Gestão de Pessoas

Gestão de Pessoas http://www.ead.tjmg.jus.br/campus1/mod/book/tool/print/index.php?
id=324
Gestão de Pessoas
Módulo 4 - Gestão de Pessoas

Site: Programa EAD-EJEF - Campus 1
Curso: Competências Gerenciais no TJMG - Turma 3
Livro: Gestão de Pessoas
Impresso por:Michele Bremenkamp Annecchini
Data: segunda, 5 Dez 2016, 20:31
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Sumário
1 Introdução
2 Gestão Estratégica de Pessoas
2.1 A Nova Gestão Pública e os Impactos na Gestão de Pessoas
2.2 A Evolução da Gestão de Pessoas nas Organizações
2.3 Gestão de Pessoas no Setor Público: Características e Desafios
2.4 A importância da Cultura Organizacional
2.5 A Importância do Clima Organizacional
2.6 Como Atuar na Cultura e Clima Organizacionais
2.7 Reflexão e vídeo
3 Liderança
3.1 Liderança e Gerência
3.2 Teoria dos Traços
3.3 Teorias Comportamentais
3.4 Grid Gerencial
3.5 Teorias Contingenciais
3.6 Comunicação
4 Os Subsistemas de Gestão de Pessoas
4.1 Ingresso e Alocação Estratégica
4.2 Subsistema de Gestão do Desempenho
4.3 Subsistema de Gestão do Desenvolvimento
4.4 Subsistema de Gestão da Compensação
4.5 Aposentadoria
5 Comportamento Humano nas Organizações
6 Reuniões Produtivas
6.1 Finalidade das Reuniões
6.2 Método Para Realizar Reuniões Produtivas
7 Conclusões
8 Encerramento do Módulo 4
9 Referências Bibliográficas
10 Exercício do Módulo 4
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1 Introdução
O papel da gestão de pessoas nas organizações públicas e privadas vem se alterando de forma
significativa desde meados da década de 90. Tal mudança se deve à maior importância que vem
sendo atribuída às pessoas, que passam a ser vistas como fundamentais para o alcance de
resultados.
No setor público, essa transformação ganha ênfase quando se analisam os esforços de Reforma
do Estado e de implementação de um modelo gerencial de administração pública, momento no
qual as organizações públicas passam a ser mais pressionadas pela sociedade, que demanda a
melhoria da qualidade do serviço público.
Nesse contexto, amplia-se a necessidade de a organização investir em seus servidores, visto que
a melhoria da qualidade dos serviços depende, principalmente, da qualificação e
profissionalização do servidor e, consequentemente, da sua valorização e da humanização das
relações.
A busca pela humanização das relações de trabalho passa pelo desenvolvimento dos gestores
que constituem o público-alvo deste curso.
A melhoria da qualidade dos serviços e a busca pela humanização das relações de trabalho
dependem de uma nova concepção de gestão de pessoas. Anteriormente, o foco era
direcionado a atividades mais operacionais, como folha de pagamento, controle de frequência e
benefícios funcionais. Em um processo mais recente, a gestão vem se transformando em busca
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de um papel mais estratégico, que reconhece a importância das pessoas e busca alinhamento
das ações e condutas individuais à estratégia da organização pública.
A gestão estratégica de pessoas visa à implementação de uma gama de políticas, distribuídas

em diferentes subsistemas integrantes do sistema de recursos humanos, com concepções e
diretrizes complementares e integradas.
Apresentação do percurso
Com o objetivo de dar uma visão abrangente sobre a gestão estratégica de pessoas, este
módulo divide-se em 5 capítulos, cujos conteúdos serão resumidos a seguir.
Capítulo 01: Gestão Estratégica de Pessoas
Analisa as transformações vividas pela área de gestão de pessoas nas organizações

contemporâneas, no sentido de buscar uma atuação mais estratégica. São apresentados os
impactos dos processos de Reforma do Estado na gestão de pessoas no serviço público,
analisando as especificidades e desafios da área na administração pública. Uma dessas
especificidades refere-se à Cultura Organizacional, que se configura como pano de fundo para
a gestão de pessoas, e ao Clima Organizacional, tendo em vista que ambos influenciam o
comportamento humano nas organizações e estabelecem questões como o tipo de liderança, a
maneira como se lida com os servidores, a maneira como esses percebem o ambiente de
trabalho, bem como a possibilidade de aceitação ou resistência a quaisquer políticas de gestão
de pessoas que se pretenda implementar.
Capítulo 02: Liderança
Refere-se à liderança, um tema instigante por integrar todos os demais temas que serão
abordados nesse módulo. A atuação do gestor é a base para o desenvolvimento das
pessoas que, por sua vez, são as responsáveis pela execução da estratégia organizacional.
Os gestores também têm uma função específica de gerenciar todas as políticas de gestão de
pessoas e de lidar com os subsistemas de recursos humanos, o que envolve desde a
admissão até a aposentadoria do servidor. Dessa forma, a qualidade da gestão de pessoas
depende sobremaneira da qualificação e do comprometimento do gestor que, de acordo com
a liderança exercida, orientará o comportamento humano nas organizações, bem como
favorecerá a implementação das políticas de gestão de pessoas.
Embora o conceito de gestor não se confunda com o de líder, o que as organizações públicas
demandam com frequência são gestores públicos que, além de seus conhecimentos técnicos,
que são imprescindíveis, adotem uma postura de líder, influenciando o comportamento dos
servidores sob sua responsabilidade, humanizando as relações de trabalho e tornando o
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alcance de resultados uma realidade nas organizações.
Capítulo 03: Os subsistemas de Gestão de Pessoas
Tem como objetivo apresentar os subsistemas que compõem a gestão de pessoas,

relacionando-os à trajetória do servidor na organização, desde seu ingresso na instituição até o
ato da aposentadoria. O conhecimento dos subsistemas de gestão de pessoas permite que os
gestores identifiquem oportunidades de atuação em cada momento da vida funcional dos
servidores da sua equipe.
São cinco os subsistemas abordados:
A Gestão por Competências, bem como a apresentação do Modelo de Gestão por

Competências implementado no TJMG estão inseridas no subsistema de Gestão do
Desempenho, uma vez que a Gestão por Competências tem sido mais amplamente utilizada,
nas organizações públicas e privadas, como base para as avaliações de desempenho, não se
limitando, porém, a apenas esse processo.
Capítulo 04: Comportamento Humano nas Organizações
Apresenta a complexidade do comportamento humano nas organizações e os principais perfis

comportamentais que demandam compreensão por parte do gestor e atuação no sentido de
orientar as pessoas com seus diferentes comportamentos a um objetivo comum.
Capítulo 05: Reuniões Produtivas
Apresenta uma metodologia para a realização de reuniões produtivas, tendo em vista a

importância e o grande tempo despendido pelos gestores na realização das mesmas.
Após essa visão geral do módulo, conseguimos entender melhor o que será tratado aqui,
não é mesmo?
Então, vamos aprofundar nossos estudos!
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2 Gestão Estratégica de Pessoas
A segunda metade do século XX marca o início da era do conhecimento e da informação,

caracterizada por um período de grandes transformações tecnológicas, sociais e econômicas
que impõem novos padrões de gestão às organizações públicas e privadas. Trata-se de um
processo de reestruturação produtiva, sustentado no desenvolvimento científico e tecnológico e
na globalização de mercados. Nesse contexto, os estudiosos da teoria organizacional afirmam
que o sucesso de uma organização é, cada vez mais, influenciado pela sua capacidade de
implementar formas flexíveis de gestão que possam fazer frente às mudanças do mundo
contemporâneo.
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2.1 A Nova Gestão Pública e os Impactos na Gestão de Pessoas
Para entendermos a atual concepção de gestão de pessoas no contexto do setor público, é

necessário discutirmos um pouco sobre Reforma do Estado e Nova Gestão Pública, pois a
gestão de pessoas na administração pública sofreu forte impacto do processo e da
disseminação da Reforma do Estado, conforme será abordado a seguir. Esses temas foram
amplamente discutidos em todo o mundo, a partir, principalmente, da década de 1990.
A demanda pela Reforma do Estado originou-se da necessidade de melhorar a qualidade dos

serviços públicos e da busca por maior eficiência, não apenas nos processos, mas também na
formulação e implementação de políticas públicas. Inserida nesse contexto, a reforma gerencial
se apresentou como alternativa à crise do modelo burocrático, mediante a introdução no âmbito
da administração pública de mecanismos de gestão característicos da administração de
empresas privadas.
A partir de então, disseminou-se a denominada Nova Gestão Pública que possui como
fundamentos:
Os processos iniciais de reforma ignoraram a importância das políticas de gestão de pessoas,

pois a preocupação central estava relacionada à necessidade de reduzir a folha de pagamentos
e de downsizing (enxugamento da estrutura organizacional, com a consequente redução de
pessoal).Tal preocupação ocorreu em detrimento da reformulação de práticas e políticas de
gestão de pessoas e da reorientação à profissionalização e ao desenvolvimento dos recursos
humanos.
Após a percepção de que as políticas de downsizing não alcançaram os objetivos de eficiência e

modernização pretendidos pelas reformas do setor público, maior atenção, efetivamente, vem
sendo dada à reformulação das práticas e políticas de gestão, com o entendimento de que as
reais mudanças na qualidade dos serviços públicos somente ocorrerão por meio de
investimentos em profissionalização e desenvolvimento das pessoas.
Exige-se, ainda, a internalização dos princípios gerenciais pelos servidores públicos e a

participação destes nos processos de mudança. Essa participação ocorre por meio da
transformação das condutas e comportamentos dos indivíduos e do alinhamento destes às
demandas da sociedade, refletidas nas demandas das organizações públicas. Ambas as
orientações se constituem em responsabilidade da gestão de pessoas, que passa, então, a ser
repensada no setor público.
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2.2 A Evolução da Gestão de Pessoas nas Organizações
A maneira como as organizações gerenciam as pessoas vem passando por profundas

transformações em todo o mundo desde meados da década de 1990. Essas mudanças
relacionam-se ao aumento da competitividade e à intensificação da globalização, que vêm
provocando inadequações nos modelos tradicionais de gestão de pessoas.
Essas transformações, além de provocarem mudanças na forma de gerir as pessoas, alteraram

o foco de atuação dessa área, até então direcionada à intermediação de interesses e a funções
operacionais.
Assim, tem-se a substituição da concepção de administração de pessoal para o conceito de

gestão estratégica de pessoas conforme demonstrado na figura 1.
Figura 1 – Linha do Tempo da Gestão de Pessoas
A administração de pessoal realiza atividades rotineiras, tais como pagamento de folha e de

seguros sociais, contratação, controle de presença, férias e licenças, que se caracterizam por
serem aplicativas e ausentes de substância própria (LONGO, 2007).
A gestão estratégica de pessoas, por sua vez, envolve maior integração com a estratégia da
organização, alinhando as políticas de gestão de pessoas à missão, à visão e aos valores da
organização, conduzindo os comportamentos dos servidores de maneira coerente com essas
prioridades.
Essa também deve ser a lógica do TJMG, onde a gestão estratégica de pessoas, com a
consequente implementação de políticas de valorização dos servidores, deve ser vista como
peça importante para que o Tribunal cumpra sua missão institucional e alcance sua visão:
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As organizações passam, então, a lidar com um contexto no qual as pessoas possuem

importância significativa, o que tem impacto na maneira de gerenciá-las e de conduzi-las aos
objetivos organizacionais.
Figura 2 – Bases da Estrutura de Gestão de Pessoas
A figura 2 representa uma estrutura da gestão de pessoas que possui como base a meritocracia
e a valorização do servidor, sendo pautada no aperfeiçoamento dos profissionais, na gestão do
desempenho e, consequentemente, na evolução na carreira. Essa base fortalecida propicia a
execução do planejamento estratégico e a geração de resultados, na forma de melhores serviços
prestados à sociedade.
Diante deste novo contexto organizacional, em que as

pessoas são o foco principal para o alcance dos objetivos
de qualquer organização, o desafio passa a ser motivar os
profissionais e torná-los mais comprometidos.
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2.3 Gestão de Pessoas no Setor Público: Características e Desafios
A partir da perspectiva de reforma gerencial no setor público e da inadequação dos modelos

tradicionais de gestão de pessoas nas organizações, temas que discutimos na seção 1.1 e 1.2,
percebem-se inúmeras disfunções dos sistemas de gestão de pessoas no setor público, que
passam a ser alvo de discussões e de propostas de mudanças, que ocorrem de forma gradativa
e em graus diferentes conforme a complexidade do tema. Entre essas disfunções, podemos
destacar:
Embora essas disfunções não estejam necessariamente presentes em todas as instituições

públicas, sabemos que, no Brasil, elas podem ser observadas em grande parte das
organizações.
Para combater essas disfunções, medidas passam a ser pensadas no sentido de minimizar tais
deficiências e de desenvolver um sistema integrado e estratégico de gestão de pessoas que
priorize a integração dos subsistemas de gestão e, principalmente, o alinhamento do sistema e
das pessoas ao objetivo de buscar eficiência e qualidade na prestação dos serviços.
Por exemplo: ao concluirmos um processo de avaliação de desempenho, os resultados obtidos,

dentre outras coisas, devem funcionar como subsídio para a capacitação e o desenvolvimento
profissional, conforme abordaremos melhor posteriormente.
No setor público, também se observa essa tendência no sentido de passar de uma área de
Recursos Humanos mais operacional para outra mais estratégica, apesar dos inúmeros desafios
que se impõem a essa mudança, principalmente relacionados à cultura do setor público, ao
tamanho de sua estrutura e às disfunções acima apresentadas.
Nesse contexto, a área de gestão de pessoas no setor público passa a pensar em uma série de
políticas e práticas de gestão de pessoas em diversos subsistemas que atuam de forma
integrada, conforme abordaremos adiante.
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2.4 A importância da Cultura Organizacional
De acordo com Pereira (1998), os processos de Reforma do Estado possuíam três dimensões
principais:
1. a dimensão institucional-legal, voltada para a criação de instituições normativas e

organizacionais capazes de facilitar a gestão do bem público;
2. a dimensão gerencial, que introduziu novas ideias e práticas gerenciais, marcadas pela
busca de serviços públicos de qualidade e pela redução nos custos da prestação destes
serviços;
3. a dimensão cultural, que buscou promover a mudança da cultura burocrática para a
gerencial, o que significava, conforme discutido anteriormente, a busca por maior eficiência
e qualidade do serviço público.
Independente dos questionamentos que possam ser feitos a ambos os modelos – burocrático e
gerencial –, a inclusão da dimensão cultural na reforma demonstra a importância da Cultura
Organizacional no comportamento das pessoas e, consequentemente, no alcance dos
resultados organizacionais.
Isso ocorre porque a Cultura Organizacional influencia as percepções, os valores e os

