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UNIVERSIDADE MUSSA BIM BIQUE

Balanced Scorecard

º Grupo, composto por:

Nampula

2019
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UNIVERSIDADE MUSSA BIM BIQUE

Balanced Scorecard

Trabalho de carácter avaliativo a ser

entregue no Departamento
…..recomendado pelo docente da
cadeira de

Dr.

Nampula
2019
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Índice
Lista de Símbolos e Abreviaturas............................................................................................3
Listas de Figuras........................................................................................................................3
Introdução ´................................................................................................................................4
Objectivos...................................................................................................................................4
Geral:..........................................................................................................................................4
Específicos:................................................................................................................................4
Metodologia...............................................................................................................................4
1.Breve Historial Sobre Balanced Scorecard.........................................................................5
1.1.Conceitos Básicos sobre Balanced Scorecard.................................................................6
1.2.Passos a Seguir na Criação de um BSC............................................................................7
1.3.Questões Prévias A Considerar Na Implementação Do BSC........................................8
1.4.Factores Favoráveis para que o BSC Tenha Maior Probabilidade De Êxito................9
1.5.O Balanced Scorecard como sistema de medição de desempenho.............................10
1.6.Balanced scorecard como Sistema de Comunicação e Alinhamento Estratégico.....11
1.7.Balanced scorecard como sistema de gestão estratégica.............................................12
1.8.Diferenças do BSC no sector privado e no sector público...........................................13
1.8.1.Missão e Estratégia........................................................................................................14
1.8.2.Perspectiva financeira....................................................................................................14
1.8.3.Perspectiva Cliente........................................................................................................15
1.8.4.Perspectiva Processos Internos.....................................................................................15
1.8.5.Perspectiva Aprendizagem e Crescimento..................................................................16
1.9.Modelo de aplicação às organizações empresariais......................................................16
1.9.1.Modelo de aplicação às organizações não empresariais............................................17
Conclusão.................................................................................................................................20
Bibliografia..............................................................................................................................21

Lista de Símbolos e Abreviaturas

BSC – Balanced Scorecard
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Listas de Figuras
Figura 1 – Metodologia do Balanced Scorecard
Figura 2 – Modelo de BSC para organização sem fins Lucrativos
Figura 3 – Perspectivas do Balanced Scorecard
Figura 4 – Metodologia do Balanced Scorecard adaptado ao sector público

Introdução ´
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Qual quer que seja organização tem objectivos. Entretanto, no mundo dos negócios o
principal desafio das empresas é o sucesso na criação de valor.
Assim, para planejar como criar valor agregado, as empresas desenvolvem estratégias,
que nada mais são do que escolhas ou um posicionamento único das empresas no
mercado com o objetivo de atingir uma situação futura.
É nesta senda que no presente trabalho pretede-se abordar algumas nuances relativas ao
Balanced Scorecard, trazendo sobretudo aspectos ligados a noção do conceito, os
passos a seguir e a importância deste instrumento para algumas organizações,
incluindo as sem fins Lucrativos e organismos públicos. Esta matéria se têm vindo a
reflectir e tem proporcionado a aplicação a casos específicos em vários cantos do
mundo.
Objectivos
Geral:
 Compreender o conceito e a aplicação do balanced scorecard em diferentes
situações organizacionais.
Específicos:
 Definir o conceito e historial de balanced scorecard;
 Identificar os diversos aspectos a ter em conta no sistema balanced scorecard;
 Descrever a aplicação do balanced scorecard em diferentes situações
organizacionais.
Metodologia
Para a realização do presente trabalho foi necessário o uso do método bibliográfico que
consistiu na leitura de diversas obras que versam sobre o assunto em alusão.

