Projeto Aplicado A Negócios 2

FACULDADE METROPOLITANAS UNIDAS
PROJETO APLICADO A NEGOCIOS II
Profª Vania Ventura
Alice Rodrigues Xavier Silva RA: 1575558
Guilherme Martins Henrique RA: 1526488
Jessica Pereira Rodrigues RA: 1680645
Kelvin Rodrigues dos Santos RA: 1475610
Lilian Cristina Gomes RA:1777843
Livia Vitoria Oliveira da Silva RA: 1171620
Marisa G. S. Izidoro RA: 1520500
Rejane Brandão de Souza RA: 2565242
Simone Vilas Boas da Silva RA: 2833702
Vilma Santos de Jesus RA: 7651182
3º Semestre
São Paulo, SP
2021
2
INDICE
Capítulo 1 Ambiente de Negócios; Ambientes Interno e Externo-------------------------

07
1 Histórico Organizacional ----------------------------------------------------------------------
07
1.1 História da Empresa ---------------------------------------------------------------------
07
1.2 Corpo Clinico ------------------------------------------------------------------------------ 08
1.3 Quadro de Gestores e Colaboradores -----------------------------------------------
09
1.4 Estrutura Organizacional --------------------------------------------------------------- 10
1.5 Portifólio de Produtos e Serviços -----------------------------------------------------
11
1.5.1 Consultas --------------------------------------------------------------------------- 11
1.5.2 Processos -------------------------------------------------------------------------- 11
1.6 Stakeholders -------------------------------------------------------------------------------
12
1.7 Fontes de Pesquisa ----------------------------------------------------------------------
12
1.8 Fornecedores (B2B) --------------------------------------------------------------------- 13
1.9 Clientes (B2C) -----------------------------------------------------------------------------
13
1.10 Entrevista ----------------------------------------------------------------------------------
13
2 Norteadores Institucionais ------------------------------------------------------------------- 14
3 Forças e Fraquezas --------------------------------------------------------------------------- 14
3.1 Forças ---------------------------------------------------------------------------------------
14
3.2 Fraquezas ----------------------------------------------------------------------------------
15
4 Cadeia de Valor ---------------------------------------------------------------------------------
16
3
5 Analise Pestal -----------------------------------------------------------------------------------

17
Capítulo 2 Mercado, concorrentes e clientes ---------------------------------------------------
18
1 Industria/ Setor ----------------------------------------------------------------------------------
18
2 Forças de Porter --------------------------------------------------------------------------------
20
2.1 Rivalidade entre concorrentes ---------------------------------------------------------
20
2.1.1 Poder de Negociação dos Fornecedores -----------------------------------
20
2.1.2 Ameaças de produtos substitutos --------------------------------------------
21
2.1.3 Ameaças de novos concorrentes ---------------------------------------------
21
2.1.4 Poder de Negociação dos Clientes ------------------------------------------ 21
3 Concorrentes ------------------------------------------------------------------------------------
21
4 Fatores Chave de Sucesso ------------------------------------------------------------------
22
4.1 Planejamento Estratégico (Canvas) -------------------------------------------------
22
4.2 Competitividade dos Concorrente ----------------------------------------------------
23
5 Mercado Alvo ------------------------------------------------------------------------------------
23
5.1 Mercado Alvo ------------------------------------------------------------------------------
23
5.2 Público Alvo --------------------------------------------------------------------------------
24
6 8 P’s ----------------------------------------------------------------------------------------------- 26
6.1 Produto --------------------------------------------------------------------------------------
26
4
6.2 Preço ---------------------------------------------------------------------------------------- 27

6.3 Praça ---------------------------------------------------------------------------------------- 27
6.4 Promoção ---------------------------------------------------------------------------------- 28
6.5 Pessoas ------------------------------------------------------------------------------------ 28
6.6 Processos ----------------------------------------------------------------------------------
28
6.7 Posicionamento ---------------------------------------------------------------------------
29
6.8 Personas ----------------------------------------------------------------------------------- 29
6.8.1 Público Alvo ------------------------------------------------------------------------
29
6.8.2 Personas ----------------------------------------------------------------------------
30
Capítulo 3 Swot, Portifólio e Design Estratégico ----------------------------------------------
32
1 SOWT ---------------------------------------------------------------------------------------------
32
2 SOWT Cruzada (TOWS) ---------------------------------------------------------------------
33
2.1 Oportunidades ---------------------------------------------------------------------------- 34
2.1.1 Acreditação Nacional ------------------------------------------------------------
34
2.1.2 Grau de Exigências dos Clientes ----------------------------------------------
35
2.2 Ameaças ------------------------------------------------------------------------------------
35
2.2.1 Investimentos em Propagandas e Promoção -------------------------------
35
2.2.2 Valor do Atendimento -------------------------------------------------------------
35
2.3 Forças ---------------------------------------------------------------------------------------
35
2.3.1 Sinergia Entre Funcionários ----------------------------------------------------
35
5
2.3.2 Clinica Renomada em Dermatologia -----------------------------------------

36
2.4 Fraquezas ----------------------------------------------------------------------------------
36
2.4.1 Recursos Humanos Insuficientes ---------------------------------------------
36
2.4.2 Falta de Informatização ---------------------------------------------------------
37
3 Matriz BCG ---------------------------------------------------------------------------------------
37
3.1 Estrela ---------------------------------------------------------------------------------------
37
3.2 Em Questionamento ---------------------------------------------------------------------
38
3.3 Vaca Leiteira -------------------------------------------------------------------------------
38
3.4 Abacaxi ------------------------------------------------------------------------------------- 38
4 CVP ----------------------------------------------------------------------------------------------- 38
4.1 Desenvolvimento ------------------------------------------------------------------------- 38
4.2 Introdução ----------------------------------------------------------------------------------
39
4.3 Crescimento ------------------------------------------------------------------------------- 39
4.4 Maturidade --------------------------------------------------------------------------------- 39
4.5 Declínio ------------------------------------------------------------------------------------- 39
5 Estratégias Organizacionais ---------------------------------------------------------------- 39
5.1 Analise Estratégicas Genéricas (Porter) ------------------------------------------- 39
5.1.1 Rivalidade entre os Concorrentes ------------------------------------------- 40
5.1.2 Poder de Barganha dos Fornecedores ------------------------------------- 40
5.1.3 Ameaça de Produtos Substitutos -------------------------------------------- 40
5.1.4 Poder de Barganha dos Clientes ---------------------------------------------
40
5.1.5 Ameaça de Novos Entrantes -------------------------------------------------- 40
5.2 Estratégia de Crescimento (Ansoff) ------------------------------------------------- 41
6 Norteadores ------------------------------------------------------------------------------------- 42
6
Capítulo 4 Planejamento estratégico com mapa BSC e plano de ação-----------------

44
1 BSC ----------------------------------------------------------------------------------------------- 44
1.1 Gestão de Resultados Institucionais ------------------------------------------------ 04
1.1.1 Investimento com custo e benefício ----------------------------------------- 05
1.1.2 Administrar Custos --------------------------------------------------------------- 05
1.2 Gestão e mercado ----------------------------------------------------------------------- 05
1.2.1 Acreditação ONA ----------------------------------------------------------------- 06
1.2.2 Estruturar todos os processos para melhoras contínuas -------------- 06
1.2.3 Crescente grau de exigência dos clientes --------------------------------- 06
1.3 Gestão e Operação ----------------------------------------------------------------------
07
1.3.1 Ampliar o canal de atendimento ao cliente -------------------------------- 07
1.3.2 Otimizar processos internos --------------------------------------------------- 08
1.3.3 Criar valores para os clientes ------------------------------------------------- 08
1.4 Gestão de Gente e Conhecimento -------------------------------------------------- 09
1.4.1 Metas e comissões de gestão de equipe ---------------------------------- 09
1.4.2 Fazer a gestão cultural e organizacional e custo ------------------------ 10
1.4.3 Desenvolver o reconhecimento digital para crescimento da marca --10
2 Indicadores -------------------------------------------------------------------------------------- 11
2.1 Churn rate ----------------------------------------------------------------------------------
11
2.2 Aceitação de produto ou serviço ------------------------------------------------------
12
3 Plano de Ação -----------------------------------------------------------------------------------
12
Capítulo 5 Reflexão ---------------------------------------------------------------------------------- 45
Capítulo 6 Auto Avaliação ---------------------------------------------------------------------------
46
Capítulo 7 Referência --------------------------------------------------------------------------------
47
Capítulo 8 Apêndices --------------------------------------------------------------------------------
49
7
Capítulo 9 Anexos ------------------------------------------------------------------------------------

50
TABELAS, FIGURAS E APÊNDICES
Tabela 1 Estrutura Organizacional da Clínica ---------------------------------------- 11

Tabela 2 Processo Realizados na Clínica --------------------------------------------- 12
Tabela 3 Stakeholders ---------------------------------------------------------------------- 13
Tabela 4 B2B ---------------------------------------------------------------------------------- 14
8
Tabela 5 Forças ------------------------------------------------------------------------------ 15

Tabela 6 Fraquezas ------------------------------------------------------------------------- 16
Tabela 7 Cadeia de Valor ------------------------------------------------------------------ 17
Tabela 8 Analise Pestal ---------------------------------------------------------------------
Tabela 9 18
Tabela 10 Estimativa de tumores de pele não melanoma no Brasil -------------- 20
Tabela 11 Estimativa de tumores de pele melanoma no Brasil -------------------- 20
Tabela 12 Forças de Porter ----------------------------------------------------------------- 21
Tabela 13 Dermatologistas no Brasil ----------------------------------------------------- 22
Tabela 14 Canvas ----------------------------------------------------------------------------- 23
Tabela 15 Perfil Epidemiológico – Procedimentos ------------------------------------ 25
Tabela 16 Perfil Epidemiológico – Sexo ------------------------------------------------- 26
Tabela 17 Perfil Epidemiológico – Faixa Etária ---------------------------------------- 26
Tabela 18 Perfil Epidemiológico – Região ----------------------------------------------- 27
Tabela 19 Produto ----------------------------------------------------------------------------- 28
Tabela 20 Público Alvo ----------------------------------------------------------------------- 30
Tabela 21 Análise SWOT -------------------------------------------------------------------- 34
Tabela 22 Matriz TOWS ----------------------------------------------------------------------
Tabela 23 35
Tabela 24 Matriz BCG ------------------------------------------------------------------------ 38
Tabela 25 Estratégias de Porter ----------------------------------------------------------- 42
Tabela 26 Estratégias Ansoff --------------------------------------------------------------- 43
BSC --------------------------------------------------------------------------------- 46
Figura 1 5W2H ------------------------------------------------------------------------------- 56
Figura 2
Figura 3 Persona ---------------------------------------------------------------------------- 31
Figura 4 Persona ---------------------------------------------------------------------------- 32
Figura 5 Logo da Clínica ------------------------------------------------------------------- 39
Figura 6 Meramente ilustrativa ----------------------------------------------------------- 46
Figura 10 Churn Rate ------------------------------------------------------------------------ 54
9
Figura 12 Meramente ilustrativa 5W2H -------------------------------------------------- 55

