Girh - Manual

MANUAL DO
FORMANDO
Curso: Gestão Integrada de Recursos Humanos
Módulo/UFCD: UFCD 5438 (50 h)

Formador:
5438|GIRH
Índice
INTRODUÇÃO.......................................................................................................................................................3
BASES CONCEPTUAIS DE GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS............................................................5
O INÍCIO DA HISTÓRIA DO TRABALHO................................................................................................................................................5
TIPOLOGIA DE GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS...........................................................................................................................6
ANÁLISE E DESCRIÇÃO DE FUNÇÕES E PLANEAMENTO DE RH........................................................8
PLANEAMENTO DE RH..........................................................................................................................................8
ANÁLISE E DESCRIÇÃO DE FUNÇÕES...................................................................................................................................................9
RECRUTAMENTO, SELEÇÃO E INTEGRAÇÃO.........................................................................................12
RECRUTAMENTO......................................................................................................................................................................................12
SELEÇÃO.....................................................................................................................................................................................................14
SOCIALIZAÇÃO E INTEGRAÇÃO..........................................................................................................................................................18
INTEGRAÇÃO.............................................................................................................................................................................................22
ADMISSÃO.................................................................................................................................................................................................23
AVALIAÇÃO DE PERÍODO EXPERIMENTAL......................................................................................................................................24
FORMAÇÃO E DESENVOLVIMENTO...........................................................................................................25
DEVER DE FORMAÇÃO..........................................................................................................................................................................25
EXECUÇÃO DO PLANO DE FORMAÇÃO.............................................................................................................................................28
Formação Segurança e Saúde no Trabalho................................................................................30
DESENVOLVIMENTO...............................................................................................................................................................................31
GESTÃO E AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO...............................................................................................33
CRITÉRIOS DE EFICÁCIA DO SISTEMA DE GESTÃO DE DESEMPENHO.....................................................................................34
ETAPAS DO SISTEMA DE GESTÃO DE DESEMPENHO.....................................................................................................................34
INDICADORES E CRITÉRIOS DE AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO.................................................................................................35
INTERVENIENTES NA AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO..................................................................................................................37
METODOLOGIAS DE AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO....................................................................................................................37
ERROS DE AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO........................................................................................................................................40
FEEDBACK DE AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO................................................................................................................................42
GESTÃO DE CARREIRAS.................................................................................................................................45
DEFINIÇÃO DE CARREIRA.....................................................................................................................................................................45
TIPOLOGIAS DE CARREIRAS.................................................................................................................................................................46
ESCOLHAS DE CARREIRAS....................................................................................................................................................................47
ATIVIDADES DE DESENVOLVIMENTO DE CARREIRA....................................................................................................................49
SAÍDA DE COLABORADOR.....................................................................................................................................................................50
GESTÃO DE REMUNERAÇÕES, COMPENSAÇÕES E BENEFÍCIOS.....................................................52
ENQUADRAMENTO LEGAL DA RETRIBUIÇÃO.................................................................................................................................52
TIPOS DE RETRIBUIÇÃO.........................................................................................................................................................................52
DEFINIR A COMPONENTE SALARIAL DE UMA POLÍTICA DE COMPENSAÇÃO........................................................................53
Compensação baseada na função.............................................................................................. 54
Compensação baseada no mercado........................................................................................... 55
Compensação baseada nas competências.................................................................................55
BILBIOGRAFIA.................................................................................................................................... 56
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Introdução
O manual de formação é um suporte para o desenvolvimento de conhecimentos e

competências necessárias para a prática de Gestão Integrada de Recursos Humanos.
Assim, este manual forcar-se-á na caracterização de modelos de recursos humanos, na

identificação e exploração de ferramentas genéricas de Gestão de recursos humanos,
permitindo aos formandos a compreensão e aplicação de boas práticas de gestão de pessoas,
capacitando-os para a prática de gestão integrada de recursos humanos, cumprindo com os
seguintes objetivos gerais:
Objectivos Gerais
Caracterizar modelos de gestão de recursos humanos.

Identificar ferramentas genéricas da gestão de recursos humanos.
Utilizar instrumentos de gestão de recursos humanos.
Para o efeito este manual abrodará os seguintes conteúdos:
Conteúdos
Fundamentos da gestão de recursos humanos

Principais modelos e estratégias de gestão de recursos humanos (GRH)
Integração de recursos humanos
Manutenção e desenvolvimento de recursos humanos
Avaliação e controlo de resultados
Práticas de gestão de recursos humanos
Fundamentos de legislação laboral
A fim de desenvolver os conteúdos supramencionados, serão abordadas várias temáticas

de GRH, com vista a dotar os formandos de capacidade crítica e criativa sobre a prática de
gestão integrada de recursos humanos (cf. Figura 1).
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Figura 1. Temáticas de GRH
Ao longo do manual os temas serão abordados em diferentes capítulos organizados por

forma a potenciar a compreensão da articulação dos diferentes procedimentos de gestão de
recursos humanos, dotando o formando de conhecimentos passíveis de desenvolver as suas
competências práticas de gestão integrada de recursos humanos.
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Bases Conceptuais de Gestão de Recursos Humanos
Objetivos Gerais
Ao longo deste capítulo o formando deverá ser capaz do seguinte:
Definir a gestão de recursos humanos;

Identificar as principais atividades associadas à gestão de pessoas;
Reconhecer a evolução da prática de gestão de recursos humanos;
O início da história do trabalho
O conceito de trabalho deriva do latim de tripalium, que significa atividade para

produzir riqueza.
As primeiras referências ao trabalho, na lógica de produção de riqueza, surgem cedo no

tempo. Não obstante, para que se fale em gestão integrada de recursos humanos é
fundamental que se considere a gestão de pessoas em contexto organizacional com fim
produtivo (i.e., gerador de riqueza), pese ou não ter finalidade lucrativa.
As corporações de ofício são uma dessas primeiras formas de organização de trabalho,

que se traduziam em associações que regulamentação do processo produtivo artesanal em
cidades com mais de 10 mil habitantes, e que se distinguia pela existência de uma hierarquia e
controlo da técnica de produção e matérias primas, denotando, desde logo, uma forte
orientação para a maximização da produtividade e padronização de processos de trabalho.
Entre 1760 e 1830, sensivelmente, assistiu-se à primeira revolução industrial, com início
da Inglaterra, e cujo maior marco terá sido a transição de processos artesanais para a produção
através de máquinas, tendo, assim, aberto um leque de possibilidades até então muito
limitadas para a civilização. Nesta fase passámos a produzir novos produtos de diferentes
naturezas, como produtos químicos e metais, através de processos de fabricação
padronizados, que recorriam ao uso crescente da energia de vapor, com uma crescente
preferência pela utilização do carvão como fonte de biocombustível para a produção de
energia, em detrimento da madeira, e a criação de máquinas-ferramentas adequadas aos
processos. Nesta fase, o destaque dado às pessoas incidia apenas na otimização da
produtividade, em detrimento da consideração de direitos ou articulação de interesses entre
trabalhadores e empregadores.
Mais tarde, por volta da segunda metade do século XIX, com o fim da segunda guerra
mundial assistiu-se a uma nova mudança no paradigma de trabalho – a
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segunda revolução industrial. Esta nova era definiu-se, sobretudo, pelo aprimoramento de
técnicas e pela preferência do aço, eletricidade e petróleo para a maquinofatura e produção de
energia elétrica. Nesta fase surgiram várias indústrias novas, como a elétrica e química.
Adicionalmente assistiu-se a uma expansão das ferrovias e dos modos de organização da
produção industrial, tornando o foco da indústria a produção a menor custo financeiro e
temporal, com enfoque na racionalização do trabalho.
Mais recentemente, na segunda metade do século XX, surge a eletrónica com uma
enorme capacidade de modernização da indústria, robotização de procedimentos, utilização de
computadores e globalização da economia. Com esta transformação assiste-se a uma mudança
na organização de trabalho, com maior enfoque na capacidade de se adaptar a constantes
mudanças e atualizar em relação ao trabalho e competências necessárias para o mesmo.
Com estas transformações ao nível do trabalho surgem as variações de enfoque e novas

práticas de gestão de recursos humanos, cuja abordagem e intervenção se vai sofisticando e
alinhando com a gestão estratégica da empresa.
Tipologia de gestão de recursos humanos
No que respeito às tipologias de Gestão de Recursos Humanos, podemos referir quatro

abordagens principais:
(1) Administrativa, caracterizada pelo seguinte:
o Atividades predominantemente administrativas;

o Ausência de formalização de procedimentos ao nível das práticas de GRH;
o Atividades realizadas têm impacto a curto prazo (processamento salarial; gestão de
absentismo; duração de tempo de trabalho; concretização, seguimento e caducidade de
contratos etc.)
o Relações de trabalho baseadas e reguladas por CCT, com categorias e salários
definidos por este instrumento;
o Priorização de regras legais em detrimento da criação de normas e procedimentos
internos;
o A gestão de pessoas é competência da hierarquia;
(2) Funcional, caracterizada pelo seguinte:
 Políticas definidas relativamente a algumas práticas de GRH, cujas atividades tem

impacto a curto e médio prazo (e.g. Recrutamento; acolhimento; mapeamento de
competências; formação; sistemas de recompensas; avaliação de desempenho e gestão
de carreiras;
 A relação com a hierarquia é feita para consulta na preparação das decisões;
(3) De pessoas por processos, caracterizada pelo seguinte:
 Existe um departamento de RH na empresa;

 Existe uma figura responsável pela GRH;
 Pode haver externalização de processos de RH menos estratégicos (e.g.
Processamento);
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 Existe um planeamento de necessidades de recrutamento;

 Existe um sistema de acolhimento e integração formal;
 Existem sistemas de recompensas, sistemas d egestão de desempenho, políticas de
gestão de RH e planos de carreira;
(4) Pessoas, caracterizada pelo seguinte:
 Recrutamento feito com base no perfil de competências necessárias à organização;