1.Breve Historial Sobre Balanced Scorecard

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Em 1990, entendendo que as tradicionais medidas contábeis e financeiras, ao contrário

de ajudar, estavam dificultando a empresa a criar valor econômico para o futuro, David
Norton, executivo do Instituto de Pesquisa Nolan Norton, com apoio acadêmico de
Robert Kaplan, decidiu desenvolver um novo modelo de medidas de desempenho de
empresas (LUSTOSA, 2007:97).
O ponto de partida foi o modelo usado pela Analog Devices para medir o índice de
progresso em atividades de melhoria contínua e o seu scorecard, que continha as
medidas tradicionais financeiras e outras operacionais. O estudo foi direcionado para
chegar-se a um scorecard multidimensional. Posteriormente, para indicar a
característica de equilíbrio (balanceamento) entre medidas de curto e de longo prazo,
entre as medidas financeiras e as não financeiras, entre os indicadores de tendência
(leading) e os de ocorrências (lagging) e entre as perspectivas interna e externa de
desempenho, esse scorecard multidimensional passou a ser denominado balanced
scorecard (KAPLAN & NORTON, 1997, apud NUNES, 2006).
Para criarem este novo modelo, KAPLAN & NORTON (1997) organizaram reuniões, a
cada dois meses, com representantes de dezenas de organizações de manufatura e
serviços, desde a indústria pesada até a indústria de alta tecnologia.
“As discussões em grupo levaram a uma ampliação do
scorecard, que se transformou no que chamamos ‘balanced
scorecard’, organizado em torno de quatro perspectivas distintas
– financeira, do cliente, interna e de inovação e aprendizado. O
nome refletia o equilíbrio entre objetivos de curto e longo
prazos, entre medidas financeiras e não-financeiras, entre
indicadores de tendência e ocorrências e entre perspectiva
interna e externa de desempenho. [...] A conclusão do estudo,
em dezembro de 1990, documentou a viabilidade e os
benefícios deste sistema de medição estratégica” (KAPLAN &
NORTON, 1997:7-8).
Em 1992, depois do teste da viabilidade de implantação em certos setores de algumas
empresas, os autores publicaram um artigo na Harvard Business Review sobre esse
sistema de medição (KAPLAN & NORTON (1992).
Após essa divulgação, executivos de duas empresas solicitaram a ajuda de KAPLAN &
NORTON (1997) para implantar aquele sistema de indicadores. A intenção era usar o
referido sistema de indicadores para comunicar e alinhar as estratégias das empresas que
dirigiam.
 6

Neste sentido, o balanced scorecard podia ser utilizado de maneira diferente da

proposta original. Apesar de desenvolvido para ser um sistema de medição de
desempenho, ele podia ser utilizado para comunicar e alinhar a estratégia da empresa.

