DEFINIÇÃO

O trabalho em equipe como competência essencial do profissional

contemporâneo. Atributos das equipes de alto desempenho e papel do líder para
seu desenvolvimento.

PROPÓSITO
Aprender a trabalhar em equipe como requisito para o desenvolvimento de uma
das competências mais valorizadas nas organizações.

OBJETIVOS
Módulo 1
Identificar o trabalho em equipe como competência central para o
desenvolvimento profissional

Módulo 2
Enumerar as características das equipes de alta performance

Módulo 3
Reconhecer o papel do líder no desenvolvimento de equipes de alto desempenho
INTRODUÇÃO
Vários fatores interferem no movimento de uma organização em busca de seus
objetivos. Além disso, inúmeras mudanças acontecem ao nosso redor. Isso exige
que as organizações se preparem para esse desafio, tomando algumas decisões
em relação à estratégia, ao modelo de gestão adotado e aos processos de
inovação.
As empresas também devem estabelecer novas ferramentas para gerenciar as
pessoas, desenvolvendo competências que lhes garantam condições de realizar
um trabalho excelente e oportunidades para o crescimento profissional.
Neste tema, vamos nos concentrar no desenvolvimento da competência Trabalho
em equipe.
Você já parou para refletir sobre sua atuação em cada uma das equipes pelas
quais passou ao longo de sua jornada de trabalho?

Com experiências positivas ou negativas, é preciso se preparar para o trabalho em

equipe. Cada vez mais valorizada pelas empresas, esta é uma competência central
para seu desenvolvimento pessoal e profissional.
Certas atividades e determinados resultados dependem do trabalho em equipe.
Por isso, diversos modelos e várias teorias apresentam os melhores formatos para
compor, organizar, conduzir e reconhecer equipes.

Embora haja algumas diferenças entre as propostas de cada autor, um aspecto

delas permanece comum:
 Todas afirmam que trabalhar em equipe representa a melhor forma para
aumentar a produtividade e alavancar os resultados nas organizações.

No entanto, a pergunta que muitos gestores fazem é a seguinte:

Por que algumas equipes são mais inovadoras e influentes, e trazem mais
resultados que outras?

Em seguida, vamos ajudar você a responder esta pergunta, além de listarmos as

vantagens de fortalecer tal competência no mundo do trabalho.

DIFERENÇA ENTRE GRUPO E EQUIPE

Você conhece o conceito de equipe?
Para que você compreenda este conceito, é preciso entender que há diferença
entre uma equipe e um grupo de trabalho.
Você aprendeu com o vídeo que equipe é um grupo de pessoas que trabalha em
conjunto para alcançar objetivos comuns com alto grau de interdependência.
Mas, para que as pessoas consigam um excelente desempenho quando trabalham
juntas, é essencial ter: engajamento e compromisso. Ambos são fundamentais
para alcançar os resultados esperados.
Uma equipe gera sinergia positiva por meio do esforço coordenado. Ela funciona
muito melhor quando seus membros entram em acordo sobre a participação de
cada um, reconhecendo sua contribuição para o alcance dos objetivos
organizacionais.
E você? Reconhece quando está trabalhando em grupo ou em equipe?

Vamos imaginar que você trabalha com Renata, uma pessoa que sempre prioriza o
trabalho individual, valorizando, nas reuniões, a todo instante, suas conquistas
pessoais. Sabendo da importância de se trabalhar em equipe, quais competências
você acha que ela precisa desenvolver?
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Para convencê-la a mudar de opinião, é preciso apresentar as vantagens do
trabalho em equipe.

VANTAGENS DO TRABALHO EM EQUIPE

Leia com atenção o texto a seguir, que lhe ajudará a identificar estas vantagens:

Franqueza sem medo

Imagine um lugar para trabalhar onde o medo foi substituído pela esperança e
pela confiança; onde todos os funcionários acreditam que a companhia também é
deles; onde nós controlamos processos, e não pessoas; onde nós encaramos
problemas como oportunidades e os enfrentamos procurando descobrir o que
está errado, e não quem está errado ou quem é culpado; onde nós medimos os
sistemas em vez das pessoas e definimos procedimentos em vez de autoridade;
onde nós perguntamos “Como posso ajudá-lo?” em vez de dizer “Isso não faz parte
do meu trabalho”; onde buscamos uma resposta para cada problema em vez de
vermos um problema em cada resposta; onde o único erro e a verdadeira falha são
a falha de não tentar. Imagine uma companhia onde os gerentes são professores e
auxiliares em vez de simplesmente chefes e feitores. Imagine uma empresa onde o
pessoal diz “Pode ser difícil, mas é possível” em vez de “Pode ser possível, mas é
muito difícil”. Imagine uma companhia onde o medo de ser franco, leal e honesto
foi substituído por um ambiente de franqueza sem medo.

