Orgi2 2020 2021 2S LMF Rev9 Isep

ORGI 2 – Organização Industrial 2, LEM
Organização Industrial 2
Licenciatura em Engenharia Mecânica
Luis Fonseca. Março 2021.Rev 9

Luís Fonseca. Março 2021.Rev9
lmf@isep.ipp.pt
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Conteúdo Programático
1. Introdução à Gestão e à Gestão Industrial. Gestão de Recursos Humanos. Liderança e

Motivação.
2. Marketing e Gestão Comercial.
3. Conceção e Desenvolvimento de Produtos e de Processos. Processos e Tecnologia.
Implantação, Organização do Trabalho, Tempos e Métodos e Orçamentação.
Investigação, Desenvolvimento e Inovação.
4. Planeamento, Controlo e Melhoria de Produtos e Processos.Planeamento da Produção
e da Capacidade. Programação das Operações, Sequenciamento e Calendarização.
Toyota Production Systems, Cinco Ss, Lean, Kaizen e JIT. 6 Sigma. Gestão de projetos.
Industry 4.0.
5. Introdução à Gestão de Stocks e à Logística. Gestão da Cadeia de Abastecimentos

6. Gestão da Manutenção.
7. Sistemas de Informação e Modelos. Avaliação de Desempenho. Empreendedorismo.
Modelo de Negócio Canvas. Noções básicas de Empreendedorismo.
8. Gestão da Carreira Profissional.
2
1. Introdução à Gestão e à Gestão Industrial. Gestão de Recursos Humanos. Liderança e Motivação.
• A Engenharia e a gestão Industrial (EGI) é a área de conhecimento relacionada com o

projeto, melhoria e gestão, de sistemas integrando pessoas, materiais, equipamentos,
recursos financeiros, informação e energia, que executam processos para produção e
entrega de produtos e serviços.
Fonte: adaptado de IIE (1955) e APICS (OMBOK, 2010)
Marketing:
identifica e
obtém os
Operações:
Clientes Cria o
Produto ou
Serviço
Financeira:
obtém os
fundos e
segue o
dinheiro
3
4
O que faz um Gestor de Operações? Planeia, Organiza, Lidera e Controla
ORGI1 proposta ORGI2 proposta
I-Introdução à Gestão e à Gestão Industrial. Gestão de
I-Noções de Empresa, Estratégia e Gestão.
Definição de empresa, objetivos e ciclo de vida. Recursos Humanos. Liderança e Motivação.
Gestão nas organizações. Teorias e modelos de gestão.
O meio envolvente. Os stakeholders da organização.
Estratégia empresarial. Planeamento e estratégia
II-Estrutura e Organização. II- Marketing e Gestão Comercial.
Estrutura e cultura organizacional. Modelos de Sistemas de
Produção. Mapeamento e Gestão de Processos.
III- Introdução à Gestão Financeira. Análise Económica e III- Conceção e Desenvolvimento de Produtos e de Processos.
Financeira. Processos e Tecnologia. Implantação, Organização do
Decisão de Investimento e Financiamento. Controlo de Gestão e Trabalho. Investigação, Desenvolvimento e Inovação.
BSC. Gestão do Risco
IV- Qualidade, Ambiente e Segurança. IV- Planeamento, Controlo e Melhoria de Produtos e
Conceitos e Fundamentos de Gestão da Qualidade. Sistemas de Processos. Planeamento da Produção e da Capacidade.

Gestão da Qualidade, Ambiente e Segurança. Certificação. Programação das Operações, Sequenciamento e
Modelos de Excelência Empresarial. Métodos e Ferramentas da Calendarização. Gestão de Projetos.
Qualidade. Noção de Sustentabilidade e Responsabilidade Social.
V- Métodos de Previsão. V- Introdução à Gestão de Stocks e à Logística. Gestão da
Cadeia de Abastecimentos
VI- Gestão da Manutenção
VII- Sistemas de Informação e Modelos. Avaliação de
Desempenho
VIII- Gestão da Carreira Profissional
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Contribuições da Organização Industrial para a Estratégia
Decisões de Exemplos Estratégia Vantagem

operações utilizada Competitiva
1. PROJETO DO
FLEXIBILIDADE
PRODUTO OU
Sony’s constant innovation of new products Design
PROCESSO
HP’s ability to follow the printer market Volume
2. SELEÇÃO DO
PROCESSO E Southwest Airlines No-frills service LOW COST
DEFINIÇÃO
DELIVERY
CAPACIDADE Pizza Hut’s five-minute guarantee at lunchtime Speed
3. LOCALIZAÇÃO Federal Express’s “absolutely, positively on time” Dependability Diferenciação
4. LAYOUT (Melhor)
QUALIDADE
5. PLANEAMENTO
Resposta (+
Motorola’s automotive products ignition systems Conformance Liderança de
E PROGRAMAÇÃO
Motorola’s pagers Performance rápido)
Custos (+
6. RECURSOS HUM. barata)
7. LOGÍSTICA
8. G.STOCKS IBM’s after-sale service on mainframe computers SERVIÇO APÓS VENDA
9. G.QUALIDADE
Fidelity Security’s broad line of mutual funds LINHA ALARGADA DE
10. MANUTENÇÃO PRODUTOS
Fonte: Adaptado de
Heizer e Render, 2011
6
Esquema de Gestão de Operações
Os 5P´s: Produtos, Fábricas (Plants), Processos, Programas, Pessoas
Produto
Final
Clientes
Informação Mercado
Investigação e
Desenvolvimento
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1. Introdução à Gestão e à Gestão Industrial
O que é uma empresa ?

Organização formal de Pessoas e Capital;
 Tem por objectivo gerar valor acrescentado
(outputs » inputs);
 Obtido através da criação de bens económicos
(produtos e serviços);
 Que satisfaçam as necessidades de Clientes.
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Missão da Empresa: é a justificação socioeconómica de existir;
Estratégia da Empresa: conjunto de objectivos (metas a atingir) e políticas (meios

para atingir os objectivos);
Organização: segue a estratégia; organizar para agir, viver, dar vida; uma boa
organização é a que funciona. A organização é contingente e de dinâmica em
função das circunstâncias;
Planear a Acção: para assegurar que a empresa funciona e de forma a evitar os

obstáculos;
Dirigir: é decidir e fazer fazer;
Sistema de Informação: há que garantir a fluidez da informação (verídica,

atempada e concisa).
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As Funções da Gestão
• Planeamento: definir Objectivos e Estratégias para os atingir, desenvolver
planos para integrar e coordenar as actividades;
• Organização: Determinar as tarefas a executar, as Pessoas e os recursos
necessários para as realizar, agrupar tarefas, definir níveis de tomada de
decisão e de reporting;
• Liderança: dirigir e motivar todos os interessados para a prossecução dos
objectivos e planos e lidar com os comportamentos dos subordinados;
• Controlo: monitorizar as actividades e os resultados, assegurando que as

actividades são executadas conforme planeado de modo a que os objectivos
estabelecidos sejam atingidos.
Acrescentar Valor!
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Modelos de Gestão Estratégica: Análise Swot: Pontos Fortes/Fracos (análise interna) e
Ameaças/Oportunidades (análise externa)
1 – ONDE ESTAMOS: ANÁLISE DA SITUAÇÃO
 Definição da Empresa e do Produto/ Mercado;

 Análise do Mercado: comportamento/ tendências e
Segmentação;
 Análise da envolvente;
 Análise da concorrência actual e potencial;
 Análise intensa dos recursos e capacidades: carteira de
produtos, capacidade financeira, vantagens competitivas,
tecnologia da organização.
Oportunidades e Pontos Fortes

Ameaças e Fracos
2 – PARA ONDE QUEREMOS IR: OBJECTIVOS OPÇÕES

ESTRATÉGICAS
 Inovar (produtos e/ou processos);

 Obter vantagens competitivas (produto, preço, distribuição,
marca, qualidade de serviço);
 Aumentar o volume de negócios;
 Melhorar a rentabilidade.
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A perspectiva actual coloca o ênfase no

equilíbrio da satisfação das diversas partes
interessadas relevantes:
Clientes;
 Accionistas;
 Colaboradores;
 Fornecedores/Parceiros;
 Sociedade em geral.
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Teoria dos Stakeholders (Freeman, 1984; Carrol, 1979; Mac Williams e

Siegel, 2001; Carrol e Schwartz, 2003), que se foca na importância crítica
das relações da organização com os seus stakeholders (partes interessadas)
que podem levar a uma melhor performance e a vantagem competitiva
sustentável, à medida que a organização integra preocupações de negócio
e sociais que criam valor para os seus stakeholders.
Stakeholder Atributos Caracterização

Definitivos Legitimidade, Poder, Urgência Nucleares a longo prazo

Dominantes Legitimidade, Poder Nucleares
Perigosos Poder, Urgência Violentos ou coercivos
Dependentes Legitimidade, Urgência Necessitados
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• Teoria baseada na estrutura da indústria ou Teoria Baseada no Mercado

(TBM) e no Posicionamento de Porter (1980, 1985) que considera que o
ambiente externo tem a influência dominante nas ações estratégicas e
no desempenho das organizações;
• Teoria Baseada nos Recursos (TBR) de Barney (1986, 1991, 2001); Russo
e Fouts, 1977; Mac Williams e Siegel (2001), segundo a qual a
combinação única dos recursos e capacidades (internas) permitem que
uma organização seja diferente e melhor do que as suas concorrentes e
são as bases para a sua estratégia e desempenho.
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Estratégia Genérica de Significado Visualização

Porter
Volume – “Transpiração” Economias de escala

efeito de aprendizagem
Diferenciação – Inovação e imagem de

“Inspiração” marca
Focalização – “Value for Segmentação e

Money” customização (e volume
e/ou diferenciação)
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De que depende o Possível metodologia de análise

sucesso empresarial ? estratégica
• Ambiente Geral • Missão, Visão, Valores, Análise de

• Ambiente da Indústria Stakeholders
• Estratégia da • Análise Externa/ Ambiente
Organização + Missão,
Competitivo (SWOT, PESTAL,
Visão, Valores, Cultura
Modelo das 5 Forças de Porter)

• Sorte (?)
• Análise Interna/Posição Competitiva
(SWOT, Análise Capabilidades,
Mapas Estratégicos)
• Ações Estratégicas Recomendadas
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Evolução das ópticas empresariais

Orientação
para
a Sociedade
Orientação
para
o Marketing
Orientação
para
as Vendas
Orientação
para
a Produção
1900 2000 17
Evolução das ópticas da produção

Produção Just-in-Time
. Flexibilidade elevada
. Custo Reduzido
Produção em massa
. Custo Reduzido
. Flexibilidade Reduzida
Produção artesanal
. Flexibilidade elevada
. Custo Elevado
1900 2000 18
Evolução das ópticas da qualidade

Qualidade
Total e
Integração de
Sistemas
Garantia
da
Qualidade
Controlo
da
Qualidade
Inspecção
1900 2000 19
• Gestão de Recursos Humanos (GRH): Conjunto de atividades que

permite ao gestor de uma organização gerir as respetivas pessoas
com a finalidade de assegurar que estas têm um bom desempenho e
que contribuem para alcançar os objetivos da organização.
• Atividades GRH: seleção, formação, avaliação de desempenho,

salários e outros benefícios, relações laborais.
• Harvard Business School: “todas as decisões que afetam a relação

entre a organização e os empregados”.
• As pessoas e o seu conhecimento e competências como o recurso

mais valioso da organização (Resource and Knowledge Based View,
Barney et al.).
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Objetivos da Gestão de Pessoas:
• Ajudar a organização a alcançar os seus objetivos e realizar a sua missão.
• Garantir um equilíbrio entre os interesses dos colaboradores e os da

organização.
• Contribuir para a melhoria do desempenho individual e organizacional.
• Atrair, desenvolver e manter profissionais qualificados.

• Garantir o compromisso e a motivação dos indivíduos.
• Desenvolver e manter qualidade de vida no trabalho.
• Gerir as mudanças.
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Gestão de Recursos Humanos: Evolução (Fonte: Autor adaptado de www.nilson.pro.br)
Período Industrialização clássica Industrialização Era da informação
(1900-1950) neoclássica (1950- (1990 …)
1990)
Estrutura Funcional, Burocrática Matricial, Fluída e Flexível
Piramidal, Rígida e departamentalização Redes de equipes
Inflexível por multifuncionais
produtos/serviços
ou unidades
estratégicas
Cultura Foco no passado e nas Foco no presente. Foco no futuro.
tradições. Manutenção Ênfase na adaptação Ênfase na mudança
do status quo ao ambiente e na inovação
Ambiente Estável e previsível Em mudança Turbulento e

imprevisível
Pessoas Pessoas como fatores de Pessoas como Pessoas como
produção, sujeitas a recursos seres humanos
regulamentos rígidos e que precisam ser proativos
controlo de ser geridos
Denominação Relações Gestão de Recursos Gestão de Pessoas
Industriais Humanos
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Evidência FundamentaçãoBase Empírica/Científica

Científica
A satisfação tem uma relação Meta-análise de Judge,
positiva com o desempenho Thorensen, Bono e Patton (2001)
individual
O desempenho social da empresa Meta análise de Ortitzky, Schmidt
tem uma associação positiva com e Rynes (2003)
o desempenho financeiro
Organizações com traços Fulmer, Gerhart e Scott (2003)
autentizóticos têm melhor
desempenho financeiro
Fonte: Cunha et al. 2012

Autentizótico do grego authenteekos e zoteejos. O primeiro significa que a organização é autêntica,
merecedora de confiança. O segundo significa que ela é “essencial para a vida” das pessoas, facultando-
lhes sentido de equilíbrio, de realização pessoal, de competência, de autonomia e de iniciativa –
fornecendo significado para as suas vidas. (fonte: Ed. Verlag)
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• A Gestão de Pessoas é contingente e situacional (necessidade de

conhecer bem o ambiente externo e interno) , assume responsabilidade
de linha e staff e tem uma componente sistémica na organização.
• Não existe um único Modelo ou o Melhor Modelo de Gestão de Pessoas,

aplicável a toda ou qualquer organização.
• O Modelo mais adequado de Gestão de Pessoas depende do perfil de

cada organização em particular.
• A Gestão de Pessoas é responsabilidade de todos os gestores da

organização.
• A área de RH tem como objetivo e responsabilidade dar apoio (staff) aos

gestores organização.
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Evolução da Gestão de Recursos Humanos
Atividades administrativas: processamento de salários, gestão do absentismo, duração do tempo de trabalho e
realização e cessação de contratos; regulamentação jurídica e normas internas (Contractos Coletivos de Trabalho
definem as categorias e os salários); gestão de pessoas como competência da hierarquia.
Políticas definidas relativamente a recrutamento e seleção, acolhimento, competências e formação, sistemas de

recompensas, avaliação de desempenho e gestão de carreiras.
Existe um departamento de Recursos Humanos e um Diretor de RH na organização; Existe um sistema de

informação de GRH. As necessidades de recrutamento são planeadas e existe um sistema de acolhimento
formalizado de novos colaboradores. Estão em vigor sistemas de recompensas, sistemas de avaliação de
desempenho, políticas de formação definida, e planos de carreira.
As competências são a base para o recrutamento e as promoções são utilizadas. O desenvolvimento pessoal e
profissional das pessoas é tido em conta e existem mecanismos de reconhecimento dos desempenhos mais
elevados com base nas competências resultados alcançados. O sistema de recompensas visa reforçar a motivação
do colaborador e além da remuneração base existem um conjunto de regalias e benefícios adicionais.
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Quem deve trabalhar • Recrutamento interno/externo (identificação de candidatos qualificados

na Organização para uma determinada posição) e seleção (determinação qualificações
dos candidatos ao, lugar e do seu potencial para desempenhar a função).
O Planeamento de RH e a Análise de funções são inputs relevantes para
estes processos.
• Métodos de seleção: análise CV, entrevista, testes de personalidade/
aptidão física/competências específicas/simulação, entrevistas,
assessment centre (exercícios práticos)
O que as Pessoas: • Análise e descrição de funções (informação, atividades, métodos,
devem fazer tarefas, atribuições e competências)
• Avaliação de Desempenho (verificar a evolução do desempenho e a sua
contribuição para a organização; ligação e potenciar a sua melhoria;
coordenar com os sistemas de recompensa e desenvolvimento pessoal)

Nota: competências como combinação de conhecimentos, de saber-fazer,
experiências e comportamentos, exercidos num contexto preciso (Bilhim,
2009)
Como recompensar • Recompensas e remuneração (salários, prémios; níveis de
Pessoas responsabilidade)
• Benefícios (legais e voluntários) e Serviços
Fonte: Autor adaptado de Chiavenato
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Como desenvolver as • Formação e desenvolvimento (processo que visa a aquisição e/ou o

Pessoas desenvolvimento de competências, atitudes, conhecimentos e
comportamentos). As responsabilidades pela formação devem estar
definidas e esta pode ser interna/externa, no local de trabalho ou fora
do local de trabalho e baseada na identificação das necessidades de
formação.
• Sistema de Gestão e Desenvolvimento de carreiras (ciclo de vida,
movimentos horizontais, verticais e internos); planos de sucessão,
coaching, mentoring, assessment e development centres, plano de
desenvolvimento pessoal, outplacement
• Programas de comunicação
• Gestão do conhecimento (criação e disseminação do conhecimento na
organização, depende da estratégia, cultura e abordagens)
Como manter as • Segurança e qualidade de vida

Pessoas • Relações com Sindicatos
Como monitorizar as • Sistema de informação de gestão
Pessoas • Bases de dados
Fonte: Autor adaptado de Chiavenato (2004)
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Exemplo de Avaliação
Desempenho
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Pontos Fortes / Potencialidades:
Exemplo de Avaliação
Desempenho
Pontos a Aperfeiçoar:
Sugestões de Melhoria
Formação Profissional Recomendações Especificas Competências que revelou para além das necessárias
para a sua função:
  Mudança de Funções para:  Comerciais
  Mudança de Direcção para:  Chefias
  Outras:  Outras:

Comentários do Avaliado:
Assinatura Avaliador: Data:
Assinatura Avaliado: Data:
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Gestão Liderança Autor

Gerir é provocar realidades, Liderar é exercer influência, Bennis e Nanus (1985)
assumir responsabilidades, guiar orientar. Os Líderes sabem
comandar. Os Gestores são os o que é necessário fazer.
que sabem o que devem fazer.
Os Gestores: interessam-se pelo Os Líderes: interessam-se pelo Kets de Vries (2001)
presente, preferem a futuro, respiram a mudança,
estabilidade, atuam no curto pensam no longo-prazo, são
prazo preferem a execução, movidos pela visão, tratam do
tratam do como, tem enfâse no porquê, sabem como dar
controlo apreciam a empowerment aos seus
complexidade, prezam a lógica, colaboradores, simplificam,

preocupam-se com a confiam na intuição, têm uma
organização. perspetiva societal.
Mais racional, formal, Mais emocional, humana e Conclusão
administrativa e orientada para social, orientada para a
o curto prazo inovação e mudança e para o
longo prazo.
Fonte: Autor, adaptado de Rego A. Cunha, M.P., (2003)

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• Gerir depende da capacidade de influenciar outros (colegas, subordinados,

superiores, pessoas exteriores à organização) tomando decisões obre recursos,
implementando mudanças e atingindo resultados. Os gestores necessitam
“influenciar” outros para acrescentarem valor ao recursos.
• Liderança é o processo de influenciar os comportamentos e as atitudes dos membros

de uma organização para desenvolverem os esforços requeridos para a definição e a
prossecução dos seus objetivos.
• Poder é a capacidade de afetar as decisões, as atitudes e os comportamentos dos

membros da organização (ou exteriores a ela).
• Para liderar é necessário ter poder (sem poder não se pode).