 Primazia sobre o recrutamento interno;
 Foco no desenvolvimento pessoal e profissional de todos os envolventes;
 Desenvolvimento de sistemas de reconhecimento dos desempenhos mais elevados,
baseado no prestígio do colaborador e com vista à manutenção da motivação e
engagement;
 Existência de um conjunto de medidas, bonificações e complementos associados à
remuneração base do colaborador;
As diferentes tipologias combinam-se, de acordo com a estratégia, variando num

continuum entre a gestão operacional e a gestão estratégica, conforme a tabela seguinte:
Tabela 1. Tipos de gestão de RH

Gestão Operacional Gestão Estratégica
 Aspetos legais;  Foco em padrões de qualidade;
 Processamento salarial;  ´colaborador como cliente

interno;
 Baixo investimento no
desenvolvimento das pessoas;  Foco na inovação;
 Salários baixos;  Foco no desenvolvimento de

colaboradores;
 Inexistência de referenciais de
qualidade;  Objetivos alinhados com a
estratégia da empresa;
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Análise e descrição de funções e planeamento de RH
Planeamento de RH
O planeamento de RH é uma metodologia que permite a otimização de recursos na

gestão de GRH, e um alinhamento entre as necessidades da organização e o contexto de
mercado, através da garantia de fluxo de profissionais, com perfil necessário e quantidades
pretendidas em cada momento para assegurar as necessidades do negócio.
Através do planeamento é possível trabalhar no seguinte:
 Determinar as necessidades de recrutamento;

 Detetar redundâncias avaliar possibilidades de conversão e evitar
despedimentos;
 Estabelecer uma base estratégica para os planos de desenvolvimento individuais;
 Avaliar o impacto de novas tecnologias na produtividade;
 Estimar o impacto de reorganização de métodos de trabalho, como trabalho de
equipa, polivalência;
 Avaliar necessidades de infraestruturas;
Através do planeamento de cada um dos tópicos supramencionados, a empresa articula-

se com o meio exterior no sentido de montar a melhor estratégia para a retenção e atração de
talentos, de acordo com as suas necessidades, bem como preparar os colaboradores para um
processo de saída e reintegração no mercado, caso haja necessidade de redução do número de
trabalhadores.
Figura 2. Ciclo de Planeamento de RH
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Análise e descrição de funções
A análise de funções é o processo de recolha de informação sobre o trabalho.
A descrição de funções é o registo da análise de trabalho, que deve descrever o que é

esperado que o trabalhador concretize, como o deve concretizar na execução e condições de
trabalho.
O procedimento de descrição de funções permite, às empresas, o seguinte:
 Planeamento de RH
 Gestão de desempenho
 Planeamento de carreira
 Planeamento de Compensações e Benefícios;
 Identificação de processos comuns e requisitos mínimos de contratação
 Gestão de competências em linha com a cultura e necessidades de Mercado
 Avaliação de necessidades de desenvolvimento
Adicionalmente, a descrição de funções tem uma perspetiva motivacional, bem como de

facilitador da mudança, uma vez que traz clareza sobre o que é expectável que aconteça para
determinada função, e permite monitorizar o grau de desafio colocado em cada função.
Para a elaboração de descrições de funções, existem vários métodos de trabalho, no

entanto, é recomendado o seguinte:
1. Definição da estratégia e objetivos, para a compreensão clara da razão da construção

dos descritivos funcionais;
2. Planeamento para a análise e descrição de funções, a fim de acordar os diferentes

momentos de análise e registo de informação, bem como os diferentes intervenientes;
3. Preparação do processo, recolhendo toda a informação necessária, criando documentos

de registo de informação e monitorização da progressão do processo de análise e
descrição de funções;
4. Execução, através da análise de trabalho e registo de resultados;
5. Utilização dos produtos, isto é, dar utilidade aos descritivos funcionais para as
diferentes tarefas de GRH, bem como para a manutenção de uma estratégia onde haja
uma noção clara do papel funcional de cada um na organização;
No que diz respeito à fontes de informação para a análise e descrição de funções,

poderemos considerar as seguintes:
1. definição da estratégia e objetivos;

2. planeamento para a análise e descrição de funções;
3. Preparação (documentos de registo;
4. Execução (análise de trabalho; registo);
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5. utilização dos produtos (mapeamento de competências; análise de

desempenho);
6. utilização futura e atualização;
Para a recolha de informação poder-se-á considerar as seguintes técnicas:
1. Observação;
2. Questionário;
3. Entrevista;
4. Análise de documentação;
Não obstante o documento de descrição de funções poder ter informações diferentes,

alinhadas com a estratégia da organização, há um conjunto de elementos, listados abaixo, que
devem constar no documento:
1. Identificação da função e do colaborador;

2. Identificação da posição hierárquica (N+1 / N-1);
3. Descrição das tarefas;
4. Educação, experiência, competências técnicas e comportamentais;
5. Assinatura de RH / gestão e colaborador;
6. Tarefas e modos de execução (e.g. a ação e o ritmo de trabalho);
7. Atividades orientadas para o trabalhador (e.g. tomada de decisão);
8. Comportamentos envolvidos na interação com máquinas;
9. Métodos de avaliação de desempenho;
10. Contexto da função (e.g. condições físicas e geográficas);
11. Requisitos e exigências individuais;
Desta forma fica reunida informação relativa a quatro grupos de comportamentos

expectáveis para o colaborador:
O processo de descrição de funções, pode, ainda, considerar diferentes tipologias de

tarefas e competências, para papeis funcionais diferentes reunidos na mesma pessoa,
conforme a figura 3. A título de exemplo, um colaborador cuja função seja técnico de
recursos humanos pode ter o papel de recrutador, com as tarefas de preparação e disseminação
de anúncios, e as competências orientação ao detalhe e conhecimento de plataformas de
divulgação, como a função de formador, com as tarefas de preparação e coordenação de
formação e as competências comunicação e orientação ao cliente.
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Figura 3. Modelo de Organização de elementos de descrição

de função
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Recrutamento, seleção e integração

Decorrente do planeamento de RH, de reestruturações, de acréscimo de trabalho,
substituições ou outros cenários inerentes a capacidade de adaptação ao mercado e
necessidades dos clientes, o recrutamento é uma constante no dia-a-dia das empresas. Nem
sempre o recrutamento está focado na seleção de alguém novo, mas deve estar, sobretudo,
focado na manutenção de uma imagem apelativa enquanto empregador. A este processo
pode-se seguir a seleção, para uma vaga em aberto e a integração de um colaborador, dando
início ao seu ciclo na organização.
Recrutamento
O recrutamento é o processo de atração de talento. Trata-se de um conjunto de

esforços no sentido de despertar a atenção de diferentes profissionais e a curiosidade de
trabalharem nesta organização. Assim, nem sempre o recrutamento está associado à existência
de uma vaga em específico, podendo ser mantido por questões estratégicas de manutenção da
marca de empregador.
Os esforços de recrutamento são tão mais eficazes quanto…
… A organização enfatiza a necessidade de alinhamento entre a pessoa e a

organização;
… Proporciona detalhes sobre o cargo e a cultura;
… seleciona e forma recrutadores;
… Trata os candidatos com justiça e idoneidade;
… Usa procedimentos relacionados com a função;
… Explica o propósito do processo;
… Articula uma boa imagem da organização;
… Cria uma campanha de recrutamento unificada, consistente e coerente.
O processo de recrutamento pode ser feito de várias formas, destacando-se as seguintes:
• Expansão da rede de captação / Employer Branding

Através de aquisições, participação em festivais e feiras, incentivo a
candidaturas espontâneas, alteração de instalações etc.;
• Recurso a canais digitais

Através de web site; chat rooms; plataformas de emprego;
• Outsorcing & Head Hunting

Através de recurso a entidades externas para captação de capital humano;
• Incentivos financeiros
Através de branding salarial; bonificações como seguro/ carro / vales etc;
distribuição de lucros; protocolos;
• Desenvolvimento interno e conciliação de papeis
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Pela satisfação no trabalho; mecanismos de conciliação trabalho-família; oportunidades

de aprendizagem e desenvolvimento pessoal; apoio em situações de mudança; participação na
tomada de decisão; transparência de processos; oportunidade de teletrabalho;
• Endomarketing
Através de plano de comunicação interna; desenvolvimento e ação social);
O recrutamento pode acontecer de várias formas, podendo ser exclusivamente interno,

quando é orientado para atrair talento que já existe na organização e levá-lo a candidatar-se a
uma vaga; externo, quando está orientado para atrair talento fora da organização. Neste
último caso pode ser liderado internamente ou externamente, através da subcontratação de
serviços de R&S.
A operacionalização do recrutamento acontece ao longo de um ciclo que engloba quatro

etapas, apresentadas na figura 4.
Figura 4. Ciclo de recrutamento
A atenção diz respeito ao momento de captação da atenção de potenciais candidatos.