Theodore Lowe e Geraldo McBean

Fonte: Vergara, 2006.

Este texto compartilha algumas ideias, como, por exemplo:

• A motivação para aprender.
• A criação a partir de diferenças individuais.
• A ajuda mútua.
• A confiança.
• O conflito como forma de crescimento.
• O compromisso com a empresa.
• A possibilidade de compartilhamento da responsabilidade, do
conhecimento e da vivência de cada um dos membros que compõem o
grupo.
Essas são algumas das vantagens de se trabalhar em equipe que Renata não
conhecia. Tais características são essenciais para a construção de um ambiente de
trabalho em que todos gostariam de estar.

No entanto, a viabilização de um ambiente assim exige:

TENDÊNCIAS
Você já deve ter reparado como, nos anos recentes, as empresas mudaram a
forma de gerenciar seus talentos, redefiniram novas estruturas e repensaram
suas estratégias.
Mas qual será o motivo disso?
Entre as principais razões, podemos citar:
• Elevada competição
• Novo perfil de clientes
• Consciência ecológica
• Nova relação de emprego entre as pessoas e as organizações
• Desenvolvimento da tecnologia

A discussão sobre a importância do trabalho em equipe nesse contexto só cresce

a cada dia. O principal motivo disso é a inabilidade do profissional contemporâneo
para lidar com os desafios presentes no cotidiano de seu trabalho. Durante anos,
estimulou-se a competição em detrimento da colaboração.

As empresas estão repletas de profissionais com uma visão fragmentada de

mundo, egocêntricos e sem inteligência emocional para lidar com as
diversidades a que estão expostos.

Por isso, de acordo com Vergara (2006), só conseguiremos mudar esse contexto
se reconhecermos as inúmeras variáveis que interferem no desenvolvimento de
uma equipe, como, por exemplo:
Ao fazer parte de uma organização, o empregado deve procurar criar, em seus
locais de convívio, ambientes capazes de estimular a colaboração sinérgica,
aceitando, como uma de suas atribuições, a capacidade de comunicar-se com
qualidade.
É preciso, inclusive, compartilhar conhecimento e fornecer um feedback assertivo
para os colegas de trabalho. Além de melhorar sua capacidade de perceber o
mundo, isso privilegia a diversidade de opiniões, pois só assim, é possível manter
aquilo que as equipes têm de melhor: a pluralidade.
A boa notícia é que já estamos no limite: é cada vez maior o número de pessoas
favoráveis e abertas para o desenvolvimento de suas competências
socioemocionais (chamadas no mercado de soft skills), como, por exemplo, o
trabalho em equipe.

A capacidade de se adaptar a novas situações, de desenvolver soluções criativas

e satisfatórias para problemas e de interagir bem com as pessoas faz parte das
soft skills.

A demanda por essas competências não vem de ramos específicos do mercado ou

da indústria, como acontece no caso das hard skills. Elas serão as competências
que farão a diferença nas organizações, tornando-nos mais humanos em um
mundo tão digital.
INTRODUÇÃO
Quando encontramos pessoas organizadas em equipes comemorando suas
conquistas, podemos imaginar que essa sintonia foi alcançada de forma natural.
Afinal, bastaria colocá-las lado a lado e pedir que começassem a trabalhar juntas.
Mas estamos completamente enganados: o caminho percorrido é complexo e nem
sempre linear! Neste módulo, descobriremos de que forma essa transformação
acontece.

CICLO DE VIDA DAS EQUIPES

Imagine seu primeiro dia de trabalho em alguma organização com outras pessoas
que também estão formando uma equipe.

Na primeira reunião, você se sentiria seguro para emitir uma opinião sem
quaisquer restrições?