31

32

33
Competências do Gestor: Técnicas (ex. numa área funcional Qualidade, especializada num
setor de atividade, ex: Indústria) + Comportamentais + de Gestão
Competências Atividades Exemplos de falhas

Gestão
Planear Definir objetivos e identificar Decisões de surpresa, objetivos vagos,
como devem ser atingidos falta de tempo
Organizar Agrupar atividades em postos de Centralizar, não clarificar
trabalho, coordenar, delegar responsabilidades, duplicar o trabalho
Dirigir Influenciar os subordinados, Autoritarismo, criticar em público, criar
motivar, criar espírito de equipa falsas expetativas, desconfiar, falta de
transparência, fugir às responsabilidades,

egocentrismo, colocar interesses pessoais
em primeiro lugar
Controlar Estabelece critérios de controlo, Só criticar, avaliar por impulso, não dar
medir o desempenho, comparar feedback
os resultados com o previsto,
promover ações corretivas e
preventivas,
Fonte: Adaptado de Rego A. Cunha, M.P.,(2003)

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Algumas Teorias de Liderança
• Modelo dos Traços: Assume que algumas pessoas têm certas características pessoais
que as tornam eficazes (exemplo: Visão, capacidade de decisão, otimismo, energia,
dominância, auto - confiança, persistência, resistência ao stress, tolerância à
ambiguidade, ambição, desejo de assumir responsabilidades, cooperação...). Apesar
de este modelo ser utilizado em entrevistas de seleção não tem em conta o efeito de
outras variáveis e do contexto.
• Abordagem Comportamental: Estudos Kurt Lewin (1936)
Comportamento Características
do Líder
Autocrático Decide unilateralmente, impõe métodos de trabalho, limita o
conhecimento do objetivo
Democrático Envolve o grupo na tomada de decisão, deixa o grupo determinar os
métodos de trabalho, dá a conhecer os objetivos gerais e dá feedbak
positivo
Laisser-faire Dá inteira liberdade aos elementos do grupo,
fornece os meios necessários, participa apenas para
responder a questões e não dá feedback 35
Algumas Teorias de Liderança
• Abordagem Comportamental segundo Blake e Mouton (1964)

Fonte: Adaptado de Rego A. Cunha, M.P.,(2003)

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Estilos de Liderança para diversas situações
Crise: decidir, Liderança Liderança autocrática
comunicar e mostrar visionária/persuasiva
confiança, procurar
resultados rápidos
Urgência Elevada: Participação Persuasão ou Coerção
decidir e explicar, Focalizada nas (uso de poder e
pedir contributos às pessoas críticas para pressão) +
pessoas para a o sucesso + comunicação com os
implementação, agir comunicação com as visados
restantes
Urgência Baixa: Participação em larga Persuasão (“Vender”)

fomentar a escala (facilita a e se necessário visão
criatividade e implementação) partilhada
inovação, capacitar as
pessoas, proporcionar
apoio, delegar
Resistência Fraca Resistência Forte
Fonte: Adaptado de Hussey (1995) 37

Motivação
• Motivação é um construto (conceito teórico não observável, tal como amor, medo,
felicidade) que se refere ao direcionamento momentâneo do pensamento, da atenção,
da ação para um objetivo visto pelo indivíduo como positivo. Esse direcionamento ativa o
comportamento e engloba conceitos tão diversos como anseio, desejo, vontade, esforço,
sonho, esperança entre outros (Rheinberg, Falko, 2000).
• Acrescentar valor depende da motivação das pessoas (envolvimento para agir de certa
maneira) o que depende da escolha (a motivação desenvolve-se internamente na pessoa
e não pode ser imposta).
• O problema da gestão é compreender em que condições se pode fortalecer, canalizar e

sustentar o comportamento adequado.
38
Motivação
• As pessoas interpretam as ações da gestão num determinado contexto social.

• As pessoas têm expectativas mútuas (organização e trabalhador), a maior parte das

quais são não escritas, que correspondem ao contrato psicológico.
• As perceções de justiça (relativa) no tratamento das pessoas afetam o seu
comportamento... .
• Subjetividade e variação com o contexto, diferenças nacionais.
39
Motivação
Princípios para modificação de comportamentos (Skineer, 1971):
• Enfase na relação entre comportamentos e Consequências (objetivo de encorajar os

comportamentos desejáveis e desencorajar os Indesejáveis).
• Princípios a seguir:
Recompensar Recompensas Reforço repetido

• Apenas as ações • Encorajam • Leva a
desejadas repetição mudanças

• Depressa • Mais eficazes do permanentes
que sanções
40
Motivação
Teorias da Motivação: Teorias do Conteúdo ou das Necessidades (porque se consegue

motivar um indivíduo?): Os indivíduos desenvolvem os comportamentos que entendem
adequados à satisfação das suas necessidades
Que necessidades as pessoas procuram satisfazer no trabalho? Maslow (1970) identificou

uma hierarquia de necessidades (satisfeita a de um nível passa-se a outro).
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Motivação: A teoria dos dois fatores da motivação (Herzberg):
• Fatores de insatisfação / de manutenção / higiénicos: causam insatisfação quando não
estão presentes (exemplo: Salário, estatuto, qualidade da supervisão, relações com colegas
e com subordinados, segurança no emprego, vida pessoal, condições de trabalho, política e
administração da organização)
• Fatores de satisfação / motivadores: não causam insatisfação, mas quando estão
presentes, motivam (exemplo: conteúdo do trabalho, progresso, reconhecimento,
possibilidade de valorização pessoal, responsabilidade)
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Motivação
Herzberg relaciona a motivação com as Políticas de Recursos Humanos:
• Os Fatores higiénicos ou de manutenção, têm menos efeitos na motivação do que os fatores

internos ou intrínsecos (verdadeiramente motivadores…)
• Resolver os fatores de manutenção pode reduzir a insatisfação, mas não têm efeito na
satisfação do trabalho (na motivação) (fatores de manutenção são necessários mas não
suficientes).
No entanto, as Teorias do conteúdo ou das necessidades não têm em consideração outras

vertentes da motivação (tais como os fatores relacionados com o modo como de processa a
motivação) e não são universais porque as pessoas tendem a hierarquizar as suas necessidades
em função da sua cultura e modos de vida.
43
Motivação: Teoria X ou Teoria Y (Douglas McGregor, 1960)
Gestores: Autoritários, Gestores: responsabilidade,

controladores iniciativa, autocontrolo
No entanto: Morse and Lorsh (1970) desenvolveram a perspetiva contingencial e

segundo Hofstede (1989) as assunções sobre o trabalho variam com os países e as
respetivas dimensões culturais. 44
Motivação
Teorias do Cognitivas (processo) de Motivação (como de processa a motivação de um

indivíduo?; as práticas organizacionais afetam probabilidades subjetivas)
• Teoria da expetativa (Victor Vroom, 1964): Motivação = expetativas sobre desempenho x

desempenho sobre resultado x valência (valor atribuído às recompensas e punições)
45
Motivação
Teorias do Cognitivas (processo) de Motivação (como se processa a motivação de um
indivíduo?; as práticas organizacionais afetam probabilidades subjetivas).
• Teoria da equidade: as Pessoas tendem a agir para eliminar eventuais injustiças que
percecionam, quando comparam a relação entre o seu desempenho / benefícios recebidos
com idêntica relação de outros indivíduos (da sua e/ou de outras organizações), em
situações análogas (Adams, 1963).
• Teoria das necessidades adquiridas (McClelland): necessidade de ter sucesso e atingir a
excelência (achievement); necessidade de poder (influenciar o contexto e os outros);
necessidades de afiliação (relações de amizade)
• Goal Seting Theory (Locke, 1968): Os objetivos afetam a motivação:
Objetivos Consequência
Desafiantes mas atingíveis Motivam

Específicos (precisos e quantificáveis) Motivam mais do que os vagos
Com fixação participada (envolvimento e São motivadores
aceitação)
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Teorias Cognitivas (processo) de Motivação continuação
• Modelo das características do trabalho
(Hackman e Oldham, 1976): definir os postos de
Trabalho de modo a que sejam mais motivantes
(+ Teoria Y).
• Teorias do Reforço (Skinner):
Consequências do Ações Futuras

comportamento
Positivas Repetir o
comportamento
Negativas Evitar o
comportamento
• Teoria da Aprendizagem Social (Albert Bandura):

O nosso comportamento tenta reproduzir o que
Aprendemos, o que funciona bem (imitação
Das chefias).
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Motivação: Conclusão
• Todas as teorias fornecem indicações potencialmente úteis, mas nenhuma explica

completamente o fenómeno da motivação.
• As teorias das necessidades fornecem indicações sobre o que motiva os
colaboradores.
• A teoria das expectativas sugere que os gestores : devem fornecer aos seus
profissionais as ferramentas necessárias para que possam ter sucesso, escolher
recompensas a que estes atribuam valor, relacionar claramente cada recompensa
com o desempenho que pretendem premiar e assegurar que fazem de um modo
equitativo.
• O reforço positivo é uma forma eficaz de motivar os profissionais para

desempenhos elevados. Para eliminar comportamentos negativos, deve-se recorrer
a processos que conduzam à sua extinção e só em último lugar à punição (se esta
tiver que ocorre tal deve acontecer quanto antes, para ser claramente associada ao
comportamento negativo a evitar).
48
Motivação: Recomendações
1. Atender às diferenças individuais (necessidades, atitudes…)

2. Combinar pessoas com tarefas (autonomia, variedade, responsabilidade)
3. Definir os objetivos de uma forma participativa e de modo a que estes sejam
percebidos como alcançáveis pelos Colaboradores
4. Individualizar as recompensas (salários, promoções, reconhecimento, tipo de
trabalho, autonomia, participação)
5. Ligar recompensas e desempenho

6. Monitorizar a equidade do sistema
7. Não ignorar o dinheiro!
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A Influência depende do poder da pessoa. Fontes de Poder:
• Poder legítimo (relacionado com a posição hierárquica na organização)

• Poder de atribuir recompensas (em dinheiro, trabalho mais interessante, tempo de lazer)
• Poder coercivo (reprimendas, outro trabalho, despedimento)
• Poder referencial (carismático, exemplo a seguir; características do líder atrativas para o
subordinado)
• Competência (conhecimento técnico e administrativo , skills)
• Informacional (fontes de informação)

• Relacional (rede de contatos e relações; exemplo: redes profissionais, associações,
partidos políticos, organizações não governamentais, clubes, etc.)
50
Táticas para influenciar outros
• Persuasão racional - argumentos lógicos…

• Apelo inspiracional – apelo a ideais, a valores …
• Consulta – no planeamento e estratégia de mudança desejada…
• Sedução – Antes de pedir alguma coisa…
• Troca – transacional, reciprocidade mais tarde…
• Apelo pessoal – lealdade, amizade…
• Aliança – ajuda de outros para persuadir…

• Apelo à legitimidade – autoridade, consistência com regras..
• Pressão – recurso a ameaças ou persistência…
Fonte: Yukl e Falbe(1990)
51
Comunicação
• Comunicação é uma troca de informação entre um interlocutor (E- Emissor) e um
recetor (R – Recetor). Através desta troca E codifica uma mensagem que R procura
descodificar atribuindo significados aos vários elementos que a compõem (Kreitner e
Knicke, 1998).
• Comunicar é partilhar algo com alguém, através de sinais, aos quais as pessoas dão o
mesmo significado.
• A comunicação é um processo bidirecional de trocas entre E e R que de um modo geral
alternam as suas condições de E e R.

• Sem comunicação/informação não é possível organizar e manter a estrutura de uma
entidade mantendo a coesão interna face à envolvente externa.
52
Comunicação
• A comunicação entre pessoas é um misto de comunicação verbal (que pode ser oral,
escrita ou eletrónica) com comunicação não verbal (que veicula os nossos sentimentos
e emoções e chega a atingir os 60% do
total da comunicação).
• Sinais não verbais mais comuns na comunicação interpessoal: Expressão facial; gestos
e movimentos; postura corporal; tom ritmo de volume de voz; silêncio.
• Na comunicação interpessoal o papel das emoções é muito importante e depende das
dos comportamentos do envolvidos: Afetividade; controlo/domínio; hostilidade,
submissão.
53
Comunicação
Comportamento Características
Afetividade Atitudes de compreensão, proximidade,
tom de voz calmo e volume baixo,
sorrisos, gestos acolhedores
Controlo/Domínio Tom de voz alto, ritmo rápido, ignorar
respostas, interromper, postura altiva,
gestos energéticos
Hostilidade Postura agressiva, tom duro de voz,
gestos distantes
Submissão Tom de voz suave, olhos abatidos,
gestos nervosos
54
Comunicação: Conclusão
Quando na Comunicação interpessoal, predominam ou, pelo menos, são muito frequentes
as atitudes de Avaliação, Orientação e Interpretação, o processo será essencialmente
competitivo. Verificar-se-ão os seguintes efeitos genéricos:
• Aumento da tensão e da agressividade;
• Diminuição da capacidade de ouvir os outros;
• Aumento da intolerância, reforço dos preconceitos;
• Diminuição da capacidade de perceber os pontos de vista dos outros;
• Diminuição da inteligência prática do grupo.
Por outro lado, se na comunicação interpessoal predominarem comportamentos

predominantemente de Apoio, Exploratórios e de Compreensão está-se a focalizar a
comunicação sobre o problema objetivo, e não sobre emoções dos Participantes. O

predomínio destas atitudes originará como consequências:
• Diminuição da agressividade e tensão;
• Aumento da tolerância em relação a opiniões divergentes;
• Aumento da capacidade de ouvir os outros e de perceber os seus pontos de vista;
• Aumento da profundidade da comunicação;
• Aumentos da inteligência prática (as soluções encontradas são de melhor qualidade
supondo os restantes fatores equivalentes).
55
Negociação
• A Negociação é um processo de interação onde duas ou mais frações com objetivos
diferentes consideram relevante envolverem-se em conjunto na procura de uma solução,
procurando, através da argumentação e persuasão, atingir uma solução aceite por ambos.
• A negociação é um processo complexo do ponto de vista racional, emocional e
comunicacional. Envolve necessidades que, para serem cumpridas, estão dependentes de
ações de outras entidades. As partes envolvidas pressupõem que, para alcançar os seus
objetivos, terão de obter um compromisso.
• As Negociações mais complexas envolvem múltiplas fases (usar a iniciais para criar
confiança) e diversas partes (pode ser vantajoso formar uma coligação para melhorar o
poder negocial).
• A ZOPA (Zona of Possible Agreement) é a zona que pode significar o acordo para ambas as
partes.
56
Fonte: Adaptado de Negotiation, HBE (2003) e Manual de Negociação, Fundação Calouste Gulbenkian, 2006
Negociação
Orientação
pessoal Negociação Negociação
Distributiva: Integrada: criar
competir pelo e obter valor (a
valor (dividir o casca do limão
limão entre o para o barman
barman e a e a polpa para
cozinheira) a cozinheira)
Orientação Orientação
para os outros para os outros
Orientação
para os outros
57
Negociação
Fase 1: Preparação • Quais os interesses em causa (meus e do outro)?
MAPAN (BATNA): Melhor • Que estratégia global utilizar?
Alternativa Para um Acordo • Quem é o interlocutor?
Negociado é o standard • Que critérios objetivos posso propor?
contra o qual todas as • Que MAPAN’s estão envolvidos?
propostas deverão ser • Que opções são possíveis?
comparadas
Fase 2: Condução • Introduza e definida o assunto em mãos;
• Esclareça os interesses subjacentes e identifique os interesses comuns;
• Defina critérios objetivos para decidir as ações a desenvolver;
• Desenvolva opções de solução;
• Selecione as opções de acordo com os critérios de qualidade;
• Formalize a solução e clarifique os
pormenores;
• Conclua e feche o processo.
Fase 3: Implementação e • Confirme o acordo por escrito;
Avaliação • Defina objetivos ou metas intermédias;
• Garanta que todos os envolvidos têm conhecimento da solução obtida;
• Analise o processo e a sua atuação;
• Se necessário, marque nova sessão de negociação para rever o acordo.
58
Negociação
Prepare o Valor Mínimo e • Defina combinação de preços, condições e ofertas mínima
Identifique todas as variáveis relevantes • Aumente o número de variáveis a negociar (não se fixe
apenas no preço)
Quando estiver debaixo de ataque, ouça Ouvir permite-lhe:
• Recolher informação adicional
• Eliminar a tensão
• Não fazer concessões
Mantenha registo da evolução das • Registe por escrito
negociações • Resuma a informação verbalmente
• Valide as conclusões a que chegou com o interlocutor
Tenha sempre presentes as • Não perca o foco nos objetivos da empresa
necessidades da empresa • Evita demasiada compreensão pelo cliente
Comprometa-se com uma solução quando • Cuidado com as concessões parcelares
tiver a certeza que funciona para ambas as

partes
Guarde os assuntos mais difíceis para o final
Não faça concessões sem ter algo em troca
Não ceda a chantagem emocional • Fuga: faça uma pausa

• Silêncio: mantenha uma postura neutra
• Esclarecimento: diga que aquela postura não é produtiva
• Não contradiga o cliente
Fonte: Adaptado de Negotiation, HBE (2003) e Manual de Negociação, Fundação Calouste Gulbenkian, 2006 59
Negociação
Gestão de Conflitos: O conflito é o resultado de objetivos ou visões mutuamente exclusivas entre o
próprio individuo, mais do que um individuo, grupos, departamentos ou organizações, e manifestam-se
muitas vezes através de respostas emocionais, tais como raiva, medo ou frustração. Os conflitos podem
ter resultados positivos (exemplo: resultam em situações win-win), negativos (exemplo: resultam em
situações win-lose) ou irrelevantes. Segundo Thomas (1975), os conflitos podem ser resolvidos do
seguinte modo:
Respostas ao Conflito Situação em que é adequada
Evitar (You lose, I lose) Situações de pouca importância ou danos
potenciais muito elevados
Acomodar (You win, I lose) Uma das partes não tem razão, ou o assunto é
mais importante para uma das partes

Competir (You lose, I win) È necessária uma decisão rápida e uma das partes
tem mais poder
Colaborar (You win, I win) Ambas as visões são importantes e é desejável
uma solução integrada
Compromisso (Nem se ganha, nem se perde) Os dos oponentes tem poder equivalente e os
objectivos justifiquem que as relações se
deteriorem
60
Capítulo 2. Marketing e Gestão Comercial
CONCEITO DE MARKETING
 Oferta
Orientação:
 Procura  Marketing
MARKETING:
 Processo de Gestão responsável por identificar, antecipar
e satisfazer as necessidades dos consumidores duma forma
rentável.
 Forma de conceber uma iniciativa empresarial baseada na

satisfação de necessidades  MARKETING  como
estratégia empresarial.
NECESSIDADES  DESEJOS  PROCURA:
O MARKETING IDENTIFICA NECESSIDADES, CANALIZA

Fonte:
DESEJOS E ESTIMULA A PROCURA.
Autor
(1994) 61
SEGMENTAÇÃO: Processo de divisão do mercado em

subgrupos homogéneos, com o fim de levar a cabo uma
estratégia comercial diferenciada para cada um deles, que
permita satisfazer de forma mais efectiva as suas
necessidades e alcançar os objectivos comerciais da
empresa.
SEGMENTAÇÃO COMO COMPROMISSO
“SATISFACTOR” “SATISFACTOR”
Para cada consumidor Igual para todos
VARIÁVEIS OU  GEOGRÁFICAS
CRITÉRIOS DE VARIÁVEIS
 DEMOGRÁFICAS
SEGMENTAÇÃO PRÓPRIAS DO
 SOCIOECONÓMICAS
CONSUMIDOR  PSICOGRÁFICAS
Devem ser sempre

determinados em  Benefício procurado
função do REACÇÃO DO  Uso do produto
consumidor e nunca CONSUMIDOR AO  Lealdade ao produto
em função das PRODUTO  Atitude para com o
Fonte: características do produto.
Autor produto
(1994) 62
POSICIONAMENTO – Percepção competitiva de uma marca

ou produto por parte de um público objectivo determinado.
FASES DA ANÁLISE DE POSICIONAMENTO
Selecção do Público Objectivo
Identificar Atributos (com base em dimensões actuais e

latentes)
Desportivo
+
FIAT VOLKSWAGEN
Posicionamento Actual - +
Tecnologia
SEAT FORD Mecânica
-
Analisar a situação competitiva
Proposta de Posicionamento:
Desportivo
Determinar como se deseja que uma + IDEAL!
Empresa, Produto ou Marca, seja
percebida competitivamente em - +
relação a todos os Produtos que
Fonte: satisfaçam as mesmas necessidades,
Autor por parte de um determinado
Público Objectivo. -
(1994) 63
ESTRATÉGIA BÁSICA DE MARKETING
DEFINIÇÃO DE MERCADO
(Nível de necessidades)
SELECÇÃO DO SEGMENTO OBJECTIVO