1.1.Conceitos Básicos sobre Balanced Scorecard

BSC (Balanced Scorecard) é uma sigla que, traduzida, significa Indicadores Balanceados de
Desempenho. Este é o nome de uma metodologia voltada à gestão estratégica das
empresas.
Na perspectiva de NUNES (2006:43) o Balanced Scorecard (criado por Robert Kaplan
e David Norton em 1997) é um sistema estratégico de administração, baseado em
mensurações, proporcionando um método de alinhar as actividades de uma organização
com a estratégia adoptada, e a possibilidade de monitorização do desempenho na
consecução de metas estratégicas, ou abordagem da performance da gestão, que incide
sobre as quatro seguintes dimensões:
i) A perspectiva dos utentes;
ii) Processos internos;
iii) Aprendizagem e crescimento e;
iv) Financiamentos, com a finalidade de permitir a monitorização dos
progressos da organização em direcção aos objectivos estratégicos que se
propõe alcançar.
Neste sentido, o conceito do Balanced Scorecard (BSC) ajuda-nos portanto a traduzir a
estratégia em acção eficaz.
A criação deste instrumento exige que estejam previamente definidas a visão e
estratégias da organização, a partir das quais são definidos os factores críticos de
sucesso.
O Balanced Scorecard é assim um sistema de gestão de desempenho, decorrente da
visão e estratégia, reflectindo os aspectos mais importantes da actividade duma
organização.
Daí que seja indispensável estabelecer os indicadores de desempenho que permitam
definir metas e a medir os resultados alcançados em áreas críticas da execução das
estratégias.
Mediante um adequado relacionamento da estratégia da organização com objectivos,
iniciativas e indicadores, o BSC através de uma dinâmica centrípeta, possibilita o
alinhamento das acções das diferentes áreas organizacionais em torno do entendimento
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comum dos objectivos estratégicos e das metas a atingir, permitindo desta forma avaliar
e actualizar a própria estratégia.
Nesta perspectiva o Balanced Scorecard vem colmatar as limitações originadas pela
utilização dos sistemas tradicionais de gestão e controlo, que incidindo exclusivamente
em dados financeiros e contabilísticos, se tornaram rapidamente obsoletos, não
respondendo às novas necessidades de monitorização da actividade das organizações.
Porém, SILVA, (2006:79) afirma que ao integrar indicadores financeiros e não
financeiros, o BSC abre assim uma perspectiva abrangente do desempenho das áreas
críticas da actividade.
Com esse intuito, os criadores do BSC, Kaplan & Norton, delimitaram as quatro
seguintes dimensões, através das quais a actividade de uma organização deve ser
analisada:
 Dimensão Financeira (Como estamos perante os nossos associados ou
accionistas?)
 Dimensão Utente/Cliente (Como estamos perante os
Utentes/Clientes/Mercado?)
 Dimensão Processos (Como está o nosso desempenho nos processos e
recursos críticos?)
 Dimensão Aprendizagem e Inovação (Como deveremos sustentar a nossa
capacidade de mudança e melhoria?).
1.2.Passos a Seguir na Criação de um BSC
Na visão de GOMES (2006:59) são sete, os passos que vários autores indicam como
sendo necessários para a implantação de um BSC, e que consistem no seguinte:
1º - Identificar a visão da organização, ou seja responder à seguinte questão:
Qual o caminho pretendido para a organização?
2º - Identificar as estratégias adoptadas para atingir a visão.
3º - Definir os Factores Críticos de Sucesso e as dimensões para o BSC, ou seja
responder à questão sobre “o que se deve fazer bem em cada uma das
dimensões”.
4º - Responder à questão “como podemos avaliar se tudo está a ser executado
conforme o pretendido?”.
5º - Ponderar se estamos a analisar as componentes adequadas e como pode
efectuar a mensuração dessas componentes (Avaliar o Scorecard)
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6º - Identificar e criar planos de acção e iniciativas, com base na análise dos

indicadores seleccionados
7º - Planear os mecanismos de reporting e a operacionalização do Scorecard,
respondendo às seguintes questões: Como podemos gerir o Scorecard? Que
colaboradores deverão receber relatórios e como deverão ser estes apresentados?
Os passos adiantados acima mostram que o balanced scorecard é um instrument
extremamente importante, visto que abarca todos os aspectos da organização, desde os
planos, objectivos, visão, missão, até a própria estratégia.

1.3.Questões Prévias A Considerar Na Implementação Do BSC

A implementação de um BCS exige a resposta a questões como as que são apresentadas
abaixo:
 Para onde vamos? Pergunta cuja resposta traduz a Visão. Para uma empresa a
resposta ou Visão pode ser por exemplo “Queremos dominar o Mercado.”
 Como pensamos lá chegar? A resposta a esta interrogação clarifica as opções
estratégicas e para uma empresa pode consistir na seguinte opção: Através de
um enfoque em eficiência de custos e elevada qualidade, investindo em novas
tecnologias.
 O que devemos fazer para lá chegar? Questão que por sua vez implica
identificar: i) as dimensões em que se pode conseguir a excelência; ii) os
Factores Críticos de Sucesso para cada dimensão do Scorecard, iii) os
indicadores de desempenho para monitorização desses Factores Críticos de
Sucesso (o que requer e permite a definição de metas concretas alinhadas com
a estratégia da organização); iv) atribuir responsabilidades e elaborar planos de
acção, e v) atingir as metas estabelecidas.
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Como Traduzir a Missão em Resultados (Os elementos do BSC)

Missão
Quem somos?
Porque existimos?
Valores
Em que acreditamos?
Visão
O que queremos ser?
Objectivos Estratégicos
Que resultados queremos alcançar?
Indicadores
Que indicadores servem para medir a prossecução dos objectivos?

Metas
Que metas devemos fixar para os indicadores?