É conseguida através de anúncios explícitos, artigos, patrocínios etc. Quando se trata d um
recrutamento orientado para a captação de talento para uma vaga deve ser feito por via de um
anúncio explícito que deverá incluir o seguinte:
• Identificação da empresa;
• Identificação da função;
• Identificação das principais tarefas;
• Identificação das competências necessárias;
O Interesse diz respeito à criação de identificação entre o candidato e a empresa

anunciante. O objetivo é, através de ferramentas de marketing e informação relevante criar
desejo.
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O Desejo, por sua vez, é conseguido pelo alinhamento entre as expectativas e

ambições do candidato com a vaga descrita, através da listagem de informação relacionada
com o seguinte:
• Local da vaga;
• Pacote salarial;
• Qualificações;
• Atributos pessoais;
• Pacote salarial;
• Relevância da empresa;
• Desafios inerentes ao cargo;
• Descrição da empresa;
O alinhamento do candidato com o que é exposto no anúncio leva-o a candidatar-se,

conduzindo-o para a última fase: a ação. Para que esta fase seja devidamente preparada dever-
se-á incluir instruções claras sobre a candidatura.
Na sequência da explicação das diferentes fases de recrutamento importa mencionar

que, em Portugal, cada concurso de recrutamento orientado para a seleção de candidatos deve
procurar responder ao sistema de quotas de emprego para pessoas com deficiência, de acordo
com a lei 4/2019 de 10 de janeiro.
Seleção
A seleção é o processo de escolha de candidato para exercício de uma função específica

dentro da organização. Este processo visa a escolha do melhor candidato, com os menores
custos e um perfeito alinhamento entre as expectativas e necessidades de ambas as partes,
fazendo da seleção um procedimento de investimento para a organização.
Existem diferentes técnicas de seleção, de onde se destacam as seguintes:
 Testes focados no indivíduo:

o Questionário / Investário de personalidade;
o Testes de integridade;
o Questionários auto-descritivos;
o Testes de capacidades cognitivas;
 Análise de CV;
 Referências e carta de recomendação;
 Testes de conhecimentos técnicos;
 Testes de amostras de trabalho e simulações;
 Testes de capacidades físicas / psicomotoras;
 Entrevistas;
No que respeita a entrevistas, existem diferentes categorias de acordo com o formato

em que esta é conduzida:
• Individual, em que o candidato é entrevistado apenas por um elemento;
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• Sequencial, em que o candidato é entrevistado por vários elementos, em

momentos seguidos, estando o candidato em contacto apenas com um interlocutor de
cada vez;
• Em duo, quando o candidato é entrevistado por dois elementos da

empresa em simultâneo;
• Com painel de entrevistadores, quando existe um painel com mais de dois

entrevistadores a conduzir a entrevista com o candidato;
• Em grupo, quando existe mais do que um candidato na entrevista;
Tendo em conta o conteúdo da entrevista esta pode dividir-se nas seguintes tipologias:
 Comportamentais: questiona o candidato sobre ações que levou a cabo em

determinadas matérias;
Ex.: “Fale-me do seu papel de líder num momento de conflito entre os seus colaboradores.
O que aconteceu e como atuou?”
 Situacionais: Questiona o candidato sobre o seu comportamento em

situações hipotéticas;
Ex.: “como procederia se um colaborador seu agredisse um colega da equipa, após

uma provocação?”
 Abertas: O candidato responde de acordo com o seu ritmo, desejo e os

seus interesses;
Ex.: “Poderia descrever-me a sua experiência como diretor de venda nos últimos anos?”
 De resposta Fechada: o candidato é confrontado com diversas respostas

previamente definidas devendo optar pelas que se aproximem da sua resposta;
Ex.: “estas são três possíveis soluções para o problema. Qual seria a sua opção?”
 De indagação positiva: Induz o candidato a escolher entre várias opções

positivas;
Ex.: Do seu ponto de vista, o que é mais importante para uma emrpesa – os colaboradores,
os clientes ou os lucros?”
 Simulações: O candidato assume um determinado papel e exerce-o ao

longo da entrevista;
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Ex.: “Suponha que eu sou um potencial cliente. Convença-me a adquirir esta caneta”
 Dominó: O candidato é convidado a responder a uma série de questões

sequencias, todas relacionadas com a mesma questão inicial;
Ex.: “Prefere repreender um candidato em público ou privado? Quais as

vantagens dessa atuação? Suponha que o subordinado reiterava a infração. Como atuava?”
Relativamente ao tema, existe um conjunto de informação que deverá ser recolhida

aquando da entrevista, a fim de sustentar a tomada de decisão na seleção do candidato:
 Identificação do candidato, através do nome, idade, naturalidade, estado civil,

carta de condução e outras informações relevantes para conhecer o candidato;
 Verificação de credenciais do candidatoFormação académica;
 Experiência profissional, através do relato de experiências e trajeto

profissional: onde trabalha, quais as funções, nível de responsabilidade, razão de saída;
 Experiência internacional, se aplicável e relevante;
 Interesses e motivação, i.e., saber que mais cativa o candidato num trabalho;
qual a razão da candidatura; porque deve ser o selecionado; quais as perspetivas relativamente
a progressão de carreira; o que torna uma empresa atrativa para trabalhar?
 Expectativas salariais, i.e., conhecer o valor salarial que o candidato espera

para remuneração;
 Disponibilidade, como geográfica e de horário;
 Hobbies, i.e., como o candidato ocupa os seus tempos livres;
 Competências comportamentais / alinhamento valores organização, ou seja,

procurar perceber se a conduta do candidato se alinha com a cultura da organização.
Para finalizar o processo de seleção, depois de escolhido o candidato deve ser dada
a conhecer uma proposta de condições de admissão. Caso o candidato aceite inicia-se a
preparação do processo de integração. Caso, por outro lado, o candidato não aceite, retoma-se
o processo de seleção.
A figura 5 exemplifica o processo de recrutamento e seleção num único esquema, de

acordo com as decisões e resultados de cada momento.
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Curso co-financiado por: Pag. 17

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Socialização e Integração
A integração é um processo de socialização do colaborador aquando da sua entrada

numa nova equipa.
A socialização, por sua vez, é um processo através do qual um indivíduo aprende os

valores, as competências, os comportamentos esperados, e o conhecimento social essencial
para assumir um papel organizacional e participar como membro pleno da organização.
De forma resumida, a socialização permite o seguinte:
• Aquisição de comportamentos apropriados, para desempenhar

convenientemente o seu papel;
• Desenvolvimento de competências e capacidades relacionadas com o trabalho;
• Ajustamento aos valores e normas do grupo / organização;
O processo de socialização é de extrema relevância para a integração, contudo,

começa antes da chegada do colaborador à organização, respeitando três fases distintas:
(1) Pré-Ingresso: diz respeito a todas noções, perspetivas e expectativas

relacionadas com a vida empresarial, criadas por contacto prévio com a
organização.
Esta fase engloba todos os momentos de contacto com a organização, desde

ações de employer branding, responsabilidade social e seleção.
(2) Encontro: momento de acolhimento / chegada a uma organização / novo papel

organizacional. Diz respeito ao período de aprendizagem sobre a função,
competências necessárias para a função e sobre a cultura organizacional.
Nesta fase é importante dar a conhecer um conjunto de informação relevante para o

alinhamento do colaborador com a organização, conforme a tabela 2.

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Tabela 3. Técnicas de socialização
Nesta fase deve haver uma especial atenção no programa de integração e formação
inicial, que acontece num ciclo de acordo com a figura 5.

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Figura 5. Ciclo de integração inicial
(3) Metamorfose: momento de transformação e integração total na organização.

Trata-se da fase em que o novo colaborador reúne informação sobre vários fatores
de influência sobre a cultura organizacional, como os seguintes:
o Como se comportam os meus pares?

o Como reage o meu superior às minhas questões / Sugestões?
o Que exemplo me transmitem os gestores de topo?
o Qual a relação entre pessoas de diferentes níveis hierárquicos?
o Qual o grau de acessibilidade das chefias?
o Qual a relevância dos procedimentos formais vs. informais?
o Como se posicionam os colaboradores para com os clientes?

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o Qual a literatura oficial disponível?

o Quais as atuações especialmente recompensadas e punidas?
o Qual o grau de desafio das tarefas que me atribuem?
Durante a fase de metamorfose há uma integração do papel funcional em pleno,
representando uma mudança ajustada às necessidades da organização e internalização de
normas e regras. A partir desta fase o colaborador desenvolve confiança no exercício das suas
funções.
Figura 6. Fases de socialização
A operacionalização da socialização pode ser feita por várias técnicas, i.e., modos
através dos quais as experiências dos indivíduos em transição de papéis (e.g. chegada à
organização ou mudança de funções), são estruturadas. Estas técnicas dividem-se em dois
tipos:
(1) metodologias facilitadoras de orientação institucionalizada, que

reduzem a incerteza na realização de tarefas iniciais, por incitarem novos membros
a atuar de acordo com o que veem os seus colegas fazer, aceitando papeis pré-
definidos e reproduzindo o status quo organizacional;
(2) metodologias facilitadoras de orientação institucionalizada, que

estimulam a novos membros a procurar melhorar os seus papeis, e os encorajam a
questionar o status quo da organização, desenvolvendo a sua própria abordagem
aos papéis organizacionais que tem a seu cargo;
Cada uma destas técnicas subdivide-se de acordo com o contexto (modo como a
informação é prestada), o conteúdo (modo como o conteúdo é facultado), e sociais (orientação
social e facilitação de aprendizagem).
As tipologias de técnicas de facilitação combinam-se de acordo com a tabela seguinte:

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Tabela 3. Técnicas de socialização
Integração
A integração de novos colaboradores é um processo que deve ser planeado depois da

negociação da sua chegada.
A negociação é um momento, posterior à seleção de candidatos, que deverá fechar as

condições sob as quais o colaborador prestará serviço à empresa, como o valor salário e a sua
periodicidade, o tipo de vínculo contratual e respetivo início e termo, se aplicável, a função, o
local de trabalho, e outras bonificações aplicáveis (e.g. atribuição de carro, subsídio de
refeição, atribuição de seguros etc.) ou informações relevantes (teletrabalho, dias de folga,
horário etc.). Esta informação não é, necessariamente, comunicada num documento formal,
contudo, a sua preparação trará mais confiança ao novo colaborador e potencializa o sucesso
do momento de encontro no ciclo de socialização.
A preparação da integração deve antecipar todas as necessidades do colaborador,

aquando da sua chegada, e incluir o planeamento de uma apresentação de toda a empresa
que, de acordo com a dimensão e objetivos funcionais, poderá decorrer de diferentes formas
(entre mais ou menos formais), e com diferentes durações.
Face ao exposto, a preparação da integração deve incluir o seguinte:

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(1) levantamento dos equipamentos necessários para o colaborador, como

material de escritório, acessos informáticos, equipamentos de proteção individual,
entre outros;
(2) preparação da documentação de admissão, como o contrato de admissão;
(3) preparação de documentação de apoio à integração:
a. Manual de acolhimento, que deve incluir a história da empresa,
informações sobre produto, clientes e políticas internas, sobretudo
relacionadas com as relações laborais que serão estabelecidas, e termos-
chave do negócio /
b. Organigrama;
c. Mapa de infraestruturas;
d. Código de ética;
e. Cópia de descrição de funções;
f. Plano de compensações e benefícios;
g. Políticas e procedimentos relevante (recompensas, férias,
reembolso de despesas etc.);
h. Programa de formação;
i. Apresentação de elementos de comunicação da empresa;
j. Listagem de contactos de emergência da empresa;
Posteriormente, aquando da chegada do colaborador à organização, além da entrega de

documentos e regularização da sua situação atual, devem ser apresentadas as diferentes
unidades / departamentos da empresa e, idealmente, deve ser dada uma formação sobre a
atividade de cada uma delas.
Admissão
Para a admissão deve ser preparado o contrato de trabalho do colaborador e conter os

elementos dispostos no Código do Trabalho (CT), que se listam abaixo, e que devem ser
dadas por escrito ao trabalhador:
 Local de trabalho;
 Categoria ou funções do trabalhador;
 Data da celebração e ou início de produção de efeitos;
 Duração previsível do contrato (quando é a termo);
 Duração das férias;
 Prazos de aviso prévio de cessação de contrato;
 Número de apólice de seguro de acidentes de trabalho e entidade
seguradora;
 Instrumento de regulamentação coletiva de trabalho (IRCT);
No caso de se tratar de uma contratação a termo o contrato deve, ainda, identificar a

data de término do contrato bem como o motivo da contratação a termo ao abrigo do disposto
no regime de contratos de trabalho a termo (n.º 4 do artigo 140.º do CT; arts. 139.º a 149.º; art.
344.º e 345.º; art. 394.º e 396.º n.º 4 e art, 400.º, nº 4 e 5 do CT). Note-se que, ao abrigo da
legislação portuguesa, esta tipologia de contrato deve ser a exceção. Estes tipos de contratos
podem ser renovados até 3 vezes, sem exceder 18 meses para situações de procura do
primeiro emprego, 2 anos nos demais casos previstos no n.º 4 do artigo 140.º do CT, e 3
anos para os

5438|GIRH
restantes., no computo do limite de 3 anos. Para contratos de trabalho a termo incerto o

limite são 4 anos.
Além do contrato de trabalho, aquando da admissão a empresa é responsável pela

inscrição na segurança social, e no fundo de compensação de trabalho (art. 106.º do CT). Esta
informação tem que ser dada ao trabalhador, acrescida de existência de regulamentos internos,
aplicabilidade de IRCT, seguro de acidentes de trabalho e deve ser marcado exame médico
para aptidão no trabalho (idealmente o exame de admissão deve ser feito antes do primeiro dia
de trabalho ou, se não for possível, até 15 dias após a integração do colaborador).
Avaliação de período experimental
O período experimental é definido entre a empresa e o colaborador.
Em regra, por regulamentação do CT, no contrato de trabalho por tempo indeterminado,

o período experimental tem a duração de:
• 90 dias para a generalidade dos trabalhadores;

• 180 dias para os trabalhadores que exerçam cargos de complexidade técnica,
elevado grau de responsabilidade ou que pressuponham uma especial qualificação,
bem como os que desempenhem funções de confiança;
• 240 dias para trabalhador que exerça cargo de direção ou quadro superior.
No contrato de trabalho a termo, o período experimental tem a duração de: 30 dias

em caso de contrato com duração igual ou superior a 6 meses;
15 dias em caso de contrato a termo certo com duração inferior a 6 meses ou de contrato
a termo incerto cuja duração previsível não ultrapasse aquele limite.
No contrato em comissão de serviço, o período experimental está dependente de

estipulação expressa no acordo, não podendo exceder 180 dias.
A contagem do período experimental começa no início da execução da prestação do

trabalho, compreendendo as ações de formação ministradas pelo empregador ou frequentadas
por determinação deste, desde que não excedam metade do período experimental. Neste caso,
os dias de falta, mesmo que justificada, de licença, de dispensa ou de suspensão do contrato,
não contam para a contagem. Os dias de descanso semanal e os feriados, por sua vez, entram
na contagem.
Durante o período experimental, qualquer das partes pode denunciar o contrato sem
aviso prévio e invocação de justa causa, nem direito a indemnização. Quando o período
experimental tiver durado mais de 60 dias, o empregador tem de dar um aviso prévio de 7
dias. Quando o período experimental tiver durado mais de 120 dias, o empregador tem de dar
um aviso prévio de 15 dias.
Assim, aproximando-se o fim do período experimental deve ser feita uma avaliação
preliminar ao colaborador, e identificadas as primeiras necessidades de formação e
desenvolvimento, confirmando ou refutando a seleção feita.

5438|GIRH
Formação e Desenvolvimento
Depois da integração do colaborador, é fundamental alimentar o seu desenvolvimento
contínuo, amplificando as suas competências e criando um espaço de identificação do
colaborador para com a organização, motivando-o continuamente.
Dever de Formação
A formação contínua é, de acordo com o Art.º 3.º Dec- lei 396/2007, a atividade de
educação e formação empreendida após a saída do sistema de ensino ou após o ingresso no
mercado de trabalho que permita ao indivíduo aprofundar competências técnicas e relacionais,
tendo em vista o exercício de uma ou mais atividades profissionais, uma melhor adaptação às
mudanças tecnológicas e organizacionais e o reforço da sua empregabilidade.
A competência, por sua vez, é capacidade reconhecida para mobilizar os

conhecimentos, as aptidões e as atitudes em contextos de trabalho, de desenvolvimento
profissional, de educação e de desenvolvimento pessoal.
A qualificação diz respeito ao resultado formal de um processo de avaliação e validação

comprovado por um órgão competente, reconhecendo que um indivíduo adquiriu
competências, em conformidade com os referenciais estabelecidos.
Em Portugal existem requisitos de formação de carácter obrigatório, definidos por um

quadro legal exposto na tabela seguinte.
Tabela 4. Enquadramento legal da formação
Lei 7/2009, de 12 de Fevereiro (arts 130.º- 134.º)- Código do Trabalho;

Lei 105/2009, de 14 de setembro (arts. 13.º a 15.º)- Regulamentação do Código do Trabalho;
Portaria 474/2010, de 8 de julho (modelo de certificado- conclusão c/ aproveitamento fora do
CNQ)
Portaria 475/2010, de 8 de julho (Caderneta individual de competências)
Dec- lei 396/2007, de 31 de Dezembro, alt. pelos Dec- lei 14/2017 e 84/2019 (Sistema
Nacional de Qualificações-SNQ)
Portaria 537/2010, de 19 de julho (Selo de Empresa Qualificante)
Portaria 208/2013 de 26 de junho, que altera e republica a Portaria 851/2010 de 6 de
setembro (Certificação de entidades formadoras)
Portaria 229/2015 de 3 de agosto (cheque- formação)
Portaria 47/2017 de 1 de fevereiro (Sistema Nacional de Créditos do Ensino e Formação
Profissionais)

5438|GIRH
Destas obrigações legais decorre que o trabalhador tem direito, em cada ano, a um
número mínimo de quarenta horas de formação contínua ou, sendo contratado a termo por
período igual ou superior a três meses, a um número mínimo de horas proporcional à duração
do contrato nesse ano.
Assim, é dever do empregador contribuir para a elevação da produtividade e da

empregabilidade do trabalhador, bem como fornecer ao trabalhador formação adequada à
prevenção de riscos profissionais.
Por outro lado, é dever do trabalhador participar, de formação diligente, nas ações
de formação proporcionadas pelo empregador, e promover ou executar atos tendentes à
melhoria da produtividade da empresa.
Desta forma, cumprem-se os seguintes objetivos de formação:
• Proporcionar qualificação inicial a jovem que ingresse no mercado de trabalho sem

essa qualificação;
• Assegurar a formação contínua dos trabalhadores da empresa;
• Promover a qualificação ou reconversão profissional de trabalhador em risco de
desemprego;
• Promover a reabilitação profissional de trabalhador com deficiência, em particular
daquele cuja incapacidade resulta de acidente de trabalho;
• Aumentar a produtividade e competitividade da empresa;
• Promover a integração sócio -profissional de trabalhador pertencente a grupo com
particulares dificuldades de inserção;
No que respeita a formação, não obstante os objetivos supramencionados, ela pode estar
subdividida em formação contínua e formação de saúde e segurança no trabalho
(SST). No que respeita à formação contínua o seu objetivo é o aperfeiçoamento e o aumento
da empregabilidade do trabalhador (cf. arts. 130.º ss. CT). Relativamente à formação em SST
ela visa a prevenção de riscos profissionais (cf. (art.º 20.º da Lei 102/2009).
O dever de formação é cumprido em três etapas distintas:
(1) Diagnóstico de necessidades de formação
Nesta fase listam-se todas as necessidades de formação dos colaboradores da empresa,

identificando os seguintes tópicos:
• Nome da ação;
• Prioridade da ação;
• Justificação do pedido;
• Conteúdos a abordar (objetivos pedagógicos);
• Comportamento a mudar (objetivos operacionais);
• Destinatários;
• Sugestão de entidade formadora;
• Sugestão de agendamento;
Estas necessidades devem ser identificadas pelo responsável hierárquico de cada

colaborador. Idealmente devem ser listadas as necessidades seguidas dos objetivos
pedagógicos de cada ação, i.e., o conteúdo a ser dinamizado em cada

5438|GIRH
ação, bem como os objetivos operacionais, i.e., o comportamento ou resultado que deve ser
transformado em consequência do investimento na formação.
Posteriormente, os resultados deste diagnóstico devem ser dados a conhecer aos

trabalhadores e à comissão de trabalhadores (o comissão sindical / intersindical
/ delegados sindicais) e deve dar lugar a emissão de parecer nos 15 dias consecutivos.
(2) Elaboração de plano de formação
Nesta fase listam-se todas as ações de formação que deverão ser dinamizadas num
calendário definido, que se recomenda que seja anual ou bianual:
• Nome da ação (deve dar lugar à emissão de certificado de Formação);

• Prioridade da ação;
• Destinatários;
• Entidade formadora;
• Local;
• Horário;
Para planear corretamente a formação importa mencionar que a formação pode ser
diferida até 2 anos, para a generalidade dos trabalhadores, desde que prevista em plano. Pode,
também, ser antecipada até 2 anos, para a generalidade dos trabalhadores, ou 5 para o caso de
trabalhadores em formação de dupla certificação ou processos RVCC.
O conteúdo da formação deve ser determinado por acordo entre o empregador e o

trabalhador e, na impossibilidade de acordo, cabe ao empregador decidir, sendo que a
formação deve coincidir sempre com a atividade profissional e as competências técnicas e
sociais necessárias para o melhor desempenho do colaborador.
(3) Execução do plano de formação
Nesta fase deve-se assegurar a formação contínua a cada um dos colaboradores, com
um mínimo de 40h anuais, para todos os colaboradores com contratos a sem termo ou a termo
superior a três meses. No caso de contratos a termo o número de horas de formação deve ser
proporcional à duração do contrato. Para isso a empresa poderá preferir uma das seguintes
opções:
 Dinamizar formação interna ou externa, onde poderão ser incluídas ações de

formação de SST, desde que a mesma cumpra os requisitos estabelecidos no n.º3
do art.º 131.º do CT e seja adequada, em face do disposto no art.º 20.º da Lei
102/2009, i.e., deve ser entregue a cada formando um documento comprovativo
da frequência na ação, considerando a duração, data de conclusão, e o
aproveitamento obtido.