(A quem me vou dirigir)
SELECÇÃO DO POSICIONAMENTO DESEJADO

(O que vou propor; porque motivo o consumidor me vai
Fonte: Autor (1994) preferir)
DEFINIÇÃO DE MARKETING MIX

PRODUTO PREÇO DISTRIBUIÇÃO COMUNICAÇÃO/

Conceito: centrado * Não é apenas o valor * Missão: Colocar o PROMOÇÃO
nos benefícios. monetário, mas também produto à disposição Acções:
* Carteira de produto. o tempo utilizado e o do consumidor e fazê- * Venda pessoal.
* Característica esforço/ inconvenientes lo de forma que * Publicidade
diferencial (qualidade, ocasionados. estimule a sua (mensagem, meios…)
desenho, imagem…). * Condicionantes da aquisição. * Propaganda/
* Marcas, modelos, fixação de preços. * Decisões sobre: relações públicas.
embalagens. ** Métodos de fixação de - Canais de * Promoção de vendas
preços: distribuição.
- Um produto - Logística
- Carteira de Produtos.
64
Técnica de Vendas: Processo de Excelência Comercial, baseada em 6 FASES:
1. Preparação
1A: Conhecer a organização (e os seus concorrentes) e a sua gama de Produtos
(bem como a da concorrência)
1B: Conhecer o Cliente (ver histórico, caso já seja Cliente da organização ou
estudar tipologia do Cliente, caso não seja Cliente da organização)
1C: Preparação Mental (atitude positiva. Hoje, vou ter sucesso! Quero fazer
sempre melhor!)
2. Introdução ou Contacto Comercial

2A: Apresentação Inicial
2B: Apresentação da organização

2C: Perguntas Abertas: conhecer as necessidades do Cliente
3. Apresentação da Oferta da organização
Fonte: Autor (1994) 65

Técnica de Vendas: Processo de Excelência Comercial, baseada em 6 FASES:
4. Negociação com o Cliente - Entrevista de Vendas
• Modelo SAF: Sondagem, Apoio, Venda

• Modelo AIDA: Atenção (apresentação sumária), Interesse (pesquisa e
satisfação das necessidades), Desejo (argumentação e demonstração dos
benefícios), Acção (fecho da venda)
• Modelo “4 CONS”: Contacto (chegar ao Cliente, impressioná-lo), Conhecer
(o Cliente, dar a conhecer o produto/serviço), Convencer (responder a
perguntas, rebater objecções, alterar hábitos de compra), Concluir (fechar a
venda, saber partir)
5. Fecho ou Não/Fecho (atenção, um não fecho não significa que o negócio

esteja perdido, pode-se fazer em 2 fases)
6. Seguimento (por exemplo, no caso de Não/Fecho, para assegurar o

cumprimento do acordado, para avaliar a satisfação do Cliente)
Fonte: Autor (1994) 66

Acende uma vela, em vez de amaldiçoares a escuridão, Lao Tzé
Fonseca, L., (edição 2016), Gestão Empresarial.

Ávila, P., Neves, Fernando, N., Afonso Fernandes, A. (2006) Organização Industrial II, ISEP.
Chase, Roberts, Aquilano, 2008, Operations and Supply Management, Mcgraw-Hill.
Chiavenato I, 2004, Campus.
Cunha, M.P. et al., (2012), Manual de Gestão de Pessoas e Capital Humano, Edições Sílabo.
Grant, R.M., (2011), Contemporary Strategy Analysis, John Wiley & Sons, Ltd.
Freeman, R.E., (1984), Strategic Management: A Stakeholder Approach, Pitman, Boston, MA.
Fundação Calouste Gulbenkian, (2006), Manual de Negociação.
Fonseca, L., (1994), Apontamentos de Marketing e Gestão Comercial ISEP.
Helzer, Render, 2011, Operations Management, Prentice Hall.
Lisboa, A., Coelho, A., Coelho, F., Almeida, F., (2007), Introdução à Gestão das Organizações, Vida
Económica.
Roldão, V.S., Ribeiro, J.S., 2007, Gestão das Operações, Monitor.
67

Motivação.
4. Planeamento, Controlo e Melhoria de Produtos e Processos. Os 5Ss. Planeamento da
Produção e da Capacidade. Programação das Operações, Sequenciamento e
Calendarização. Value Stream Mapping. Gestão de Projetos.

7. Sistemas de Informação e Modelos. Avaliação de Desempenho.
8. Gestão da Carreira Profissional. Empreendedorismo. Modelo de Negócio Canvas.
68
3. Conceção e Desenvolvimento de Produtos e de Processos
Marketing Inputs Operações e Processos Outputs
• Mercado
Potencial Capital Produtos
• Expetativas e Instalações, (Bens e
Necessidades Know how Serviços)
de Clientes Equipament
• Oportunidades os e
de Negócio Tecnologia
Matérias
Primas e
subsidiárias
Energia
Mão de
obra
Serviços
Feedback
• Clientes
Satisfeitos
• Retorno do
Investimento
69
O que o Cliente queria. Como o Marketing o

interpretou.
© 1984-1994 T/Maker Co. © 1984-1994 T/Maker Co.
Como as Operações o fizeram. Como a Engenharia o

projetou.
© 1984-1994 T/Maker Co. © 1984-1994 T/Maker Co.
70
Modelo de uma Empresa
Informação sobre Marketing Planeamento Conceção do

Mercados e Previsão da Produto
Produto Procura
Encomendas
Clientes Vendas
Serviços
Logística Outputs
Planeamento
<- Ordens de da Produção:
Gestão de Tempos e de
Compra Materiais: Ordem de Bill of
(Logística Fabrico Materials
Inputs)
Materiais -> Produção: Produto Acabado
Qualidade 71
3. Conceção e Desenvolvimento de Produtos e de Processos - definições
Fonte: NP EN ISO 9000:2015
3.4.1 processo
Conjunto de atividades interrelacionadas ou interatuastes que transformam entradas em
saídas.
NOTA 1: As entradas de um processo são geralmente saídas de outros processos.
NOTA 2: Numa organização (3.3.1), os processos são normalmente planeados e executados
sob condições controladas de modo a acrescentar valor.
NOTA 3: Um processo no qual a conformidade (3.6.1) do produto (3.4.2) resultante não possa
ser pronta ou economicamente verificada é frequentemente denominado “processo especial”.
3.4.4 conceção e desenvolvimento

Conjunto de processos (3.4.1) que transformam requisitos (3.1.2) em características (3.5.1)
especificadas ou em especificações (3.7.3) de um produto (3.4.2), processo (3.4.1) ou sistema

(3.2.1).
NOTA 1: Os termos “conceção” e “desenvolvimento“ são algumas vezes utilizados como
sinónimos e outras vezes para definir estádios diferentes do processo global de conceção e
desenvolvimento.
NOTA 2: Pode-se usar um qualificativo para indicar a natureza do que está a ser concebido e
desenvolvido (ex.: conceção e desenvolvimento de produtos ou conceção e desenvolvimento
de processos).
72
3. Conceção e Desenvolvimento de Produtos e de Processos – definições
(Fonte: NP EN ISO 9000:2015)
3.4.2 produto
Resultado de um processo (3.4.1).
NOTA 1: Existem quatro categorias genéricas de produtos:
- serviços (ex.: transportes);
- software (ex.: programas de computador, dicionário);
- hardware (ex.: componentes mecânicos de um motor);
- materiais processados (ex.: lubrificantes).
Muitos produtos compreendem elementos pertencentes a diferentes categorias genéricas. A denominação do produto final
como serviço, software, hardware ou material processado, depende do que for dominante. Como exemplo, pode-se referir o
produto proposto “automóvel” que é composto de hardware (ex.: pneus), materiais processados (ex.: combustível, líquido de
arrefecimento), software (ex.: software de controlo do motor, manual de utilização) e serviço (ex.: esclarecimentos de
funcionamento dados pelo vendedor).
NOTA 2: Serviço é o resultado, geralmente intangível, de pelo menos uma atividade necessariamente realizada na interface
entre o fornecedor (3.3.6) e o cliente (3.3.5). O fornecimento do serviço pode incluir, por exemplo:
- uma atividade realizada num produto tangível disponibilizado pelo cliente (ex.: reparação de um automóvel);
- uma atividade realizada num produto intangível disponibilizado pelo cliente (ex.: uma declaração de rendimentos para
efeitos fiscais);
- a entrega de um produto intangível (ex.: o fornecimento de informações no contexto de transmissão de conhecimentos);
- a criação de bom ambiente para o cliente (ex.: em hotéis e restaurantes).
O software consiste em informação, é geralmente intangível e pode apresentar-se sob a forma de simulações, transações ou
procedimentos (3.4.5).
O hardware é geralmente tangível, sendo a sua quantidade uma característica (3.5.1) contável. Materiais processados são
geralmente tangíveis, sendo a sua quantidade uma característica contínua. O hardware e os materiais processados são muitas
vezes referidos como bens.
NOTA 3: A garantia da qualidade (3.2.11) está principalmente focalizada no produto pretendido. 73
Início Fim
Recetores das
Entradas Atividades Saídas Saídas
Processos anteriores Materiais, Materiais, Processos seguintes

Energia,
Em p. ex. nos Energia, Em p. ex. nos
Informação,
fornecedores clientes
Informação,
(internos ou P. ex. sob (internos ou
externos), forma P. ex. sob externos),
nos clientes e noutras de materiais, forma em ou noutras partes

, recursos, de produtos, interessadas
em outras partes requisitos serviços, relevantes
interessadas decisões
relevantes
Possíveis controlos e pontos de

verificação para monitorização e
medição do desempenho
Representação esquemático ade um processo (NP EN ISO 9001:2015)

74
• Produto como satisfação de necessidades de Clientes

• Os Clientes compram satisfação e não peças ou componentes
• O produto pode ser um bem ou um serviço
• Opções Estratégicas de Produto: Diferenciação, Custo (preço baixo),

Rapidez de resposta
• Oportunidades para novos produtos podem ser geradas por:

Mudanças económicas, alterações socioeconómicas ou

demográficas, mudanças tecnológicas, alterações legais ou políticas,
mudanças no mercado/normas de desempenho/fornecedores ou
distribuidores (Sugestão: tente identificar exemplos destas
situações)
75
Produto
Marca Ideia do
Embalagem
(Nome) Produto
Bem Caracte Nível Serviço

Físico rísticas Qualidade (Garantia)
76
3. Conceção e Desenvolvimento de Produtos
Ciclo de Vida Produto/Mercado
77
3. Conceção e Desenvolvimento de Produtos
Matriz BCG
78
Product Life Cycle, Sales, Cost, and Profit
Cost of
Development
& Manufacture
Sales, Cost & Profit .
Sales Revenue
Profit
Loss Cash flow
Time
Introduction Growth Maturity Decline

Fonte: Heizer, Render, 2011
79
Porque motivo a taxa de sucesso na Introdução de novos Produtos é tão reduzida?
Number
2000 Ideas
1750
Market Design review,
1500 requirement Testing, Introduction
1000
1000 Functional
specifications
500 Product
500 specification
One
100 25
success!
0
Development Stage
Fonte: Heizer, Render, 2011
80
3. Conceção e Desenvolvimento de Produtos e Processos
• Análise do valor dos Produtos: Listar os produtos por ordem decrescente da

respetiva contribuição monetária para a organização (ajuda a Gestão a avaliar
alternativas)
• Estágios de desenvolvimento dos Produtos:

• Geração da ideia (fontes: 1º necessidades de mercado, 2º engenharia e
operações, 3ºs: tecnologia, concorrência, colaboradores, inventores)
• Avaliação da capacidade da organização para a desenvolver e
implementar com sucesso
• Definição dos Requisitos dos Clientes (identificar e hierarquizar os

benefícios chave pretendidos pelos clientes exemplo: baterias de longa
duração com maior potência, e a lista de atributos do produto desejados
pelos clientes)
81
• Estágios de desenvolvimento dos Produtos (continuação):

• Especificações funcionais (define como é que o produto vai atingir os
atributos desejados; identifica as características de engenharia, exemplo:
potência do motor; estabelece prioridades entre as caraterísticas de
engenharia; faz o benchmarking com a concorrência)
• Especificações de Produto e do processo de produção (como é que os

produtos vão ser feitos, estabelece as especificações físicas do produto,

exemplo: dimensões; desenhos de engenharia, frequentemente feitos
através de CAD- Computer Aided Design)
• Protótipos
• Revisão do projeto do produto e processo
• Teste de Mercado
• Introdução no Mercado
• Avaliação 82
A Metodologia APQP (Advanced Quality Product Planning) da Indústria Automóvel
Plano e definição de Programa Design e Desenvolvimento Design e Desenvolvimento Validação do Produto e do Feed-back, Avaliação e
do Produto do Processo Processo Acção Correctiva
INPUTS OUPUTS INPUTS OUPUTS INPUTS OUPUTS INPUTS OUPUTS INPUTS OUPUTS
√ Voz do Cliente √ Definir Metas de √ Análise Modal de √ Especificações √ Ensaio (teste) de √ Redução da
. Estudo de design Efeitos e Falhas de de Embalagem produção Variação
Mercado (concepção) Projecto (DFMEA)
. Histórico de
Garantia e
informação da
qualidade
. Experiência da
Equipa
√ Plano de √ Metas de √ Concepção para √ Processo de √ Avaliação dos √ Satisfação do
Negócios/ Qualidade e fabrico montagem Revisão do sistemas de Cliente
Estratégia de Fiabilidade Sistema da medida
Marketing Qualidade do
Produto/ Processo.
√ Informação de √ Lista de √ Verificação da √ Fluxograma do √ Estudo preliminar √ Entrega e
Produto/ Processo Materiais concepção Processo de capacidade do Serviço
de Benchmark preliminar processo
√ Pressupostos de √ Fluxograma de √ Revisões da √ Layout da área √ Aprovação dos
Produto/ Processo Processo concepção de trabalho componentes de
Preliminar produção
√ Estudos de √ Lista preliminar √ Plano de controlo √ Matriz de √ Teste de
fiabilidade do de especiais de doprotótipo Características validação da
Produto produto e produção

características do
processo
√ Inputs dos √ Plano de √ Desenhos de √ Análise Modal de √ Avaliação da
Clientes garantia do engenharia Efeitos e Falhas do Embalagem
produto (incluindo dados Processo (PFMEA)
matemáticos)
√ Apoio da √ Especificação de √ Plano de √ Plano de controlo
Administração Engenharia Controlo de pré- de produção
série
√ Especificação de √ Instruções do √ Conclusão do
Material processo Plano da
Qualidade e Apoio
da
Administração
Desenhos e √ Plano de análise
especificação de do sistema de
alterações medida
√ Necessidades de √ Plano do estudo
novo equipamento, da capacidade
Ferramentas e preliminar do
instalações processo
√ Características √ Especificações
Especiais de de Embalagem
produto e de
processo
83
O QFD: Quality Function Development
O QFD (Quality Function Develoyment, também conhecido como Desdobramento da

Função Qualidade e Casa da Qualidade) é uma metodologia que teve origem no Japão
(AKAO, 1966) e que serve para converter as necessidades qualitativas dos clientes
(atributos que os clientes gostariam de ver no produto) em características quantitativas
(parâmetros de design) definindo metas para o produto/serviço e desdobrando essas
características para ou outros níveis relacionados.
O QFD proporciona um quadro de referência para a equipa de projeto discutir e debater

as opções de desenvolvimento.
O QFD reduz: o número de modificações técnicas ao produto, o tempo de

desenvolvimento dos produtos, os custos de start-up e os custos com garantias e

devoluções;
O QFD aumenta: a satisfação do consumidor, o espírito de colaboração e a eficácia das

decisões da equipa de projeto.
84
85
Exemplo1 QFD (Fonte ASQ CQE Primer)
86
Exemplo2 QFD (Fonte Helzer, Render, 2011)
87
Modelos Organizacionais para o Desenvolvimento de Produto

• No Passado: Departamentos autónomos (responsabilidades definidas mas difícil
pensar o futuro)
• Atual: Trabalho em Equipa (representantes de todas as funções, engenharia
concorrente, equipas cross-functions)
Engenharia de Valor e “produtibilidade” (manufacturability and value engineeering):

redução da complexidade dos produtos, normalização, melhoria dos aspetos
funcionais, melhoria da conceção e segurança do posto de trabalho, melhoria da
manutentabilidade
e robustez do produto)
Exemplo: “descanso mota”
88
Aspetos a considerar na conceção/design de produtos
• Conceção/design Robusto: o produto é concebido de modo a ser imune a
pequenas variações e ruído da produção ou montagem
• Conceção Modular: os produtos são concebidos em componentes facilmente
segmentados
• CAD: Computer Aided Design (desenho do produto através de computador) +
CAM (Computer Aided Manufacturing); CAD/CAM: a informação CAD é
transformada em instruções de controlo dos equipamentos (CAM). Otros
Conceitos: DFMA (Design for Manufacturing and Assembly), Modelação de
objetos 3-D) – Benefícios: redução tempos e custos, melhoria qualidade e
produtividade
• Análise de Valor: procura de melhorias no produto e processo de produção que
tornem os produtos melhores ou mais económicos de produzir
• Design ambientalmente amigável: integração de preocupações ambientais ao
longo da via útil do produto (desde a conceção ao fim de vida); reciclagem e
reutilização do produto, maior uso de materiais recicláveis, diminuição
consumos e dimensões)
• Concorrência baseado nos tempos de resposta: os mais rápidos a
desenvolverem produtos tem vantagens competitivas sobre os mais lentos 89
Fonte Helzer,, Render, 2011 90

Exemplos de Documentos de Produto, Fonte Helzer, Render, 2011
Desenhos de Engenharia: mostram dimensões, tolerâncias, materiais,

códigos de tecnologia de grupo)
91
Exemplos de Documentos de Produto, Fonte Helzer, Render, 2011
Bill of Material (Lista de Materiais): Listam

os componentes, quantidades e onde são
utlizados, mostram a estrutura do produto
Bill of Material
P/N: 1000 Name: Bicycle
P/N Desc Qty Units Level
1001 Handle Bars 1 Each 1

1002 Frame Assy 1 Each 1
1003 Wheels 2 Each 2
1004 Frame 1 Each 2
92
Tecnologia de Grupo, Fonte Helzer, Render, 2011
Bill of Material (Lista de Materiais): Listam os componentes, quantidades e onde

são utlizados, mostram a estrutura do produto
4mm x 45° chamfer
80mm 60mm Product Code:

112mm
1 5 3 1
Part function (round rod)
Material (steel)
Max. length (50 < L < 150)
Primary machine (lathe) 93
Exemplos de Documentos de Produção, Fonte Helzer,, Render, 2011
Desenho (vista do produto) e Diagrama de Montagem