Accionistas Clientes Processos R. Humanos

Satisfeitos Satisfeito Eficientes Preparados e
s e Motivados
Efectivos
Fonte: NUNES (2006), [adaptado de KAPLAN e NORTON (2000)]

1.4.Factores Favoráveis para que o BSC Tenha Maior Probabilidade De Êxito

Pode-se salientar a necessidade da existência de factores ou condições favoráveis, que
de acordo com RAPOSO (2006:99) podem ser nomeadamente:
 Existência de uma missão ou estratégia para o departamento ou organização
onde vai ser implantado
 Apoio continuado dos grupos de interesse, designadamente
empregados, clientes, gestão de topo, legisladores, fundadores e
entidades de tutela do departamento em causa;
 Necessidade absoluta do BSC para objectivos de controlo;

 Apoio da parte dos utilizadores ou da gestão nos níveis mais baixos;

 Vontade de avaliar a performance em determinada área;

 Disponibilidade de dados no departamento;

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 Recursos financeiros e humanos suficientes e motivação.

Se for possível portanto minimizar as dificuldades anteriormente referenciadas, e

preencher as condições favoráveis conforme indicado acima, então será possível
aproveitar os benefícios.

1.5.O Balanced Scorecard como sistema de medição de desempenho

Na visão de KAPLAN & NORTON, (1997) apud GOMES (2006:41) as tradicionais
medidas financeiras e, mesmo, as inovações ocorridas nesse campo, tais como valor
econômico adicionado, reflectem transações que já ocorreram. Elas constituem-se,
portanto, em indicadores de ocorrências (lagging).
Neste sentido, percebe-se que o ambiente supercompetitivo, com mudanças cada vez
mais rápidas, no entanto, impõe aos gestores a necessidade não só de avaliar o
desempenho passado, mas também de saber se eles estão criando valor futuro.
Por sua vez, a criação de valores futuros necessita que a empresa realize a exploração de
ativos intangíveis e na Era da Informação; saber explorar esses ativos é mais importante
que saber investir e administrar ativos físicos (KAPLAN & NORTON, 1996).
Dessa forma, qualquer medida única pode gerar miopia e fazer com que o gestor
melhore o desempenho da empresa com base nela, sem, necessariamente, contribuir
para os lucros de longo prazo. É necessário, portanto, usar indicadores de tendências
(leading), que envolva os ativos tangíveis e intangíveis com a finalidade de criação de
valor futuro.
O balanced scorecard original tinha o propósito de ampliar o escopo das medidas de
desempenho da empresa sem inundá-la de indicadores. Assim como o piloto de um
avião possui, no painel de controle da aeronave, um conjunto sucinto de informações
relevantes, o gestor deve poder contar com um conjunto sucinto de medidas relevantes
para a análise de desempenho de toda a empresa
(KAPLAN & NORTON, 1992).
De acordo com KAPLAN & NORTON (1992), o balanced scorecard trazia a novidade
de reunir, em um único relatório, as medidas que indicavam o alcance daquelas metas
necessárias para a criação de valor futuro, combinando a variedade de elementos típicos
que compõem uma empresa com agenda competitiva. Isso, para a empresa, significa:
1) tornar-se orientada para seus clientes;
2) ser capaz de dar respostas rápidas;
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3) qualificar a equipe de trabalho;