sentimentos dos indivíduos, ocasionando certa padronização e alinhamento na conduta dos
profissionais.
Outros autores destacam diferentes dimensões do conceito de Cultura Organizacional:
Toda instituição possui uma Cultura Organizacional característica, que orienta a maneira de
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administrar e gerenciar a organização. A cultura é expressa pela maneira como a organização
lida com clientes e colaboradores, pelo grau de autonomia ou liberdade que existe em suas
unidades e pelo grau de lealdade expresso por seus colaboradores em relação à organização.
Ela representa as percepções dos dirigentes e colaboradores e reflete a mentalidade
predominante. Por essa razão, pode-se afirmar que ela tem impacto significativo na gestão de
pessoas, já que possui como importante objetivo a manutenção da coesão e da unicidade dentro
da organização.
Por outro lado, a Cultura Organizacional, se não for gerenciada, pode trazer determinados
problemas, tendo em vista que uma cultura forte pode produzir rigidez na organização,
dificultando as necessárias mudanças exigidas pela instituição. Além disso, a Cultura
Organizacional também pode ser vista como uma espécie de controle do comportamento
individual.
Outra disfunção da cultura é que ela pode criar conflitos dentro da própria organização. Como
sabemos, subculturas (pequenos grupos altamente coesos) emergem, frequentemente, nas
relações de trabalho. Subculturas podem se tornar tão coesas que acabam desenvolvendo
valores suficientemente distintos que separam o subgrupo do restante da organização.
Se essas subculturas não forem bem administradas pelo gestor, as diferenças de percepção e
comportamento dos funcionários podem prejudicar os processos de mudança e a melhoria
do desempenho organizacional.
Essas disfunções exigem dos gestores grande habilidade na condução do processo de

mudança para atingir os objetivos definidos e, ao mesmo tempo, obter o comprometimento dos
servidores.
Concluímos, então, que a cultura organizacional possui forte impacto sobre:
Nesse sentido, a cultura organizacional pode ser uma fonte de comportamentos inadequados
que resultam em efeitos não desejados, mas também pode produzir comportamentos que
contribuem para que se alcancem as metas da organização.
A Cultura nas Organizações Públicas
As organizações públicas apresentam peculiaridades que influenciam a cultura organizacional,

tais como a forma de ingresso dos servidores, a estabilidade, as possibilidades de mudanças
gerenciais a cada gestão e a descontinuidade administrativa.
Por esse motivo, dada a influência da cultura no comportamento dos servidores, a alta
administração e os gestores das organizações públicas precisam atentar-se para a cultura
organizacional, quando da proposição de qualquer política que demande mudanças nos
padrões comportamentais e nas regras institucionais.
Uma organização, seja ela pública ou privada, não é igual a outra, ainda que dedicada à mesma
área de atuação.
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Por exemplo, educação, saúde, justiça podem ter o desempenho medido pelos mesmos
indicadores, podem ser comparadas em termos de resultados, mas guardam em si uma cultura
diversa que pode determinar maior ou menor desempenho, ou resultados diferentes.
O Conselho Nacional de Justiça (CNJ) propõe indicadores para os tribunais de acordo com o
seu porte nos diversos estados do Brasil. Devem-se medir os resultados, entender a comparação
entre os pares como forma de identificar as melhores práticas e divulgar as melhores
atuações. Mesmo tendo indicadores comuns, cada tribunal possui uma cultura própria que
deve ser entendida e avaliada, possibilitando a condução dos processos de melhoria dos
resultados existentes, usando todo o potencial e histórico a favor do melhor desempenho.
Dentro das organizações públicas, também podemos observar, com frequência, resistências
diante da necessidade de mudanças nas estruturas internas, que podem envolver alteração de
cargos e funções, fusões de áreas ou alterações nos processos de trabalho. A resistência aos
impactos na rotina profissional e as preferências individuais muitas vezes se contrapõem às
necessidades de adaptação das equipes e das organizações. O rompimento da cultura de
manutenção do status quo exige dos líderes grande habilidade na condução do processo de
mudança para atingir os objetivos definidos e, ao mesmo tempo, obter o comprometimento dos
servidores.
A comunicação transparente, a negociação, a abertura para críticas, saber ouvir e buscar o

convencimento por meio de fatos e dados são grandes aliados nesse processo.
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2.5 A Importância do Clima Organizacional
Enquanto a cultura está relacionada aos valores, normas e significados compartilhados pelos
membros da organização, o clima organizacional se configura como a percepção coletiva dos
profissionais a respeito do ambiente, das condições de trabalho e das políticas implementadas
pela organização.
O clima possui uma relação direta com a cultura organizacional do tipo causa-e-efeito, na
qual a cultura é a causa e o clima a consequência. Ou seja, o clima organizacional é reflexo da
cultura organizacional e da percepção que os servidores possuem a respeito dos aspectos
culturais.
Assim, como discutido anteriormente, a cultura organizacional influencia a maneira como a

organização lida, por exemplo, com seus servidores e essa maneira irá definir a percepção que
os servidores possuem da organização, o que constitui o clima organizacional.
O clima organizacional relaciona-se à soma das percepções dos indivíduos que trabalham em
uma organização acerca de componentes tais como:
É um fenômeno tipicamente psicossocial e mutável. Difere da cultura porque se baseia em

percepções e opiniões que as pessoas têm da organização na qual trabalham, em determinado
momento ou em uma dada situação. Retrata um estado momentâneo da organização. Essa
percepção coletiva orienta a conduta e o comportamento dos servidores.
Enquanto as mudanças na cultura requerem estratégias e ações de médio e longo prazo, em

relação ao clima organizacional, elas podem ocorrer com uma intervenção mais localizada e de
curto prazo.
O clima organizacional se relaciona, ainda, ao grau de satisfação das pessoas em relação ao

ambiente de trabalho, à cultura, às políticas de recursos humanos, ao modelo de gestão, aos
processos de comunicação, valorização profissional e identificação com a organização.
Uma mesma situação existente na organização, em um determinado momento, será percebida
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de maneira diferente pelos diversos grupos de servidores. Alguns poderão percebê-la de forma
positiva e considerá-la uma situação agradável ou motivadora, porque, de alguma maneira, suas
aspirações e desejos são atendidos. Outros, frente à mesma situação, terão uma percepção
negativa porque, de maneira contrária, suas motivações não são contempladas.
Então, não é possível falar da existência de um único clima organizacional. Dentro de uma
mesma organização, existem diferentes climas em um mesmo momento, causados pelos
mesmos acontecimentos, mas com efeitos diferentes nos diversos públicos internos.
O clima irá variar de acordo com a situação psicológica e o estágio motivacional em que se
encontra a equipe e de acordo com a maneira como o grupo interpreta o contexto da
organização através das informações recebidas ou percebidas no ambiente interno.
Adotando uma postura de líder, o gestor deve se preocupar em compreender como cada
servidor percebe o clima da organização e pensar em maneiras de solucionar eventuais
problemas advindos de uma percepção negativa.
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2.6 Como Atuar na Cultura e Clima Organizacionais
Como o desempenho e a satisfação do servidor estão diretamente relacionados ao clima

organizacional, que influencia direta e indiretamente os comportamentos, muitas organizações
têm se preocupado em realizar pesquisas de clima organizacional.
A pesquisa é importante, pois, frequentemente, as rotinas do dia a dia absorvem os gestores e a

alta direção de tal forma que estes, muitas vezes, não percebem os sinais de alteração do clima
organizacional. Estabelece-se um distanciamento, de forma que as percepções e demandas dos
servidores não são registradas e conhecidas. É preciso criar mecanismos de leitura da
realidade vivenciada, dos comportamentos e expectativas dos servidores, pois, muitas
vezes, pequenas ações podem ter um impacto significativo sobre o estabelecimento de um clima
organizacional mais satisfatório. A pesquisa visa, exatamente, fornecer ao gestor informações
importantes para uma atuação estratégica.
Mesmo que não seja realizada em toda a organização, uma pesquisa de clima setorial pode ser
uma forma de materializar, para os gestores, a percepção a respeito do ambiente da sua
unidade, da sua equipe de trabalho e da sua atuação como líder da equipe. Essa pesquisa não
demanda muitos esforços da organização como um todo e as oportunidades de melhoria podem
ser alcançadas por meio de pequenas ações realizadas pelo próprio gestor.
Evidentemente, nem todas as demandas poderão ser atendidas. Entretanto, deve-se deixar claro
o que será tratado e em qual ocasião. Sem esse retorno, qualquer instrumento de mapeamento
de demandas perde a credibilidade. As pessoas passam a não se interessar em participar de
pesquisas por não acreditarem que estas podem gerar mudanças, sentindo-se, em última
instância, desrespeitadas.
Conheça alguns indicadores que são, geralmente, contemplados em uma pesquisa de Clima
Organizacional:
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A pesquisa de clima organizacional representa uma grande oportunidade de realizar melhorias

no ambiente de trabalho e nos resultados da organização, podendo ser utilizada para
identificar a percepção dos servidores em relação ao ambiente de trabalho e para orientar ações
de melhoria contínua.
Mudanças na cultura organizacional, por sua vez, apresentam uma dinâmica distinta. Qualquer
ação no sentido de alterar a cultura organizacional somente será absorvida ao longo do tempo,
na medida em que os novos comportamentos passarem a ser reconhecidos como legítimos e
direcionadores dos valores vivenciados pelos servidores, passando, dessa forma, a integrar a
cultura da organização.
Portanto, é preciso que as mudanças sejam de ordem contínua para que passem a ter
significado e impacto para todos da organização.
Veja a seguir um exemplo do processo de mudança cultural no contexto do TJMG.
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A Incorporação da Gestão para Resultados na Cultura dos Tribunais
O Conselho Nacional de Justiça vem promovendo esforços no sentido de

implantar uma gestão voltada para resultados, envolvendo o
estabelecimento e acompanhamento sistemático de indicadores e metas
no sistema judiciário brasileiro.
Esse novo modelo de gestão só será incorporado na cultura dos Tribunais
com o passar do tempo, quando, por meio da ação continuada, ele
passar a fazer sentido para todos.
Ao adotar uma estratégia de, paulatinamente, colocar em prática as

ferramentas de gestão voltada para resultados – adotando técnicas de
gestão mais avançadas na medida em que as técnicas mais básicas já
tiverem sido assimiladas, em um movimento de melhoria contínua –, o
TJMG está, na verdade, transformando essa nova forma de trabalhar em
um valor a ser percebido por todos os seus gestores e servidores.
Quando essa for a realidade, poderemos dizer que a Gestão Para
Resultados foi incorporada à rotina do Tribunal e à sua cultura
organizacional.
Nesse sentido, o papel da liderança, buscando uma comunicação efetiva,

é primordial para que programas estratégicos sejam incorporados e para
que os resultados sejam vistos como valores da organização.
Uma boa estratégia para os líderes e gestores é o envolvimento de todos
os servidores do TJMG no processo de mudança, possibilitando a todos
conhecer os resultados esperados e os ganhos a serem obtidos pelo
jurisdicionado e pelos próprios servidores.
O processo de planejamento estratégico vigente no TJMG, com revisões

sistemáticas, desdobramento de metas e iniciativas para as diversas áreas
e monitoramento constante, é fundamental para a solidificação da cultura
da Gestão para Resultados na instituição.
Sabe-se que, quanto maior a transparência nas informações, maior será o envolvimento e
comprometimento dos servidores em processos que envolvem mudanças na cultura e no clima
organizacional. Por isso, mais uma vez, devemos ressaltar a relevância do processo de
comunicação, que envolve a utilização de mecanismos para conhecer as iniciativas,
reivindicações, sugestões, críticas e informações dos servidores, além de ferramentas para a
difusão de decisões e ações da alta administração e para a ampliação da percepção de
pertencimento e comprometimento dos servidores (LONGO, 2007).
A seguir, apresentamos algumas ações de comunicação que podem ser adotadas para melhorar
o clima organizacional e promover mudanças na cultura organizacional.
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A comunicação será tratada mais detalhadamente no próximo capítulo, tendo em vista ser uma
das principais funções no exercício da liderança pelos gestores.
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2.7 Reflexão e vídeo
Conexão lenta? Faça download do vídeo.
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3 Liderança
O crescimento e o reconhecimento público das organizações estão diretamente ligados aos

resultados por elas apresentados. Assim, todo e qualquer esforço organizacional empreendido
pelo TJMG só é percebido pelo jurisdicionado se ele avaliar como satisfatório o atendimento a
ele prestado.
São os servidores e gestores que viabilizam as estratégias organizacionais, ou seja, os

resultados esperados pelos jurisdicionados, pela sociedade de forma geral, pela alta direção do
TJMG e pelo CNJ são produtos do trabalho de todo o corpo funcional da organização.
São os gestores os responsáveis pela condução da organização a patamares de destaque no

atendimento às demandas cada vez mais exigentes e conscientes da sociedade.
Em sua opinião, qual o grande desafio do gestor? Pense antes de prosseguir...
O grande desafio do gestor é fazer com que o potencial das equipes seja direcionado para o
alcance dos objetivos organizacionais e, ao mesmo tempo, fazer com que os servidores se
sintam reconhecidos e valorizados pela grandeza da sua atuação.
Para tanto, os gestores devem desenvolver suas habilidades de liderança, ou seja, a capacidade
de influenciar e conduzir as pessoas em busca de objetivos que gerem resultados. Exercer
liderança significa possuir habilidade interpessoal e de comunicação para motivar e promover o
desenvolvimento dos servidores.
Dada a importância do papel da liderança para a melhoria das organizações, este tem sido um
tema de destaque nos estudos acadêmicos, gerando uma diversidade de conceitos que são
complementares. A seguir, apresentamos como alguns autores concebem a liderança.
Três elementos parecem ser comuns à maioria das definições:
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A ação da liderança traz implícita uma potencialidade inovadora para a equipe e contribui para o
seu enriquecimento, oferecendo recursos ainda não utilizados. Ajuda a equipe a identificar e a
ampliar seus caminhos, a superar seus limites.
Exercer a liderança é conseguir o pretendido, influenciando pessoas a abraçarem o trabalho

com determinação, gerando resultados. É incentivar o sentido de pertencimento da equipe ao
projeto ou propósito que se quer alcançar, motivando os servidores a seguirem para uma mesma
direção e não atuarem de forma isolada, preocupando-se apenas com sua área de atuação
específica.
Não entender a organização como um todo organizado faz com que cada servidor ou cada
equipe só compreenda parte do processo, não tomando consciência do impacto e relevância de
seu trabalho para o resultado institucional. Frases como “não é da minha responsabilidade” ou
“já fiz a minha parte” são exemplos dessa visão dissociativa.
Como consequência, muitas vezes, identificamos ilhas de competência ou ilhas de excelência,