94
Exemplos de Documentos de Produção, Fonte Helzer, Render, 2011
Instruções de Trabalho (Route Sheet) e Ordem de Fabrico (autorização de produção de um

item de acordo com um calendário) Route Sheet for Bracket
Sequence Machine Operation Setup Operation
Time Time/Unit
1 Shear # 3 Shear to 5 .030
length
2 Shear # 3 Shear 45° 8 .050
corners
3 Drill Drill both 15 3.000
press holes
4 Brake Bend 90° 10 .025
press
95
© 1984-1994 T/Maker Co.
3. Conceção e Desenvolvimento de Produtos e de Processos: Especificidade dos Serviços
 INTANGIBILIDADE: não é possível, por exemplo, experimentar, ver ou julgar um

serviço antes de ser comprado ou usado; dificuldade de diferenciar o serviço e fixar o
preço (qual o preço de uma consulta de 1 hora num advogado?)
 INSEPARABILIDADE: a criação ou prestação do serviço acontece simultaneamente com

o seu consumo, ou seja, um serviço não se pode separar de quem presta o serviço e o
utilizador participa activamente no mesmo (produtor + serviço + utilizador: um
médico tem de estar presente enquanto examina o doente)
 FALTA DE HOMOGENEIDADE: o consumidor também contribui para fabricar o serviço,

pelo que este pode variar com o prestador do serviço e com tipo de cliente
(diferentes soluções propostas por diferentes advogados para situações jurídicas

idênticas). É mais difícil de normalizar e controlar a qualidade de serviços.
 CADUCIDADE: o serviço não se pode armazenar; lucros cessantes: se o avião parte

com metade dos lugares vazios, não se pode recuperar o lucro cessante
96
3. Conceção e Desenvolvimento de Produtos e de Processos: Estratégias a adotar nos Serviços
 DIFICULDADE: A INTANGIBILIDADE
 VANTAGEM: A VENDA PESSOAL
 TANGIBILIZAR O SERVIÇO: diploma de curso, cartão de crédito, catálogo do serviço
 IDENTIFICAR O SERVIÇO: associação com marcas, símbolos ou pessoas
 REALIZAR VENDA CRUZADA: realização conjunta de dois serviços a um preço global inferior à soma de
ambos individualmente
 UTILIZAR MEIOS DE PROMOÇÃO PESSOAL: venda pessoal e meios de comunicação pessoais

(informação de outros clientes ou de prescritores, visitas pessoais)
 DIFERENCIAÇÃO PELA QUALIDADE DE SERVIÇO: mais eficaz na retenção de clientes do que na captação
de novos clientes
 CRIAR UMA IMAGEM INSTITUCIONAL POSITIVA: que se diferencie favoravelmente da concorrência
 INDUSTRIALIZAR OS SERVIÇOS RACIONALIZANDO OU SEUS PRINCÍPIOS DE PRODUÇÃO: utilizar

automação e novas tecnologias e planificação e organização do trabalho (supermercado, fast food)
 SINCRONIZAR A OFERTA E A PROCURA DO SERVIÇO: preços mais favoráveis nas horas de menor
consumo, sistemas de reserva, ajuste e partilha de recursos.
97
Considerações Finais: Transição para a fase de Produção
• Saber quando é o momento certo para passar para a fase de produção

• O desenvolvimento do produto como uma atividade evolutiva que não é
responsável de um só departamento
• Normalmente é necessário um período de experimentação com protótipos e
séries piloto
• Reconhecer que a responsabilidade também deve transitar para a área seguinte
Dimensão do Desempenho Medidas de Desempenho
Time to market (tempo de resposta) Frequência de introdução de novos produtos, tempo

para desenvolvimento e introdução de novos
produtos, realizado versus planeado, % vendas
novos produtos
Produtividade Horas de engenharia por projeto custos dos projetos
de materiais e ferramentas, realizado versus
planeado
Qualidade Conformidade/fiabilidade em utilização,
desempenho de projeto e de produção, satisfação do
cliente, rendimento da fábrica e em campo 98
3. Processos e Tecnologia
Matriz Produto-Processo (adaptado de Hayes e Wheelwright, 1979)
Produto Baixo Volume Baixo Volume Maior Volume Grande Volume

Flexibilidade +
Grande Alguma Pouca Reduzida
Equipamentos
Processo Diversidade Diversidade Diversidade Diversidade
Universais
Produção Ex:
Unitária Construção
Ambiente
Intermitente Naval
Produção Ex:
por Lotes Máquinas
Industriais
Produção Ex: Viaturas

em Massa Ligeiras
Ambiente
Contínuo Produção Ex:
Fluxo/Pro- Indústria
Flexibilidade - cesso Cimenteira
Equipamentos
Específicos
Volume - Volume +
Diversidade + Diversidade - 99
3. Processos e Tecnologia: Sistemas Produtivos quanto à escala e variabilidade
Produção Processos Fluxos Equipamento Mão de Obra
Processo Processo Fluxo Contínuo Especifico, Especializada,
(ex: Contínuo rigidamente instalações baixo conteúdo
refinaria) rigidamente estabelecido dedicadas, MO
estabelecido implantação
determinada pelo
Processo
Massa Processo Fluxo Contínuo Especifico, grande Semiespecializada
(ex: linha de Contínuo automatização, ou indiferenciada,
montagem) implantação conteúdo MO
determinada pelo baixo
Produto
Lotes Processos Fluxos Utilização geral com Especializada e

(ex: descontínuos irregulares mas adaptações (CNC), semiespecializada,
metalomecâ com padrão lotes passando por conteúdo MO
dominante vários postos alto/médio
nica ligeira)
Unitária Processos Fluxos Utilização geral, Especializada
(ex: descontínuos irregulares equipamento (artífices),
Estaleiro de levado ao local conteúdo MO alto
construção)
100
3. Processos e Tecnologia: Sistemas Produtivos quanto ao Modo de Venda e Produção
Produção Produto Tipo Plano Processo Tipos de

Produção Diretor de Produtivo Produtos
Produção
Make to Especificado Lotes ou Produtos Simples Bens de
Stock pelo Massa finais ou Consumo
Fabricante famílias
Make to Opções Montagem de Peças e Mediamente Bens de
Order feitas pelo subconjuntos subconjuntos complexo Consumo com
Cliente ou normalizados opções
componentes
normalizados
Design to Especificado Conceção Difícil de Complexo Bens de

Order pelo Cliente para cada prever Equipamento
encomenda
101
3. Processos e Tecnologia: Evolução das Tecnologias de Processo
Forte
Componente Automação
Tecnológica Robots
Robots, CNC,
Tecnologia CAD/CAM,
Automatizada FMS
Equipamentos
Específicos Tecnologia
Automatizada
Equipamentos
Grandes Volumes Universais
Produtos
normalizados
Baixo Volume
Produtos
Tecnologia Variados
Mecanizada
Tecnologia
Manual
Evolução 102
Vantagens MANUAL MECANIZADO MECANIZADO AUTOMATIIZADO AUTOMATIZADO
Competitivas Equipamentos Equipamentos Equipamentos Equipamentos
Relativas Universais Específicos Universais Específicos
Campo de Volume Volume baixo e Volume alto e Volume baixo e Volume alto e
aplicação baixo e Produção unitária Produção Produção unitária Produção
Produção normalizada normalizada
unitária
Custo Alto Alto Baixo Baixo Muito baixo
Qualidade Variável Alta Alta Alta Alta
Flexibilidade Alta Alta Baixa Muito Alta Muito baixa
Inovação Baixa Média Alta Média/Alta Alta

Fonte:
Torno Robots adaptado
Universal de Buffa e
mecânico Sarin (1997)
Máquina Flexible
CNC 3 Manu
Eixos facturing
Indústria System 103
Madeira
• Máquinas de Comando Numérico (CNC): forma de automatização programável de

equipamentos em que o processo é controlado informaticamente, convertendo-se em
ações mecânicas da máquina CN as instruções elaboradas em softwares apropriados.
• Sistema CAD/CAM (Computer Aided Design/ Computer Aided Manufacturing):

Projeto/Design Assistido por Computador “ligado” às Máquina de Comando Numérico
permite obter peças com dimensões de enorme exatidão.
• Robótica: Robots utilizados em funções de movimentação e algumas fases do processo de

elevada repetibilidade tais como montagens, pinturas, soldadura.
• Sistemas Flexíveis de Produção: utilização simultânea e integrada de sistemas CN, CA/CAM,

Robótica e sistemas automáticos de movimentação de materiais e mudança de ferramentas.
• Produção Integrada por Computador (CIM): Integração de Sistemas anteriores +

Planeamento Produção (MRP- Matrails Requirements Plannig, MRPII, JIT-Just-in-Time,
CAPP-Computer Aided Process Planning, etc.) + Contabilidade/Finanças/Vendas/Gestão
Pessoas.
Fonte: adaptado de Roldão e

Ribeiro (2007)
104
3. Gestão de Processos
• Processo: conjunto de atividades que transforma entradas em saídas

• Tipos de processos: Conversão (ex: ferro em aço), fabrico (ex: tecido em vestuário), Montagem (Ex:
peças em componentes), Teste (ex: para garantir a Qualidade dos Produtos)
• Fluxogramas de Processo Gráficos de Processo
105
3. Gestão de Processos
• Mapeamento do Processo (Time/Function Map)
• Análise de Processos (WorFlow Analysis): definir KPI´s (Key Process Indicators), identificar pontos
de estrangulamento (bottlenecks), vulnerabilidades e alertas.
106
3. Gestão de Processos: KPIs
Designação Unidade Cálculo
Produtividade % Output/Input * 100%
Eficiência % Output atual/Output Standard * 100%
Disponibilidade % Tempo útil/Tempo disponível * 100%

Ou (equipamentos)
MTBF/(MTBF+MDT)*100%
MTBF- Mean Time Between Failures
TDT- Mean Downtime = MTTR (Mean Time Till Repair)+ MWT (Mean Waiting Time)
Capacidade Tempo Tempo disponível*Eficiência*Disponibilidade
Qualidade % Taxa Qualidade= Produtos conformes/Total Produtos*100% ou Taxa Defeituosos= 1-Taxa Qualidade =
Produtos não Conformes/Total Produtos*100%
Rotação Stocks Número Rs= Volume Total Vendas/valor dos Stocks (perspetiva financeira) ou Consumo Total/Stock médio
(perspetiva gestão materiais)
Eficiência Global % Eficiência *Disponibilidade*Yield (Rendimento fabrico) – Overall Equipment Efficiency
(OEE)
Tempo Médio Tempo Tempo Médio de Processamento. Determinado diretamente (Média de observações ao longo de um
de determinado período) ou Indiretamente (média de stock em curso de fabrico/produção por unidade
Processamento de tempo)
Tempo de Ciclo Tempo Tempo entre peças (ou Clientes sucessivos) é definido pelo tempo da estação (ou operação) mais
demorada ou crítica . O bottleneck (gargalo) determina o ritmo do processo, o seu output e o work in
process (stocks de produtos intermédios). OTP: gestão em função dos estrangulamentos
Takt Time Tempo Tempo disponível/Produção desejada. O Tempo de Ciclo deve ser o mais próximo possível do Takt
Time. Se o Tempo de Ciclo for superior ao Takt Time haverá atrasos na entrega ao Cliente. 107
3. Gestão de Processos: KPIs
Exercícios:
• Uma empresa tem uma eficiência de 75%, uma disponibilidade de 88% e um Yield de 92%.
Determine o índice de Eficiência Global. OEE= 0.75 * 0.88 * 0.92 = 0.6072 = 60,72%, ou seja
a empresa está desperdiçar 39.28% do seu potencial.
• Calcule o tempo de ciclo do seguinte processo
Operação1 Operação2 Operação3 Operação4

15 m 20 m 10 m 13 m
A operação 2 é o gargalo do processo, o Tempo de Ciclo é de 20m.
• A empresa XYZ necessita de entregar diariamente 200 peças. Um dia de trabalho

corresponde a 8 horas. Considerando que ao longo do dia haverá 30m de pausa

programadas, calcule o Takt Time. Takt Time = ((8 * 60) -30) m/200=2,25 m/peça.
• Uma seção mecânica produz 1200 parafusos por hora. Uma série de observações
determinou que o stock médio de parafusos em fabrico é de 30,5. calcule o tempo médio
de processamento: 30,5/1200=0,0254 h= 1,525 minutos = 91,5 segundos.
• Uma oficina de reparação automóvel repara em média 3 automóveis por dia. Se o seu
stock médio de automóveis em reparação é de 12 viaturas, qual é o seu tempo médio de
reparação? 12/3=4 dias.
108
3. Estratégias de Implantação (layout)
Objetivos de um Layout:
• Assegurar os requisitos de conceção e design de produtos (estratégia de

produto) + equipamentos de processo e capacidade (estratégia de processo) +
qualidade de vida para os trabalhadores (estratégia de recursos humanos) +
limitações dos edifícios e local (estratégia de localização).
Um Layout adequado permite:

• Elevada utilização do espaço, equipamento e pessoas
• Melhoria do fluxo de informação, materiais e pessoas

• Melhoria das interações com clientes e consumidores
• Flexibilidade
109
Tipos Básicos Características Vantagens Inconvenientes Exemplos
de Layout
Por Produto Equipamentos ou Elevadas Repetibilidade
(ou em Linha) processos fabrico quantidades trabalho pode
de acordo com as mesmo produto, levar á
sucessivas fases baixos custos desmotivação,
de fabrico unitários pouca
produção e de flexibilidade,
movimentação vulnerável a
materiais falhas equip.
Por Processo Os equipamentos Variabilidade de Taxas utilização
(ou Funcional) ou funções processos e equip. baixas,
semelhantes são fluxos Movimentação
agrupados Equipamentos mais ineficiente,
conjuntamente universais Supervisão mais

difícil
Celular (ou Agrupa de Melhores Requer

grupo equipamentos relações identificação de
semelhantes em humana e famílias de
técnológico)
células para desempenho, produtos e de
trabalhar menos grupos de
produtos manuseamento tecnologias e
similares e transporte, set operadores com
up + rápido elevado treino e
motivação
110
Escritórios Retalho
Armazéns Layout de Posição Fixa
111
3. Organização do Trabalho
• Conceção dos Postos de Trabalho
• Estudo de Tempos e Métodos
Visualização do desempenho nos locais de trabalho
• Especialização do Trabalho
• Expansão/enriquecimento do Trabalho
• Métodos para análise do Trabalho
• Ergonomia (Economia de movimentos e
movimentações - interface homem/-
máquina, luminosidade, ruído)
• Que apostura face ao custos do trabalho:

custos fixo ou variáveis?
• Atitude do pedreiro: estou a cortar pedras,

ou estou a construir uma catedral?
112
3. Organização do Trabalho
Diagrama de
Fluxo e de
Processo
Gráfico de
Atividades
113
3.Orçamentação
114
3.Orçamentação
• Custo Máquina/hora = Custo Amortização/h + Custo Energia/h + Custo de Manutenção (e

outros)/h
• Custo Máquina/Unidade = Custos Máquina/h / Cadência Produção Unidade/h
• Custo Mão de Obra/Unidade = Custos Mão de Obra/h / Cadência Produção Unidade/h
• Custo Fabrico/Unidade = (Custo Matéria Prima – Valor Sucata)/Unidade + Somatório (Custos
Máquina/Unidade + Custos Mão de Obra/Unidade)
• Custos Produção = Custos Fabrico * (1+%Encargos Gerais)
• Custos Estrutura = % Custos Produção
• Custo Total = Custo Produção + Custos Estrutura
• Preço de venda (objetivo) = (1 + margem) * Custo Total
Exemplo: qual o preço de venda para um produto sabendo-se que:

• Custos Fabrico/Unidade = 16,39€/unidade
• Encargos Gerais = 60% Custos de fabrico
• Custos de Estrutura (Comerciais e Administrativos)= 39% Custos de Produção
• Objetivo de Margem de Lucro = 20%
Custo Produção = 16,93€ * 1.6 = 27,09€

Custo Total = 27,09€ * (1+0,39) = 37,66 €
Preço Venda= (1+0.2) *37,66€ = 45,19€
115
3. Investigação, Desenvolvimento e Inovação

116

117

118
Plano de Inovação
119

Económica.
120

Motivação.
5. Introdução à Gestão de Stocks e à Logística. Gestão da Cadeia de Abastecimentos.

121
4. Evolução dos Sistemas da Produção
1900- : Taylorism (Frederick

Taylor) Gestão Científica do
Trabalho
• Estudos de Tempos e Métodos

• Implementação do Controlo da
Qualidade
• Elevadas melhorias
produtividade
• Métodos normalizados para desempenhar cada tarefa

• Especialização do trabalho (Seleção de trabalhadores com competências especificas para cada
tarefa)
• Planeamento do trabalho e eliminação das interrupções
• Tempo de trabalho deve compreender pausas para descanso com a finalidade de aumentar a
produtividade
• Incentivos em função da quantidade produzida
122
1910- 1920: Frank e Lillian Gilbreth

• Estudos de Tempos e Métodos de Trabalho (movimentos básicos,
combinação dos mesmos para formar uma operação,
caracterização do valor acrescentado por cada movimento)
• 1º Estudo dos Métodos depois dos Tempos
• Estudos de motivação dos trabalhadores como forma de melhorar
o desempenho e procura da eliminação dos desperdícios
1910- 1950: Sistema de Produção do Ford T (Henry Ford)

• Linhas de Montagem e fluxos de fornecimentos para as abastecer
• O sistema de produção em massa é concebido para assegurar uma
elevada cadência de produção e de normalização
• Reduzida influência dos trabalhadores no sistema de produção
• O Sistema de Produção de Ford levou a grandes melhorias de
produtividade mas à custa de falta de flexibilidade (qualquer cor
desde que preto) e de regalias para os trabalhadores (ausência de
sindicatos)
123
1940- 1960: Gestão da Qualidade Total (TQM-Total Quality
Management): Juran, Deming, Ishikawa
• Objetivo Zero Defeitos, Trilogia da Qualidade
(Planeamento, Controlo e Melhoria da Qualidade) e Ciclo
PDCA (Plan, Do, Check, Act)
• Enfoque no Cliente e Melhoria Contínua
• Controlo Estatístico e Ferramentas Básicas da Qualidade
1950- : Sistema de Produção Toyota (TPS-Toyota Production

System): Taichii Ohno e Shigeo Shingo
• Filosofia Just-in-Time: redução dramática de stocks
• Parcerias com fornecedores e clientes (sistema de
produção puxa “Pull” e Kanban)