4) reduzir o tempo de lançamento de novos produtos e;
5) gerir para o longo prazo.
Dessa forma, esse conjunto de medidas balanceadas (em equilíbrio) não desconsidera as
medidas financeiras tradicionais, mas complementam-nas com medidas operacionais
que podem ser vistas como direcionadoras de futuros desempenhos financeiros, ou
melhor, como fatores responsáveis pela criação de valor futuro como um todo. Estas são
medidas que conduzem/dirigem o desempenho.
Segundo KAPLAN & NORTON (1996:42), o propósito, com a construção do balanced
scorecard, era ter um conjunto de medidas de desempenho que monitorasse a
capacitação e a conquista de ativos intangíveis necessários para o crescimento.
1.6.Balanced scorecard como Sistema de Comunicação e Alinhamento
Estratégico
A maior parte de empresas incorporara medidas de desempenho não financeiras, mas o
fizeram a partir da necessidade de alcançar objetivos específicos (gestão de qualidade
total, redução de ciclo, reengenharia etc.), (KAPLAN & NORTON, 1993:45). Os
autores advertiram que um conjunto de medidas não financeiras, voltadas para o
desempenho passado e não relacionadas aos objetivos estratégicos específicos, é uma
aplicação limitada do balanced scorecard.
Entretanto, o balanced scorecard não é um conjunto de indicadores específicos para
algumas áreas da empresa. As medidas de desempenho devem ser desenhadas a partir
de uma concepção geral da estratégia da empresa e não das necessidades específicas de
cada área. No entanto, o balanced scorecard considera as necessidades específicas de
cada área, se elas forem determinantes do desempenho da empresa no cumprimento da
estratégia desenhada. A ordem dos fatores, nesse caso, altera o produto.
É nesta perspectiva que KAPLAN & NORTON, (1993:46) avançam que “a ferramenta
requer que sejam estabelecidas medidas que, efetivamente, indiquem se a estratégia
delineada pela organização está sendo implementada e executada satisfatoriamente.”
Os autores acima, acrescentam que as experiências de implantação na Rockwater e na
FMC Corporation mostraram que o balanced scorecard permitia identificar os
desempenhos necessários nos processos estratégicos. Dessa forma, percebeu-se que o
BSC era um sistema eficiente para comunicar a estratégia da empresa e para o
alinhamento das atividades a essa estratégia.
 12

Assim, com exceção de algumas medidas contábeis/financeiras e operacionais, não há

um conjunto de medidas de desempenho genérico. Cada empresa tem uma missão, uma
visão, uma estratégia e, portanto, um conjunto de medidas adequado. A proposta é
derivar esse conjunto de indicadores de acordo com a missão da empresa, sua estratégia,
tecnologia e cultura. Assim, diferentes situações de mercado, estratégias de produtos e
ambientes competitivos requerem diferentes scorecards. O ponto central do modelo não
é o controlo, mas a visão e a estratégia da empresa (KAPLAN & NORTON, 1992:47).

1.7.Balanced scorecard como sistema de gestão estratégica

Segundo KAPLAN & NORTON (1996), o uso do balanced scorecard como um
instrumento de comunicação e alinhamento estratégico da empresa apontou uma séria
deficiência nos sistemas gerenciais tradicionais, qual seja, a incapacidade para ligar a
estratégia de longo prazo da empresa com as suas ações de curto prazo.
Para que o balanced scorecard seja usado da maneira correta, entretanto, as medidas
devem expressar claramente a estratégia de longo prazo da organização para o sucesso
competitivo (KAPLAN & NORTON, 1996:52). Assim, passa a ser visto, por seus
autores, como uma ferramenta que traduz a estratégia da empresa em objetivos
específicos mensuráveis – tanto os de longo prazo quanto os de curto. Assim, a partir da
utilização do balanced scorecard para comunicar e alinhar a estratégia da empresa,
percebeu-se que ele podia ser utilizado como um novo sistema de gestão estratégica
(KAPLAN & NORTON, 1997).
Ainda KAPLAN & NORTON (1997) utilizou uma metáfora do navio e do barco para
expressar a diferença entre o que se pode gerir com os sistemas gerenciais tradicionais e
com o balanced scorecard. Segundo os autores, a diferença é comparável a pilotar um
navio isolado por um ambiente estável até o seu destino e pilotar um barco em uma
competição que enfrenta mudanças nas condições do tempo e do mar.
O modelo de comando e controle de uma organização é similar ao do capitão de um
navio (executivo-chefe), que determina a direção e a velocidade em que o navio
(unidade de negócio) deve navegar. Os marinheiros (gestores e funcionários de linha de
frente) seguem as ordens e implementam os planos determinados pelo capitão. Os
sistemas operacionais e de controle gerencial são estabelecidos para garantir que os
gestores e funcionários ajam de acordo com o plano estratégico estabelecido pelos
executivos seniores. Esse processo linear de estabelecer uma visão e uma estratégia,
comunicá-la e ligá-la a todos na organização e alinhar as ações e iniciativas para
 13