Meramente ilustrativa ----------------------------------------------------------- 61
Meramente ilustrativa ----------------------------------------------------------- 63
Foto 1
Foto 2
Foto 3 Termo de Compromisso de Prática Profissional ------------------------- 70
Foto 4 Sala de Mapeamento Corporal e dos Médicos Auxiliares ------------- 71
Foto 5 Sala de Cirurgia ------------------------------------------------------------------ 71
Foto 6 Recepção -------------------------------------------------------------------------- 72
Foto 7 Sala de Espera ------------------------------------------------------------------- 72
Foto 8 Sala do Dr. Fernando ----------------------------------------------------------- 73
Foto 9 Sala de Procedimento ao lado da Sala do Dr. Fernando -------------- 73
Foto 10 Dr. Fernando A. Almeida ------------------------------------------------------ 74
Foto 11 Dra. Luciane F. F. Botelho ---------------------------------------------------- 74
Foto 12 Dr. João Paulo Junqueira M. Afonso --------------------------------------- 74
Foto 13 Michele Gressi Machado – Administradora ------------------------------- 74
Foto 14 Lilian Cristina Gomes – Téc. de Enfermagem ---------------------------- 75
Sthefany C. Bertaco – Recepcionista -------------------------------------- 75
Imagem ilustrativa da Clínica Dr. Guilherme Almeida ------------------ 76
CAPITULO 1 AMBIENTE DE NEGÓCIOS; AMBIENTES INTERNO E EXTERNO
1 Histórico Organizacional
1.1 História da empresa

10
Clínica Dermatológica Dr. Fernando Augusto de Almeida. Inaugurada no dia

01/08/1991 pelo Dr. Fernando Augusto de Almeida, com sede à Av. Brigadeiro Luís
Antônio, 4521 no bairro da Vila Mariana no estado de São Paulo - SP e
posteriormente transferida, para a rua Barata Ribeiro, 398 – 8º andar no bairro da
Bela Vista em São Paulo – SP.
Com uma experiência há mais de 50 anos em tratamento na área das patologias
dermatológicas como doenças da pele e seus anexos em geral, dermatoses
crônicas, cânceres de pele, afecções genéticas ou adquiridas, utilizando
procedimentos modernos em Cirurgias Dermatológicas, Dr. Fernando Almeida vem
se destacando na área dermatológica.
A clínica conta com um aparelho de mapeamento corporal, onde são realizadas o
mapeamento dos nevos (pintas) de cada paciente. A clínica já possui mais de 2 mil
pacientes mapeados (figura 2).
A clínica possui um centro cirúrgico para realização de pequenas cirurgias como,
retirada de nevos (pintas) ou pequenos tumores, como por exemplo carcinoma
basocelular (figura 3).
Recepção, onde é realizada a abertura da ficha e atualização da mesma para
pacientes que já estiveram na clínica (figura 4).
Depois de feita ou atualizadas as fichas, os pacientes são direcionados para a sala
de espera (figura 5).
Os pacientes são chamados pelo médico para sua consulta (figura 6).
Depois do médico conversar com o paciente, ele é encaminhado para a sala de
procedimento para reavaliação. Neste momento a técnica de enfermagem é
chamada para acompanhar a consulta, seguindo normas da clínica quanto ao
atendimento médico, pois o médico não fica sozinho com o paciente durante o
exame clinico e/ou procedimentos. Nesse momento, o médico examina o paciente, e
toma as devidas decisões, como fazer algum procedimento (nitrogênio líquido,
biópsia, eletrocoagulação, etc) ou decide somente por medicações cutâneas, via oral
ou mesmo um acompanhamento (figura 7).
1.2 Corpo Clinico
- Dr. Fernando Augusto de Almeida - CRM (SP): 12.636

11
Atuação Profissional
- Um dos fundadores do Grupo Brasileiro de Melanoma (1997)
- Professor Adjunto da Universidade Federal de São Paulo (Unifesp).
- Professor Titular de Dermatologia da Faculdade de Medicina de Jundiaí (1979-
1986).
- Orientador do programa de pós-graduação em Dermatologia Clínica e Cirúrgica.
- Coordenador científico do Departamento de Dermatologia UNIFESP/EPM e
do Grupo Brasileiro de Melanoma.
- Presidente da Sociedade Brasileira de Dermatologia regional São Paulo (1984-
1985).
- Presidente Nacional da Sociedade Brasileira de Dermatologia (2001-2002).
Formação Acadêmica
- Graduação em Medicina pela Universidade Federal do Paraná (1966);
- Doutorado em Medicina (Dermatologia) pela Universidade de São Paulo (1973),
revalidado em 1987 na Unifesp/EPM (figura 8).
- Dra. Luciane Francisca Fernandes Botelho - CRM (SP): 124.755 / RQE 33.361
- Residência médica em Dermatologia pela Universidade Federal de São Paulo –
EPM (2008 -2011);
- Título de especialista em Dermatologia pela SBD (2011);
- Dermatoscopia e tumores cutâneos/UNIFESP – EPM (2012);
- Fellow em dermatoscopia e tumores cutâneos com o Professor Giuseppe
Argenziano no Hospital Santa Maria Nuova em Reggio Emilia - Itália (2012);
- Dermatologista do Corpo Clínico do Hospital Sírio Libanês (início 2012);
- Mestrado pela Universidade Federal de São Paulo – EPM (2014);
- Professora da Universidade Federal de São Carlos (início 2015).
- Graduação em Medicina pela Universidade Federal de São Paulo, UNIFESP,
Brasil. (2006);
- Especialização - Residência médica pela Universidade Federal de São Paulo,
UNIFESP, Brasil. Residência médica em: dermatologia (2011);
12
- Mestrado em Medicina Translacional (Conceito CAPES 4) pela Universidade

Federal de São Paulo, UNIFESP (2014) (figura 9).
- Dr. João Paulo Junqueira Magalhães Afonso - CRM (SP): 119.743

Dermatologia
- Especialização - Residência médica pela Universidade Federal de São Paulo,
UNIFESP, Brasil. Residência médica em: Dermatologia (2011);
- Especialização em Dermatoscopia pela Universidade Federal de São Paulo,
UNIFESP, Título: Eccrine poroma dermoscopy: a 7 case-series report and review
(2014);
- Especialização em Dermatologia Avançada pela Universidade Federal de São
Paulo, UNIFESP, Título: Pruritaic papular eruption and eosinophilic folliculitis
associated with human immunodeficiency virus (HIV) infection: A histopathological
and immunohistochemical comparative study (2012);
- Graduação em Medicina pela Universidade Federal de São Paulo, UNIFESP (2005)
(figura 10).
1.3 Quadro de Gestores e Colaboradores:
- Michele Gressi Machado (Administradora)

Trabalha na clínica há 14 anos. Responsável por toda área administrativa da clínica
desde pagamentos de contas, funcionárias e médicos, realiza compras em geral e
realiza agendamento de cirurgias em hospitais. Secretária de assuntos pessoais do
Dr. Fernando (figura 11).
- Lilian Cristina Gomes (Técnica de Enfermagem)

Trabalha na clínica há 15 anos. Auxiliar os médicos em todos procedimentos
realizados, acompanha as consultas para segurança do médico e do próprio
paciente. Responsável por digitar os laudos médicos dos exames de mapeamento
corporal, controle de melanoma, lavagem e esterilização de instrumentais cirúrgicos
e controle validade dos materiais (figura 12).
13
- Sthefany Bertaco (Recepcionista)

Trabalha na clínica há 14 anos. Responsável pelos agendamentos, recepciona os
pacientes, recebe o valor pago pelos mesmos após cada consulta ou procedimento.
Realiza cobranças dos devedores (figura 13).
1.4 Estrutura Organizacional
A hierarquia da clínica começa com o Dr. Fernando Almeida, fundador e médico há

mais de 50 anos na área de dermatologia. Seguido por Dr. João Paulo Junqueira e
Dra. Luciane Botelho, médicos, ex-alunos do Dr. Fernando e sócios minoritários. Em
seguida, Michele Gressi Machado, administradora há 13 anos. Logo após Lilian
Cristina Gomes, técnica de enfermagem há 15 anos e por último a Sthefany Bertaco,
recepcionista há 13 anos.
Tabela 1: Estrututra Organizacional da Clinica
Dr Fernando Almeida
(Socio majoritário e
medico
dermatotogista)
Dr João Paulo Junqueira Dra Luciane Botelho

(sócio minoritário e (sócia minoritária e
médico dermatologista) médica dermatologista)
Lilian
Michele Sthefany
(Ténica de
(Administradora) Enfermagem) (Recepcionista)
Fonte: Autores
1.5 Portifólio de Produtos e Serviços
1.5.1 Consultas
Procedimentos diversos – (biopsia, eletrocoagulação e mapeamento corporal de

14
pintas, nitrogênio líquido).

Procedimentos estéticos Botox e preenchimento.
Cirurgias (retiradas de nevos, cistos e tumores de pele tais como, carcinoma
basocelular (CBC), carcinoma espinocelular (CEC) e melanoma).
A clínica busca de uma melhor forma fornecer um atendimento de qualidade para os
seus clientes oferecendo visita domiciliar e hospitalar.
1.5.2 Processos
Analisamos os processos organizacionais da clínica e desenhamos a cadeia

cronológica das atividades.
Entender o que são processos organizacionais e como eles se relacionam já é um
bom começo para compreender, também, a importância deles para a clínica.
Tabela 2: Processos Realizados na Clinica
Mapeamento
Biópsia Eletrocoagulação
corporal
Criocirurgia com
nitrogênio Botox Preenchimento
líquido
Cirurgia de Cirurgia para

tumores de pele retirada de cistos
Fonte: Autores
1.6 Stakeholders
Conceito criado na década de 1980, pelo filósofo norte-americano Robert Edward

Freeman, o stakeholder é qualquer indivíduo ou organização que, de alguma forma,
é impactado pelas ações de uma determinada empresa.
15
A teoria é de que, para ter sucesso, qualquer empresa precisa criar algum tipo

de valor para uma série de interessados: clientes, fornecedores, funcionários,
comunidades e investidores são alguns exemplos. Vejamos os principais
stakeholders da clínica estudada.
Tabela 3: Stakeholders
Acionistas Colaboradores
Clientes
Dr Fernando, Dr João Lilian, Michele e
Pacientes
Paulo e Dra Luciane Sthefany
Concorrentes
Fornecedores Laboratório de
Clinicas Patologia
Bluemed, Commed,
dermatológicas
Sindicatos
Governo Mídia Médicos,
ISS Site da clinica enfermagem,
funcionários
Fonte: Autores
1.7 Fontes de Pesquisa da clinica
www.//fernandodealmeida.com.br
1.8 Fornecedores (B2B)
Os fornecedores são de grande importancia numa empresa, pois através deles são
adiquirido materiais e produtos necessários para o funcionamento da mesma. Na
clínica não é diferente, e podemos ver seus principais fornecedores.
16
Tabela 4: B2B
Materiais de Enfermagem
Bluemed Claramed Med Alpha Commed
Materiais de Escritório e Limpeza

Kalunga Nexpresso Gimba Staples Braslimpo MM Primos
Outros fornecedores Ricardo

B&R Paulo
Enel Vivo Claro Tritel
soluções Servidor N2L
Fonte: Autores
1.9 Clientes (B2C)
Todo e qualquer ser humano necessitado de atendimento dermatológico.
1.10 Entrevista
Michele Gressi Machado.

