamento e
nos esforços de mobilização financeira.
Associada a esta ferramenta, os recursos também podem ser incorporados num

gráfico de Gantt.
nova etapa
220
Gestão
Atribuir Responsabilidades
Este passo ajuda a determinar, de uma forma preliminar, quem será responsável para
completar cada actividade e tarefa. Isto demonstra que, em princípio, o acordo de
compromisso foi obtido por parte dos participantes do plano de acção. Nesta fase
(como os recursos humanos e financeiros podem não estar adequadamente
assegurados), é melhor considerar-se sempre que, na realidade, as responsabilidades
podem necessitar de ser ajustadas. Perguntas chave incluem:
♦ Quem tem os conhecimento e competências apropriados?

♦ Que compromissos são necessários?
♦ Foram tomadas em conta as capacidades e aptidões de cada
membro da equipa e se estes estão motivados e demonstram
empenhamento, antes da atribuir responsabilidades por
actividades e tarefas?
♦ Cada membro entende o que será exigido dele?
Também neste passo da 2.ª fase do planeamento poderá utilizar-se um instrumento

para facilitar esta tarefa: a Matriz de Atribuição de Responsabilidades. A listagem de
responsabilidades também pode ser incorporada num gráfico de Gantt.
nova etapa
221
Quadro n.º 11 – Matriz de atribuição de responsabilidades
Actividades e
tarefas
Pessoa Pessoa Pessoa Pessoa Pessoa Pessoa
decorrentes da
responsável responsável responsável responsável responsável responsável
divisão do
trabalho
Actividade 1:
Tarefa 1
Tarefa 2
Tarefa 3
Tarefa 4
Implementar as actividades planeadas
Tendo-se conseguido o apoio e o empenhamento das pessoas envolvidas no projecto,

a fase de implementação pode começar baseada nas actividades e detalhes
desenvolvidos no plano de acção. Os passos principais para iniciar a implementação
podem incluir:
♦ Seleccionar um líder (caso não seja o próprio);

♦ Organizar uma reunião com toda a equipa do projecto para
formalmente dar início à implementação do plano de acção
(discutir metas, objectivos, actividades, possíveis desafios e
constrangimentos) para assegurar que todos os membros
concordam com o plano de acção e com as práticas e métodos
de trabalho.
nova etapa
222
Gestão
Monitorizar e Avaliar
Monitorizar a fase de implementação ajuda a assegurar que o plano de acção está a

correr como previsto. Dado que vários factores podem afectar a qualidade, o tempo, e
os custos relacionados com a realização do projecto, importa ter previsto um sistema
de monitorização de pré-aviso para desvios e constrangimentos possíveis, como
garantia do sucesso.
Eis algumas perguntas que podem auxiliar na monitorização:
♦ Cada fase do projecto está a ser cumprida como previsto?

♦ Tem havido mais dificuldades na concretização de certas
actividades do que aquilo que estava previsto inicialmente e, se
sim, isso está a afectar a qualidade ou poderá pôr em causa o
alcance da meta final?
♦ Houve fases em que os custos estimados ultrapassaram as
expectativas?
Comunicar os Resultados
Chegando à fase final da realização, importa agora fazer um balanço final não só
relativamente ao alcance da meta, como dos objectivos parcelares definidos e ainda
dos desvios ocorridos como, por exemplo, em termos de derrapagens de custos,
tempos previstos, etc. Estes resultados poderão ser postos por escrito num relatório
ou simplesmente comunicados oralmente aos intervenientes no processo, em reunião
para o efeito.
nova etapa
223
Em resumo
A formulação da estratégia é o processo no qual os gestores avaliam
as forças e fraquezas da empresa, tendo em conta as oportunidades e
Estraté ameaças presentes na envolvente externa, decidindo posteriormente
quais as estratégias que permitem conciliar as competências centrais
da empresa com as oportunidades presentes na envolvente externa.
4.2 – FERRAMENTAS DE PLANEAMENTO
Para além de algumas ferramentas apresentadas no decurso do ponto anterior, podem

ainda ser utilizadas outras ferramentas ou instrumentos próprios para o planeamento
de acção. Naturalmente que, para além destas sugestões, cada um poderá desenvolver
as suas próprias ferramentas através, por exemplo, de aplicações informáticas. Eis
então algumas das nossas sugestões:
4.2.1 - MATRIZ DE ENQUADRAMENTO LÓGICO
A “Matriz de enquadramento lógico” (MEL) é uma ferramenta baseada na Logical

Framework Matrix, desenvolvida pela United States Agency for International
Development nos anos 70. É um documento de planeamento de projectos de
utilização alargada em diversas organizações, com especial destaque para as
instituições de desenvolvimento social36.
36 Fonte: www.arvoresdeproblemas.com
nova etapa
224
Gestão
Quadro n.º 12 – Matriz de enquadramento lógico (MEL)
HIERARQUIA DE INDICADORES OBJECTIVAMENTE MEIOS/FONTES DE

PRESSUPOSTOS
OBJECTIVOS VERIFICÁVEIS VERIFICAÇÃO
FINALIDADE:
OBJECTIVO:
RESULTADOS:
ORÇAMENTO/ CUSTOS DAS

MEDIDAS/ACTIVIDADES:
MEDIDAS/ACTIVIDADES
O preenchimento desta matriz deverá iniciar-se pelas “Medidas/Actividades”,

seguindo-se depois o seu preenchimento da esquerda para a direita e de baixo para
cima. A coluna dos “Pressupostos” deverá ser a última a ser preenchida. Nos Anexos
deste Manual apresenta-se um exemplo de um planeamento de projecto realizado a
partir da Matriz de enquadramento lógico.
4.2.2 - GRÁFICO DE GANTT
O “Diagrama de Gantt” é uma ferramenta que facilita a visualização da ordenação

temporal das actividades de um projecto.
Consiste em subdividir as Medidas/Actividades nas diversas acções a desenvolver para

serem implementadas. Posteriormente é feito o cálculo estimado do tempo necessário
para cada acção, sendo representado graficamente num quadro de dupla entrada. Nas
linhas são apresentadas as actividades e acções e nas colunas a divisão do tempo (dia,
semana, mês, trimestre…).
nova etapa
225
O primeiro passo é subdividir as Medidas/Actividades em tarefas ou acções a realizar.

Depois, estabelecemos os tempos estimados para actividades/acções a realizar. Desta
forma, obtemos um instrumento que nos permite visualizar o timing de forma parcial e
global.
Quadro n.º 13 – Gráfico de Gantt
Ano
Actividades Jan. Fev. Mar.
a realizar
1ª 2ª 3ª 4ª 1ª 2ª 3ª 4ª 1ª 2ª 3ª 4ª
sem. sem. sem. sem. sem. sem. sem. sem. sem. sem. sem. sem.
1. Pedir
orçamentos
2. Elaborar
caderno de
encargos
3. Colocar
vidros nas
salas
4.2.3 - A ÁRVORE DE PROBLEMAS
A “Árvore de Problemas” é um esquema de relações de causalidade entre os

problemas anteriormente listados. Poderá ser utilizado como ferramenta acessória do
planeamento de acção ou como auxiliar para o diagnóstico de problemas e tomada de
decisão.
De forma a facilitar a compreensão do esquema que se apresenta a seguir, importa

primeiramente clarificar a terminologia utilizada na construção desta ferramenta.
nova etapa
226
Gestão
♦ Problema central: É aquele que resulta da existência de todos os

outros (aparece representado na parte superior da árvore);
♦ Problema de 1.º Nível: São os que contribuem directamente
para a existência dos problemas centrais;
♦ Problema de 2.º Nível: São os que contribuem para os
problemas de 1.º Nível, e assim sucessivamente, 3.º Nível, 4.º
Nível, etc.;
♦ Problemas terminais: São os que aparecem na árvore sem
outros problemas a contribuírem para a sua existência (são os
problemas de raiz).
Etapas da construção da Árvore de Problemas
De forma a tornar mais claro, iremos utilizar um exemplo prático. Vejamos o

exercício formativo que lhe propomos a seguir.
Devem-se arranjar cartões, escrevendo em cada um os problemas encontrados

relativamente a uma determinada situação. Poderão ser post-it ou etiquetas colantes; a
ideia é colá-los numa parede ou quadro e mudá-los sempre que seja necessário. Cada
problema detectado é registado e todos são colocados num quadro ou parede.
Sigamos então para a 1.ª Fase: - Identificar o problema central.
♦ O problema central é aquele que resulta da existência de todos

os outros. Pode colocar-se a seguinte questão: “Qual é o
problema que resulta da existência de todos os outros?” Depois
de identificado deve ser colocado numa posição de destaque
relativamente aos restantes. Este será o topo da árvore.
♦ O passo seguinte é identificar os problemas de primeiro nível.
Estes são os que contribuem directamente para o problema
nova etapa
227
central. Depois de identificados devem ser colocados na posição

imediatamente abaixo do problema central, constituindo os
ramos de segundo nível da árvore.
♦ Deve depois seguir-se o mesmo procedimento para os
problemas de segundo, terceiro nível, etc., até se esgotarem os
problemas da lista inicial. Deverá haver tantos níveis de ramos,
como níveis de problemas.
Os que estão na posição inferior (problemas “B” … ) de um determinado problema

“A” devem contribuir directamente para a sua existência. Põe-se a questão: O
problema “B” contribui directamente para a existência do problema “A”?
Para construir a Árvore de Problemas, devem ser seguidos os

seguintes passos: 1. Listar exaustivamente os problemas; Seleccionar
o problema central; Seleccionar os problemas de 1.º Nível; Seleccionar
os problemas de 2.º Nível; Identificar os problemas terminais.
nova etapa
228
Gestão
Formas de leitura da árvore de problemas
Há duas formas de fazer a leitura da árvore e verificar se esta está construída com
lógica. Pode ser lida no sentido “das relações de causalidade dos problemas”. E pode
ser lida no sentido “das relações de resolubilidade dos problemas”.
Procure fazer a construção de uma árvore de problemas, a partir dos
elementos dados. Não se esqueça que, em primeiro lugar, deverá
definir o problema central, depois os de 1.º nível, seguidamente os de
2.º nível, e assim sucessivamente, até aos problemas terminais.
Dificuldade de Más condições Excesso de

circulação da sala barulho
dentro das exterior
salas
Insatisfação Interruptor fora
com as da sala de
condições das formação
salas
Baixa Dificuldade em Temperatura
funcionalidade ver para o desadequada
das salas quadro das salas
Veja agora se a sua solução se aproxima daquela que sugerimos abaixo:
Insatisfação com
as condições das Problema central
salas
Más condições Baixa

da sala funcionalidade
Problemas de
das salas
1.º nível
Temperatura Cheiros Excesso de Interruptor fora Dificuldade em Problemas de

desadequada desagradáveis barulho exterior da sala de ver para o 2º nível (Terminais)
das salas na sala formação quadro
nova etapa
229
Em resumo Existem várias técnicas e ferramentas para efectuar o planeamento de

acção, das quais apresentámos alguns exemplos, com as respectivas
regras de aplicação. Contudo, sejam quais forem as técnicas ou os
Estraté
instrumentos utilizados, o planeamento deve sempre ser precedido de
uma análise da situação prévia, da definição de metas e objectivos. Numa
fase posterior, não devemos esquecer de estimar os recursos necessários
a cada actividade ou acção, desde as pessoas, aos materiais e
equipamentos e ainda aos custos estimados. Na fase da implementação,
devem ser previstos os mecanismos de controlo e avaliação. Finalmente,
importa recordar que, sem o envolvimento e o compromisso de todos os
envolvidos na acção, mesmo o melhor planeamento sairá frustrado. Por
isso, deve investir-se na participação activa de todos e no espírito de
grupo.
nova etapa
230
♦ Distinguir os vários conceitos de Qualidade;

♦ Identificar os pressupostos de aplicação e ainda as etapas do
Sistema de Gestão da Qualidade;
♦ Reconhecer os tipos de certificações existentes e ainda os
organismos intervenientes no processo de certificação;
♦ Identificar as principais ferramentas da gestão da qualidade, bem
como as suas regras de aplicação prática.
♦ Conceitos fundamentais de Qualidade e Gestão da Qualidade;

♦ Princípios da Gestão da Qualidade;
♦ Principais ferramentas de Gestão da Qualidade;
♦ Tipos de benchmarking e sua aplicabilidade.
nova etapa
231
nova etapa
232
1. CONCEITO DE QUALIDADE E DE GESTÃO DA QUALIDADE
«O Lucro é o subproduto das coisas bem feitas.»
Philip Kotler
Existem diversas definições para o termo qualidade, o que torna difícil apresentar
apenas uma que corresponda a todas as ideias e percepções. O certo é que a Qualidade
veio para ficar, seja no trabalho, em casa, na produção de bens ou na prestação de
serviços. Em qualquer actividade, a qualidade tornou-se consensual.
Qualidade – Algumas definições
♦ A qualidade de um produto é a sua capacidade para satisfazer as

necessidades dos utilizadores.
♦ A qualidade é o cumprimento dos requisitos.
♦ A qualidade é a conformidade com os requisitos.
♦ A qualidade é a aptidão ao uso através da satisfação total das
necessidades do utilizador.
De acordo com a NP EN ISO 9000: 2000, a definição correcta da qualidade é:

Qualidade é o grau de satisfação de requisitos dado por um conjunto de características
intrínsecas.
Segundo a NP EN ISO 9000: 2000, a definição correcta do sistema de gestão da
qualidade é:
Sistema de Gestão da Qualidade é um sistema de gestão para dirigir e controlar uma
organização no que respeita à qualidade.
nova etapa
233
Como podemos ver, o termo é geralmente empregue para significar "excelência" de

um produto ou serviço, apresentando sempre duas perspectivas: a do produtor e a do
cliente. Do ponto de vista do produtor, a qualidade associa-se à concepção e produção
de um produto que vá ao encontro das necessidades do cliente. Do ponto de vista do
cliente, a qualidade está associada ao valor e à utilidade reconhecidos ao produto,
estando em alguns casos ligada ao preço.
Quanto à gestão da qualidade, trata-se do processo de conceber, controlar e melhorar

os processos da organização, quer sejam processos de gestão, de produção, de
marketing, de gestão de pessoal, de facturação, de cobrança ou outros. A gestão da
qualidade envolve por um lado a concepção dos processos e dos produtos/serviços, e
por outro a melhoria dos processos e o controlo de qualidade, estando aqui
englobadas todas as acções relacionadas com a medição da qualidade, para diagnosticar
se os requisitos estão a ser respeitados e se os objectivos estão a ser atingidos37.
“Nos últimos anos, deram-se alterações significativas na envolvente das empresas e no

modo de gerir a qualidade. A partir dos anos 80, os mercados expandiram-se
muitíssimo, obrigando a uma alteração das estratégias até então seguidas. A qualidade
tornava-se no factor mais importante da competitividade. A sobrevivência das
organizações, a política económica dos países industrializados e a procura do
equilíbrio das suas balanças comerciais conduziram a uma estratégia qualitativa.
Quando os clientes vêem um enorme leque de escolhas, naturalmente os produtos de

má qualidade não têm hipótese de competir. A definição dos produtos torna-se cada
vez mais sofisticada, utilizando-se novas tecnologias para torná-los mais atractivos,
para melhorar o seu desempenho e a sua fiabilidade.
37 Fonte: Wikipédia Foundation, disponível em:

http://pt.wikipedia.org/w/index.php?title=Qualidade&oldid=4682861 (em linha, consulta em 20/12/2006)
nova etapa
234
Assim, duma estratégia quantitativa passou-se para uma estratégia qualitativa, assente
na diferenciação do produto/serviço pela qualidade. Todo este percurso responde a
uma necessidade expressa pelo mercado e foi acompanhado por alterações substanciais
ao nível da gestão da qualidade. A qualidade não pode ser assegurada pelos mesmos
métodos do passado” 38.
1.1 – PRINCÍPIOS PARA A GESTÃO DA QUALIDADE
Para dirigir e controlar com sucesso uma organização, é necessário que ela seja gerida
de forma sistemática e transparente. O sucesso pode ser consequência da
implementação e manutenção de um sistema de gestão concebido para continuamente
melhorar o seu desempenho, tomando em consideração as necessidades de todas as
partes interessadas. A gestão de uma organização inclui, entre outras disciplinas de
gestão, a gestão da qualidade.
Podemos assim identificar um conjunto de oito princípios que devem ser adoptados
pelas organizações, de modo a que as mesmas obtenham os melhores resultados:
♦ As organizações dependem dos seus clientes e,

consequentemente, convém que compreendam as suas
necessidades, actuais e futuras, satisfaçam os seus requisitos e se
esforcem por exceder as suas expectativas.
Liderança
♦ Os líderes estabelecem a finalidade e a orientação da

organização. Convém que criem e mantenham um clima
38 Adaptado de PRONACI - Manual da Qualidade, AEP, 2001
nova etapa
235
organizacional que permita o pleno envolvimento das pessoas

para se atingirem os objectivos da organização.
♦ As pessoas, em todos os níveis, são a essência de uma

organização e o seu pleno envolvimento permite que as suas
aptidões sejam utilizadas em benefício da organização.
♦ Um resultado desejado é atingido de forma mais eficiente

quando as actividades e os recursos associados são geridos como
um processo.
♦ Identificar, compreender e gerir processos inter-relacionados

como um sistema contribui para que a organização atinja os seus
objectivos com eficácia e eficiência.
Melhoria contínua
♦ Convém que a melhoria contínua do desempenho global de

uma organização seja um objectivo permanente dessa
organização.
Abordagem à tomada de decisões baseada em factos
♦ As decisões eficazes são baseadas na análise de dados e de

informações.
nova etapa
236
Relações mutuamente benéficas com fornecedores
♦ Uma organização e os seus fornecedores são interdependentes e

uma relação de benefício mútuo potencia a aptidão de ambas as
partes para criar valor.
Estes oito princípios de gestão da qualidade constituem a base das normas de sistemas
de gestão da qualidade da família ISO 9000.
1.2 – SISTEMAS DE GESTÃO DA QUALIDADE (SGQ)
Conforme atrás afirmámos, actualmente a gestão da qualidade é uma das maiores

preocupações das organizações, seja ela aplicada à qualidade dos produtos ou dos
serviços. A consciencialização para a qualidade e o reconhecimento de sua
importância, tornou a certificação de sistemas de gestão da qualidade indispensável
para todas as organizações de qualquer dimensão e área de negócios.
Uma organização que queira implementar um Sistema de Gestão da Qualidade tem

que possuir/desenvolver:
♦ Política de Qualidade, isto é, objectivos expressos pela

organização respeitantes à Qualidade.
♦ Gerir a Qualidade, ou seja, depois de definidos claramente os
objectivos a atingir, importa planear e implementar.
♦ Organizar a Qualidade – definir os processos, as
responsabilidades e os procedimentos necessários à sua
implementação.
♦ Controlar a Qualidade – implementar técnicas operacionais
para acompanhar e medir um processo e eliminar as causas de
deficiências.
nova etapa
237
♦ Monitorar a Qualidade – avaliar permanentemente o Sistema de

Gestão da Qualidade.
Vejamos então os elementos constituintes de um Sistema de Gestão da Qualidade (de

acordo com a norma NP 9001:2001):
♦ Responsabilidade da administração: requer que a política de

qualidade seja definida, documentada, comunicada,
implementada e mantida. Além disto, requer que se designe um
representante da administração para coordenar e controlar o
sistema da qualidade.
♦ Sistema da qualidade: deve ser documentado na forma de um
manual e implementado também.
♦ Análise crítica de contratos: os requisitos contratuais devem
estar completos e bem definidos. A empresa deve assegurar que
tenha todos os recursos necessários para atender às exigências
contratuais.
♦ Controlo de projecto: todas as actividades referentes a projectos
(planeamento, métodos para revisão, mudanças, verificações,
etc.) devem ser documentadas.
♦ Controlo de documentos: requer procedimentos para controlar
a geração, distribuição, mudança e revisão em todos os
documentos.
♦ Aquisição: deve-se garantir que as matérias-primas atendam às
exigências especificadas. Deve haver procedimentos para a
avaliação de fornecedores.
♦ Produtos fornecidos pelo cliente: deve-se assegurar que estes
produtos sejam adequados ao uso.
nova etapa
238
♦ Identificação e rastreabilidade do produto: requer a

identificação do produto por item, série ou lote durante todos
os estágios da produção, entrega e instalação.
♦ Controlo de processos: requer que todas as fases de
processamento de um produto sejam controladas (por
procedimentos, normas, etc.) e documentados.
♦ Inspecção e ensaios: requer que as matérias-primas sejam
inspeccionadas (por procedimentos documentados) antes de sua
utilização.
♦ Equipamentos de inspecção, medição e ensaios: requer
procedimentos para a calibração/aferição, o controlo e a
manutenção destes equipamentos.
♦ Situação da inspecção e ensaios: deve haver, no produto,
algum indicador que demonstre por que inspecções e ensaios
passou e se foi aprovado ou não.
♦ Controlo de produto não-conforme: requer procedimentos para
assegurar que o produto não conforme aos requisitos
especificados é impedido de ser utilizado inadvertidamente.
♦ Acção correctiva: exige a investigação e análise das causas de
produtos não-conformes e adopção de medidas para prevenir a
reincidência destas não-conformidades.
♦ Manuseio, armazenamento, embalagem e expedição: requer a
existência de procedimentos para o manuseio, o
armazenamento, a embalagem e a expedição dos produtos.
♦ Registos da qualidade: devem ser mantidos registos da
qualidade ao longo de todo o processo de produção. Estes
devem ser devidamente arquivados e protegidos contra danos e
extravios.
nova etapa
239
♦ Auditorias internas da qualidade: deve-se implantar um sistema

de avaliação do programa da qualidade.
♦ Formação: devem ser estabelecidos programas de formação,
para manter, actualizar e ampliar os conhecimentos e as
competências dos funcionários com responsabilidade directa na
qualidade.
♦ Assistência técnica: requer procedimentos para garantir a
assistência a clientes.
♦ Técnicas estatísticas: devem ser utilizadas técnicas estatísticas
adequadas para verificar a aceitabilidade da capacidade do
processo e as características do produto.
1.2.1 - RESPONSABILIDADES DA GESTÃO
Necessariamente que, se o envolvimento de todos as pessoas da organização são

importantes (visão da organização como um sistema), o comprometimento e a
responsabilidade dos seus órgãos de topo é uma obrigação.
São estes os principais responsáveis pela criação, motivação, liderança e dinamização

da política de qualidade e concretização dos objectivos definidos. A gestão de topo é
responsável por proporcionar evidências do seu comprometimento no
desenvolvimento, implementação e melhoria contínua da eficácia do SGQ. Eis os
principais aspectos a ter em conta, da responsabilidade da gestão:
Comprometimento da Gestão
♦ Comunicar à organização a importância de cumprir os

requisitos do cliente assim como as regulamentações e os
requisitos legais;
nova etapa
240
♦ Assegurar que os requisitos do cliente são determinados e

cumpridos, com o objectivo de obter a sua satisfação;
♦ Estabelecer a Política da Qualidade e os Objectivos da
Qualidade;
♦ Conduzir as revisões pela gestão ao Sistema de Gestão da
Qualidade;
♦ Assegurar a disponibilidade dos recursos.
♦ Assegurar que as necessidades e expectativas do cliente são

determinadas, convertidas em requisitos e cumpridas, visando
alcançar a satisfação do cliente.
Política da Qualidade
♦ Assegura que a Política da Qualidade é apropriada aos

propósitos da organização;
♦ Compromete para a satisfação dos requisitos e melhoria
contínua;
♦ Estabelece a revisão e análise dos objectivos da Qualidade;
♦ É comunicada e entendida pelos níveis apropriados dentro da
organização;
♦ É revista e analisada para adequação permanente.
Vejamos um exemplo de formulação de Política da Qualidade:
nova etapa
241
Política da Qualidade39
Prestar uma gama completa de serviços que conduza à melhoria e qualificação dos
nossos Clientes;
A satisfação integral das necessidades dos nossos Clientes, eliminando falhas e

detectando em simultâneo novas oportunidades de serviço e negócio de forma a
construir boas soluções para estes e a fidelizá-los.
Planeamento
♦ A Gestão de topo deve definir políticas de actuação que

garantam a gestão, a concretização e o controlo planeado de
todas as fases de concretização do Sistema de Gestão da
Qualidade.
Objectivos da Qualidade
♦ Os órgãos de gestão devem assegurar que os objectivos da

Qualidade sejam estabelecidos para as funções mais relevantes
dentro da organização. Os objectivos da Qualidade devem ser
mensuráveis e consistentes com a Política da Qualidade.
♦ Os objectivos devem ser definidos de forma concreta e em
consonância com a Política da Qualidade da organização, sendo
definidos conjuntamente pela Gestão e restantes direcções. Os
objectivos da Qualidade devem ser mensuráveis e revistos
periodicamente, conforme o estabelecido.
39 Fonte: Política de Qualidade da Nova Etapa (em linha, disponível em www.nova-etapa.pt, consulta em
28/12/2006)
nova etapa
242
Exemplo de Objectivos da Qualidade
• Fornecimento de serviços diferenciados pela qualidade;
• Reduzir o número de reclamações de clientes para x%;
• Aumentar a satisfação e fidelização dos clientes em y%;
• Implementar um sistema de gestão ambiental num prazo não superior a z anos.
Responsabilidade, autoridade e comunicação
♦ Todas as funções e suas inter-relações devem estar descritas,

incluindo responsabilidades e autoridade. Competirá ao gestor
de topo designar um membro da Gestão que, de uma forma
independente, assegure que os processos e procedimentos do
Sistema de Gestão da Qualidade sejam estabelecidos,
implementados e mantidos.
♦ Deverá ainda assegurar o estabelecimento de processos
adequados de comunicação dentro da organização, tendo em
consideração os aspectos relativos à eficácia do Sistema de
Revisão pela Gestão
♦ A Gestão de topo deve, em intervalos planeados, rever o

Sistema de Gestão da Qualidade da organização, de modo a
assegurar a sua conformidade, adequação e eficácia. Esta revisão
deverá incluir a identificação das oportunidades de melhoria e a
avaliação das necessidades de mudança no Sistema de Gestão da
Qualidade da organização, incluindo a política e os objectivos
da Qualidade.
nova etapa
243
1.2.2 – GESTÃO DOS RECURSOS
Provisão de recursos
♦ Compete ao gestor providenciar o fornecimento

atempadamente dos recursos necessários para estabelecer e
manter o Sistema de Gestão da Qualidade.
Recursos humanos
♦ Todo o pessoal com responsabilidades no processo de Gestão da

Qualidade deverá possuir as competências necessárias. Entenda-
se por responsabilidade não apenas os gestores e figuras-chave
no processo, mas todas as pessoas que desempenham actividades
que podem afectar a qualidade do produto ou serviço.
Competência, consciencialização e formação
♦ A organização deve determinar as competências e as

necessidades de formação, desenvolvendo acções adequadas para
suprimir essas necessidades, e ainda avaliar a eficácia da
formação desenvolvida em intervalos de tempos definidos.
Infra-estruturas
♦ A organização deve determinar, proporcionar e manter a infra-

estrutura necessária para obter a conformidade do produto ou
serviço com os seus requisitos. Na infra-estrutura estão
considerados tanto os edifícios e os espaços de trabalho, bem
como os equipamentos e ainda serviços de apoio.
nova etapa
244
Documentos
♦ Finalmente, importa ainda referir que estão sempre associados

ao processo de Gestão da Qualidade um conjunto de impressos,
de que se dão alguns exemplos nos Anexos deste Manual.
1.3 – CERTIFICAÇÕES DE QUALIDADE
Há já várias décadas que foram criados mecanismos de certificação de qualidade,

funcionando por um lado como um instrumento normalizador de procedimento e,
por outro, como forma de reconhecer e divulgar essas boas práticas.
Vantagem da certificação de qualidade
A certificação da qualidade além de aumentar a satisfação e a confiança dos clientes,

reduzir custos internos, aumentar a produtividade, melhorar a imagem e os processos
continuamente, possibilita ainda fácil acesso a novos mercados. Esta certificação
permite avaliar as conformidades determinadas pela organização através de processos
internos, garantindo desta forma aos clientes que um produto ou serviço foi
concebido de acordo com padrões, procedimentos e normas de qualidade.
nova etapa
245
Estas normas aplicam-se a qualquer ramo de actividade, independentemente do seu

tipo ou dimensão. As normas desta série possuem requisitos fundamentais para a
obtenção da qualidade dos processos empresariais. A sua verificação através de
auditorias externas garante a continuidade e a melhoria do sistema de gestão da
qualidade.
Normas da Qualidade
A sigla ISO deriva das iniciais de International Organization for Standardization que é uma
organização internacional que aglomera os grémios de padronização/normalização
em 148 países. A International Organization for Standardization aprova normas
internacionais em todos os campos técnicos, excepto na electricidade e electrónica.
Embora as normas ISO 9000 sejam as mais conhecidas e divulgadas, existem inúmeras
outras. Vejamos apenas alguns exemplos:
♦ ISO 31 – Normalização de tamanhos e unidades