5438|GIRH
 Conceder 40h de formação ao trabalhador para que este possa frequentar

ações de formação externas por sua própria iniciativa;
Neste caso, são consideradas cedências para formação as dispensas para

frequência de aulas e realização de provas de trabalhadores com estatuto
trabalhador-estudante, bem como trabalhadores em processos de qualificação ao
abrigo de RVCC.
Não sendo possível, para a empresa, assegurar a formação a todos os colaboradores,

deverá garantir a formação a, pelo menos, 10% dos seus trabalhadores, e deverá compensar
nos anos seguintes.
Acresce que, para cumprir o dever de formação, o empregador deve privilegiar a

frequência de ações de formação de trabalhadores com escolaridade reduzida ou sem
qualificação, responsável por família monoparental, ou outras situações de desfavorecimento
social.
Execução do plano de Formação
A execução do plano de formação deve reger-se pela aplicação de formação contínua. A

formação contínua deve privilegiar colaboradores que estão ausentes por um longo período
de tempo, como licença para assistência a filhos ou a pessoa com deficiência ou doença
crónica, a fim de promover a reinserção profissional (art.º 61.º CT), e sempre que a empresa
considerar conveniente.
Igualmente, para ações de formação profissional dirigida a colaboradores de funções

predominantemente exercidas por trabalhadores de um dos sexos deve ser dada preferência a
trabalhadores do sexo com menor representação.
A formação contínua deve ser dada em horário laboral ou pós laboral, de acordo com o
interesse comum de ambas as partes (Princípio da conciliação da vida profissional com a vida
familiar- Art.º 127.º, N.º 3 CT).
No caso de a formação ser dada em horário pós-laboral, as duas primeiras horas são
pagas de acordo com o pagamento de prestação de trabalho normal, sendo que as restantes
devem ser pagas conforme trabalho suplementar (Art.º 226.º, n.º3 d) CT).
A formação contínua, para ser reconhecida, deve ser ministrada por entidades
competentes:
• Entidade de formação (certificada ou não);
• Estabelecimento de ensino;
• Empregador (formação interna);
Independentemente da entidade que a dinamize, toda a formação deve ser objeto de

certificado de formação (em detrimento do certificado de frequência), i.e., um comprovativo
de aproveitamento da ação (cf. (art.º 7.º, n.ºs 6 e 8 e art.º 3.º, alíneas b) e h) do Dec- lei
396/2007, na redação introduzida pelo Dec- lei 14/2017), cujos modelos são devidamente
regulamentados em portaria específica:

5438|GIRH
(1) Para formações não inseridas no Catálogo Nacional de Qualificações, o certificado

deve ser emitido de acordo com o modelo da Portaria 474/2010, incluindo os
seguintes elementos:
Logotipo da empresa;
Nome completo do formando;
Naturalidade do formando;
Data de nascimento do formando;
Nº de identificação de BI / Passaporte / cartão de cidadão do formando;
Validade do cartão de cidadão do formando;
Designação do curso;
Data de conclusão do curso;
Assinatura do responsável da entidade formadora;
Estrutura curricular, com designação das unidades de formação, horas e
classificação, se aplicável;
Número de certificado;
Nota de certificado construído de acordo com o modelo publicado na
Portaria n.º 474/2010 de 8 de julho;
(2) Para formações inseridas no Catálogo Nacional de Qualificações, o certificado deve

ser emitido de acordo com a Portaria 199/2011 de 19 de maio (retificado pela
Declaração de retificação 20/2011 de 13 de julho;
A formação deverá ser registada na caderneta individual do colaborador (se possível,

passaporte qualifica). Adicionalmente dever-se-á ter o cuidado de registar informações
relevantes relativas à formação a fim de preparar a informação a recolher para relatório único,
nomeadamente a seguinte:
 Data de início e fim;

 Duração;
 Ação interna / externa;
 Tipologia (formação contínua / SST);
 Área de educação;
 Modalidade de formação;
 Tipo de horário da formação;
 Tipo de entidade formadora (interna / externa);
 Nível de qualificação a formação, se aplicável;
 Iniciativa da formação;
 Certificados de formação;
 Período de referência da formação (se corresponde ao ano em vigor, se é
diferimento ou antecipação de horas de formação);
Posterior à implementação da formação, numa lógica de boas práticas deve ser reunida a
avaliação da ação, pelos formandos e formador, bem como uma avaliação pedagógica, a fim
de evidenciar quer a qualidade pedagógica e logística da ação, bem como a retenção de
conhecimento.
De seguida, para formações de maior duração, deve ser feita uma avaliação de eficácia,
com vista a analisar o impacto da formação no desempenho do colaborador

5438|GIRH
e, consequentemente na empresa. Para isso, pode ser estabelecido o intervalo de tempo entre
o término da ação e avaliação de eficácia ou, alternativamente, pode ser estipulado, em
procedimento, um tempo limite para a avaliação de eficácia.
A avaliação de eficácia permite perceber a qualidade da formação e estruturar um plano

de ações caso a ação não tenha correspondido ao expectável. Para saber se a ação permitiu
alcançar as expectativas pode ser aplicado um questionário à chefia do formando, como
também pode ser avaliado o objetivo operacional que tenha sido estabelecido no planeamento
da formação.
Importa mencionar que para todos os casos em que não sejam ministradas a
40 horas de formação anuais obrigatórias, o colaborador adquire um crédito de horas
equivalente ao número de horas em falta para o cumprimento do total de 40. Este crédito de
horas conta como tempo de serviço efetivo e dá direito a remuneração, sendo que, tendo em
conta que as 40h podem ser diferidas até dois anos, o colaborador só pode gozar destes
créditos finalizados dois anos após o período de referência. Assim, caso em 2017 não tenham
sido dadas quaisquer horas de formação, a 1 de janeiro de 2020 o trabalhador vence o direito
ao crédito de horas, devendo ser ressarcido de acordo com o seu valor hora.
Na sequência do exposto, importa mencionar que, caso cesse o contrato de trabalho, o

trabalhador tem direito a receber a retribuição correspondente ao número mínimo anual de
horas de formação que não lhe tenha sido assegurada ou ao crédito de horas de que seja
titular. Neste caso, o crédito pode acumular o total referente aos três anos anteriores.
Formação Segurança e Saúde no Trabalho
As ações de formação de Saúde e Segurança no Trabalho deverão ser sempre

dinamizadas em horário laboral (art.º 12.º, n.º4 da Diretiva 89/391/CEE). Neste caso é
importante referir o seguinte, ao abrigo do regime jurídico de promoção da saúde e segurança
no trabalho (SST):
 Deve ser assegurada formação de SST a todos os trabalhadores, tendo em conta

o posto de trabalho ocupado, por forma a que possam prevenir os riscos
associados (art.º 20.º, n.º2 Lei 102/2009);
 Deve ser assegurada formação de SST aos representantes dos trabalhadores para
a SST, por forma a que possam exercer, de modo competente, as suas funções
(art.º 20.º, n.º2 Lei 102/2009);
Apesar da formação de SST não ter que ser dada anualmente, por indicação legal, ela
deve ser ministrada nas seguintes situações (art.º 19.º, n.º2 Lei 102/2009):
• Admissão na Empresa;
• Mudança de posto de trabalho ou de funções;
• Introdução de novos equipamentos de trabalho ou alteração dos existentes;
• Adoção de uma nova tecnologia;
• Atividades que envolvam trabalhadores de diversas empresas.