ou seja, áreas que possuem processos de qualidade, mas cujo resultado não contribui da
melhor forma para a performance organizacional.
Figura 3 – Fragmentação Organizacional (Adaptado de AFFONSO, 2003, p. 27)
Essa situação é comum em organizações cujas áreas não conversam, não interagem e não
trocam informações sobre as reais demandas de cada uma e tampouco compartilham
conhecimentos, experiências e habilidades. Criam barreiras hierárquicas de submissão ou
barreiras funcionais de isolamento. Os cargos e as funções se tornam mais importantes que os
resultados institucionais. A comunicação se mostra deficiente e não permeia os diversos níveis
hierárquicos. O valor da informação é percebido como poder exclusivo de determinado cargo ou
de determinadas equipes, levando ao distanciamento em relação às demais áreas.
Para reverter esse quadro, cabe ao gestor exercer um papel de liderança no sentido de alinhar
os diferentes talentos, funções e expectativas de seus colaboradores e equipes, direcionando-os
para um mesmo objetivo.
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O líder não é aquele que produz resultados atrelando o grupo a si próprio, a qualquer custo ou
preço, mas um facilitador da ação dos outros, capaz de inspirá-los para que se articulem e
produzam os resultados desejados.
Alguns autores admitem que, atualmente, as organizações vivem uma crise de liderança com a
valorização do pensamento imediatista de curto prazo e com o anseio por soluções rápidas para
problemas urgentes. Mergulhados nas rotinas administrativas, nas muitas reuniões a participar,
nas decisões a tomar e em tantas atividades do dia a dia gerencial, muitas vezes, os gestores
ficam imersos nas atividades técnicas, destinando pouco ou nenhum tempo para as funções de
liderança.
No entanto, é preciso dar importância a essa função que é central nas organizações. Como
discutiremos ao longo deste módulo, os gestores possuem significativa importância na
implementação das políticas de gestão de pessoas, na busca por uma gestão humanizada das
relações de trabalho, e, consequentemente, no alcance dos resultados organizacionais.
Não obstante essa importância, ainda encontramos gestores que acreditam que a gestão de
pessoas é responsabilidade exclusiva da área de recursos humanos.
A área de recursos humanos deve elaborar políticas e programas, propor ferramentas,

assessorar e dar suporte aos gestores. Mas o sucesso na implementação das políticas propostas
depende do gestor, que deve se preparar para assumir tal responsabilidade junto a sua equipe.
Cabe ao gestor estimular e oferecer as condições para que os seus colaboradores, a partir do
seu desempenho, alcancem as metas e os objetivos organizacionais.
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3.1 Liderança e Gerência
O líder tem papel fundamental dentro das organizações na intermediação da relação entre a alta
direção – responsável pela definição das diretrizes estratégicas e pelo estabelecimento de
resultados – e os servidores, que executam as ações necessárias ao alcance desses resultados.
Tal função é desafiadora, pois esses dois grupos, muitas vezes, apresentam demandas e
expectativas distintas, cabendo ao líder convergi-las em objetivos comuns. A figura 4 retrata essa
situação, na qual o líder muitas vezes precisa conciliar interesses diversos.
Figura 4 – Líder Intermediador
Muitos autores fazem uma distinção clara entre o gestor e o líder, caracterizando o gestor como
aquele que administra, prioriza, estrutura, tem visão de curto prazo, exerce controle e visa
manter o status, enquanto que o líder é caracterizado como aquele que inova, prioriza pessoas e
confia nos seus subordinados (BENNIS, 1996).
No entanto, acreditamos que tal perspectiva é parcial, tendo em vista que, na prática, não há
como separar de forma tão clara o gestor do líder. Essa visão apenas diminui a importância do
papel do gestor, desvalorizando sua contribuição para a melhoria do desempenho da instituição.
O gestor é o responsável pela administração do trabalho, na medida em que zela pela

produtividade e pela qualidade dos resultados de sua equipe. É responsável, ainda, pelo
fomento à cooperação e à preservação das relações interpessoais, na medida em que estimula o
adequado manejo das situações de conflito.
O gestor enfrenta, portanto, três tipos de desafio dentro de uma organização:
O gestor é também responsável por criar justificativas ou racionalidades que expliquem medidas
e ações da organização e por administrar novas estruturas e tecnologias, podendo, ainda, agir
através de parâmetros simbólicos como ideologias, crenças e rituais. Daí a importância de se
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conhecer bem a cultura organizacional, tema discutido anteriormente.
O gestor precisa possuir conhecimento técnico e habilidade interpessoal. O conhecimento

técnico refere-se ao domínio em relação a sua área de trabalho, que o permite atuar com
qualidade e método. Espera-se, por exemplo, que o gerente do setor de RH de uma organização
conheça os subsistemas de recursos humanos, bem como suas políticas e práticas. A habilidade
interpessoal, por sua vez, relaciona-se à capacidade de lidar com as pessoas, de compreender
suas demandas, de influenciar comportamentos, de escutar e de dar feedback. A liderança está
intimamente relacionada a essa capacidade interpessoal.
Neste curso, será adotada a perspectiva que considera que o gestor é também um líder quando,
além de possuir função gerencial, é, também, legitimado pelos servidores da equipe, sendo uma
pessoa capaz de influenciar posturas e comportamentos. Assim, considerando-se a importância
do exercício da liderança para o desempenho da função do gestor, quando utilizarmos a
denominação líder, estaremos nos referindo a um gestor que, compreendendo a importância da
liderança, busca agir como um gestor-líder.
Isso significa que, além de conhecimento técnico, ele detém a habilidade interpessoal
necessária para conduzir a equipe.
Uma vez que a liderança é uma das funções primordiais a ser desempenhada pelo gestor, é
fundamental atentar-se para o desenvolvimento constante dessa habilidade, buscando, assim, a
excelência na sua atuação.
No próximo tópico, vamos apresentar a evolução dos estudos sobre liderança e as principais
teorias existentes, começando com a Teoria dos Traços, passando pela Teoria Comportamental
e, por fim, apresentando o Modelo Contingencial.
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3.2 Teoria dos Traços
A Teoria dos Traços parte do princípio de que os líderes possuem características de

personalidade que favorecem o desempenho de suas funções. Nessa abordagem, a
liderança é vista como algo que já nasce com a pessoa, algo que lhe é intrínseco. Assim, o líder
possuiria uma série de características que o distinguiria de imediato dos não líderes.
De acordo com essa teoria, a influência exercida pelos líderes sobre outras pessoas depende de
características físicas (aparência, estatura, força física), habilidades intelectuais (inteligência
acima da média, conhecimentos, habilidade de comunicação) e aspectos da personalidade
(moderação, autoconfiança, ajustamento pessoal, extroversão, sensibilidade interpessoal e
controle emocional) (ROBBINS, 2002).
A grande dificuldade da Teoria dos Traços é isolar um conjunto finito de características bem
definidas, possuídas por todos os líderes. Além do mais, segundo essa teoria, a competência
para a liderança não pode ser desenvolvida, pois o indivíduo já nasceria com ou sem a vocação
para ser líder, conforme a presença ou não de certas características.
Nos anos 50, chegou-se à conclusão de que a definição de traços e características comuns aos
líderes não abrangia toda a complexidade da temática de liderança. A partir daí, os
investigadores começaram a procurar, nos comportamentos em grupo, uma nova abordagem
para o estudo da liderança, surgindo, então, as teorias comportamentais.
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3.3 Teorias Comportamentais
A teoria comportamental mais expressiva é a teoria dos Estilos de Liderança, que enfatiza a
relação entre o líder e o liderado, definindo três estilos básicos:
Figura 5 – Estilos Comportamentais de Liderança
O estilo autocrático está ligado ao líder centralizador, que toma decisões unilaterais e que
determina as tarefas e os métodos de trabalho, não deixando espaço para a participação dos
seus liderados. Já o estilo democrático refere-se a um líder que envolve seus subordinados nos
processos decisórios, incentiva a participação de todos, procura delegar autoridade e usa o
feedback como forma de desenvolvimento e direcionamento de seus subordinados. Já o líder
laissez-faire procura deixar o grupo completamente à vontade para deliberar sobre os trabalhos
a serem realizados e sobre a forma de executá-los (ROBBINS; COULTER, 1998).
O líder só é autocrático quando existem pessoas que lhe obedecem e só é democrático se as

pessoas participam das decisões. Já o estilo laissez-faire implica ausência de liderança, pois, na
prática, o líder não exerce influência sobre a equipe.
Posteriormente, surgiu uma nova teoria que aponta dois estilos de liderança: o orientado para a
tarefa e o orientado para as pessoas, sendo que cada estilo apresenta características
distintas, apresentadas no Quadro 1:
Líder Orientado Para as

Líder Orientado Para a Tarefa
Pessoas
Focaliza o próprio
Focaliza o trabalho dos funcionário ou grupo e
funcionários e enfatiza o enfatiza as relações
cumprimento de prazos, humanas e o
padrões de qualidade e a desenvolvimento da
economia de custos. capacidade de trabalhar
em equipe.
Tem necessidade de
cumprir metas, superar a
Ouve e presta atenção.
concorrência e o
desempenho passado.
Esclarece as
responsabilidades
Apoia os funcionários.
individuais e distribui as
tarefas para as pessoas.
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Quadro 1 – Características dos Líderes Orientados Para Tarefas e Para Pessoas (Maximiano, apud CAVALCANTI et
al, 2009, p. 41)
A princípio, assim como no caso dos estilos autocrático e democrático, os estilos voltado para a
tarefa e voltado para as pessoas foram considerados mutuamente excludentes. Posteriormente,
novos estudos concluíram que pode haver uma combinação dos dois estilos e a
predominância de um em relação ao outro depende da necessidade da organização ou do setor.
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3.4 Grid Gerencial
A evolução dos estudos acerca da possibilidade de combinação de dois estilos distintos de

liderança culminou com a elaboração de um programa de treinamento e desenvolvimento
gerencial conhecido como Grid Gerencial ou Grade Gerencial pelos teóricos Blake e Mouton
(1989).
No Grid Gerencial, o foco nas pessoas e o foco nas tarefas passam a ser mensurados com o
uso de uma escala que varia de 0 a 9. Como pode ser visto na figura 5, o eixo vertical demonstra
o nível de orientação do líder para pessoas, enquanto o eixo horizontal apresenta a orientação
do líder para a produção / tarefas.
Figura 6 – Grid Gerencial (BLAKE & MOUTON, 1989)
Como pode ser observado na Figura 5, Blake e Mouton identificaram cinco estilos básicos de
liderança, conforme sua posição na Grade Gerencial:
a) Grid 1.1 – Gerência Empobrecida: expressa uma situação na qual não existe
preocupação do líder com os liderados e nem com a realização das tarefas. O termo
“gerência empobrecida” significa, na realidade, ausência de liderança. O líder evita o
ressentimento dos outros, guarda suas opiniões para si e evita tomar partido.
b) Grid 1.9 – Country-Club ou Clube de Campo: expressa uma situação na qual o líder
demonstra grande preocupação com as necessidades de seus subordinados e procura, de
todas as formas, proporcionar um ambiente de trabalho agradável e não estressante, ou
seja, um ambiente semelhante ao existente em um clube recreativo. Se, por um lado, existe
elevada preocupação com os subordinados, é dada pouca importância para a realização das
tarefas (produção).
Esse líder é movido pelo desejo de aceitação e de reconhecimento.
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c) Grid 5.5 – Meio Termo: ponto intermediário, no qual a preocupação do líder com os
subordinados se equilibra com a preocupação com a realização das tarefas. O líder busca
ser popular e social, mas também elabora os planos de trabalho necessários.
d) Grid 9.1- Autoridade e Obediência: a preocupação do líder é com a eficiência das

atividades. Por medo de fracasso, exerce uma supervisão rigorosa, buscando assegurar a
execução do plano estabelecido. Prende-se a suas opiniões e decisões e raramente se deixa
influenciar pelas pessoas.
e) Grid 9.9 – Gerência de Equipe: expressa a melhor situação possível. Trata-se de uma
gerência de êxito, na qual as tarefas são cumpridas eficientemente, com dedicação e
envolvimento dos subordinados, em um ambiente de confiança e respeito. O líder leva em
consideração as necessidades organizacionais de produção e as necessidades das pessoas
de vivenciar experiências de trabalho compensadoras e enriquecedoras.
Blake e Mouton enfatizam que a formação dos gestores deve contemplar tanto a dimensão
centrada nas pessoas, quanto a centrada nas tarefas. Partindo da localização do gestor no
Grid Gerencial, devem ser selecionadas técnicas de treinamento que possam movê-lo para as
posições 5.5 ou 9.9, isto é, para aquela considerada mais equilibrada (a 5.5) ou para a mais
avançada (a 9.9).
O Grid Gerencial foi e ainda é amplamente utilizado. A crítica a esse modelo refere-se ao fato de
que ele propõe que o estilo de liderança 9.9 é o mais adequado, independente do contexto
organizacional. Em função dessa constatação, surgiram as teorias contingenciais ou
situacionais, que passaram a considerar aspectos como as características dos liderados e os
fatores relacionados ao contexto organizacional para identificar o tipo de liderança mais
adequado.
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3.5 Teorias Contingenciais
As teorias contingenciais partem do pressuposto de que o comportamento mais apropriado para

um líder depende das situações ou circunstâncias concretas em que este atua.
Essas teorias pressupõem que existem contingências (aspectos como: o líder, os liderados, a
tarefa, a situação, os objetivos, dentre outros) que tornam mais eficaz um estilo de atuação
em detrimento de outro. Supõem, ainda, que o estilo orientado para a tarefa não é superior ao
orientado para as relações humanas, podendo, cada um deles, ser eficaz, dependendo da
situação e do contexto organizacional.
A teoria da Liderança Situacional (uma das teorias contingenciais), proposta por Hersey e
Blanchard (1977), contempla a interação das seguintes variáveis:
A maturidade dos liderados, por sua vez, inclui dois componentes intimamente relacionados:
maturidade para o trabalho (capacidade) e maturidade psicológica (disposição). Um servidor
com alta maturidade possui qualificação técnica para o desempenho do trabalho e equilíbrio
psicológico, o que significa sentir-se motivado e confiante para realizar as tarefas e assumir
responsabilidades (YUKL, 1998).
O modelo baseia-se na combinação do estilo de liderança (foco na pessoa ou foco na tarefa)

com o estágio de maturidade dos liderados. A Figura 6 apresenta as possíveis combinações
de liderança situacional, conciliando os estilos de liderança com os estágios de maturidade dos
liderados.
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Figura 7 – Relação Entre os Estilos de Liderança e os Estágios de Maturidade (Adaptada de HERSEY & BLANCHARD, 1986, p.
189)
O padrão de comportamento a ser adotado pelo líder dependerá do nível de maturidade dos
liderados, tal como sinaliza a projeção da escala de maturidade sobre a curva em forma de sino.
INTERPRETANDO O ESQUEMA
A direção das setas, para cima e para baixo, dentro dos quadrantes, representa a ênfase que o
líder deve dar na tarefa e no relacionamento.
• Seta de trabalho (T) para cima significa que o líder precisa dar importância à orientação
de tarefas.
• A seta de trabalho (T) para baixo significa que o líder não precisa fornecer tanta direção,
pois o liderado tem maturidade para realizar as tarefas com mais autonomia.
• A seta de relacionamento (R) para cima indica que o líder precisa investir no estímulo e
no apoio aos seus liderados.
• A seta de relacionamento (R) para baixo indica que a equipe já não depende tanto de
estímulos e apoio do líder para seu bom funcionamento.