• Redução dos tempos de set up (SMED: Single Minute
Exchange Die)
• Qualidade Total e empowerment dos trabalhadores
(Jidoka: Qualidade na fonte, motivação, automação com
inteligência humana)
• Produção nivelada (Heijunka) e encomendas frequentes
• Melhoria contínua (Kaizen e Círculos da Qualidade)
• Células de Fabrico (eliminação de desperdícios e melhoria
da qualidade) 124
1950- : Sistema de Produção Toyota (TPS-Toyota Production System) e Filosofia Just-in-Time
125
• Seiri • Organização
• Seiton • Arrumação
• Seiso
5S
• Limpeza
• Seiketsu • Normalização
• Shitsuke • Disciplina
GEMBA é uma palavra Japonesa que significa o “local real” isto é onde os locais onde o
valor para o cliente é criado numa organização (seja no projeto, na produção ou na venda)
ANDON: capacidade do
Colaborador para intervir
no processo
Verde: operação normal
Amarelo: necessita ajuda
Vermelho: paragem da
linha
126
4. Evolução dos Sistemas da Produção – o conceito de KAIZEN
CONCEITO SIGNIFICADO
KAIZEN Do japonês Kay (mudar) e Zen (para melhor),
designa a melhoria contínua que envolve todos
os colaboradores, e, todas as áreas e todos os
dias
LEAN Produção magra que visa reduzir os
desperdícios e os stocks (Womack & Jones,
conceito US derivado da aplicação do KAIZEN
na Toyota)
127
CONCEITO SIGNIFICADO
TFM (excelência Modelo que visa a melhoria da eficiência dos fluxos
operacional na indústria (compressão e cumprimento de prazos) e a eficiência
de produção discreta e na dos recurso (máquinas, mão de obra, energia, etc.),
logística) aplicável à produção discreta e à logística (ex. Milk Run)
TPM (excelência Modelo que visa a melhoria do OEE do MTBF (Mean
operacional na indústria Time Between Failures) e do MTTR (Mean Time To
de produção contínua) Repair) e de todos os aspetos relacionados com a
manutenção dos equipamentos
TSM/Lean Office Modelo que visa a eficiência dos fluxos e dos recursos
(excelência operacional humanos usados nos serviços, através da melhoria de

nos serviços) processos administrativos ou transacionais, em que as
unidades de fluxo são a informação ou as pessoas (o
cliente): menos tempo tarefas de back office e redução
dos tempos de espera no front office (zonas de
contacto com o cliente), racionalizando e gerindo a
capacidade do atendimento
128
IDM (excelência Modelo de ferramentas que visa a execução de

operacional nos projetos) projetos de inovação com enfase na qualidade
(conceção da solução e eficácia da implementação),
custo (eficiência dos recursos – engenharia – usados
no projeto) e prazo (tempo para chegada ao mercado)
Espaço Obeya Palavra japonesa que significa “grande sala visual”,
também conhecida como “mission control room”, ou
“war room”, onde é feita a gestão dos projetos
Dantotsu A empresa que se destaca como a melhor (palavra
japonesa )
Adaptado de Coimbra, 2016
129
4. Evolução dos Sistemas da Produção – os 7 Tipos de desperdício (fonte: On Line Six
Sigma Training)
130
4. Evolução dos Sistemas da Produção – os 5Ss.
1. Excesso de Produção: Quando a quantidade produzida é superior às necessidades do
cliente.
2. Tempos de espera: Pessoas à espera de máquinas ou produtos semiacabados à espera,
espera por material, por informação, por ferramentas, etc.
3. Movimentação desnecessária: desperdícios em movimentação das pessoas e está
normalmente associado ao layout e à ergonomia de trabalho.
4. Transporte excessivo: Deslocações desnecessárias de material em vias de fabrico,
produtos ou informação e para locais provisórios que obrigam a posterior movimentação;
5. Processos não adequados: Realização de processos que do ponto de vista do cliente
não acrescentam nenhum valor. São ações inúteis e representam um desperdício. Exemplos:
Equipamentos complexos e de grande dimensão em vez de mais simples e fáceis de utilizar
que facilitariam a manutenção e permitiriam maior flexibilidade.
6. Stock desnecessário: Stock superior ao estritamente necessário para satisfazer a

Procura, tal como excesso de matérias-primas, produto em curso de fabrico ou produto
acabado, equipamento obsoleto. Qualquer tipo de stock excessivo é um desperdício porque
ocupa espaço e recursos financeiros.
7. Defeitos/ Não: qualidade: Não conformidades com as especificações de qualidade de
Produtos ou de processos. Evitar os defeitos e reprocessamentos. Em certos casos, o tempo
despendido pelo operador para corrigir o desvio no produto, sai mais caro que o próprio
produto. (Fonte: Online Lean Six Sigma Training, 2015)
131
4. Evolução dos Sistemas da Produção – o OEE – Overall Equipment Efficient
O OEE mede a eficiência da máquina/ equipamento/ linha/ fábrica (valor
acrescentado) e é afetado negativamente pelas ocorrências que não acrescentam
valor (perdas) = Disponibilidade x Rendimento (ou velocidade) x Qualidade. Overall
equipment effectiveness (OEE): The product of a machine/equipment/line/factory
operational availability, performance efficiency and first-pass yield. OPE: Overall Plant
Efficiency, identico ao OEE mas aplicado à totalidade da fábrica.
• Tempo total: 480 m (8hx60m) com 60 m de
paragens planeadas (manutenção preventiva
planeada, formação, falta de carga);
• Tempo disponível: 420 m com 60 m de
paragens (avarias, reparações, arranques e
paragens, mudanças);
• Tempo de produção: 360 m com 70 m de

perdas de rendimento devidas a velocidade
reduzida de máquinas, baixas cadências,
paragens menores;
• Tempo útil: 290 m com perdas de 30 m devido
a devido a rejeições, sucatas,
reprocessamentos;
• Tempo efetivo = 260 m;
• Total de perdas = 430-260=170 m
132
4. Evolução dos Sistemas da Produção – o OEE
• Tempo total: 480 m

• Tempo disponível 420m, 60m paragens; fator Disponibilidade = tempo de
produção/tempo disponível= 360m/420m = 0.857
• Tempo de produção 360m, 70m perdas de rendimento: fator Rendimento =
290m/360m = 0.806
• Tempo útil 290m, perdas falta qualidade 30m: fator Qualidade = 260m/290m = 0.897
• Tempo efetivo: 260 m
• OEE= (Tempo total – Tempo útil)/Tempo total= 420 –
(60m+70m+30m)/420=0.605=61.95%
• OEE= Disponibilidade x Rendimento x Qualidade= 0.857x0.806x0.897=61.95%
133
4. Evolução dos Sistemas da Produção – Tempo de ciclo
• Cycle time (ou tempo de ciclo, Tc): de quanto em quanto tempo sai um produto; é o
tempo entre partes (peças, unidades ou clientes atendidos) consecutivas que um
sistema de operações consegue produzir ou servir. É definido pelo mais lento dos
processos ou etapas. A este processo é frequente chamar-se de estrangulamento ou
bottleneck. Este tempo é medido em tempo por unidade (ex. [min/cliente] ou
[seg/peça]) e não inclui os tempos não produtivos como: avarias, defeitos, acidentes ou
outros.
• Dada a presença de falhas nos processos, é frequente encontrar desvios entre o tempo
de ciclo planeado (valor de referência ou target cycle time) e o tempo de ciclo atual. A
relação entre os dois tempos pode ser entendida como uma medida de eficiência (E) do
processo, ou seja:
• E = target cycle time/actual cycle time * 100%

• O tempo de ciclo não tem de ser calculado, resulta do processo ou da estação de
trabalho bottleneck (ie, da mais lenta das etapas). Este tempo não considera perdas
dado que apenas é determinado quando o processo está em funcionamento.
• Lead Time: o tempo necessário para atravessar o processo todo.
134
4. Evolução dos Sistemas da Produção – Takt Time
• O Takt Time (Tt) (também ele um tempo de ciclo, mas neste caso definido pelo
consumo), resulta do seguinte cálculo:
• Tt = tempo disponível / procura nesse tempo [tempo/unidade]
• O Takt Time considera perdas e paragens nos processos. Se num dado “período de
tempo disponível” (ex. um turno ou uma semana) a procura variar, então o takt time
também varia. Em oposição, o tempo de ciclo mantém-se constante pois não depende
do consumo (procura ou cliente) mas sim da mais lenta das operações. Quanto maior a
procura do cliente menor o takt time.
• Em momento algum o tempo de ciclo de um sistema de operações poderá ser superior
ou igual ao Takt Time. Do mesmo modo que todas as situações em que o Takt Time é
muito superior ao cycle time resultam em desperdício para a Organização dada a baixa
ocupação dos recursos.

• A folga (slack) de cada estação de trabalho Wki é a diferença entre o Takt Time (Tt) e o
seu tempo de ciclo (Tc Wki); a Taxa de ocupação da estação de trabalho i é dada pelo
quociente entre o tempo de ciclo da estação Wki e o Takt Time (em %).
135
4. Evolução dos Sistemas da Produção – Tipos de Fluxos
FLUXO DESCONTÍNUO FLUXO CONTÍNUO
• Operações separadas, • Produção sincronizada
dessincronizadas • Stocks em curso
• Stock em curso eliminados
• Obriga a transportes entre • Transportes entre
secções operações facilitados
136
Os 5S´s (Triagem, Organização, Limpeza, Normalização, Disciplina) têm principal objetivo a

organização e normalização do posto de trabalho, através da aplicação das cinco etapas de
modo a melhorar as condições da zona de trabalho e implementar um estado de disciplina
com a finalidade de assegurar um lugar para cada coisa e cada coisa no seu lugar. Constata-
se subsequentemente, uma melhoria do posto de trabalho e facilitando a deteção de erros
ou avarias, principalmente ao nível de equipamentos.
Um sistema 5 S’s cria um ambiente de trabalho disciplinado, limpo e bem ordenado
(Chapman, 2005; figura). Fonte: On Line Six Sigma Training)
137
4. Evolução dos Sistemas da Produção – os 5Ss
138
Seiri (Triagem): eliminar tudo o que não é necessário e tornar
visível o que é necessário. A limpeza e a remoção de peças de
sucata e de documentos, materiais , embalagens, máquinas e
ferramentas que não são utilizadas pode libertar um espaço
considerável. A acumulação d e itens desnecessários impedem o
fluxo normal de trabalho (Chapman, 2005). Figura: fonte Kaizen
Institute (2012).
139
Seiri (Triagem): utilizar a etiqueta vermelha para sinalizar um
problema que não foi resolvido e incentivar a sua resolução (por
falta de capacidade de decisão, por depender de terceiros, etc.)
140
Seiton (organização): Arrumar segundo o princípio "Um local para cada

coisa. Cada coisa no seu local". O local deve ser definido em função da
frequência de uso, do peso, dimensão, quantidades necessárias,
segurança, de modo a minimizar o movimento das pessoas e dos
materiais e dispondo as máquinas e ferramentas de modo a que qualquer
colaborador as possa encontrar (Chapman, 2005). Figura: fonte Kaizen
Institute, 2012.
• Prioridade elevada: manter junto do posto, área de trabalho;
• Prioridade média: armazenar numa zona de arrumação do departamento;
• Prioridade baixa: retirar e enviar para zona de arrumação central.
141
Seiso (limpeza): São definidas as equipas específicas para cada área e os
padrões de limpeza, de armazéns, máquinas e equipamentos, e ambientes
de trabalho (corredores, bancadas), etc.). As limpezas permitem repor as
condições originais do espaço e do equipamento e identificar problemas;
Resolver os problemas de resolução imediata e identificar os outros com
etiquetas vermelhas. Enquanto executam a limpeza os Colaboradores
identificam o estado dos equipamentos e potenciais avarias imprevistas
promovendo a manutenção preventivas (Chapman, 2005). Figura: fonte
Kaizen Institute (2012).
142
Seiketsu (Normalização) - Definir normas visuais para assegurar a

manutenção dos 3S’s anteriores: locais de arrumação, regras de
utilização e normas de manutenção de materiais e equipamentos,
através de regras para manter tudo em condições de limpeza e
organização (responsabilidades e frequência). Manter o conhecimento
de uma forma visual (códigos de cor e símbolos)em vez de escrito em
instruções de trabalho (Patten, 2005).
143
4. Evolução dos Sistemas da Produção – os 5Ss
Shitsuke, Disciplina: Treinar

e comunicar com todos os
Colaboradores para
assegurar o cumprimento e
atualização das normas,
através de apoio e
reconhecimento duradouro
aos Colaboradores para
reforçar a sua auto

disciplina e o novo hábito
de estilo de vida 5 S’s
(Patten, 2005). Figuras:
fonte Kaizen Institute
(2012).
144
4. Evolução dos Sistemas da Produção – o Kaizen Diário
Kaizen Diário: realização de reuniões de muito curta duração e com uma agenda
bem definida (exemplo: comunicação chefias-colaboradores, discutir problemas
do dia anterior, acompanhamento de normas de trabalho e de qualidade, analisar
os Indicadores operacionais do dia anterior; manter vivo o sistema de sugestões,
transmitir os objetivos Diários). Criam feedback positivo e promovem o processo
de mudança cultural. São realizados no “chão de fábrica”, ou “Shop Floor” ou
“Gemba”. Devem ser realizadas auditorias periódicas para avaliar o cumprimento
dos 5Ss e do Kaizen Diário e identificar necessidades de correção e melhoria.
145
4. Evolução dos Sistemas da Produção – Auditoria Kaizen
Dimensão Objetivo Questões de auditoria

5Ss
Seiri (Triagem) Eliminar tudo o que não é - Gestão Visual, Limpeza e Organização: Tudo
necessário e tornar visível o que é está suportado por uma correta gestão visual?
necessário Os locais de circulação estão limpos e
desimpedidos? Tudo o que está no posto de
trabalho é necessário à operação? Apenas
Seiton Arrumar segundo o princípio "Um estão fora do local os
(Organização) local para cada coisa. componentes/ferramentas em utilização? Não
existem excessos ou falta de ferramentas,
Seiso (Limpeza) São definidas as equipas
acessórios e materiais de limpeza?
específicas para cada área e os
- Planeamento e distribuição de tarefas na
padrões de limpeza Equipa: a sequência e duração das tarefas está
bem definida e é cumprida? O Quadro de

Seiketsu Definir normas visuais para trabalho dinâmico está atualizado?
(Normalização) assegurar a manutenção dos 3S’s - Acompanhamento de indicadores e resultados
anteriores., através de regras para de equipa: O Kaizen diário e semanal é
realizado? Os indicadores estão disponíveis e
manter tudo em condições de
atualizados? São comunicados às equipas? Os
limpeza e organização
objetivos são atingidos?
- Planos de ação: são definidas e implementadas
Shitsuke Treinar e comunicar com todos os e seguidas as ações de melhoria e resolução de
(Disciplina) Colaboradores para assegurar o problemas?
cumprimento das normas
146
4. Evolução dos Sistemas da Produção – 5 Ss: Antes (before, “as is”) e depois (after “to be”)
147
Mura: Variabilidade ; Muri: Excesso ou insuficiente ; Muda: Desperdício;

148
1950- : Sistema de Produção Toyota (TPS-Toyota Production System) e Filosofia Just-in-Time:
• JIT: Comprar ou produzir apenas quando e quanto necessário: filosofia de melhoria contínua de ataque
ao desperdício + exposição dos bottlenecks (estrangulamentos) que causam variação + produção fluída.
• Objetivos JIT: melhorar a competitividade e reduzir custos através da resposta à necessidade de
clientes, da flexibilidade, rapidez, qualidade e produtividade, recorrendo a trabalhadores qualificados e
polivalentes, eliminando o desperdício (matéria prima, energia, trabalho inútil, deslocações) e
maximizando o valor acrescentado.
• Condições para a implementação do JIT: não produzir para aumentar stocks, prazos de fabrico curtos,
encomendas frequentes, rapidez e flexibilidade, fabricar lotes pequenos ou peça a peça, entregar
exatamente as quantidades necessárias, ausência de tempos de esperta ou perdas de tempo,
eliminação de stocks intermédios, fiabilidade dos equipamentos, qualidade total, colaboradores
competentes e polivalentes.
Empowerment, Fornecedores Layout (células de

Polivalência, fabrico para famílias de
(parcerias) produtos, redução de
Competência dos
movimento)
Colaboradores
Inventário mínimo (lotes
Qualidade (SPC, poka-
yoke, checklists, ação JIT e set ups reduzidos,
contentores normalizados
imdeidta)
sistema pull)
Manutenção
Sequenciamento (produção estável
Preventiva +
em quantidade e mix, uso Kanbans 149
SMED
Os em cursos de fabrico (wip)

escondem problemas. A redução
do wip permite identificá-los.
Fornecedores Avarias
Defeitos
pouco fiáveis Equipamentos
150
Fluxo Tradicional Processo de Produção

(curso de água)
Fornecedores
Clientes
Inventário (pontos
Flow com JIT de estagnação) Materiais
(água no
Fornecedores curso)
Clientes
151
O uso de KANBANS (baseado em contentores ou cartões)
152
A importância duma produção estável em quantidade e em mix: evitar o “Bullwhip Effect”
• A variância das ordens de fabrico ou de compra é maior do que a variância das vendas. Essa
variância aumenta á medida que se sobe na cadeia de abastecimento.
• Causas do “Bullwhip Effect”: economias de escala nas encomendas, descontos de
quantidade, descontos de curto prazo (promoções), falta de informação ou de feedback
153
1980- 1990: World Class Manufacturing (WCM): Richard

Schonberger
• Baseada no TPS
• Os sistemas de produção são concebidos para eliminar o
desperdício (Muda: produção em excesso, esperas,
movimentos, transportes, stocks, desperdícios do próprio
processo, defeitos e correções) os excessos e sobrecargas
(Muri) e as variações, flutuações e irregularidades (Mura)
• Produz-se apenas o que o Cliente deseja, na quantidade
pretendida, quando o Cliente o solicita e com o menor prazo

e custos possíveis
154
1990- até hoje: Produção “Enxuta” e “Ágil” (Lean and Agile

Manufacturing):
• Lean: acrescenta ao TPS e WCM a Gestão da Cadeia de
Fornecimento (Supply Chain Management) e o Serviço ao
Cliente (Customer Service): LEAN=Quality+Cost+Delivery;
• Ágil requer Lean + redes virtuais e capacidades comuns;
exemplo: plataformas e motores grupo VW):
AGILE=Q+C+D+Flexibility. Fontes para Agile manufacturing:
Crainfield School of Mngt, APICS
• Conceito Organização 3As: Ágil (deteta e responde),
Adaptável (inovação, resiliência) e Alinhada (constância de

propósito e valores, transparente, autentica, responsável,
relações a longo prazo)- Prof. H. Lee, Stanford
155
4. Melhoria de Produtos e Processos. O Seis Sigma
• Six Sigma é uma estratégia de gestão disciplinada e altamente quantitativa que tem por
objetivo aumentar drasticamente a rentabilidade da organização, através da melhoria
da qualidade de produtos e processos e do aumento da satisfação dos clientes e
consumidores” (Werkema (2004, p. 15).
• O Six Sigma foi criado pela Motorola, em 1987, como um método estruturado de
melhoria de qualidade, com o objetivo de tornar a empresa capaz de enfrentar os
concorrentes estrangeiros, que estavam fabricando produtos de melhor qualidade a
um custo mais baixo. Desde então, evoluiu para uma metodologia robusta de melhoria
empresarial que dirige a organização para as necessidades do cliente, mantendo o
alinhamento dos processos pela utilização do rigor estatístico e teórico.
• Melhoria Qualidade produtos existentes: Método DMAIC (Define, Measure, Analyze,
Improve e Control).
• Qualidade de projetos de novos produtos ou serviços: utiliza-se a metodologia Design
for Six Sigma (DFSS), que apresenta o método DMADV (Define, Measure, Analyse,
Design and Verify).
• Objetivo: garantir que o processo atingirá o nível Six Sigma quando estiver em
funcionamento.
156
4. Melhoria de Produtos e Processos. O Seis Sigma
Breve Introdução ao Seis Sigma (fonte: ASQ) – DMAIC
Fase Ferramentas Utilizadas
Define (Definir) Termo de Abertura (Project Charter) (+);Gráficos de
Controle (+);Análise de séries temporais; Voz do
Cliente (VOC);Análises económicas.
Measure (Medir) Recolha de Dados; Estratificação; Amostragem;
Folha de verificação; Diagrama de Pareto;
Histograma; Índice de capacidade.
Analyse (Analisar) Fluxograma (+); Mapa do processo/produto; FMEA;
Brainstorming (+); Diagrama de Causa e Efeito;
Planeamento de Experiências.
Improve (Melhorar) Brainstorming (+);Diagrama de Causa e Efeito;
FMEA;Teste de mercado; Stakeholder Analysis;
Simulação;
5W2H(+); PERT (+) / CPM.
Control (Controlar) Cartas de controlo; Histograma; Índice de
capacidade; Manuais; Procedimentos , Relatório de
Anomalias; Reuniões.
Fonte: Autor, adaptado de Werkema (2004)
157
4. Melhoria de Produtos e Processos. Kaizen, Lean e Seis Sigma
Kaizen is the practice of continuous improvement and was originally introduced by Masaaki
Imai in his 1986 book Kaizen: The Key to Japan’s Competitive Success. Kaizen is a Japanese
term meaning "change for the better" and it is the combination of two Japanese ideograms,
Kai (改) – change and Zen (善) – better.
Kaizen is an umbrella concept for a management philosophy based on a set of principles and
values (Imai 1989):
• Top management commitment and leadership;
• Focus on processes;
• Gemba (place where things happen) improvement management;
• People´s participation;
• Non-judgmental and non-blaming approach;
• Standardization, discipline, and constancy;