alcançar os objetivos de longo prazo é um exemplo de processo simples de

realimentação (single-loop feedback process). Nesse processo, o objetivo permanece
constante. Esse processo não leva as pessoas a questionar se o objetivo a ser alcançado
permanece viável ou se os métodos usados para alcançá-los ainda são os apropriados.
Apenas serve para monitorar desvios em relação ao planejado (KAPLAN & NORTON,
1997).
O exemplo dado para explicar este assunto pelos autores acima é que em uma
competição de barcos, o canal de comando ainda existe, mas o capitão monitora o
ambiente continuamente e, frequentemente, reage taticamente e estrategicamente às
mudanças no comportamento dos competidores, da equipe e das capacitações do barco,
das condições do vento e das correntes. O capitão ainda deve receber informações de
uma enorme quantidade de fontes, tais como observação do pessoal, dos instrumentos e
medidas e, especialmente, da opinião dos táticos do barco que também inspecionam as
condições e traçam planos.
Dessa forma, o balanced scorecard revelou-se um importante instrumento de ajuda aos
gestores no ambiente competitivo moderno, semelhante ao do barco numa competição
em que as condições do tempo e do mar são continuamente alteradas. As organizações,
situadas em um ambiente em constante mudança, precisam de um processo duplo de
aprendizado (doublelooplearning process). Esse processo permite que o gestor
questione as hipóteses traçadas e reflita se as teorias sob a qual opera ainda estão
consistentes com as evidências, observações e experiências correntes.
É nesta perspectiva que KAPLAN & NORTON, (1997:67) afirmam que “os gestores
precisam saber se sua estratégia planejada está sendo executada de acordo com o plano
–um processo simples de aprendizado. Mas, mais importante que isso, precisa saber se
as hipóteses fundamentais traçadas quando do lançamento da estratégia permanecem
válidas.”
Estes, acrescentam ainda, que muitos gestores, portanto, começaram a integrá-lo ao
sistema de planejamento e orçamentação. O verdadeiro potencial do balanced scorecard
se realiza quando ele deixa de ser um sistema de mensuração de desempenho e passa a
ser um sistema de gestão estratégica (ibdem).

1.8.Diferenças do BSC no sector privado e no sector público

Conforme refere PEDRO (2004:78), as perspectivas de um BSC têm significados
diferentes no sector privado e público como o autor ilustra ao referir-se à Missão e
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estratégia, e às Perspectivas Financeira, Cliente, Processos Internos e Aprendizagem e

Crescimento, diferenças apresentadas nas tabelas que se seguem.
1.8.1.Missão e Estratégia

Para ambos os sectores a estratégia reporta-se globalmente às prioridades

que se planeia seguir para realizar a missão, no entanto há diferenças que
constam no quadro seguinte:

Sector Privado Sector Público

A estratégia fica no topo do BSC. A estratégia fina no centro BSC
A estratégia interfere com as opções Tal como nas empresas a estratégia interfere com as
relativamente a finanças, clientes, processos opções relativamente a finanças, clientes
internos e aprendizagem e crescimento dos (cidadãos), processos internos e aprendizagem e
empregados. crescimento dos funcionários.

Fonte: PEDRO (2004)

1.8.2.Perspectiva financeira
Na visão de PEDRO (2004:45) para que qualquer BSC fique completo implica que seja
considerada a perspectiva financeira, tanto no sector privado como no sector público,
com as especificidades abaixo referidas.

Sector Privado Sector Público

Trata das necessidades de Os indicadores financeiros em organizações não lucrativos podem
satisfação dos accionistas (criação ser vistos como catalizadores do sucesso dos clientes (cidadãos) ou
de valor sustentável) e dos clientes como restrições entre as quais a organização deve operar.
e de geração de cash flow. Será difícil colocar um preço justo ao trabalho que executam (ex.:
A utilização isolada de indicadores acções de apoio à prevenção da saúde).
financeiros faz centrar as atenções As estratégias de aumento das receitas não vêm do valor oferecido
da gestão em resultados de curto ao cliente se o financiamento não for indexado à satisfação dos
prazo que podem prejudicar a cidadãos e empresas (clientes) e da entidade que tutela o serviço
criação de valor a longo prazo. (accionistas).