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Cabe ressaltar que a medida de trabalho (T) refere-se a atitudes e orientações de cunho
técnico do líder, enquanto que a medida de relacionamento (R) refere-se a atitudes
relacionadas à comunicação, apoio e encorajamento. A combinação das variáveis medida de
trabalho (T) e de relacionamento (R) direciona a conduta do líder no estabelecimento de
objetivos e na definição dos papéis dos liderados.
A maturidade dos liderados, incluindo tanto a maturidade para o trabalho (capacidade) quanto a
maturidade psicológica (disposição), pode ser graduada em 4 níveis:
De acordo com a maturidade dos liderados, o líder deve direcionar sua forma de atuação,
conforme apresentado na Figura 6, cujos quadrantes E1, E2, E3 e E4 ilustram as principais
características desejáveis dos líderes em cada uma das situações:
Assim, quando o colaborador é muito imaturo em relação à tarefa (M1), o líder deve ser diretivo,
focar no comportamento orientado para o trabalho, estabelecendo objetivos, metas, prazos,
padrões e procedimentos, uma vez que o liderado não apresenta capacidade, disposição e
segurança para a realização do trabalho.
Quando o colaborador apresenta um nível de maturidade moderado para baixo (M2), o líder
deve manter uma postura mais diretiva em função da falta de capacidade, mas também deve
oferecer apoio para reforçar o entusiasmo e a disposição do liderado.
Se o colaborador tiver um nível de maturidade moderado para alto (M3), o líder deve atuar como
facilitador, dando suporte e consultando-o para a tomada de decisões, de forma a estimular a
participação e a motivação na realização da demanda do líder.
Já, quando o colaborador tem um alto nível de maturidade (M4), o líder deve delegar
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responsabilidades, de forma que ele tenha autonomia nas decisões quanto à realização da
tarefa, uma vez que ele tem, além de capacidade técnica, motivação e confiança suficientes para
que o líder possa apenas observar e monitorar, sem precisar de maior direcionamento.
Como o próprio nome diz, a liderança situacional prevê flexibilidade para que a variação dos
estilos de liderança aconteça de forma a se adaptar a diversas situações.
É importante salientar que a maturidade deve ser analisada sempre em relação a uma tarefa
específica, uma vez que uma mesma pessoa pode apresentar um nível alto de maturidade para
uma determinada atividade e um nível baixo de maturidade para outro tipo de atividade.
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3.6 Comunicação
A comunicação merece um destaque na atuação dos gestores, já que está presente em grande
parte das suas funções, seja no relacionamento com a alta direção, com os pares e,
principalmente, com os subordinados. Todos os processos de gestão de pessoas –
desenvolvimento, desempenho, compensação, entre outros – envolvem a comunicação.
Percebe-se, em grande parte das organizações, que, por mais que haja um grande esforço da
área de comunicação, as informações não chegam aos colaboradores ou, se chegam, eles não
se apropriam delas. Por isso, o líder deve assumir a responsabilidade pela comunicação e
ser o elo entre a organização e os seus liderados.
Fazer chegar a todos colaboradores os planos, as conquistas, os fracassos, as demandas

emergenciais e os resultados é papel do gestor. Da mesma forma, cabe ao gestor levar aos
níveis hierárquicos mais altos as necessidades e expectativas dos servidores. Para isso, é
importante ter habilidade de comunicação nos dois sentidos – de cima para baixo e de
baixo para cima.
A atenção inadequada à comunicação interna à equipe e com outras unidades organizacionais

influencia o desempenho de todos e pode gerar ruídos nas relações, prejudicando o alcance dos
resultados organizacionais.
Da mesma forma, o gestor deve estar atento à qualidade dos insumos externos que disparam os
processos de trabalho de sua unidade. Essa cadeia de processos internos das organizações
depende da comunicação entre as áreas e de como é tratada a relação entre os clientes e
fornecedores internos. A abordagem deve ser colaborativa e não de competição e isolamento
entre as áreas.
O feedback possui grande relevância, como instrumento de comunicação, devendo ser

utilizado constantemente, tanto internamente, junto à equipe, quanto entre os diferentes setores.
Feedback significa dar o devido retorno aos colaboradores a respeito de seu desempenho, de
seu trabalho e de suas entregas.
Esse tema será detalhado quando falarmos dos subsistemas de gestão de pessoas, tendo em
vista ser um processo importante da gestão do desempenho dos servidores.
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4 Os Subsistemas de Gestão de Pessoas
Como discutido anteriormente, dentre as transformações sofridas pela gestão de pessoas nos
últimos anos, uma das mais importantes é a adoção da concepção de políticas integradas de
gestão de pessoas.
O enfoque tradicional de gestão de pessoas considera os diversos subsistemas de forma

isolada, o que resulta em falta de consistência e coerência entre as diferentes políticas.
A integração dos subsistemas está presente quando os produtos de um subsistema geram

insumos para os demais e quando todos os subsistemas guardam coerência com a estratégia
organizacional.
Pensemos em um exemplo prático: em um sistema integrado de gestão de pessoas, os

resultados das avaliações de desempenho precisam subsidiar os processos de capacitação e
desenvolvimento, a remuneração variável e as promoções e progressões.
Os enfoques e critérios usados para a categorização dos subsistemas de gestão de pessoas são
diversos. Embora grande parte dos autores da área reconheça a existência das mesmas funções
para a gestão de pessoas, a terminologia e o agrupamento dessas funções são realizados de
maneiras diversas.
Segundo Marras (2000), o sistema de recursos humanos é composto pelos seguintes

subsistemas: recrutamento e seleção; treinamento e desenvolvimento; remuneração ou cargos e
salários; higiene e segurança do trabalho; departamento de pessoal; relações trabalhistas e
serviços gerais.
Longo (2007) compreende a gestão de pessoas como sendo composta por sete subsistemas
interligados entre si, sendo eles: planejamento da força de trabalho, organização do trabalho,
gestão do emprego, gestão do desenvolvimento, gestão do desempenho, gestão da
compensação, gestão das relações humanas e sociais. Estes subsistemas são compostos por
um conjunto de políticas e práticas de recursos humanos.
Sendo assim, podemos entender que cada organização pode desenhar o seu sistema de acordo
com o seu formato organizacional e suas necessidades.
No presente módulo, daremos ênfase aos subsistemas que compõem a trajetória do servidor,
desde seu ingresso na Instituição até sua aposentadoria e aos avanços e tendências dos
mesmos. A Figura 7 apresenta estes subsistemas.
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Figura 8 – Os Subsistemas de Gestão de Pessoas
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4.1 Ingresso e Alocação Estratégica
Em uma época em que atrair talentos e contratar os profissionais com perfil adequado para cada
função é parte crucial da estratégia das organizações privadas, o processo de seleção e
alocação no serviço público não pode ser diferente. O direcionamento por resultados motiva as
organizações a buscarem maior aderência dos profissionais às suas funções. Com toda sua
peculiaridade, a alocação estratégica no serviço público é a primeira ação a ser concretizada
para uma gestão de pessoas eficaz.
O objetivo primordial do processo de alocação é lotar os servidores aprovados nos

processos seletivos de acordo com requisitos de um determinado cargo e com as
competências necessárias para se desenvolverem adequadamente em sua função.
Destaca-se que os novos ingressantes no setor público possuem características tais como:
Nesse contexto, o gestor possui a importante missão de lidar com esses profissionais, buscando
compreender as demandas dos novos servidores, pensando em formas de atendê-las pela
adoção de políticas de gestão.
O processo de ingresso e alocação do servidor público segue as seguintes etapas:
O processo de alocação estratégica se inicia pela identificação das competências que devem
ser preenchidas pelo servidor por meio de um diagnóstico. Para viabilizar essa verificação, as
áreas que demandam novos servidores e a área responsável pela alocação têm que definir, a
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priori e de forma clara, as expectativas e as competências necessárias ao exercício da função.
Em algumas organizações, esse diagnóstico é realizado pela área responsável pela gestão de
pessoas, com o intuito de alocar e encaminhar o servidor para sua nova unidade de trabalho.
Quando não existe essa atividade na área de RH, essa função deve ser exercida pelo gestor
que, ao receber o novo servidor, deve identificar, por meio de entrevistas, suas potencialidades e
dificuldades em relação às atividades que lhe serão atribuídas.
A integração está relacionada ao momento em que o servidor é inserido em uma nova equipe
de trabalho. Cabe à organização e ao líder criar um ambiente favorável ao acolhimento e à
integração desse servidor e acompanhar suas primeiras ações.
Nos programas de acolhimento, a instituição é apresentada por meio dos seus objetivos
estratégicos, dos desafios para cumprimento da sua missão, bem como dos valores que
sustentam sua cultura. Este é também o momento de apresentar os direitos e deveres e as
regras para o início do trabalho.
Depois da apresentação das informações institucionais, vem o processo de integração na área

de trabalho. É fundamental que o novo servidor conheça como a equipe da qual fará parte
contribui para o alcance dos objetivos estratégicos. É importante que ele saiba, ainda, quais são
as expectativas do gestor em relação ao seu desempenho e quais serão as suas
responsabilidades, suas atividades e como deverá realizá-las.
Essa fase de boas-vindas é primordial no processo de integração dos novos servidores e

demonstra a importância que eles têm para a organização. Uma primeira impressão favorável,
com certeza, facilitará sua adaptação e contribuirá para seu engajamento e comprometimento
com os propósitos da instituição. Esse momento é de responsabilidade do gestor, que deve
conduzir todo o processo de recepção dos novos integrantes.
No setor público, a área responsável pela gestão de pessoas não pode inovar em relação ao
processo seletivo e ao provimento da vaga, uma vez que todos os critérios e regras são
estabelecidos em lei, de forma a assegurar transparência e moralidade administrativa. Por outro
lado, há uma série de ações que essa área deve conduzir para garantir um bom processo de
ingresso e alocação, tais como: zelar pela celeridade do processo seletivo, detalhar
adequadamente no edital as necessidades da instituição, promover ações de acolhimento e
garantir a aderência das competências dos servidores recém empossados às necessidades das
áreas.
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4.2 Subsistema de Gestão do Desempenho
O contexto das organizações vem fazendo com que os dirigentes demandem, cada vez mais,
resultados de seus colaboradores, tornando fundamental o uso de uma metodologia capaz de
avaliar se as pessoas estão atingindo os resultados esperados e se estão adicionando valor aos
objetivos da organização.
O instrumento a ser utilizado para esse objetivo é a avaliação de desempenho, “um método que
visa, continuamente, estabelecer um contrato com os funcionários referente aos resultados
desejados pela organização, acompanhar os desafios propostos, corrigindo os rumos,
quando necessário, e avaliar os resultados conseguidos”(PONTES, 1996, p. 22).
As avaliações de desempenho têm como objetivo “fornecer feedback adequado a todas as

pessoas sobre seu desempenho; servir como base para modificações ou mudanças de
comportamento em direção à adoção de hábitos de trabalho mais eficazes; e fornecer aos
gerentes dados que possam ser usados para julgar futuras atribuições e remunerações”
(LEVINSON, 1997, p. 190).
A gestão do desempenho tem os seguintes objetivos:
Figura 9 - Objetivos da Gestão do Desempenho
Pensando em um sistema integrado de gestão de pessoas, os resultados das avaliações de

desempenho precisam estar alinhados às compensações variáveis, ou seja, tipos de
remuneração definidos conforme desempenho e produtividade, e à oferta de capacitação e de
melhorias na formação dos servidores.
De acordo com Dutra (2007), os instrumentos de avaliação precisam contemplar quatro

características fundamentais:
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Esses princípios são importantes para que as avaliações mensurem o desempenho dos
servidores e, mais ainda, para que estes estejam conscientes quanto ao seu desempenho e
desenvolvimento profissional, podendo se autoavaliar e adotar posturas de mudança, caso seja
necessário.
Antes de avaliar o trabalho dos servidores, o gestor precisa se preocupar em transmitir-lhes as

expectativas em relação ao desempenho e informar quais serão os critérios de avaliação, além
de definir se o instrumento irá avaliar o desempenho individual, da equipe ou do setor.
Assim, os servidores passam a conhecer o que o gestor espera deles em termos de resultados
e passam a se autoavaliar de acordo com essa expectativa. Conforme Pontes (1996, p. 127), “o
processo de comunicação é a essência da avaliação de desempenho”.
A gestão do desempenho pode ser vista como um ciclo que envolve os seguintes processos:
A Figura 10 apresenta de forma detalhada como funciona o ciclo de gestão do desempenho que
se inicia com o alinhamento à estratégia organizacional.
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Figura 10 – Ciclo de Gestão do Desempenho (Adaptada de KOOLE et al, 2010, p. 17)
Para estabelecer as metas e indicadores que serão acompanhados, é fundamental que o gestor
conheça quais são os objetivos estratégicos da organização, no sentido de alinhar as metas a
serem buscadas às diretrizes estratégicas da organização.
A partir do alinhamento com a estratégia organizacional, é possível acordar o desempenho,

elaborando um Plano de Gestão do Desenvolvimento Individual (PGDI) com as metas de
cada servidor, que serão cobradas e acompanhadas.
É fundamental que o PGDI seja elaborado pelo gestor junto com o servidor para que haja
transparência no processo e comprometimento no alcance das metas. Uma das ferramentas
gerenciais que pode ser utilizada na elaboração e posterior acompanhamento do PGDI é a
entrevista. Por meio dela, o líder pode detectar:
É por meio deste contato direto entre o líder e o subordinado que as relações e a motivação para
o trabalho evoluem.
Após a elaboração do PGDI, o líder passa a acompanhar cada servidor e a orientá-lo quando
houver qualquer obstáculo à realização do trabalho, seja por alguma dificuldade do servidor ou
por ausência de alguma estrutura de trabalho adequada.
Posteriormente, é realizada a avaliação propriamente dita, que se refere ao preenchimento do

instrumento e à concessão de uma nota específica para cada servidor em conformidade com o
nível de alcance das metas pactuadas. Como será discutido adiante, há uma tendência no setor
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público de utilizar o modelo de competências como base para as avaliações, associado à
avaliação de desempenho baseada em resultados.
Outra etapa fundamental do ciclo de gestão do desempenho é o feedback. Muitos gestores

acreditam, erroneamente, que o feedback deve ser dado apenas ao final do processo. Na
verdade, é fundamental que este seja feito de forma contínua e tempestiva.
Feedback é um processo de alimentação ou retroalimentação que ocorre por meio do

fornecimento de informações críticas para o ajuste de desempenho e performance de uma
pessoa. Assim, feedback não é uma opinião do gestor sobre a pessoa, mas sim um retorno em
relação a um comportamento ou realização, com base em parâmetros claros, objetivos e
verificáveis.
O feedback permite que as pessoas saibam como estão sendo vistas no ambiente de trabalho e
tenham retorno da sua contribuição para o alcance dos resultados esperados. Além disso,
também dá oportunidade para que elas mostrem o seu ponto de vista e tenham a possibilidade
de mudar o comportamento, se for o caso.
O Quadro 2 apresenta as etapas que devem ser seguidas para a realização de um feedback
adequado:
QUANDO O QUE IMPACTO