5438|GIRH
Desenvolvimento
O desenvolvimento de colaboradores é um conceito mais amplo que a formação, que

procura melhorar o desempenho do colaborador e adequar o seu comportamento considerando
o seu desenvolvimento pessoal e profissional. Para isso foca-se no seguinte:
 gestão de expetativas e atitudes em relação ao trabalho;

 motivação dos colaboradores;
 participação ativa no trabalho;
 liderança eficaz;
 comunicação positiva;
 gestão de conflitos;
 gestão de qualificações e produtividade;
 valorização das pessoas;
O objetivo final do Desenvolvimento de Relações Humanas é o alinhamento das

ambições, expectativas e talentos individuais com a estratégia da organização.
Dado o exposto, o desenvolvimento de colaboradores é uma área em gestão de recursos

humanos que toca todos os outros processos, e tem resultados no seguinte:
 o diagnóstico de necessidades de formação;

 desenvolvimento pessoal;
 mobilidade funcional;
 aperfeiçoamento do desempenho;
 renovação contratual;
 outros processos inerentes à gestão de pessoas.
Desenvolver recursos humanos, em contexto organizacional, traduz-se em dotá-los de

capacidade crítica, competências e valores que o capacitem a interagir e transformar o
ambiente em que trabalha. Assim, enquanto o foco da formação é uma mudança técnica a
curto prazo, as ações de desenvolvimento focam-se em transformações a médio e longo prazo,
com repercussões na carreira, orientadas para a capacitação profissional.
Algumas das ferramentas de desenvolvimento mais aplicadas nas organizações passam

pela aplicação de ações complementares à formação, como sejam o coaching, a mobilidade
funcional, a mentoria, a gestão de desempenho e o feedback.
Para que o desenvolvimento seja eficaz deve ser assegurada a coerência e sofisticação
dos procedimentos e políticas de gestão de pessoas.
Além das ferramentas supramencionadas, as seguintes ações devem ser consideradas na

implementação de planos de desenvolvimento:
 ações de endomarketing (i.e., marketing orientado para os
colaboradores);
 employer branding (i.e., manutenção da marca de bom empregador);

5438|GIRH
 comunicação interna (através da dinamização de eventos sociais para os

colaboradores, planificação de ferramentas de comunicação periódicas,
apresentações de resultados, estruturação de ferramentas e critérios de design
para manutenção criar facilidade de compreensão e associação de conteúdos da
empresa);
 ações de responsabilidade social;
 ações de conciliação trabalho-família;
 ações de promoção de saúde e bem-estar no trabalho;
 ações de team-building;
 ações de promoção de liderança ética;
 alções de compliance, ética, anti-corrupção e anti-trust;
Assim, o desenvolvimento de recursos humanos é uma área de gestão integrada de

pessoas que depende da criatividade e estratégia da empresa, recorrendo a diferentes
ferramentas e metodologias que se propõe a sofisticar toda a organização.

5438|GIRH
Gestão e Avaliação de Desempenho

Desempenhar; além de outras definições; diz respeito a cumprir uma determinada
missão.
A gestão de desempenho é um processo contínuo de identificação; medição e

desenvolvimento dos indivíduos e equipas; e de alinhamento do respetivo desempenho com
os objetivos da organização. Este processo permite à organização orientar-se de forma
competitiva para um sucesso estratégico.
Para isso; a gestão de desempenho deve ser um processo contínuo de identificação;

medição e desenvolvimento dos indivíduos e equipas; e de alinhamento do respetivo
desempenho com os objetivos da organização.
Este é um processo organizacional através do qual se definem os padrões de resultados

e valores organizacionais; conformes à estratégia e objetivos da organização em termos de
benchmarking e/ou em termos longitudinais; estimulando a melhoria de processos; das
atividades e resultados de trabalho.
Os objetivos da avaliação de desempenho são os seguintes:
 Adoção de processos de articulação entre os objetivos estratégicos da empresa

e as expectativas; competências e capacidade de aprendizagem dos membros;
 Construção de indicadores de desempenho associados a objetivos
organizacionais;
 Negociação e comunicação dos objetivos individuais e organizacionais;
 Monitorização de resultados e comunicação aos agentes organizacionais;
Para que seja relevante; os elementos da gestão de desempenho deverão ser os

seguintes:
 Definição de Objetivos;
 Desenho de sistemas de compensação adequados;
 Estratégias de formação e desenvolvimento;
 Feedback; comunicação; mentoring e coaching;
 Planeamento de careiras;
 Gestão da cultura;
As causas de enviesamentos ao desempenho poderão ser as seguintes:
 Práticas organizacionais; como comunicação interna; orientações de trabalho e

práticas de GRH;
 Práticas de liderança; como autocracia; falta de honestidade; falta de
competências técnicas ou relacionais;
 Problemas pessoais;
 Aspetos relacionados com o posto de trabalho; como a sobrecarga de trabalho;
tarefas rotineiras; desajustamento de competências; ambiguidade ou conflito de papeis;

5438|GIRH
Critérios de Eficácia do sistema de gestão de desempenho
Para que o processo de avaliação de desempenho seja eficaz; existem uma série de
condições que devem ser asseguradas:
(1) Relevância; através de relações claras entre os padrões de desempenho e os

objetivos organizacionais; bem como entre os elementos funcionais e as dimensões de
avaliação; além dos elementos culturais e funcionais;
(2) Sensibilidade; ou seja; o sistema deve ser capaz de medir diferentes

desempenhos e distinguir os bons dos maus;
(3) Fiabilidade; i.e.; o sistema deve ser consistente relativamente a diferentes

tipos de julgamento; possibilitando que o mesmo colaborador tenha a avaliação
idêntica entre avaliadores; que os critérios sejam transversais entre colaboradores; e que
as bonificações / compensações sejam transversais e claras;
(4) Aceitabilidade; ou seja; o sistema e os seus critérios; consequências e

procedimentos devem ser do conhecimento de todos;
(5) Praticabilidade; ou seja; o sistema e os seus critérios; consequências e

procedimentos devem ser compreendidos por todos como práticos e úteis.
Etapas do sistema de gestão de desempenho
No que respeita às etapas de avaliação de desempenho; independentemente da tipologia

do sistema de avaliação de desempenho; elas devem seguir a ordem representada na figura
seguinte.
Figura7.Etapasdosistemadegestãode desempenho

5438|GIRH
Indicadores e critérios de avaliação de desempenho
Relativamente aos indicadores de desenvolvimento eles podem ser de três

tipos:
(1) Atividades incidentes; sempre que se tratam de indicadores objetivos facilmente
identificados; como a assiduidade ou a pontualidade;
(2) Comportamento habitual; que diz respeito à forma como o colaborador reage
em condições normais de trabalho;
(3) Fatores abstratos; que incidem sobre aspetos relacionados com a motivação e
potencial do colaborador;
Figura 8. Objeto de avaliação
Para que a avaliação seja correta; independentemente dos objetos de avaliação; devem
ser incluídos critérios relevantes; de mensuração pragmática; para não se assistir nem a
deficiência de critérios (critérios insuficientes para monitorizar o desempenho) nem a efeitos
de contaminação (existência de demasiados critérios; que dispersam a atenção do avaliador e
comprometem a fiabilidade do resultado da avaliação).
Os critérios de avaliação podem ser simples; múltiplos e compostos; e seguem descrita

no infográfico abaixo:

5438|GIRH
Figura 9. Critérios de avaliação
A consistência dos critérios é outro elemento relevante para o sistema de gestão de

desempenho; seguindo explicada abaixo:
Figura 10. Consistência de critérios
A validade de critérios; por sua vez; é outro aspeto a ter em conta; sendo que podemos
considerar dois tipos:
(1) Validade de conteúdo; que diz respeito ao grau em que os critérios

da avaliação correspondem ao conteúdo da função;
(2) Validade de construto; que diz respeito à validade da medição do
critério; i.e.; ao ajustamento entre o que o critério mede e o que é expectável medir.

5438|GIRH
Intervenientes na Avaliação de Desempenho
A avaliação pode ser conduzida por diferentes elementos da organização. Os principais

intervenientes um processo de avaliação de desempenho são os seguintes:
 Chefia Direta; uma vez que…

… É responsável pelas decisões de promoção; transferência e
desenvolvimento;
… É responsável pela monitorização dos resultados do seu trabalho;
… Beneficia com o desempenho adequado dos seus colaboradores;
 Técnico de RH…
… Em casos em que o colaborador reporta a mais do que uma chefia; os RH
podem intervir no processo e calibrar;
… A calibração deve incidir sobre tópicos de conhecimento dos RH;
… Os elementos técnicos só poderão ser avaliados por RH se
devidamente conhecidos;
 Colegas / Pares
… Em alguns casos pode ser difícil para o supervisor conduzir a avaliação peloq
ue se pede a intervenção de pares (e.g. professors / vendedores);
 Subordinados
… Sempre que se procura o desenvolvimento e monitorização de aptidões de
liderança;
 Avaliação do próprio
… Permite tomar consciência do desempenho levado a cabo em itens de métricas
tangíveis;
 Clientes
… Uma vez que estão em posição privilegiada de avaliação de desempenho de
colaboradores (e.g. atendimento ao público);
Existe; ainda; a avaliação 360; que diz respeito a um tipo de avaliação onde são
consultados todos os elementos supramencionados; e cujo principal foco são competências
comportamentais.
Metodologias de Avaliação de Desempenho
Os métodos de avaliação variam de acordo com o tipo de abordagem e o foco. A

abordagem pode variar entre a incidência em critérios relativos ou absolutos; i.e.; objetivos; o
foco; por sua vez; pode variar dos comportamentos individuais para os resultados alcançados.

5438|GIRH
Apesar da diferença entre as metodologias de avaliação de desempenho; elas não se

anulam; podendo coexistir.
Assim; existem as seguintes metodologias de avaliação de desempenho:
(1) Ensaio narrativo; onde o avaliador descreve; por escrito; os pontos fortes;
aspetos a melhorar; potencialidades e sugestões de melhoria do avaliado;
(2) Escala gráfica ou de atributos; onde a classificação do desempenho é feita

numa escala relativa a atributos como a da figura abaixo.
Figura 11. Escala gráfica de atributos
(3) Cheklist comportamental; em que o avaliador é colocado perante um conjunto de

afirmações que deve pontuar de acordo com uma escala existente; conforme a da
figura abaixo.
Figura 12. Cheklist comportamental

5438|GIRH
(4) Incidentes críticos; em que o avaliador deve fazer uma descrição de

comportamentos / eventos significativos para o desempenho do colaborador e a
avaliação / feedback incide sobre eles;
(5) Escalas de Avaliação baseadas em comportamentos com escalas

gráficas (BARS); em que o avaliador tem uma série de afirmações e deve pontuar de
acordo com uma escala gráfica em vez de numérica; como o exemplo da figura
abaixo.
Figura 13. BARS
(6) Assessment Centers; em que a avaliação de vários elementos é feita mediante a

aplicação de diversos exercícios / simulações;
(7) Ordenação simples; em que é pedido ao avaliador que liste todos os empregados
desde o melhor ao pior; considerando diversas dimensões (e.g. desempenho global e
potencial). Este tipo de avaliação torna-se menos adequado para a transmissão de
feedback;
(8) Ordenação emparelhada; em que é pedido ao avaliador que avalie com base na
comparação entre pares de colaboradores;
(9) Ordenação forçada; em que os avaliadores são forçados a distribuir os avaliados

segundo uma dada distribuição (e.g. apenas 15% das pessoas pode ter categoria
“muito bom”); evitando a acumulação de avaliações numa parte específica da
distribuição;
(10) Avaliação por objetivos; que se trata de um processo de avaliação assente na

teoria da definição de objetivos;
Os objetivos são definidos a nível estratégico e em seguida desdobrados em cascata

para todos os níveis da organização;
Para que os objetivos sejam mobilizadores e conducentes a melhores desempenhos
devem ser bem construídos seguindo uma lógica SMART:
S – specific;