Assistente administrativo da clínica dermatológica Dr. Fernando Augusto de Almeida.
A entrevista encontra-se disponível no site:
https://www.youtube.com/watch?v=CA4-G01KAQU
2 Norteadores Institucionais
Infelizmente, a clínica não possui norteadores, porém utilizam como base o código
de ética médica.
17
3 Forças e Fraquezas
Tabela 5: Forças
Experiência
Médica
Boa
Finanças
localização
Forças
Materiais TOP Aconchegante
Fonte: Autores
1.1 Forças
Experiência Médica – Dr Fernando, além de muitos anos na área dermatológica, é

referência em Melanoma.
Boa localização – O consultório é localizado na Bela Vista, ao lado do hospital Sirio
Libanes.
Aconchegante – A clinica possui uma sala de espera com café, chás, bolachas,
televisão, wifi.
Materiais TOP – Os materiais utilizados para procedimentos, são de ótima
qualidade. Também possui um aparelho para mapeamento corporal (fotos dos
nevos).
Finanças – Contas pagas em dia, excelente relacionamento com instituições
financeiras.
Tabela 6: Fraquezas
18
Infraestrutura
Recursos Repetição de
Humanos processos
Fraquezas
Falta de
Marketing
norteadores
Desatualização
Fonte: Autores
1.2 Fraquezas
Infraestrutura – A recepção é pequena, dificultando o acesso à cadeirantes e não

possui banheiro para o mesmo. A sala dos médicos auxiliares, é junto com o
mapeamento corporal, autoclave e não contém maca para examinar paciente,
fazendo com que o mesmo, mude de sala ao ser examinado.
Repetição de processos – A recepcionista, faz várias tabelas contendo as mesma
informações praticamente.
Falta de norteadores – A falta de missão, visão e valores, deixa a clinica sem rumo,
a ética médica, apesar de ser imprescindível, não é suficiente para uma empresa se
manter e crescer.
Desatualização – O designer da clinica não é moderno, o programa de cadastro de
pacientes é somente interno, dificultando o acesso quando precisam numa visita
medica hospitalar ou domiciliar.
Marketing – A empresa não investe em marketing.
Recursos Humanos – Funcionárias não se sentem valorizadas, salário baixo, tarefas
além de suas habilidades, falta de treinamento.
4 Cadeia de Valor
19
Cadeia de Valor, em uma organização, é um processo que visa à criação de valor

para os consumidores. Para isso, é estruturado um fluxograma de todas as
atividades consideradas fundamentais de um negócio.
Quanto mais elevado o valor entregue ao cliente, mais expressiva a vantagem
competitiva.
Analisamos que a clínica é uma empresa de pequeno porte, contendo sócios e uma
contabilidade terceirizada. Possuem computadores, o quais são cuidados por
empresa terceirizada, mas infelizmente não tem muita mudança na tecnologia.
Lidam com fornecedores conforme a necessidade da clínica em atender aos
clientes. O Estoque é pequeno, não há necessidade de grande estocagem. Não
fazem marketing, o que dificulta o crescimento da empresa.
Tabela 7: Cadeia de Valor
Empresa de pequeno porte
Sócios da clínica e contabilidade terceirizada

Atividades de Apoio
Tecnologia dos computadores não varia muito
Atividade de compras quando necessário
Produção
Fornece-
de acordo Estoque
dores de Não há Atendimento médico
com a de acordo
matérias investi- (consultas, exame e
necessi- com a
médicos, mento e cirurgias),
dade de demanda
limpeza e marketing
cada
copa
cliente
Atividades Primárias
Fonte: Autores
5 Analise Pestal
20
A análise PESTAL é um modelo minucioso que facilita o entendimento sobre os

fatores externos que podem impactar as operações da uma empresa.
União das palavras Política (P), Economia (E), Social (S), Tecnologia (T), Ambiental
(A) e Legal (L), formando a palavra PESTAL.
 Político – A opinião política pode interferir de modo geral, pois podem trazer
impactos negativos.
 Econômico – De acordo com a economia e o nível de renda dos pacientes, o
aumento ou diminuição de consultas e procedimentos podem ser afetados.
 Social – Entender mais sobre o contexto social do “persona” da clínica ajuda a
aumentar o número de possíveis clientes;
 Tecnológico – A tecnologia afeta diretamente o contato com o paciente,
investir nessa área é importantíssimo para o crescimento da clínica;
 Ambiental – Devido as mudanças climáticas, a pele pode ter alterações, que
pode vir a necessitar de cuidados;
 Legal – A lei é de suma importância na clínica. Algumas se destacam, como
proteção de dados, o que assegura ao paciente confiabilidade.
Tabela 8: Analise Pestal
POLÍTICO ECONOMIC SOCIAL TECNOLÓGICO AMBIENTAL LEGAL
O
Mudança na Aumento da Aumento da Lançamento de Desastres Lei de

tributação taxa básica de renda da uma nova naturais discriminação
juros da população tecnologia
economia
Lei trabalhista
Mudança na Aumento da Novos Novos softwares Alterações Defesa do
Legislação inflação comportamento no mercado climáticas consumidor
s de consumo
Crescimento Quantidade de Apoio a Saúde e

Financiamento
de um novo Novas doenças profissionais energias segurança
, bolsas e
mercado no disponíveis revogáveis
iniciativas
ramo
Novas relações Expectativa de Possibilidade de Normais/Leis Direitos

Uma nova lei
comerciais vida aumentada atender outros de reciclagem autorais e
de relação de
mercados patentes
trabalho
Classe social Setores que não Resíduos de Lei de

Um novo Mão de obra
em destaque inovaram serviço de proteção de
Governante disponível saúde dados
Fonte: Autores
21
CAPÍTULO 2. MERCADO, CONCORRENTES E CLIENTES
1 Industria / Setor
Hoje a Dermatologia vem crescendo e trazendo um grande impacto na indústria de

cosméticos e farmácias de manipulações. A dermatologia hoje não é mais vista
como apenas para cuidar de doenças das peles ou tumores, câncer e sim abrindo
um novo horizonte para a estética, mas a estética saudável.
A Dermatologia tem um grande e extenso trabalho e cuidado com a saúde da pele
como o melanoma uma doença que deve ser diagnosticada em sua fase inicial pois
trata-se de um tipo de câncer agressivo, cabelo e unhas onde é muito comum
doenças como unha encravada e onicomicose (infecção das unhas causada por
fungos).
A dermatologia possui também a área estética, que abre um leque para essa área,
mostrando que a não é só cuidado com doenças das peles, tumores, câncer e
infecções e sim também cuidado com a beleza, que é a Dermatologia Cosmiátrica.
A Dermatologia Cosmiátrica é a área da medicina que estuda e trata a beleza de
forma ampla, ética e profissional. Quando as pessoas escutam a palavra estética,
acham que podem fazer o que bem entender, porém não é bem assim que funciona,
para a dermatologia estética, tudo é para sua saúde e bem estar. Por isso o paciente
passa por uma avaliação médica onde o profissional verifica e entende o que é
melhor e adequado para cada paciente no momento da avaliação e tratamento.
Não podemos deixar de falar umas das áreas mais importante dentro da
dermatologia, a Dermatologia Oncológica, setor com grande importância e impacto.
Hoje no Brasil o câncer de pele é o mais frequente e a dermatologia tem um papel
importante fazendo o diagnóstico, tratamento e prevenção, usando exames não
invasivos, como diagnóstico por imagens e mapeamento corporal.
Segundo o INCA a estimativa de tumores de pele, não melanoma, no Brasil é de
176.930 casos, sendo 83.770 homens e 93.160 mulheres (2020 – INCA). O número
de mortes é bastante considerável 2.616 casos, sendo 1.488 homens e 1.128
mulheres (2019 - Atlas de Mortalidade por Câncer - SIM). Veja no quadro a seguir.
22
Tabela 9: Estimativa de tumores de pele não melanoma no Brasil

Casos de Tumor Não Melanoma (2020-INCA)
Total Homens Mulheres
176.930 83.770 93.160
Mortes por Tumor Não Melanoma (2019)
2.616 1.488 1.128
Fonte: https://www.inca.gov.br/tipos-de-cancer/
No caso de Melanoma, o tumor mais agressivo de pele o número de casos no Brasil

é bastante alto, apesar de toda informação que temos hoje, ainda temos registrado o
número de 8.450 casos, sendo 4.200 homens e 4.250 mulheres (2020 – INCA). O
número de mortes também ainda é muito alto 1.978 casos, sendo 1.159 homens e
819 mulheres (2019 - Atlas de Mortalidade por Câncer - SIM). Veja quadro a seguir.
Tabela 10: Estimativa de tumores de pele melanoma no Brasil

Casos de Tumor Melanoma (2020-INCA)
8.450 4.200 4.250
Mortes por Tumor Melanoma (2019)
1.978 1.159 819
Fonte: https://www.inca.gov.br/tipos-de-cancer/
A Dermatologia Cirúrgica é só mais ponto importante que abrange todos

procedimentos realizados na pele. Todo procedimento conhecido em cirurgia
dermatológica é minimamente não invasivo, com apenas anestesia local e tem
também assim como qualquer outra cirurgia cuidados e tempo de recuperação.
Vimos que a Dermatologia é um setor amplo e que vem crescendo muito com
profissionais que se dedicam para o bem estar de seus pacientes, buscando o
melhor e mais adequado tratamento, apesar de hoje a estética estar muito presente
na dermatologia é sempre bom lembrar que não basta só que querer ficar perfeito,
tem todo um estudo e conhecimento com ética e cuidado.
2 Forças de Porter
Tabela 11: Forças de Porter

23
Poder de
negociação
dos
fornecedores
Ameaças de
Rivalidade Ameaças de
novos
concorrentes
entre produtos
substitutos
concorrentes
Poder de
negociação
dos clientes
Fonte: Autores
2.1 Rivalidade entre concorrentes
A clínica conta com inúmeros concorrentes, pois o número de dermatologistas no

Brasil tem aumentado consideravelmente e os mesmos dão aos seus pacientes
maiores opção de atendimento, como planos de saúde ou preços mais acessíveis.
2.1.1 Poder de Negociação dos fornecedores
Baseado no histórico de parceria e boa comunicação de informações. Criando um

ambiente orgânico nas negociações, o poder dos fornecedores não tem impacto no
produto final. Quando os fornecedores não suprem a necessidade da empresa, é
realizada a troca para um fornecedor mais eficiente.
2.1.2 Ameaças de produtos substitutos

24
Clinicas que tem o mesmo tipo de tratamento, mas que não seja focada apenas na
saúde e bem estar dos pacientes, mas também em estética.
2.1.3 Ameaças de novos concorrentes
Correntes existem, porém as referências da clínica são boas suficiente para se

manter firme no mercado, mesmo com tratamentos mais tradicionais, porém
eficientes. Com tudo poderia alcançar mais clientes utilizando a força do marketing.
2.1.4 Poder de Negociação dos clientes
A clínica tem uma boa relação com seus clientes, mas precisa melhorar a forma com
que recebe os feedbacks dos mesmos.
3 Concorrentes
Segundo o estudo da Demografia Médica no Brasil, atualmente existem 9.685

médicos especializados em dermatologia no Brasil. Onde 77,9% dos especialistas
são mulheres. Através da pesquisa realizada podemos ver que a clínica possui um
grande número de concorrentes.
Tabela 12: Dermatologistas no Brasil