Fonte: Adaptado de PEDRO (2004)

 15

1.8.3.Perspectiva Cliente

PEDRO (2004:46) avança que esta perspectiva tem toda a justificação uma
vez que o cliente ou utente é o referencial de toda a actividade da
organização, ou seja, é para a satisfação dos clientes ou utentes que qualquer
organização é criada e funciona.

Sector Privado Sector Público

Avalia a nossa actuação A perspective cliente sobe de nível, relativamente ao BSC
relativamente à principal fonte de aplicado a empresas privadas.
receita da empresa. A perspective cliente emerge da missao e nao da captaçao de
Para obter os resultados financeiros é recursos a partir dos interessados na empresa.
preciso oferecer valor aos clientes e A organizaçao deve determiner a quem serve e qual a melhor
para saber se estamos de facto a forma de o fazer para concretizar a missão.
caminhar nesse sento é

Fonte: PEDRO (2004)

1.8.4.Perspectiva Processos Internos
Os processos internos condicionam o funcionamento da organização e encontram-se
orientados para a satisfação do cliente / utente. Podem ajudar ou prejudicar a estratégia
delineada, PEDRO (2004).

Sector Privado Sector Público

Para oferecer valor aos clientes é Identificar processos internos que direccionam valor para o cliente.
necessário processos internos Que processos internos devem melhorar até à excelência de modo
optimizados que permitam obter a oferecer valor aos clientes (cidadãos e empresas?).
níveis de custos e preços Os processos escolhidos derivam normalmente dos objectivos e
competitivos. Para isso é necessário indicadores escolhidos na perspectiva do cliente (ex: se queremos
medir e gerir sistematicamente os actuar sobre o tempo de registo de uma empresa, devemos actuar
nossos processos. sobre as actividades que constituem esse processo).

Fonte: PEDRO (2004)

1.8.5.Perspectiva Aprendizagem e Crescimento
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A aprendizagem e o crescimento dos empregados / colaboradores proporcionam os

alicerces necessárias para que as restantes perspectivas do BSC tenham êxito.

Sector Privado Sector Público

O êxito do desempenho dos processos O sucesso em aperfeiçoar processos, depende em parte da habilidade dos
depende da capacidade de construir, funcionários e ferramentas que usam como suporte da sua actividade.
manter e desenvolver as infra-estruturas Funcionário motivados com competências e ferramentas adequadas
básicas da empresa (pessoas, tecnologia, operando num clima organizacional desenhado para sustentar os
alianças, marcas, organização, …). aperfeiçoamentos adoptados nos processos, são os ingredientes centrais
Para saber onde estamos é necessário para prosseguir melhorando continuamente, dentro dos limites financeiros,
medir sistematicamente e comparar. em direcção ao sucesso dos clientes (cidadãos) e realização da Missão.
Fonte: PEDRO (2004)
1.9.Modelo de aplicação às organizações empresariais
Segundo MONIZ (2009:49) tradicionalmente, nas empresas privadas, utiliza-se as
quatro seguintes perspectivas: i) Financeira; ii) Clientes; iii) Processos internos, e
iv) Organização, pessoas e aprendizagem.
Assim, a esquematização do relacionamento entre estas perspectivas é apresentada
da seguinte maneira:
Figura 1 – Metodologia do Balanced Scorecard

Fonte: MONIZ (2009)

1.9.1.Modelo de aplicação às organizações não empresariais

Para KAPLAN & NORTON (2004) uma organização sem fins lucrativos deve
atribuir igual importância às perspectivas financeira e do utente / cliente, as quais
 17

têm contudo de ficar subordinadas à missão da organização. A Figura seguinte

reflecte este modelo de perspectivas do BSC.
Figura 2 - Modelo de BSC para organizações sem fins lucrativos
MISSÃO DA ORGANIZAÇÃO

Perspectiva Financeira Perspectiva do Cliente

Perspectiva dos
Processos Internos
Perspectiva Aprendizagem e
Fonte: KAPLAN & NORTON (2000) Crescimento

Há várias perspectivas sobre a metodologia a seguir neste âmbito. O TRT 23ª Região
(2008) propõe que o balanceamento entre as quatro perspectivas organizacionais
distintas e interdependentes, adaptadas sob a óptica da administração pública, podem
ser representadas como se consta na figura seguinte:
Figura 3 – Perspectivas do Balanced Scorecard