♦ ISO 216 - Formatos e dimensões de papel - série A e B
♦ ISO 269 - Formatos e dimensões de envelopes
♦ ISO 639 - Códigos para representação de nomes de línguas
♦ ISO 2108 ISBN - Sistema internacional de identificação de livros
♦ ISO 3166 - Códigos de países e subdivisões
♦ ISO 4217 - Códigos de moeda
♦ ISO 5218 - Convenção numérica para representação de sexos
♦ ISO 5800 - Sensibilidade das películas fotográficas
♦ ISO 9000/9001/9002/9003 - Sistema de gestão da qualidade
(aplicável a qualquer produto ou organização)
♦ ISO 14001:2004 - Sistema de Gestão Ambiental
♦ ISO 22000:2005 - Sistemas de Gestão da Segurança Alimentar
nova etapa
246
Em Portugal, a certificação de Qualidade está regulamentada e é gerida pelo Instituto

Português da Qualidade, embora o processo de certificação seja uma actividade de
serviços prestada por diversas entidades certificadoras, devidamente acreditadas por
aquele organismo público.
De acordo com o tipo de certificação que se pretende obter: qualidade da empresa,

qualidade de um serviço; qualidade de um produto; qualidade ambiental; qualidade da
segurança e higiene no trabalho; segurança alimentar, etc.), existem entidades
especializadas. Nos anexos deste Manual apresenta-se um quadro comparativo entre as
normas ISO 9001 / ISO 14001 / OHSAS 18001.
nova etapa
247
2. FERRAMENTAS DE GESTÃO DA QUALIDADE
Já vimos atrás que os sistemas de gestão da qualidade obedecem a uma série de

requisitos e exigências para serem implementados. Paralelamente, para a sua
implementação podem ser utilizadas várias ferramentas que permitem recolher dados,
definir e analisar processos, medir desvios, analisar causas de problemas, etc. As
ferramentas mais frequentemente utilizadas são setes:
♦ Gráfico de Pareto
♦ Diagramas de causa-efeito (espinha de peixe ou diagrama de
Ishikawa)
♦ Histogramas
♦ Folhas de verificação
♦ Gráficos de dispersão
♦ Fluxogramas
♦ Cartas de controlo
Vejamos então a forma de aplicação dos mais frequentemente usados.
2.1 – DIAGRAMA DE PARETO
O Diagrama de Pareto é um gráfico de barras que separa os problemas mais

importantes dos menos importantes, estabelecendo uma ordem de prioridades.
Mostra ainda a curva de percentagens acumuladas. Este gráfico permite maior
facilidade na visualização e identificação de causas ou isolamento dos problemas mais
importantes, possibilitando assim uma maior concentração de esforços nos aspectos
essenciais.
nova etapa
248
Foi criado a partir do chamado Princípio de Pareto, segundo o qual, 80% dos
problemas são provenientes de apenas 20% das causas.
A sua aplicação deverá ser precedida de uma fase de recolha e organização dos dados e
respectivo registo numa Lista de Verificação. Vejamos o exemplo seguinte:
1. Definir o problema a ser analisado e as categorias a utilizar para agrupar os dados.
2. Classificar as categorias por ordem decrescente de frequência e calcular o total. As

categorias de baixa frequência devem ser agrupadas em “Outros” e colocadas no final
da lista.
3. Calcular a percentagem de cada categoria.
Quadro n.º 14 – Lista de verificação
Processo: Embalamento de sementes com sabor a morango
Responsável: Formiga Leonardo
Período em análise: 01/03/07 a 31/03/07
Total de itens produzidos: 14.800
Total de itens com defeito: 81
Tipo de defeito Frequência Total %
Rasgões na embalagem 35 43%
Manchas na caixa 29 36%
Embalagens abertas 17 21%
nova etapa
249
Gráfico n.º 1 – Exemplo de aplicação do gráfico de Pareto
2.2 – DIAGRAMA DE CAUSA-EFEITO (ESPINHA DE PEIXE OU DIAGRAMA

DE ISHIKAWA)
O Diagrama de Ishikawa ou Espinha de peixe é uma ferramenta gráfica utilizada pela

Gestão e Controlo da Qualidade (CQ) em processos diversos. Originalmente
proposto por Kaoru Ishikawa em 1943, teve especial aplicação nos Círculos de
Qualidade quando surgiram no Japão.
A estrutura deste diagrama pode ser apresentada da seguinte forma:
♦ Matéria-prima
♦ Mão-de-obra
♦ Máquinas
♦ Meio ambiente
♦ Método
♦ Medição
Este sistema permite estruturar hierarquicamente as causas de determinado problema

ou oportunidade de melhoria, bem como seus efeitos sobre a qualidade. Permite
nova etapa
250
também estruturar qualquer sistema que necessite de resposta de forma gráfica e

sintética.
Graficamente, a estrutura de um gráfico espinha de peixe é a seguinte:
Figura n.º 27 – Diagrama “Espinha de Peixe”
2.3 – HISTOGRAMAS
O histograma é um gráfico composto por rectângulos justapostos em que a base de

cada um deles corresponde ao intervalo de classe e a sua altura à respectiva frequência.
A construção de histogramas tem carácter preliminar em qualquer estudo e é um
importante indicador da distribuição de dados. Podem indicar se uma distribuição se
aproxima de uma função normal, como podem indicar mistura de populações quando
se apresentam bimodais.
Algumas vezes é conveniente agregar classes de frequência nos extremos da

distribuição de forma que os intervalos têm larguras diferentes. Um intervalo que é
duas vezes a largura de um outro deve ter altura igual à metade da sua frequência (para
preservar a área contida dentro do intervalo). Da mesma forma um intervalo que é
nova etapa
251
três vezes a largura dos outros deve ter um terço da altura da sua frequência
observada.
Vejamos um exemplo prático de aplicação: Cento e vinte pessoas, no prazo de um

mês, apresentaram reclamações devido ao tempo de espera na Repartição de Finanças.
Os tempos de espera foram expressos na forma de tabela de frequência.
Gráfico n.º 2 – Exemplo de histograma
Tempo de espera Frequência

50
+ 15’ e – 25’. 10 45
40
35
+ 25’ e – 45’ 45 30
25
20
+ 45’ e – 60’. 25 15
10
+ 60’ 40 5
0
+ 15’ e – 25’. + 25’ e – 45’ + 60’ + 45’ e – 60’.
Intervalos de tempo
2.4 – FLUXOGRAMAS
Um fluxograma não é mais do que a representação gráfica dos vários passos de um

determinado processo. É frequentemente utilizado para descrever ou analisar um
processo ou ainda para planear os passos de um conjunto de acções.
Este tipo de ferramenta permite uma visualização global e parcial de cada fase,
identifica claramente os ciclos de trabalho e ainda apresenta as soluções para cada
alternativa.
nova etapa
252
Cada símbolo tem um significado específico, a saber:
Início ou fim do processo

Setas de direcção
Acção ou operação
Conector
Decisão
2.5 – LISTAS DE VERIFICAÇÃO
As folhas de verificação são tabelas usadas para facilitar a recolha e análise de dados. O
uso de listas de folhas de verificação economiza tempo, eliminando o trabalho de se
desenhar figuras ou escrever números repetitivos. Além disso, permitem uma análise
mais rigorosa dos dados. Poderá ver um exemplo das ferramentas no ponto 2.1 -
Diagrama de Pareto.
Em resumo
As ferramentas da qualidade, são poderosos instrumentos de auxílio
às fases de análise e diagnóstico de problemas, implementação e
Estraté
ainda controlo de resultados dos Sistemas de Gestão da Qualidade. A
sua aplicação é diversificada, desde a qualidade de procedimentos, à
qualidade ambiental, segurança alimentar, etc.
nova etapa
253
3. BENCHMARKING40
Embora não integrado nos Sistemas de Gestão da Qualidade, o benchmarking pode

ser encarado como uma excelente ferramenta para a sua implementação. De uma
forma simples, poderíamos dizer que o benchmarking parte do pressuposto que cada
organização pode melhorar, aprendendo com os melhores.
Por outro lado, o facto do benchmarking se basear na avaliação do desempenho da

organização de forma comparada e sistemática, através da identificação e actuação
sobre os factores de sucesso e insucesso, leva a que possa ser considerado uma
derivação dos Sistemas de Qualidade.
3.1 – CONCEITO DE BENCHMARKING
Conceito de benchmarking
A prática do benchmarking consiste na pesquisa dos melhores métodos utilizados nos

diferentes processos de negócio e funções empresariais, com especial ênfase naqueles
cujo impacto, no desempenho, permite assegurar e sustentar vantagens competitivas.
No benchmarking a avaliação e comparação não representam um fim em si, mas um

meio para apoiar o processo de melhoria, constituindo-se como uma forma de
aprendizagem, dado que a procura de melhores práticas implica uma análise cuidada
das diversas formas de implementação dos processos, das metodologias de trabalho e
dos diferentes arranjos organizacionais.
40 Adaptado de Henrique Guimarães - “As Ferramentas da Qualidade – o benchmarking” (disponível em

www.aeportugal.pt/Inicio.asp?Pagina=/Areas/Qualidade/FerramentasQualidade&Menu=MenuQualidade, consulta
em 23/11/2006)
nova etapa
254
O exercício termina com a análise de resultados, a definição de recomendações e a sua

implementação. Devemos ainda realçar um aspecto crítico no processo de
benchmarking - a ética. As actuais práticas de benchmarking regem-se por princípios
próprios, resumidos num código de conduta onde a reciprocidade na partilha e no uso
da informação, a confidencialidade e o respeito pela individualidade dos parceiros se
assumem como preceitos invioláveis.
3.2 – TIPOS DE BENCHMARKING
Dependendo do âmbito, recursos afectos e objectivos, podemos distinguir os seguintes

tipos:
Benchmarking Interno
Compara funções numa mesma organização. Pode ser intra-departamental ou intra-

unidades de negócio. Este tipo de benchmarking é relativamente comum e acessível,
nomeadamente em termos de disponibilidade de informação, permitindo também
aprofundar o conhecimento e domínio dos processos internos. No entanto, é uma
prática com limitações, nomeadamente no que se refere aos padrões de referência que
utiliza (a melhor prática interna) e ao potencial de melhoria.
Benchmarking Competitivo ou Concorrencial
Compara produtos, serviços, processos ou métodos entre empresas directamente

concorrentes. As grandes limitações e obstáculos a este tipo de abordagem residem na
confidencialidade e na dificuldade em encontrar empresas do mesmo sector
disponíveis para partilhar informação e expor as suas forças e/ou fraquezas.
Normalmente incide sobre práticas que permitem sustentar vantagens competitivas e
permite fixar objectivos ao nível estratégico. Este tipo de benchmarking conduz, em
grande parte dos casos, a melhorias incrementais e reformistas.
nova etapa
255
Benchmarking Funcional
Compara actividades funcionais similares em empresas não directamente

concorrentes. Baseia-se na convicção de que, em grande parte dos casos, as melhores
práticas não se encontram no próprio sector. Quer a disponibilidade para partilhar
informação, quer o potencial para melhorias mais radicais são superiores. Este tipo de
benchmarking, por ser sustentado pelas melhores práticas disponíveis em
determinadas funções ou processos, conduz normalmente a resultados e melhorias
mais expressivos, embora possa requerer capacidade para proceder a adaptações, de
forma a adequar as práticas ao sector onde se pretendem implementar.
Benchmarking Estratégico
É um tipo de benchmarking com um cariz ainda mais radical, uma vez que promove
a análise fundamental de processos que cruzam várias funções em sectores não
relacionados. O potencial de inovação vê-se significativamente incrementado,
proporcionando a integração de novos conceitos no sector promotor e projectando o
seu “estado da arte”. O custo e as complexidades associadas contrapõem-se ao elevado
potencial de melhoria e inovação.
Naturalmente que o resultado da implementação do modelo de benchmarking está

dependente da própria organização, nomeadamente dos recursos afectados ao
desenvolvimento do processo, do clima e cultura organizacional, do ambiente, mas
fundamentalmente da capacidade dos seus gestores e líderes para motivar todos os
colaboradores para a importância da mudança e melhoria contínua.
nova etapa
256
3.3 – BENEFÍCIOS DO BENCHMARKING
A implementação do benchmarking representa um manancial de vantagens para as

organizações. Aprender com os melhores, é certamente uma das melhores formas de
o fazer. Entre outras vantagens, apontamos as seguintes:
♦ Aumento da probabilidade de satisfazer as necessidades dos

clientes ao entender a identificação das suas necessidades como
um processo da organização;
♦ Estabelecimento de objectivos (metas) eficazes ao forçar a
organização a manter um permanente enfoque no ambiente
externo e assegurar a sua adaptação;
♦ Conseguir a verdadeira produtividade ao envolver os
colaboradores, a todos os níveis, em resolver os problemas da
organização;
♦ Garantir a competitividade ao entender e conhecer a
concorrência e os clientes;
♦ Permitir a implementação das melhores práticas nos processos
ao procurar a aprendizagem das práticas usadas por
organizações que são reconhecidas como sendo as melhores;
♦ Aumentar a motivação ao encorajar a organização a procurar
metas realistas e a mudar as práticas de trabalho existentes, que
em outra situação teriam que ser impostas;
♦ Facilita a interiorização nos recursos humanos da organização
da necessidade da mudança, dando um senso de urgência para a
melhoria.
O processo de benchmarking começa dentro da empresa: a análise introspectiva

permite o conhecimento das suas próprias práticas antes de apreciar a forma como os
nova etapa
257
outros trabalham. A percepção e domínio dos processos internos é uma condição de

base para beneficiar da aprendizagem com outras empresas, em particular das práticas
que sustentam os seus níveis de performance.
O processo fica completo com a interiorização das melhores práticas em processos-

chave e sua adaptação às especificidades da empresa. A avaliação do impacto das
melhorias introduzidas no desempenho é o primeiro passo para o início de um novo
ciclo, rumo à excelência.
A metodologia de abordagem ao benchmarking é um modelo em ciclo fechado,

reconhecido como prática de excelência e que tem como principais fases:
♦ Planear: Desenhar e conceber o projecto em torno dos factores

críticos de sucesso
♦ Explorar: Identificar as melhores práticas e adquirir dados
♦ Analisar: Comparar o desempenho e identificar áreas de
melhoria
♦ Adaptar: Implementar as melhores práticas e monitorizar os
progressos
Na sua essência, o benchmarking pretende garantir que os objectivos são definidos a

partir das (melhores) práticas empresariais que sustentam desempenhos de excelência.
De facto, a avaliação dos resultados permite evidenciar a eficácia dos métodos, mas o
benchmarking deve preocupar-se com a investigação destes últimos, e sobretudo da
forma como contribuem para as performances competitivas.
Em termos simples, pode dizer-se que as melhores práticas são o “como” do

benchmarking, comparadas com “o quê” que é o benchmarking propriamente dito.
Contudo, no benchmarking a avaliação e comparação não representam um fim em si,

mas um meio para apoiar o processo de melhoria, constituindo-se como uma forma
nova etapa
258
de aprendizagem, dado que a procura de melhores práticas implica uma análise

cuidada das diversas formas de implementação dos processos, das metodologias de
trabalho e dos diferentes arranjos organizacionais. O exercício termina com a análise
de resultados, a definição de recomendações e a sua implementação.
Saliente-se ainda, a ética associada ao processo de benchmarking, com as actuais

práticas de benchmarking a regerem-se por princípios próprios, resumidos num
código de conduta, onde a reciprocidade na partilha e no uso da informação, a
confidencialidade e o respeito pela individualidade dos parceiros se assumem como
preceitos invioláveis.
O benchmarking consiste na pesquisa dos melhores métodos utilizados

nos diferentes processos de negócio e funções empresariais, com especial
Em resumo ênfase naqueles cujo impacto, no desempenho, permite assegurar e
sustentar vantagens competitivas. No fundo, trata-se de “aprender com os
melhores, as suas melhores práticas”.
Nesse sentido, pode ser considerado como um sistema derivado da
O benchmarking pode ser aplicado apenas numa determinada área de
negócios, pode comparar produtos, serviços, processos ou métodos entre
organizações directamente concorrentes ou ainda comparar actividades
funcionais em empresas não directamente concorrentes. Finalmente, pode
ser aplicado em quaisquer organizações de qualquer dimensão e de
qualquer sector de actividade.
nova etapa
259
nova etapa
260
8. SÍNTESE CONCLUSIVA
«O caminho faz-se caminhando.»

Autor anónimo
Qual é a afinal de contas o segredo do sucesso? Que caminhos devemos fazer para
conseguir os melhores resultados na nossa organização? Que formas de organização
do trabalho deveremos adoptar na nossa empresa? Os caminhos da Gestão das
Organizações são distintos e diversificados, num contínuo de mudança acelerada e
permanente, só sobreviverão aquelas que estiverem mais habilitadas para o fazer.
As formigas, essas já encontram o caminho certo. Será um verdadeiro milagre da

natureza, talvez não ao alcance dos humanos, mas o facto é que seres “pouco
inteligentes” funcionam de forma perfeita, com resultados surpreendentes, mesmo
num ambiente extremamente hostil e adverso, baseando todo o seu funcionamento
no trabalho em equipas autónomas, sem a existência sequer de um poder central que
lhes planeie as actividades, que as divida e as controle. Dá pelo menos que pensar.
Não existem receitas únicas, nem modelos definitivos a ser adoptados; existem, claro,
várias ferramentas e conceitos fundamentais que podem ser aplicados, em busca desse
melhor caminho. Esse foi o objectivo essencial deste Manual. Antes de terminarmos,
ainda temos tempo para dar algumas pistas para reflexão:
♦ BOM SENSO: Funciona muito bem há milhares de anos e

sobrevive aos modismos e teorias de gestão;
♦ ESTRATÉGIA: Afinal como já disse o filósofo, “Não há bons
ventos para quem não sabe para onde quer ir!” Uma estratégia
clara e bem elaborada deve ser utilizada e comunicada a todos os
nova etapa
261
elementos da organização fornecendo um dos direccionadores

principais para as actividades da empresa;
♦ LIDERANÇA: Aplica-se especialmente pelo exemplo (mais do
que falar sobre o assunto, importa realmente demonstrar
diariamente através de gestos, determinação, disciplina, relações
baseadas na confiança e no respeito);
♦ COMUNICAÇÃO EFICAZ: Essencial para que todos estejam
sempre alinhados com os objectivos da organização, mas
também para obter o feedback necessário dos colaboradores;
♦ TRABALHO EM EQUIPA: Com uma liderança pelo exemplo,
o trabalho em equipa poderá ter um ambiente propício para se
desenvolver de maneira efectiva. Tão importante como um bom
planeamento, é necessário possuir pessoas motivadas,
competentes e empenhadas, mobilizando-se em prol do
objectivo maior que é o sucesso individual e colectivo;
♦ MELHORIA CONTÍNUA: O desafio não é apenas melhorar
agora, mas transformar a melhoria contínua numa prática
comum, desenvolvendo em todos os colaboradores o hábito de
trabalhar com qualidade;
♦ Por último, porém não menos importante, é “fazer o que se
gosta e gostar do que se faz”. Ou seja, o gestor para ser bem
sucedido, tem de sentir verdadeira paixão pela sua actividade,
pelas pessoas, pela organização.
nova etapa
262
E como o “O caminho faz-se caminhando”, aqui fica um texto acerca de um caminho

muito especial.
O percurso do veado
Um dia, através do bosque, um veado dirigia-se ao seu abrigo,
Mas fez o percurso cheio de curvas,
Um percurso sinuoso, como é hábito destes animais.
Desde então, passaram-se mais de duzentos anos,
E, entretanto, pensa-se o veado já morreu,
Mas deixou atrás de si aquele carreiro
Ao qual se refere esta história.
No dia seguinte, o carreiro foi percorrido

Por um burro solitário que ali passava;
E, em seguida, uma ovelha prudente que seguia à frente do seu rebanho
Percorreu o carreiro por montes e vales,
E trouxe o rebanho atrás de si
Como fazem os bons condutores de rebanhos.
E, a partir desse dia, com subidas e descidas,

Abriu-se a vereda ao longo do velho bosque;
E muitos homens por lá passaram,
Desceram, subiram e curvaram,
E disseram palavras de raiva,
Porque a vereda era muito tortuosa,
Mas mesmo assim seguiram – não se riam –
As primeiras pisadas caprichosas do veado,
E andaram pelo caminho sinuoso da floresta,
Porque o veado o fez saltitando.
A vereda da floresta transformou-se numa azinhaga,
nova etapa
263
Com curvas, curvas e mais curvas,

Ao longo da qual muitos cavalos cansados arrastaram a sua carga,
Avançando penosamente sob o sol ardente,
Percorrendo quatro léguas para fazer uma,
E assim, por mais de um século,
Todos seguiram os passos daquele primeiro veado.
Os anos passaram calmamente,

O caminho fez-se rua de uma aldeia;
E sem que as pessoas se dessem conta,
Converteu-se na rua central de uma cidade populosa;
E logo se tornou a rua principal,
De uma cidade famosa;
E assim, durante séculos, todos seguiram as pisadas do veado.
Dia após dia, centenas de milhares de pessoas

Seguiram o caminho ziguezagueante do veado,
E assim, pelo caminho tortuoso ainda passa
O trânsito de todo aquela cidade.
Centenas de milhares de pessoas foram encaminhadas,
Por um veado morto há mais de dois séculos.
E mesmo assim seguem o caminho tortuoso,
E perdem anos num só dia,
Porque este é o respeito que se sente
Por um estabelecido precedente.
Assim se ensina uma moral,

Que a todos se quer explicar;
Pois os homens têm orgulho em seguir cegamente
Os caminhos tortuosos da mente,
E trabalham horas e horas,
nova etapa
264
Para fazer o que os outros fizeram antes;

Seguem o caminho percorrido,
Acima e abaixo, à frente e atrás.
E continuam a passar pelo mesmo caminho
Sem saírem da vereda por onde outros passaram,
Fazem o caminho do sulco sagrado,
Por onde deixam passar as suas vidas.
Mas como riram os velhos e sábios deuses da floresta,

Que viram deambular caprichoso o primeiro veado!
Ah! Quantos ensinamentos encerra esta história,
Mas não somos nós que aqui os vamos narrar.
Autor desconhecido
Fonte: Mão de Ferro, A. - Na Rota da Pedagogia, Lisboa, Ed.Colibri, 1999
nova etapa
265
nova etapa
266
9. EXERCÍCIOS E INSTRUMENTOS DE AVALIAÇÃO
nova etapa
267
nova etapa
268
CAPÍTULO I
Complete o esquema que se segue com os elementos das variáveis em falta.
ORGANIZAÇÃO
CAPÍTULO II
Indique três importantes inovações da abordagem neo-clássica para a gestão das

organizações.
CAPÍTULO III
Indique dois dos objectivos dos designados Novas Formas de Organização do

Trabalho.
nova etapa
269
CAPITULO IV
Utilizando um computador com ligação à Internet, seleccione uma formulação de

Missão de uma organização à sua escolha. Em alternativa, consulte documentação
relativa a uma organização sua conhecida. Seguidamente analise se a formulação
cumpre as regras dadas, verificando se é possível responder às seguintes questões:
♦ A formulação permite determinar a razão de ser da empresa?