Provavelmente não, certo? O motivo para isso é simples: você não conhece
aquelas pessoas e ainda não sabe em quem pode confiar. Com o tempo, todos se
conhecerão melhor, a confiança vai se estabelecendo e a comunicação tende a
ficar mais transparente.
Para que a equipe consiga alcançar um elevado desempenho, as lideranças
também precisam legitimar-se e os conflitos devem vistos como fonte de
desenvolvimento.
Isso exige tempo e maturidade de todos os envolvidos.
Vários autores, como Robbins (2014), classificam as equipes em estágios,
definindo características específicas para cada um deles:

Início ou formação: Quando um grupo começa a trabalhar junto, seus integrantes

estão naturalmente se conhecendo; por essa razão, a comunicação ainda é
cautelosa e a confiança, reduzida. O desempenho, por sua vez, é baixo: quase não
há troca de conhecimento.
A cautela é a palavra que melhor define este momento.
Experimentação ou tumulto: Como as pessoas já se conhecem mais, a
comunicação fica um pouco mais aberta, o que pode gerar um espaço para os
conflitos, tornando o ambiente tumultuado, já que as lideranças ainda não estão
bem definidas. As pessoas ainda não aceitaram as diferenças individuais, o que
impede que a criatividade e a inovação fluam de forma dinâmica.

Desempenho: Neste estágio, as lideranças já se fazem presentes pelo exemplo, o

que garante o senso de propósito, a clareza de objetivos e a discussão produtiva.
As pessoas já têm mais liberdade para questionar os procedimentos, enquanto o
conflito, mediado pelo líder, torna-se uma parte integrante do processo. Esse nível
de maturidade é fundamental para que haja criação a partir das diferenças.

Acomodação: A excessiva autoconfiança, a certeza de que tudo sempre dará

certo, a perda de interesse e certas decisões que, muitas vezes, não são bem
explicadas afetam a motivação das pessoas, fazendo-as perder o senso de
propósito. Caso não haja intervenção direta do líder neste momento, os processos
tendem a falhar e o desempenho, a cair consideravelmente.

Transformação: Este estágio começa quando a equipe passa a ressignificar o seu

propósito. Afinal, mudanças estratégicas e estruturais exigem tal atitude por
parte das lideranças, que, inclusive, devem convidar o time para estabelecer
outros caminhos com a participação de todos. A partir daí, novos elos de
confiança são construídos: a equipe aceita que precisa melhorar e busca aprender
formas diferentes para desenvolver seus processos. Com o aparecimento dos
primeiros resultados, a confiança se restabelece. A transformação e a retomada
do crescimento passam a fazer parte da rotina.

Agora que você já conhece os estágios que compõem o ciclo de vida de uma
equipe, certamente ficará mais fácil definir as características das equipes de alto
desempenho.

CARACTERÍSTICAS DAS EQUIPES DE ALTA PERFORMANCE

Visão e senso de propósito
Nas equipes de alto desempenho, seus membros apresentam um consenso em
relação ao propósito, que reflete os compromissos sociais e o legado que a
organização deixará para a sociedade.
Ao líder, cabe divulgar o propósito por meio de seu discurso e cultivá-lo,
modelando o caminho de todos pelo seu exemplo. O trabalho coletivo é
valorizado, já que todos compreendem e apoiam os objetivos da equipe, gerando,
dessa forma, clareza e alinhamento no desenvolvimento das atividades.

ATENÇÃO
Compartilhar a visão entre os membros de uma equipe, apontando o caminho a
ser seguido e contagiando-os para que permaneçam nessa direção, é
responsabilidade de seu líder.

Comunicação aberta
“Quando as pessoas sentem que estão sendo ouvidas, elas te dizem coisas.” -
Richard Ford
A comunicação deve ser aberta em uma equipe de alto desempenho; afinal, todos
devem ter acesso às informações e ao motivo pelo qual as decisões são tomadas.
Uma comunicação aberta precisa ser clara, objetiva e transparente.
As pessoas devem ter a liberdade de dizer o que pensam sobre o trabalho, falando
abertamente sobre os erros passados e as lições aprendidas, além de
conversarem entre si independentemente do nível hierárquico que ocupam.
O diálogo franco deve ser algo valorizado pelos membros de um grupo para que
os conflitos possam ser solucionados por meio da integração.

Robbins (2014) aponta algumas estratégias para lidar com um conflito:

Como você pôde observar, existem táticas de luta, de fuga e de diálogo.