CONSEQUÊNCIAS ACORDOS
OCORREU? OCORREU? REAL?
Analisar o
Esclarecer
Apontar o que
os impactos
momento Explicar o que poderá
Especificar na
em que o poderá ocorrer se ser feito
o fato organização
fato o fato persistir para
ou no
ocorreu mudar a
trabalho
situação
Quadro 2 – Etapas do Feedback (Adaptado de CHAVES, 2013, p. 24)
É importante ressaltar que o feedback não deve ser utilizado apenas nos casos de um
desempenho abaixo do esperado ou de alguma ação inadequada do servidor, mas também
quando ele apresenta um desempenho acima das expectativas ou quando se destaca
positivamente em uma ação.
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Pela importância da sua função, o líder não pode ignorar suas deficiências, suas lacunas e suas
aptidões. A maneira mais eficaz de descobri-las é abrir-se para receber feedback e fazer
autoavaliações. Ao adotar essa postura, o gestor poderá se conhecer melhor, focando em suas
aptidões e melhorando a sua atuação frente aos seus subordinados. A partir dessa avaliação,
ele saberá também quais habilidades precisa melhorar e quais conhecimentos novos precisa
adquirir (CHAVES, 2013).
Para que o feedback tenha realmente um caráter construtivo e gere mudanças efetivas, deve ser
descritivo, específico e tempestivo. Ou seja, o gestor precisa dar ciência ao servidor a respeito
das questões que influenciaram seu trabalho, seja trazendo resultados negativos ou destaques
positivos. Além disso, é importante que o feedback seja realizado logo após a ocorrência do fato
ou o término de um período avaliativo.
Em um sistema integrado de gestão de pessoas, a realização das avaliações deve vir

acompanhada de ações de compensação, ou seja, pagamento variável, conforme o
desempenho do servidor, e de desenvolvimento a partir das lacunas apresentadas na
avaliação.
O subsistema de Gestão do Desempenho influencia a motivação dos profissionais, a partir do

momento em que avalia o desempenho dos indivíduos, focado em suas contribuições efetivas e
não apenas no mero controle de processos. Para isso, os processos de avaliação devem ser
justos, desafiadores e direcionados ao melhoramento e ao crescimento profissional.
É importante salientar que a avaliação é apenas uma etapa da gestão do desempenho, que é
um processo mais complexo que envolve a definição do que, do por que e do como avaliar; a
concessão de feedback aos colaboradores; e a utilização dos resultados para implementar
políticas de outros subsistemas, como o de compensação ou o de desenvolvimento.
Os grandes desafios do subsistema de gestão de desempenho no setor público são:
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Leia, a seguir, sobre a Avaliação de Desempenho no TJMG.
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A Avaliação de Desempenho no TJMG

Como forma de manter uma permanente superação de padrões
de qualidade, demandada pela busca da eficiência, as
instituições vêm aprimorando o sistema de gestão de
desempenho, transformando-o em um processo destinado à
captação do valor das contribuições humanas à instituição.
Da mesma forma e como maneira de representar e garantir o
princípio da eficiência da administração pública, citado no art.
37 da Constituição Federal, a avaliação de desempenho foi
implementada no TJMG em 1996.
Atualmente, os servidores do TJMG passam por dois tipos de
avaliação ao longo de sua vida funcional, a saber:
Avaliação Especial de Desempenho – AED: destinada aos
servidores não estáveis, isto é, servidores efetivos em estágio
probatório, regulamentada pela Portaria-Conjunta nº 85 de
2006.
Avaliação de Desempenho – AD: destinada aos servidores
efetivos e estáveis, regulamentada pela Portaria-Conjunta nº
86 de 2006.
O objetivo da Avaliação Especial de Desempenho – AED é
conferir estabilidade ao servidor, considerando-o apto ao serviço
público e, por outro lado, subsidiar um eventual processo
administrativo do servidor inapto.
A Avaliação de Desempenho – AD, por sua vez, possui os
seguintes objetivos:
Apurar aptidão no exercício do cargo;
Oferecer oportunidade ao servidor quanto ao conhecimento
de suas potencialidades e das necessidades de
aprimoramento do seu desempenho;
Dar suporte ao desenvolvimento e à capacitação do servidor;
Favorecer o desenvolvimento dos recursos humanos,
buscando maior qualidade e produtividade nos serviços
prestados à população;
Possibilitar o estreitamento das relações interpessoais entre
servidores e chefias;
Fornecer subsídios para a movimentação e o
desenvolvimento dos servidores na carreira.
O padrão de avaliação vigente no TJMG é amplamente
utilizado, tendo critérios pautados na postura e
comprometimento dos servidores perante a instituição.
Uma importante tendência no setor público é a utilização do conceito de competências como

base para o instrumento de avaliação de desempenho. Discutiremos a gestão por competências
na etapa seguinte.
No modelo tradicional, os processos de gestão de pessoas estão associados ao cargo e não às

características do ocupante deste. Já a gestão por competências avalia os conhecimentos,
habilidades e atitudes do profissional frente às competências necessárias para o exercício de
sua função.
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O conceito de competência envolve a aplicação sinérgica de conhecimentos, habilidades e

atitudes no trabalho, gerando o desempenho profissional que se materializa em resultados que
agregam valor econômico e valor social às organizações, conforme esquematizado na figura 9.
Figura 11 – As Competências e Seus Resultados

Embora atualmente seja reconhecida a importância da utilização e do desenvolvimento da
gestão por competências nas organizações, essa concepção apresenta-se, ainda, pouco sólida,
gerando múltiplas percepções e abordagens por parte de diferentes autores.
A definição mais consolidada acerca de competência a descreve como um conjunto de

Conhecimentos, Habilidades e Atitudes (conhecido como CHA) presentes nos profissionais.
Figura 12 – Componentes da Competência
Conhecimento se define pelo saber, Habilidade, pelo saber-fazer e Atitude pelo fazer, ou seja,
ter a iniciativa de aplicar os conhecimentos e habilidades adquiridos no momento necessário.
Assim, competência envolve esses três elementos que, conjugados, geram um desempenho
superior do profissional.
Ainda que existam diferentes abordagens e concepções para o conceito de competência,

pode-se afirmar que sua aplicação busca o desenvolvimento de padrões e referências que sejam
mensuráveis e avaliáveis. Assim, atualmente, existe o consenso de que competência não reside
apenas na posse de recursos, tais como conhecimentos e habilidades, mas também na atitude,
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entendida como a mobilização destes para o alcance de resultados efetivos e perceptíveis à
organização.
De maneira geral, as Competências podem ser classificadas em:
Gerenciar competências envolve a análise das competências necessárias à organização, tanto

daquelas de que ela já dispõe, quanto das novas competências a serem desenvolvidas.
A implantação de um processo de gestão por competências em dada organização envolve pelo

menos quatro etapas.
Figura 13 – Etapas do Processo de Gestão por Competências

A gestão por competências, além de avaliar o desempenho dos servidores com base em
critérios como pontualidade, assiduidade, produtividade, dentre outros, avalia, também, em que
medida o servidor possui as competências necessárias para o desempenho de suas funções.
Dessa forma, questões como capacidade inovadora, atendimento ao público interno e externo,
liderança, visão sistêmica, entre outras competências passam a ser acompanhadas, embasando
a nota da avaliação do servidor.
Além da gestão do desempenho, a gestão por competências pode subsidiar outros processos de
gestão de pessoas, como: remuneração, promoção e progressão na carreira, desenvolvimento,
seleção e recrutamento, perpassando todos os subsistemas de gestão de pessoas, conforme
representado na Figura 14.
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Figura 14 – A Gestão por Competências e os Subsistemas de Gestão de Pessoas

Conheça mais sobre o Modelo de Gestão por Competências do TJMG.
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O Modelo de Gestão por Competências do TJMG

O Modelo de Gestão por Competências proposto pela Escola
Judicial Desembargador Edésio Fernandes (EJEF), por meio de
sua Diretoria-Executiva de Desenvolvimento de Pessoas
(DIRDEP), é uma iniciativa decorrente do Planejamento
Estratégico do Tribunal e foi iniciado em 2014 com o
mapeamento da Competência Organizacional e das
Competências Gerenciais.
Trata-se do primeiro passo para a implementação de um modelo
de gestão que passará a medir o desempenho com base nas
competências mapeadas e tidas como essenciais para o
alcance da estratégia do TJMG.
As competências gerenciais foram mapeadas, considerando as
necessidades atuais e futuras do TJMG e pretende-se utilizá-las
para orientar ações de desenvolvimento, promoção gerencial,
retenção e modernização da carreira.
Atualmente, estão sendo mapeadas as competências técnicas
que, juntamente com as competências gerenciais, terão o
objetivo de identificar as lacunas no desempenho dos servidores
em relação à estratégia organizacional, a fim de subsidiar o
estabelecimento de ações que visem ao aperfeiçoamento de
competências já adquiridas e à aquisição de outras que se
mostrarem necessárias.
O Modelo de Gestão por Competências do TJMG adota o
conceito de competência elaborado por Dutra et al. (2001):
Competência é a forma como a pessoa

mobiliza seu estoque e repertório de
conhecimentos e habilidades em um
determinado contexto, de modo a agregar
valor para a organização na qual está
inserida. Essa agregação de valor implica
uma contribuição efetiva da pessoa ao
patrimônio de conhecimento da
organização (TJMG, 2014, p. 9).
O Modelo de Gestão por Competências do TJMG considera 8

competências como necessárias para o desempenho das
funções gerenciais.
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Todas as 8 competências gerenciais deverão ser adquiridas ou

desenvolvidas pelos gestores do TJMG, variando apenas o grau
de necessidade de cada uma, dependendo das especificidades
da função gerencial desempenhada nos diferentes cargos.
Para cada uma dessas competências, foram definidos os
conceitos, os comportamentos esperados que sinalizam os itens
de verificação da competência, bem como o conjunto de
conhecimentos, habilidades e atitudes que devem ser
demonstrados.
Com essa iniciativa, o TJMG acompanha uma tendência da
gestão de pessoas no setor público, desenvolvendo e
implementando um Modelo de Gestão por Competências que
servirá como base para a implementação de diversas políticas
de gestão de pessoas, no intuito de melhorar a qualificação e a
motivação de seus servidores e, consequentemente, a qualidade
do serviço prestado à sociedade.
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4.3 Subsistema de Gestão do Desenvolvimento
A gestão do desenvolvimento, conforme categorização de Longo (2007), define-se por dois

processos:
No setor público, a promoção horizontal refere-se à progressão e a promoção vertical à

promoção na carreira. É importante destacar ainda que o conceito de carreira, no âmbito
público, difere do conceito de carreira da iniciativa privada, em função da obrigatoriedade do
concurso público para investidura no cargo e a consequente impossibilidade de mudança de
cargo, nos casos de promoção vertical.
Dessa forma, as promoções no serviço público possuem caráter diverso daquelas da

iniciativa privada, já que o servidor sempre permanece no mesmo cargo, realizando as
mesmas atribuições previstas em lei. Tal situação torna a gestão de carreira mais desafiadora,
pois, em função dessa ausência de variação nas atribuições, a carreira no setor público pode se
tornar menos interessante, necessitando da implementação de outras políticas para motivar o
servidor. Nesse contexto, ressalta-se a importância da atuação do líder, no sentido de manter
sua equipe sempre motivada.
A promoção e a progressão no setor público podem basear-se em alguns critérios como

antiguidade, mérito e competência. O critério de antiguidade permite que o servidor seja
promovido em função do tempo de serviço na organização. Embora seja um critério objetivo para
a promoção e que, de alguma forma, cria estímulo à permanência na organização, pode interferir
na motivação dos servidores, se estes perceberem que outros profissionais menos competentes
foram promovidos em função do tempo de serviço.
Os critérios de mérito e competência tendem a ser mais subjetivos e abertos a

questionamentos, mas valorizam o desempenho dos servidores, independente do período de
contribuição deste para a organização (PONTES, 2007). No setor público, percebe-se uma
tendência crescente à utilização de critérios de mérito e competência associados ao
tradicional critério da antiguidade.
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Isso significa que a mudança de nível na carreira de um servidor poderá considerar, por
exemplo, a obtenção de uma nota mínima na avaliação de desempenho (critério do mérito),
desde que este permaneça por determinado número de anos em cada nível (critério da
antiguidade). Nesse caso, temos um exemplo de integração de subsistemas de recursos
humanos, na medida em que o desempenho do servidor é associado ao desenvolvimento de sua
carreira.
As políticas de desenvolvimento e formação, também

presentes no subsistema de Gestão do Desenvolvimento,
demonstram a valorização do servidor, já que sinalizam
que a organização não apenas exige a realização do
trabalho, mas também fornece ao indivíduo o
conhecimento necessário para desempenhá-lo.
Fornecer capacitação adequada aos servidores significa

complementar sua formação inicial e promover a
constante atualização dos seus conhecimentos,
possibilitando seu desenvolvimento profissional.
É importante ressaltar que a oferta de cursos de formação e atualização deve estar coerente
com a estratégia da organização e alinhada às atividades dos servidores. Muitas vezes, as
organizações oferecem uma gama de cursos de formação e desenvolvimento, simplesmente
como forma de satisfazer preferências pessoais, mas sem relação com a finalidade de trabalho
do indivíduo e da organização como um todo.
A oferta de cursos de desenvolvimento e formação possui os seguintes objetivos:
São diversas as definições que envolvem os termos capacitação, treinamento e desenvolvimento.