♦ É possível definir o negócio a que se dedica?
♦ Estão definidas as futuras competências requeridas pela
empresa?
♦ Estão definidos os principais clientes ou segmentos de mercado
onde actua?
♦ Encontram-se definidos os principais produtos produzidos ou
serviços gerados?
Proceda às correcções necessárias.
CAPÍTULO V
Indique duas ferramentas da Qualidade adequadas para a resolução de problemas.
nova etapa
270
TESTE DE AVALIAÇÃO SUMATIVA
Através da realização deste teste de avaliação, poderá testar os conhecimentos apreendidos,

identificar lacunas ou aspectos a aprofundar para cada uma das temáticas abordadas. Poderá
utilizá-lo de forma parcelar, após o estudo de cada um dos capítulos, ou como avaliação
sumativa final.
Dado que se conjugaram vários tipos de instrumentos de avaliação, importa que esteja atento
às instruções que precedem cada grupo de questões. As soluções encontram-se no ponto
respectivo.
1. (cotação: 2 valores)
Redija uma definição de Organização que abranja os conceitos de base fundamentais.
____________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________
2. (cotação: 1 valores por cada alínea)
Relativamente aos conceitos de base da Organização Científica do Trabalho, complete o

quadro que se segue com a designação do Conceito defino no respectivo descritor.
________________ restrito de tarefas simples em detrimento de um conjunto
Cada operador efectua sempre o mesmo trabalho, estando afecto a
________________
um determinado posto de trabalho (fixo).
norma. O uso do tempo de trabalho (ciclo operatório, ritmo,
________________
cadência, etc.) e de não-trabalho (pausas, descanso suplementar,
nova etapa
271

_________________ devia executar e ainda as relações a estabelecer entre cargos para
Quem executa, não controla ou avalia os resultados. Esta passará
_________________ a ser uma prerrogativa da direcção, através dos serviços funcionais
(Staff).
Relativamente às Novas Formas de Organização do Trabalho, abordadas no capítulo III, refira

as etapas necessárias para analisar e propor a reestruturação de um determinado posto de
trabalho.
Refira duas regras a aplicar na fase da Análise Crítica.
5. (cotação: 3 valores por cada alínea)
Refira duas técnicas utilizadas no planeamento estratégico, especificando a sua aplicabilidade.
Imagine que tinha de apresentar a distribuição temporal das várias fases de um projecto. Qual
seria o instrumento mais adequado para o efeito?
nova etapa
272
Aponte três vantagens da Certificação da Qualidade para a organização.
Refira a aplicabilidade das seguintes ferramentas da Qualidade:
a) Diagrama de causa-efeito
b) Diagrama de Pareto
c) Fluxograma
nova etapa
273
nova etapa
274
10. RESOLUÇÃO / SOLUÇÕES DOS EXERCÍCIOS / INST. DE

AVALIAÇÃO
nova etapa
275
nova etapa
276
CAPÍTULO I
Variáveis em falta condicionantes das organizações: Estrutura; Tarefas; Pessoas;

Ambiente; Tecnologia.
TAREFAS
ESTRUTURA PESSOAS
ORGANIZAÇÃO
AMBIENTE TECNOLOGIA
CAPÍTULO II
A abordagem neo-clássica introduziu as seguintes inovações:
♦ Eclectismo: Dado que incorpora muitos contributos das várias

abordagem anteriores (da humanista e comportamentalista,
integra os conceitos de organização informal, dinâmica de
grupos, liderança, comportamento dos indivíduos; da teoria da
burocracia, a ideia de organização hierárquica, autoridade/
responsabilidade, dos princípios e normas formais de
organização; da abordagem sistémica, o conceito de que a
nova etapa
277
organização funciona como um sistema composto de múltiplos

subsistemas).
♦ Gestão vista como técnica social: Considerado um dos aspectos
essenciais deste modelo, dado que o gestor, além de dever
conhecer os aspectos técnicos e específicos de seu trabalho, deve
de igual forma desenvolver aspectos relacionados com a gestão
das pessoas dentro das organizações.
♦ Gestão por objectivos: Um dos postulados principais
defendidos por alguns dos representantes da chamada Teoria
Neoclássica, com especial destaque para Peter Drucker.
Actualmente a sua aplicação vai deste a área financeira aos
recursos humanos (avaliação de desempenho por objectivos).
CAPÍTULO III
1- Elevar o nível de motivação dos trabalhadores;
2- Aumentar o rendimento do trabalho.
CAPÍTULO IV
Não é possível apresentar uma solução. Está dependente do caso seleccionado pelo
participante.
nova etapa
278
CAPÍTULO V
Ferramentas da Qualidadade com aplicação na resolução de problemas: Diagrama de

causa-efeito, diagrama de Pareto e Lista de verificação.
nova etapa
279
CORRECÇÃO DO TESTE DE AVALIAÇÃO SUMATIVA
1.
Embora sejam aceitáveis outras definições de Organização, apresentam-se algumas hipóteses

constantes no Manual do Formando.
Hipótese 1
Grupo estruturado de pessoas reunido para atingir um conjunto de objectivos que um indivíduo
sozinho não seria capaz de atingir.
Hipótese 2
Conjunto de duas ou mais pessoas que realizam tarefas, seja em grupo, seja individualmente
mas de forma coordenada e controlada, actuando num determinado contexto ou ambiente, com
vista a atingir um objectivo pré-determinado através da afectação eficaz de diversos meios e
recursos disponíveis.
2.
Conceitos de base da Organização Científica do Trabalho.
Parcelarização: uma
restrito de tarefas simples em detrimento de um conjunto
tarefa
Especialização: um Cada operador efectua sempre o mesmo trabalho, estando afecto a
posto de trabalho um determinado posto de trabalho (fixo).
Imposição de tempos: norma. O uso do tempo de trabalho (ciclo operatório, ritmo,
um tempo-padrão cadência, etc.) e de não-trabalho (pausas, descanso suplementar,
Desenho dos cargos e
devia executar e ainda as relações a estabelecer entre cargos para
funções
Separação das funções
de controlo e das Quem executa, não controla ou avalia os resultados. Esta passará
funções de execução: a ser uma prerrogativa da direcção, através dos serviços funcionais
Um controlo (Staff).
especializado
nova etapa
280
3.
Etapas para análise e reestruturação de um determinado posto de trabalho:
1º.- Observação;
2º.- Recolha/registo de dados e informações;
3º.- Análise crítica;
4º.- Proposta de novos métodos ou oportunidades de melhoria.
4.
Regras para a fase da Análise Crítica:
♦ Identificar o tipo de operação;

♦ Identificar o executante;
♦ Definir a sequência da operações a executar;
♦ Listar os meios e os recursos envolvidos em cada operação.
♦ Finalmente, proceder à classificação do tipo de tarefa, de acordo com
as seguintes hipóteses:
Tarefa essencial: tem que se realizar para cumprir o objectivo;

Tarefa redundante: quando o objectivo da operação se repete. Por
exemplo, dois registos da mesma encomenda (papel e sistema
informático)
Tarefa simultânea: quando mais do que uma operação é realizada no
mesmo momento. Por exemplo, o funcionário A regista manualmente a
encomenda e o funcionário B regista-a de forma informática;
Tarefa sem valor acrescentado: tarefa desnecessária. Por exemplo,
informar o departamento de produção, quando devia apenas enviar o
5.
Técnicas utilizadas no planeamento estratégico e sua aplicabilidade.
♦ A análise SWOT, permite relacionar os pontos fortes e fracos da

empresa com as principais tendências do seu meio envolvente, no
nova etapa
281
sentido de gerar ideias alternativas para lidar com as oportunidades e

ameaças identificadas.
♦ Identificação dos Factores Críticos de Sucesso, são as variáveis que
mais valor proporcionam aos clientes e que melhor diferenciam os
concorrentes na criação desse valor.
♦ Ciclo de Vida de um produto – permite identificar o posicionamento do
produto e é, portanto, aspecto vital na definição da estratégia a seguir.
♦ Matriz de BCG (o nome deriva da instituição que a desenvolveu:
Boston Consulting Group) muito utilizado no planeamento do portfólio
de negócios. Recorre a duas variáveis isoladas para efectuar a análise:
a taxa de crescimento do mercado e a quota de mercado relativa da
empresa.
♦ Matriz de escolhas estratégicas de Ansoff - uma das ferramentas mais
utilizadas no planeamento estratégico na área de marketing.
Desenvolve-se a partir de dois vectores (produtos e mercados), cada
qual com duas alternativas (actual e novo).
♦ O modelo das 5 forças competitivas, desenvolvido por Porter -
encontra-se estruturado em torno da organização e do meio em que
está inserida, as principais variáveis e seus efeitos sobre a mesma.
Permite uma análise constante do mercado, de clientes e
fornecedores, concorrentes, das novas empresas e da concorrência.
6.
Instrumento adequado à distribuição temporal.
O “Diagrama de Gantt” é “uma ferramenta que facilita a visualização da ordenação temporal

das actividades de um projecto.
Consiste em subdividir as Medidas/Actividades nas diversas acções a desenvolver para serem

implementadas. Posteriormente é feito o cálculo estimado do tempo necessário para cada
acção, sendo representado graficamente num quadro de dupla entrada. Nas linhas são
apresentadas as actividades e as acções e nas colunas a divisão do tempo (dia, semana, mês,
trimestre…).
7.
Vantagens da Certificação da Qualidade para a organização.
nova etapa
282
♦ Aumentar a satisfação e a confiança dos clientes;

♦ Reduzir custos internos;
♦ Aumentar a produtividade;
♦ Melhorar a imagem e os processos continuamente;
♦ Possibilita ainda fácil acesso a novos mercados;
♦ Permite avaliar as conformidades determinadas pela organização
através de processos internos, garantindo desta forma aos clientes que
um produto ou serviço foi concebido de acordo com padrões,
procedimentos e normas de qualidade.
8.
Aplicabilidade de ferramentas da Qualidade:
a) Diagrama de causa-efeito - Esta ferramenta permite estruturar hierarquicamente as causas

de determinado problema ou oportunidade de melhoria, bem como seus efeitos sobre a
qualidade. Permite também estruturar qualquer sistema que necessite de resposta de forma
gráfica e sintética.
b) Diagrama de Pareto - Gráfico de barras que separa os problemas mais importantes dos
menos importantes, estabelecendo uma ordem de prioridades. Mostra ainda a curva de
percentagens acumuladas. Este gráfico permite maior facilidade na visualização e identificação
de causas ou isoladamente dos problemas mais importantes, possibilitando assim uma maior
concentração de esforços nos aspectos essenciais.
c) Fluxograma - Um fluxograma não é mais do que a representação gráfica dos vários passos
de um determinado processo. É frequentemente utilizado para descrever ou analisar um
processo ou ainda para planear os passos de um conjunto de acções.
Este tipo de ferramenta permite uma visualização global e parcial de cada fase, identifica
claramente os ciclos de trabalho e ainda apresenta as soluções para cada alternativa.
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283
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284
11. ANEXOS
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285
nova etapa
286
COMPOSIÇÃO DOS ANEXOS
Anexo I – Exemplos de impressos utilizados no Sistema de Gestão da Qualidade
Anexo II – Matrizes e Listas de verificação
Anexo III – Tabela dos principais requisitos das normas ISO 9000
Anexo IV – comparativo das Normas ISO 9001 / ISO 14001 / Ohsas 18001
Anexo V – Regulamento da Acreditação (em suporte informático)
Anexo VI – Estudo de caso (em suporte informático)
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287
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288
ANEXO I
EXEMPLOS DE IMPRESSOS UTILIZADOS NO SISTEMA DE GESTÃO DA QUALIDADE
Fonte: Pronaci. Manual da Qualidade. AEP, Leça da Palmeira, 2001
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289
Fonte: Pronaci. Manual da Qualidade. AEP, Leça da Palmeira, 2001
nova etapa
290
ANEXOS II
1 - MATRIZ DE RECURSOS NECESSÁRIOS
Actividades e
tarefas Serviços, Custo
Recursos Recursos
decorrentes da Instalações Equipamentos materiais,
humanos especiais associado
divisão do etc.
trabalho
Actividade 1:
Tarefa 1: - -
Tarefa 2: - -
Tarefa 3:
Tarefa 4:
Actividade 2:
Tarefa 1:
Tarefa 2:
Tarefa 3:
Tarefa4:
nova etapa
291
2 - MATRIZ DE ATRIBUIÇÃO DE RESPONSABILIDADES
Actividades
e tarefas Pessoa Pessoa Pessoa Pessoa Pessoa Pessoa
decorrentes
da divisão responsável responsável responsável responsável responsável responsável
do trabalho
Actividade 1:
Tarefa 1
Tarefa 2
Tarefa 3
Tarefa 4
3 - MATRIZ DE ENQUADRAMENTO LÓGICO (MEL)
HIERARQUIA DE INDICADORES MEIOS/FONTES PRESSUPOSTOS

OBJECTIVOS OBJECTIVAMENTE DE VERIFICAÇÃO
VERIFICÁVEIS
FINALIDADE:
OBJECTIVO:
RESULTADOS:
ORÇAMENTO/CUSTOS DAS
MEDIDAS/ACTIVIDADES:
MEDIDAS/ACTIVIDADES
nova etapa
292
4 - GRÁFICO DE GANTT
Ano 200x
Actividades a Mês Mês Mês

realizar
1ª. 2ª. 3ª. 4ª. 1ª. 2ª. 3ª. 4ª. 1ª. 2ª. 3ª. 4ª.
sem. sem. sem. sem. sem. sem. sem. sem. sem. sem. sem. sem.
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
5 - LISTA DE VERIFICAÇÃO (FASE DE RECOLHA)
Processo:
Responsável:
Período em análise:
Total de itens produzidos:
Tipo de defeito Frequência Total
nova etapa
293
6 - LISTA DE VERIFICAÇÃO (FASE DE CLASSIFICAÇÃO)
Processo:
Responsável:
Período em análise:
Total de itens produzidos:
Tipo de defeito Frequência Total %
nova etapa
294
ANEXO III
TABELA DOS PRINCIPAIS REQUISITOS DAS NORMAS ISO 9000
Rubrica ISO ISO ISO Resumo

9001 9002 9003
Existência de métodos escritos suficientes sobre todos
os pontos relevantes para a qualidade dos produtos
e/ou serviços.
Supervisão geral da eficácia e da aplicação destes
mesmos métodos.
Requisitos formais Manual da qualidade descrevendo as medidas
x x x
gerais adoptadas, ou seja, o Sistema da Qualidade no qual a
empresa está empenhada.
Rastreabilidade, permitindo descobrir a origem dos
defeitos detectados e verificar, após a realização da
auditoria, a boa aplicação do Sistema da Qualidade
descrito no respectivo manual.
A empresa deve estabelecer objectivos precisos
relativos à qualidade, em função das expectativas dos
4.1 seus clientes (se possível de forma a ultrapassar os
Responsabilidade seus concorrentes).
da direcção A empresa deve quantificar os seus objectivos e segui-
4.1.1 Politica da x x x los, procurando explorar os eventuais litígios e as
qualidade reclamações dos clientes.
4.1.2 Organização x x x A organização deve estar definida e permitir o bom
4.1.2.1 funcionamento da empresa (ou seja, alcançar os
Responsabilidade objectivos da qualidade previstos).
e autoridade x x x
Os meios devem permitir o bom funcionamento da
4.1.2.2 Meios x x x empresa.
4.1.2.3 Deve ser designado um representante da Direcção,
Representante da x x x incumbido de gerir o Sistema da Qualidade de forma a
direcção assegurar que a qualidade não se deteriore com o
4.1.3 Análise pela tempo apesar da evolução da empresa e dos seus
Direcção quadros.
A qualidade deve ser gerida, devendo ser-lhe atribuída
prioridade ao mais alto nível da empresa.
4.2 Sistema da
A empresa deve resumir num Manual da Qualidade
qualidade
quais as medidas que foram tomadas com vista a
4.2.1
garantir a qualidade dos bens e/ou serviços prestados.
Generalidades x x x Os métodos de trabalho essenciais devem ser
4.2.2
formalizados, - cf. os requisitos genéricos –
Procedimento do
x x x as medidas que permitem garantir a qualidade devem
Sistema da
ser objecto de uma organização global a fim de garantir
Qualidade
a sua lógica e exaustividade, como, por exemplo: plano
4.2.3 Planificação x x x
da qualidade específico, plano de aferição
da qualidade
nova etapa
295
A empresa deve «fiabilizar» os produtos/serviços

oferecidos nos seus contratos:
-verificando que os produtos/serviços correspondem
4.3 Análise do
x x x adequadamente às expectativas dos clientes, são
contrato
completos, fiáveis e que o preço é adequado.
- organizando os contratos de forma a assegurar o seu
bom desenvolvimento.
Os estudos e os desenvolvimentos devem ser
organizados de forma criteriosa, a fim de garantir a
4.4 Controlo da qualidade dos produtos finais: organização,
x
concepção planificação, gestão de projectos, caderno de
encargos, métodos de desenvolvimento; validação e
qualificação, industrialização.
Os documentos devem ser objecto de uma gestão bem
4.5 Controlo dos organizada, de forma a evitar erros, assegurando uma
documentos e dos x x x adequada estrutura geral, controlo, difusão, arrumação,
dados actualização, arquiva, o mesmo se aplica em relação
aos dados: ficheiros informatizados, bases de dados.
Os fornecedores e subempreiteiros devem ser geridos
em função da qualidade dos bens ou produtos a
4.6 fornecer.
x x
Aprovisionamento As encomendas devem ser validadas; validação
técnica, com controlo do acordo estabelecido com o
fornecedor, verificação formal…
4.7 Controlo do
Os produtos fornecidos pelos clientes devem ser
produto fornecido x x x
objecto de um estudo cuidado.
pelo cliente
O produto e os seus elementos constituintes devem
4.8 Identificação e estar adequadamente identificados e rotulados,
rastreabilidade do x x x permitindo a sua rastreabilidade, ou seja, encontrar as
produto informações necessárias à verificação da qualidade do
produto e à análise das causas dos incidentes
A empresa deve mostrar que controla bem os trabalhos
4.9 Controlo dos associados à certificação, designadamente, os
x x
processos processos cujos resultados são difíceis de controlar
(soldadura, engaste, tratamentos térmicos…)
A empresa deve efectuar os controlos e ensaios
4.10 Inspecção e
x x x suficientes, sob condições rigorosas que possam dar
ensaios
garantias adequadas.
4.11 Controlo dos
Os aparelhos de medição devem ser suficientemente
equipamentos de
x x x precisos, devendo ser objecto de manutenção,
inspecção,
regulação, e aferição adequada.
medição e ensaio
Antes de expedir os seus produtos, a empresa deve
4.12 Estado de assegurar, que todas as verificações, ensaios e, de
inspecção e x x x uma forma mais generalizada, todas as disposições
ensaio previstas à qualidade foram devidamente cumpridas e
que não se registaram anomalias.
Os produtos não conformes devem ser isolados e
4.13 Controlo do
sujeitos a tratamento especial, evitando a sua
Produto não x x x
reintrodução no circuito de produção enquanto a não
conforme
qualidade não for eliminada.
nova etapa
296
4.14 Acções As acções iniciadas no seguimento dos problemas

correctivas e x x x detectados devem ser geridas e acompanhadas até
preventivas que a situação tenha sido normalizada
4.15
Manuseamento,
A empresa deve fazer com que as diferentes
armazenamento,
x x x condições não possam deteriorar a qualidade dos
embalagem,
seus produtos
prevenção,
expedição
4.16 Controlo dos Os diferentes registos à qualidade devem ter sido
registos da x x x compreendidos, devendo ser conservados em
Qualidade arquivo (cf. requisitos genéricos)
4.17 Auditorias Vigilância do bom funcionamento e do bom
internas da x x x cumprimento das medidas efectuadas, através de
qualidade auditorias regulares
A formação necessária à qualidade dos trabalhos
4.18 Formação x x x
deve ser registada e cumprida
Esta rubrica respeita às prestações «anexas» tais
como AAV e assistência técnica, desde que estes
4.19 Assistência representem apenas uma pequena parte da
x x actividade da empresa
após venda
A empresa deve indicar as medidas adoptadas com
vista a garantir a qualidade destes serviços.
A empresa deve indicar as regras aplicadas para
4.20 Técnicas
x x x efeitos de controlo estatístico, designadamente a
estatísticas
nível do controlo de riscos.
nova etapa
297
ANEXO IV
COMPARATIVO DAS NORMAS ISO 9001 / ISO 14001 / OHSAS 18001

ISO 9001 ISO 14001 OHSAS 18001
5.3 Política da Qualidade 4.2 Política ambiental 4.2 Política da SST
5.4 Planeamento 4.3.3. Objectivos e metas 4.3.3 Objectivos
4.3.4 Programa de gestão 4.3.4 Programa de gestão da SST

ambiental
5.5 Responsabilidade, 4.4.1 Estrutura e responsabilidade
autoridade e comunicação 4.4.1 Estrutura e
responsabilidade 4.5.4 Auditorias
8.2.2 Auditorias internas
4.5.4 Auditorias do sistema 4.6 Revisão pela Direcção
5.6 Revisão pela Direcção de Gestão ambiental
4.4.5 Controlo dos documentos e
4.2.3 Controlo dos 4.6 Revisão pela Direcção dos dados
documentos
4.4.5 Controlo dos 4.5.3 Registos e gestão dos
4.2.4 Controlo dos registos documentos registos
da qualidade
4.5.3 Registos 4.4.2 Formação, sensibilização e
6.2.2 Competências, competência
consciencialização e 4.4.2 Formação e
formação sensibilização e
competência
5.5.3 Comunicação interna 4.3 Consulta e comunicação
7.2.3 Comunicação com o 4.4.6 Controlo operacional

cliente 4.4.3 Comunicação
4.5.1 Monitorização do
7.4 Aprovisionamento 4.4.6 Controlo operacional desempenho
7.6 Controlo do equipamento 4.5.1 Monitorização e 4.4.6 Controlo Operacional

de monitorização e medição medição
4.5.2 Acidentes, incidentes, não
7.5 Controlo da produção e 4.4.6 Controlo Operacional conformidades e acções correctivas
fornecimento do serviço e preventivas
4.5.2. Não conformidades,
8.3 Controlo do produto não acções correctivas e
conforme preventivas
8.5.2 Acção correctiva
nova etapa
298
12. GLOSSÁRIO TÉCNICO
Abordagem Contingencial – Também designada por Teoria da Contingência.

Apresenta como princípio de base o facto de que as organizações não actuam
isoladamente, estando sujeitas a diversos tipos de contingências. Desta forma, tudo
o que acontece na sua envolvente externa, quer a nível sociológico, tecnológico,
político ou demográfico poderá condicionar a sua actividade, a sua estrutura, a sua
gestão e as decisões dos seus gestores. Assim, de acordo com esta abordagem não é
possível estabelecer uma única forma óptima de gerir as organizações: cada situação
específica requer um tipo de gestão específica. Os principais representantes desta
corrente são Tom Burns, G. M. Stalker, Alfred D. Chandler, Paul Lawrence e Jay
Lorsch.
Abordagem Sistémica – Também designada por Teoria de Sistemas. Surgiu,

juntamente com a Abordagem Contingencial, na sequência da detecção de diversas
limitações das escolas de gestão anteriores (Clássica e Comportamental). O
pressuposto de base é o de que, numa organização, as pessoas, as tarefas e a gestão
são interdependentes, são componentes de um sistema que é a própria organização;
tal como num sistema orgânico, qualquer mudança numa das partes afecta
obrigatoriamente as restantes. Este sistema pode ser entendido como um conjunto
de elementos, dinamicamente relacionados a fim de atingir um objectivo específico
através da actuação sobre dados, informação, energia, trabalho, matéria-prima e
capital financeiro (inputs) de forma a fornecer informação, energia e produtos ou
serviços (outputs). Além de identificar a organização como um sistema, a
Abordagem Sistémica foi ainda mais longe ao considerá-la como um sistema aberto
a influências de e para o exterior. Dois dos principais nomes associados a esta
abordagem são Daniel Katz e Robert Kahn.
nova etapa
299
Análise SWOT – Foi desenvolvida por Kenneth Andrews e Roland Christensen,

dois professores da Harvard Business School e consiste na avaliação da posição
competitiva de uma empresa no mercado através do recurso a uma matriz de dois
eixos, cada um dos quais composto por duas variações: pontos fortes (Strenghts) e
pontos fracos (Weaknesses) da organização; oportunidades (Opportunities) e
ameaças (Threats) do meio envolvente. Actualmente, surgiu uma nova matriz da
análise, tendo substituído a variante Ameaças por Tempo. Esta matriz é
considerada uma das ferramentas imprescindíveis na definição de Estratégias e
formulação de Planos de Negócios.
Árvore de decisão – Instrumento de apoio à tomada de decisão que consiste numa

representação gráfica das alternativas disponíveis geradas a partir de uma decisão
inicial.
Autoridade – Corresponde ao poder de comandar os outros e levá-los a agir da

forma desejada e constitui a base para a responsabilidade. É portanto uma relação
que se estabelece de superior para subordinado. Um conceito relacionado é o de
autoridade funcional, o qual corresponde ao poder de comandar, coordenar e
controlar os subordinados que desenvolvam tarefas específicas dentro de uma
determinada área funcional.
Benchmarking – Este termo com origem na expressão inglesa benchmark, foi

introduzido na linguagem empresarial pela empresa Xerox, que o definiu como "o
processo contínuo de medirmos os nossos produtos, serviços e práticas com os mais
fortes concorrentes ou com as empresas reconhecidas como líderes da indústria".
Consiste num processo ou técnica de gestão através do qual as empresas ou
organizações avaliam o desempenho dos seus sistemas e procedimentos de gestão
comparando-o com os melhores desempenhos encontrados noutras organizações. O
objectivo do benchmarking é o de estimular e facilitar as mudanças organizacionais
e a melhoria de desempenho através da aprendizagem com os outros. O processo de
nova etapa
300
avaliação e comparação pode ser efectuado para a organização como um todo ou

visar apenas um determinado processo, departamento, ou unidade de negócio.
Através do benchmarking as organizações obtêm referências que lhes permitem
identificar formas de melhorarem as suas performances internas. O princípio desta
ferramenta é que nenhuma empresa é a melhor em todas as áreas e que, por isso,
deve seguir os exemplos das que são superiores. Existem basicamente três tipos de
benchmarking: interno, competitivo e genérico ou multi-sectorial.
Cadeia de valores – Modelo desenvolvido por Michael E. Porter que representa o

conjunto das actividades desenvolvidas por uma empresa e que vão desde a
investigação e desenvolvimento ao serviço pós venda, constituindo um instrumento
essencial para analisar a vantagem competitiva de uma empresa e para ajudar a
encontrar formas de a intensificar. Esta cadeia é constituída por actividades
primárias (logística interna, operações, logística externa, marketing e vendas e
serviço) e por actividades de apoio (aquisição dos inputs, Investigação e
desenvolvimento para aperfeiçoamento do produto e do processo produtivo, gestão
de recursos humanos e a infra-estrutura da empresa que é composta pela gestão
geral, finanças e contabilidade, planeamento, etc.).
Ciclo de vida de um produto – Conceito que descreve a evolução de um produto

ou serviço no mercado dividindo-a em quatro etapas, cada uma das quais com
características específicas e, por isso, com orientações estratégicas diferentes:
Introdução, Crescimento, Maturidade e Declínio).
Core Competence – Conceito utilizado pela primeira vez por Gary Hamel e
C.K.Prahalad, em 1980 e que designa as competências estratégicas, únicas e distintas
de uma organização e que lhe conferem uma vantagem competitiva intrínseca,
sendo por isso mesmo considerados os factores chave de diferenciação face aos
concorrentes.
nova etapa
301
Cultura organizacional – Representa o sistema de comportamentos, normas e

valores sociais, isto é, os padrões de referência que influenciam a forma como as
pessoas agem e avaliam os acontecimentos, que são aceites e partilhados por todos
os membros da organização e que, devido a esses mesmos factores, a levam a ser
única.
Departamentalização – Processo que consiste em agrupar em departamentos

funções ou actividades similares e logicamente relacionadas. Esta
Departamentalização decorre da divisão do trabalho em tarefas, de forma a obter
ganhos de produtividade proporcionados pela especialização. Seguidamente, agrupa-
se em departamentos, com o objectivo de permitir uma gestão eficiente. Este
agrupamento pode ser efectuado de formas distintas, dando assim origem a
estruturas organizacionais com características próprias: Divisão por hierarquia,
Divisão por função exercida, Divisão por divisão (unidade funcional, grupo de
clientes, produto ou projecto).
Diagrama de causa-efeito – Ferramenta utilizada nas acções de melhoria e controlo

da qualidade, desenvolvida por Kaoru Ishikawa (por esse razão também designado
por "Diagrama de Ishikawa" ou "Diagrama de Espinha de Peixe”). Permite, de uma
forma simples agrupar e visualizar as várias causas que estão na origem de um
determinado problema ou resultado que se pretenda obter. Depois de identificar
claramente qual o problema ou efeito a estudar (falhas, avarias, tempos de execução
demasiado longos,...), vão-se listando as várias causas possíveis desse efeito,
começando por um nível mais geral e pormenorizando cada vez mais as sub-causas.
O diagrama de causa efeito é a representação gráfica das causas de um fenómeno. A
construção destes diagramas é geralmente feita pelas diversas pessoas envolvidas no
processo em análise.
Diagrama de Pareto – Ferramenta utilizada no controlo de qualidade, definido por

Joseph Juran em 1950. Na sua base está o Princípio de Pareto. Aplica-se à resolução
nova etapa
302
dos problemas da qualidade com o intuito de identificar o reduzido número de

causas que, muitas vezes, estão por detrás de uma grande parte dos problemas que
ocorrem. O Diagrama de Pareto diz que, em muitos casos, a maior parte das perdas
que se fazem sentir são devidas a um pequeno número de defeitos considerados
vitais (vital few). Os restantes defeitos, que dão origem a poucas perdas, são
considerados triviais (trivial many) e não constituem qualquer perigo sério. Uma
vez identificados os vital few dever-se-á proceder à análise, estudo e implementação
de processos que conduzam à sua redução ou eliminação.
Empowerment – Significa a descentralização de poderes pelos vários níveis

hierárquicos da organização, o que permite a criação de maior motivação nos
trabalhadores proporcionada por uma maior liberdade de iniciativa, com naturais
benefícios para a organização como um todo. Passa pela delegação de autoridade a
um dado indivíduo ou grupo dentro da organização, sendo no entanto
acompanhado e apoiado pelas chefias. Cada indivíduo deverá ter o poder necessário
e suficiente para controlar o seu próprio trabalho, reduzir custos e promover a
eficiência e a motivação. Este conceito tem vindo a ganhar peso no mundo
empresarial, sendo mesmo entendido como um factor crítico de sucesso, a longo
prazo.
Equipas auto-geridas – Designa um grupo de pessoas inteiramente responsáveis

pelos resultados de um determinado processo, dispondo os seus membros de todos
os instrumentos essenciais à resolução de problemas inerentes ao seu trabalho. Este
grupo é também responsável pela atribuição de tarefas e pelo planeamento do
trabalho. Trata-se de um dos principais elementos que dão maior flexibilidade à
estrutura organizacional. Conceito defendido pelas NFOF (Novas Formas de
Organização do Trabalho).
Estrutura organizacional – Pode ser definida como a forma como a autoridade é

atribuída através das relações de hierarquia, a forma como as actividades são
nova etapa
303
especificadas e distribuídas e ainda a forma como são estabelecidos os sistemas de

comunicação no interior das organizações. A estrutura organizacional pode ser
dividida em macroestrutura (relacionada com a totalidade das divisões ou da
organização) e em microestrutura (relacionada com organização das actividades e
das relações hierárquicas dentro de um determinado departamento da organização).
O organigrama é uma representação gráfica da estrutura organizacional, através da
qual é possível identificar o tipo de departamentalização e as relações de hierarquia
estabelecidas na organização.
Factores Críticos de Sucesso – São as variáveis que mais valor proporcionam aos
clientes e que melhor diferenciam os concorrentes num determinado sector.
Constituem, por isso, os elementos que determinam o maior ou menor sucesso das
empresas no mercado.
Gestão para a Qualidade Total ou Total Quality Management (TQM) –