Mas qual delas é a melhor?

A integração, sem dúvida, é a estratégia mais adequada na maior parte dos
cenários. Cabe ao líder da equipe, no entanto, ter a sensibilidade para escolhê-la
de acordo com o problema a ser gerenciado.
A capacidade de escutar é outra habilidade que deve ser desenvolvida para que a
comunicação flua sem barreiras. A prática da escuta ativa melhora o diálogo,
facilita a interpretação correta das mensagens e abre espaço para a discussão
saudável.

Confiança e respeito mútuo

“Eu acredito que não haja uma altura que não possa ser escalada por alguém que
conheça o segredo de tornar sonhos realidade. Esse segredo é resumido em
quatro Cs: curiosidade, confiança, coragem e constância, e o maior de todos é a
confiança.” - Walt Disney
Os membros de uma equipe precisam estabelecer a confiança e o respeito mútuo.
Além de demonstrarem consideração por ideias que não confirmam o seu modelo
mental, eles devem adotar um comportamento flexível quando houver a
necessidade de ceder em prol do coletivo.

Liderança compartilhada
“O cargo faz de você um gestor, um time faz de você um líder.” - Bill Campbell

Em equipes de alta performance, a liderança é compartilhada entre os membros

do grupo. Ela será exercida por quem tiver as melhores qualificações para o
trabalho em cada situação.
Desse modo, todos sentem-se responsáveis pelo desempenho geral,
compartilhando as tarefas e permanecendo envolvidos em um intenso processo
participativo de tomada de decisão.

Procedimentos de trabalho eficazes

O sucesso de uma equipe só estará garantido se ela for eficaz. Isso exige o
desenvolvimento de uma competência denominada orientação para resultados, o
mapeamento dos processos que devem ser realizados e a avaliação constante da
performance de todos por meio de indicadores de desempenho.

A atenção para evitar desperdícios deve ser redobrada. Existe, portanto, a

necessidade de compreender os processos padronizados para melhorá-los
sempre por meio da redução de custos, de uma maior rapidez na entrega ou do
aumento da contribuição de valor aos clientes.

Essa cultura de excelência pode ser atingida das seguintes formas:

Criação a partir das diferenças
As diferenças individuais e os conflitos devem ser amplamente utilizados para
criar e inovar, garantindo, assim, a maximização dos resultados. Por isso, é
interessante conhecer a opinião de cada um dos membros da equipe sobre os
assuntos tratados e avaliar as divergências existentes em espaços destinados a
debates construtivos e criativos.
Em situações de conflito, deve-se privilegiar o comportamento colaborativo, o
que requer a interação com o outro de forma empática, mantendo-se aberto a
posições contrárias ao seu ponto de vista.
Não se deixe levar pela emoção em momentos de tensão.

SAIBA MAIS
Para saber mais sobre o assunto, sugerimos que assista à palestra O poder de
escutar (2015), com William Ury, um dos maiores especialistas na área de
negociação. Ury desvenda o poder da escuta e dá dicas sobre as formas de
estabelecer a confiança em momentos de diálogo.

Capacidade de adaptação e flexibilidade

Heráclito percebeu que não se pode pisar duas vezes no mesmo rio. Sua água não
é a mesma, e o homem tampouco o é. Ambos mudam o tempo todo. Mesmo que
você não perceba, a mudança faz parte do seu cotidiano!
Essa ideia é importante para entendermos a natureza das organizações; afinal, ela
defende a transformação como algo presente em seu cotidiano. As equipes,
portanto, precisam oferecer espaços para o fortalecimento da capacidade de
adaptação face às necessidades de mudança, atuando não apenas (e
prontamente) a fim de sanar problemas, mas também (e de forma proativa) com o
objetivo de detectar novas oportunidades no mercado.
Essa cultura de mudança deve favorecer o questionamento dos padrões aos quais
estamos habituados a cumprir e a melhoria contínua dos processos que
executamos, revisando constantemente normas, rotinas e procedimentos
vigentes.

Você se considera uma pessoa com capacidade de adaptação?

Para responder a esta pergunta, é preciso avaliar seu quociente de adaptabilidade
(QA), ou seja, a capacidade de se posicionar e prosperar em um ambiente de
mudanças rápidas e frequentes.