• Experimentation and observation skills;
• Systemic Thinking.
Kaizen is in line with the Japanese culture orientation for discipline and self-improvement,
with roots on the “samurai” medieval Bushido code (Sakaiya, 1995). Within a business
environment, it implies continuing improvement involving everyone in the organization.
158
• Kaizen originated in manufacturing processes (Imai, 1986) and its application was
promoted by Taiichi Ohno to improve quality and productivity at Toyota Motor Corporation,
in the early 1950s.
• Ohno started by observing Toyota production processes and identifying “Muda” (a
Japanese word for waste) in its different types namely, overproduction, inventory,
transportation, waiting, motion, over processing, and correction.
• In addition, Ohno regulated the materials and process flow by using “Kanbans” as
communication tools for the production and inventory control systems, in a "pull" system
mode.
• Finally, Ohno applied a system of managing production processes that result in line-
balancing, one-piece flow, little or no excess material inventory on hand at the plant site
and little or no incoming inspection, known as Just-in-time (JIT) (Coimbra, 2016). JIT and
“Jidoka” ("intelligent automation" or "humanized automation", process malfunctions or

product defects can be automatically detected, the process can stop themselves and alert
operators) are the pillar of Ohno Toyota Production System (TPS) based on the notion of
levelling and waste elimination.
• More recently, Imai redefined Kaizen as “every day, everybody and everywhere
improvement, from small incremental improvement to dramatic strategic improvement”
(Coimbra, 2016. p. 118).
159
Segundo Womack e Jones (2003) estes princípios são descritos da seguinte forma:
• Criação de valor: este é o ponto de partida da filosofia Lean. O valor é definido não pela
empresa, mas pelo cliente e expressa-se em relação a um produto ou serviço que vá de
encontro às necessidades deste. A sua criação está a cargo do produtor;
• Identificação da cadeia de valor: trata-se de um conjunto de passos necessários de modo a
levar uma ideia de um produto até ao cliente final. Envolve três etapas: o design e conceção
do produto até à sua industrialização, o fluxo de informação desde a colocação da
encomenda por parte de um cliente até à sua expedição e o fluxo de materiais desde as
matérias primas até ao produto final nas mãos do cliente. Aquando da realização de cada
uma destas, devem-se separar os processos em três tipos, designadamente, aqueles que
criam valor, aqueles que não criam valor, mas são importantes para a manutenção dos
processos e da qualidade e, por fim, aqueles que não criam valor, devendo, por isso, ser
eliminados;
• Criação de um fluxo contínuo: esta necessidade surge após a identificação do conceito de
valor e da respetiva cadeia, e depois da eliminação dos processos que não geram valor. Para
tal é essencial uma mudança de processos, no sentido de permitir que a movimentação de
peças seja feita unitariamente e não em grandes lotes, reduzindo-se o tempo de processos e,
consequentemente, aumentando a eficiência;
160
• Implementação de um sistema Pull: segundo este princípio, apenas se produz o que a
procura pede, não havendo excesso de produção. Desta forma, é possível diminuir tempos e
stocks. Esta situação inverte o fluxo produtivo, deixando de ser as empresas que “empurram”
os produtos para o cliente, mas sim este que “puxa” a produção, atribuindo-se assim valor ao
produto. Deste modo, passa-se de um modelo Push tradicional para um modelo Pull;
• Procura da perfeição: é necessária a criação de uma cultura de melhoria contínua, na qual
haja transparência nos processos e entre todas as entidades presentes na cadeia de valor,
para que o conceito de valor e os desperdícios sejam identificados facilmente.
Fonte:Womack e Jones (2003)
Fonte: IBMhttps://www.ibm.com ( ) 161

Comparing Lean with SS, Lean focus more on speed and waste elimination
(efficiency), whereas SS emphasizes process improvement and variation and defect
reductions (effectiveness). SS and DMAIC do not explicitly require the application of
pull and flow principles and can be regarded as friendlier for non-manufacturing
industries.
Lean Six Sigma (LSS) methodology dates backs to the late 1990s, by integrating lean
principles to reduce waste with SS tools and techniques to achieve zero variation. For
Lande, Shrivastava and Seth (2016), LSS merges the speed and waste lean focus
(efficiency) with process improvement variation and defect reductions of SS
(effectiveness). According to Laureani and Antony (2012), LSS is “a business
improvement methodology that aims to maximize shareholders’ value by improving

quality, speed, customer satisfaction, and costs: it achieves this by merging tools and
principles from both Lean and Six Sigma”.
Fonte: Autor, adaptado de Werkema (2004)
162
4. Melhoria de Produtos e Processos
O CICLO PDCA:
• Plan
• Do
• Check
• Act
163
4. Planeamento
Longo Prazo: dimensão da Fábrica e Médio Prazo:
volume de Mão de Obra
Informação externa Informação técnica
Plano Diretor de
Planeamento Planeamento
Produção (PDP ou MPS-
Estratégico da Agregado da Planeamento de
Master Production
Produção Produção (não Processos
Scheduling)
detalhado)
Stocks Peças,
componentes e
Previsões procura Materials Requirements produtos
Planning (MRP: Explosão
de Materiais)
Estrutura de
Encomendas
Produtos
Ordens de Ordens de
Compra Fabrico
Sequenciamento Planeamento detalhado

Alocação Tarefas
Ordens da Capacidade
Controlo da Planeamento de
Produção Curto Prazo: Processos
Programação das
Operações 164
4. Plano Diretor de Produção (PDP). O MRP (Materials Resource Planning)
O MRP explode o PDP em Ordens de
Compra e Ordens de Fabrico,
considerando os stocks existentes e
as ordens já lançadas. O MRP tem as
seguintes componentes:
• Plano Diretor de Produção

• Estrutura (árvore) de produtos
• Situação de stocks
• Planeamento de Capacidades
• Compras
O MRP é aplicado no caso procura

dependente (de artigos de nível

superior) com padrão previsível, com
produção repetitiva e relativamente
Estratégias possíveis de atuação ao nível do Planeamento estável em que se utilizam os
Agregado da Produção (regulação do sistema produtivo a médio mesmos componentes e
prazo): subconjuntos em produtos acabados
• Atuação sobre a Procura : Política de Preços, Promoções,
diferentes.
desenvolvimento de produtos complementares
• Atuação sobre a Oferta: Horas extraordinárias/Turnos, Extensões do MRP: MRP II (Materials
admissão de novos Colaboradores, Contratação de pessoal Resource Planning e ERP (MRP II +
Clientes e Fornecedores) 165
temporário, Subcontratação, redução horário de trabalho,
Acordos e dispensa de Trabalhadores, Gestão de Stocks
4. Programação das Operações. MRP Bill of Materials
Bicycle(1)
P/N 1000
Handle Bars (1) Frame Assembly (1)

P/N 1001 P/N 1002
Wheels (2) Frame (1)

P/N 1003 P/N 1004
166
4. Sequenciamento e Calendarização.
Controlo das Atividades Produtivas (PAC: Production Activity Control)
Objetivos Controlo Informação Ficheiros dinâmicos
estável (no controlo)
• Ponte entre os • Das prioridades • Ficheiro Mestre • Ficheiro Mestre de
planos de (controlando os de peças (o que Ordens de Fabrico
materiais e de fornecedores e a existe em stock) • Detalhe das Ordens de
capacidades produção interna) • Ficheiro Mestre Fabrico (progresso)
• Técnicas de assegurando que as de Centros de
gestão das atividades produtivas Trabalho
prioridades e seguem o MRP (Capacidade para
das capacidades • Das capacidades fazer)
(schedule) e de monitorizando os • Ficheiro de
controlo das centros de trabalho por loteamentos

operações forma a assegurar a (tabelas de
mão de obra e os operações, como
tempos de devo fazer)
equipamentos
necessários
A lógica + habitual é valorizar primeiro os Sistema informático que liga os vários sistemas
materiais e depois a capacidade, mas nem sempre
é assim
167
Definições Estratégias de Métodos de Influência do Tipo e
Sequenciamento Sequenciamento Dimensão do Sistema
Produtivo
• Sequenciamento • Forward: • Diagrama de • Sistemas de produção Contínua:
(Sequencing): 1º componentes Gantt número limitado de produtos
em linhas de produção estáveis,
faz-se operação X, entregues logo que • Regras de
simplificação dos problemas de
depois Y; possível (filosofia Prioridade (das planeamento e controlo
• Calendarização CPM, risco de tarefas a • Sistemas de produção
(scheduling): stocks) sequenciar nas intermitente (tipo Job Shop):
conhecida a • Backward: máquinas): produção por lotes ou de uma
sequenciação e componentes grande variedade de produtos
utilizando equipamentos
tempos de entregues quando - Estáticas (definem a
comuns, cada Ordem de Fabrico
operação, diz necessários (lógica sequência à partida) tem de ser encaminhada através
quando vamos MRP e JIT, perigo - Dinâmicas (decidem de uma combinação única de
fazer as coisas de imprevistos) on line, incorporando centros de trabalho, problema
a informação complexo (quantidades
disponível) variáveis, diferentes percursos e
tempos de processamento)
• Projetos: sequências únicas não
repetitivas, ferramentas
próprias (PERT, CPM)
168
Gráficos Gantt (de Carga/ Load Chart e de Calendarização/Scheduling): Tem a vantagem de para um número de
atividades reduzidas permitir a visualização das atividades, mas não tem em conta eventos inesperados e tem
de ser atualizado regularmente
Fonte: Heizer e Render, 2011
169
Exemplo de Regras de Critério Único
(não é claro á partida qual o resultado de usar uma regra particular, necessário recorre à simulação para o saber)
Tarefa Nº dias até à data Nº de dias de Folga (Slack) em dias)

entrega (Due Date) Processamento que faltam
A 8 7 1
B 3 4 -1
C 7 5 2
D 9 2 7
E 6 6 0
Sequência First Come First Eearliest Due Least Slack Short Long Processing
Served (FCFS Date (EDD) (LS) Processing Time (LPT)
ou FIFO) Time (SPT)
1º A B B D A
2º B E E B E
3º C C A C C
4º D A C E B
5º E D D A D 170
Regras de Razão Crítica (Critical Ratio)
Definição Cálculo Se CR<1 Se CR=1 Se CR>1

CR= índice de CR= (Time Remaining)/ Tarefas Tarefas a Tarefas com
prioridade (regra de Work Lead Time Remaining= atrasadas tempo folga
decisão dinâmica), (Data devida- Data
fazer 1º a tarefa Atual)/Tempo de Trabalho que
com menor CR Falta= (DD-DN)/LTR
Tarefa Data LTR TR CR Prioridade

Devida Nº de dias (hoje dia 22)

processamento que
faltam
A 28 8 6 6/8=0,75 2
B 26 2 4 4/2=2 4
C 24 2 2 2/2=1 3
D 30 12 8 8/12=0,67 1
171
Regras de Johnson
• Ussado para sequenciar N jobs (trabalhos) através de 2 máquinas na mesma ordem
(Flow Shop com 2 máquinas)
Jobs (N = 3) Corte Furação
Job A
Job B
Job C
172
Regra de Johnson
Usado para sequenciar N jobs (trabalhos) através de 2 máquinas na mesma ordem (Flow Shop com 2 máquinas)
• Conhecida a listagem de todos os trabalhos e o tempo de processamento em cada máquina
• Selecionar o tempo de processamento mais pequeno. Se é na M1 colocar em 1º lugar, se é na M2 em
último lugar
• Quando uma tarefa é calendarizada eliminá-la e repetir o passo anterior com as remanescentes
Job Work Center 1 (Corte) Work Center 2 (Furação)

A 5 2
B 3 6
C 8 4
D 10 7
E 7 12
Passo 1 A (2)
Passo 2 B(3) A
Passo 3 B C(4) A
Passo 4 B D(7) C A
Passo 5 B E(7) D C A 173

Regra de Johnson
Time => 0 3 10 20 28 33
Work
center 1 B E D C A
Work
center 2 B E D C A
Tempo=> 0 3 9 10 20 22 28 29 33 35
B E D C A
= Inativo = Tarefa concluída
Job Work Center 1 (Corte) Work Center 2 (Furação) Passo 1 A (2)
A 5 2 Passo 2 B(3) A
B 3 6 Passo 3 B C(4) A
C 8 4 Passo 4 B D(7) C A
D 10 7 Passo 5 B E(7) D C A
E 7 12 174
Teorias das Restrições / Bottlenecks
A Teoria das Restrições (Theory of Constraints) lida com os fatores que impedem que uma organização atinja os
seus objetivos. As restrições podem ser físicas (exemplo: maquinas, ,matérias primas) ou não físicas (exemplo:
moral, qualificações.
A calendarização e sequenciamento de acordo com a Teoria das Restrições processa-se em 5 fases:
1. Identificar as restrições
2. Desenvolver um plano para as ultrapassar
3. Focalizar recursos para ultrapassar as restrições identificadas em 2
4. Reduzir os efeitos das restrições aliviando trabalho ou expandindo a capacidade
5. Logo que um conjunto de restrições seja ultrapassado, voltar ao passo 1 e identificar novas restrições.
Os pontos de Estrangulamento (ou Gargalos, Bottleneck) são os que tem menos capacidade do que os que os
anteriores e do que os seguintes. Os bottllenecks limitam os outputs de produção pelo que devem ser adotadas
as seguintes medidas para lidar com eles:
• Aumentar a capacidade do ponto de estrangulamento
• Assegurar que os colaboradores estão bem qualificados e são polivalentes para manter o centro de
trabalho que causa o estrangulamento a funcionar
• Desenvolver rotas e procedimentos alternativos, ou subcontratar
• Deslocar os inspetores e teste para montante do ponto de estrangulamento
• Calendarizar a produção para a capacidade máxima do gargalo (uma hora perdida num gargalo é uma hora
perdida em todo o sistema).
175
4. Sequenciamento e Calendarização. Os Serviços
Caraterística MRP JIT Teoria das Restrições
Operações De acordo com as Pelo sistema Pelas operações no gargalo
abastecidas capacidade Kanban
Dimensões lotes Uma semana ou + O + pequeno Variável de modo a explorar
possível o gargalo
Flexibilidade baixa Muito elevada elevada
Custo alto baixo Moderado
Objetivos Satisfazer a procura + Satisfazer a procura Satisfazer a procura +

ter planos alternativos + reduzir maximizar os lucros
desperdício
Enfoque do Plano Mestre Produção Calendarização final Gargalo

Planeamento da linha
Base da Produção Planos Necessidades Necessidades e planos
Calendarização e Sequenciamento em Serviços

• Consultório Medico: atendimento por marcação.
• Restaurantes, Companhia de Aviação: sistema de reserva.
• Urgência dum Hospital: Primeiro os mais críticos
• Fast Food: First Come, First Served 176
4. Value Stream Mapping (Mapeamento Fluxo de Valor)
177
4. Value Stream Mapping (Mapeamento Fluxo de valor)
178
Fonte: Comuidade Lean Thinking.
179
Fonte VSM Symbols:

http://www.gembapantarei.com/
2009/10/brilliant_value_stream_
mapping_icon_fonts.html
180
PASSOS GERAIS
Definir família de produtos Produtos com o mesmo processo
de fabrico.
70 a 80% de precisão dos dados é

Desenhar estado actual aceitável para começar a trabalhar.
Identificar desperdícios e obstáculos

ao fluxo contínuo
Chegar a acordo sobre para onde

Desenhar estado futuro / desejado queremos ir. Promover o fluxo
contínuo e remover desperdícios.
Construir plano de acção Quem faz o quê e quando.
Implementar Verdadeiro objectivo do VSM.

181
1. Documentar a procura do cliente(s), calcular o Takt Time do

processo.
2. Documentar as operações do processo produtivo e
respetiva caixa de dados por operação.
3. Documentar o fluxo de materiais, onde estagna o fluxo de
materiais.
4. Documentar o fluxo de informação.
5. Calcular o lead time, a soma dos tempos de operação e
calcular o rácio de atividade.

6. Identificar os desperdícios e os obstáculos ao fluxo
contínuo.
182
Abordagens para melhorar o VSM:
• Produzir para o Takt Time
• Produzir em fluxo contínuo sempre que possível, peça-a-peça. Onde não for
possível o fluxo contínuo utilizar Supermercados (áreas de armazenamento, que
devem permitir um abastecimento de matéria-prima rápido e ergonómico, com o
que é realmente necessário) e Kanban para controlar e puxar a produção. Se
necessário, usar Milk Run (transporte em ciclos padronizados, funciona como
uma linha de metro que recolhe/abastece com uma frequência definida).
• Planear apenas o “pacemaker” (processo no value stream que estabelece a
cadência do processo, usualmente está no final do value stream – ex: célula final
de montagem, mas pode estar no início se o fluxo fluir do inico para o fim em
FIFO).
• Puxar a montante. Fifo a jusante.
• Balancear as operações
• Trabalhar com pequenos lotes, planear pequenas entregas de trabalho.
• Eliminar, combinar tarefas.
• Balancear as atividades.
183
Pontos de Análise
Antes Depois
Quantidade produzida
Espaço necessário (m2)
Distância total percorrida

pelos materiais
Número de pessoas
Total de peças em curso de

fabrico
Tempo de fabrico
Tempo para terminar uma

peça (Lead Time)
Racio de valor acrescentado
(value added time)/ lead
time
184
Exemplo de Exemplo de Exemplo de

atividades que atividades que não atividades que não
acrescentam valor acrescentam valor, acrescentam valor
mas são e não são
necessárias necessárias
Cortar, injetar, Transportar, pegar Procurar, esperar,
imprimir, montar, e pousar materiais, inspecionar,
tornear, furar, setup da remover excesso de
retificar ferramenta material,
transportar grandes
distâncias
185
4. Gestão de Projetos
Características dos Projetos:
• Uma só unidade
• Muitas atividades relacionadas
• Difícil planear a produção e controlar os inventários
• Equipamento de uso geral
• Requeridas elevadas competências dos Colaboradores
Técnicas de Calendarização de Projetos:
• Gantt (Diagrama de Atividades)
• CPM (Rede de Atividades, determinístico)

• PERT (Rede de Atividades, probabilístico)
Nota: atividades são definidas por pares de eventos únicos de inicio

e fim. Por vezes é necessário recorrer a atividades fictícias que apenas
exprimem precedências e não consomem tempo ou dinheiro.
186
PERT
 3 Estimativas de Durações
 Duração Otimista (a)
 Duração mais provável (m)
 Duração pessimista (b)
 Segue uma distribuição beta
 Duração média esperada de cada atividade t = (a