Corresponde à introdução de melhorias graduais e contínuas nos processos e
procedimentos já existentes, procurando sempre a excelência da qualidade. Deverá
envolver a participação de todos os membros da organização (baseia-se na premissa
que a organização é um sistema orgânico, pelo que qualquer mudança numa das
partes afecta obrigatoriamente as restantes). Alguns dos pressupostos mais
importantes da TQM são: Focus no cliente; utilização de ferramentas específicas
como os diagramas causa-efeito e o benchmarking; participação de todos os
elementos da organização.
Gestão por Objectivos (ou Management by Objectives) – Conceito desenvolvido

por Peter Drucker nos anos 50, caracterizado como um método de planeamento e
avaliação, baseado em factores quantitativos, pelo qual superiores e subordinados
elegem áreas prioritárias, estabelecem resultados a serem alcançados, dimensionam
as respectivas contribuições e procedem ao sistemático acompanhamento do
desempenho. Neste conceito, o planeamento constitui-se como o ponto de partida e
nova etapa
304
a base da tomada de decisões, na medida em que é através dele que são definidos os
objectivos organizacionais e estabelecidas as formas de os atingir.
Hierarquia – Representa a cadeia de comando que se inicia nos gestores de topo e

segue até aos trabalhadores não gestores, passando sucessivamente por todos os
níveis da estrutura organizacional. É, portanto, através da hierarquia que se
estabelecem as relações de autoridade entre chefia e subordinados e que é definida a
estrutura organizacional.
Just-In-Time – Princípio de gestão de stocks que se caracteriza pela manutenção de

matérias-primas e componentes em stock apenas em quantidade suficiente para
manter o processo produtivo no momento. No limite, as quantidades de stocks são
nulas pois os únicos stocks de matérias-primas existentes são os que estão
precisamente a ser transformados.
Kainsen – Expressão utilizada para definir o modelo japonês de gestão da qualidade

e que significa melhoria contínua dos processos produtivos. O princípio base de
Kaisen é incentivar os colaboradores para, permanentemente, colocarem em
questão os processos da organização a fim de identificar áreas de potencial
melhoria.
Learning organization – Conceito desenvolvido por Chris Argyris, professor em

Harvard e que descreve uma organização em constante aprendizagem e que se
desenvolve à medida que os seus colaboradores vão adquirindo novos
conhecimentos. Terá sido Peter Senge que mais o popularizou aquando da
publicação do livro “The Fifht Discipline”. De acordo com este autor, as cinco
disciplinas que caracterizarão as Learning Organization do futuro são a
compreensão dos modelos mentais que orientam a organização; a formação e
desenvolvimento individual; a construção de uma visão partilhada; o trabalho em
equipa; a análise dos sistemas de pensamento dominantes.
nova etapa
305
Missão – Corresponde à razão de ser da organização e constitui a súmula dos

valores, objectivos e intenções da organização. Ao representar a identificação da
própria organização e a justificação para a sua razão de existir, a missão constitui
um potencial ponto de unificação e motivação de todos os membros da
organização. A missão pode ser definida pelos fundadores, ou pelos gestores de
topo.
Modelo das Cinco Forças – Modelo desenvolvido por Michael Porter que constitui
uma opção para o estudo da envolvente externa na medida em que procura avaliar a
atractividade de determinado sector. Segundo este modelo, a atractividade de um
sector é medida pela ameaça de entrada de novos concorrentes, pelo poder negocial
dos fornecedores, pelo poder negocial dos clientes, pela pressão dos produtos
substituídos e pela rivalidade existente no sector. É o conjunto destas forças que
determina o potencial de lucro.
Modelo dos Sete “S” – Modelo de gestão desenvolvido pela empresa de consultoria
Mckinsey que assenta no pressuposto de que a eficácia da gestão é determinada pela
estratégia e pela estrutura da organização e que estas estão relacionadas entre si
através de uma rede complexa de sete factores ou forças característicos da
organização. Estas sete forças são a Estratégia (Strategy); Estrutura (Structure);
Sistemas (Systems); Estilo (Style); Valores Partilhados (Shared Values); Aptidões
(Skills); Pessoal (Staff).
NFOF – Designação dadas à novas formas de organização do trabalho que têm em

consideração a problemática do comportamento e motivação humanas.
Organização – De acordo com o conceito clássico, pode ser definida como um

conjunto de duas ou mais pessoas que realizam tarefas, seja em grupo, seja
individualmente, mas de forma coordenada e controlada, actuando num
determinado contexto ou ambiente, com vista a atingir um objectivo
nova etapa
306
predeterminado através da afectação eficaz de diversos meios e recursos disponíveis,

liderados ou não por alguém com as funções de planear, organizar, liderar e
controlar. Decorrente desta definição, existem alguns conceitos de base associados,
como sejam: actuação coordenada; recursos; afectação eficaz; objectivos; contexto.
Pirâmide de Maslow – Criada por Abraham H. Maslow, e também conhecida

como a Pirâmide das Necessidades, a Pirâmide de Maslow hierarquiza as
necessidades humanas numa escala ascendente com o objectivo de compreender as
motivações das pessoas. De acordo com este autor, as necessidades, por ordem
crescente são as seguintes: necessidades fisiológicas; necessidades de segurança;
necessidades sociais; necessidades de auto-estima; necessidades de auto-realização.
Planeamento – Consiste na escolha dos objectivos a médio e longo prazo e na

previsão dos meios e formas para que esses objectivos tenham maiores
probabilidades de serem alcançados. Permite a existência de uma linha de rumo, a
introdução de objectivos futuros em todas as decisões do presente e, em simultâneo,
a eliminação de pontos fracos e antecipação de ameaças do exterior, possibilitando
o desenvolvimento da organização através da definição de estratégias para o melhor
aproveitamento das oportunidades. Quanto ao método e passos a efectuar para a
realização do planeamento, não existe unanimidade entre os vários autores. É
possível, contudo, encontrar um ponto comum entre todos eles e que diz respeito
às funções ou respostas que deve dar: qualquer Planeamento deve responder de
forma clara e precisa às questões “Onde estamos?”, “Para onde queremos ir?” e
“Como lá chegar?”. Após a fase do Planeamento, segue-se então a realização, a qual
consiste na implementação, coordenação e monitorização dos programas de acção
definidos e na análise dos resultados a fim de se tomarem acções correctivas caso os
desvios em relação ao planeado a tal obrigarem.
Princípio de Pareto – Princípio criado no Séc. XIX por Alfredo Pareto, economista
italiano que, ao analisar a sociedade, concluiu que grande parte da riqueza se
nova etapa
307
encontrava nas mãos de um número demasiado reduzido de pessoas. Após concluir

que este princípio estava válido em muitas áreas da vida quotidiana, estabeleceu o
designado método de análise de Pareto, também conhecido como dos 20-80% e que
significa que um pequeno número de causas (geralmente 20%) é responsável pela
maioria dos problemas (geralmente 80%). Actualmente o Princípio de Pareto serve
de base aos Diagramas de Pareto, uma importante ferramenta de controlo da
qualidade.
Produtividade – Indicador de eficiência de uma organização ou de um país, muito

utilizado em análises económicas e financeiras e em comparações internacionais. É
calculado pela comparação entre a quantidade ou valor de output e a quantidade ou
valor do input necessário para a produção desse mesmo output. Este conceito é
frequentemente utilizado para medir a eficiência na utilização do factor trabalho.
Neste caso, a produtividade é calculada pela divisão da quantidade produzida pelo
número de horas (ou pelo número de trabalhadores) necessários para conseguir essa
produção.
Teoria Clássica de Gestão – Designa a primeira abordagem científica da gestão, em

que se produz literatura específica dedicada às organizações em geral e às empresas
em particular, baseado em estudos rigorosos de carácter científico. Na Teoria
Clássica são estabelecidos alguns dos princípios em que ainda hoje assenta a gestão,
entre os quais: princípios da escala hierárquica (a autoridade exerce-se de cima para
baixo); princípio da especialização (a organização é um todo mas deve existir
distinção entre as diversas funções); princípio do controlo (para que o comando seja
eficaz, o número de subordinados deve ser limitado). Os grandes expoentes foram
Frederick W. Taylor e Henri Fayol.
Teoria comportamental – Surge como reacção aos princípios defendidos pela

Teoria Clássica, às suas limitações no que respeita às motivações das pessoas.
Alguns dos nomes mais importantes da Escola Comportamental são os de Elton
nova etapa
308
Mayo (Teoria das Relações Humanas), Abraham H. Maslow, autor da célebre

Pirâmide de Maslow, Frederick Herzberg e a Teoria dos Dois Factores (“higiene –
motivação”) e ainda Douglas Mcgregor, autor da Teoria X e Teoria Y.
Teoria da burocracia – Desenvolvida por Max Weber, intelectual alemão, do início

do século XX cujos princípios defendiam que a eficiência de uma organização
resultava da formalização dos procedimentos e da definição rigorosa das
hierarquias, regras e regulamentos. Embora altamente contestada, ainda subsiste
hoje em dia em muitas organizações do nosso país.
Teorias X e Y – Conceitos desenvolvidos por Douglas McGregor e que

representam dois conjuntos de suposições antagónicas que são feitas às motivações
do trabalhadores. Assim, a Teoria X, parte do pressuposto que as pessoas têm
aversão ao trabalho e à responsabilidade, preferindo ser dirigidas, devem ser
controladas e motivadas pelos reforços positivos ou negativos (elogios vs punição),
ou ainda pelo dinheiro. A Teoria Y, parte do princípio que as pessoas são criativas e
competentes e vêem o trabalho como uma tarefa agradável. Neste pressuposto, a
liderança deverá ser participativa, dando a possibilidade aos colaboradores de se
desenvolverem.
Vantagem competitiva – Conceito desenvolvido por Michael E. Porter e que

procura mostrar a forma como a estratégia escolhida e seguida pela organização
pode determinar e sustentar o seu sucesso competitivo. Segundo este autor, existem
três tipos de estratégias genéricas que uma empresa pode seguir: Liderança nos
custos; Diferenciação; Enfoque. O instrumento fundamental para diagnosticar a
vantagem competitiva é a cadeia de valores.
nova etapa
309
nova etapa
310
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♦ Pina e Cunha, Manuel, Rego, Arménio, et.al. – Manual de

comportamento organizacional e gestão, Lisboa, RH editora, 2004.
♦ Rascão, José – Análise Estratégica, Lisboa, Edições Sílabo, 2002.
♦ Rego, Arménio – A liderança nas organizações – teoria e prática,
Aveiro, Un. Aveiro, 1997.
♦ Silva, Helder, Matos, Adelaide – Técnicas de organização empresarial,
Lisboa, Texto Editora, 1999.
♦ Soto, Eduardo – Comportamento organizacional, S.Paulo, Thomsom,
2002.
♦ Tavares, Maria Manuel Valadares, Estratégia e Gestão por Objectivos,
Duas Metodologias de Gestão para as Organizações Actuais, 2ª Edição,
Lisboa, Universidade Lusíada Editora, 2004.
♦ Teixeira, Sebastião – Gestão das Organizações, Lisboa, Ed. D.
Quixote, 1998.
♦ Weber, Max – Fundamentos da Sociologia, 2ª edição, Porto, Rés –
Editora, s/d.
♦ Weill, Michel – A Gestão Estratégica, Lisboa, Publicações Dom
Quixote, 1999.
nova etapa
313
nova etapa
314
14. CONTACTOS ÚTEIS
Associação Empresarial de Portugal (AEP)

Av. da Boavista, 2671, 4100-135 Porto. Tel: 226 158 500; fax 226 176 840
e-mail: aep@aeportugal.com; url: www.aeportugal.pt
Departamento de Gestão da Universidade de Aveiro

Campus Universitário de Santiago, 3810-193 Aveiro
Telefone 234 370 200; url: www.egi.ua.pt
IAPMEI
Sede: Rua Rodrigo da Fonseca, 73 e 57, 1269-158 Lisboa
Telefone: 213 836 000 / Linha Azul: 808 201 201 (dias úteis das 9h00 às 18h00)
Fax: 213 836 283; Mail: info@iapmei.pt; URL: www.iapmei.pt
Harvard Business School

Soldiers Field
Boston, MA 02163
Tel. 617-495-6000
300 North Beacon Street Watertown, Ma.
work 617-783-7400
www.harvardbusinessonline.org Customer Service
work 617-783-7500 work 800-988-0886
url: http://harvardbusinessonline.hbsp.harvard.edu/b02/en/cases/cases_home.jhtml
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315
Associação Portuguesa para a Qualidade

Praça Félix Correia, nº 2, Reboleira
2720-228 Amadora
TEL. 214 996 210 / FAX: 214 958 449
E-MAIL: geral@apq.pt
http://www.apq.pt
Instituto Português da Qualidade

Rua António Gião, 2, 2829-513 CAPARICA
Tel. 21 294 81 00; Fax 21 294 81 01
Endereço electrónico geral: ipq@mail.ipq.pt
Associação Portuguesa para o desenvolvimento do Teletrabalho

Av. Miguel Bombarda, 8 F, Apartado 117, 2780-343 Oeiras
Tel.: 214 416 965; E-mail: secgeral@apdt.org; url: www.apdt.org
Nova Etapa
1750-292 Lisboa
Tel.: 21 754 11 80
Fax: 21 754 11 89
e-mail: info@nova-etapa.pt
nova etapa
316
O Balanced Scorecard (BSC) no Sector Público
José Maria Pedro

Director do Núcleo de Sistemas de Informação
da Inspecção-Geral de Finanças
Resumo
O sector público tradicionalmente guiado pela imensidão de normas legais, pressionado pela escassez de
recursos financeiros, está hoje colocado perante a necessidade urgente de adoptar novos instrumentos de
gestão.
O Balanced Scorecard (BSC) é um instrumento de gestão muito divulgado actualmente nas empresas que
praticam estilos de gestão modernos e orientados à estratégia. Praticamente todas as organizações públicas
ou privadas planeiam a sua utilização se ainda não o fizeram. Mas, os resultados nem sempre são os
esperados porque as organizações tem características diferentes e frequentemente confundem o BSC com
um mero conjunto de indicadores ajustados à informação disponível.
A utilização da metodologia de BSC numa organização do sector público pressupõe uma visão horizontal
de processos estruturados e orientados para o cidadão e para as empresas.
O Balanced Scorecard (BSC) é um instrumento de gestão aos critérios de gestão objectiva e racional. Normalmente,
muito divulgado actualmente nas empresas que a fixação de objectivos é vaga e abrangente (exemplo:
praticam estilos de gestão modernos e orientados à cuidados de saúde, apoio aos carenciados, melhorar a
estratégia. segurança, …), poucas vezes tem metas quantitativas
Todos os gestores de departamento ou de linha de associadas para avaliação. Não é raro assistir à
produção ambicionam construir um instrumento de apresentação de projectos milagrosos que vão resolver
gestão que reflicta em cada momento a situação do “tudo e ainda mais qualquer coisa por arrastamento…”.
departamento ou da sua área. Acreditam que é possível As expectativas por estes projectos imensos, inicialmente
concentrar indicadores seguros e caminhos viáveis para promissoras e paradisíacas, vão ficando cinzentas à
o êxito numa simples folha A4. A ambição leva a usar medida que nos aproximamos do fim dos prazos
atalhos simplificadores que embora facilitem no curto calendarizados.
prazo acabam por se revelar pouco eficazes quando No sector público, o financiamento raramente está
observamos os resultados. Ora, em contexto competitivo, associado à produção e não é vulgar falar-se de
quando os recursos são escassos, torna-se imperativo performance dos serviços. Assim, este tipo de
mostrar objectivos consistentes com a estratégia organizações raramente conseguem aproveitar os
delineada e suficientemente atractivos para apoiar os benefícios empresariais da gestão por objectivos alinhados
gestores nas suas propostas junto da decisão de topo. com estratégias consistentes previamente delineadas. Por
No sector público as preocupações de gestão estão isso, este sector constitui um ambiente propício à
frequentemente mais associadas aos riscos de utilização de instrumentos de gestão desta natureza.
incumprimento das abundantes normas legais do que O Balanced Scorecard (BSC) é uma metodologia
14 N.º 28 - 2004
INFORMAÇÃO & INFORMÁTICA
desenvolvida pelos Profs. David Norton e Robert Kaplan situação actual;

no início dos anos 90, como resultado de um estudo • Olhar em frente de forma proactiva;
dirigido a várias empresas. Pretende ampliar a visão
• Alinhar a estrutura organizativo;
dos sistemas de controlo tradicionais para além dos
indicadores financeiros, em vários sentidos, incluindo: • Estabelecer iniciativas priorizadas em direcção à
estratégia;
• Informação financeira e não financeira;
• Influenciar o comportamento das pessoas chave.
• Informação externa e interna;
O BSC é uma construção interactiva feita pelos gestores
• Informação constante sobre o desempenho
da própria organização orientados por consultores
organizacional;
externos experientes. As diferentes perspectivas, ou blocos
• Informação sobre os resultados actuais e futuros como se mostra na imagem, deste sistema têm
da empresa. responsáveis com nomes e suportam-se uns aos outros,
Os objectivos desta metodologia vão muito para além a fraqueza de um dos blocos usados na construção pode
do que se pode extrair de um mero conjunto de condicionar negativamente a execução da estratégia
indicadores. Quando é aplicada adequadamente global da empresa. Quem falha fica no centro das
permite ainda transformações organizacionais no sentido atenções e é chamado à responsabilidade. Neste sentido,
da acção, em especial: é sempre indispensável ter o envolvimento e compromisso
de todos os decisores.
• Criar uma visão integral da organização e a sua
N.º 28 - 2004 15
As perspectivas do BSC estão todas interligadas,
nenhuma pode ser vista de forma independente e a
As diferenças do BSC no sector
ordem é relevante. Mostram o desempenho e os privado e no sector público
resultados em toda a organização. As perspectivas do
negócio no futuro determinam os objectivos estratégicos, O BSC não funciona como um ajustamento imediato a
os indicadores estratégicos a usar, as metas, os projectos toda a organização, alguns autores sugerem a sua aplicação
estratégicos e os seus responsáveis. em zonas seleccionadas que tenham alguns factores
Os objectivos estratégicos são fins desejados e favoráveis para que este investimento organizacional tenha
mensuráveis. A determinação de objectivos estratégicos maior probabilidade de êxito, como por exemplo:
e a sua articulação mediante relações de causa-efeito • Existência de uma missão ou estratégia para o
permitem-nos explicar a história da estratégia e departamento ou organização onde vai ser implantado;
compreende-la. • Apoio continuado dos grupos de interesse,
Os indicadores estratégicos Servem para medir e designadamente empregados, clientes, gestão de topo,
avaliar o cumprimento dos objectivos estratégicos ao legisladores, fundadores e entidades de tutela do
longo do tempo. departamento em causa;
As metas são valores objectivos que se pretendem obter
• Necessidade absoluta do BSC para objectivos de
para os indicadores num determinado tempo. Devem
controlo;
ser ambiciosas e negociadas com os responsáveis.
A atribuição da responsabilidade pelos diversos • Apoio da parte dos utilizadores ou da gestão nos níveis
elementos do BSC a elementos da organização é da maior mais baixos;
importância, podem ser de linha estratégica, de um • Vontade de avaliar a performance em determinada
objectivo, de um indicador (responde pelas metas do área;
indicador), de informação (assegura a actualidade dos • Disponibilidade de dados no departamento;
dados do indicador) ou de um projecto estratégico. Para
• Recursos financeiros e humanos suficientes e
saber onde estamos é necessário medir sistematicamente
motivação.
e comparar.
O BSC é um modelo objectivo que exige a utilização Uma análise de conteúdo do que se inclui em cada perspectiva
sistemática de medidas objectivas de performance, foi mostra grandes diferenças entre um BSC aplicado a uma
desenhado para as empresas mas pode ser ajustado com empresa ou serviço público. As perspectivas têm significados
êxito ao sector público1. diferentes no sector privado e público como se mostra a seguir2
Missão e estratégia
A estratégia refere-se globalmente às prioridades que planeamos seguir para realizar a missão.
1
Leia Paul R. Niven - Balanced Scorecard step by step for Government and Nonprofit Agencies
2
Adptada da visão da sponsor Management Consulting e de Paul R. Niven
16 N.º 28 - 2004
Perspectiva Financeira
Nenhum BSC fica completo sem uma perspectiva financeira, tanto no sector privado
como no sector p˙blico.
Perspectiva Cliente
O cliente é o referencial de toda a actividade da organização. É para a satisfação do cliente
que qualquerorganização é criada.
N.º 28 - 2004 17
Perspectiva Processos Internos
Os processos internos condicionam o funcionamento da empresa e estão orientados

no sentido da satisfação do cliente. Podem ajudar ou prejudicar a estratégia delineada.
Perspectiva Aprendizagem e Crescimento
Aprendizagem e crescimento dos empregados oferece as fundações para que as restantes

perspectivas do BSC tenham êxito.
18 N.º 28 - 2004
O nível de ambição do BSC

no sector público
Tal como nas empresas, há um problema permanente O sector público, tradicionalmente guiado pela
de alinhamento estratégico nos serviços públicos, uma imensidão de normas legais, está hoje pressionado pela
vez que as políticas são redefinidas com a frequência de escassez de recursos financeiros e colocado perante a
alteração de governos eleitos democraticamente. Que necessidade de adoptar novos instrumentos de gestão.
formas existem para acompanhar esta dinâmica? Como O BSC é um modelo interessante capaz de trazer
podemos reagir de forma organizada e consistente até inovação aos serviços públicos.
conseguir resultados globais adequados às expectativas Como se disse anteriormente, esta metodologia exerce
dos decisores políticos eleitos pelos cidadãos? uma atracção imensa sobre os gestores. Praticamente
Adaptado de Paul R. Niven - Balanced Scorecard step by step for

Government and Nonprofit Agencies
Como o BSC nasceu no meio empresarial e tem sido todas as organizações públicas ou privadas planeiam
desenvolvido em torno dessa realidade, não o podemos a sua utilização se ainda não o fizeram.
aplicar sem adaptações à realidade do sector público. Por outro lado, as organizações públicas estão a
Em consequência das diferenças enunciadas começar a compreender que os projectos de sucesso
anteriormente em cada uma das perspectivas, a aplicação exigem mais do que recursos financeiros e ideias locais
do BSC ao sector público surge ligeiramente diferente dispersas. Todos os projectos exigem um gestor
da que vem sendo proposta para o sector privado3. qualificado para liderar e uma noção mais
3
Paul R. Niven em Balanced Scorecard step by step for Government and Nonprofit Agencies, Willey,
faz uma abordagem muito profunda deste aspecto
N.º 28 - 2004 19
abrangente do ambiente onde o departamento ou a Os resultados da aplicação do BSC nem sempre são os
organização se insere. Quando um projecto falha, esperados porque as organizações confundem
perdemos dinheiro, tempo e confiança pública. Quando frequentemente o BSC com um mero conjunto de
muitos projectos falham, perdemos muito dinheiro, indicadores pontuais ajustados à informação disponível.
muito tempo e muita confiança pública. A noção clara do conceito de processo5 é indispensável
Contudo, o imediatismo e a simplificação podem para compreender o alcance da aplicação do BSC.
conduzir a maus resultados, pois a aplicação do BSC a
um ponto isolado dentro de uma organização é pouco
provável que produza resultados globais. Para obter Os processos internos no sector
eficácia global tem necessariamente de existir uma público
dinâmica geral com aplicação da metodologia em mais
do que um mero departamento.
Os decisores públicos devem compreender a Um processo é um conjunto de actividades estruturadas,
complexidade deste instrumento e colocar algumas desenhadas para produzir um determinado output para
questões elementares antes de embarcar num projecto um cliente ou mercado. Os gestores da organização onde
do tipo BSC4: este processo se inclui devem avaliar o próprio processo
em todas as suas dimensões, recursos acção e resultados,
• Estamos a satisfazer os nossos clientes?
estabelecendo ainda a integração da organização com
• Os grupos de Interesse (funcionários, gestão de outros macro processos do meio onde se insere. Estamos
topo, legisladores, fundadores e entidades de tutela no plano oposto das organizações que funcionam como
do departamento em causa) estão satisfeitos e “silos” de informação assentes em ideias feudais de
mostram estabilidade? organização. Um processo é assim uma organização
• Está a acontecer alguma alteração com a base dos específica de actividades através do tempo e do espaço,
nossos clientes? A estratégia global adoptada está a com um início, um fim, com inputs e outputs claramente
funcionar? As estratégias individuais estão alinhadas identificados: é uma estrutura para a acção integrada.
com a estratégia global? Nestes termos, não podemos alinhar uma organização
• Somos eficientes? Estamos a ser eficazes em termos em direcção a um objectivo estratégico se não alinharmos
de quantidade e qualidade do serviço? os processos nesse sentido. Os diversos departamentos e
• Os grupos de interesse estão a contribuir com ideias serviços não podem ser deixados ao acaso em autogestão,
construtivas? alguém tem de mostrar o destino estratégico, o caminho
para lá e a intervenção de cada serviço ou departamento
• Estamos a desenvolver as competências necessárias
ao longo desse caminho, avaliando a performance e o
para executar as estratégias que definimos?
resultado final.
O nível de ambição na aplicação do BSC pode variar Um olhar sobre a estanquecidade dos sistemas de
desde a versão de indicadores dispersos ao sistema de informação actuais dos serviços públicos sugere que
gestão estratégica ou ao modelo de organização e gestão alguns têm funcionado em autogestão e virados para
da mudança. dentro, vinculados prioritariamente às normas legais
algumas produzidas também isoladamente ao longo do
tempo. Por exemplo, temos serviços de identificação na
Justiça (BI), nas Finanças (NIF), na saúde (cartão de
utente), etc. Esta redundância de processos para um
mesmo output não faria qualquer sentido numa empresa
ou mesmo num grupo de empresas, traduz a tendência
para o isolamento dos serviços públicos e ausência de
avaliação.
Os sintomas de disfunção são visíveis aqui e além no
interior das organizações públicas, ao longo do seu
relacionamento e até junto dos seus clientes.
A perspectiva de processos do BSC aplicada ao Estado
implica uma visão organizada e interactiva que cruza
4
William KAYDOS - What should your company measure besides finantial results?
5
Na administração Pública, o conceito de processo está associado muitas vezes a uma pasta de papéis com um código inscrito.
Não é desse conceito que estamos a falar
20 N.º 28 - 2004
horizontalmente o negócio de todos os serviços públicos A inovação de processos adquire assim um papel
fazendo cair a lógica de autogestão e independência essencial porque obriga a redesenhar os serviços
funcional dos serviços públicos. Tal visão leva ainda à questionando a sua utilidade. A justificação para a
inclusão da voz do próprio cliente no desenho do inovação pode vir da necessidade de reduzir tempo de
processo de modo a que o resultado conduza à sua processamento dos dados do IRS, na prestação de
satisfação. A estrutura de processo no meio empresarial cuidados de saúde numa urgência hospitalar ou num
é uma visão dinâmica de transferência de valor para o serviço de medicina. Inovar processos também pode ser
cliente que melhora quando se reduzem custos sem motivado pela necessidade de redução de custos,
reduzir a satisfação ou quando se aumenta a satisfação eliminando recursos redundantes e desnecessários ou
sem aumentar custos. mesmo uma resposta à oferta privada dos mesmos
Não sabemos se os gestores / dirigentes públicos estão serviços.
preparados para abraçar esta lógica de subsidiariedade Por outro lado, convém ter em conta que as pessoas e a
e de responsabilidade num resultado global, nem se as informação são determinantes nesta análise. Porque
normas legais estão adaptadas a esta realidade. Seria qualquer processo requer decisão efectuada pelas
interessante haver alguém que investigasse estas questões. pessoas. Por trás dos processos existem pessoas, mesmo
A implantação da metodologia de BSC numa nos processos mais automatizados há sempre alguém
organização pressupõe uma visão de processo6 e uma que intervém. Por isso, no coração das iniciativas de
orientação para o cidadão e para as empresas. Só melhoramento da performance dos processos está
podemos aperfeiçoar uma organização se formos capazes frequentemente a capacidade dos sistemas de informação
de identificar pontos de ineficiência e só podemos da empresa para apoiar as pessoas que tomam decisões.
encontrar esses pontos se compreendermos perfeitamente Para tomar as decisões adequadas é preciso ter
como funcionam actualmente os processos e compara- informação adequada em tempo útil.
los com uma situação ideal ou real a funcionar melhor.
Quer isto dizer que só podemos inovar depois de
Um olhar sobre as organizações
compreender onde estamos e para onde queremos ir.
Têm sido postas em prática algumas iniciativas saudáveis em rede
no sentido de integrar a opinião do cliente na Ouve-se falar com alguma frequência em discursos
organização dos serviços públicos. O próprio Livro públicos sobre a ineficiência dos serviços públicos. Diz-
Amarelo, uma ideia interessante, criado para reter e se que agora estamos orientados para o funcionamento
obrigar a avaliar as reclamações dos utilizadores dos em rede com os serviços públicos a estabelecerem pontes
serviços públicos, acaba por ter uma utilização rara entre si graças à enorme capacidade das tecnologias de
porque os cidadãos nem sempre têm tempo para o comunicação actuais.
preencher e não querem sujeitar-se aos olhares e A este propósito, convém ter presente que a lógica de
comentários reprovadores dos funcionários. Para que rede pode conduzir à construção de mantas de retalhos
esta iniciativa tivesse êxito era necessário que os se tiver apenas como objectivo ligar pedaços isolados de
funcionários estivessem de facto envolvidos no projecto tecido ineficiente que tradicionalmente funcionam para
de melhorar e considerassem as sugestões como o si próprios sem dar atenção suficiente aos seus clientes.
primeiro contributo válido para esse objectivo.
O BSC pode levar os funcionários a aceitar as sugestões
dos clientes porque mede objectivamente o alinhamento
dessa perspectiva com a estratégia global.
As disfunções não acontecem necessariamente por haver
mau equipamento, mau pessoal, e más decisões. Na raiz
da maior parte destes problemas estão processos de
trabalho mal desenhados. Uma organização
convenientemente estruturada é um conjunto de
processos orientados e articulados para obter um fim
associado aos interesses do cliente, quando alguns destes
processos colapsam, toda a eficácia da organização fica
visível. Um carro deixa de funcionar adequadamente
ou pode parar quando uma peça fica danificada, embora
todas as outras estejam em perfeito estado para
funcionar em boas condições.
N.º 28 - 2004 21
Henry Mintzberg & Ludo Van der Heyden, fizeram um infinidade de centros, mas a estratégia é do
estudo interessantíssimo defendendo a ideia de que há conhecimento geral, ninguém pode trabalhar bem sem
quatro formas básicas de organizar, que podem coexistir saber para onde vai!
na mesma organização em diferentes áreas de negócio Nesta forma de organização, a comunicação e as
combinadas entre si como micro estruturas integradas tecnologias de informação são factores determinantes
numa estrutura global7: para a coordenação. Na organização em rede, todos
comunicam com todos, sem barreiras hierárquicas, o
• Conjunto (SET) gestor desloca-se facilmente pelos projectos e dá energia
• Cadeia (CHAIN) a todo o conjunto.
• Centralizada (HUB) Actualmente, podemos contar com meios de
• Rede (WEB) comunicação eficazes, a integração das redes
informáticas dos serviços públicos está em curso. Mas,
As duas primeiras formas estão associadas às estruturas antes de ligar células em rede é necessário optimizar os
clássicas, a terceira trata da centralização. A ideia de seus processos e eliminar redundâncias. Além disso, não
organização em rede nasce da proliferação de pequenos estamos seguros de que todos os dirigentes do sector
centros onde não existe um centro de decisão mas sim público tenham a agilidade e preparação técnica
vários a actuar em simultâneo8. O poder não está necessária para esta realidade organizacional tão
concentrado numa mesma posição, está disperso por uma evoluída.
7
Sugiro a leitura de uma sintese deste artigo publicada na Revista DIRIGIR editada pelo IEFP
8
Não confundir com anarquia onde ninguém sabe para onde vai a colmeia
22 N.º 28 - 2004
Conclusão
Tendo presente as características da metodologia do BSC, antes de saltar para um paradigma de gestão
tão evoluído como a organização em rede, a inovação de processos surge como algo prioritário.Pressupõe
novas estratégias de trabalho a partir do redesenho e fusão9 dos processos actuais com melhorias em toda
a sua complexidade nas várias dimensões tecnológica, humana e organizacional.
A aplicação da metodologia BSC assenta numa visão organizativa dinâmica com preocupações relativamente
aos recursos financeiros, aos clientes, aos processos e à capacidade de aprender e crescer, todas alinhadas
por uma estratégia clara e conhecida.
Se o BSC for aplicado com ambição num conjunto significativo de serviços públicos pode constituir um
factor poderoso de mudança em direcção ao aumento da satisfação dos clientes sem obrigar ao aumento
de recursos financeiros.
Mas, se o BSC não for aplicado adequadamente, pode constituir mais uma iniciativa promissora e cheia de
expectativas, redundando num mero exercício à volta de um conjunto de indicadores pontuais desgarrados
em centenas de organizações interligadas por sólidos meios de comunicação, mas incapazes de aproveitar
essa vantagem.
Bibliografia
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Organisation; Prentice Hall, 2000
DAVENPORT, Thomas H. - ìProcess Innovation ñ Reengineering Work Through information Technologyî; Ernst &
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KAPLAN, Robert S. & NORTON, David P. - Balanced Scorecard, Translating Strategy into Action. HBS Press, 1996. ISBN
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KAPLAN, Robert S. & NORTON, David P. - Having Trouble with Your Strategy? Then Map It, in Harvard Business Review,
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KAYDOS, William - What Should Your Company Measure Besides Financial Results? www.Bettermanagement.com,
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HAMMER, Michael & STANTON, Steven - How Process Enterprises Really Work in Harvard Business Review,
Novembro-Dezembro de 1999
MINTZEBERG, Henry & HEYDEN Ludo Van der - Organigraphs: Drawing How Companies Really Work in Harvard
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9
http://www. gartner.com/resources/117900/117962/117962.pdf disponível em 09. 12. 2003
N.º 28 - 2004 23
REGULAMENTO GERAL
DE ACREDITAÇÃO
DRC001 2007-05-15
ÍNDICE
1 Objectivo e campo de aplicação 2