Fonte: TRT 23ª Região (2008)

Essa proposta é desagregada nos parágrafos que se seguem, conforme consta no texto da
responsabilidade do TRT.
Resultados e Sociedade – localizada no topo das perspectivas, considera que a
administração pública existe para identificar e atender às procuras sociais. Direcciona
todas as acções da organização para as necessidades dos utilizadores, considerando a
acessibilidade, a criação de valor e a excelência no atendimento.
Processos e Procedimentos Internos – destaca e prioriza os processos e procedimentos
críticos para a promoção da melhoria contínua.
 18

Aprendizagem e Crescimento – disponibiliza a infra-estrutura necessária para o

alcance dos objectivos planeados, promove o desenvolvimento das pessoas, intensifica
o uso de tecnologia e compartilha o conhecimento.
Orçamento – representa a base de sustentação para a realização e concretização de
objectivos e directrizes estratégicas. Assume como premissa a maximização do
aproveitamento dos recursos disponíveis.
Cada organização pode recorrer a estas quatro perspectivas, ou mesmo criar outras, de
acordo com suas características.
Na figura seguinte é apresentada uma outra proposta de estrutura de um BSC aplicado
ao sector público.

Figura 4 – Metodologia do Balanced Scorecard adaptado ao sector público

FONTE: MONIZ (2009)

Explicando na prática alguns exemplos de certas perspectivas consideradas mais

 19

comuns podemos ter:

 Perspectiva de clientes/utilizadores – Perspectiva que através da qual se visa
identificar quais são os clientes/utilizadores de uma organização e o que estes
esperam dessa organização, o que constitui um factor sem o qual nenhuma
estratégia pode ser montada e muito menos funcionar cumprindo o objectivo
com sucesso. Agrupa os Clientes/utilizadores externos e os Clientes/utilizadores
internos.
 Perspectiva de valor – Para além da viabilidade financeira que é preciso
manter e aumentar, geralmente existe um valor intrínseco que a organização
detém, havendo que equacionar porém outros aspectos, como seja por
exemplo a manutenção de uma estrutura com a qualidade que deve caracterizar
e legitimar essa organização, bem como a criação de mais valor (e identificar
qual a natureza desse valor).
 Perspectiva de processos – Incide sobre as estratégias de desenvolvimento e
promoção da qualidade, e portanto na melhoria da eficiência de actividades que
proporcionem a satisfação das necessidades dos clientes/utilizadores, tendo
subjacente a questão seguinte: Quais os processos em que a organização deve ser
excelente de forma a atingir aquele objectivo?
 MONIZ (2009:34) refere que a resposta a essa pergunta passa pela definição de
uma estratégia que permita identificar esses mesmos processos onde as
intervenções/alterações a efectuar respondam de forma cabal à questão
colocada.
 Perspectiva de inovação/aprendizagem – Direccionada para se encontrar
maneiras de satisfazer os clientes/utilizadores antecipando as suas necessidades e
promover o desenvolvimento de novas competências, mediante aposta por
exemplo na utilização das Tecnologias de Informação e Comunicações (TIC),
como ferramenta de potencialidades ilimitadas e promover a excelência assente
na competência e no rigor.

Conclusão
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Em jeito de conclusão, pode se afirmar que o Balance Scorecard é um sistema que foi
criado pelos professores da Harvard Business School Robert Kaplan e David Norton em
1992 e, desde então, vem sendo aplicado com sucesso no mundo inteiro em centenas de
organizações do setor privado, público e em organizações não-governamentais.
Contudo, o BSC, a partir de uma visão integrada e balanceada da empresa, permite
descrever a estratégia de forma clara, através de objetivos estratégicos em 4
perspectivas (financeira, mercadológica, processos internos e aprendizado & inovação),
sendo todos eles relacionados entre si através de uma relação de causa e efeito.
Além disso, o BSC promove o alinhamento dos objetivos estratégicos com indicadores
de desempenho, metas e planos de ação. Desta maneira, é possível gerenciar a estratégia
de forma integrada e garantir que os esforços da organização estejam direcionados para
a estratégia.

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