+ 4m + b)/6
 Variância de cada atividade v = ((b - a)/6) 2
187
PERT
ES (Earliest Start)- Data de Inicio + próxima de uma atividade (primeira data em que é possível
iniciar uma atividade admitindo que o projeto se inicia numa determinada data de referência
1º calcular
designada por data mais próxima de início do projeto)
do início
EF (Earliest Finish)- Data Conclusão + próxima de uma atividade (primeira data em que é para o fim
possível concluir uma atividade admitindo que o projeto se inicia numa determinada data de
referência designada por data mais próxima de início do projeto)
LS (Latest Sart)- Data de Início + afastada de uma atividade (última data em que é possível
iniciar uma atividade sem atrasar o projeto para além duma determinada data de referência
designada por data mais afastada da conclusão do projeto) 2º calcular
do fim para
LF (Latest Finish)- Data de Conclusão + afastada de uma atividade (última data em que é o início
possível concluir uma atividade sem atrasar o projeto para além duma determinada data de
referência designada por data mais afastada da conclusão do projeto)
TS (Total Slack) - Margem Total (período máximo de tempo que uma atividade pode ser
atrasada da sua data de início mais próxima, sem atrasar a conclusão do projeto)
FS (Free Slack) – Margem Livre (período máximo de tempo que uma atividade pode ser
atrasada da sua data de início mais próxima, sem impedir que as atividades do mesmo caminho
possam começar nas suas datas mais próximas)
Caminho Crítico (Critical Path, CP): caminho mais longo da rede, tempo mais curto em que o
projeto pode ser concluído, qualquer atraso numa atividade do caminho crítico implica atraso
na conclusão do projeto. As atividades do Caminho Crítico tem Margem 0. 188
PERT
A duração final do projeto segue uma Distribuição Normal de Média= Somatório das Médias das
atividades do Caminho Crítico e Variância = Somatório das Variâncias das atividades do Caminho Critico, o
que permite calcular a probabilidade de o projeto ser concluído numa determinado período de tempo.
Otimização do Diagrama de Cargas:
• Se Capacidade constante no Tempo, Nivelamento (equilibragem de cargas)

• Se Capacidade variável no Tempo, Adaptação (capacidade acompanha a carga no tempo)
• Processo de ajustamento das cargas: 1º distribuição de meios dando prioridade às atividades do CP; 2º
Atribuir a Capacidade restantes à seguintes atividades (se FS permite ajustes livres, se TS permite
ajustes com influência na ES das atividades seguintes)
Benefícios PERT: aplicáveis a uma gama muito variada de projetos e de indústrias, geram informação valiosa
sobre forma gráfica e permitem monitorizar os prazos e os custos
Limitações PERT: assume-se que existem atividades bem definidas, independentes e estáveis, que seguem
uma precedência estabelecida segundo uma distribuição Beta. As estimativas de duração são por vezes
subjetivas e é dedicado um enfoque por vezes excessivo ao Caminho Crítico.
189
PERT
Exemplo de aplicação:
Atividade Número a m b t = (a + v = ( (b - a)
4m + b)/6 /6) 2
Projeto 1-2 10 12 16 12,33 1,00
Localização 2-3 2 8 36 11,67 32,11
Equipa Vendas 2-4 1 4 5 3,67 0,44
Pessoal Fabril 2-6 2 3 4 3,00 0,11
Preparar Local 3-5 8 12 20 12,67 4,00

Fabricar Gerador 4-5 15 18 30 19,50 6,25
Preparar Manual 4-6 3 5 8 5,17 0,69
Instalar Gerador 5-7 2 4 8 4,33 1,00
Treinar Pessoal 6-7 6 9 12 9,00 1,00
Licenciar a Fábrica 7-8 4 6 14 7,00 2,78
190
PERT
Caminho Crítico: 1-2-3-5-7-8: Te = 12,33 + 11,67 + 12,67 + 4,33 + 7,00= 48 meses
Probabilidade do Projeto estar concluído em 4 anos? Te= T CP= 48 meses; Probabilidade= 50’%
Qual a Probabilidade de o projeto demorar mais do que 55 meses?
Ϭ= SQRT (Ϭ2 CP) = SQRT(1,00+32,11+4,00+1,00+2,78)= 6,4 meses
Z= (Tx – Te)/ Ϭ= (55,0-48,0)/6,4= 1,09
P (X>Tx)= 0,5 – 0,3621 = 0,1379 = 14%.
191
4. Gestão de Projetos: Standard Normal Distribution Table
192
PERT
Sabendo-se que o tempo estimado de conclusão de um projeto que segue uma distribuição Beta é de 5
meses (duração média do CP) e que a variância ao longo do CP é de 0,852 meses, qual a probabilidade de o
projeto estar concluído em menos do que 6,5 meses?
Z= (Tx – Te)/ Ϭ= (6,5-5)/0,85= 1,77
P (X<Tx) = P (Z <1,77)= 0,5 + 0.4616 = 0,9616 = 96,16%

193
INDUSTRY 4.0
Figure 1. Industrial revolution phases (Source: Schlick et al., 2012)

194
Industry Comments
First Industrial Revolution- Water- and steam-powered  Period: from 1784 to mid-19th century;
mechanical manufacturing:  Emphasis on increasing production
 Introduction of the power loom in 1784; capacity, standardization, and lower
 Mechanization of production facilities with water and costs;
steam power to increase production capacity and  Directive management;
productivity, versus manual craft work;  People as tools.
 Focus on performing specific tasks faster and with less
variation and in transportation and moving goods
Second Industrial Revolution- Industrialization:  Period: from late 19th century to1970s;
 Introduction of the assembly line in slaughterhouses in  Electric-powered mass production based
1870; on the division of labor (assembly line);
 Adaptation of electric power to industrial machines,  Emphasis on increasing production
replacing steam-powered systems by electric motors capacity, standardization, and lower

driving mass production and increasing automation costs;
across a variety of industries  Directive management;
 People as resources.
Third Industrial Revolution- Electronic automation:  Period: from the 1970s to 2014;
 Development of the first programmable logic controller  Electronics and information technology
(PLC) in 1969; increase the application of electronics and drives new levels of automation of
ICT (Information and Communication Technology) to complex tasks;
automate production processes;  People as value-added resources.
 Introduction of computing power to the workplace
195
replacing manual work by stand-alone robotic systems
Industry Comments
Fourth Industrial Revolution- Smart automation:  Period: from 2014;
 Increased use of cyber-physical systems (CPS);  Sensor technology, interconnectivity
Industry 4.0 German federal government project and data analysis allow mass
(January 2011); customization, integration of value
 Introduction of IPv6 (2012) providing virtually chains and greater efficiency
unlimited addressing space; Governments,  People as associates, emphasis on
private companies, and industry associations innovation and development,
have been focusing on Industry 4.0 and making machines perform routine tasks.
investments since the 2010s
 Integrating the cyber-physical mechanisms and
interfaces to digitize, connect and automate end-

to-end processes and the work environment,
creating a smart factory of the future;
 Machines learn to learn (artificial intelligence)
Sources: Germany Trade & Invest, “INDUSTRIE 4.0—Smart manufacturing for the future,” July 1, 2014; National Academy of
Science and Engineering, “Securing the future of German manufacturing industry: Recommendations for implementing the
strategic initiative Industry 4.0,” April 2013.
196
Major barriers to Industry 4.0 implementation /source: Mckinsey, 2016)
197
Fonte: Lorenz, M.; Rüßmann, M.; Waldner, M.; Engel, P.; Harnisch, M.; Justus, Industry 4.0: The Future of
Productivity and Growth in Manufacturing Industries. Boston Consulting Group, 2015. Available online:
https://www.bcg.com/publications/2015/engineered_products_project_business_industry_4_future_productivity
_growth_manufacturing_industries (Accessed 20 May 2020). 198
Fonte: Lorenz, M.; Rüßmann, M.; Waldner, M.; Engel, P.; Harnisch, M.; Justus, Industry 4.0: The Future of
Productivity and Growth in Manufacturing Industries. Boston Consulting Group, 2015. Available online:
https://www.bcg.com/publications/2015/engineered_products_project_business_industry_4_future_productivity
_growth_manufacturing_industries (Accessed 20 May 2020).
199
• I4.0 brings together the physical and virtual worlds,

supported by key technologies, such as autonomous
robots, big data, and analytics, augmented reality,
additive manufacturing (3D printing), the cloud,
cybersecurity, the internet of things, horizontal and
vertical system integration, and simulations.
• Industry 4.0 leads to the digitalization era where
everything is interconnected with a corresponding

virtual representation from business models to
environments, production systems, machines,
operators, products, and services.
200
I4.0 uses intelligent processes and products supported by

autonomous data collection and analysis and with end-to-
end integration, resulting in smart, intelligent, and
efficient processes, and is supported by nine pillars (or
building blocks), namely:
• The Industrial Internet of Things (IoT) allows people and things to
be always interconnected, digitalizing all physical systems towards
ensuring trans-formational solutions that will be foundational for
future complex business ecosystems.

• Cloud Computing, using cloud applications and services
conveniently combined towards enhancing systems
interoperability, data sharing and systems improvement
performance over time.
201
• Big Data: “large volumes of high velocity, complex and variable

data requiring advanced techniques to enable the capture, storage,
distribution, management and analysis of the information” [43].
• Simulation: develop digital twin models to understand better the
dynamics of simulations in business systems applicable to all
product lifecycle phases. The combination of real-life data with
simulation models improves productivity and maintenance
performance, based on realistic data [44, 45].
• Augmented Reality improves human performance by providing the
information required to a given task. As an example, AR enhances
human performances in technical maintenance tasks execution as

supports im-proved maintenance decision-making.
202
• Additive Manufacturing is a technology also identified as rapid

prototyping, digital manufacturing or 3D printing that enables new
product and business models development.
• Horizontal and Vertical Systems Integration, whereas (collaborative
scenarios of systems integration real-time sharing.
• Autonomous Robots with AI and improved adaptation and
flexibility can support different manufacturing and decrease
production costs.
• Cybersecurity (CS) which is related to a high level of information
security and involves technology to protect, detect and respond to
attacks.
203
I4.0 Benefits:
• Enhanced integration of business processes across the entire value
chain, through data flow and CPS, promoting more flexible
structures and data exchange among all the elements.
• Improved productivity and efficiency, enhanced planning and
forecasting, reduced cost, improved innovation, flexibility, and
agility.
• Support for new business models that allow new ways of value
creation, e.g., cloud-based, service-oriented process-oriented
business models.
• Improved customization and customer experience.

• Improved quality products and zero defects diagnostic.
• Intelligent learning analysis.
• Simulation and virtualization.
• Ecological sustainability, e.g., more efficient resources utilization;
and social sustainability, e.g., workers more supported to do their
job.
204
I4.0 Challenges:
• I4.0 requires strong leadership, the right human competencies,
and overcome the several barriers identified for its successful
implementation, such as, resistance to change, increased capital
requirements, the need for effective training and education,
privacy and security concerns, and issues of data ownership.
Furthermore, lack of I4.0 integration with the overall business
strategy can negatively impact environmental performance and
generate significant jobs losses.
• There are also potential I4.0 negative impacts due to labour-saving
technologies and increased production and consumption rate due

to I4.0 adoption. All of which can generate undesirable increases
in resource consumption, income inequality, job losses and labour
market disruption, and cybersecurity risks.
Fonte: Fonseca, L., Amaral, A., Oliveira, J. 2021. Quality 4.0: The EFQM 2020 model and Industry 4.0 relationships
and implications. Sustainability MDPI.
205
Fonseca L. (1989 a 1992), Técnicas de Planeamento e Controlo, ISEP.

Económica.
Coimbra, E.C., KAIZEN, (2016), McGrawHill Education, ISBN:978844861121.7
Online Lean Six Sigma Training. (2015). Obtido através de https://goleansixsigma.com/

Patten, (2005). A Second Look At 5S. Quality Progress, ASQ.
Chapman, C. (2005). Clean House With Lean 5S. Quality Progress, ASQ.
Kaizen Institute, https://pt.kaizen.com/home.html.
Fonseca, L.M. 2018. Industry 4.0 and the digital society: concepts, dimensions and envisioned
benefits. SBE-ICBE 2028 Conference, in editing
206

Motivação.
5. Introdução à Gestão de Stocks e à Logística. Gestão da Cadeia de Abastecimentos.

207
5. Logística e Operações
Logística: O processo estratégico de planeamento, implementação e controlo
dos fluxos de materiais/produtos, serviços e informação relacionada, desde o
ponto de origem ao ponto de consumo
Período Ambiente Militar Ambiente Empresarial
Anos 40-60 Logística como função da

organização relativa ao
abastecimento e à formação
de stock
Anos 60-70 Logística como sistema de
atividades integradas
Anos 70-80 Logística como serviço total ao
cliente
Anos 90 … Logística como elemento

diferenciador
Supply Chain Management

208
209
Evolução do Conceito de Logística
Fonte: Ballou, Business Logistics,

Pearson Education, 5th Edition, 2004
Atividades Descrição
Chave • Serviço ao Cliente
• Transporte
• Gestão de Stocks
• Fluxo de Informação e Processamento de
Encomendas
Suporte • Armazenagem
• Manuseamento/Movimentação de Materiais
• Compra
• Embalagem
• Cooperação com produção/operações
• Manutenção de Informação
Fonte: Ballou, Business Logistics,

Pearson Education, 5th Edition, 2004
211
Atividades Descrição
Chave • Serviço ao Cliente
• Previsão de Procura
• Gestão de Stocks
• Comunicação
• Movimentação de Materiais
• Processamento de Encomendas
• Embalagem
• Serviço Pós-Venda (reparação, substituição de peças)
• Localização de instalações (fábrica, armazém)
• Procurement
• Logística Inversa
• Transporte
• Armazenagem
Fonte: Stock & Lambert, Strategic Logistics Management,

McGrawHill Education, 4th Edition, 2001
212
Objetivos da Logística
No tempo certo
Servir bem o
Com qualidade
Cliente
Ao menor custo
213
214
Supply Chain - Cadeia de Fornecimento (APICS, 2009): O processo de satisfação de um

pedido (ou necessidade) do cliente desde a matéria-prima até à entrega envolvendo todos
os intervenientes no processo de fornecimento e as funções dentro e fora de uma
organização que permitem à cadeia executar e entregar produtos e serviços aos clientes.
Como deve ser estruturada a cadeia de fornecimento com o objetivo de satisfazer as

necessidades dos diferentes produtos e diferentes grupos de clientes?
Valor dos Produtos Características da Cadeia de Fornecimento
Baixo Não se pode eliminar os Clientes que usam internet:

centros de distribuição e podem encomendar produtos

lojas de retalho: Compra de baixo valor através da
direta na loja pelo cliente internet, mas não diretamente
final. ao fabricante
Elevado Clientes que usam a Clientes que não utilizam
internet: É possível internet: não é possível
eliminar os centros de eliminar os centros de
distribuição e lojas de distribuição e lojas de retalho
retalho
215
Desenho da Cadeia de Fornecimento: Que soluções adotar?
QUATRO NÍVEIS E
DOIS NÍVEIS
MISTO
TRÊS NÍVEIS
Fabricante Fabricante Fabricante
Consumidor Distribuidor Grossista
Consumidor Retalhista
Consumidor
216
5. Logística e Operações: Estratégias Básicas Distribuição
 Distribuição Intensiva
(ex: Coca-Cola)
1 - Função do Grau de  Distribuição Selectiva
Cobertura (ex: Só em perfumarias)
 Distribuição Exclusiva
(ex: Dupont)

Push
(Empurrar o Produto)
2 - Função do Grau de
Colaboração do Canal
 Pull
(Tirar o Produto)
 Controlo Formal
3 - Função do Grau de
Controlo do Canal
 Controlo Informal
217
A atual envolvente económica é caraterizada pela volt idade e incerteza na procura e oferta e
pelos ciclos de vida dos produtos cada vez mais reduzidos, o que exige estratégias de adaptação
da cadeia de abastecimento. Ferramentas para lidar com a incerteza da procura e da oferta:
• Outsourcing: Mover actividades e responsabilidades de decisão internas da empresa para
entidades externas - 3rd party logistics operators).
• Mass Customization: adiar as tarefas que diferenciam o produto para um cliente específico
para o mais tarde possível na cadeia de abastecimento.
• Postponement: as operações de produção e distribuição não são realizadas ou personalizadas
até a identificação da quantidade ou localização da procura, por exemplo, com a produção de
produtos semiacabados, e as etapas de personalização serão realizadas (apenas e tão somente)
após o cliente efetivamente realizar o seu pedido específico.
218
5. Logística e Operações: Importância do Fluxo de Informação
Logística: envolve o planeamento e gestão de fluxos (fluxos físicos e

informacionais). Informação distorcida de jusante para montante na cadeia de
abastecimento conduz a várias ineficiências:
• Stocks Excessivos
• Baixo nível de serviço ao Cliente
• Perda de receitas
• Planeamento de capacidade desajustado
• Transporte ineficiente
• Falhas da programação da produção
219
5. Logística e Operações: Medidas do Desempenho da cadeia de Fornecimento
• Rotação de Inventário: medida relativa ao fluxo de bens na cadeia de

abastecimento
• Custo dos Bens Vendidos -> Corresponde ao custo anual de produzir os bens (CMVMC)
• Valor do Stock Médio -> Corresponde ao valor total de itens mantidos em stock
• Semanas de Stock:
Valor do Stock médio x 52 semanas
Custo dos Bens Vendidos
• On time in full, outbound: medida de satisfação das encomendas dos clientes,

completas e atempadas, conforme as especificações
• On time in full, inbound: medida relativa às entregas recebidas de fornecedores,
completas e atempadas, conforme as especificações

• Taxa de introdução de novos produtos: medida relativa à capacidade de
resposta/flexibilidade da cadeia
220
5. Logística e Operações: Aprovisionamentos – Avaliação e Seleção Fornecedores
Fornecedor Classificação Importância do Classificação

Atributos (1=Pior; 5=Melhor) atributo para a Ponderada (1=
Empresa/Negócio Mínimo; 25=Máximo)
1 2 3 4 5 1 2 3 4 5
Fornecedor X
Qualidade
Preço
Prazo Entrega
Cumprimento Prazo
…
Total para o Fornecedor X

Fornecedor Y
Qualidade
Preço
Prazo Entrega
Cumprimento Prazo
…
Total para o Fornecedor Y
221
5. Logística e Operações: Armazenagem (Gestão de Stocks abordado nas Aulas Práticas)
• Localização de Armazém (critérios de decisão: proximidade dos clientes,

clima de negócio, custo total, infraestruturas, qualidade do trabalho,
fornecedores, outras instalações, risco político, barreiras legais, legislação
ambiental, comunidade envolvente, obtenção de vantagem competitiva)
• método de programação linear (minimização do custo/ ou
maximização do lucro de expedir n unidades para m destinos)
• Método centroide (localização x e y de uma unidade que
considerando as unidades existentes e os volumes a transportar
minimiza o somatório distância x volume)

• Método multicritério: somatório do produto critério i (exemplo; i= 1,
custo do terreno: i=2, disponibilidade de mão de obra) x ponderação
i (exemplo: i=1 = 10 pontos, i= 2 = 5 pontos) para as diversas
alternativas
222
• Dimensionamento de Armazém (em função das previsões de vendas,

prazos de entregas de fornecedores, outputs do sistema produtivo, níveis
de serviço, stocks de segurança)
• Gestão de Stocks (abordado nas aulas práticas): Porquê gerir stocks,
Custo total de aprovisionamento (aquisição + encomenda + stock),
Políticas de gestão de stocks (Procura determinística/probabilística,
Modelo contínuo/variável, QEE fixa/variável, Período entre encomendas
variável/fixo, Análise ABC)
223
• Layout:
• análise abc – por movimento, peso, volume
• tipologia de produtos
• tipologia de encomendas (índice de desagregação)
• infraestrutura – dimensões – importante altura
• definição de fluxo – direcionado ou quebrado (em ‘u’)
224
5. Logística e Operações: Gestão de Transportes
Fonte: European Environment Agency, Nov. 2012
225
226
https://ec.europa.eu/transport/facts-fundings/statistics/pocketbook-2017_en
2.1.10
EU-28 : External Trade by Mode of Transport
2015
Value (billion €)
Partner: Extra EU-28
Export Import Export + Import
Sea 859,7 48,1% 919,6 53,2% 1 779,3 50,6%
Road 313,6 17,5% 252,8 14,6% 566,4 16,1%