Para alinharmos o entendimento a respeito de cada um desses conceitos, definiremos como
capacitações todas as ações voltadas para o aprendizado de ferramentas, instrumentos ou
processos ainda não conhecidos pelo servidor.
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Exemplificando, quando se busca aperfeiçoar a realização de algum processo já existente,

eliminando possíveis falhas ou retrabalhos, pode-se realizar um treinamento do profissional,
repassando os pontos principais de uma Instrução Padrão de Trabalho (IPT) específica. Quando,
por outro lado, se desenha um novo processo de trabalho e é preciso aprender a nova forma de
realizar esse processo, trata-se de capacitação.
As ações de treinamento e capacitação possuem, de forma geral, uma visão de curto prazo, ou
seja, de gerar conhecimento que deve ser aplicado de forma imediata. Já o desenvolvimento
envolve uma série de ações continuadas a serem implementadas a médio e a longo prazo, ou
seja, o desenvolvimento do servidor não é feito com base em apenas um ou dois cursos de
capacitação ou treinamento. Além disso, o desenvolvimento foca os cargos ou atribuições a
serem desempenhadas futuramente na organização (CHIAVENATO, 2004).
As ações de desenvolvimento possuem o seguinte fluxo:
Figura 15 – Fluxo de Ações de Desenvolvimento
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Nesse processo, o líder possui o importante papel de identificar as lacunas (gaps) entre as
competências (conhecimentos, habilidades e atitudes) necessárias para o desenvolvimento dos
processos de trabalho e as competências demonstradas pelos seus subordinados. Trata-se de
uma função fundamental, já que as ações de desenvolvimento possuem importância significativa
para a melhoria dos resultados organizacionais.
Pesquisa da KMPG Consulting afirma que 45% da experiência que acumulamos são adquiridos
trabalhando. Daí a importância do estímulo do ambiente organizacional para o desenvolvimento
contínuo das pessoas enquanto profissionais e indivíduos.
Os principais obstáculos ao planejamento e à realização de programas de desenvolvimento

profissional são:
Apesar desses obstáculos, é fundamental que a alta administração busque o desenvolvimento

profissional dos servidores, por meio do planejamento e da oferta de cursos de aperfeiçoamento,
inclusive direcionados para a própria administração.
4.3.1 Composição e Desenvolvimento de Equipes
A temática do trabalho em equipe vem ganhando destaque nos últimos anos dentro das
organizações, em razão da evidência de que a capacidade de trabalhar em equipe eleva o
desempenho das pessoas. Antes de um maior aprofundamento nesse tema, faz-se necessário
compreender as diferenças entre grupo e equipe.
De acordo com Moscovici (2002), grupos são definidos como associações de pessoas que não
possuem necessariamente objetivos comuns, enquanto que equipes seriam grupos
desenvolvidos, com objetivos claros e comuns a todos os seus membros. Esse autor também
afirma que equipe é um grupo que compreende seus objetivos e está engajado em alcançá-los
de forma compartilhada.
Na mesma direção, Maximiano (1986) afirma que a palavra equipe é frequentemente utilizada
para designar grupos de pessoas que trabalham juntas em um projeto ou trabalho específico,
enfatizando a necessidade de se ter um objetivo em comum para diferenciar uma equipe de um
grupo.
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No trabalho em equipe, tanto as vitórias quanto os fracassos são de responsabilidade de todos

os membros. Por outro lado, o trabalho em grupo pode, muitas vezes, ocorrer como em uma
linha de produção, em que cada um se preocupa em realizar a sua parte sem se responsabilizar
pelo resultado como um todo, o que pode acarretar na responsabilização individual e
segmentada quando os resultados não são alcançados.
Em equipe, os objetivos são compartilhados, as tarefas são definidas de forma clara,

podendo, no entanto, ser adaptadas de acordo com cada situação. Os conflitos surgem,
porém, a possibilidade de solucioná-los de forma consensual e harmoniosa é maior, pois os
membros da equipe apoiam-se uns nos outros de forma efetiva.
O papel de liderança também pode ser compartilhado e alternado na equipe, uma vez que o
maior conhecimento ou determinada postura podem influir positivamente na condução do
trabalho conjunto.
As equipes são formadas por indivíduos capazes de melhorar o desempenho, utilizando

múltiplas habilidades e experiências. Dessa forma, a soma dos diversos talentos, visando ao
mesmo objetivo, associada à criatividade que vem sendo frequentemente demandada nas
organizações, tem sido um estímulo ao desenvolvimento e à valorização do trabalho em equipe.
É crescente a busca pela formação de equipes cujos integrantes possuem conhecimentos,
talentos diferenciados e complementares, que dificilmente são encontrados em uma só pessoa.
As equipes não surgem naturalmente, devendo ser desenvolvidas constantemente. Assim, o

líder tem um papel fundamental na formação e no estímulo ao desenvolvimento de sua equipe.
Para que esta alcance um nível de alto desempenho, é necessário que se crie um ambiente de
diálogo aberto, de respeito e valorização das diferentes potencialidades.
O trabalho em equipe pressupõe cooperação, interação e comunicação transparente. Se

essas atribuições não podem ser encontradas no líder, certamente não serão desenvolvidas em
suas equipes. A figura abaixo apresenta diversos aspectos presentes na relação da liderança
com o desenvolvimento de equipes de alta performance.
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Figura 16 – Características das Equipes de Alto Desempenho
O líder possui importante papel na administração de conflitos em uma equipe. A consolidação

de uma equipe não pressupõe a inexistência de conflitos, pois estes surgem em qualquer
agrupamento, em função da diversidade dos membros que o compõem. O diferencial está na
competência do líder para solucionar os conflitos de forma justa e transparente,
desenvolvendo a confiança dos membros em relação a sua atuação nas situações de atrito.
Compreender o conflito não apenas de forma negativa, mas como uma possibilidade de
crescimento e aprendizado, é um ponto importante que o líder precisa apresentar para
desenvolver sua equipe.
O líder, portanto, deve manter um ambiente harmônico, onde há cocriação, inovação,

participação dos colaboradores e qualidade nas relações de trabalho, questões essenciais para
o desenvolvimento da equipe. Como forma de favorecer o desenvolvimento da sua equipe, o
líder pode, ainda, adotar o processo de atribuição planejada de desafios, delegando tarefas e
funções, ao mesmo tempo em que concede a autoridade necessária para que a equipe decida
sobre questões que podem surgir durante a sua execução. Esse processo pressupõe
comprometimento, competência, autonomia e capacidade de decisão, características
estimuladas na prática da autogestão das equipes. Nesse modelo, os membros das equipes se
sentem mais motivados e comprometidos com o que fazem e geram melhores resultados.
Outra ferramenta eficaz a ser adotada no desenvolvimento de equipes é a realização do ciclo da

gestão do desempenho, já apresentado neste módulo. A explicitação da expectativa do
desempenho esperado e os feedbacks quanto aos resultados obtidos geram importantes
subsídios para o estabelecimento em conjunto, pela equipe e pelo líder, de um plano de
desenvolvimento. Esse plano de desenvolvimento possibilitará a elevação do nível de
conhecimentos e habilidades, ao mesmo tempo em que buscará estimular as atitudes esperadas
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dos integrantes da equipe. Por fim, o desenvolvimento
constante das equipes e o fortalecimento do senso de
comprometimento com os objetivos comuns possibilitarão
o alcance das metas e a melhoria dos resultados
organizacionais.
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4.4 Subsistema de Gestão da Compensação
A gestão da compensação contribui de forma direta para a satisfação das pessoas, a partir do
momento em que se destina a retribuir de forma justa e satisfatória a contribuição dada pelo
servidor à instituição, atendendo, assim, suas expectativas quanto aos salários e benefícios
recebidos.
O salário representa a demonstração mais objetiva do valor dado pelos dirigentes de uma
organização ao trabalho do servidor (PONTES, 2007). Ao mesmo tempo, os custos dessa
compensação não podem oferecer riscos à competitividade da organização ou, no caso do setor
público, comprometer o orçamento público ou os limites da Lei de Responsabilidade Fiscal
(LRF).
Além da remuneração funcional, denominada vencimento básico no setor público, outro

possível componente da remuneração do servidor são os benefícios não salariais, tais como
seguros de vida e de acidentes, vales alimentação e transporte, entre outros que devem ser
considerados ao se estabelecer uma estratégia de retribuição global. As compensações não
salariais também são importantes na gestão da compensação, pois são vistas como uma
possibilidade de reconhecimento e valorização dos servidores.
Outro fator a ser considerado neste subsistema são as compensações não retributivas,
compostas por políticas que não possuem efeitos salariais. Essas políticas recompensam a
contribuição do servidor por meio de ações como:
No setor público, como é o caso do TJMG, o gestor possui pouca autonomia na definição das
formas de remuneração, já que estas estão previstas em lei. No entanto, o líder possui
importância significativa quando falamos de reconhecimento não monetário.
Utilizando a competência da comunicação, o líder pode, continuamente, dar retorno positivo

aos seus servidores ou adotar pequenas ações de reconhecimento que possuem impacto
importante na motivação.
Tais medidas são alternativas importantes por considerarem que as pessoas não são motivadas
apenas por questões financeiras. Além disso, são medidas que, em geral, não oneram a
organização, mas podem ser instrumentos importantes de reconhecimento do trabalho que cada
um desempenha.
Bergue (2007) salienta que a remuneração financeira é apenas um dos fatores capazes de
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incentivar o profissional e de direcionar seu comportamento. A Figura 17 retrata os componentes
do sistema de incentivos na perspectiva desse autor:
Figura 17 – Componentes do Sistema de Incentivos (BERGUE, 2007, p. 255)

A definição da existência e das formas de remuneração
variável também é importante neste subsistema. A
remuneração variável está, normalmente, atrelada ao
desempenho do profissional ou do setor de uma
organização e se conforma como mais uma maneira de
diferenciar as retribuições em função das contribuições de
cada servidor.
Para que a remuneração variável cumpra seus

fundamentos, é preciso definir, de forma clara, o que se
espera de cada funcionário, além de promover o
acompanhamento sistemático deste desempenho, o que
exige a integração com o subsistema de desempenho
(PONTES, 2007).
Um dos grandes desafios para a concessão de remuneração variável refere-se à dificuldade de

se obter objetividade na avaliação dos desempenhos e, ainda, à promoção de um ambiente em
que as relações interpessoais não se deteriorem em função das diferentes remunerações.
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4.5 Aposentadoria
A aposentadoria é um fato natural, configurando-se como consequência do tempo de dedicação

de um profissional a uma organização.
Recentemente, a realização de Programas de Aposentadoria ganhou importância nas

organizações que buscam adotar relações mais humanizadas. Compreendendo as expectativas
e aflições pelas quais passam os colaboradores nos anos de pré-aposentadoria, essas
organizações vêm desenvolvendo Programas de Preparo para a Aposentadoria (PPA).
Esse tipo de programa visa oferecer aos servidores subsídios necessários para um
desengajamento profissional consciente e orientações a respeito das possibilidades de
ocupação do tempo livre, possibilitando aos servidores nessa condição a estruturação de um
novo projeto de vida.
Ao implementar políticas dessa natureza, as organizações fazem um duplo investimento:
Para o colaborador, o programa é uma oportunidade de reflexão e esclarecimento de dúvidas

sobre a aposentadoria, configurando-se como um momento rico de discussão com pessoas
que vivenciam um momento semelhante.
Por estarmos inseridos em uma sociedade na qual o homem é valorizado por aquilo que produz,
nossa identidade profissional tem uma estreita ligação com a nossa autoimagem. Isso faz com
que a ocupação profissional seja vinculada ao modo como nos percebemos, constituindo uma
importante fonte de autoestima.
O trabalho tem significado singular para cada pessoa, assim como o processo de aposentadoria.
Em um levantamento feito por Zanelli (2012) junto aos pré-aposentados da Universidade Federal
de Santa Catarina (UFSC), alguns depoimentos evidenciam as diferenças no que diz respeito ao
significado da aposentadoria para as pessoas. Emergem questões relacionadas à perda de
identidade, mas, por outro lado, há aqueles que enxergam a aposentadoria como uma
recompensa pelos anos de dedicação.
É comum, porém, o momento da aposentadoria ser acompanhado por certo desconforto, aflição,
ansiedade ou estresse, por se tratar de uma situação nunca antes vivenciada pela pessoa. Os
PPAs surgem, assim, como formas de intervenção, objetivando facilitar a tomada de decisões
pelo indivíduo para sua adaptação à nova condição social.
Clique aqui para conhecer o Programa de Preparação para a Aposentadoria do TJMG.
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5 Comportamento Humano nas Organizações
Neste tópico, serão abordados as relações sociais e os diferentes perfis comportamentais

presentes em uma organização, bem como a importância dessas questões para que o gestor
trabalhe a motivação de seus liderados, visando ao alcance de melhores resultados.
O texto a seguir apresenta os principais tópicos abordados no vídeo, de modo a contribuir para a
ampliação da aprendizagem sobre o tema. Boa leitura!
O homem é um ser social e, como tal, é complexo, dotado de sentimentos, desejos e temores
que influenciam em grande medida seu desempenho e sua satisfação no ambiente de trabalho.
A definição de ser social leva em consideração três características:
De acordo com Amblard et al. (1989), o homem não pode prescindir da convivência com os
outros. Nesse sentido, também no contexto das organizações, os indivíduos precisam interagir
uns com os outros, compondo grupos informais e buscando o atendimento de
necessidades, como segurança, aprovação social e afeto (MOTTA & VASCONCELOS, 2010).
Abraham Maslow (1954), psicólogo norte-americano, compreende as necessidades do ser

humano como múltiplas e complexas, apresentando-as de forma hierarquizada, como mostra a
figura 18.
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Figura 18 – Pirâmide de Necessidades de Maslow (Motta e Vasconcelos, 2010, p. 66)
De acordo com a Teoria de Maslow (1954), o comportamento humano é dirigido, primeiramente,

para a satisfação das necessidades mais simples e fundamentais, como, por exemplo, as
fisiológicas e de segurança que, por essa razão, formam a base da pirâmide de necessidades.
Nas organizações, a necessidade fisiológica pode ser exemplificada pela existência de

condições básicas de trabalho, tais como intervalos de descanso, carga horária e
infraestrutura física adequadas.
A necessidade de segurança caracteriza-se por condições seguras de trabalho, política

apropriada de remuneração e de benefícios e estabilidade no emprego (MOTTA;
VASCONCELOS, 2010).
Após satisfazer as necessidades mais básicas, o ser humano procura satisfazer aquelas mais
complexas, que são hierarquicamente superiores às primeiras, localizando-se, portanto, no topo
da pirâmide. Em ordem crescente na hierarquia, as necessidades mais complexas são: as
sociais, as de autoestima e as de autorrealização.
As necessidades sociais relacionam-se à necessidade de filiação e aceitação em grupos

informais, como, por exemplo, o estabelecimento de relações amistosas com clientes, gestores
e colegas de trabalho.
A necessidade de autoestima relaciona-se ao reconhecimento social, exemplificado por meio

de elogios, premiações ou promoções por um bom desempenho.
Por fim, a necessidade de autorrealização refere-se ao desenvolvimento pleno do potencial

do indivíduo e à sua satisfação pessoal em relação ao trabalho desempenhado. Situações em
que a pessoa dispõe de autonomia para desempenhar suas atribuições ou realiza trabalhos de
conteúdo criativo e desafiador ilustram essa necessidade mais elevada (MOTTA &
VASCONCELOS, 2010).
Cabe destacar que a disposição das necessidades de forma hierárquica não significa que o
indivíduo, necessariamente, avance por elas de forma linear ao longo de sua vida. Ou seja, as
necessidades variam e se alternam de acordo com as experiências de cada pessoa e as
situações por ela vivenciadas.
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Assim, pode-se afirmar que as organizações são formadas por profissionais com
necessidades distintas, em níveis de intensidade variados. As pessoas buscam se relacionar
no intuito de satisfazer as suas necessidades sociais e, como seres sociais, têm seus
comportamentos afetados pelo modo como são aceitos pelos colegas de trabalho e como estão
inseridos nos diversos grupos formais e informais que se estabelecem nas organizações.
Embora seja impossível controlar o surgimento e a satisfação dessas diferentes necessidades, o