5438|GIRH
M – measurable;
A – atainable;
R – relevant;
T – time set;
Os objetivos devem ser estabelecidos de forma negociada / acordados passivamente

pelo colaborador.
No final do período de avaliação confrontam-se os objetivos alcançados com os

propostos;
(11) Balanced Scored Card; i.e.; avaliação com base na medição do

desempenho organizacional com enfoque em quatro dimensões:
(1) Financeira; que responde aos interesses dos investidores;
(2) Cliente; que considera medidas específicas de desempenho relativamente a

clientes;
(3) Processos internos; cujo foco é colocado nas competências; processos e

decisões internas;
(4) Inovação e aprendizagem contínuos; cuja ênfase é colocada no tempo

necessário para desenvolver novos produtos; nos resultados de inovação
relativos a concorrentes; e noutros aspetos relacionados com a capacidade de
renovação e melhoria contínua;
Nesta modalidade procura-se o contributo de cada elemento para estes indicadores.
Erros de avaliação de desempenho
Para que a avaliação seja corretamente conduzida é importante que sejam do

conhecimento de todos os principais enviesamentos e efeitos de avaliação que podem
distorcer os resultados.
Assim; seguem listados os principais erros de avaliação de desempenho:
 Efeito de Halo:
 tendência do avaliador cotar os critérios com valores abaixo do ponto médio

da escala; sistematicamente.
Ex.: avaliar os subordinados sempre abaixo de 5.
 Efeito de Leniência:
 tendência do avaliador cotar os critérios com valores acima do ponto médio

da escala; sistematicamente.
Ex.: avaliar os subordinados sempre acima de 4

5438|GIRH
 Efeito de Severidade:
 tendência do avaliador cotar os critérios com valores abaixo do ponto médio

da escala; sistematicamente
Ex.: avaliar os subordinados sempre abaixo de 5.
 Efeito de tendência central:
 tendência do avaliador cotar os critérios com valores médios dentro da escala

de avaliação e evitar os valores mais estremos.
Ex.: avaliar o subordinado em valores compreendidos entre 3 e 6.
 Efeito de recência:
 tendência para dar mais relevo a situações recentes; criando um efeito

desproporcional e errado na avaliação;
Ex.: atender a aspetos do último mês de trabalho em detrimento do

desempenho dos restantes meses.
 Erro de semelhança:
 tendência do avaliador para inflacionar a avaliação de um subordinado por

influência da semelhança que há entre ambos.
Ex.: avaliar melhor um subordinado que tenhas características de

personalidade ou desempenho semelhantes às do avaliador em reflexo de
uma auto-avaliação bem sucedida (avaliar bem o seu semelhante implica
reconhecer uma boa avaliação a si próprio; e o inverso).
 Erro de fadiga ou rotina:
 propensão para negligenciar o procedimento de avaliação de desempenho

quando se têm muitos subordinados à sua responsabilidade.
 Efeito de Esteriotipização:
 tendência para reagir a um determinado estereótipo sempre que o avaliado se

insira num grupo onde as características em causa lhe sejam reconhecidas.
Ex.: transpor um estereótipo negativo sobre as mulheres para todas as

mulheres a serem avaliadas.
 Efeito de julgamento de inclinação:

5438|GIRH
 tendência para reagir a aspetos que não têm relação direta com o
desempenho do colaborador
Ex.: raça; religião; educação; origem social; idade.

.
 Erro de atribuição fundamental:
 tendência para considerar a conduta do colaborador relativa a fatores

pessoais e descurar os fatores situacionais;
 Efeito de expectativas prévias:
 tendência para julgar o desempenho do colaborador com base nas

expectativas prévias;
 Desvio de responsabilidades:
 tendência para avaliar o colaborador ainda mais negativamente por se sentir

responsável pelo mau desempenho do colaborador;
 Efeito de comparação ou contraste:
 tendência para avaliar colaboradores em função da comparação / contraste

com outros;
 Profecia auto-confirmatória:
 influência que a fraca expectativa sobre o desempenho de um colaborador

tem sobre o real desempenho do mesmo
 Inveja / receio de promoção:
 tendência do avaliador para enviesar negativamente a avaliação do

colaborador; com receio que este se possa tornar um concorrente à sua
função ou deixar a sua equipa;
 Efeitos emocionais:
 Influência de estados emocionais fortes do avaliador sobre o processo de

avaliação;
 Incompreensão dos fatores de avaliação:
 Incapacidade do avaliador perceber a relevância e impacto da Avaliação de

desempenho devido inexistência de competências para avaliar o
subordinado;
Feedback de avaliação de desempenho

5438|GIRH
O feedback de avaliação de desempenho é um momento de relevância para a eficácia do

sistema de gestão de desempenho; orientado para a comunicação dos resultados da prestação
do colaborador ao longo do período de tempo avaliado e; em paralelo; pode estar orientado
para as oportunidades de desenvolvimento e melhoria contínua no futuro.
Assim; depois da avaliação é expectável que haja um momento de feedback através de

uma reunião entre o avaliador e o colaborador; com vista à comunicação dos resultados.
As entrevistas de avaliação de desempenho sistematizam o feedback facultado ao longo

do período de avaliação e criam um espaço de discussão em que o avaliador e o avaliado
discutem as suas opiniões e causas de cada ocorrência; definindo modos conjuntos de
melhoria continua para o período subsequente.
Considera-se que existem dois tipos de entrevistas de avaliação de desempenho:
(1) Entrevistas de avaliação estritas; em que o foco é o passado; o que o colaborador

desenvolveu e o discurso é dirigido pelo avaliador;
(2) Entrevistas de avaliação e desenvolvimento; em que; além da comunicação dos

resultados da avaliação de desempenho há orientação ao futuro; são desenhadas
medidas de desenvolvimento futuro; e o discurso é distribuído pelo colaborador e
avaliador; possibilitando a reflexão e tomada de consciência de ambas as partes.
A figura seguinte explica; detalhadamente; as diferenças dos tipos de avaliação listados.
Figura 14. Diferenças de entrevistas de feedback
Para que o feedback seja eficaz; deve seguir um conjunto de recomendações; como as
seguintes:
 Comunicar frequentemente com o colaborador sobre o seu

desempenho;

5438|GIRH
 Procurar técnicas de entrevistas de feedback para melhorar a eficácia da

entrevista / feedback;
 Encorajar a preparação dos colaboradores;
 Encorajar a participação e abertura comunicacional;
 Julgar o desempenho e não a personalidade;
 Ser específico e escutar ativamente;
 Fomentar a confiança mútua;
 Definir os objetivos em conjunto;
 Previligiar comunicação regular e contínua;

5438|GIRH
Gestão de Carreiras
Durante vários anos de desenvolvimento da gestão integrada de recursos humanos, a
carreira foi entendida como a passagem por várias etapas dentro de uma determinada
atividade profissional, idealmente dentro da mesma organização, através de promoções
sucessivas, deixando a gestão de carreira debaixo do chapéu de responsabilidades dos gestores
de recursos humanos.
Naturalmente, a constante transformação social e necessidades de adaptação têm

trazido novas oportunidades e desafios quer aos trabalhadores, quer às empresas. Decorrente
do exposto a definição de carreira tem sofrido várias alterações e, consequentemente, a prática
de gestão e carreiras também, evidenciando-se novos desafios às empresas, sobretudo no que
diz respeito à manutenção do conhecimento e vantagem competitiva alicerçada nas
capacidades humanas de inovação, criatividade, orientação ao cliente, comunicação e empatia,
entre outras.
Definição de carreira
Apesar de um entendimento geral sobre o significado de carreira, a interpretação do que

este conceito é pode variar de acordo com o contexto, existindo, assim, diferentes
perspetivas:
(1) Perspetiva tradicional, em que a carreira é vista como uma sequência de

posições, geralmente ascendentes na hierarquia de uma organização, que os seus
membros vão ocupando ao longo da vida laboral. De acordo com esta perspetiva cabe à
organização definir o plano de progressão do colaborador, trazendo alguma
previsibilidade de carreira baseada numa propriedade estrutural das próprias
organizações. Esta perspetiva está presente nas categorias profissionais e progressões
obrigatórias listadas em contratos coletivos de trabalho ou acordos coletivos de
trabalho, bem como no estabelecimento de escalões, por exemplo, na função pública,
bem como na definição de funções e ordem de progressão nas forças armadas.
(2) Ocupação profissional, que designa as atividades desenvolvidas por um

profissional ao longo da sua carreira e traduz um percurso profissional, por oposição à
definição de uma função. Por exemplo podemos falar na carreira de advogado, médico
ou contabilista, embora não se fale na carreira de agricultor, caixeiro ou porteiro, já que
estas últimas refletem a função específica. Esta definição tem, também, subjacente a
conceção de que a carreira é traduz um avanço / promoção e desenvolvimento, e que, ao
longo da vida profissional, o trabalhador vai acumulando tarefas de maior
complexidade, responsabilidade e prestígio social.
(3) Trajetória profissional, que traduz a conjungação entre o aproveitamento

das oportunidades do mercado e vontades e interesses próprios do trabalhador. Nesta
definição, a carreira traduz a acumulação de experiências e cargos ao longo da vida,
responsabilizando o trabalhador pela aproveitamento das oportunidade e
experiências. É o resultado da relação