Dermatologistas no Brasil
Total de
Especialista Homens Mulheres
9.078 2.006 7.072
Fonte: https://www.sbd.org.br/dermatologia/
Na Dermatologia, o número de mulheres corresponde a 77,9% dos especialistas. Ou

seja, há mais que três mulheres para cada homem nessa especialidade.
4 Fatores Chave de Sucesso
A clínica dermatológica Dr. Fernando Augusto de Almeida, tem como objetivo para a
chave de sucesso da empresa a fidelização de seus clientes através de sua oferta
25
de valor para a melhoria da saúde dermatológica, contando com suas atividades e

recursos chaves com excelência.
Após análise, e de uma forma amplificada podemos ilustrar o planejamento
estratégico (Canvas), que nos permite esboçar o modelo do negócio.
4.1 Planejamento estratégico (Canvas)
Dessa forma, podemos afirmar que o fator chave de sucesso da empresa é a saúde
da pele de seus clientes (patologias dermatológicas), tornando o foco do negócio
para o atendimento com qualidade.
Tabela 13: Canvas
Fonte: Autores
4.2 Competitividade dos concorrentes
Conforme vimos anteriormente, o número de dermatologistas tem aumentado

consideravelmente no Brasil, e muitos médicos tem investido em clinicas, gerando
26
grande concorrência. Apesar da maioria dos dermatologistas serem mais ligados a

estética, eles também fornecem aos pacientes cuidados com a saúde da pele.
Podemos observar também que muitos médicos, inclusive dermatologistas tem se
credenciado à planos de saúde. E para aqueles, pacientes, que possuem plano de
saúde, se torna mais confortável o uso de médicos do próprio convênio, gerando
assim, grande competitividade dos concorrentes.
Buscamos como exemplo de clínica particular, a Clínica Dr. Guilherme de Almeida
(concorrente direto), que está localizada também na região de São Paulo, com
amplo atendimento na área dermatológica e estética da pele.
Dr. Guilherme Olsen de Almeida é filho do Dr. Fernando. Começou sua carreira junto
ao pai, mas como ele queria investir na área estética, resolveu investir em sua
própria clínica, tornando-se assim um competidor forte com seus diferencias voltado
a estética da pele. Com seu modelo inovador de clínica obteve melhor atendimento
e conquistou inúmeros clientes. (foto 14)
5 Mercado-Alvo
Referente ao mercado alvo a clínica não tem um modelo de estatística para defini-lo.
Após pesquisar em seu banco de dados junto aos funcionários da clínica, podemos
parametrizar alguns números conforme indicadores do perfil epidemiológico e assim
conseguimos traçar o mercado alvo e público alvo do negócio.
5.1 Mercado alvo
Podemos destacar o procedimento mais realizado na clínica, a Criocirurgia, um

método terapêutico adotado para o tratamento de lesões benignas da pele,
prevendo o avanço de uma lesão para um tratamento mais invasivo, como cirurgias.
Tabela 14: Perfil Epidemiológico - Procedimentos

27
Fonte: Autores
5.2 Público Alvo
Após análise de indicador podemos citar como parâmetro de público alvo as

referências: sexo, faixa etária e região.
- Sexo
O indicador de gênero nos aponta que a maior procura de atendimento

dermatológico é o grupo feminino.
Tabela 15: Perfil Epidemiológico - Sexo

28
Fonte: Autores
- Faixa etária
O indicador de faixa etária nos aponta a maior procura de atendimento

dermatológico, que seria a idade de 30 a 39 anos.
Tabela 16: Perfil Epidemiológico – Faixa Etária
Fonte: Autores
- Região
29
O indicador de região nos aponta que o público da região Sul de São Paulo, tem a
maior procura de atendimento dermatológico, na clínica Dr Fernando.
Tabela 17: Perfil Epidemiológico – Região
Fonte: Autores
6 8 P’s
6.1 Produto
A Clínica Dermatológica Dr. Fernando Augusto de Almeida oferece a seus

clientes/pacientes um serviço de dermatologia completo, tratando todos os
transtornos e doenças de pele, unhas, cabelos. Além da consulta dermatológica
realiza também procedimentos que ajuda a definir o diagnóstico e tratamento
especifico para cada paciente.
Tabela 18: Produto

30
txn
cB
m
e
lM
aid
h
P
rp
ou
g
sC
Nó
E
çã
Lq
ê
Produto
Fonte: Autores
6.2 Preço
A Clínica Dermatológica Dr. Fernando Augusto de Almeida tem como foco principal a
fidelização do cliente através da oferta de valor, prestando um atendimento de
excelência, melhorando assim, a saúde dermatológica dos seus pacientes, como
também a fidelização através confiança médica e dos colaboradores, se destacando
na concorrência.
6.3 Praça
A clínica está localizada em um local privilegiado na região central, sendo assim

acessível para todos. Local estratégico, próximo ao Hospital Sírio Libanês facilitando
acesso entre hospital e clínica. O prédio onde está inserido conta também com
outros consultórios dando assim visibilidade ao negócio.
31
6.4 Promoção
A divulgação da clínica é feita através de indicações de profissionais da área,

clientes, colaboradores e nos sites da própria clínica, do Hospital Sírio Libanês e da
Sociedade Brasileira de Dermatologia (SBD). Devido já ser um médico renomado
não utilizada canais de divulgação, além dos já citados.
6.5 Pessoas
Com o tempo foi se especializando na área e adquirindo novos produtos, como por
exemplo, a fotodermatoscopia, fazendo-o pioneiro no Brasil recebendo clientes para
este procedimento. Anos de experiência e estudo, com ótima evolução do
tratamento dos pacientes, onde os mesmos indicam seu trabalho. Com a tecnologia,
o contato com o cliente se tornou mais acessível através de WhatsApp, telefone, e-
mail. A clínica se preocupa com a satisfação dos colaboradores e clientes para
prestação de um serviço de excelência e fidelização.
6.6 Processos
 Fotodermatoscopia: Procedimento que consiste em fotografar as lesões

cutâneas, que são ampliadas por uma lente especial, as imagens são
agregadas em um banco de dados e o especialista pode fazer um
mapeamento dos sinais espalhados pelo corpo do paciente, com isso, o
diagnóstico de melanoma, tumor de pele mais agressivo, torna-se mais
preciso.
 Biopsia de Pele: Procedimento no qual um pequeno fragmento da pele ou da

mucosa é retirado para análise patológica.
 Eletrocoagulação: procedimento de retirada e cauterização das lesões, usado

para tratar lesões cutâneas.
 Exérese de cistos: procedimento cirúrgico de remoção de uma lesão por meio

do corte da pele, permitindo sua retirada.
32
 Criocirurgia: é um método terapêutico adotado com nitrogênio líquido, para o

tratamento de lesões benignas.
 Exérese de nevos: Procedimento cirúrgico que visa a remoção de sinais com

risco de evoluírem para um câncer de pele.
 Botox e preenchimento: Processo estético.
A clínica tem os processos bem alinhados e estruturados, com o fluxo de atividades

descritos desde o acompanhamento do cliente do primeiro contato até a pós venda,
garantindo assim a satisfação do cliente.
6.7 Posicionamento
A clínica possui uma boa infraestrutura, ambiente limpo e seguro, bom atendimento,
rapidez na finalização das tarefas, trabalho em equipe, processos bem estruturados
e confiabilidade. Visando satisfação do cliente.
6.9 Personas
6.8.1 Público Alvo
A clínica possui um número para cadastramento de paciente e já contabiliza quase 3

mil pacientes atendidos na clínica ao longo dos anos. Pacientes da clínica com
tumor cutâneo Melanoma, contabilizados desde a abertura da clínica até o presente
momento deste trabalho, o número de 458 casos.
Total de Pacientes
458
Tabela 19: Publico Alvo

3000
Fonte: Autores
Pacientes aproximados da Clinica

Paciente com Diagnóstico de Melanoma
33
6.8.2 Personas
Eduardo, masculino, 35 anos, solteiro,

empresário, natural de São Paulo pós
graduado, reside em São Paulo frequenta
academia, bons restaurantes, gosta de viajar
tem preferência por viagens internacionais,
mesmo com a correria do dia a dia, entre uma
reunião e assinaturas de contratos
importantes, Eduardo entende que a saúde é
Figura 1: Persona essencial, vaidoso e preocupado com
Fonte: Google qualidade de vida, está sempre cuidando da
pele, unhas e cabelo. Começou fazer o exame
de Fotodermatoscopia em março de 2008,
com indicação para retirada de alguns nevos.
Primeiro melanoma na região escapular
esquerda em abril de 2008. Segundo
melanoma na região do dorso em outubro de
2011. Metástase cerebral em março de 2012.
Paciente veio à óbito em outubro de 2012 com
40 anos.
34
Paciente Eliana, feminino, casada, 40 anos,

publicitária, natural de Uberaba – MG, reside há
mais de 20 anos em São Paulo. Eliana gosta de
viajar, prefere viagens nacionais pela beleza do
país. Sempre preocupada com a saúde pois
possui histórico familiar de melanoma, por isso
está sempre com os cuidados em dia, tratando
Figura 2: Persona de forma preventiva todos da sua família. Notou

Fonte: Google aumento de uma pinta na região lombar no
início da gravidez e decidiu procurar o Dr.
Fernando assim que a filha nasceu. Dr.
Fernando retirou o nevo que veio com resultado
anatomopatológico de Melanoma. Desde então,
paciente segue acompanhando seus nevos,
realizando anualmente, o exame de
fotodermatoscopia. Hoje com 48 anos, 2 filhas,
paciente segue saudável.
35
CAPÍTULO 3 – SWOT, PORTIFÓLIO E DESIGN ESTRATÉGICO
Neste capítulo vamos usar uma ferramenta chamada matriz SWOT e matriz TOWS.
Ferramentas muito utilizadas para realizar análises de cenário ou de ambiente,
sendo usadas como base para a gestão e o planejamento estratégico de uma
organização.
A sigla SWOT significa Strenghts and Weaksness, Opportunities and Threats e a
sigla TOWS tem o mesmo significado, mas com aplicação e ordem diferente. Em
português: Forças e Fraquezas, Oportunidades e Ameaças.
Então, tratam-se de dois métodos que relacionam pontualmente os pontos fracos e
fortes das instituições, seus diferenciais e competências, com as oportunidades e
ameaças que se defrontam.
1 SWOT
Ao coletar as informações disponibilizadas pela clínica estudada, conseguimos

utilizar amplamente a análise SWOT. Por meio dela, nós conseguimos analisar e
identificar os pontos fortes e fracos, e pensar em como poderíamos adotar uma
melhora, tanto para poder potencializar as forças (aquilo que realmente a clínica é
boa – como, por exemplo, ter uma equipe especializada e treinada etc.), quanto
melhorar as fraquezas (aquilo que estava abaixo do esperado – como, por exemplo,
a falta de controle de medicamentos com pouca demanda de saída etc).
Já na parte administrativa, identificamos algumas fraquezas: número insuficiente na
parte assistencial da enfermagem, muitas etapas desnecessárias, entre outros. Mas
por outro lado, detectamos alguns pontos fortes: profissionais especializados e
treinados para o melhor atendimento dos pacientes. E já que a clínica é de caráter
assistencial à saúde, conseguimos identificar como ameaças, por exemplo,
alterações propostas pela Agência Nacional de Saúde, modificação na política
econômica, e em relação as oportunidades, como, implementação de algum serviço
ou até mesmo uma acreditação nacional (ONA).
36
Tabela 20: Análise SOWT
EFEITO POSITIVO EFEITO NEGATIVO

STRENGHTS - FORÇAS WEAKNESSES - FRAQUEZAS
 Equipes médicas e de  Dimensionamento de pessoal de
enfermagem especializadas. enfermagem.
 Clínica renomada e referência em  Recursos humanos insuficientes.
dermatologia.  Falta de planejamento estratégico
 Atendimento de alto padrão.  Informatização
 Boa sinergia entre os funcionários
 Realização de atendimentos
clínicos e cirúrgicos.
OPPORTUNITIES - OPORTUNIDADES THREATS - AMEAÇAS
 Crescente grau de exigência dos  Cliente não tem percepção do
clientes. valor real do atendimento.
 Inovação tecnológicas.  Altos investimentos em
 Oportunidades de acreditação propaganda e promoção pela
nacional (ONA) concorrência.
 Implementação de residência  Novas regras da Agência
Nacional de Saúde (ANS).
Fonte: Autores
2 SWOT Cruzada (TOWS)
A Matriz TOWS, por sua vez, é uma variante da matriz SWOT. Também conhecida
de SWOT cruzada, ela envolve as mesmas etapas e seus resultados podem ser
bastante parecidos.
Basicamente a análise TOWS complementa a Análise SWOT. Apesar de também
analisar as forças, fraquezas, ameaças e oportunidades, a TOWS faz uma análise
dos pontos negativos de forma a transformá-los em pontos positivos.
Ela tem o principal objetivo de mostrar as oportunidades e as ameaças externas
podem ser ajustadas com as forças e fraquezas internas da organização, assim
sendo possível traçar estratégias interessantes para a mesma.
E por ter esse ponto tão característico, ela não é considerada uma ferramenta de
planejamento, mas sim de ação.
Tabela 21: Matriz TOWS
37
Fonte: Autores
Aplicando a matriz TOWS podemos observar os pontos principais que influenciam

ou não a instituição trabalhada.
2.1 Oportunidades
2.1.1 Acreditação Nacional
Como oportunidade principal nós tivemos a Oportunidade de Acreditação Nacional