2 Definições 2
3 Bibliografia 2
4 Apresentação do IPAC 2
5 Sistema de Acreditação 3
5.1 Reconhecimento Internacional 3
6 Critérios de Acreditação 4
6.1 Política de Rastreabilidade das medições 4
7 Acesso à Acreditação 4
8 Processo de Acreditação 4
8.1 Apresentação da Candidatura 5
8.2 Processamento da Candidatura 5
8.3 Fase de Avaliação 6
8.4 Fase de Decisão 10
8.5 Manutenção da Acreditação 10
8.6 Alterações do Âmbito de Acreditação 11
8.7 Transferência da Acreditação 12
8.8 Suspensão Voluntária 12
8.9 Anulação Voluntária 13
8.10 Advertência 13
9 Sanções 13
9.1 Suspensão 13
9.2 Anulação 14
10 Reclamações e Recursos 14
10.1 Reclamações 14
10.2 Recursos 14
11 Obrigações das Partes 15
11.1 Obrigações da Entidade 15
11.2 Obrigações do IPAC 16
12 Anexo - Fluxograma do processo de acreditação 18
Total de Páginas: 19
ALTERAÇÕES
Esta versão incorpora alterações relativas ao processo de fecho
de avaliações, alteração do conceito de auditor para avaliador,
clarificações editoriais do texto anterior, e actualizações
normativas.
INSTITUTO PORTUGUÊS DE ACREDITAÇÃO Rua António Gião, 2, 5º Tel: +351.212948100

PORTUGUESE ACCREDITATION INSTITUTE 2829-513 Caparica Fax: +351.212948202
E-mail: acredita@ipac.pt Internet www.ipac.pt
REGULAMENTO GERAL
DE ACREDITAÇÃO
DRC001
2007-05-15
1 Objectivo e campo de aplicação

O presente Regulamento Geral de Acreditação contém as regras gerais aplicáveis a todas as entidades
acreditadas ou que pretendam vir a ser acreditadas.
Este documento está disponível em língua portuguesa, podendo existir traduções noutras línguas, sempre
que o seu conteúdo e utilização o justifiquem, prevalecendo contudo, em caso de dúvida na interpretação,
a versão portuguesa.
O presente Regulamento menciona outros documentos relevantes para o processo de acreditação e para o
seu reconhecimento internacional, designadamente os emitidos pela European co-operation for
Accreditation (EA), pelo International Laboratory Accreditation Cooperation (ILAC) e pelo International
Accreditation Forum (IAF).
2 Definições
As definições gerais aplicáveis ao processo de acreditação encontram-se nos documentos seguintes:
• NP EN ISO/IEC 17000
• NP EN ISO/IEC 17011
3 Bibliografia
A documentação emitida pelo IPAC sobre o sistema de acreditação encontra-se disponível gratuitamente na
respectiva página electrónica (www.ipac.pt), não obstante poder ser solicitada directamente ao IPAC.
No decorrer do processo de acreditação pode ser necessário consultar e/ou adquirir normas, devendo para
o efeito ser contactado o Instituto Português da Qualidade (www.ipq.pt).
A documentação das entidades internacionais que coordenam a actividade de acreditação pode ser
consultada nas páginas electrónicas abaixo indicadas:
• EA: www.european-accreditation.org
• ILAC: www.ilac.org
• IAF: www.iaf.nu
Existem documentos de aplicação obrigatória pelas entidades acreditadas emitidos por estas entidades
internacionais, e que estão sujeitos a actualização regular, pelo que se recomenda efectuar visitas
periódicas a estas páginas, de modo a obter informação actualizada.
As entidades abaixo representam partes interessadas do processo de acreditação pelo que pode ser obtida
documentação orientadora adicional, através da consulta das respectivas páginas electrónicas:
• Eurolab: www.eurolab.org
• Eurachem: www.eurachem.org
• Euromet: www.euromet.org
4 Apresentação do IPAC
O IPAC, Instituto Português de Acreditação I.P., é o organismo nacional de acreditação, conforme
estabelecido pelo Decreto-lei nº 125/2004, de 31 de Maio, sucedendo ao IPQ que desde 1986 vinha
desempenhando essa função.
O IPAC tem por missão desenvolver a actividade de acreditação reconhecendo a competência técnica dos
organismos de avaliação da conformidade actuantes no mercado de acordo com referenciais normativos. O
IPAC actua assim como agente regulador dos organismos de avaliação da conformidade, nomeadamente
laboratórios de ensaio e calibração, organismos de inspecção e certificação, os quais actuam
concorrencialmente no mercado.
A metodologia adoptada pelo IPAC para gerir o seu sistema de acreditação baseia-se na norma NP EN
ISO/IEC 17011, bem como nos guias e documentos relevantes aplicáveis.
O IPAC é membro da EA, entidade que congrega os organismos de acreditação europeus, e do ILAC e IAF,
que congregam os organismos de acreditação ao nível internacional.
Para garantir a imparcialidade da sua actuação, obter aconselhamento estratégico, e gerir os eventuais
recursos sobre as suas decisões de acreditação, o IPAC tem uma Comissão Consultiva com representantes
das partes interessadas.
Pág. 2 de 19
REGULAMENTO GERAL
DE ACREDITAÇÃO
DRC001
2007-05-15
Para obter apoio e aconselhamento técnico às suas actividades, o IPAC estabelece Comissões Técnicas e
Grupos de Trabalho, envolvendo peritos e representantes das partes interessadas. O IPAC disponibiliza na
sua página electrónica uma lista das comissões activas.
Para executar as suas tarefas de avaliação, o IPAC selecciona, treina e qualifica um conjunto de avaliadores
(auditores, testemunhas e peritos), que mediante Acordo de Colaboração com o IPAC se vinculam aos
deveres de segredo profissional, imparcialidade e independência.
5 Sistema de Acreditação
O sistema de acreditação gerido pelo IPAC abrange os domínios discriminados abaixo, sendo o presente
Regulamento Geral de Acreditação aplicado conjuntamente com um Procedimento de Acreditação
complementar para cada domínio de acreditação, que deve ser consultado e cumprido pelos candidatos e
entidades acreditadas.
Entidade Actividade de Avaliação da Conformidade Procedimento de Acreditação

(Domínio de Acreditação) (Esquema de Acreditação) Complementar
Laboratórios Calibrações DRC005

Ensaios
Exames Clínicos / Laboratoriais
Organismos de Certificação Certificação de Produtos DRC006

Certificação de Sistemas de Gestão
Certificação de Pessoas
Organismos de Inspecção Inspecção de Veículos DRC007

Inspecção Sectorial
Verificadores Ambientais Verificação Ambiental DRC008
Embora a acreditação seja geralmente de natureza voluntária, podem existir áreas sectoriais onde a
acreditação seja obrigatória, e/ou os critérios de acreditação estejam regulamentados, considerando-se
nesse caso, ser um esquema regulamentar.
Dado que a acreditação é o reconhecimento da competência técnica para a realização de determinadas
actividades de avaliação da conformidade, ela é delimitada a um âmbito de acreditação, definido com base
em regras estabelecidas nos Procedimentos de Acreditação complementares e tornado público no
Certificado de Acreditação.
Compete a cada entidade definir e comunicar ao IPAC o âmbito de acreditação a que se candidata, de
acordo com as regras estabelecidas em cada domínio de acreditação. O IPAC limita os requisitos aplicáveis,
as avaliações e a decisão de acreditação ao âmbito de acreditação declarado pela entidade.
5.1 Reconhecimento Internacional

Dado que o sistema de acreditação gerido pelo IPAC se baseia em normas de funcionamento e de
acreditação adoptadas internacionalmente, é possível a participação em Acordos de Reconhecimento Mútuo
entre organismos de acreditação. Para tal o IPAC é periodicamente sujeito a avaliações internacionais.
O IPAC é actualmente signatário dos seguintes Acordos de Reconhecimento Mútuo:
• EA MLA e ILAC MRA para calibrações, ensaios e exames clínicos acreditados;
• EA MLA e IAF MRA para certificação de sistemas de gestão da qualidade, sistemas de gestão ambiental
e certificação de produtos;
• EA MLA para certificação de pessoas e inspecção – não existe IAF MRA ou ILAC MRA para certificação de
pessoas nem para inspecção.
Para que o IPAC possa promover o reconhecimento de actividades acreditadas por si ou por congéneres
signatários dos Acordos de Reconhecimento relevantes, é necessário que os documentos contendo os
resultados das actividades acreditadas (relatórios, certificados, etc.) ostentem correctamente os símbolos
de Acreditação.
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DE ACREDITAÇÃO
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6 Critérios de Acreditação
O IPAC tem como política adoptar os critérios de acreditação estabelecidos em normas internacionais,
embora possa recorrer a outros documentos, com o carácter de guias interpretativos ou de aplicação dos
ditos documentos de referência, nomeadamente os documentos produzidos no seio da EA, ILAC e IAF.
Caso estas entidades não disponham dos guias e documentos interpretativos considerados necessários, o
IPAC pode elaborar (ou adoptar) guias e orientações envolvendo as partes interessadas.
Adicionalmente aos documentos de referência e guias interpretativos, podem ser usados outros
documentos, tais como diplomas legais e regulamentares.
Os critérios de acreditação adoptados para cada domínio estão descritos no respectivo Procedimento de
Acreditação complementar mencionado na secção anterior.
Os seguintes documentos IPAC serão sempre aplicáveis a todas as entidades acreditadas ou candidatas à
acreditação, e encontram-se disponíveis para consulta na página electrónica do IPAC:
• DRC001 – Regulamento Geral de Acreditação
• DRC002 – Regulamento dos Símbolos de Acreditação
• DRC003 – Regulamento de Recursos
• DRC004 – Regulamento de Preços
6.1 Política de Rastreabilidade das medições

O IPAC tem por política requerer a rastreabilidade das medições efectuadas pelas entidades que acredita
(laboratórios, organismos de inspecção e de certificação quando aplicável) a padrões internacionalmente
reconhecidos, integrados no Sistema Internacional de unidades (SI) sempre que aplicável, e quando essas
medições afectem significativamente os resultados da avaliação da conformidade ou quando seja requerida
a sua rastreabilidade nos documentos que tutelam ou descrevem o processo de avaliação da conformidade.
O IPAC adopta as indicações sobre como obter a rastreabilidade formuladas pela EA, ILAC e IAF, e que estão
descritas no guia orientativo da acreditação de laboratórios (OGC001).
7 Acesso à Acreditação
O IPAC disponibiliza os seus serviços de acreditação a todas as entidades de uma forma imparcial e não-
discriminatória.
O sistema de acreditação do IPAC é aberto a qualquer entidade, independentemente da sua dimensão,
actividade ou eventual associação com outros grupos ou instituições, de ter natureza pública ou privada,
com ou sem fins lucrativos, desde que cumpra os critérios de acreditação correspondentes.
O IPAC, como organismo nacional de acreditação, exerce preferencialmente a sua actividade no território
da República Portuguesa. Contudo, pode acreditar entidades estabelecidas em países estrangeiros,
nomeadamente naqueles em que não exista Organismo de Acreditação ou em que o Organismo de
Acreditação não seja signatário de Acordos Multilaterais de Reconhecimento. Nos países em que o
Organismo de Acreditação seja um membro da EA/ILAC/IAF, o IPAC tem como política não oferecer serviços
de acreditação, excepto se o candidato apresentar justificação válida, caso em que o IPAC acordará com o
Organismo de Acreditação local a melhor forma de actuação.
Nos casos em que a actividade acreditada ou a acreditar é realizada unicamente por uma parte identificada
e delimitada da entidade jurídica em que se insere (designada por unidade técnica), compete à entidade
demonstrar que cumpre os requisitos de identidade, imparcialidade, integridade e independência aplicáveis
ao respectivo esquema de acreditação.
8 Processo de Acreditação
Em anexo ao presente Regulamento é apresentado o fluxo geral do processo de acreditação.
Em linhas gerais, o processo de concessão da acreditação compreende uma fase de candidatura e registo,
seguida de uma fase de análise e avaliação, e depois uma fase de decisão. Após a concessão da acreditação,
o processo prossegue com a fase de manutenção da acreditação, a qual inclui acções de acompanhamento e
renovação. Considera-se como ciclo de acreditação o período de tempo entre a concessão e a primeira
renovação, ou entre sucessivas renovações. Qualquer entidade já detentora de uma determinada
acreditação pode solicitar a extensão (ou redução, suspensão ou anulação) do seu âmbito da acreditação.
No processo de acreditação, incluindo a documentação e idioma de comunicação, utiliza-se a língua
portuguesa, excepto quando especificamente acordado em contrário.
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O processo de acreditação envolve o pagamento dos respectivos custos, que estão descritos no documento
DRC004 – Regulamento de Preços, disponível na página electrónica do IPAC, ou enviado por solicitação.
Na descrição do processo de acreditação feita a seguir será designada por Entidade quer a entidade
candidata à acreditação, quer a já acreditada, consoante seja aplicável. Em anexo a este documento estão
descritas genéricamente na forma de fluxograma as fases e sequência do processo de acreditação.
Os prazos indicados neste documento são contados em dias seguidos incluindo sábados, domingos e
feriados, excepto quando assinalado em contrário.
8.1 Apresentação da Candidatura

O IPAC prestará todos os esclarecimentos julgados necessários para que cada Entidade possa formular
correctamente a sua candidatura, devendo no entanto abster-se de dar indicações específicas sobre como
devem ser cumpridos os critérios de acreditação em cada caso, de modo a não exercer consultoria.
A documentação de candidatura a preencher e enviar ao IPAC para formalizar o pedido de acreditação está
indicada na página electrónica do IPAC e descrita nos Procedimentos Complementares de Acreditação.
A documentação de candidatura deverá ser enviada por correio (electrónico e/ou postal) ou entregue em
mão, e deverá estar legalmente validada por um representante que vincule a Entidade, entendido como
qualquer pessoa que tenha a necessária autoridade para obrigar juridicamente a entidade a assumir
compromissos legais.
Com a apresentação da candidatura a Entidade declara aceitar os termos do presente Regulamento e de
outros documentos nele referenciados, bem como as eventuais futuras alterações que lhes sejam
introduzidas.
8.2 Processamento da Candidatura

Na primeira fase do processo de acreditação, é efectuada uma recepção administrativa e depois uma
análise preliminar da candidatura.
8.2.1 Recepção do Processo
Na fase de recepção, é verificado pelo IPAC se a documentação de candidatura entregue pela Entidade está
completa, e se foi enviado o respectivo meio de pagamento da instrução de processo.
8.2.2 Análise Preliminar
Será depois efectuada uma análise preliminar tendo como objectivo verificar se se encontram reunidas as
condições necessárias e suficientes para o estabelecimento de uma relação contratual entre o IPAC e o
candidato, nomeadamente:
• se o IPAC tem capacidade técnica de resposta face ao âmbito de acreditação da candidatura em causa;
• se o âmbito de acreditação solicitado está claramente descrito;
Caso a candidatura não se insira numa área de acreditação já disponível, o IPAC pode necessitar de algum
tempo de desenvolvimento, e informará a Entidade dos passos e prazos expectáveis para este processo.
Contudo, o IPAC pode decidir não desenvolver uma área se assim for aconselhado pelas partes interessadas,
se não se enquadrar na sua política de actuação ou se contrariar o disposto em Acordos de Reconhecimento
internacionais.
Durante esta fase de análise preliminar pode ser necessário solicitar à Entidade uma reformulação da
candidatura. Nesse caso, a Entidade dispõe de seis meses para elaborar a reformulação da candidatura.
Cada Entidade pode reformular a sua candidatura à acreditação uma única vez sem incorrer em custos
adicionais.
Se a candidatura for aceite, o IPAC confirmará à Entidade a recepção da candidatura, e identificará o
interlocutor do IPAC responsável pelo acompanhamento do processo de acreditação, bem como o respectivo
número de registo, o qual deve ser sempre referenciado em todos os contactos realizados entre a Entidade
e o IPAC. Caso a candidatura esteja incompleta, ou necessite de informação adicional, será assinalado esse
facto, e pedido que efectue as acções necessárias para completar. Esta comunicação do IPAC com a
Entidade deve ser feita no prazo de um mês após receber o pedido de candidatura.
Qualquer registo efectuado terá a validade máxima de um ano para se realizar a avaliação de concessão.
Caso a validade do registo termine, terá de ser formalizada uma nova candidatura.
Caso a candidatura seja referente a uma Entidade cuja sede ou instalações críticas (i.e. aquelas onde se
realizem actividades-chave ou com impacto directo no resultado da actividade de avaliação da
conformidade) se situem fora da República Portuguesa, subentende-se que o candidato autoriza o IPAC a
contactar o organismo de acreditação desse(s) país(es), com o fim de confirmar as justificações
apresentadas para solicitar a acreditação pelo IPAC, e acordar as formas de cooperação apropriadas para
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dar sequência à candidatura. O IPAC dará conhecimento do resultado das diligências efectuadas e das
condições estabelecidas para dar continuidade à candidatura.
8.2.3 Encerramento
O IPAC pode proceder ao encerramento do processo nas seguintes situações:
• quando uma Entidade não consiga apresentar uma candidatura de acordo com as regras estabelecidas
ou esquemas de acreditação aplicáveis;
• quando uma Entidade não responda às solicitações do IPAC nos prazos estabelecidos ou por um período
máximo de três meses.
Pode também ocorrer o encerramento do processo por solicitação da entidade candidata.
8.3 Fase de Avaliação

8.3.1 Métodos de Avaliação
Durante a fase de avaliação do processo de acreditação são utilizados genericamente os seguintes métodos:
• Análise Documental: Consiste na análise de documentos enviados pela Entidade tais como Manual da
Qualidade, procedimentos e registos, no sentido de efectuar uma avaliação do estado de
conformidade documental da Entidade.
• Visita Prévia: A visita prévia é uma actividade independente e preparatória da auditoria, com o
objectivo de perceber o estado de preparação da Entidade para ser auditada eficazmente, bem como
para planear a auditoria posterior e clarificar dúvidas que resultem da análise documental.
• Auditoria: A auditoria consiste num exame sistemático e detalhado das actividades incluídas no âmbito
de acreditação, feita nos locais onde a Entidade desenvolve essas actividades, e tem como objectivo
avaliar o cumprimento dos critérios de acreditação.
• Avaliações Complementares: Em cada domínio de acreditação podem ser realizadas outras acções de
avaliação, conforme descrito nos respectivos Procedimentos de Acreditação.
A metodologia de avaliação aplicada em cada domínio de acreditação está descrita nos respectivos
Procedimentos Complementares de Acreditação.
No âmbito de um processo de acreditação de uma Entidade cuja sede ou instalações críticas se situem fora
da República Portuguesa, o IPAC pode subcontratar ao organismo de acreditação local (caso seja signatário
do Acordo de Reconhecimento Mútuo relevante) a avaliação (totalmente ou parcialmente) bem como
realizar avaliações conjuntas, ou com a sua presença. Caso haja subcontratação da avaliação, o IPAC
indicará qual a sequência e procedimento acordado para a avaliação.
8.3.2 Não-Conformidades
Durante a fase de avaliação podem surgir situações de incumprimento dos critérios de acreditação, as quais
são consideradas como não-conformidades (NC).
O IPAC distingue duas categorias de não-conformidades:
Não-conformidade maior, assinalada pela letra 'M' e numerada sequencialmente, definida como:
• Ausência ou falha sistemática na implementação de requisito(s) de acreditação, com implicações
significativas na qualidade dos resultados da actividade desenvolvida (prática incorrecta), no correcto
funcionamento do seu sistema de gestão ou nas obrigações para com o IPAC.
Não-conformidade menor, assinalada pela letra 'N' e numerada sequencialmente, definida como:
• Falha isolada de um requisito de acreditação que não coloca em causa de modo significativo a
qualidade dos resultados da actividade desenvolvida ou o funcionamento do sistema de gestão.
Geralmente trata-se de uma falha documental (por ex: prática correcta mas não documentada), ou
falha isolada e sem gravidade (prática incorrecta, sem implicações significativas).
Perante a existência de não-conformidades o IPAC solicita que a Entidade as encerre, nomeadamente
implementando as seguintes acções:
• Correcção: Acção para eliminar uma não-conformidade detectada, e portanto implica corrigir a falha;
poderá incluir a necessidade de avaliar o trabalho não-conforme correspondente, consoante a
gravidade e implicações;
• Acção correctiva: Acção para eliminar a causa de uma não-conformidade detectada, pretendendo-se
desta forma evitar que a mesma não-conformidade ou outra com a mesma causa voltem a ocorrer.
O IPAC reconhece o direito da Entidade argumentar contra a existência de não-conformidade, devendo para
tal fundamentar a sua opinião por escrito. Contudo, compete ao IPAC a decisão de manter ou não a
existência de não-conformidade e solicitar a sua resolução.
Para que o IPAC possa tomar uma decisão favorável sobre o processo de acreditação, a Entidade deve
actuar sobre as não-conformidades de modo a encerrá-las dentro dos prazos abaixo.
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Fase Tipo de não-conformidade Prazo de resolução da não-conformidade