De acordo com Natalie Fratto:

“O QA não é apenas a capacidade de absorver novas informações, mas de
descobrir o que é relevante, deixar para trás noções obsoletas, superar desafios e
fazer um esforço consciente para mudar. Esse quociente envolve também
características como flexibilidade, curiosidade, coragem e resiliência.”
- Fonte: (BBC, 2020).

Por isso, o QA tem um grande impacto nas nossas vidas e carreiras.

Aprendizagem contínua

“Cantar e cantar e cantar

A beleza de ser um eterno aprendiz.” - Gonzaguinha

A música O que é, o que é, do cantor brasileiro Gonzaguinha, desmistifica a ideia de

que uma pessoa estuda, aprende e, em seguida, ocupa um lugar de trabalho em
determinada organização sem se preocupar com seu desenvolvimento contínuo.
Aprender faz parte da vida: ter a capacidade de ser um eterno aprendiz permite
que você, enquanto profissional, possa manter-se atualizado em relação a novos
conhecimentos e habilidades necessários para a realização do trabalho em um
mundo acelerado por suas mudanças.

A convergência entre espaço de trabalho e aprendizagem é uma característica das

equipes de alta performance.
Para a construção desse ambiente, é fundamental que as organizações invistam
em programas de aprendizagem que demonstrem seu compromisso com a
educação dos empregados, migrando do modelo único de sala de aula para outro
que privilegie múltiplas formas de aprendizagem por meio do conceito de
aprendizagem em qualquer hora e em qualquer lugar.

Lembre-se de Leonardo da Vinci, afinal, na vida e na arte, as coisas se misturam:

“Aprender é a coisa que a mente nunca se cansa, nunca tem medo e nunca se
arrepende.”

NOVOS DESAFIOS

“Lidar com as diferenças não é tarefa fácil; é preciso, porém, praticá-la.”

- Sylvia Vergara

Criar ambientes plurais pautados pelo debate e pelo conflito construtivo é o

desafio de qualquer gestor dentro das organizações contemporâneas. Para isso, é
necessário desenvolver em uma equipe algumas características estudadas neste
módulo:
Negociação
Para haver um acordo de convivência.

Humildade intelectual
Necessária para o reconhecimento de que é preciso aprender sempre.

Tolerância e respeito ao próximo

Para que se possa aprender a conviver com as diferenças.

As práticas internas precisam mudar. O líder de um grupo deve se conscientizar

de seu papel nesse processo; às pessoas, por sua vez, cabe entender que ignorar
as emoções não é e nunca será um caminho capaz de nos levar ao sucesso.
Precisamos, portanto, sair do piloto automático, construindo uma cultura que
valorize um ambiente de trabalho pluralizado.
Entre os desafios futuros que envolvem a gestão de uma equipe, destacam-se os
seguintes:
• Exercer a empatia e reconhecer sua importância transformadora;
• Desenvolver a qualidade de presença por meio de práticas de mindfulness;
• Mais confiança e menos competição, além de generosidade com o erro
(poderosa fonte de aprendizado e incentivo para discussões positivas,
tornando os conflitos produtivos).
INTRODUÇÃO
Nossa atenção esteve até então voltada às características das equipes, mas não
podemos nos esquecer do contexto em que elas atuam. Lencioni (2015) apresenta
alguns obstáculos que um ambiente pode impor, prejudicando o trabalho em
equipe:
Imagine o que aconteceria em um ambiente no qual todas estas características
estivessem presentes.
Será que suas equipes poderiam desenvolver todas as suas potencialidades?
Por isso, neste último módulo, destacaremos os fatores que podem impulsionar
ou atrapalhar o desenvolvimento de equipes de alta performance. Além disso,
indicaremos quais mudanças positivas podemos ser introduzidas no ambiente em
que elas atuam.

FATORES RESTRITIVOS E IMPULSIONADORES

Você já sabe que o trabalho em equipe exige um elemento de identidade capaz de
unir as pessoas independentemente de elas estarem fisicamente próximas.
Este elemento é constituído pela visão e pelo senso de propósito.