(43). Hoje em dia é fato que as empresas acreditadoras expandiram seu mercado.
Atualmente não temos apenas oportunidade de certificação nos hospitais (que era o
principal nicho do mercado), mas temos clínicas, laboratórios e até uma expansão
para as operadoras de saúde.
O processo de acreditação seja pela ONA (Organização Nacional de Acreditação) ou
PNGS (Prêmio Nacional de Gestão em Saúde) é em média 3 anos de investimento
por parte da instituição. Analisando todos os pontos da clínica, conseguimos concluir
que uma possível certificação de qualidade seria uma oportunidade de crescimento
no mercado. Apesar de ter médicos renomados, uma acreditação iria colocar a
clínica em um nível de maturidade superior, se tornando uma concorrente mais do
que bem colocada. Atrairia profissionais e interesse de expansão.
2.1.2 Grau de Exigência dos Clientes

38
Um ponto que não tem grande influência nas oportunidades da clínica, é o crescente
grau de exigência dos clientes (36). Apesar da organização ter ótimos profissionais e
assistência, a exigência desses clientes não se encaixam como uma grande
oportunidade para a instituição, pode até influenciar uma pequena parte, mas não de
fato entra como uma oportunidade em peso.
2.2 Ameaças
2.2.1 Investimentos em Propagandas e Promoção
Temos como grande ameaça o investimento em propagandas e promoção pela

concorrência (23). A clínica não tem nenhum plano de marketing, não usa os meios
tecnológico (redes sociais/internet no geral) para se promover, e montar um bom
engajamento online. Hoje em dia, sabemos que a imagem de uma empresa
influência muito na procura, e usando os meios da internet da forma certa, pode
alavancar o seu negócio e aumentar a demanda. Então um investimento da
concorrência nesse ponto, torna-se algo ameaçador para a organização.
2.2.2 Valor do Atendimento
Apesar de boa parte dos pacientes usualmente não reconhecerem o valor que tal
produto/procedimento/assistência vale, o ponto de o cliente não ter a percepção do
real valor do atendimento (17) não se torna de fato uma ameaça, pois mesmo que
não reconheça e dê o valor necessário, ele sabe que precisa fazer tal
procedimento/atendimento/assistência, entre outros.
2.3 Forças
2.3.1 Sinergia entre Funcionários
Como seu maior ponto de força, temos dois segmentos: Equipes médicas e de
enfermagem muito bem qualificadas e boa sinergia entre os funcionários (13). Se
pararmos para analisar bem esses dois fatores, encontramos uma ligação entre eles,
39
e podemos justificar que ambos agregam, como um grande ponto de força para a
clínica.
Tendo equipes altamente qualificadas, a qualidade do atendimento e assistência vão
estar em um alto padrão, gerando assim uma satisfação por parte do paciente e
agregando valor a organização.
Com a parte da sinergia organizacional, podendo tirar como base o estudo
Introdução à Gestão de Organizações - publicado em 2016; pelo autor Glauco
Schultz (UFRGS) - quando há sinergia, existe a chance de se acelerar e garantir o
sucesso de um empreendimento. Os trabalhos e as forças de trabalho se
complementam, as responsabilidades são divididas de forma adequada, o diálogo é
constante e fluído. E pelo clima organizacional ser tão importante, podemos afirmar
que essa é uma das grandes forças da clínica.
2.3.2 Clínica Renomada em Dermatologia
Com influência no quesito oportunidade, temos a clínica renomada na área de

dermatologia (9). Apesar do nome de uma instituição ser muito importante, isso não
gera tanta oportunidade assim. Temos que analisar bem, pois ser conhecido no
mercado não quer dizer garantia de demanda.
2.4 Fraquezas
2.4.1 Recursos Humanos Insuficientes
Como principal fraqueza temos os recursos humanos insuficientes (13). Foi possível
identificar que ainda falta um investimento na parte administrativa da clínica, os
recursos humanos têm o objetivo de ser a área mediadora entre a organização e os
funcionários, para que ambos tenham seus interesses atingidos e desenvolvam uma
relação vantajosa. E com isso em mente, conseguimos pontuar que se houvesse
uma dedicação em desenvolver a parte de gestão de pessoas, a clínica poderia
mudar algumas coisas no cenário atual. Mas por enquanto pontuamos como uma
fraqueza a ser melhorada.
2.4.2 Falta de Informatização

40
Nos tempos atuais a tecnologia (tanto nas nossas vidas pessoais como no mundo
corporativo) é indispensável. Entretanto, com todas as análises feitas, principalmente
com a matriz TOWS, pudemos observar que a falta de informatização (8), apesar de
ser uma fraqueza, ela não tem grande influência sobre a instituição. Com toda rotina
assistencial e fluxo de faturamento observados, concluímos que por ser de porte
pequeno, a falta dessa tecnologia não afeta significativamente as áreas e setores.
3 Matriz BCG
Tabela 22: Matriz BCG
Cirurgias Fotofinder
N2L Eletrólise
Fonte: Autores
3.1 Estrela
Cirurgias - A clínica se desenvolveu pelo seu grande número de procedimentos

cirúrgicos, por ser pioneiro em melanoma, até hoje, um dos procedimentos mais
procurado por seus pacientes.
3.2 Em questionamento
41
Fotofinder - Um procedimento com baixa participação no mercado, é necessário

esperar respostas mais positivas de seus consumidores antes de qualquer coisa, já
que não se sabe se valerá a pena muito investimento para crescer sua participação.
3.3 Vaca Leiteira
Nitrogênio Líquido - Um dos procedimentos que não requer auto investimento, o

produto se vende por si só. Seu sucesso é justificado pela alta qualidade e pela
reputação possuída pelos seus pacientes.
3.4 Abacaxi
Eletrólise - Necessário avaliar viabilidade para entender se compensa continuar com

o investimento ou não, pois esse procedimento já não gera mais lucros para a
clínica.
4 CVP
Figura 3: Logo da Clinica

Fonte: https://fernandodealmeida.com.br/
4.1 Desenvolvimento
Clínica Dermatológica Dr. Fernando Augusto de Almeida. Inaugurada em

01/08/1991, pelo próprio Dr. Fernando Augusto de Almeida, com sede na AV.
Brigadeiro Luís Antônio, 4521 no bairro da Vila Mariana.
42
4.2 Introdução
Posteriormente transferida para o endereço Rua Barata Ribeiro, 398 – 8º andar no

bairro da Bela Vista, atuando há mais de 25 anos nesse endereço.
4.3 Crescimento
Com uma experiência há mais de 50 anos no mercado, com tratamento na área das
patologias dermatológicas. Em contínuo crescimento de acordo com as
necessidades de seus pacientes.
4.4 Maturidade
Ao longo dos anos, a clínica vem desenvolvendo sua maturidade na especialização

de dermatologia, investindo em novos equipamentos e procedimentos, como
mapeamento corporal, onde já possui mais de 2 mil pacientes atendido com essa
especialização.
4.5 Declínio
Mediante ao cenário econômico, a clínica vem passando por problemas financeiros,

onde a pandemia afetou consideravelmente o número de seus procedimentos
cirúrgicos, fazendo com que hoje o Dr. Fernando pense em fechar totalmente as
portas.
5 Estratégias Organizacionais
5.1 Análise Estratégicas Genéricas (Porter)
Para Porter as estratégias competitivas são como ações ofensivas e defensivas de

uma empresa para criar uma posição sustentável dentro da indústria. Criando
estratégias competitivas para as empresas se alinharem e se tornarem diferenciadas
no mercado em que atuam, criou cinco estratégicas chamadas de Forças de Porter,
sendo elas:
43
5.1.1 Rivalidade entre os concorrentes
Na clínica a maior vantagem competitiva é sua experiência em tumor de pele

(Melanoma). O Dr. Fernando é reconhecido entre seus concorrentes e isso traz uma
boa vantagem no mercado.
Mas isso não o isenta de concorrentes, pois existem outras clinicas dermatológicas
que além de tratarem tumores de pele ainda oferecem aos seus clientes cuidados
com a estética.
Sugerimos inclusão de procedimentos estéticos, assim aumentado o público alvo
5.1.2 Poder de Barganha dos Fornecedores
Para a Clínica, seus fornecedores não possuem poder. No caso de insatisfação com
fornecedor, a clínica tem total liberdade para troca, não possuindo vínculo algum de
fidelidade.
5.1.3 Ameaça de Produtos Substitutos
Infelizmente a clínica sofre com essa ameaça, pois não é aberta a mudanças e os
feedbacks realizados são poucos e apenas verbais.
Sugerimos que a clínica faça uso de feedbacks escritos, atualizações no site e
inovação em redes sociais.
5.1.4 Poder de Barganha dos Clientes
O maior poder de atração da clínica, no momento, é o exame de fotodermatoscopia,

o qual tem atraído mais clientes de forma significativa.
Sugerimos também, como já mencionado anteriormente, inserir aparelhos de laser, o
que de forma estratégica, aumentaria o público alvo.
5.1.5 Ameaça de Novos Entrantes
Na área médica não tem como impedir novos entrantes, pois é uma área ampla,
onde constantemente surgem novos médico e novas clinicas.
44
Tabela 23: Estratégias de Porter
Liberdade
de escolha
Experiência
em tumor Feedbacks
Área ampla
de pele verbas
(melanoma)
Fotofinder
Fonte: Autores
5.2 Estratégias de Crescimentos (Ansoff)
A Matriz Ansoff é uma ferramenta que as empresas usam para se beneficiar,

analisar e planejar estratégias de crescimento, dessa forma são dispostas quatros
estratégias que vão gerenciar e cuidar dos crescimentos e dos riscos que as
empresas podem sofrer durante seu processo de desenvolvimento.
Diante deste estudo, fizemos uma análise sobre a Clínica Dermatológica Dr.
Fernando Augusto de Almeida em estratégia Ansoff. Dessa forma destacamos os
pontos da clínica, visando e planejando desenvolvimento e crescimento.
Tabela 24: Estratégias Ansoff

45
PRODUTOS
EXISTENTES EXISTENTES NOVOS
MERCADOS
NOVOS MAQUINÁRIOS,
CONSULTAS E TRATAMENTO
FILIAIS EM SP,
EM DOENÇA DA PELE E
INVESTIMENTOS EM
ESPECIALIZAÇÃO EM
TRATAMENTOS
MELANOMA
ESTÉTICOS
CLINICAS COM MAIS