Concessão ou Extensão Não-conformidade Maior (M) 6 meses
Não-conformidade menor (N) 6 meses
Manutenção Não-conformidade Maior (M) 1 mês
Não-conformidade menor (N) 3 meses
Em caso de incumprimento dos prazos acima indicados, o IPAC pode iniciar o processo de suspensão para
entidades acreditadas ou de encerramento para entidades candidatas.
8.3.3 Oportunidades de Melhoria
Para além do incumprimento dos critérios de acreditação podem ser apresentadas outras constatações,
designadas por oportunidades de melhoria (OM), com os seguintes objectivos:
• chamar a atenção para situações de risco, que no futuro poderão evoluir para não-conformidades;
• identificar situações que potenciem mais-valias à Entidade.
Fica ao critério de cada Entidade reagir ou não às oportunidades de melhoria apresentadas, não
necessitando ser incluídas nas respostas às avaliações, excepto quando expressamente solicitado e
justificado pelo IPAC.
8.3.4 Nomeação da Equipa Avaliadora
Após conclusão da fase de processamento da candidatura, o IPAC informa por escrito a Entidade sobre a
sequência do processo e a constituição da equipa avaliadora nomeada.
A gestão de avaliadores e do programa de avaliações pelo IPAC baseia-se nas normas internacionais
relevantes. Assim, a equipa avaliadora é geralmente constituída por um avaliador coordenador e um ou
mais avaliadores e/ou peritos técnicos. Compete ao avaliador coordenador assegurar a realização da
avaliação de acordo com as regras e procedimentos estabelecidos pelo IPAC, bem como coordenar os
contactos entre a equipa avaliadora e a Entidade.
A selecção de avaliadores tem em conta que cada equipa avaliadora terá de ser detentora da competência
técnica necessária aos objectivos da avaliação. O IPAC promove a alteração periódica das equipas
avaliadoras sempre que possível, de modo a refrescar as incidências das avaliações.
As equipas avaliadoras poderão ainda integrar observadores, sem participação activa no desenrolar da
avaliação, nomeadamente no âmbito de processos de qualificação de avaliadores ou para demonstrar a
terceiros a metodologia de avaliação do IPAC. Nos esquemas de acreditação regulamentares, podem ser
integrados representantes dos organismos regulamentares nas equipas avaliadoras, com o estatuto de
observadores.
O IPAC pode também designar elementos para acompanhar o desempenho das equipas avaliadoras no
âmbito dos processos de supervisão de avaliadores, ou para fins de acordos de reconhecimento mútuos.
A Entidade pode manifestar a sua discordância relativamente a um (ou mais) dos elementos nomeados pelo
IPAC, devendo fundamentar por escrito junto do IPAC tal desacordo, no prazo de 5 dias após a recepção da
comunicação escrita sobre a constituição da equipa avaliadora.
Caso a objecção da Entidade seja aceite, e não seja possível a substituição dos elementos da equipa
avaliadora por outros avaliadores nacionais, o IPAC poderá em última instância:
• incluir avaliadores estrangeiros, com as despesas adicionais a custo da Entidade, ou
• retirar do âmbito acreditável a parte afecta pela impossibilidade de ser avaliada por não ser possível
encontrar avaliadores adequados.
8.3.5 Análise documental
Após a confirmação da equipa avaliadora, esta efectua a análise documental da documentação enviada pela
Entidade tendo como objectivo avaliar se estão reunidas as condições necessárias (do ponto de vista
documental), para avançar com as fases subsequentes de avaliação. Nos casos em que a Entidade não
aceite enviar a documentação que o IPAC considere relevante para que seja efectuada a análise
documental, então a duração da avaliação poderá ser prolongada, ou efectuada uma visita prévia, de modo
a ser feita a análise documental nas instalações da Entidade.
Nos casos em que o resultado da análise documental indicie que a Entidade não cumpra significativa ou
gravosamente os critérios de acreditação aplicáveis, a Entidade será informada desse facto por escrito,
devendo então proceder às correcções necessárias e prestar os esclarecimentos que o IPAC considere
necessários, antes que possa ser dada sequência ao processo de avaliação. Se a Entidade estiver acreditada,
o IPAC poderá dar início ao processo de suspensão e/ou alterar a programação da avaliação.
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8.3.6 Programação da Avaliação
Na sequência da análise documental favorável, o IPAC estabelece a programação da avaliação incluindo as
acções e o período (mês) em que estas devem ocorrer, e a equipa avaliadora deve acordar com a Entidade
a(s) data(s) de realização da avaliação, seguindo as instruções do IPAC. Na sequência, o IPAC confirmará por
escrito à Entidade a programação da avaliação.
Eventuais pedidos de alteração de data para realização das avaliações devem ser devidamente justificados
e solicitados pela Entidade ao IPAC com uma antecedência mínima de 30 dias, relativamente ao inicio do
mês previsto para realização das avaliações. Sempre que a comunicação dos pedidos de alteração não
cumpram o prazo estabelecido atrás, poderão ser imputados à entidade os custos adicionais referentes ao
tempo gasto na preparação das avaliações ou reserva de meios de transporte e estadia.
Na concessão, considera-se que a Entidade deve disponibilizar-se para a avaliação nos seis meses seguintes
à entrega da candidatura. Para a extensão, em princípio aplica-se o mesmo critério, salvo se se pretender
conjugar a extensão com o acompanhamento. A programação da avaliação de concessão e extensão pelo
IPAC visará abranger de forma representativa e crítica todo o âmbito solicitado e todas as instalações
críticas.
Na manutenção, dado que as entidades acreditadas têm de contínua e permanentemente poder evidenciar
cumprir os critérios de acreditação, considera-se que os pedidos de alteração de data de avaliação que não
configurem uma suspensão voluntária da acreditação, não devem ultrapassar o prazo de um mês relativo ao
mês previsto pelo IPAC.
A equipa avaliadora enviará à Entidade o respectivo plano de avaliação com uma antecedência mínima de 5
dias relativa ao seu início, contendo as actividades a presenciar, os responsáveis a contactar, e os temas e
documentos a considerar. O plano constitui uma previsão das actividades a desenvolver, e como tal pode
ser modificado pela equipa avaliadora consoante o desenrolar da avaliação.
Descrevem-se a seguir os mecanismos de visita prévia e auditoria, devendo ser consultados os
Procedimentos Complementares de Acreditação sobre outros tipos de avaliação.
8.3.7 Visita prévia
A visita prévia é realizada por acordo com ou a pedido da Entidade candidata, e tem como objectivo
clarificar a definição do âmbito de acreditação, as regras e critérios aplicáveis ao processo de acreditação e
permitir uma adequada preparação da fase de avaliação, contribuindo assim para o sucesso das fases de
avaliação subsequentes.
O IPAC poderá sugerir a sua realização nomeadamente nos seguintes casos:
• no caso do âmbito de candidatura envolver áreas técnicas em desenvolvimento pelo IPAC;
• no caso de entidades multi-disciplinares, de larga dimensão e/ou elevada complexidade;
• no caso de entidades com várias instalações críticas.
A respectiva duração é previamente acordada com a Entidade em função dos respectivos objectivos.
Como resultado da visita prévia a equipa avaliadora elabora um Relatório, o qual é apresentado à Entidade.
Caso sejam identificadas deficiências que ponham em causa a sequência do processo, o IPAC solicitará a
respectiva correcção. O IPAC realiza no máximo uma visita prévia por candidatura.
8.3.8 Auditoria
A duração da auditoria é estabelecida pelo IPAC em função do âmbito a auditar (nomeadamente a sua
extensão e diversidade de áreas técnicas abrangidas), dos locais onde são desenvolvidas actividades-chave
(actividades abrangidas por requisitos de acreditação – e.g. análise de contrato, planeamento e realização
de avaliações da conformidade, validação de resultados e decisões, etc.), e também em função do
resultado da visita prévia, caso esta tenha sido realizada. A duração da auditoria de concessão é
normalmente igual ou superior a um dia.
A realização de uma auditoria pode ser repartida por várias fases e/ou deslocações, se necessário ou
conveniente.
Eventuais pedidos de alteração do âmbito devem ser recepcionados pelo IPAC até 30 dias antes da data
prevista para realização da auditoria e a sua aceitação pode originar a necessidade de reformular a
composição da equipa avaliadora nomeada e/ou a duração da auditoria.
Sempre que um pedido de alteração do âmbito for solicitado com uma antecedência inferior à estipulada
acima:
• o IPAC pode recusá-lo se o estado de preparação, programação ou qualificação da equipa avaliadora
for significativamente afectado;
• o IPAC pode ainda cobrar as despesas de preparação e deslocação já efectuadas referentes a
elementos da equipa avaliadora que não sejam usados pelas alterações solicitadas.
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Qualquer pedido de redução do âmbito por parte da Entidade na fase de concessão ou extensão resultará na
sua exclusão do âmbito acreditável. Na fase de manutenção, qualquer pedido de redução do âmbito de
auditoria corresponde a um pedido de suspensão ou anulação parcial da parte correspondente.
A auditoria começa por uma reunião inicial da equipa avaliadora com os representantes da Entidade,
durante a qual serão apresentados os intervenientes, os objectivos, métodos e critérios da auditoria, e
confirmado ou ajustado o planeamento dos trabalhos (Plano de Auditoria). O IPAC não aceita pedidos de
alteração do âmbito feitos no início ou decorrer da auditoria.
Durante a execução da auditoria, os membros da equipa avaliadora avaliam a competência técnica da
Entidade face aos critérios de acreditação aplicáveis, tendo como base um processo de amostragem
representativa e significativa de todas as actividades a acreditar. Na concessão, são auditadas todas as
instalações críticas, e entrevistados todos os responsáveis-chave pelas actividades a acreditar, devendo ser
evidenciado o funcionamento do sistema de gestão através da realização de pelo menos um ciclo completo
de auditoria interna e de pelo menos uma revisão do sistema pela direcção. Compete à Entidade
demonstrar perante a equipa avaliadora a sua competência e evidenciar a experiência adequada para a
realização das actividades incluídas no âmbito da auditoria.
Mediante pedido prévio da Entidade, podem estar presentes durante a auditoria elementos externos à
Entidade, por esta indicados (nomeadamente consultores), desde que mantenham sempre um estatuto
passivo, sem interferir, responder ou influenciar a actuação da Entidade. Caso tal não aconteça, o IPAC
pode interromper a auditoria e solicitar a ausência dos elementos externos para reiniciar a auditoria. Caso
a Entidade não crie condições para reiniciar a auditoria, o IPAC pode cobrar a sua realização parcial e
aplicar sanções no caso de Entidades acreditadas.
A auditoria termina com a realização de uma reunião final, na qual convém a Entidade estar representada
ao nível da gestão executiva, e durante a qual a equipa avaliadora apresentará os resultados e conclusões
da avaliação efectuada. Nesta reunião os representantes da Entidade devem esclarecer completamente
eventuais dúvidas sobre as conclusões apresentadas pela equipa avaliadora, nomeadamente as eventuais
não-conformidades.
No caso de existirem não-conformidades com implicações directas sobre os resultados da avaliação da
conformidade, a Entidade deve abster-se imediatamente de emitir resultados (afectados por essas não-
conformidades) no âmbito da acreditação até ter implementado a respectiva correcção.
A equipa avaliadora elabora um relatório da auditoria, focando os aspectos de competência e
conformidade, e listando as eventuais não-conformidades. Uma cópia deste relatório é entregue à Entidade
no final da auditoria, e o original é enviado pela equipa avaliadora ao IPAC.
8.3.9 Sequência da Avaliação
Após tomar conhecimento da existência de não-conformidades a Entidade deve iniciar de imediato a sua
análise e implementação das correcções e acções correctivas adequadas para as resolver. Em sequência, a
Entidade deve elaborar um plano de correcções e acções correctivas (PAC) que se propõe implementar, com
os respectivos prazos e análise de causas. O plano de correcções e acções correctivas deve ser enviado pela
Entidade ao IPAC no prazo máximo de um mês relativamente à data de entrega do relatório da avaliação.
A Entidade deve enviar também ao IPAC as evidências de implementação do plano de correcções e acções
correctivas respeitando os prazos definidos para cada categoria de não-conformidade. As evidências
requeridas para verificar a resolução das não-conformidades constatadas na avaliação poderão ser de
carácter documental ou prático, dependendo da natureza das não-conformidades em causa. Após o
primeiro ciclo de acreditação, o IPAC em articulação com a equipa avaliadora, pode não solicitar o envio de
evidências de resolução de não-conformidades menores (todas ou algumas), em função da natureza das
não-conformidades e do histórico de resolução adequada de não-conformidades dentro dos prazos – neste
caso, as evidências não enviadas serão analisadas na avaliação seguinte.
Caso as evidências enviadas se revelem insuficientes ou incompletas, ou careçam de verificação no local, o
IPAC pode realizar uma auditoria de seguimento (na sequência de uma concessão ou extensão) ou
extraordinária (nos restantes casos) para comprovar a resolução das não-conformidades correspondentes. A
fim de limitar os riscos de imparcialidade do IPAC e dos seus avaliadores, estabelece-se um número máximo
de uma auditoria de seguimento por cada pedido – se após esta auditoria não tiver sido possível tomar uma
decisão favorável, a Entidade deverá reformular e apresentar novo pedido.
O IPAC pode solicitar opinião a outros avaliadores ou peritos em caso de desacordo entre a equipa
avaliadora e a Entidade auditada quanto ao conteúdo e resolução de não-conformidades.
Qualquer eventual pedido de redução do âmbito solicitado pela Entidade após a conclusão de uma
auditoria, será avaliado pelo IPAC para confirmar se a dimensão da redução solicitada é adequada, e se a
amostragem feita em auditoria continua a ser representativa – se tal não acontecer, poderá ser necessário
efectuar uma avaliação suplementar.
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Caso estejam em causa áreas de acreditação regulamentar, antes de conceder a acreditação o IPAC solicita
um parecer não-vinculativo ao(s) organismo(s) regulamentar(es), que será considerado no processo de
tomada de decisão de acreditação.
8.4 Fase de Decisão

8.4.1 Tomada de Decisão
Após o processo de avaliação, segue-se o processo de tomada de decisão pelo IPAC, o qual é conduzido por
pessoas independentes das avaliações, e baseia-se designadamente, no estudo do(s) relatório(s) e outras
informações, do(s) parecer(es) das equipa(s) avaliadora(s) (e organismos regulamentares se aplicável) e
do(s) plano(s) de acções correctivas e suas evidências.
As decisões são tomadas por princípio sobre todo o âmbito avaliado. Contudo, a pedido fundamentado da
Entidade, e caso seja possível restringir as conclusões da avaliação a uma parte do âmbito, e portanto não
existam falhas de âmbito geral por resolver, o IPAC pode antecipar uma decisão sobre uma parte do
âmbito.
A decisão de acreditação é válida enquanto a Entidade evidenciar cumprir os critérios e obrigações de
acreditação.
As decisões tomadas pelo IPAC são sempre transmitidas por escrito à Entidade. Sempre que aplicável, com a
comunicação da decisão o IPAC informará a Entidade da programação prevista para o próximo ciclo de
avaliação.
No caso da concessão ou extensão, se a decisão for negativa, o IPAC fundamentará a sua decisão e proporá
uma nova avaliação (auditoria de seguimento), a realizar no prazo máximo de um ano desde a anterior
auditoria. Se não for realizada dentro deste prazo, o IPAC poderá encerrar o processo ou requerer uma nova
avaliação de âmbito global.
As decisões são tomadas pelo IPAC no prazo de 30 dias após a recolha da informação necessária.
8.4.2 Certificado e Símbolos de Acreditação
No caso da decisão de acreditação ser favorável, o IPAC procederá à emissão de um Certificado de
Acreditação e do(s) respectivo(s) Anexo(s) Técnico(s), que se mantém válidos enquanto a Entidade
evidenciar cumprir este Regulamento e as disposições nele referenciadas.
O Certificado de Acreditação indica a designação da entidade acreditada, a data de início da acreditação, a
norma de referência de acreditação e as disposições relativas à respectiva vigência. Caso a actividade
acreditada seja realizada apenas por uma parte da entidade (unidade técnica) em que se insere, esta será
identificada também no Certificado de Acreditação. O Anexo Técnico contém a descrição do âmbito de
acreditação de acordo com o indicado no Procedimento de Acreditação complementar. Cada Certificado de
Acreditação e Anexo(s) Técnico(s) são identificados por um código de registo inequívoco.
Em caso de emissão de Certificados de Acreditação e Anexos Técnicos em língua estrangeira, prevalece a
versão portuguesa, salvo se especificamente contratado de forma diferente.
Há lugar à emissão de um Certificado de Acreditação na concessão de cada esquema de acreditação e
sempre que seja alterada alguma da informação que contém. É emitido um Anexo Técnico na concessão
para cada esquema de acreditação, e por cada instalação crítica. Será emitida uma nova edição do Anexo
Técnico sempre que o âmbito de acreditação ou a informação que contenha sejam alterados.
Igualmente no caso da decisão de acreditação ser favorável, a Entidade é autorizada a usar o(s) Símbolo(s)
"Acreditação" aplicáveis e a fazer publicidade ao seu Estatuto de Entidade Acreditada, de acordo com o
respectivo Regulamento (DRC002). Compete ao IPAC disponibilizar os correspondentes objectos gráficos, os
quais são os únicos a utilizar, salvo autorização expressa do IPAC.
8.5 Manutenção da Acreditação

8.5.1 Acompanhamento e Renovação
Após a acreditação ter sido concedida, o IPAC programará a realização de avaliações periódicas à Entidade,
para confirmar o cumprimento das condições de acreditação.
O IPAC programa avaliações anuais, procurando manter um intervalo de 12 meses entre auditorias regulares
(i.e. concessão, acompanhamentos e renovação), e uma reavaliação de três em três anos. Caso uma
Entidade tenha acreditações em esquemas distintos mas que possibilitem uma avaliação anual conjunta, o
IPAC pode propor uma conjugação das avaliações, respeitando o descrito anteriormente.
Antes de terminar cada ciclo de acreditação e com a antecedência devida, o IPAC programará a renovação
da acreditação, a qual tem uma profundidade semelhante à da avaliação inicial.
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DE ACREDITAÇÃO
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Durante um ciclo de acreditação todo o âmbito acreditado e instalações abrangidas têm de ser avaliadas,
sendo estabelecida a programação das avaliações de acompanhamento e de renovação em conformidade.
A Entidade deve enviar ao IPAC toda a documentação solicitada para a respectiva preparação,
nomeadamente a prevista nos Procedimentos Complementares de Acreditação, para que seja recepcionada
com a antecedência de pelo menos 30 dias relativamente ao mês de realização da avaliação.
Poderá na fase de manutenção ser acordado com a Entidade a realização de avaliações sem aviso prévio ou
de curto prazo, devendo então ser solicitada a documentação e definição do âmbito no início de cada ano,
ou conforme seja acordado.
O processo de avaliação e tomada de decisão de manutenção é equivalente ao descrito para a concessão
(no que for aplicável).
O Estatuto de Entidade Acreditada implica que a qualquer momento seja demonstrado o cumprimento dos
critérios de acreditação aplicáveis. Assim, o IPAC poderá solicitar a qualquer momento que a Entidade
forneça informações, documentos, registos e demonstrações de práticas que evidenciem a realização, de
forma competente, das actividades abrangidas pelo âmbito acreditado.
8.5.2 Avaliações Extraordinárias
Podem ser realizadas avaliações extraordinárias nos seguintes casos:
• Se houver alterações significativas na organização e seu sistema de gestão, nomeadamente a nível de
pessoal-chave, procedimentos de avaliação da conformidade, equipamentos ou instalações;
• Se for necessário avaliar se existem as condições para o levantamento de uma suspensão ou para o
encerramento de não-conformidades após uma avaliação a uma Entidade Acreditada;
• Se o IPAC receber informações, reclamações ou denúncias credíveis, relativamente ao incumprimento
dos critérios e obrigações de acreditação.
Neste último caso, as avaliações extraordinárias podem ser feitas sem notificação prévia à Entidade ou com
um intervalo muito curto relativamente à sua realização.
Os custos decorrentes da realização de avaliações extraordinárias são a cargo da Entidade, salvo se a sua
realização tenha decorrido de uma reclamação ou denúncia que se verifique infundada.
8.6 Alterações do Âmbito de Acreditação

Durante o período de vigência da acreditação o respectivo âmbito poderá ser objecto de extensões, mas
também poderão ocorrer alterações devido à revisão ou substituição de documentos normativos ou
regulamentares, e ainda alteração dos locais da Entidade onde esta desenvolve actividades-chave.
A Entidade deve requerer por escrito a alteração do seu âmbito de acreditação, podendo implicar a emissão
de um novo Anexo Técnico ou mesmo do Certificado de Acreditação.
8.6.1 Extensão
O pedido de extensão do âmbito de acreditação deve ser solicitado ao IPAC utilizando os formulários
específicos aplicáveis ao domínio de acreditação em causa.
Considera-se como extensão do âmbito de acreditação um alargamento do âmbito acreditado para o mesmo
esquema de acreditação.
Dependendo da dimensão e da natureza do pedido de extensão, o IPAC determinará o tipo de acções de
avaliação a realizar e disso dará conhecimento por escrito à Entidade.
A avaliação correspondente a um pedido de extensão da acreditação pode ser realizada simultaneamente
com uma auditoria de acompanhamento ou de renovação ou através de uma auditoria de extensão
completamente independente daquelas, conforme o que for acordado com a Entidade.
Para que um pedido de extensão da acreditação possa ser avaliado simultaneamente com uma auditoria de
acompanhamento ou de renovação, é conveniente que o pedido de extensão seja entregue no IPAC, com
uma antecedência de três meses, relativamente ao mês previsto para realização da auditoria de
acompanhamento ou de renovação. É, no entanto, imprescindível que toda a documentação de candidatura
seja recepcionada com uma antecedência mínima de 30 dias relativamente ao início do mês da auditoria.
Para incluir a extensão na auditoria de acompanhamento ou de renovação, o IPAC irá avaliar, em função da
dimensão e da especificidade das áreas técnicas do pedido de extensão, a necessidade de alterar a
composição da equipa avaliadora nomeada e a duração da auditoria prevista.
8.6.2 Outras Alterações
Poderão ocorrer outras alterações do âmbito de acreditação conforme descrito nos Procedimentos de
Acreditação Complementares.
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8.7 Transferência da Acreditação
A transferência da acreditação consiste na passagem do Estatuto de Entidade Acreditada de uma entidade
para outra, nomeadamente, na sequência da sua aquisição por outra entidade, ou por cisão ou fusão de
entidades, pressupondo-se que existe continuidade no funcionamento e competência – caso assim não
aconteça, pode ser necessário passar por um período com acreditação suspensa, ou simplesmente anular a
acreditação e iniciar um novo processo de concessão.
Pode haver transferência total ou parcial da acreditação para o novo titular.
A nova entidade a favor de quem é efectuada a transferência parcial ou total da acreditação deve solicitar
a transferência por escrito, justificando os motivos da mesma e enviando ao IPAC, além de todos os
documentos que demonstrem a observância das condições indicadas acima, a documentação que legitime o
pedido de transferência, e a documentação de candidatura aplicável ao domínio de acreditação em causa,
contendo a indicação clara do âmbito de acreditação a transferir.
Nos processos de transferência em que se preveja ocorrer um período durante o qual não sejam cumpridas
as obrigações de acreditação, as Entidades envolvidas devem acordar em pedir uma suspensão voluntária da
acreditação. Se houver alteração das acções de avaliação antes programadas, pode ser necessária a sua
reprogramação e eventualmente realizar-se uma reavaliação.
Para que a transferência seja concedida é necessário que se verifiquem, pelo menos, as seguintes condições
de continuidade:
• A política da qualidade e o sistema de gestão devem permanecer significativamente intactos;
• A gestão e o pessoal técnico relevantes devem permanecer intactos;
• A estrutura geral e organizacional deve permanecer intacta;
• Os métodos usados na avaliação da conformidade devem permanecer intactos;
• Sempre que aplicável, a nova entidade deve evidenciar respeitar os requisitos de imparcialidade e
independência de actividades;
• Sempre que relevante, o equipamento e outros meios (por exemplo as instalações) devem permanecer
intactos.
Caso se verifique não ser possível comprovar através de análise documental as condições de continuidade
acima descritas, o IPAC programará as acções de avaliação que considere necessárias.
Os custos da transferência serão cobrados à Entidade para a qual é transferida a acreditação.
Compete ao IPAC estabelecer as datas em que cessa a acreditação antiga e se inicia a nova acreditação, sob
proposta das Entidades que solicitam a transferência.
A Entidade para a qual é transferida a acreditação manterá o mesmo número de registo/acreditação e
receberá os documentos que atestam a sua acreditação (Certificado de Acreditação).
Quando duas ou mais entidades acreditadas solicitam a fusão dos seus âmbitos de acreditação, o
procedimento a seguir é idêntico ao que se verifica quando ocorre a transferência total da acreditação
entre duas entidades, sendo que neste caso se manterá o número de registo/acreditação mais antigo.
8.8 Suspensão Voluntária

A Entidade acreditada pode requerer a suspensão voluntária da acreditação, total ou parcial, se considerar
(ou prever ficar) inapta temporariamente para cumprir com os critérios de acreditação estabelecidos. O
pedido deverá ser feito por escrito, indicando o âmbito, o(s) motivo(s), e o período previsto para vigorar,
com uma antecedência mínima de 15 dias.
O período de suspensão voluntária não pode ultrapassar os seis meses, podendo no final deste período ser
solicitada uma prorrogação por mais seis meses, se justificado. Durante o período em vigore a suspensão, a
Entidade perde o direito a usar os Símbolos de Acreditação ou referenciar-se com o Estatuto de Entidade
Acreditada para o âmbito afectado.
O IPAC pode decidir realizar uma avaliação extraordinária, com o objectivo de avaliar se a Entidade
cumpriu com os critérios de acreditação estabelecidos durante o período desde a última auditoria realizada
e a data prevista para a entrada em vigor da suspensão voluntária.
Para levantar uma suspensão voluntária poderá ser necessário realizar uma avaliação, consoante seja
relevante confirmar presencialmente se o(s) motivo(s) que a tenham originado se mantém ou não.
Sempre que o período de suspensão se sobreponha com o período previsto para a realização de uma
auditoria ou outra avaliação, esta terá de ser realizada aquando do levantamento da suspensão voluntária.
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8.9 Anulação Voluntária
Uma Entidade acreditada pode requerer por escrito o término voluntário da acreditação, podendo abranger
parte (designando-se por anulação parcial) ou a totalidade (designando-se por anulação total) do âmbito
acreditado.
O pedido de anulação voluntária deve ser feito com uma antecedência mínima de 30 dias à sua efectivação
prevista.
No caso da Entidade solicitar a anulação parcial do âmbito de acreditação, o IPAC pode solicitar
informações e esclarecimentos adicionais sobre quais as razões que motivam o pedido, para averiguar se a
extensão do pedido de redução é adequada.
Na data de anulação voluntária termina a validade dos Certificados de Acreditação emitidos, pelo que a
Entidade acreditada fica interditada de usar os Símbolos de Acreditação e fazer qualquer referência ao
Estatuto de Entidade Acreditada para o âmbito afectado (parcial ou total).
O IPAC confirma por escrito à Entidade a aceitação da anulação voluntária da acreditação, indicando a data
de efectivação e eventuais obrigações a cumprir.
A anulação voluntária não exime a Entidade de cumprir as eventuais obrigações em falta, nomeadamente
financeiras, relativas a actos passados até à data de efectivação.
8.10 Advertência
A advertência corresponde a uma notificação escrita feita pelo IPAC no sentido de a Entidade em causa ser
alertada para tomar medidas para respeitar e cumprir o presente Regulamento e disposições por ele
referenciadas, bem como para responder a solicitações feitas anteriormente pelo IPAC.
Se a Entidade não corresponder às solicitações nos prazos indicados, será iniciado o processo de
encerramento (na concessão e extensão) ou suspensão (nos restantes casos de manutenção).
9 Sanções
9.1 Suspensão
A suspensão consiste numa interrupção temporária do Estatuto de Entidade Acreditada, aplicável quando se
verifique que uma Entidade acreditada não cumpre os critérios de acreditação ou o presente Regulamento e
disposições por ele referenciadas. A suspensão também poderá ser aplicada em virtude de actos ou
omissões lesivas da imagem do IPAC e do Estatuto de Entidade Acreditada.
Por cada acto, omissão ou incumprimento acima referido será aplicada uma suspensão por um prazo de três
meses, ao qual em caso de reincidência acrescem iguais períodos de suspensão.
A suspensão da acreditação pode ser total ou parcial relativamente ao âmbito de acreditação, consoante a
gravidade e extensão dos motivos que lhe dão origem.
A suspensão da acreditação pode ser aplicada por um período máximo de doze meses, relativamente à data
de comunicação à Entidade por parte do IPAC.
O IPAC comunicará por escrito à Entidade a intenção de a suspender, tendo a Entidade um prazo de 10 dias
úteis a contar da data da notificação para apresentar alegações, actos ou provas em contrário para
interromper ou anular o processo. Findo este prazo de 10 dias úteis a suspensão torna-se efectiva, excepto
se a Entidade apresentar matéria ou alegações e solicitar a reapreciação da decisão. Neste caso, o IPAC irá
analisar a matéria apresentada e decidir se mantém ou altera a decisão, comunicando-a à Entidade por
escrito.
Durante o período em que vigore uma suspensão, e para o âmbito de acreditação por ela abrangido, a
Entidade fica interdita de usar os Símbolos de Acreditação, e proceder a acções publicitárias e/ou emitir
qualquer documento com referência ao Estatuto de Entidade Acreditada. O IPAC poderá ainda vedar a
participação da Entidade em reuniões, comissões e/ou outros trabalhos do IPAC que envolvam a presença
ou consulta de Entidades Acreditadas.
A Entidade deve notificar por escrito os clientes afectados pela suspensão, e com os quais tenha
previamente contratado actividades acreditadas.
A suspensão da acreditação será levantada quando se demonstre que já não subsistem as razões que deram
origem à suspensão, e entretanto não tenham ocorrido alterações que afectem o cumprimento dos critérios
e obrigações de acreditação – se o período máximo de suspensão terminar e não for possível o seu
levantamento, o IPAC iniciará o processo de anulação da acreditação.
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Para efectuar o levantamento de uma suspensão, pode ser necessário a realização de acções ou avaliação
extraordinária, consoante seja necessário comprovar presencialmente ou não a resolução dos problemas. O
processo de avaliação (se houver) e decisão é semelhante ao descrito anteriormente, sendo a conclusão
notificada por escrito à Entidade.
9.2 Anulação
A anulação consiste no término das relações contratuais com a Entidade acreditada e consequente perca do
Estatuto de Entidade Acreditada e direito de uso dos Símbolos de Acreditação. O IPAC pode anular a
acreditação em caso de impossibilidade continuada ou prolongada de cumprimento dos critérios e
obrigações de acreditação. A acreditação pode também ser anulada caso a Entidade declare falência ou
insolvência, ou seja condenada judicialmente por actos que afectem a sua idoneidade e competência face à
acreditação. A anulação também pode ocorrer na sequência de actos ou omissões lesivas da imagem do
IPAC e do Estatuto de Entidade Acreditada.
A anulação pode ser referente só a parte do âmbito (redução do âmbito) ou englobar todo o âmbito
acreditado.
O IPAC comunicará por escrito à Entidade a intenção de anular a acreditação, tendo a Entidade um prazo de
10 dias úteis a contar da data da notificação para apresentar alegações, actos ou provas para interromper
ou anular o processo. Findo este prazo de 10 dias úteis a anulação torna-se efectiva, excepto se a Entidade
apresentar matéria ou alegações e solicitar a reapreciação da decisão. Neste caso, o IPAC irá analisar a
matéria apresentada e decidir se mantém ou altera a decisão, comunicando-a à Entidade por escrito.
A partir da data em que é anulada a acreditação, a Entidade fica interditada de utilizar os Símbolos de
Acreditação ou fazer quaisquer referências ou associações ao Estatuto de Entidade Acreditada. Caso não o
faça, o IPAC pode iniciar uma acção judicial contra a Entidade.
Os efeitos da anulação podem ser reportados à data do acto, omissão ou incumprimento que a originou,
determinando a partir daquela data a invalidade consequente de todos os documentos emitidos no âmbito
da acreditação.
Tendo em conta a natureza dos motivos que estiveram na origem de uma anulação, o IPAC pode estabelecer
condições e/ou um prazo máximo de um ano para aceitar nova candidatura.
10 Reclamações e Recursos
10.1 Reclamações
Considera-se como reclamação qualquer insatisfação sobre as actividades do IPAC ou das entidades
acreditadas. As reclamações devem ser remetidas por escrito ao IPAC.
No caso de reclamações sobre entidades acreditadas, as reclamações devem ser primeiro dirigidas à
entidade, e apenas em caso de tratamento insatisfatório por parte desta, ser dado conhecimento ao IPAC.
O IPAC não trata reclamações sobre empresas certificadas, as quais são da competência do respectivo
organismo de certificação – somente caso este não dê tratamento satisfatório, o IPAC ao tomar
conhecimento do facto, irá actuar como se se tratasse de uma reclamação sobre o organismo de
certificação.
O IPAC dará uma resposta ao reclamante no prazo de 30 dias, após recepcionar a reclamação.
10.2 Recursos
Considera-se como um recurso técnico qualquer alegação contrária ou contestação apresentada junto do
IPAC por uma Entidade relativa a uma decisão adversa do IPAC sobre o estatuto de Entidade Acreditada.
A metodologia de tratamento destes recursos está descrita no Regulamento de Recursos (DRC003),
disponibilizado na página electrónica do IPAC.
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11 Obrigações das Partes
11.1 Obrigações da Entidade