líder deve compreender a importância das relações sociais formais e informais presentes no
ambiente de trabalho, procurando, na medida do possível, apoiá-las.
Atentar para a dimensão social do indivíduo dotado de necessidades distintas, possibilita um

entendimento mais completo sobre o comportamento humano nas organizações. Sobre esse
tema, destacam-se alguns aspectos:
O gestor, diante dessa realidade, deve considerar, além das regras e normas formais e
explícitas, vindas da direção da organização, aquelas informais e não ditas, fruto das relações
sociais e grupais que se estabelecem para além da estrutura formal.
No exercício da liderança, não basta apenas levar em conta as necessidades pessoais dos
servidores como determinantes da motivação e do comportamento profissional. É preciso
considerar também a percepção do indivíduo em relação às condições existentes no
ambiente organizacional, facilitadoras ou não para o alcance de seus objetivos e de suas
necessidades.
Pode-se afirmar que, ao sentir-se integrado em um processo de trabalho, o indivíduo tende a se

responsabilizar pelo mesmo, o que o leva a ter uma consciência mais ampla de si mesmo e
do meio, favorecendo seu engajamento profissional e seu comprometimento social.
“As energias individuais e grupais, se canalizadas

efetivamente para a concretização de objetivos pessoais
e/ou profissionais, possibilitam ao ser humano condições
de dar vazão a suas potencialidades, resultando em
realização pessoal” (KANAANE, 2009, p. 22).
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Isso mostra a importância do trabalho como fonte mobilizadora das capacidades humanas.
Diante desses fatos, cabe ao líder perceber o perfil comportamental de cada colaborador,
considerando que cada um possui a sua individualidade. Saber respeitar essas características é
fundamental para se obter harmonia em qualquer contexto e, principalmente, para motivar os
liderados na busca dos resultados esperados.
Cada pessoa, de forma distinta, imprime em seu perfil, suas crenças, motivações, padrões de
conduta aprendidos e seu estilo pessoal. Por isso, é importante que o gestor conheça melhor
alguns aspectos sobre o comportamento humano. A seguir, apresentaremos as classificações
propostas por Carl Gustav Jung, psiquiatra suíço, e também por Ichak Adizes, consultor na área
de gestão e liderança.
Jung (2009), a partir da análise da personalidade, ou seja, de como cada indivíduo costuma se
relacionar com a realidade, comportar-se no trabalho e reagir às diferentes situações, propôs a
configuração dos seguintes tipos de disposição psicológica:
O Quadro 3 apresenta as principais características desses dois diferentes tipos de pessoas.
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Quadro 3 – Perfis Comportamentais de Jung (Adaptado de JUNG, 2009, p. 35)
Outro entendimento dos tipos distintos de comportamento humano é definido por Adizes (1987),
que identificou quatro perfis diferentes, detalhados no Quadro 4.
Quadro 4 – Perfis Comportamentais Profissionais de Adizes (Adaptado de ADIZES, 1987)
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Um líder atento às pessoas e habilidoso na percepção das necessidades presentes em seu

ambiente de trabalho pode aproveitar de modo mais adequado o potencial de cada um
desses perfis comportamentais.
Por exemplo, se o desafio for criar ou começar algo novo, o gestor pode delegar a tarefa,
preferencialmente, para um servidor com perfil empreendedor. Se o desafio for estabelecer
contato entre pessoas ou resolver conflitos, ele pode contar com a colaboração de um servidor
com perfil integrador. Por sua vez, se o desafio for o atendimento a uma demanda urgente, as
habilidades de um servidor com perfil produtor podem contribuir de forma mais efetiva. Por fim,
se o desafio for assegurar método e organização a determinados processos de trabalho, o gestor
pode contar com o perfil administrador.
Não obstante a definição desses diferentes perfis comportamentais, cabe destacar que os
indivíduos são seres complexos e multifacetados, podendo conjugar mais de um tipo de
perfil em seus comportamentos pessoais e profissionais. Além disso, o mesmo indivíduo pode
apresentar comportamentos distintos em função das diversas circunstâncias que vivencia.
Diante do exposto, compreender o perfil comportamental dos colaboradores é de grande

importância para o líder, pois esse perfil orienta as atitudes dos profissionais dentro da
organização. Ao considerar os diferentes perfis, o líder possibilita aos servidores
desempenharem suas funções de formas diferentes, respeitando os estilos pessoais. É um
grande desafio reconhecer e estimular o que cada um tem de melhor a partir do conhecimento
dos perfis comportamentais.
Assim, o gestor, na função de liderança, precisa personalizar a forma de interação com os

seus colaboradores, adotando uma postura empática, no intuito de fortalecer os
relacionamentos interpessoais e desenvolver o trabalho em equipe, o que gera melhores
resultados profissionais e pessoais.
Atitudes dessa natureza demonstram não apenas o respeito do gestor pelo servidor, com a
adoção de uma postura humanizada nas relações de trabalho, mas também a compreensão de
que a riqueza das organizações encontra-se exatamente na diversidade das pessoas que a
compõem e na complementaridade dos talentos.
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6 Reuniões Produtivas
A reunião é uma forma de comunicação importante nas organizações e uma ferramenta

gerencial amplamente utilizada. A literatura e a prática demonstram que os resultados das
reuniões são fortemente impactados pela forma como são planejadas e conduzidas.
As reuniões podem ser uma excelente oportunidade para a troca de informações e

compartilhamento de experiências, que podem subsidiar a tomada de decisões e até mesmo a
execução do trabalho.
Pesquisas mostram que gestores gastam 40% ou mais do seu tempo em reuniões. Passam boa
parte do tempo reunidos com seus superiores hierárquicos e com seus subordinados, discutindo
as melhores soluções para os desafios institucionais. Se os gestores passam 20 horas por
semana em reuniões, em media 4 horas de reunião por dia, ao longo do ano serão
aproximadamente 880 horas. Portanto, é fundamental que elas sejam realmente necessárias e
produtivas.
Se as reuniões são ferramentas de comunicação muito importantes, por que as pessoas não
gostam de participar delas? Muito frequentemente, ouvimos críticas sobre reuniões demoradas
e que, ao final, pouco ou nada de importante resolvem ou decidem. Quando isso acontece de
forma recorrente, reunião passa a ser sinônimo de perda de tempo e incomoda a todos os
participantes.
Pode-se constatar que, na maior parte das organizações, as reuniões são mal planejadas e mal
conduzidas. Muitas vezes, as pautas não são programadas e divulgadas com antecedência; não
se tem o cuidado de convidar apenas as pessoas que realmente são necessárias para se atingir
o objetivo da reunião; a forma de condução favorece a perda de foco; as salas de reuniões não
são reservadas com antecedência e, quando são, as reuniões não respeitam o horário.
Esse cenário é propício para a improdutividade. Os participantes passam a sentir, com toda
razão, que estão perdendo tempo. Ficam desmotivados, demonstram desinteresse, apresentam
sinais de sono, acessam a internet pelo celular ou pelo notebook. Enfim, as pessoas estão
presentes fisicamente, mas não contribuem para o resultado. E, além disso, a credibilidade de
quem convocou a reunião fica muito prejudicada.
As reuniões improdutivas, além de fazerem os participantes se sentir frustrados e improdutivos,

são, também, um dreno financeiro, apesar de, em geral, não calcularmos o custo com a
realização dessas reuniões.
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O tempo das pessoas envolvidas na reunião, bem como a utilização de espaço e de

infraestrutura podem ter um custo elevado. Hoje, todos devem se preocupar com a qualidade
do gasto público e investir os recursos disponíveis para melhorar os processos internos, o
atendimento ao cliente e à sociedade em geral e satisfazer as necessidades dos seus
colaboradores.
Os gestores devem, com frequência, fazer as seguintes perguntas a respeito de suas reuniões:
A seguir, abordaremos aspectos relevantes para o planejamento e condução das reuniões, de

modo a torná-las efetivamente produtivas.
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6.1 Finalidade das Reuniões
As reuniões têm as mais diversas finalidades, como:
As reuniões podem acontecer de forma presencial ou à distância: por telefone, por meio
eletrônico, videoconferências ou “web conferências”. Entretanto, a tecnologia não elimina a
necessidade de planejamento e de avaliação da efetividade das reuniões.
Identificar o tipo de reunião faz toda a diferença para que seja realizado um bom
planejamento que vai ter impacto direto sobre o resultado alcançado.
Um roteiro de como realizar uma reunião produtiva não é um manual dogmático a ser
obedecido mecanicamente em todas as reuniões. Nem todos os itens precisam ser colocados
em prática o tempo todo e em qualquer situação. As reuniões têm características distintas, os
participantes também agem de forma distinta. Entretanto, ter uma direção e clareza para lidar
com os imprevistos, conflitos e mudança de foco, certamente vai auxiliar nos resultados.
De forma geral, a cultura das organizações favorece a continuidade das reuniões improdutivas.
É necessário que haja um investimento maciço dos gestores (líderes) para transformar essa
realidade, até que as reuniões produtivas passem a fazer parte da cultura da organização. Isso
exige esforço, método e mudança de comportamento, até que os condutores e os participantes
passem a agir de forma natural, entendendo a relevância de realizar reuniões objetivas e
produtivas. A ação continuada pode ser introjetada e passar a ser um valor a ser seguido por
todos.
Utilizar um método para gerenciamento da efetividade das reuniões é fundamental e vai, com
certeza, melhorar os resultados das mesmas.
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6.2 Método Para Realizar Reuniões Produtivas
Método é o caminho para se atingir uma meta. No caso das reuniões, a meta é obter os
melhores resultados pretendidos, com o menor esforço e com alta produtividade, em um tempo
definido.
O PDCA, método utilizado na Gestão para Resultados, é a base para:
Figura 19 – Ciclo PDCA
Planejamento
• Entender a finalidade e a necessidade da reunião

• Definir objetivos, resultados e pauta
• Definir a duração
• Definir os participantes e as responsabilidades
• Definir material necessário
• Definir local
• Agendar e convocar / convidar
Entender a finalidade e a necessidade da reunião: certificar-se de que uma reunião é

realmente necessária antes de programá-la. É preciso, realmente, fazer esta reunião? O assunto
a ser discutido não pode ser tratado de outra forma? É necessária, realmente, a cooperação dos
participantes?
A finalidade ajuda a definir a forma de realização da reunião. Ela precisa acontecer de forma
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presencial ou pode ser de outra forma, evitando o deslocamento dos participantes? Muitas
vezes, alguns problemas podem ser rapidamente resolvidos por telefone ou contato direto com
algumas pessoas, evitando-se o desperdício de tempo com reuniões desnecessárias. Reuniões
para informar e receber informações, muitas vezes, podem ser substituídas por e-mails ou outro
meio interno de comunicação.
Reuniões relacionadas a temas complexos, como planejamento estratégico, têm um processo de

preparação mais elaborado, envolvendo a definição da metodologia a ser adotada e o
cronograma a ser seguido.
No caso de reuniões de equipe para acompanhamento de resultados, metas e planos de ação,

com formato e frequência definidos previamente, as informações a serem disponibilizadas devem
ser organizadas com antecedência. Deve-se, também, estabelecer o responsável, a forma de
apresentação, além do tempo a ser gasto por cada participante. Por serem sistemáticas, devem
ser de pequena duração, bastante objetivas para não ocuparem muito tempo e para manter
elevada a motivação dos participantes.
Definir objetivos, resultados e pauta: depois de definir a necessidade e a forma de reunião, é

necessário estabelecer os resultados esperados e elaborar a pauta. Há clareza quanto ao que
se pretende com esse tipo de instrumento?
Determine a ordem com que os assuntos serão abordados durante a reunião e atribua um limite
de tempo para cada item. Em relação ao tema a ser discutido, verifique se o momento é o mais
adequado. Certifique-se de que o tema a ser debatido está alinhado com as estratégias
organizacionais e se terá respaldo superior, de forma a não haver decisões que não possam ser
implementadas.
Definir a duração: com base no tempo determinado para cada item, defina a duração total da
reunião. Nunca realize reuniões com mais de duas horas. As pessoas se cansam e o nível de
produtividade é prejudicado. O ideal é que a duração seja de, no máximo, uma hora. Se não for
suficiente, agende outra reunião (sempre refletindo sobre sua necessidade).
Definir os participantes e as responsabilidades: programada a pauta e sua duração, defina a

lista de participantes (com representatividade para participar da reunião) e o que você precisa de
cada um deles. Se for uma reunião para tomada de decisão, atente-se para que haja
representantes com possibilidade e poder para decidir de forma que a reunião seja efetiva.
Tenha o cuidado de incluir na lista apenas as pessoas estritamente necessárias, ou seja,
somente aquelas que podem realmente ajudar a alcançar o objetivo da reunião. Esse cuidado é
sinal de respeito com o seu tempo e com o tempo dos outros.
É importante que, durante a reunião, sejam feitos os registros dos temas discutidos e das
decisões tomadas. Dependendo da reunião, o próprio condutor pode se responsabilizar pelo
registro. Mas, em geral, essa função deve ser delegada a outra pessoa. O importante é que a
definição do responsável e a preparação do material a ser utilizado no registro ou ata sejam
feitas com antecedência.
Definir material necessário: defina o que você e cada um dos participantes devem levar para a
reunião. De que adianta convocar uma reunião de decisão se, na hora, as informações
necessárias (relatórios, gráficos, projeções, etc.) não estiverem à disposição?
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No momento da reunião, deve estar preparada e disponível a lista para registro dos presentes
para o envio das conclusões e encaminhamentos registrados em plano de ação e para coleta de
assinaturas em atas quando necessário.
Definir local: quando a reunião não ocorrer em local privativo do organizador da reunião,
providencie a reserva da sala com antecedência. Verifique qual o melhor local para a realização
e qual a necessidade de espaço que garanta o conforto dos participantes.
Agendar e convocar / convidar: programe a melhor data e horário para a reunião, de acordo
com a disponibilidade de todos. Consulte as pessoas com antecedência. A convocação acontece
quando os participantes são comunicados de que sua presença é indispensável. Deve ser feita a
todos os participantes, informando data, hora, duração, local, pauta, bem como o que cada um
deve levar para a reunião. Atualmente, a forma mais objetiva de se fazer a convocação / convite
é por e-mail. No caso de dirigentes e gestores, é importante enviar cópia ao gabinete ou à
secretária, se possível, de forma a garantir o recebimento e a resposta quanto à participação.
Cada organização ou mesmo setores distintos de uma mesma instituição podem ter formas
diferentes de convocação / convite. É bom identificar se essas formas têm sido efetivas e ágeis.
Se as questões acima forem abordadas criteriosamente, certamente, a reunião estará