Rail 19,0 1,1% 20,0 1,2% 39,0 1,1%
Inland waterway 3,0 0,2% 3,3 0,2% 6,3 0,2%
Pipeline 3,6 0,2% 85,9 5,0% 89,4 2,5%
Air 521,8 29,2% 375,1 21,7% 896,9 25,5%
Self propulsion 45,1 2,5% 19,7 1,1% 64,7 1,8%
Post 1,0 0,1% 1,7 0,1% 2,7 0,1%
Unknown 22,4 1,3% 51,1 3,0% 73,6 2,1%
Total 1 789,2 100,0% 1 729,2 100,0% 3 518,4 100,0%
227
Weight (million tonnes)
Partner: Extra EU-28
Export Import Export + Import
Sea 522,5 80,3% 1 254,6 74,5% 1 777,1 76,1%
Road 82,8 12,7% 66,1 3,9% 148,9 6,4%
Rail 17,5 2,7% 70,8 4,2% 88,3 3,8%
Inland waterway 7,9 1,2% 10,7 0,6% 18,5 0,8%

Pipeline 2,8 0,4% 263,1 15,6% 265,9 11,4%
Air 15,5 2,4% 4,1 0,2% 19,7 0,8%
Self propulsion 0,4 0,1% 1,3 0,1% 1,6 0,1%
Post 0,0 0,0% 0,0 0,0% 0,1 0,0%
Unknown 1,0 0,2% 14,3 0,8% 15,3 0,7%
Total 650,4 100,0% 1 685,0 100,0% 2 335,3 100,0%
Source : Eurostat
Note: Data for intra-EU trade are no longer available by mode of transport used.
228
Passengers, Goods, GDP
1995-2015
145
140
135
130
1995=100
125
120
115
110
105
100
1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015
Passengers (1) (pkm) Goods (2) (tkm) GDP (at constant year 2005 prices)
229
Tipo de Transporte Vantagens Desvantagens

Rodoviário • Flexibilidade e • Unidades de carga limitadas
rapidez • Dependente do trânsito e das vias
• Grande cobertura de comunicação
geográfica e • Possíveis restrições (circulação,
possibilidade de horário)
entrega ao cliente
final
• Manuseamento de
pequenos lotes
• Competitivo em
distâncias
curtas/médias
230

Ferroviário • Custo reduzido • Flexibilidade reduzida
para elevadas • Pouco competitivo carregamentos
distâncias de pequena dimensão e para
• Apropriado para distâncias curtas
produto de baixo • Elevados custos de investimento e
valor e alta de manutenção
densidade
• Flexibilidade para
transportar
diversos tipos de
produtos
• Impacte ambiental
reduzido
231

Aéreo • Elevada • Custo elevado
Velocidade de • Pouco flexível (terminal a terminal e
Transporte não porta-a-porta)
• Disponível entre • Pouca adequado para produtos de
principais cidades grande dimensão
• Adequado para
produtos de
elevado valor e
longas distâncias
• Adequado para
situações de
emergência
232

Marítimo (mar/rio- • Competitivo para • Baixa velocidade
IWW) produtos com • Limitado a mercados com acesso ao
muito baixo custo mar (ou com rios de caudal
por tonelada significativo)
(químicos, ferro, • Reduzida flexíbilidade
cimento, petróleo,
minerais, …)
• Grande
capacidade
233

Pipeline (oleoduto) • Adequado a • Elevado Investimento inicial
transporte de • Limitado a líquidos e gases
líquidos e gases produtos
• Rapidez
• Baixa mão-de-obra
• Baixa manutenção
• Longa vida útil
234
Transporte Combinado é aquele em que se verifica a interação de mais do que um

modo de transporte:
• Intermodal (Ferro-Rodoviário, Ferro-Marítimo, , Rodo-Marítimo, Aero-
Rodoviário)
• Multimodal: TOFC (Trailer on Flat Car, ex: camião transportado de comboio),
RORO (Roll on Roll Of, - ex: camião transportado por navio de grande porte)
A escolha do Modo de Transporte depende de: local e distância de transporte (ex:

nacional ou internacional), características do Cliente/Produto/Empresa/Aspetos
Ambientais, nível de serviço e tempo de resposta, custo e financiamento.
Objetivos:
• Maximizar a taxa de ocupação dos veículos
• Minimizar o número de veículos necessários e a distância percorrida
235
6.Gestão da Manutenção
Evolução das ópticas da manutenção
T PM
Preditiva,
sistemática
e correctiva
Sistemática
e
correctiva
Correctiva
1900 2000
236
Luís Fonseca.Set.2000
Norma NP EN 13306 (define a Terminologia da Manutenção) A Gestão da Manutenção diz

respeito a todas as atividades de gestão que determinam os objetivos, a estratégia e as
responsabilidades respeitantes à manutenção e que os implementam por diversos meios
tais como o planeamento, o controlo e supervisão da manutenção e a melhoria de métodos
na organização, incluindo os aspetos económicos
Organização da manutenção: Centralizada, descentralizada, por contrato, a cargo do

operador.
O que é influenciado pela Manutenção ?

• A produtividade (que depende do tempo de disponibilidade do equipamento);
• A qualidade (que depende do estado do equipamento);

• O retorno no investimento (que depende do tempo de vida útil do equipamento);
Indicadores:
• Fiabilidade: MTBF (Mean Time Between Failures)
• Manutibilidade: MTTR (Mean Time Till Repair)
• Eficiência do Suporte: MWT (Mean Waiting Time)
• Disponibilidade: MTBF / (MTBF+MTTR+MWT)
237
• Manutenção corretiva (por avaria por rotura): realizada após a avaria;
• Manutenção preventiva sistemática: realizada com intervalos regulares de forma sistemática;
• Manutenção preditiva (condicionada): realizada em função do estado do material/

equipamento;
• TPM (Total Productive Maintenance): Programa de Manutenção que consiste no

envolvimento de todos os colaboradores e na utilização de técnicas de prevenção e
intervenção, com o objectivo de produzir sem falhas e aumentar a eficiência e a
produtividade de instalações e equipamentos;
• Fontes de Ineficiência: Sucatas, retrabalho, máquinas paradas, custos de reparações, tempo

de espera, produção em excesso, stocks elevados, transportes desnecessários;
• Existem diversas definições de TPM: Manutenção Produtiva Total (Total Productive

Maintenance), Produção Totalmente Perfeita (Total Perfect Maintenance), Gestão Produtiva
Total (Total Productive Management); Gestão Pelo Lucro Total (Total Profit Management),
mas o que realmente interessa é que os objetivos de melhoria de eficiência e produtividade
sejam conseguidos
238
7. Sistemas de Informação e Modelos. Avaliação do Desempenho
Módulos mySAP: fonte SAP
239
Módulos Microsoft Dynamics: fonte Microsoft
Comentários:
• Os ERP tiveram um impacto da maior relevância na indústria do
software e na gestão industrial
• Benefícios de natureza organização, tecnológica e financeira
• Mas também caros, maciços e inflexíveis, com custos por vezes
difíceis de quantificar
• Tema complexo que merece ser estudado.
240
Avaliação do Desempenho: O BSC: Balanced Scorecard
A Estratégia
Perspectiva Financeira
“Como deveremos estar perante
os nossos Accionistas?”
O Balanced Scorecard
Disponibiliza uma Perspectiva do Cliente
metodologia “Para alcançar a nossa missão como
devemos parecer perante os nossos Clientes?”
que permite traduzir
a Missão e a Perspectiva dos Processos Internos

Estratégia em conceitos “Para satisfazer os nossos Clientes, em que
operacionais processos é crítico alcançar a excelência?”
Perspectiva do Crescimento
Organizacional
“Para alcançar a nossa visão, como deve a
organização aprender e melhorar?”
241
Balanced Scorecard (BSC) procura traduzir a visão e estratégia da

organização num conjunto de objetivos e indicadores, que permite
aos gestores de topo uma visão rápida e compreensiva do negócio
(Kaplan & Norton 1992).
Componentes do BSC:
• Missão
• Visão e Valores
• Temas Estratégicos,
• Objetivos estratégicos,
• Indicadores de desempenho (métricas)
• Perspetivas
• Mapa Estratégico,
• Metas e Iniciativas
242
Avaliação do Desempenho: O BSC: Balanced Scorecard – Exemplo da Southwest Airlines
243
244
7. Empreendedorismo. Modelo de Negócio Canvas
Metodologia de Análise Estratégica

• Introdução (Missão, Visão, Valores, Análise de Stakeholders)
• Análise Externa/ Ambiente Competitivo (SWOT, PESTAL, Modelo das 5
Forças de Porter)
• Análise Interna/Posição Competitiva (SWOT, Análise Capabilidades, Mapas
Estratégicos)
• Ações Estratégicas Recomendadas
245
O empreendedorismo refere-se à capacidade e vontade de desenvolver,

organizar e gerir um empreendimento com riscos de forma a criar valor,
No âmbito empresarial, serve para designar a criação de novas empresas
ou produtos que visam colmatar uma falha específica no mercado ou
resolver um problema particular identificado pelo empreendedor, com
sucesso económico e financeiro.
O empreendedor é alguém que é capaz de identificar ideias inovadoras,

que respondem a necessidades do mercado, e tem as competências para

transformar essas ideias em negócios de sucesso.
246
fonte: strategizer.com
247
Fonte:www.businessmodelgeneration.com
248
7. Empreendedorismo. Modelo de Negócio Canvas (BMC)
BMC: blocos essenciais para a elaboração da proposta de valor (Osterwalder et al. 2014)
249
7. Empreendedorismo. Modelo de Negócio CanvasFonte:www.businessmodelgeneration.com
Value Proposition Canvas (Osterwalder et al. 2014)
250
A proposta de valor consiste representa o que a organização e pode

ser “compreendida como uma agregação de benefícios que são
entregues pela organização aos seus constituintes externos”
(Osterwalder 2004, p.49). A proposta de valor subdivide-se em três
componentes:
• Products and Services – Descreve a lista de produtos que a

organização tem para oferecer e o seu relacionamento com os
Customer jobs.
• Pain relievers – Descreve como os Products and Services “aliviam”

os Customer pains.
• Gain creators – Descreve como os Products and Services criam os
ganhos que o cliente espera ou o vai surpreender positivamente
251
Customer jobs – Descrevem o que o cliente está a tentar fazer,

incluindo tarefas funcionais, problemas ou necessidades atuais.
Customer pains – Descrevem os aspetos negativos/obstáculos que o
cliente enfrenta durante e após a realização das suas atividades, tais
como emoções negativas, situações e custos indesejáveis e riscos.
Customer gains – Descrevem os benefícios e os resultados positivos
que o cliente pretende alcançar, tais como utilidade funcional, ganhos
sociais, emoções positivas e redução de custos.
252
BMC com os nove blocos agrupados em perspetivas e respetivas relações (Fritscher & Pigneur 2010)
253
Fonseca L. (1989 a 1992), Técnicas de Planeamento e Controlo, ISEP.

Económica.
Kaplan, R.S. & Norton, D.P., 1992. The Balanced Scorecard: Measures That Drive Performance.
Harvard business review, 70(1), pp.71–79.

Osterwalder, A., 2004. The business model ontology a proposition in a design science approach.
Université de Lausanne.
Osterwalder, A., Pigneur, Y. & Smith, A., 2014. Value Proposition Design: How to Create Products and
Services Customers Want, John Wiley & Sons.
Fritscher, B. & Pigneur, Y., 2010. Task Models and Diagrams for User Interface Design D. England et
al., eds., Berlin, Heidelberg: Springer Berlin Heidelberg.
254

Motivação.
4. Planeamento, Controlo e Melhoria de Produtos e Processos. Planeamento da Produção
e da Capacidade. Programação das Operações, Sequenciamento e Calendarização.
Value Stream Mapping. Gestão de Projetos.

6. Gestão da Manutenção
7. Sistemas de Informação e Modelos. Avaliação de Desempenho
255
8. Gestão da Carreira Profissional
• Estou a terminar o Curso: o que fazer para encontrar um trabalho ajustado à
minha formação e expectativas?
• O que gostaria de fazer e o que pode fazer? Trabalho dependente ou

independente? Em Portugal ou no Estrangeiro? Em que Sector e Tipo de
Organização? ---» Prepare uma Lista de Organizações em que gostaria de
trabalhar + Elabore CV + Fale com Amigos, Colegas, Professores, Familiares,
…(use o networking social, linked in, plaxo, etc), Pesquise na net e imprensa e
envie o email para as organizações selecionadas.
Como escrever um CV
• Reúna todas as informações úteis destacando as suas competências e

aumentando a probabilidade de obter uma entrevista. Seja sincero. Concretize
afirmações do género “espírito de equipa”, com exemplos de onde no passado
demonstrou e aplicou esse espírito de equipa (nos trabalhos de grupo da
disciplina de Gestão + …);
• Secções lógicas (ex: dados pessoais, formação, experiência profissional,

observações, ..), legibilidade, aparência gráfica agradável, máximo 2 pág. A4 (se
necessário usar anexos). 256
Exemplo de Observações:
• Bom domínio de Inglês falado e escrito e domínio razoável de Francês falado.
Aluna de Erasmus no Instituto Politécnico de Milão no primeiro semestre de
2005/2006.
• Boa capacidade de trabalho em equipa desenvolvida em vários trabalhos como
hospedeira (feiras e congressos entre 2006 e 2008) e promotora de variados
produtos (software e hardware em lojas especializadas).
• Várias atividades desportivas como: Atletismo, Capoeira, Futebol e Natação.
• Explicadora de Matemática ao ensino básico e secundário.
• Interesses pessoais: Conhecimento de outras culturas, música, ler.
• Carta de condução de ligeiros e motociclos
Além do CV deve ainda preparar:

• Cartas (email) de apresentação a enviar quando se candidatar a um emprego
(dirija-se à pessoa certa, escreva boas frases de abertura e fecho, explique por
que se candidata, não refira ordenado, não mencione falta de experiência mas
sim capacidade de aprender depressa, fases curtas e dinâmicas, máx 1 pag. A4);
• Cartas de recomendações ou de referências que comprovem as suas
competências (de professores, treinadores, chefes de organizações de trabalho
voluntário em que tenha participado, superiores hierárquicos de anteriores
empregos, etc.);
257
Não desanime se não for selecionado na primeira tentativa! Continue com o

processo e prepara-se para a primeira ocasião em que for chamado para a
entrevista de seleção;
Antes da entrevista de seleção faça o trabalho de casa: estude a organização a que
se candidata e antecipe as perguntas que lhe podem fazer e o que deve responder
(treine a entrevista, ver perfil ideal para um profissional de sucesso). Aproveite
também para recolher informação que lhe permita confirmar se a organização e a
função tem valor para si (exemplo: existe um processo de acolhimento e formação
inicial? Como poderá evoluir dentro de 3 anos?)
Na entrevista: chegue 5 minutos antes da hora, preparado e apresentável. Seja

sincero e positivo, mas não fale demais e não exagere as suas competências.
258
259
260
Parabéns conseguiu o seu (primeiro?) emprego e agora?
Faça a gestão da sua carreira: invista no seu percurso profissional reforçando e

atualizando competências e contactos e não receando explorar novas áreas;
Um adulto tem de tomar diversas decisões durante a sua vida: a profissão, o

casamento e a família, a religião, as amizades, o estilo de vida, os desportos. As
Carreiras Profissionais passam por diversas fases sendo que entre os 20 e os 30
anos é usual considerar-se como a fase exploratória em que se procura
desenvolver um sonho, aprender uma profissão ou um ofício, constituir família,
encontrar referências que nos orientem (“mentores”).
261
Nota Final:
Na vida, as situações são Função de fatores controláveis e de
fatores incontroláveis. Focar-se e agir sobre os controláveis em vez
de usar os incontroláveis como desculpas;
Exemplo: chegar a Horas = F (hora de despertar, trânsito); o fator
controlável é a hora de despertar, ou o meio de transporte que
utilizamos ou o local onde escolhemos viver e trabalhar, etc.
“O professor deu-me X de nota”, ou “eu tive uma nota X no
exame” ? Quero ser Vítima ou Protagonista?
QUANDO EM VEZ DE SE
É / FAÇO EM VEZ DE SERIA / FARIA

EU QUERO EM VEZ DE EU TENHO QUE
INVESTIR TEMPO EM VEZ DE GASTAR TEMPO
VOU FAZER EM VEZ DE VOU TENTAR
APRENDI EM VEZ DE FALHEI / ERREI
"Concentre- se nos pontos fortes, reconheça as fraquezas, agarre

as oportunidades e proteja-se contra as ameaças”.
SUN TZU, 500 a.C. 262

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ORGI 2 – Organização Industrial 2, LEM

Luis Fonseca. Março 2021.Rev 9

1. Introdução à Gestão e à Gestão Industrial. Gestão de Recursos Humanos. Liderança e

5. Introdução à Gestão de Stocks e à Logística. Gestão da Cadeia de Abastecimentos

• A Engenharia e a gestão Industrial (EGI) é a área de conhecimento relacionada com o

Conceitos e Fundamentos de Gestão da Qualidade. Sistemas de Processos. Planeamento da Produção e da Capacidade.

Decisões de Exemplos Estratégia Vantagem

Os 5P´s: Produtos, Fábricas (Plants), Processos, Programas, Pessoas

O que é uma empresa ?

 Que satisfaçam as necessidades de Clientes.

1. Introdução à Gestão e à Gestão Industrial

Missão da Empresa: é a justificação socioeconómica de existir;

Estratégia da Empresa: conjunto de objectivos (metas a atingir) e políticas (meios

Planear a Acção: para assegurar que a empresa funciona e de forma a evitar os

Dirigir: é decidir e fazer fazer;

Sistema de Informação: há que garantir a fluidez da informação (verídica,

1. Introdução à Gestão e à Gestão Industrial

• Controlo: monitorizar as actividades e os resultados, assegurando que as

1. Introdução à Gestão e à Gestão Industrial

 Definição da Empresa e do Produto/ Mercado;

Oportunidades e Pontos Fortes

2 – PARA ONDE QUEREMOS IR: OBJECTIVOS OPÇÕES

 Inovar (produtos e/ou processos);

1. Introdução à Gestão e à Gestão Industrial

A perspectiva actual coloca o ênfase no

1. Introdução à Gestão e à Gestão Industrial

Teoria dos Stakeholders (Freeman, 1984; Carrol, 1979; Mac Williams e

Stakeholder Atributos Caracterização

Definitivos Legitimidade, Poder, Urgência Nucleares a longo prazo

• Teoria baseada na estrutura da indústria ou Teoria Baseada no Mercado

1. Introdução à Gestão e à Gestão Industrial

Estratégia Genérica de Significado Visualização

Volume – “Transpiração” Economias de escala

Diferenciação – Inovação e imagem de

Focalização – “Value for Segmentação e

De que depende o Possível metodologia de análise

• Ambiente Geral • Missão, Visão, Valores, Análise de

Modelo das 5 Forças de Porter)

Evolução das ópticas empresariais

Evolução das ópticas da produção

Evolução das ópticas da qualidade

• Gestão de Recursos Humanos (GRH): Conjunto de atividades que

• Atividades GRH: seleção, formação, avaliação de desempenho,

• Harvard Business School: “todas as decisões que afetam a relação

• As pessoas e o seu conhecimento e competências como o recurso

Objetivos da Gestão de Pessoas:

• Ajudar a organização a alcançar os seus objetivos e realizar a sua missão.

• Garantir um equilíbrio entre os interesses dos colaboradores e os da

• Contribuir para a melhoria do desempenho individual e organizacional.

• Atrair, desenvolver e manter profissionais qualificados.

• Garantir o compromisso e a motivação dos indivíduos.

• Desenvolver e manter qualidade de vida no trabalho.

Ambiente Estável e previsível Em mudança Turbulento e

Evidência FundamentaçãoBase Empírica/Científica

Fonte: Cunha et al. 2012

• A Gestão de Pessoas é contingente e situacional (necessidade de

• Não existe um único Modelo ou o Melhor Modelo de Gestão de Pessoas,

• O Modelo mais adequado de Gestão de Pessoas depende do perfil de

• A Gestão de Pessoas é responsabilidade de todos os gestores da