11.1.1 Dever de Continuidade
A Entidade acreditada ou candidata, tem o dever de cumprir e evidenciar cumprir continuamente os
critérios e obrigações de acreditação aplicáveis. Uma entidade com acreditação suspensa tem de cumprir as
obrigações deste Regulamento.
11.1.2 Dever de Enquadramento
A acreditação concedida pelo IPAC não implica, em caso algum, a aceitação ou validação pelo IPAC de
resultados ou produtos específicos da actividade acreditada, nem exime a entidade acreditada das suas
responsabilidades contratuais perante clientes e terceiros.
De igual modo, a acreditação concedida pelo IPAC não deve ser entendida como um reconhecimento de
aspectos isolados da entidade acreditada, tais como o seu equipamento, pessoal ou procedimentos, quando
considerados fora do contexto da acreditação.
11.1.3 Dever de Cooperação
A Entidade deve cooperar no processo de acreditação, proporcionando as condições necessárias à realização
da avaliação de forma eficaz, imparcial e em condições de segurança. A Entidade deve colaborar para que:
• seja possível avaliar o seu modo de funcionamento face aos critérios de acreditação;
• seja possível avaliar a implementação do sistema de gestão;
• seja possível avaliar a imparcialidade, independência e integridade, conforme aplicável;
• seja facultado o acesso a todos os locais, registos e documentos relevantes;
• seja possível observar/presenciar/testemunhar todas as actividades a acreditar ou acreditadas, e
entrevistar todo o pessoal-chave;
• sejam disponibilizados às equipas avaliadoras do IPAC as instruções e equipamentos de segurança
necessários;
• os avaliadores e colaboradores do IPAC não sejam confrontados com situações que possam
comprometer a sua independência e objectividade;
• responda às solicitações do IPAC nos prazos previstos neste Regulamento, ou em caso omisso,
estabelecidos pelo IPAC;
• sejam implementadas as acções correctivas acordadas com o IPAC nos prazos estabelecidos;
• não efectue actos ou profira declarações públicas que sejam considerados danosos ou lesivos do
sistema de acreditação ou do IPAC.
Em caso de incumprimento de qualquer das situações acima descritas o IPAC pode iniciar a aplicação das
sanções previstas neste Regulamento, ou o encerramento do processo (consoante aplicável), sem prejuízo
de eventual procedimento jurídico.
11.1.4 Dever de Comunicação de Alterações
As entidades acreditadas têm o dever de informar o IPAC da ocorrência de toda e qualquer alteração que
possa, directa ou indirectamente, influenciar significativamente o exercício das actividades acreditadas, e
afectar o cumprimento dos critérios de acreditação.
Estas alterações podem incluir aspectos tais como:
• alterações de estatuto legal, jurídico, de propriedade ou denominação;
• alterações na estrutura organizacional e linhas hierárquicas;
• alterações de pessoal-chave desempenhando funções relevantes (nomeadamente responsável pela
validação técnica de resultados da actividade acreditada, ou pela implementação do sistema de
gestão);
• alterações nas actividades desenvolvidas (por si ou por entidades relacionadas por posse comum) que
originem ou possam originar conflito de interesses com as actividades acreditadas;
• alterações significativas de instalações, de equipamentos ou de bens relevantes;
• alterações significativas dos seus procedimentos ou métodos de avaliação da conformidade
(calibração, ensaio, análise, certificação ou inspecção).
O prazo máximo para a notificação de alterações imprevisíveis pela Entidade ao IPAC é de 15 dias a contar
da sua ocorrência ou constatação. Caso as alterações sejam do conhecimento prévio ou planeado da
Entidade, então deve notificar a intenção de alteração assim que esta esteja estabelecida.
Após apreciação das alterações verificadas ou a realizar, o IPAC decidirá sobre a necessidade de realizar
uma auditoria extraordinária ou outra acção de avaliação ou actuação.
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Sempre que a alteração ocorrida ponha em causa o cumprimento dos critérios de acreditação ou este
Regulamento, a Entidade deverá por sua iniciativa requerer de imediato a suspensão ou anulação voluntária
da acreditação.
11.1.5 Obrigações financeiras
Qualquer Entidade tem por obrigação suportar todos os custos inerentes ao processo de acreditação, na
data especificada para esse efeito. Se para efectuar o pagamento for necessário à Entidade emitir um
documento interno de cabimentação ou cativação de verbas (e.g. requisição) prévio à realização da
avaliação, deverá fazê-lo no momento em que envia a documentação para a avaliação.
Caso a Entidade não efectue o processamento e pagamento atempado das quantias devidas, o IPAC pode
iniciar o processo de suspensão da acreditação, ou interromper o processo de concessão, consoante
aplicável.
O eventual encerramento, redução ou anulação da acreditação não exime a Entidade de cumprir as
obrigações financeiras aplicáveis até à data de efectivação, podendo o IPAC recorrer aos meios legais ou
judiciais necessários para atingir esses fins.
Não há lugar à restituição de quaisquer pagamentos efectuados pela Entidade ao IPAC sobre actos ocorridos
antes da data de encerramento ou anulação da acreditação.
11.1.6 Obrigações judiciais
A Entidade aceita que o IPAC e seus colaboradores nunca podem ser responsabilizados por eventuais percas
de lucro, de negócio, ou outras, decorrentes da prestação do serviço de acreditação de acordo com este
Regulamento.
A Entidade aceita interpretar o presente Regulamento de acordo com a legislação portuguesa, e sob a
jurisdição da República Portuguesa.
Em caso de disputa judicial, a Entidade aceita submeter-se ao foro judicial designado pelo IPAC em
território nacional, podendo o IPAC optar por constituir mandatários para o representar, quando tal
representação não resulte de um imperativo legal.
11.1.7 Dever de Publicidade
A Entidade Acreditada tem o dever de utilizar os Símbolos “Acreditação” aplicáveis e referenciar-se com o
Estatuto de Entidade Acreditada, de acordo com o Regulamento dos Símbolos de Acreditação (DRC002),
disponibilizado na página electrónica do IPAC. Caso a Entidade seja autorizada a utilizar ou disponibilizar
aos seus clientes outros símbolos disponibilizados através do IPAC, deverá cumprir as respectivas regras de
utilização, estipuladas pelo IPAC ou por ele comunicadas.
Caso a acreditação seja anulada, a Entidade fica obrigada de imediato a deixar de usar e recolher todo o
material publicitário com referência à acreditação. Os Certificados de Acreditação são propriedade do
IPAC, podendo o IPAC exigir a sua restituição à Entidade em caso de anulação.
11.2 Obrigações do IPAC

11.2.1 Dever de Prestação do serviço
O IPAC obriga-se a prestar o serviço de acreditação de acordo com o descrito neste Regulamento Geral, nos
documentos por ele referidos, e na legislação aplicável.
11.2.2 Dever de Cooperação
O IPAC tem o dever de dialogar e cooperar com os seus clientes e restantes partes interessadas, no sentido
de conhecer as suas expectativas e melhorar continuamente o serviço de acreditação prestado.
Contudo, a cooperação não pode passar para além das fronteiras de audição de partes interessadas e
clientes, ou da prestação de informação e esclarecimentos, abstendo-se de toda a actividade de
consultoria.
11.2.3 Dever de Isenção e Imparcialidade
O IPAC garante um tratamento igual e não-discriminatório a qualquer Entidade, recorrendo a pessoal e
procedimentos imparciais, de acordo com as normas internacionais. Compete à Comissão Consultiva
supervisionar a imparcialidade de actuação do IPAC.
11.2.4 Dever de Confidencialidade
O IPAC protege os dados e informações confidenciais obtidos ao longo do processo de acreditação,
designadamente os obtidos durante as avaliações efectuadas, através de cláusulas de confidencialidade
incluídas nos acordos estabelecidos com o seu pessoal e colaboradores externos (e.g. avaliadores, membros
de comissões, peritos, organismos regulamentares), e controlando o acesso a informação confidencial.
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O IPAC pode prestar informações sobre os seus clientes a terceiros mediante o prévio conhecimento e
aceitação por parte dos clientes. Caso por obrigações legais o IPAC seja obrigado a fornecer informações
sobre os seus clientes, o IPAC notificará os clientes afectados do facto, se não houver impedimento legal.
11.2.5 Dever de Publicidade
O IPAC divulga e publicita todas as acreditações concedidas, nomeadamente através da sua página
electrónica, em listas de entidades acreditadas. O IPAC pode também utilizar outros meios e suportes
publicitários, campanhas ou eventos. A publicidade será feita em termos iguais e não-discriminatórios para
todas as Entidades Acreditadas.
O IPAC divulga as sanções que aplicar usando os meios que considere adequados, respeitando a
proporcionalidade das implicações e de actuação da Entidade, e comunicando às entidades que considere
relevantes, nomeadamente organismos regulamentares.
O IPAC disponibiliza Símbolos de Acreditação para identificar e diferenciar as entidades e actividades
acreditadas perante terceiros, conforme disposto no respectivo Regulamento (DRC002). A utilização
indevida ou abusiva dos Símbolos de Acreditação e do Estatuto de Entidade Acreditada é passível de
suspensão ou anulação da acreditação, e à adopção pelo IPAC das medidas legais ao seu alcance para
terminar a utilização irregular e ser indemnizado.
11.2.6 Dever de Informação e Comunicação de Alterações
O IPAC compromete-se a divulgar publicamente todos os regulamentos, procedimentos e critérios de
acreditação aplicáveis, bem como o tarifário correspondente, e a documentação necessária à apresentação
de candidaturas – a divulgação é feita através da sua página electrónica ou a pedido.
O IPAC compromete-se informar a Entidade do interlocutor que irá acompanhar o seu processo de
acreditação, e a prestar esclarecimentos e informações gerais.
Eventuais alterações introduzidas pelo IPAC aos regulamentos, procedimentos e critérios de acreditação, ou
documentos e guias interpretativos, são sempre comunicadas previamente aos representantes das entidades
acreditadas e restantes partes interessadas, e considerada a sua opinião quanto à sua implementação.
Sempre que qualquer dos referenciais de acreditação seja objecto de revisão, o IPAC adoptará as novas
versões desses mesmos documentos, acordando com as entidades acreditadas um plano e período de
transição para adaptação às modificações neles introduzidas. Esta transição respeitará as eventuais
orientações internacionais que sejam emitidas. Se após o período de transição concedido, uma entidade
acreditada não evidenciar ter efectuado as alterações previstas para a transição, o IPAC irá considerar que
a acreditação dessa entidade fica anulada (no todo ou em parte, conforme aplicável).
11.2.7 Dever de Representação
O IPAC representa e defende os interesses das entidades acreditadas, a nível nacional e internacional,
nomeadamente nas estruturas europeias e internacionais de acreditação. O IPAC divulgará o resultado da
sua intervenção nestas estruturas federativas de acreditação aos seus clientes através da sua página
electrónica ou de reuniões ou de circulares.
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12 Anexo - Fluxograma do processo de acreditação

O fluxograma abaixo representa o caso geral e as linhas gerais de actuação do IPAC; pode ser alterado e
adaptado para casos específicos, respeitando sempre os princípios de imparcialidade, competência e
confidencialidade e a NP EN ISO/IEC 17011.
CLIENTE IPAC
Concessão & Manutenção FASES Concessão & Manutenção
Documentos de 8.1 Apresentação de Candidatura

Candidatura
8.2 Processamento da Candidatura

Reformulação
8.2.1 Recepção
8.2.2 Análise 8.2.3 Encerramento
Preliminar
Aceitar Não
Confirmação da
Candidatura?
recepção,
do interlocutor,
e nºRegisto
(elementos em falta)
8.3 Fase de Avaliação
8.3.4 Nomeação da Comunicação da Equipa Auditora

Equipa Auditora
Equipa Auditora
Não aceite?
8.3.5 Análise Relatório de Análise

Documental Documental
Esclarecimentos e/ou
Reformulações
Conformidade
Não Documental?
8.3.6 Programação da Comunicação da Programação da

Avaliação Avaliação
Não Visita Prévia ?
8.3.8 8.3.7
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CLIENTE IPAC
8.3.8 8.3.7
8.3.7 Visita Prévia Relatório de Visita

Prévia
Plano de Auditoria
8.3.8 Avaliação
(Auditoria /
Testemunho) Relatório de Auditoria/
Testemunho
Resposta do Cliente (PAC)

Parecer do Organismo
Regulamentar
8.3.9 Sequência da
Avaliação
Esclarecimentos Suplementares Avaliações Complementares e

outras Informações
Informações
Não suficientes? Não
8.4 Fase de Decisão

8.8 & 8.9 Actos
Voluntários
8.4.1 Tomada de
Decisão
Comunicação da Decisão
Decisão
Não Favorável ? Não
8.3 Seguimento
8.2.3 Encerramento
10 Reclamações e Recursos
8.5.2 Avaliações
Extraordinárias
9 Sanções
Envio de Certificado de
Acreditação e Anexo Técnico
(se aplicável)
8.5 Manutenção da
Acreditação
8.6 Alterações 8.3 Fase de

8.7 Transferência Avaliação
RECOMENDA-SE CONSULTAR PERIODICAMENTE A PÁGINA ELECTRÓNICA DO IPAC PARA CONFIRMAR A

ACTUALIZAÇÃO DESTE DOCUMENTO – IMPRESSO EM 2007-05-15.
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UNIÃO EUROPEIA
Gestão das Organizações – Itinerário
Itinerário do Formando
nova etapa
1
Gestão das Organizações – Itinerário do Formando
FICHA TÉCNICA
Título
Ano de Edição
2007
Nova Etapa
1750-292 Lisboa
Telefone: 21 754 11 80
Fax: 21 754 11 89
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2
ÍNDICE
1. ORIENTAÇÕES PARA AUTOFORMAÇÃO ........................................................................................... 5
2. REGISTO DE APRENDIZAGEM ......................................................................................................... 7
3. PROPOSTAS DE ACTIVIDADES A REALIZAR ..................................................................................... 9
I – FUNDAMENTOS DA GESTÃO ....................................................................................................11
RECURSOS NECESSÁRIOS ......................................................................................................11
ACTIVIDADES SUGERIDAS .......................................................................................................12

III – MODELOS E FORMAS ORGANIZAÇÃO DO TRABALHO ................................................................21
IV – FORMAS E TÉCNICAS DE PLANEAMENTO ................................................................................23
V – SISTEMAS DE GESTÃO DA QUALIDADE ....................................................................................29
4. SOLUÇÕES/RESOLUÇÕES DAS ACTIVIDADES ................................................................................31
5. ANEXOS .....................................................................................................................................47
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3
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4
1. ORIENTAÇÕES PARA AUTOFORMAÇÃO
Realizando-se este curso em b-learning, i.e., a forma de organização que conjuga a

formação presencial com a distância, foi dada uma particular atenção ao período de
auto-aprendizagem. Apresenta-se neste itinerário do formando um conjunto de
exercícios abrangendo todas as unidades temáticas, com o objectivo de facilitar ou
consolidar a apreensão de conhecimentos.
Em cada unidade temática são apresentados os objectivos pedagógicos e dadas

instruções para a realização das actividades, com indicação dos recursos para a sua
execução.
A fim de que possa registar os progressos sentidos ao longo da formação, junta-se uma
grelha de Registos de Aprendizagem no ponto 2.
Para que nenhuma ideia nova se perca, e possa testar a sua aplicabilidade no posto de
trabalho, registe-as na grelha TOME NOTA! disponível nos Anexos.
Porque todas as suas opiniões e sugestões são úteis, considere-as parte integrante da
aprendizagem e leve as suas notas consigo para as sessões presenciais. Registe também
as questões que gostasse de ver respondidas e os exercícios em que tenha dúvidas na
resolução.
Finalmente, deixamos-lhe algumas sugestões para optimizar o seu tempo de

estudo:
♦ Inicie o estudo de cada capítulo fazendo uma leitura geral do mesmo ou das
sínteses apresentadas;
♦ Faça pequenas paragens, e vá reflectindo sobre as semelhanças com a realidade
da sua empresa, da sua actividade, etc.;
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5
♦ Posteriormente, volte a fazer uma leitura mais atenta do texto, sublinhando

os aspectos considerados mais importantes, registando as suas anotações num
caderno de apontamentos;
♦ Só depois desta leitura mais atenta deverá iniciar a realização dos exercícios
propostos para cada capítulo;
♦ Responda a cada um dos exercícios, consultando o manual sempre que
necessário;
♦ Não caia na tentação de ir imediatamente às soluções;
♦ Caso sinta dificuldades em alguns dos aspectos, volte a ler o manual do
formando, ou contacte o seu formador a fim de pedir esclarecimentos;
♦ Não se esqueça de que, antes de iniciar o seu auto-estudo, deverá criar
condições para a rentabilização do seu esforço;
♦ Procure um local calmo, tenha consigo todo o material necessário e nunca
estude por períodos muito longos;
♦ Faça pequenas pausas, de mais ou menos 10 minutos, sempre que se sentir
cansado, mas retome de seguida até verificar que está a tirar partido do estudo
e a atingir o objectivo a que se propôs.
A persistência e o empenho são factores essenciais para o sucesso da sua formação.
Desejamos-lhe uma boa formação!
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6
2. REGISTO DE APRENDIZAGEM
REGISTOS
Capítulo I
Tema Capítulo II
considerado
Capítulo III
mais
interessante Capítulo IV
Capítulo V
Capítulo I
Capítulo II
Tema a
Capítulo III
aprofundar
Capítulo IV
Capítulo V
Capítulo I
Aspectos Capítulo II
conseguidos
Capítulo III
na
aprendizagem Capítulo IV
Capítulo V
Capítulo I
Aspectos Capítulo II
menos
conseguidos Capítulo III
na
aprendizagem Capítulo IV
Capítulo V
Observações:
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7
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8
3. PROPOSTAS DE ACTIVIDADES A REALIZAR
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9
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10
I – FUNDAMENTOS DA GESTÃO
Definir os conceitos básicos da Gestão das Organizações, com destaque para a

identificação das funções do gestor e para os principais factores determinantes da
estrutura organizacional.
R E C U R S O S N E C E S S Á R IO S
♦ Leitura do primeiro capítulo do Manual do Formando;

♦ Computador com ligação à Internet;
♦ Enunciado do caso “Cerâmica Raku”.
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11
ACTIVIDADES SUGERIDAS
ACTIVIDADE N.º 1 – DEFINIR O CONCEITO DE ORGANIZAÇÃO E TIPOS DE

ORGANIZAÇÃO.
Instruções: Depois de ler o ponto 1 do Capítulo I – Fundamentos da Gestão,

desenvolva as seguintes propostas:
a) Redija uma definição ou seleccione palavras que, na sua perspectiva, melhor

definam uma organização. Poderá socorrer-se das definições apresentadas, mas seria
certamente mais interessante fazê-lo apenas com as suas ideias de base.
b) A partir de uma organização do seu conhecimento (poderá ser aquela onde trabalha
ou aquela que porventura pretenda iniciar), proceda à sua classificação de acordo com
o sector da actividade económica e dimensão. Para a atribuição do CAE, consulte a
última versão da nomenclatura (CAE Ver.2.1) em
www.ine.pt/Prodserv/nomenclaturas/CAE.html.
ACTIVIDADE N.º 2 – IDENTIFICAR AS FUNÇÕES DO GESTOR

desenvolva as seguintes propostas.
a) Elabore uma lista com aquelas que considera serem as funções de um gestor. Poderá
pensar nas suas actividades ou pensar num gestor seu conhecido.
b) Confronte agora a sua resposta com as dez actividades sugeridas por Henry
Mintzberg.
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12
c) Reflicta um pouco sobre as razões pelas quais existam eventuais diferenças entre os
resultados do trabalho deste autor e as respostas que obteve.
d) Se tiver possibilidade, troque impressões com outros colegas e compare respostas.

Reflicta também sobre os factores que podem contribuir para que os diferentes
gestores tenham diferentes actividades ou distribuam diferentemente o respectivo
tempo por elas.
Confira as suas respostas com as soluções constantes no ponto 4 deste itinerário.
ACTIVIDADE N.º 3 – DESENHAR UMA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL ADEQUADA A

UM CASO CONCRETO

desenvolva as seguintes propostas.
a) Identifique os principais factores determinantes de uma estrutura organizacional.
b) A partir do caso que se segue, desenhe, sob a forma de organograma, a estrutura

organizacional adequada aos vários estádios de desenvolvimento daquela empresa.
c) Classifique agora as duas representações, de acordo com a tipologia constante no

ponto 3.4 do capítulo I do Manual do Formando.
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13
ENUNCIADO
ESTUDO DE CASO – “CERÂMICA RAKU”
“A Sra. Raku fazia cerâmica na cave. Isso envolvia uma série de tarefas distintas –
amassar o barro, formar os potes, trabalhá-los enquanto ainda estavam frescos,
preparar e aplicar o verniz e introduzi-los no forno de cerâmica. Assim sendo, a
coordenação de todas as tarefas não apresentava qualquer dificuldade, dado que era ela
própria que as executava.
O problema residia na sua ambição e no facto dos seus potes serem atraentes: as
encomendas excediam a sua capacidade de produção. Então ela contratou a Sra.
Bisque, que estava desejosa por aprender a fazer cerâmica. Mas isso significativa que a
Sra. Raku tinha de dividir o seu trabalho. Uma vez que as lojas de artesanato
pretendiam potes feitos pela Sra. Raku, ficou decidido que a Sra. Bisque amassaria o
barro e prepararia o verniz, ficando a Sra. Raku encarregue do resto. E isto requeria
coordenação do trabalho – na verdade, tratava-se de um pequeno problema, pois com
apenas duas pessoas na oficina, bastava-lhes simplesmente comunicar entre si
informalmente.
A combinação resultou bem, tão bem que rapidamente a Sra. Raku estava atolada em
encomendas. Tornava-se necessário contratar assistentes. Mas, desta vez, para fazer os
seus próprios potes. A Sra. Raku decidiu contratá-los logo que saíssem da Escola de
Formação local. Deste modo, e enquanto tinha levado algum tempo a treinar a Sra.
Bisque, os novos colaboradores sabiam exactamente o que fazer desde o começo e
depressa se integraram. Mesmo com cinco pessoas, a coordenação não constituía um
problema.
No entanto, à medida que foram necessários novos assistentes, começaram a surgir

problemas de coordenação. Um dia, a Sra. Bisque tropeçou num balde de verniz e
partiu cinco potes; noutro, a Sra. Raku abriu o forno e descobriu que todos os vasos
de pendurar tinham sido envernizados por engano com a cor vermelha. Nessa altura,
compreendeu que sete pessoas numa oficina de cerâmica não conseguiam coordenar
todo o seu trabalho através do mecanismo de comunicação informal. Para piorar as
coisas, a Sra. Raku que se intitulava Presidente da Cerâmica Raku, era forçada a passar
nova etapa
14
cada vez mais tempo com os clientes. Assim, ela nomeou a Sra. Bisque para gestora da
oficina. Dever-se-ia ocupar a tempo inteiro da supervisão e da coordenação do
trabalho das cinco produtoras de cerâmica.
A empresa continuou a crescer. Grandes alterações aconteceram de novo quando

contratou um analista de estudo do trabalho. Ele recomendou mudanças que
indicavam que cada uma das pessoas se dedicasse a uma tarefa para cada linha de
produção (potes, cinzeiros, vasos de pendurar e animais de cerâmica): a primeira
amassava o barro, a segunda dava a forma, a terceira enfeitava e assim sucessivamente.
Deste modo, a produção adquiriu a forma de quatro linhas de montagem. Cada
pessoa seguia um conjunto de instruções normalizadas, de forma a garantir a
coordenação de todo o trabalho.
Claro que a Cerâmica Raku deixou de vender para lojas de artesanato; a Sra. Raku só
aceitava encomendas de grossistas, a maior parte cadeias de supermercado.
A ambição da Sra. Raku era ilimitada e quando surgiu a oportunidade de diversificar,

ela agarrou-a. Primeiro azulejos, depois acessórios de casa de banho e finalmente
tijolos. Subsequentemente a empresa dividiu-se em três sectores – produtos para o
consumidor, produtos de construção e produtos industriais.
Já no novo edifício sede, no quinto andar da Torre da Cerâmica Raku, a Sra. Raku
coordenava as actividades dos sectores através do balanço de desempenho em cada
trimestre, tomando pessoalmente medidas sempre que este e os valores de crescimento
ficavam aquém do previsto. Foi num dia que estava à sua secretária, analisando essas
previsões orçamentais, que a Sra. Raku decidiu dar um novo nome à sua empresa:
Cerâmico.1”
1 Adaptado de Mintzber, cit. por PINHA E CUNHA, et al. Manual de comportamento organizacional e gestão. Ed.
RH, Lisboa: 2005
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15
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16
Identificar as principais características dos modelos de gestão das organizações.
♦ Leitura do segundo capítulo do Manual do Formando;