suficientemente preparada para ser realizada.
Execução
• Iniciar a reunião;
• Estimular a participação;
• Gerenciar o tempo;
• Realizar o fechamento da reunião.
Esta é a etapa de realização da reunião, conforme o planejado.
Antes do início da reunião, é imprescindível verificar a preparação da sala para que se possa
providenciar algo que porventura tenha faltado, sem prejuízo do horário marcado para
começá-la.
Se existe na organização ou nos setores a cultura da impontualidade, essa mudança precisa

começar por você. Seja um bom exemplo. Honre o tempo de quem chegou na hora e inicie a
reunião pontualmente. Assim você incentiva os demais a serem pontuais. Se houver atraso de
algum participante essencial para a abordagem de algum tópico da pauta, comece por outro,
caso seja possível. Após a reunião, dê um feedback quanto à importância da pontualidade, para
não comprometer os resultados, solicitando o esforço de todos para chegar no horário nas
próximas ocasiões.
Iniciar a reunião: o condutor da reunião deve agir como um facilitador / mediador. Comece
reafirmando os objetivos da reunião e siga os itens da pauta, buscando cumprir os tempos
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estipulados para cada um deles. Comunique as regras de participação, de uso do celular e a
necessidade de iniciar e terminar no tempo informado na convocação da reunião. Solicite aos
participantes que se tornem coadministradores conscientes do tempo comum.
Estimular a participação: para possibilitar que todos contribuam, incentive a participação das
pessoas, garantindo que elas compreendam o objetivo da reunião. Como condutor da reunião,
você deve ficar atento às discussões laterais e intervir para evitar interrupções com outros
assuntos. Ressalte e esclareça as sugestões dos participantes. Procure fazer o fechamento de
cada item antes de prosseguir para o seguinte, tornando claro o tema em discussão em cada
momento.
Todas as ações definidas na reunião devem ser registradas em um plano de ação, contendo o
que deve ser realizado, o responsável e o prazo para início e término de cada ação. A Secretaria
de Planejamento e Gestão (SEPLAG) do TJMG adota um modelo de plano de ação
(apresentado a seguir) que também pode ser utilizado nas reuniões.
No cabeçalho do plano de ação são preenchidos: a área ou unidade que propõe o plano de
ação e o responsável pela condução do mesmo, a meta ou objetivo a ser alcançado e a data de
elaboração do plano.
Os demais campos a serem preenchidos registram as definições obtidas na reunião que

geraram desdobramento a serem monitorados:
Para facilitar o acompanhamento da execução das ações estipuladas no plano de ação, estão
previstos os campos para preenchimento do início e término da efetiva realização de cada ação.
Gerenciar o tempo: respeite o tempo programado para cada tópico, informando aos
participantes a necessidade de passar para o próximo tema.
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Esse é o maior desafio na condução de reuniões produtivas. Quando as reuniões perdem o foco,
o coordenador tem que atuar de forma a conduzir novamente ao tópico, para não correr o risco
de o tempo não ser cumprido e de os resultados não serem alcançados. No final, caso o tempo
não tenha sido suficiente e ainda haja real necessidade, programe outra data para nova reunião.
Realizar o fechamento da reunião: ao final da reunião, recomenda-se realizar um balanço dos

objetivos para subsidiar a elaboração de um resumo da reunião. Em reuniões que envolvem a
priorização de projetos ou decisões que têm impacto em muitas áreas ou em outros projetos,
deve-se elaborar uma ata. Nesses casos, é fundamental a definição do responsável pelos
registros antes de se iniciar a reunião. Assim, a ata pode ser disponibilizada para assinatura na
própria reunião ou enviada logo após sua realização. Para reuniões que dispensam a elaboração
de uma ata, é importante a preparação de um breve resumo em forma de tópicos. Deixe bem
claros os próximos passos, os responsáveis e datas conforme plano de ação elaborado durante
a reunião. Esse resumo e o plano de ação serão imprescindíveis para o acompanhamento dos
resultados e para as reuniões seguintes.
Sempre que possível, é recomendável que o resumo seja produzido durante a reunião. Agindo
assim, economiza-se tempo e evita-se a perda de informações importantes.
Envie para todos os participantes, assim que possível, via e-mail, o plano de ação e a ata ou o
resumo da reunião. Isso reforça a comunicação e mantém as pessoas engajadas nas tarefas
que lhes foram atribuídas.
Avaliação e Acompanhamento dos Resultados
• Avaliar os resultados da reunião;

• Monitorar os planos de ação.
Avaliar os resultados da reunião: a avaliação deve comparar o resultado esperado com o

obtido.
Monitorar os planos de ação: acompanhe o plano de ação elaborado durante a reunião e

verifique o cumprimento do mesmo. Mantenha comunicação com os responsáveis para tratar os
eventuais desvios no resultado esperado ou o não cumprimento do plano.
Nas reuniões sistemáticas de equipes, voltadas para apresentação de resultados e

acompanhamento de planos de ação, caso as metas e/ou os resultados não estejam sendo
atingidos, os responsáveis devem apresentar ao gestor proposições para correção de rumo e
novos prazos para realização das ações.
Agir Frente aos Resultados da Reunião e Aprender com Eles
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• Avaliar a necessidade de uma nova reunião;

• Aprender com a experiência.
Avaliar a necessidade de nova reunião: caso seja necessário, convoque novas reuniões,
considerando as questões discutidas anteriormente e retorne à fase de planejamento.
Aprender com a experiência: a experiência permite comparar os resultados gerados pela

reunião com os esperados. À medida que o método de realização de reuniões vai sendo
aplicado, as melhorias incorporadas às reuniões devem ser padronizadas e difundidas pela
organização, de forma a garantir que esse conhecimento se dissemine e comece a fazer parte
da cultura organizacional.
O grande desafio é transformar reuniões produtivas em valor que passe a ser

incorporado à cultura da organização.
Um trecho de um artigo de J. Wanderley (2004) encerra bem este tema, quando aborda a
necessidade de as organizações valorizarem e trabalharem para que as reuniões sejam
efetivamente produtivas e incorporadas no dia a dia de trabalho. É papel da liderança disseminar
essa prática, visando a sua integração à cultura organizacional.
Conforme Wanderley (2014), todo ser humano está sujeito às influências do conjunto de forças
do meio ambiente em que se encontra inserido. Se você estiver em uma organização que não
valoriza reuniões eficazes e produtivas, o trabalho para obtê-las será muito maior e os resultados
muito menores. Assim, há necessidade de se trabalhar no sentido de se mudar a cultura da
organização. Mas para que isso aconteça, é preciso competência, esforço e determinação.
Certamente, as recompensas virão sob a forma de uma organização mais ágil, flexível e
competitiva, em que as pessoas costumam dizer: aqui as reuniões funcionam e valem o tempo
que se gasta com elas.
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7 Conclusões
O Conselho Nacional de Justiça, ao elaborar o Planejamento Estratégico Nacional do Poder
Judiciário, contendo os macrodesafios para o período 2015-2020 a serem acompanhados por
meio de indicadores e metas, criou, nos diversos órgãos do Poder Judiciário, a necessidade de
profissionalização da gestão e da busca pela melhoria contínua dos resultados.
O Tribunal de Justiça do Estado de Minas Gerais estabeleceu, então, o seu próprio Plano
Estratégico, composto de macrodesafios, indicadores, metas e iniciativas estratégicas. Um
desdobramento disso é a necessidade de toda instituição focar na melhoria de resultados para
os usuários e partes interessadas no trabalho do TJMG.
Neste contexto, um diagnóstico desenvolvido pela instituição, com o apoio de consultores

especializados, indicou que existe uma grande dispersão nos resultados obtidos pelas diversas
áreas e equipes do Tribunal. Ficou constatado que unidades com as mesmas condições em
termos de infraestrutura, equipamentos, servidores e com distribuição de processos de
magnitude semelhante apresentam resultados os mais variados. Há equipes de altíssimo
desempenho, enquanto outras apresentam resultados pouco expressivos.
Uma análise mais detalhada sobre o funcionamento dessas equipes demonstrou que dois
fatores são cruciais para explicar essa diferença de desempenho:
O método de gestão, materializado na Gestão Para Resultados, fornece a lógica e o

instrumental necessários para a melhoria contínua dos resultados de uma área ou equipe. Serve
de base para que o conhecimento não fique restrito a um ou outro profissional, mas que seja
compartilhado por toda a organização. Ele fornece uma sequência lógica necessária para
identificar e solucionar os problemas levantados no dia a dia.
Mas quem dá vida a uma instituição são as pessoas que nela trabalham e é preciso que elas
compreendam que o foco em resultados e a utilização de um método de gestão são o caminho a
ser seguido pelo Tribunal para prestar serviços com excelência.
Para que essa mudança ocorra, é necessário que os gestores do TJMG assumam esse papel de
liderar a transformação, motivando e desenvolvendo suas equipes para isto.
Este módulo de Gestão de Pessoas teve por objetivo apresentar ao gestor um leque de
conhecimentos relevantes ao exercício da liderança necessária para o alcance dos resultados
esperados pela sociedade (liderança, cultura, clima organizacional, gestão do desempenho,
comportamento humano, reuniões produtivas).
Como a Gestão de Pessoas é um tema complexo e abrangente, envolvendo várias disciplinas de

conhecimento e diversas correntes de pensamento, o presente módulo não se propôs a esgotar
o tema, mas a apoiar os primeiros passos do gestor nesta seara.
83 de 88 05/12/2016 20:32
Figura 21 – O Gestor Como um Maestro
Nesse sentido, o líder, mais do que considerar a diversidade de perfis e comportamentos nas
organizações, precisa conhecer os diferentes talentos de seus servidores e conduzi-los a
objetivos comuns, fazendo com que todos trabalhem de forma harmônica e conciliadora. Em
uma orquestra, assim como em uma organização, não bastam apenas talentos individuais e
desempenhos excepcionais, pois o sucesso no alcance dos resultados está na habilidade dos
diferentes talentos trabalharem como equipe e em conjunto. E conduzir esse processo é papel
do líder.
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8 Encerramento do Módulo 4
PARABÉNS!
Chegamos ao final deste módulo!
Viu só como adotar uma gestão humanizada traz grandes resultados para a organização?
Que tal colocar isso em prática?
Compartilhe com seus colegas os temas apresentados aqui e, sempre que tiver dúvidas,
retorne ao conteúdo.
Bom trabalho!
85 de 88 05/12/2016 20:32
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10 Exercício do Módulo 4
Clique aqui para ir para o Exercício do Módulo 4
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Gestão de Pessoas

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Gestão de Pessoas http://www.ead.tjmg.jus.br/campus1/mod/book/tool/print/index.php?

Módulo 4 - Gestão de Pessoas

A gestão estratégica de pessoas visa à implementação de uma gama de políticas, distribuídas

Capítulo 01: Gestão Estratégica de Pessoas

Analisa as transformações vividas pela área de gestão de pessoas nas organizações

Capítulo 02: Liderança

Capítulo 03: Os subsistemas de Gestão de Pessoas

Tem como objetivo apresentar os subsistemas que compõem a gestão de pessoas,

São cinco os subsistemas abordados:

A Gestão por Competências, bem como a apresentação do Modelo de Gestão por

Capítulo 04: Comportamento Humano nas Organizações

Apresenta a complexidade do comportamento humano nas organizações e os principais perfis

Capítulo 05: Reuniões Produtivas

Apresenta uma metodologia para a realização de reuniões produtivas, tendo em vista a

2 Gestão Estratégica de Pessoas

A segunda metade do século XX marca o início da era do conhecimento e da informação,

2.1 A Nova Gestão Pública e os Impactos na Gestão de Pessoas

Para entendermos a atual concepção de gestão de pessoas no contexto do setor público, é

A demanda pela Reforma do Estado originou-se da necessidade de melhorar a qualidade dos

Os processos iniciais de reforma ignoraram a importância das políticas de gestão de pessoas,

Após a percepção de que as políticas de downsizing não alcançaram os objetivos de eficiência e

Exige-se, ainda, a internalização dos princípios gerenciais pelos servidores públicos e a

2.2 A Evolução da Gestão de Pessoas nas Organizações

A maneira como as organizações gerenciam as pessoas vem passando por profundas

Essas transformações, além de provocarem mudanças na forma de gerir as pessoas, alteraram

Assim, tem-se a substituição da concepção de administração de pessoal para o conceito de

Figura 1 – Linha do Tempo da Gestão de Pessoas

A administração de pessoal realiza atividades rotineiras, tais como pagamento de folha e de

As organizações passam, então, a lidar com um contexto no qual as pessoas possuem

Figura 2 – Bases da Estrutura de Gestão de Pessoas

Diante deste novo contexto organizacional, em que as

2.3 Gestão de Pessoas no Setor Público: Características e Desafios

A partir da perspectiva de reforma gerencial no setor público e da inadequação dos modelos

Embora essas disfunções não estejam necessariamente presentes em todas as instituições

Por exemplo: ao concluirmos um processo de avaliação de desempenho, os resultados obtidos,

2.4 A importância da Cultura Organizacional

1. a dimensão institucional-legal, voltada para a criação de instituições normativas e

Isso ocorre porque a Cultura Organizacional influencia as percepções, os valores e os

Outros autores destacam diferentes dimensões do conceito de Cultura Organizacional:

Essas disfunções exigem dos gestores grande habilidade na condução do processo de

Concluímos, então, que a cultura organizacional possui forte impacto sobre:

A Cultura nas Organizações Públicas

As organizações públicas apresentam peculiaridades que influenciam a cultura organizacional,

A comunicação transparente, a negociação, a abertura para críticas, saber ouvir e buscar o

2.5 A Importância do Clima Organizacional

Assim, como discutido anteriormente, a cultura organizacional influencia a maneira como a

É um fenômeno tipicamente psicossocial e mutável. Difere da cultura porque se baseia em

Enquanto as mudanças na cultura requerem estratégias e ações de médio e longo prazo, em

O clima organizacional se relaciona, ainda, ao grau de satisfação das pessoas em relação ao

Uma mesma situação existente na organização, em um determinado momento, será percebida

2.6 Como Atuar na Cultura e Clima Organizacionais

Como o desempenho e a satisfação do servidor estão diretamente relacionados ao clima

A pesquisa é importante, pois, frequentemente, as rotinas do dia a dia absorvem os gestores e a

A pesquisa de clima organizacional representa uma grande oportunidade de realizar melhorias

Veja a seguir um exemplo do processo de mudança cultural no contexto do TJMG.

A Incorporação da Gestão para Resultados na Cultura dos Tribunais

O Conselho Nacional de Justiça vem promovendo esforços no sentido de

Ao adotar uma estratégia de, paulatinamente, colocar em prática as

Nesse sentido, o papel da liderança, buscando uma comunicação efetiva,