EXEMPLO
O filme Coração valente narra a história de William Wallace, um herói escocês do
século XIII que lidera seus conterrâneos contra o monarca inglês Edward I após
ter sofrido uma tragédia pessoal graças a seus soldados. O exército amador de
Wallace foi definitivamente maior que o da Inglaterra. Afinal, o discurso do
personagem, vivido pelo ator Mel Gibson, exemplifica de que forma o
compartilhamento da visão e do senso de propósito fez a diferença para que a
batalha fosse vencida.

Unidas por um propósito, as pessoas possuem um elo que as conecta e as

direciona para o mesmo objetivo.
Para que continuem unidas e superem os conflitos internos, elas precisarão
desenvolver capacidades de adaptação e flexibilidade, que possibilitam a
comunicação e a discussão inteligente e produtiva.

SAIBA MAIS
Para conhecer o exemplo de uma equipe de alta performance, sugerimos que
assista ao documentário UPS/FedEX: inside the package wars. Estados Unidos:
TV Movie, 2012. 30 minutos.
Ele mostra que a equipe da FedEX tem uma identidade cultural própria. Seu
ambiente de trabalho é caracterizado pelo comprometimento dos empregados
para alcançar os objetivos, pela agilidade nos processos e pela gestão dos prazos.
Mas seus funcionários não chegaram à empresa com essa mentalidade:
certamente, eles precisaram passar por um processo de qualificação que lhes
garantiu o desenvolvimento de tal competência.

Desenvolver competências para o trabalho em equipe demanda tempo: para uma

pessoa aprender a trabalhar assim, ela, na maioria dos casos, vai precisar mudar a
sua forma de pensamento, já que a maneira de pensar interfere diretamente em
seu padrão de comportamento.

Como podemos começar a criar um ambiente de trabalho de alto desempenho?

Inicialmente, devemos identificar os principais fatores restritivos e

impulsionadores existentes em uma equipe. Vamos entendê-los.

Fatores restritivos
São todas as barreiras que impedem uma equipe de alcançar o alto desempenho.
Imagine duas situações:

1. Em seu grupo, o gestor usa repetidas vezes expressões do tipo “Manda quem
pode, obedece quem tem juízo” e “Você não é pago para pensar, mas, sim, para
fazer”. Certamente por conta de sua postura centralizadora, isso constitui um
fator restritivo, já que a liderança deve ser compartilhada.

2. Sua empresa tem uma cultura de acomodação, ou seja, as pessoas costumam

realizar as atividades sempre do mesmo jeito. Isso também é um fator restritivo;
afinal, as equipes devem possuir uma capacidade de adaptação e ser flexíveis às
demandas.

Muitos fatores podem ser restritivos, embora essa quantidade varie em cada
caso. São eles:
• Cultura tradicional;
• Pessoas sem o mindset correto;
• Excessiva burocracia;
• Processos rígidos;
• Falta de tecnologias para a otimização dos processos;
• Baixo orçamento;
• Liderança e seu poder de execução;
 • Inércia das pessoas para mudar;
• Relações de poder estabelecidas, as quais estão representadas pelo
caráter autoritário dos gestores;
• Sentimentos de ambiguidade e incerteza quanto ao futuro.

Esses fatores dificultam a transformação de um grupo em uma equipe de alta

performance.

Fatores impulsionadores
Considerados positivos, eles ajudam no alcance dos objetivos. Os fatores
impulsionadores, desse modo, são favoráveis ao desenvolvimento das equipes.
Imagine agora que seu gestor tem outra postura: ele o convida para participar das
decisões e discute o caminho a ser seguido, ouvindo a opinião de todos.
Além disso, explica os motivos pelos quais as decisões são tomadas e a
importância do trabalho de cada membro para alcançar o objetivo.
Seu modelo de liderança é um fator impulsionador.

O PAPEL DO LÍDER NA GESTÃO DE EQUIPES

Como já vimos, a cultura de uma equipe é formada por:
• Interpretação que as pessoas têm da realidade;
• Atividades e artefatos que refletem essas interpretações.
Existe também uma relação direta entre o exercício da liderança e a percepção
dos empregados sobre o trabalho que executam.

Não se deve esquecer da qualidade das interações entre seus membros.