NOVOS
ESTRUTURAS E PREÇOS MARKETING, DIVULGAÇÃO

COMPETITIVOS, NOVOS EM REDES SOCIAIS,
TRATAMENTOS E CAPACITAÇÃO DOS
MAQUINÁRIOS MAIS FUNCIONÁRIOS
MODERNOS
Fonte: Autores
6 Norteadores
Como vimos anteriormente, a clínica não possui norteadores e quando não se tem
metas, também não se tem prazos, e todos fazem o que querem, como querem e
quando querem, e pior, entregam o que querem.
A ausência dessas metas pode prejudicar a elaboração de uma estratégia de
crescimento, porque os objetivos da empresa não estarão claros e bem definidos,
pois são conceitos estratégicos que conferem a identidade de uma empresa. Na
prática, eles podem ser entendidos como um conjunto de diretrizes que são
fundamentais para todo o planejamento da organização.
Com base nos estudos feitos criamos norteadores estratégicos de acordo com o
perfil da empresa.
Missão:
46
Promover a saúde dermatológica e bem estar dos nossos pacientes, com alta
capacidade e soluções em tratamentos, com foco na ótima experiência do paciente,
atendimento humanizado, com estrutura e qualificação profissional.
Visão:
Ser referência mundial em melanoma e saúde da pele até 2030.
Valores:
Comprometimento com a saúde, humanidade e respeito à vida.
CAPÍTULO 4 – PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO COM MAPA BSC E

47
PLANO DE AÇÃO
Neste capítulo vamos utilizar o (BSC) Balanced Scorecard, metodologia de gestão

de desempenho que utiliza um quadro estratégico para equilibrar os indicadores,
metas e objetivos da empresa.
Criado por Robert Kaplan e David Norton em 1992, o Balanced Scorecard (BSC) é
uma metodologia muito utilizada por empresas do mundo todo. Por meio dela, é
possível compreender melhor o negócio sob perspectivas que vão além do ponto de
vista das finanças, o que permite traçar objetivos mais condizentes com a realidade
da empresa.
Também vamos utilizar o plano de ação, uma ferramenta que traça uma metodologia
para a conquista de objetivos. Trata-se de um planejamento que define ações
necessárias para atingir objetivos, cronograma e prazos, responsáveis por cada
tarefa, recursos financeiros e humanos necessários e acompanhamento de
resultados.
1 BSC
Durante o estudo feito referente a clínica coletamos diversas informações,

conseguimos juntar todos os dados, observando as forças e fraquezas da clínica e
fazer um estudo estratégico para o crescimento da empresa.
Tabela 25: BSC

48
Fonte: Autores
1.1 Gestão e Resultados Institucionais
Figura 4: Meramente ilustrativa

Fonte: Google
A estrutura organizacional da clínica encontra-se em constante aperfeiçoamento,

adotando como objetivos:
 integrar as ações de planejamento e aprimorar a gestão estratégica;
 sistematizar, e crescer o sistema de marketing;
49
 cumprir a sua missão na busca de ser uma referência no mercado de

dermatologia, trazendo um amplo crescimento no mercado.
1.1.1 Investimentos com custo e beneficio
Entender as necessidades da clínica, tanto no corpo clínico quando na parte

estrutural e visual, sabendo estruturar e priorizar todas suas necessidades,
colocando em práticas todas as metas e organizando os custos para alcançar seus
resultados.
1.1.2 Administrar Custos
Dentro da clínica é necessário entender e administrar a lucratividade, sendo elas

positivas ou negativas, podendo levar em consideração os ajustes necessários que
podem ser feitos ao decorrer de cada atendimento. Considerando possível, a ideia
para os investimentos na clínica, levando em consideração positivamente a
lucratividade e o rendimento.
1.2 Gestão e Mercado

Fonte: Google
Essa gestão é o processo pelo qual as informações de mercado são coletadas,

organizadas, processadas, analisadas e utilizadas para direcionar as estratégias
organizacionais, desde questões internas até o posicionamento da empresa perante
concorrência.
50
A clínica entende que o sucesso em seu ambiente e crescimento de seus

atendimentos depende da forma pela qual ela entende a demanda e se posiciona no
mercado, que é altamente dinâmico.
1.2.1 Acreditação ONA
Hoje em dia é fato que as empresas acreditadoras expandiram seu mercado.

Atualmente não temos apenas oportunidade de certificação nos hospitais (que era o
principal nicho do mercado), mas temos clínicas, laboratórios e até uma expansão
para as operadoras de saúde. O processo de acreditação seja pela ONA
(Organização Nacional de Acreditação) ou PNGS (Prêmio Nacional de Gestão em
Saúde) é em média três anos de investimento por parte da instituição. Analisando
todos os pontos da clínica, conseguimos concluir que uma possível certificação de
qualidade seria uma oportunidade de crescimento no mercado. Apesar de ter
médicos renomados, uma acreditação iria colocar a clínica em um nível de
maturidade superior, se tornando uma concorrente mais do que bem colocada.
Atrairia profissionais e interesse de expansão.
1.2.2 Estruturar todos os processos para melhoras contínuas.
Considerando todos os dados analisados referentes a clínica, podemos levar em

consideração que é necessário algumas modificações, tanto na parte estrutural
quanto no marketing, entendemos que hoje o mercado na área da saúde tem
expandido cada vez mais, e a clínica tem buscado crescer junto com esse mercado,
buscando também um conforto para com os seus pacientes e um retorno positivos
em seus atendimentos.
1.2.3 Crescente grau de exigência dos clientes
A cada dia os clientes observam um maior número de opções para atender às suas
necessidades, ocorrendo um aumento natural no grau de exigência de qualidade.
Devemos conhecê-los e tentar nos antecipar às suas necessidades e desejos,
cuidando assim muito bem do relacionamento empresa/cliente.
51
Em relação às possibilidades de evolução, acreditamos que é preciso identificar o

formato de prestar um bom atendimento aos grandes conjuntos de clientes sem que
esse atendimento caia na rotina "robotizada". O cliente não pode ser tratado como
um item a mais no processo de produção, cada atendimento deve ser único na visão
do cliente.
A clínica entende todas as necessidades de seus pacientes, levando em
consideração um olhar mais humano, para que o paciente consiga entender que
atendimento humanizado é o diferencial da clínica.
Para os investimentos da clínica entendemos que a exigência do cliente não seja um
ponto de ameaça, mas os investimentos para um conforto no atendimento dentro da
clínica seriam as necessidades a serem modificadas.
1.3 Gestão e operação

Fonte: Google
A gestão de operações é uma prática que envolve o planejamento, execução e

monitoramento de ações dentro de uma empresa. Trata-se de uma atividade que
pode ser realizada nos mais diversos setores, com o objetivo de aprimorar o
desempenho dos processos internos, aumentando sua eficiência e produtividade.
Diante de cada estudo feito, a administração da clínica tem total ciência dos diversos
processos de melhorias a serem feitos tanto na parte estrutural quando os processos
de evolução com a sua equipe e pacientes, para alcançar bons resultados.
1.3.1 Ampliar o canal de atendimento ao cliente
Entendemos que a troca de informações entre cliente e a clínica é essencial para se

criar um relacionamento de confiança, a clínica entende que é importante também,
ampliar os meios de comunicação com o cliente, para aprimorar os serviços
52
prestados. E hoje os canais de atendimento de fácil comunicação pode sim se tornar

um diferencial para a clínica.
Atualmente entendemos que seja um ponto falho nos meios de comunicação para
os atendimentos com os pacientes, mesmo que os serviços prestados possam ser
de qualidade, não possuem um canal de comunicação com os pacientes, para
escuta-los tanto nos elogios ou críticas construtivas, para melhorias contínuas,
levando em consideração um investimento a ser feito.
1.3.2 Otimizar processos internos
A clínica entende os processos de melhorias contínuas a serem pensados e

implementados, dessa forma, as metas definidas por essa perspectiva de resultados
devem visar garantir a qualidade e a plena funcionalidade dos processos que mais
exercem impacto nos resultados da clínica, levando em consideração não apenas
lucratividade mais sim a necessidade e uma busca constante dos pacientes com
serviços de qualidade.
A clínica leva em consideração a metodologia de gestão e melhoria de processos,
sendo elas:
- Foco no cliente - entender as necessidades presentes e futuras do cliente; atender
aos requisitos do cliente; exceder as expectativas do cliente.
- Liderança - manter a unidade de propósito e direção; manter um bom ambiente
interno da organização; liderar.
- Envolvimento das pessoas - criar um ambiente de motivação; proporcionar a
participação; aproveitar e valorizar o talento e as aptidões.
- Abordagem de processo - gerenciar as atividades e recursos pertinentes como um
processo, para garantir com maior eficiência o alcance dos resultados desejados.
- Abordagem Sistêmica de Gestão - identificar, entender e gerenciar os processos
interrelacionados, visando à eficácia da organização.
- Melhoria Contínua - Buscar a melhoria com objetivo permanente.
- Enfoque factual para tomada de decisão - tomar decisão eficaz baseada na análise
de dados e informações.
- Relacionamento com os fornecedores para benefício mútuo – estabelecer a base
para criação de valor para as partes baseada no relacionamento ganha-ganha.
53
1.3.3 Criar valores para os clientes
Oferecer valor para o cliente é, de acordo com Phillip Kotler, o guru do marketing,
algo relacionado com a criação de razões genuínas para que ele opte pelo consumo
de um produto ou serviço.
Dessa maneira a gestão da clínica pode observar, e entender o valor para o
paciente como a soma de elementos percebidos pelo consumo durante seu
processo de procedimentos, tais como: qualidade do produto; atendimento; preço.
É comum encontrarmos definições que atrelam o valor para o cliente exclusivamente
ao esforço do marketing, mas a verdade é que esta é uma construção coletiva de
toda a força de vendas do produto oferecido.
A Clínica busca a junção desses processos e exigência dos pacientes, para assim
mantê-las em constante evolução.
1.4 Gestão de gente e conhecimento.

Fonte: Google
Gestão de pessoas é a busca da qualidade, da competência e do desempenho

adequado, por meio da orientação e capacitação profissional. Por muitos anos de
atuação no mercado dermatológico, a clínica vem considerado um modelo de gestão
antiga, e por isso é visto como um ponto de fraqueza, sendo necessário uma gestão
dentro da clínica, para a implementação e possível crescimento no mercado.
54
1.4.1 Metas e comissões de gestão de equipe
A clínica entende que investir em ideias para gerir equipe resulta em um maior
encantamento dos pacientes, aumentando o fluxo de consultas e,
consequentemente, um maior retorno financeiro.
Com este foco em mente, a clínica tem por suas necessidades valorizar o trabalho
de cada funcionário, entendendo que cada funcionário tem sua área de atuação.
Durantes esses anos de atuação da clínica, sempre foi levado em consideração a
equipe por um todo, porém sabemos que para funcionários mais motivados é
necessário valorizar de tal maneira cada funcionário individualmente de sua equipe,
pois aquele funcionário motivado, pode alcançar e pode obter bons resultados para
clínica visando um grande investimento, com a sua própria equipe.
A clínica busca levar em consideração todos esses processos, sendo eles:
- Manter a equipe unida - O gestor deve proporcionar a união da equipe para

conseguir manter um clima organizacional harmonioso. Quando a empresa investe
no bom relacionamento entre os seus colaboradores, ela consegue retê-los e mantê-
los motivados.
Essa integração pode ser feita de várias maneiras e o gestor deve se adaptar ao
perfil dos colaboradores para conseguir encontrar o método mais eficiente para unir
a equipe.
- Mapear os processos internos - Para aumentar a produtividade, é importante que
o gestor mapeie todos os processos, verificando quanto tempo cada um leva para
ser realizado e quais profissionais estão envolvidos.
Com esse mapeamento em mãos, é possível reconhecer falhas e implementar
medidas para corrigi-las, otimizando as atividades. Além disso, o gestor também
poderá descartar processos que não dão resultados e/ou ocupam muito tempo da
equipe sem um retorno efetivo.
1.4.1 Fazer a gestão cultural e organizacional e custo