♦ Visionamento do videograma “Gestão das Organizações”.
ACTIVIDADE N.º 1 – PRINCÍPIOS DA ORGANIZAÇÃO DO TRABALHO E DA

RACIONALIDADE DA ORGANIZAÇÃO
Instruções: Depois de ler o ponto 1 e 2 do Capítulo II – Bases da Avaliação de

Desempenho do Manual, responda às seguintes perguntas.
a) Após o visionamento da primeira parte do videograma “Gestão das Organizações”

(até ao minuto 5’), refira a que modelo de gestão se referem as situações retratadas.
b) Considera que o modelo apresentado se encontra ultrapassado ou ainda fará

sentido a sua aplicação nos tempos de hoje? Justifique a sua resposta.
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17
Gestão
c) Refira alguns dos princípios desse modelo que ainda sejam aplicáveis às empresas do
século XXI.
d) Leia o pequeno texto que se segue e faça um comentário crítico, à luz da

importância, ou não, da racionalidade nas organizações.
TEXTO N.º1
ODIAMO-LA, MAS ELA RESISTE A TODOS OS ATAQUES
A burocracia é algo que nós gostamos de odiar. Apresenta simultaneamente as

imagens contraditórias de ineficiência confusa e de poder ameaçador. Por um lado, a
incompetência, o manga-de-alpaca, o deixa andar; por outro lado, a manipulação, o
obstrucionismo, a intriga bizantina; quase não existe mal que não lhe tenha sido
imputado. A burocracia tem a característica rara de ser anatemizada ao longo das
várias mudanças do espectro político. A Direita procura limitá-la em nome do
mercado livre; o Centro pretende reformá-la em nome da abertura e da participação e
a Esquerda quer substitui-la em nome da participação e da autogestão. E no entanto
ela ostenta uma impressionante capacidade de resistir a todos os ataques.
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18
ACTIVIDADE N.º 2 – OS PRINCÍPIOS DOS NOVOS MODELOS ORGANIZACIONAIS
Instruções: Depois de ler os pontos 1.3, 1.4 e 1.5 do Capítulo II – Fundamentos da

Gestão, e o pequeno texto que se segue, responda às seguintes perguntas:
Texto
Numa discussão entre dois colegas gestores, um dizia que não há modelo de gestão que possa dar garantia
de sucesso, que tudo é relativo, ainda mais no tempo em que vivemos, em que a única certeza é a incerteza.
O outro, pelo contrário, defendia que o sucesso de uma organização passa pela definição clara de objectivos,
da sintonia entre objectivos da empresa e dos colaboradores, da correcta forma de planear utilizando
instrumentos específicos; no fundo, dizia, todos deverão funcionar numa empresa como se de uma orquestra
se tratasse.
a) Concorda com algumas das visões apresentadas? Justifique a sua resposta, dando
exemplos concretos da sua experiência.
b) Que modelos organizacionais estão aqui defendidos? Procure identificar os aspectos

mais positivos de cada um deles e que considera com aplicabilidade na sua
organização.
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19
Gestão
nova etapa
20
Analisar um determinado posto de trabalho e proceder às reestruturações necessárias,

aplicando as regras adequadas.
♦ Leitura do capítulo III do Manual do Formando;

♦ Videograma “Gestão das Organizações”;
♦ Anexo n.º 1 deste itinerário.
ACTIVIDADE N.º 1 – MÉTODOS DE ANÁLISE DO TRABALHO
Instruções: Depois de ler o ponto 1 do capítulo III – Formas e Métodos de

Organização do Trabalho, desenvolva as seguintes propostas
a) A partir de um posto de trabalho existente na sua organização que apresente falhas

de execução (ou que possa ser optimizado), procure fazer uma análise com base nos
princípios definidos no Manual do Formando. Comece por elaborar uma grelha de
observação a partir do quadro constante dos anexos deste itinerário.
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21
b) Após ter feito a observação e registado os dados mais significativos, proceda agora a
uma análise crítica, classificando as tarefas realizadas (Tarefa essencial; Tarefa
redundante; Tarefa simultânea; Tarefa sem valor acrescentado).
c) Finalmente, identifique as possibilidades de melhorias mais adequadas (por

exemplo, alteração da sequência de realização, alargamento das funções do
colaborador; redistribuição pela equipa de trabalho, eliminação de tarefas
redundantes, etc.).
ACTIVIDADE N.º 2 – NOVAS FORMAS DE ORGANIZAÇÃO DO TRABALHO
Instruções: Depois de ler o ponto 2 do capítulo III – Formas e Métodos de

Organização do Trabalho, responda às seguintes questões:
a) Com base nos resultados obtidos na actividade n.º 1 (análise de um posto de

trabalho), propomos-lhe que seleccione uma das novas formas de organização do
trabalho desenvolvidas no Manual do Formando. Necessariamente deverá ter em
conta as características do colaborador, a natureza do trabalho e os resultados a
atingir.
b) Caso opte por uma das seguintes formas (Rotação nos Postos de Trabalho,
Alargamento das Tarefas ou Enriquecimento do Trabalho), proceda à sua nova
esquematização.
c) Faça agora o visionamento da terceira parte do videograma “Gestão das

Organizações” (desde o minuto 5’ ao 9’). Na sua perspectiva, a forma de organização
do trabalho apresentada tem aplicabilidade na sua organização? Se sim, que vantagens
identifica? Se não, que principais obstáculos encontra?
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22
Distinguir as etapas do planeamento estratégico e as metodologias de monitorização e

avaliação da estratégia.
♦ Leitura do capítulo IV do Manual do Formando;

♦ Enunciado do caso “Cerâmica Raku” (ver actividade n.º 3 do capítulo I).
ACTIVIDADE N.º 1 – ETAPAS DA FORMULAÇÃO DA ESTRATÉGIA
Instruções: Depois de ler o ponto 1 do capítulo IV relativo às Formas e Técnicas de

Planeamento, e recordar o enunciado do caso “Cerâmica Raku”, desenvolva as
seguintes propostas.
a) Partindo do caso analisado na actividade n.º 3 do capítulo I (ou de uma outra

empresa à sua escolha), elabore uma formulação de Missão, Visão e Valores que
considere adequadas.
b) Ainda relativamente à mesma empresa, identifique os Factores Críticos de Sucesso

(poderá defini-los relativamente à fase de desenvolvimento inicial e final).
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23
c) Finalmente e, sempre com base no mesmo caso, defina dois ou três objectivos
estratégicos para a “Cerâmica Raku”, que sejam adequados à Missão, Visão e Valores
por si definidos.
ACTIVIDADE N.º 2 – METODOLOGIAS DE APOIO AO PLANEAMENTO ESTRATÉGICO E

SISTEMAS DE MONITORIZAÇÃO
Instruções: Depois de ler o ponto 2 e 3 do capítulo IV relativo às Formas e Técnicas

de Planeamento, e continuando a ter por base o caso “Cerâmica Raku”, desenvolva as
seguintes propostas.
a) Determine as fases do ciclo de vida do produto aludidas no caso “Cerâmica Raku”.
b) Refira a importância da utilização da técnica BCG para a definição da estratégia da

empresa.
c) Procure aplicar a matriz BCG ao caso em análise.
d) Enuncie dois indicadores para medição do desempenho da empresa “Cerâmica

Raku”, em cada uma das seguintes áreas: Financeira, Clientes e Processos Internos.
ACTIVIDADE N.º 3 – RECONHECER AS PRÁTICAS DE PLANEAMENTO DA SUA

ORGANIZAÇÃO
Esta é uma actividade que não tem carácter obrigatório. Trata-se sobretudo de um
exercício de reflexão.
nova etapa
24
ENUNCIADO
Instruções: Responda ao questionário que se segue e proceda seguidamente ao

apuramento da sua classificação. Veja o que os resultados lhe dizem sobre as suas
práticas de planeamento.
QUESTIONÁRIO
“QUAIS AS PRÁTICAS DE PLANEAMENTO NA SUA ORGANIZAÇÃO?”
Às Quase
AFIRMAÇÃO Nunca Sempre
Vezes Sempre
É enfatizada a participação dos colaboradores no
1
processo de planeamento estratégico da empresa;
Há o desdobramento das estratégias em planos de
2
acção para cada área organizacional da empresa;
Há o desdobramento das estratégias em planos de
3
acção para cada colaborador da empresa;
Os indicadores de desempenho estratégico, táctico
4 e operacional são acompanhados pela liderança
da empresa;
A direcção da empresa disponibiliza os recursos
5
necessários à execução dos planos de acção;
A direcção da empresa envolve-se directamente
6 na solução dos problemas para garantir o
cumprimento das metas estabelecidas;
Os colaboradores da empresa participam
7
amplamente nas reuniões e discussões;
A direcção da empresa faz reuniões de "follow-up"
8
da implementação das estratégias e dos planos;
As informações geradas são acompanhadas com
9 dados históricos para a análise do desempenho da
empresa;
Os colaboradores da empresa possuem as
10 informações que precisam para trabalhar
individualmente e em grupo;
Há uma definição clara de todas as funções, perfis,
11 atribuições, responsabilidades e autoridades dos
colaboradores da empresa;
Existe um plano de formação e desenvolvimento
12 de colaboradores alinhado com a estratégia da
empresa;
nova etapa
25
O mecanismo de comunicação interna da empresa

13 enfatiza o contacto directo entre a liderança e os
colaboradores;
Os membros da equipa de gestão estão sempre
14 prontos a apoiar e explorar diferenças de ideias e
abordagens;
A liderança estimula que os seus colaboradores da
empresa sejam os responsáveis pelo planeamento
15
e autodesenvolvimento das suas competências
essenciais;
A empresa estimula e recompensa o
16 comportamento empreendedor dos seus
colaboradores;
A empresa tem sistema de incentivos baseado em
17
recompensas colectivas;
Os processos da empresa são claramente
18
definidos;
Os membros da equipa desafiam os processos,
19
questionando de forma positiva;
As metas pré-definidas para a satisfação e
20
fidelização de clientes são alcançadas;
As metas pré-definidas para a participação da
21
empresa no mercado são alcançadas;
As metas pré-definidas para o desempenho
22
financeiro da empresa são alcançadas;
Os colaboradores da empresa avaliam o progresso
23
em direcção aos objectivos-chave;
Os membros da equipa trabalham em conjunto
24 para alcançarem objectivos comuns concentrando-
se em resultados;
A empresa inicia programas e projectos que são
25
realizados na sua totalidade.
TOTAL
APURAMENTO DE CLASSIFICAÇÃO FINAL E RESULTADOS:
♦ Some os totais de cada resposta.

♦ Multiplique por 4 o total de respostas Sempre.
♦ Multiplique por 3 o total de respostas Quase Sempre.
♦ Multiplique por 2 o total de respostas Às vezes.
♦ Multiplique por 1 o total de respostas Nunca.
♦ Some os quatro totais.
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26
ACTIVIDADE N.º 4 – TÉCNICAS E INSTRUMENTOS DO PLANEAMENTO DE ACÇÃO
Instruções: Depois de ler o ponto 4 do capítulo IV relativo às Formas e Técnicas de

Planeamento, desenvolva as seguintes propostas.
a) Identifique as fases e as tarefas inerentes ao planeamento de acção.
b) Das várias ferramentas e instrumentos apresentados no ponto 4, qual considera a

mais adequada à identificação de problemas. Justifique a sua resposta.
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27
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28
Identificar os princípios da Gestão da Qualidade, as principais ferramentas associadas

e a sua aplicabilidade.
♦ Leitura do capítulo V do Manual do Formando;

♦ Enunciado do caso “Cerâmica Raku” (ver actividade n.º 3 do capítulo I).
ACTIVIDADE N.º1 – PROCESSO DE GESTÃO DA QUALIDADE E FERRAMENTAS DA

QUALIDADE
Instruções: Depois de ler o capítulo V relativo aos Sistemas de Gestão da Qualidade e

recordar o enunciado do caso “Cerâmica Raku”, desenvolva as seguintes propostas.
a) Partindo do caso analisado na actividade n.º 3 do capítulo I (ou de uma outra

empresa à sua escolha), elabore uma definição de Política de Qualidade que considere
adequada.
b) Tendo em conta a formulação anterior, defina três objectivos da Qualidade.
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29
c) Refira, das várias ferramentas da qualidade apresentados no Manual, qual a

adequada à identificação de problemas ou não conformidade em produtos ou serviços.
Justifique a sua resposta.
d) Aponte duas vantagens e dois inconvenientes da utilização do benchmarking numa

organização similar à “Cerâmica Raku”.
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4. RESOLUÇÃO / SOLUÇÕES DAS ACTIVIDADES
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Organizações – Itinerário do Formando
I – FUNDAMENTOS DA GESTÃO
ACTIVIDADE N.º 1 – DEFINIR O CONCEITO DE ORGANIZAÇÃO E TIPOS DE

ORGANIZAÇÃO
a) Hipóteses de definição de organização:
“Grupo estruturado de pessoas reunido para atingir um conjunto de objectivos que

um indivíduo sozinho não seria capaz de atingir”.
“Conjunto de duas ou mais pessoas que realizam tarefas, seja em grupo, seja
individualmente mas de forma coordenada e controlada, actuando num determinado
contexto ou ambiente, com vista a atingir um objectivo pré-determinado através da
afectação eficaz de diversos meios e recursos disponíveis”.
“Sistema organizado e unido, composto por duas ou mais partes interdependentes

(subsistemas), em torno de um objectivo comum”.
ACTIVIDADE N.º 2 – IDENTIFICAR AS FUNÇÕES DO GESTOR
b) Embora Mintzberg refira que cerca de 75% do tempo dos gestores é despendido em
actividades de comunicação, ele distingue como essenciais as seguintes funções:
Representação, Liderança, Ligação, Recolha de Informação e Disseminação,
Transmissão de Ideias, Empreendedor, Resolução de Problemas, Afectação de
Recursos, Negociação.
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ACTIVIDADE N.º 3 – DESENHAR UMA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL ADEQUADA A

UM CASO CONCRETO
a) Dimensão, Estratégia, Tecnologia, Idade e Meio ambiente.
b)
1.º Estádio de desenvolvimento: Apenas a Sra. Raku que se encarregava da produção e

coordenação.
2.º Estádio de desenvolvimento: Sra. Raku + Sra. Bisque – Divisão do trabalho e

especialização horizontal, coordenação informal.
3.º Estádio: Sra. Raku + Sra. Bisque + 3 assistentes – Rápida integração devido à
existência de competências normalizadas, coordenação ainda informal.
4.º Estádio: Sra. Raku + Sra. Bisque + 5 assistentes – Dificuldades de coordenação,

ampliação da área de intervenção comercial, introdução de mecanismo de supervisão,
introdução de normalização de procedimentos, divisão do trabalho e especialização
horizontal, produção em linhas de montagem.
Presidente
Sra. Raku
Especialista
Gestora da oficina
Sra. Bisque
Linha de montagem de Linha de montagem de Linha de montagem de Linha de montagem de

potes cinzeiros vasos animais
Estrutura simples
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34
5.º Estádio: estrutura da empresa em sectores (consumo, construção e indústria) -

articulação entre sectores, coordenação mediante orçamentos parcelares.
Presidente
Sra. Raku
Produtos para o Produtos de Produtos

consumidor construção industriais
Dep. Produção Dep. Financeiro Dep. Produção Dep. Financeiro Dep.Produção Dep. Financeiro
Potes Tijolos Acessórios
Cinzeiros Azulejos ....
Vasos
Animais
Estrutura divisional
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35
nova etapa
36
Gestão das Organizações – Itinerário
Itinerário do Formando
ACTIVIDADE N.º1 – PRINCÍPIOS DA ORGANIZAÇÃO DO TRABALHO E DA

RACIONALIDADE DA ORGANIZAÇÃO
a) Organização científica do trabalho, cujo principal percursor foi Frederick Taylor.
c) Princípios aplicáveis, com as devidas correcções face à nova realidade sócio-

económica e tecnológica:
♦ Reconhecimento da importância do planeamento;

♦ Preparação e análise dos métodos de trabalho;
♦ Adequação das características e competências dos colaboradores com as funções
desempenhadas;
♦ Princípio da conformidade e da normalização (por exemplo, nos Sistemas de
Gestão da Qualidade).
ACTIVIDADE N.º 2 – OS PRINCÍPIOS DOS NOVOS MODELOS ORGANIZACIONAIS
b) Abordagem contingencial e Gestão por Objectivos da Abordagem Neoclássica.
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37
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38
a) A forma de organização no videograma “Gestão das Organizações” é o grupo

autónomo de produção, que foi introduzido pela primeira vez nas fábricas da Volvo,
na Suécia. As vantagens e desvantagens estão naturalmente associadas às características
da própria organização, natureza da tarefa a realizar, da tecnologia utilizada, etc.
Poderá fazer todo o sentido numa empresa de desenvolvimento de projectos
informáticos (tipo Microsoft, por exemplo), mas será contraproducente a sua
aplicação em empresas de pequena dimensão de produção tradicional.
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40
ACTIVIDADE N.º 1 – ETAPAS DA FORMULAÇÃO DA ESTRATÉGIA
b) Exemplos de factores críticos de sucesso:
♦ Produção personalizada: qualidade dos produtos e relação afectiva;

♦ Política de comunicação personalizada com os clientes.
c) Exemplos de objectivos estratégicos:
♦ Alcançar uma quota de mercado média de 25%, no prazo de 3 anos;

♦ Alcançar uma posição cimeira no mercado dos produtos cerâmicos para os
consumidores;
♦ Manter uma rendibilidade acima da média nacional.
ACTIVIDADE N.º 2 – METODOLOGIAS DE APOIO AO PLANEAMENTO ESTRATÉGICO E

SISTEMAS DE MONITORIZAÇÃO
a) As fases da vida do produto são Introdução (no início do caso), Crescimento

(segunda fase da produção) e Maturidade (final do caso).
nova etapa
41
b) Na medida em que a técnica BCG permite efectuar a análise da taxa de crescimento

do mercado e a quota de mercado relativa da empresa, é uma técnica extremamente
importante para a definição das linhas estratégicas da empresa. Assim, consoante os
valores obtidos para cada uma dessas duas variáveis, o negócio é classificado em
quatro tipos diferentes: Interrogação, Estrela, Vaca Leiteira e Cão. Posteriormente,
para classificação podem ser efectuadas recomendações genéricas sobre as estratégias a
adaptar.
d) Exemplos de indicadores:
♦ Para a área financeira: crescimento do volume de negócios, rentabilidade.

♦ Para a área de clientes: satisfação e fidelização dos clientes.
♦ Para os processos internos: qualidade, eficiência e eficácia.
Não esquecer que, para cada indicador escolhido, deveremos ainda definir medidas de
avaliação de aplicação do mesmo. Exemplo: índice de satisfação dos clientes que
poderá ser medido através da aplicação de questionários, técnica do “cliente-mistério”,
etc.
ACTIVIDADE N.º 3 – RECONHECER AS PRÁTICAS DE PLANEAMENTO DA SUA

ORGANIZAÇÃO
INTERPRETAÇÃO
75 a 100 - A sua empresa é um sucesso e terá um longo e vitorioso caminho a

percorrer. As suas práticas de planeamento são excelentes!
74 a 50 – A sua empresa está na “corda bamba”, quer dizer, as suas práticas de

planeamento são pouco consistentes, e caso não tomem providências, poderá cair para
um lado ou outro. Tudo dependerá da sorte ou do “mercado”...
nova etapa
42
49 a 25 – A sua empresa ainda anda a “brincar” às estratégias. Seria de todo

conveniente que os responsáveis frequentassem um curso de formação especialmente
dedicado ao planeamento estratégico. O mercado é cada vez mais exigente e da
“história não reza os fracos”.
ACTIVIDADE N.º 4 – TÉCNICAS E INSTRUMENTOS DO PLANEAMENTO DE ACÇÃO
a) Fases e tarefas inerentes ao planeamento de acção:
1. Analisar a situação:
♦ Identificar as partes envolvidas;

♦ Estabelecer um esboço de trabalho;
♦ Definir prioridades de actuação.
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43
2. Definir metas e objectivos:
♦ Definir o âmbito e as metas a atingir;

♦ Estabelecer objectivos SMART.
3. Definir e atribuir actividades e recursos:
♦ Definir actividades a realizar e decompor em tarefas;

♦ Definir a ordem preferencial para a realização das actividades;
♦ Definir recursos necessários (humanos e materiais);
♦ Efectuar o orçamento;
♦ Distribuir actividades de acordo com competências;
♦ Definir responsabilidades e interacções.
4. Implementar e avaliar o cumprimento do plano:
♦ Obter compromisso das partes envolvidas;

♦ Assegurar os recursos humanos, materiais e financeiros necessários;
♦ Implementar actividades definidas;
♦ Monitorizar e avaliar o cumprimento do plano;
♦ Efectuar correcções, caso necessário;
♦ Comunicar os resultados obtidos.
b) O mais adequado seria a Árvore de problemas que consiste essencialmente na

classificação dos problemas em vários níveis e depois agrupamentos, de acordo com o
seu grau de importância: principal de 1.º grau, de 2.º grau e terminais.
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44
ACTIVIDADE N.º 1 – PROCESSO DE GESTÃO DA QUALIDADE E FERRAMENTAS DA

QUALIDADE
c) As ferramentas mais adequadas são Diagrama de Causa-Efeito ou Espinha de Peixe,

Lista de Verificação ou ainda, o Fluxograma.
d) Vantagens:
♦ Garantir a competitividade ao entender e conhecer a concorrência e os clientes;

♦ Permitir a implementação das melhores práticas nos processos ao procurar a
aprendizagem das práticas usadas por organizações que são reconhecidas como
sendo as melhores.
Desvantagens:
♦ Possibilidade de diluição dos valores e da cultura empresarial;

♦ Possibilidade de diluição da cultura empresarial.
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5. ANEXOS
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COMPOSIÇÃO DOS ANEXOS:
Anexo I – Tome Nota
Anexo II – Videograma “Gestão das Organizações”
Anexo III – Questionário para Descrição de Funções
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50
ANEXO I
TOME NOTA
Ao longo do percurso formativo e do contacto com novas técnicas e saberes, poderão

surgir-lhe ideias para aplicação ou experimentação no local de trabalho. Não as perca.
Tome nota!
IDEIA-CHAVE OU DADO NOVO COMO TENCIONO APLICAR
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52
ANEXO III
QUESTIONÁRIO PARA DESCRIÇÃO DAS FUNÇÕES
SÍNTESE DE QUESTÕES A FORMULAR PARA UMA OBSERVAÇÃO DO POSTO DE TRABALHO
O que é que está a ser realizado?

1. Tarefa ou operação Porque é que tem de ser feito?
Existe alternativa ao que está a ser feito?
O que poderia ser feito em alternativa?
Onde está a ser realizado?
2. Local Porque está a ser feito neste local?
Existe um local alternativo?
Onde poderia ser feito em alternativa?
Quando está a ser realizado?
3. Sequência Porque está a ser feito nesta sequência?
Existe momento alternativo?
Quando poderá ser feito em alternativa?
Quem está a realizar?
4. Executante Porquê?
Existe outra pessoa que pudesse realizar em alternativa?
Quem é que poderia realizar em alternativa?
Como está a ser realizado?
5. Meios/recursos Porque está a ser usado este processo?
Que processo alternativo poderia ser usado?
Como deveria ser feito usando um processo alternativo?
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53

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Gestão das Organizações – Manual do Formador

Autoria, Coordenação Geral e Pedagógica e Concepção Gráfica

Nova Etapa – Consultores em Gestão e Recursos Humanos, Lda.

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1. OBJECTIVOS GERAIS DE FORMAÇÃO .............................................................................................. 5

2. CONTEÚDOS PROGRAMÁTICOS GLOBAIS ........................................................................................ 6

2. CONTEÚDOS PROGRAMÁTICOS GLOBAIS ........................................................................................ 7

5. PERFIL DO FORMADOR ................................................................................................................11

6. NOTA EXPLICATIVA .....................................................................................................................12

7. DESENVOLVIMENTO DE CONTEÚDOS E PROPOSTAS DE ACTIVIDADES .............................................14

PLANO GERAL ............................................................................................................................14

I – FUNDAMENTOS DE GESTÃO ....................................................................................................16

OBJECTIVOS PEDAGÓGICOS ...................................................................................................16

CONCEITO DE ORGANIZAÇÃO ..................................................................................................18

NATUREZA E FUNÇÕES DA GESTÃO .........................................................................................22

ESTRUTURA ORGANIZACIONAL ................................................................................................28

A COMUNICAÇÃO FORMAL VS A COMUNICAÇÃO INFORMAL.........................................................32

II – EVOLUÇÃO DAS ABORDAGENS ORGANIZACIONAIS ...................................................................38

III – MODELOS E FORMAS DE ORGANIZAÇÃO DO TRABALHO............................................................53

OBJECTIVOS PEDAGÓGICOS ...................................................................................................53

IV – FORMAS E TÉCNICAS DE PLANEAMENTO ................................................................................63

OBJECTIVOS PEDAGÓGICOS ...................................................................................................63

V – SISTEMAS DE GESTÃO DA QUALIDADE ....................................................................................79

OBJECTIVOS PEDAGÓGICOS ...................................................................................................79

9. ACTIVIDADES / EXERCÍCIOS E INSTRUMENTOS DE AVALIAÇÃO .......................................................95

10. RESOLUÇÃO/SOLUÇÕES DOS EXERCÍCIOS/INST. DE AVALIAÇÃO ................................................188

11. ANEXOS .................................................................................................................................203

12. BIBLIOGRAFIA CONSULTADA / ACONSELHADA ..........................................................................221

13. CONTACTOS ÚTEIS..................................................................................................................224

1. OBJECTIVOS GERAIS DE FORMAÇÃO

♦ Identificar e aplicar metodologias e técnicas de gestão das organizações;

2. CONTEÚDOS PROGRAMÁTICOS GLOBAIS

♦ Conceitos fundamentais de Gestão das Organizações;

Ao contribuir para elevar o nível de competências de gestão dos gestores e técnicos,

Consideram-se pré-requisitos mínimos para a frequência deste curso:

♦ Habilitações literárias ao nível do 12.º ano de escolaridade ou experiência

Para ministrar este curso, o formador deverá possuir o seguinte perfil:

♦ Formação académica de nível superior relacionada com a área de conhecimento

No ponto relativo ao Desenvolvimento de Conteúdos/Actividades, são fornecidas

É ainda apresentada uma proposta de planificação, para o pressuposto de a formação

Cada exercício dispõe de instruções de procedimento, meios e recursos necessários e

Juntam-se ainda soluções para os exercícios propostos e instrumentos de avaliação

Em anexo apresentam-se os diapositivos referentes à globalidade dos conteúdos, em

Como nota final, e em consonância com os objectivos gerais da formação, sugere-se o

Desejamos uma boa formação!

7. DESENVOLVIMENTO DE CONTEÚDOS E PROPOSTAS DE

O formador deverá assegurar os participantes ficam aptos a:

♦ Definir conceito de Organização;

♦ Conceitos Básicos de Gestão das Organizações;

Sugere-se que inicie a acção de formação com a aplicação de um “ice-breaker” que

Este exercício permitir-lhe-á ainda indagar acerca dos conhecimentos e experiências

Seguidamente, faça uma breve introdução à metodologia e forma de organização do

Depois de ter registado as ideias no quadro, projecte os Diapositivos n.º 5 e 6 com

“Grupo estruturado de pessoas reunido para atingir um conjunto de objectivos que