ATENÇÃO
Mesmo em condições altamente desfavoráveis e cheias de fatores restritivos,
ainda é possível aprender a trabalhar em equipe, mas isso requer particularmente
do líder – e de cada pessoa que dela faz parte – a institucionalização de um
processo permanente de autoconhecimento, autodesenvolvimento e
contribuição para o desenvolvimento do outro.
O líder deve responsabilizar-se por mapear a situação atual de sua equipe por
meio de um processo avaliativo capaz de:

Com essa avaliação, ele consegue verificar continuamente se a equipe tem os

componentes que caracterizam o ambiente de elevada performance.
Para realizar essa avaliação, em que o líder reconhecerá as fragilidades da sua
equipe e poderá potencializar as características consideradas positivas, é
necessário:

Realizar uma reunião preparatória

Nesta reunião, o líder acentua a importância dos ganhos pessoais e profissionais
que poderão ser alcançados, além de assumir um compromisso individual de que
irá participar ativamente do programa de desenvolvimento da equipe.

Aplicar um instrumento para a avaliação da equipe

Este instrumento deve garantir o anonimato entre os participantes e a posterior
tabulação dos resultados.

Criar um espaço para discussão em equipe

A ideia é que seus membros possam discutir os pontos positivos e negativos
diagnosticados na avaliação, ressaltando as consequências para a equipe se nada
for feito em relação a eles.

Construir um plano de ação

Este plano detalhará um conjunto de ações específicas com definição clara dos
responsáveis, prazos, critérios de acompanhamento e pontos de controle, que
dará efetividade ao processo de melhoria.

Não restam dúvidas de que o desenvolvimento das equipes de trabalho pressupõe

a existência de um processo, cujas ações, planejadas e executadas de forma
sistematizada, são acompanhadas e avaliadas periodicamente para o
fortalecimento dessa competência.

No entanto, isso não é um processo simples: ele depende bastante das

habilidades do gestor e da maneira como é proposto.

Infelizmente, muitos gestores cometem erros de percurso na condução de seus

times. Os mais comuns são:

NOVAS FORMAS DE APRENDER EM EQUIPE

O ambiente de trabalho em equipes de alto desempenho deve ser favorável à
geração e ao compartilhamento de conhecimento, além de incentivar a
aprendizagem coletiva. Por isso, as empresas investem na criação de ambientes
que estimulem a busca pelo aprendizado em qualquer hora ou lugar.
Essa prática pode ser feita por meio de:

SALAS INTERATIVAS INTERNAS

Garantem espaços propícios para reflexões sobre temas de interesse comum.

FÓRUNS E CONGRESSOS DE MELHORES PRÁTICAS

Oferecem conectividade para o conhecimento organizacional, estabelecendo uma
conexão entre os conhecimentos existentes.

REDES SOCIAIS
Proporcionam aprendizado por meio do uso de tecnologias de informação e
comunicação, fortalecendo a cultura e o valor do conhecimento compartilhado.

UNIVERSIDADES CORPORATIVAS
disponibilizam em seus campi virtuais programas de qualificação alinhados às
estratégias do negócio para os empregados da empresa.

Sem um ambiente que torne o aprendizado, a colaboração e o compartilhamento

de conhecimento parte do cotidiano organizacional, dificilmente os melhores
resultados serão alcançados.
Em ambientes assim, as pessoas sentem-se estimuladas pelo próprio trabalho e
investem em seu autodesenvolvimento. Além disso, ocorre um aumento das
oportunidades de crescimento e, consequentemente, da empregabilidade das
pessoas que trabalham na equipe.

CONSIDERAÇÕES FINAIS
Certamente, aprendemos neste tema que a comunicação aberta, a consciência do
propósito, o compartilhamento das informações e do conhecimento, a negociação
e a humildade intelectual são fundamentais para que uma equipe possa se
desenvolver e alcançar um elevado desempenho.
Percebemos ainda que o líder, sempre pensando no coletivo, tem um papel
relevante nesse processo ao compartilhar seu poder ou inspirar a visão das
pessoas em torno de um objetivo comum. Além disso, cabe a ele reconhecer as
dificuldades com as quais terá de lidar para o desenvolvimento do trabalho em
equipe, intervindo de forma positiva nesse processo.

CONQUISTAS ADQUIRIDAS
• Identificou o trabalho em equipe como competência central para o
desenvolvimento profissional.
• Conheceu as características das equipes de alta performance.
• Reconheceu o papel do líder no desenvolvimento de equipes de alto
desempenho.
Referências
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Explore +
Pesquise e leia estas obras e estes artigos:
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