55
A cultura organizacional caracteriza-se pelo conjunto das normas que norteiam a

ação dos colaboradores dentro do ambiente de trabalho. O gestor deve investir no
fortalecimento dessa cultura e garantir que a sua equipe esteja alinhada com a
missão, visão e valores, a fim de incentivar o crescimento da organização. Assim
que for realizado todo o estudo estratégico da clínica é necessário levar todos os
pontos negativos ou os ajustes a serem feitos em consideração e implementa-los no
dia a dia.
1.4.3 Desenvolver o reconhecimento digital para crescimento da marca
Temos como grande ameaça o investimento em propagandas e promoção pela

concorrência. A clínica não tem nenhum plano de marketing, não usa os meios
tecnológico (redes sociais/internet no geral) para se promover, e montar um bom
engajamento online. Hoje em dia, sabemos que a imagem de uma empresa
influência muito na procura, e usando os meios da internet da forma certa, pode
alavancar o seu negócio e aumentar a demanda. Então um investimento da
concorrência nesse ponto, torna-se algo ameaçador para a organização.
Com total ciência nos investimentos precisos a serem feitos a clínica está ciente de
seus processos, entendendo a necessidade de alcançar bons resultados e levando
as considerações que será preciso modificar, para assim alcançar o crescimento e
desenvolver o reconhecimento de sua marca.
2 Indicadores
2.1 Churn rate
O churn rate mensura a quantidade de clientes que foram perdidos durante

determinado período de tempo. O cálculo considera o número de clientes perdidos e
o número de clientes ativos. Basta dividir os cancelamentos pelos clientes atuais
para obter a taxa e multiplicar por 100, como mostra o exemplo:
20 (clientes perdidos) ÷ 500 (clientes ativos) x 100 = 4% (churn rate).
56
Figura 8: Churn Rate

Fonte: Google
A clínica tem como exemplo os desafios enfrentados durante o início da pandemia,

tendo um grande impacto nos seus atendimentos, atualmente a clínica aos poucos
tem retomado seus atendimentos, e tendo um considerável aumento na agenda da
clínica, desse modo pode ser utilizar do indicador churn rate, para estudo do retorno
dos pacientes com a clínica.
2.2 Aceitação de produto ou serviço

Fonte: Google
O indicador de aceitação do produto ou serviço tem por necessidade entender a

satisfação do cliente com o serviço prestado.
57
Diante dos estudos feitos referentes a clínica podemos levar em consideração a

necessidade da implementação desse indicador para um retorno, sendo eles
positivos ou construtivos, dos pacientes para com a clínica.
3 Plano de Ação

Fonte: Google
Plano de ação é uma maneira organizada que segue à risca uma metodologia
definida para definir e traçar metas e objetivos, as atividades que devem ser
realizadas, para mostrar os responsáveis que vão desenvolve-las cada uma delas e
acompanhar o andamento de um projeto, para que se possa atingir os melhores
resultados.
Diante de todo estudo feito anteriormente, percebemos a necessidade de um plano
de ação na clínica, para isso utilizamos o modelo 5W2H.
58
Tabela 26: 5W2H
Fonte: Autores
3.1 Administrar custos
3.1.1 Gestão orçamentária

Um dos grandes desafios enfrentados pelos hospitais é ter uma eficiente gestão
orçamentária, que garanta a sustentabilidade da instituição. Uma organização que
tem a prática de analisar previamente e cuidadosamente todos os fatores antes das
tomadas de decisões importantes. Acreditamos que se houvesse tal gestão,
poderíamos controlar as despesas e saber onde aplicar o capital. Levando em conta
que sempre pode haver algum imprevisto (manutenção de máquinas especificas, por
exemplo).
Como?
59
• Pensando e elaborando orçamentos descentralizado as ações, as participações e

as tomadas de decisões.
• Ouvir as sugestões da gestora de enfermagem Lilian.
• Alinhar com a gerencia da clínica que o plano de orçamento é uma ferramenta para
ser usada e diariamente e não apenas ao final do mês. É necessário estabelecer
metas de assertividade entre orçamento previsto e realizado. Assim como metas de
redução.
• Ter sempre muito bem colocado o que a clínica espera e o que ela deseja
alcançar.
• Procurar cumprir as metas estabelecidas e objetivos traçados.
3.1.2 Preço
A divulgação de uma lista de preços por qualquer empresa deveria ser o principal
balizador de posicionamento de preços de seus produtos e serviços. Em teoria,
deveriam informar os clientes sobre os atributos do produto ou serviço e seus
respectivos preços e formas de pagamento. Comparar valor percebido e preços
pode ser uma excelente alternativa para adequar seus preços na estratégia da sua
empresa (seja ela ganhar mercado, ganhar rentabilidade ou os dois, como muitas
vezes nos pedem). Se houvesse uma tabulação dos preços na clínica, a
credibilidade poderia aumentar. Hoje em dia os preços são feitos dependendo do
cliente e isso pode gerar uma insatisfação por parte dos pacientes. Em relação aos
indicadores, quando não há um padrão pode não ser possível um comparativo
efetivo.
Como?
 Realizar uma pesquisa de mercado para saber a média de preços oferecidos pela
concorrência nos mesmos procedimentos.
 Organizar os dados a serem tabulação.
3.1.3 Absenteísmo ambulatorial

É o não comparecimento do paciente a um procedimento previamente agendado em
unidade de saúde, sem nenhuma notificação. Esta ausência priva outros pacientes
de atendimento, além de causar transtornos de natureza administrativa e financeira.
Ter um uma pré assistência antes da consulta, permite que o paciente agendado se
60
sinta mais confiante em comparecer. E se caso haja algum imprevisto, a clínica pode
tentar alinhar e marcar para um segundo momento.
Como?
• Garantir que a comunicação com os pacientes e funcionários seja eficiente.
• Ofereça alternativas para aqueles que não podem comparecer
• Invista na pré-assistência
• Estabeleça políticas de saúde
3.2 Grau de exigência
3.2.1 Copeira
Uma copeira traz conforto e comodidade aos clientes, fazendo com que o
atendimento seja mais eficiente. Traria também ajuda aos demais funcionários que
entre um processo e outro precisam dispor de tempo para servir um café, por
exemplo.
Como?
Uma funcionária a mais estaria no quadro de contratação.
3.2.2 Acesso para PCD

Ter uma inclusão na infraestrutura do PCD, além de elevar positivamente a forma
que a clínica é vista, terá uma inclusão social importantíssima.
Como?
Com um planejamento estético do local, teria mudança na recepção, tornando a
entrada de cadeiras de rodas mais acessível, e no banheiro facilitando o uso para os
PCD’s.
Orçamento referente á reforma do banheiro dos pacientes da clínica.
3.3 Canal de Atendimento
3.3.1 SAU / Ouvidoria

Ter um feedback tanto positivo quanto negativo, ajuda a instituição de saúde a
desenvolver maturidade e preencher lacunas no atendimento.
Como?
61
O cliente poderá responder um questionário, qualificando ou não o atendimento,

desde a recepção ao médico, assim fazendo, a clínica poderia trabalhar na melhoria
contínua de acordo com o feedback do cliente.
3.4 Gestão de Equipe
3.4.1 Reajuste salarial

Conforme a demanda da área. Hoje na clínica, a técnica de enfermagem tem o
mesmo salário do que a assistente administrativa e a recepcionista. Isso pode
causar uma desmotivação por parte dos funcionários, pois a assistência de
enfermagem exige uma graduação e um expertise diferente da assistente
administrativo e recepcionista.
Como?
Através de reunião com todos os funcionários para discutir a mudança do reajuste
salarial, dando o devido valor as funções desenvolvidas. Feito isso, comunicado a
contabilidade para os devidos acertos em carteiras de trabalho.
3.4.2 Treinamento
O treinamento permite que o trabalho seja feito com mais qualidade, melhorando o
retorno para a empresa e o feedback positivo para o funcionário. Com isso há um
aumento na motivação dos colaboradores, que obtém consequências prazerosas na
execução do trabalho. Esses fatores resultam em crescimento e produtividade,
melhora de clima organizacional e otimização de processos, com elevação da
qualidade do trabalho.
Como?
O SEBRAE dispõe de cursos gratuitos de treinamento.
62
CAPITULO 5 – REFLEXÃO
Este projeto apresenta à Clínica Dermatológica Dr. Fernando Augusto de Almeida,

empresa de pequeno porte situada em São Paulo, inaugurada em 01/08/1991.
Tendo como proprietário e sócio majoritário Dr. Fernando Augusto de Almeida, com
experiência há mais de 50 anos na área dermatológica.
Tivemos a oportunidade de estudar a empresa como um todo, a fim de fazermos
uma análise sobre os pontos dos quais a empresa tem maior carência de mudança.
Observamos que a empresa não possui norteadores. Falta investimento na parte da
estrutura, pois não possui acesso à cadeirantes, e os médicos auxiliares também
não possuem uma sala apropriada, dividindo com o exame de fotodermatoscopia, e
quando precisam examinar o paciente, deslocam o mesmo para outra sala, pois em
na sala não possui maca.
A clínica possui muitos concorrentes, e por isso deve estar sempre procurando
melhorias para se manter em alta no mercado. Vimos que a clínica, neste período de
pandemia, diminuiu bastante o atendimento. Verificamos também a falta de
investimento em marketing para alcance de mais clientes, uma das dificuldades da
clínica, uma vez que o Dr. Fernando não acredita no poder que o marketing possui.
Sua forma de divulgação é através de indicações de seus clientes, profissionais da
área da saúde e colaboradores.
A clínica oferece um atendimento completo, além de consultas e cirurgias, atua com
a identificação de diagnóstico e tratamento especifico para cada paciente.
Mesmo estando em local privilegiado na região central de SP, possui preços
competitivos. A quantidade de pacientes atendidos para realização do mapeamento
corporal já conta com mais de 2 mil pacientes mapeados.
63
Diante de tais dados analisados na instituição, aplicamos algumas ferramentas para

diagnosticar e definir metas e ações que permitirão chegar onde se deseja.
Vimos na clínica, um grande potencial e muito trabalho a ser feito, onde através
deste trabalho mostramos nossas estratégias para melhoria, com base nos estudos
realizados durante o curso de gestão hospitalar.
CAPITULO 6 – AUTO AVALIAÇÃO
A proposta da disciplina Planejamento Estratégico foi muito enriquecedora para

nossa formação como gestores, pois através dela analisamos diversas
possibilidades de erros e criamos estratégias antes de propor alternativas para os
problemas da clínica.
Fizemos uso de diversos vocabulários e conceitos prévios para a resolução das
aplicações. Realizamos um planejamento detalhado para melhoria dos processos na
instituição de saúde estudada.
Através deste projeto, tivemos a enchança de desenvolver competências
necessárias para identificar as oportunidades de melhorias mapeadas ao longo do
trabalho, como:
Implantação de marketing, gestão de equipe e administração de custos.
Com tais parâmetros analisados, os resultados esperados são que ao efetuar uma
administração dos custos que envolvem uma gestão orçamentária, tabulação dos
valores e a redução do absenteísmo a clínica consiga manter um grau de
organização referente as finanças mais equilibradas.
Durante o projeto, tivemos a oportunidades de trabalhar com a empresa na qual já
tínhamos estudado no semestre anterior, podendo nos aprofundar de forma mais
intensa neste semestre, fizemos um diagnóstico organizacional e aplicamos o
planejamento estratégico.
A partir dos seminários e palestrar propostas pela FMU e a troca de informação dos
lecionadores da instituição, permitiu que nós tivéssemos um melhor entendimento
acerca de questões administrativas nas empresas em geral, mas com um maior foco
na gestão hospitalar. Nesse sentido, este projeto corroborou em muito para sintetizar
64
mais uma etapa da nossa formação acadêmica, com olhar crítico acerca da gestão
das empresas.
Este trabalho foi realizado por dez pessoas, nas quais todos foram incumbidos de
realizar tarefas de pesquisa, análise à estrutura e organizações, leitura de
documentos oficiais e ferramentas em busca de informações fiéis.
Acreditamos ter tido um ótimo empenho na realização, na medida em que todos
foram responsáveis e comprometidos uns com os outros.
Com base nessas considerações, cremos ser justo atribuir-nos a nota dez ao nosso
desempenho na disciplina.
CAPITULO 7 – REFERÊNCIAS
A DERMATOLOGIA E SEUS DIVERSOS CAMPOS DE AUAÇÃO PROFISSIONAL.

ISMD, 2019. Disponível em: https://ismd.com.br/a-dermatologia-e-seus-diversos-
campos-de-atuacao-profissional/. Acesso em setembro de 2021.
A IMPORTÂNCIA DE INVESTIR EM TREINAMENTO DE FUNCIONÁRIOS.

Setcesp, 2019. Disponível em https://setcesp.org.br. Acesso em: novembro de 2021
ANÁLISE SWOT cruzada (TOWS) x Análise SWOT: Qual é a diferença? Siteware,

2019. Disponível em: https://www.siteware.com.br/metodologias/analise-swot-
cruzada/. Acesso em: setembro de 2021.
ARMBRUST, Gabrielle. RECURSOS HUMANOS: entenda o que é o RH, o que ele

faz e como ter uma equipe de sucesso. Gupy, 2021. Disponível em:
https://www.gupy.io/blog/recursos-humanos. Acesso em: outubro de 2021.
BONATO, Vera Lucia. GESTÃO DE QUALIDADE EM SAÚDE: melhorando

assistência ao cliente, PDF, 2011. Disponível em:
https://bvsms.saude.gov.br/bvs/artigos/gestao_qualidade_saude_melhorando_assist
encia_cliente.pdf. Acesso em: outubro de 2021.
BRANDÃO, Bruna. O QUE É GESTÃO DE INFORMAÇÕES. Aprimore O

desemprenho da sua empresa. Maplink, 2021. Disponível em:
https://maplink.global/blog/o-que-e-gestao-operacoes/. Acesso em setembro de
2021.
COMO FAZER UM PLANO DE AÇÃO. Neilpatel. Disponível em:

https://neilpatel.com/br/blog/plano-de-acao/. Acesso em: setembro de 2011.
CONTENT, Rock. STAKEHOLDERS: o que são, quais os tipos e como gerenciá-los.

Rockcontent, 2018. Disponível em: https://rockcontent.com/br/blog/stakeholder/.
Acesso em outubro de 2021.
65
DERMATOLOGIA. SBD. Disponível em: https://www.sbd.org.br/dermatologia/sobre-

a-dermatologia/o-que-e-dermatologia/. Acesso em: setembro de 2021.
GALVÃO, Elizabeth: ANALISE SWOT. MultiSaúde educacional, 2016. Disponível

em: https://multisaude.com.br/artigos/analise-swot/. Acesso em: outubro de 2021.
MARQUES, José Roberto. MISSÃO, VISÃO E VALORES ORGANIZACIONAIS.

Instituto Brasileiro de Coaching. IBC Coaching, 2019. Disponível em:
https://www.ibccoaching.com.br/portal/rh-gestao-pessoas/o-que-e-visao-missao-
organizacional/. Acesso em: setembro de 2021.
NOGUEIRA, Jocicleiton. A FALTA DE VISÃO, MISSÃO, OBJETIVOS E METAS

EMPRESARIAIS INIBE O SEU NEGOCIO DE CRESCER. LinkedIn, 2017.
Disponível em: https://www.linkedin.com/pulse/falta-de-vis%C3%A3o-miss
%C3%A3o-objetivos-e-metas-empresariais-inibe-nogueira/?originalSubdomain=pt.
Acesso em: setembro de 2021.
O QUE É GESTÇAO NMERCADOLÓGICA E COMO ATUAR NESSA AREA.
Pitágoras, 2021. Disponível em: https://blog.pitagoras.com.br/gestao-mercadologica/.
Acesso em: outubro de 2021.
PESQUISA, 2021. Disponível em: https://www.google.com.br. Acesso em 2º

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RAMALHO, Camila. A IMPORANCIA DA SINERGIA EM EMPRESAS DE

SOCIEDADE. CATHO, 2013. Disponível em: https://www.catho.com.br/carreira-
sucesso/carreira/dicas-emprego/a-importancia-da-sinergia-em-empresas-de-
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REIS, Tiago. CADEIA DE VALOR: saiba como funciona e qual sua importância.
Suno Artigos, 2021. Disponível em: https://www.suno.com.br/artigos/cadeia-de-
valor/. Acesso em outubro de 2021
REZENDE, Bruna. NOVE IDEIAS PARA GERIR EQUIPE E ENCANTAR SEUS

PACIENTES. Saude Via Net, 2017. Disponível em:
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SCHEFFER, Mario. Demografia Medica no Brasil 2020. FMUSP, 2020. Disponível

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Aceso em: outubro de 2021.
SECAF, Vera Maria Stuart. BALANCED SCORECARD: como fazer um mapa

estratégico BSC em quatro passos. Setting Consultoria, 2019. Disponível em:
thttps://www.setting.com.br/blog/estrategia/mapa-estrategico-bsc/. Acesso em:
outubro de 2021.
SILVA, Douglas. COMO ENTREGAR VALOR PARA O CLIENTE EM UMA

JORNADA DE ENCATAMENTO? Blog das Zendes. Zendesk, 2020 Disponível em:
https://www.zendesk.com.br/blog/valor-para-o-cliente/. Acesso em: outubro de 2021.
66
TEIXEIRA, Rafael Fialho. COMUNICAÇÃO COM O CLIENTE, seis formas de

ampliar esse contato. Desk Manager, 2020. Disponível em:
https://blog.deskmanager.com.br/comunicacao-com-o-cliente/. Acesso em: outubro
de 2021.
TIPOS DE CÂNCER. INCA, 2021. Disponível em: https://www.inca.gov.br/tipos-de-

cancer/. Acesso em outubro de 2021.
WOEBCKEN, Cayo. O QUE É ANÁLISE PEST e como aplicá-la no seu negócio?

Rock Content, 2019. Disponível em: https://rockcontent.com/br/blog/analise-pest/.
Acesso em: outubro de 2019.
CAPITULO 8 – APÊNDICE
67
Foto 1 – Termo de compromisso de prática profissional

68
Foto 2 – Sala de Mapeamento Corporal e dos Médicos Auxiliares

Fonte: //fernandodealmeida.com.br/a-clinica/Sala de mapeamento corporal
Foto 3 – Sala de Cirurgia

Fonte: //fernandodealmeida.com.br/a-clinica/Centro Cirúrgico
69
Foto 4 – Recepção
Fonte: //fernandodealmeida.com.br/a-clinica/Recepção
Foto 5 – Sala de Espera

Fonte: //fernandodealmeida.com.br/a-clinica/Sala de espera
70
Foto 6 – Sala do Dr. Fernando

Fonte: //fernandodealmeida.com.br/a-clinica/Sala do médico
Foto 7 – Sala de Procedimento ao lado da Sala do Dr. Fernando

Fonte: //fernandodealmeida.com.br/a-clinica/Sala de procedimentos
71
Foto 8 – Dr. Fernando A. de Almeida Foto 9 – Dra. Luciane F. F. Botelho

Fonte: //http://fernandodealmeida.com.br/corpo-clinico/ Fonte: //http://fernandodealmeida.com.br/corpo-clinico/
72
Foto 10 – Dr. João Paulo Junqueira M. Afonso Foto 11 – Michele Gressi Machado - Administradora
Fonte: //http://fernandodealmeida.com.br/corpo-clinico/ Fonte: //https://www.facebook.com/photo/
Foto 12 – Lilian Cristina Gomes – Téc. Enfermagem Foto 13 – Sthefany C. Bertaco - Recepcionista
Fonte: fornecida pela funcionária Fonte: //https://www.facebook.com/photo/
73
CAPITULO 9 – ANEXOS
Foto 14 – Imagem ilustrativa da clínica Dr. Guilherme Almeida

Fonte: //google.com.br/imagens

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FACULDADE METROPOLITANAS UNIDAS

PROJETO APLICADO A NEGOCIOS II

Profª Vania Ventura

Alice Rodrigues Xavier Silva RA: 1575558

Guilherme Martins Henrique RA: 1526488

Jessica Pereira Rodrigues RA: 1680645

Kelvin Rodrigues dos Santos RA: 1475610

Lilian Cristina Gomes RA:1777843

Livia Vitoria Oliveira da Silva RA: 1171620

Marisa G. S. Izidoro RA: 1520500

Rejane Brandão de Souza RA: 2565242

Simone Vilas Boas da Silva RA: 2833702

Vilma Santos de Jesus RA: 7651182

Capítulo 1 Ambiente de Negócios; Ambientes Interno e Externo-------------------------

5 Analise Pestal -----------------------------------------------------------------------------------

6.2 Preço ---------------------------------------------------------------------------------------- 27

2.3.2 Clinica Renomada em Dermatologia -----------------------------------------

Capítulo 4 Planejamento estratégico com mapa BSC e plano de ação-----------------

Capítulo 9 Anexos ------------------------------------------------------------------------------------

TABELAS, FIGURAS E APÊNDICES

Tabela 1 Estrutura Organizacional da Clínica ---------------------------------------- 11

Tabela 5 Forças ------------------------------------------------------------------------------ 15

Figura 12 Meramente ilustrativa 5W2H -------------------------------------------------- 55

CAPITULO 1 AMBIENTE DE NEGÓCIOS; AMBIENTES INTERNO E EXTERNO

1.1 História da empresa

Clínica Dermatológica Dr. Fernando Augusto de Almeida. Inaugurada no dia

1.2 Corpo Clinico

- Dr. Fernando Augusto de Almeida - CRM (SP): 12.636

- Mestrado em Medicina Translacional (Conceito CAPES 4) pela Universidade

- Dr. João Paulo Junqueira Magalhães Afonso - CRM (SP): 119.743

1.3 Quadro de Gestores e Colaboradores:

- Michele Gressi Machado (Administradora)

- Lilian Cristina Gomes (Técnica de Enfermagem)

- Sthefany Bertaco (Recepcionista)

1.4 Estrutura Organizacional

A hierarquia da clínica começa com o Dr. Fernando Almeida, fundador e médico há

Tabela 1: Estrututra Organizacional da Clinica

Dr João Paulo Junqueira Dra Luciane Botelho

Procedimentos diversos – (biopsia, eletrocoagulação e mapeamento corporal de

pintas, nitrogênio líquido).

Analisamos os processos organizacionais da clínica e desenhamos a cadeia

Tabela 2: Processos Realizados na Clinica

Cirurgia de Cirurgia para

Conceito criado na década de 1980, pelo filósofo norte-americano Robert Edward

A teoria é de que, para ter sucesso, qualquer empresa precisa criar algum tipo

1.7 Fontes de Pesquisa da clinica

1.8 Fornecedores (B2B)

Materiais de Escritório e Limpeza

Outros fornecedores Ricardo

1.9 Clientes (B2C)

Todo e qualquer ser humano necessitado de atendimento dermatológico.

Michele Gressi Machado.

Materiais TOP Aconchegante

Experiência Médica – Dr Fernando, além de muitos anos na área dermatológica, é

Infraestrutura – A recepção é pequena, dificultando o acesso à cadeirantes e não

Cadeia de Valor, em uma organização, é um processo que visa à criação de valor

Tabela 7: Cadeia de Valor

Empresa de pequeno porte