5438|GIRH
entre o trabalho e tempo, incluindo a forma como o indivíduo se relaciona com os

outros indivíduos, organizações e sociedade.
(4) Carreira proteana, que se trata de uma definição caracterizada pela

flexibilidade, limite estreito entre os interesses pessoais e profissionais e pela constante
procura de condições de trabalho mais gratificantes e que propiciem melhor qualidade
de vida, e onde a profissão acrescenta valor ao desenvolvimento pessoal. Este fenómeno
está alicerçado numa constante mudança social, tecnológica económica e política, que
ancorou a necessidade de adaptação a mudanças constantes nos profissionais mais
jovens. Trata-se de uma abordagem idiossincrática que reflete não apenas o trabalho
remunerado mas também as experiências de voluntariado, se isso for considerado como
parte integrante do desenvolvimento das suas experiências profissionais.
Tipologias de carreiras
Apesar do sentido tradicional de carreira remeter para uma progressão hierárquica,

desde cedo que se identificam vários tipos de carreira:
(1) Carreiras burocráticas, assentam no princípio de um progresso ao longo de

uma sequência de níveis hierárquicos pré-estabelecidos, em que a progressão significa a
promoção a uma categoria profissional superior, a que estão associados outros
benefícios (como o aumento salarial). Esta progressão acontece de forma previsível e
baseada em estruturas funcionais definidas unilateralmente pela empresa, ou por
acordos de trabalho, acordos coletivos de trabalho e contratos coletivos de trabalho.
Neste tipo de carreiras a progressão é independente de qualquer outro processo de
gestão integrada de recursos humanos e é anónima.
(2) Carreiras profissionais, assentam no estatuto e reputação conferidos pela

posse de conhecimentos e experiências socialmente valorizados, e a progressão é
sinónimo de acesso a novas funções, mais exigentes, desafiantes e com retribuição mais
generosa. A mobilidade funcional, neste tipo de carreiras está associada à reputação
individual conquistada junto da comunidade.
(3) Carreiras empreendedoras, que estão associadas à criação de pequenas

empresas ou ao trabalho por conta própria.
Existem, ainda, outras abordagens relativas à definição de carreiras baseada na

ligação do trabalhador à empresa e à ocupação profissional:
(1) Relógio migrante, que se refere ao percurso de um trabalhador que permanece na

mesma organização durante toda a vida laboral;

5438|GIRH
(2) Migrante, que diz respeito ao trabalhador que faz uso das mesmas competências e
conhecimentos em organizações diferentes, ao longo da sua vida laboral;
(3) Serpenteante, que diz respeito ao percurso do trabalhador que labora em diversas
organizações ao longo da vida, desempenhando funções sem relação entre si;
(4) Quebrado, que diz respeito à trajetória de trabalhadores que apresentam uma
descontinuidade entre as suas experiências profissionais;
Escolhas de carreiras
Existem diferentes perspetivas sobre as escolhas de carreira, e a literatura não identifica,

exclusivamente, as que se ocupam da tomada de decisão do profissional. Assim, dependendo
do contexto sociocultural, económico e político, as escolhas de carreira podem variar. Estes
elementos devem ser tidos em consideração por responsáveis de gestão de recursos humanos,
com vista ao desenvolvimento e implementação de ações alinhadas com os critérios mais
relevantes da escolha de carreira, na lógica da retenção de colaboradores.
Além do contexto e condições supramencionadas, as características individuais do

trabalhador são relevantes para a escolha de carreira, sendo esta abordagem conhecida como
congruência indivíduo-ocupação. Nesta abordagem são consideradas as preferências e
características de personalidade do trabalhador a fim de perceber a compatibilidade de
funções. O modelo mais conhecido nesta abordagem é a tipologia de personalidades de
Holland que estabelece seis tipos de personalidades, listadas na figura abaixo.
Figura 15. Tipologia de personalidade de Holland

5438|GIRH
Apesar da relevância das características individuais, o ser humano é dotado de uma

enorme capacidade de aprendizagem e adaptação, pelo que é frequente estas abordagens não
serem suficientes para o planeamento de carreira. Adicionalmente, à medida que são
colocados novos desafios pessoas, o trabalhador vai adaptando os seus desafios profissionais.
Assim, as mudanças que ocorrem na envolvente e nas características das próprias funções são
outros elementos a ter em consideração no planeamento e gestão de carreira.
Além das características enunciadas, a definição e o conceito que o trabalhador tem da

sua carreira é outro aspeto relevante para o planeamento da mesma. Assim, existem na
literatura quatro conceitos de carreira, motivos e escolhas associadas, enumeradas na figura
abaixo.
Figura 16. Conceitos de carreira
No que respeita aos influenciadores da tomada de decisão sobre a carreira existem,

ainda, as âncoras de carreira, que se traduzem num padrão de talentos, motivações e valores
percebidos que guião, limitam e estabilizam a carreira do trabalhador. Estas âncoras mantêm-
se como estáveis ao longo da vida e vão balizando as escolhas de carreira. As âncoras são
constituídas por três componentes:
(1) Os talentos e habilidades percebidos;
(2) Os motivos e necessidades percebidas, que são alimentados pelo feedback e
autodiagnóstico;
(3) As atitudes e valores percebidos, que são aprendidos ao ser confrontado com os
valores e normas da organização.
A figura abaixo lista as principais âncoras de carreira:

5438|GIRH
Figura 17. âncoras de carreira
Atividades de desenvolvimento de carreira
A vulnerabilidade, incerteza, complexidade e ambiguidade do mundo atual traz uma

responsabilidade cada vez maior do colaborador na gestão da sua carreira. Não obstante, as
novas abordagens à carreira e a tendência para um alinhamento entre a o desenvolvimento
pessoal e a carreira não retiram a necessidade de ações de desenvolvimento de carreira às
empresas. Pelo contrário há necessidade de reforçar as práticas de gestão e desenvolvimento
de carreira a fim de assegurar a maior e melhor retenção de colaboradores e,
consequentemente, alimentar a vantagem competitiva.
Algumas atividades de planeamento e desenvolvimento de carreiras que podem ser

levadas a cabo, com poucos recursos são as seguintes:
 Centros de recursos de avaliação;

 Formação on-job;
 Gestão de desempenho;
 Reembolso de despesas de educação / formação;
 Testes psicotécnicos;
 Instrumentos de inventário de interesses;
 Assessment centers;
 Aconselhamento de carreira;

5438|GIRH
 Programas de formação e desenvolvimento;

 Planos de sucessão;
 Mentoria e coaching;
 Rotação de funções (progressão horizontal);
 Apoio e feedback de líderes;
 Oportunidades de aprendizagem diárias, formais e informais;
 Fomentação de redes interpessoais formais e informais;
 Promoção do envolvimento dos colaboradores na comunidade (e.g. criar um
banco de horas de voluntariado para oferecer aos colaboradores);
 Apoio e medidas de conciliação trabalho-família;
 Medidas de apoio destinadas a casais com dupla carreira;
 Entrevistas de saída, aquando do desvinculo laboral por iniciativa do
trabalhador, a fim de construir planos de ação;
Saída de colaborador
A saída de um colaborador pode acontecer por iniciativa própria, devendo, por isso, a
empresa procurar auscultar os motivos de saída do colaborador e preparar planos de ação
orientados para o desenvolvimento de recursos humanos, ou por opção da empresa.
As possibilidades de saída de um colaborador estão enquadradas legalmente. Assim,

existem princípios comuns da cessação do contrato de trabalho com os seguintes:
 Proibição de despedimento sem justa causa (art. 338.º do CT);

 Imperatividade do regime de cessação do contrato de trabalho (art, 339.º do CT);
 Imperatividade do CT sobre os IRCT;
 Documentos a entregar ao colaborador (art. 341.º do CT);
 Devolução de instrumentos de trabalho (art. 342.º do CT);
As modalidades de cessação de contrato de trabalho previstas na lei são as seguintes:
 Caducidade (art. 343.º do CT);

 Revogação (art. 349.º do CT);
 Despedimento por facto imputável ao trabalhador (art. 351.º do CT);
 Despedimento coletivo (art 359.º do CT);
 Despedimento por extinção de posto de trabalho (art. 367.º do CT);
 Despedimento por inadaptação (art. 373.º do CT);
 Resolução pelo trabalhador (art. 494.º do CT);
 Denúncia pelo trabalhador (art. 400.º do CT);
 Abandono do trabalho (art. 403.º do CT);
 Denúncia no período experimental (art, 114.º do CT);
O despedimento por iniciativa do colaborador, sem facto imputável ao trabalhador, é

compensado com montante variável de acordo com a duração do contrato e o valor

5438|GIRH
da retribuição base e diuturnidades. Para calcular o valor da compensação começa- se por

definir o início do contrato e definir um dos três grupos abaixo:
 Contratos posteriores a 30 de setembro de 2013;
o Para contratos a termo certo o cálculo deve considerar 18 dias de remuneração

base mais diuturnidades por cada ano de trabalho;
o Para contratos a termo incerto o cálculo deve considerar 18 dias de
remuneração base mais diuturnidades por cada ano de trabalho para os três
primeiros anos e 12 dias de remuneração base mais diuturnidades para os anos
seguintes;
o Nestes casos a retribuição base e diuturnidades não podem exceder 20 vezes o
salário mínimo nacional e a compensação não pode exceder
12 vezes a remuneração base mais diuturnidades ou 240 vezes o salário
mínimo nacional;
 Contratos com início entre 1 de novembro de 2011 e 30 de setembro de 2013;
o Até 30/09/2013 o cálculo deve considerar 20 dias de remuneração base mais

diuturnidades por cada ano de trabalho;
o A partir de 01/10/2013, e para os primeiros três anos, o cálculo deve considerar
18 dias de remuneração base mais diuturnidades por cada ano de trabalho;
o A partir de 01/10/2013, e para anos seguintes aos três primeiros, o cálculo deve
considerar 12 dias de remuneração base mais diuturnidades por cada ano de
trabalho;
o Nestes casos a retribuição base e diuturnidades não podem exceder 12 vezes a
remuneração base mais diuturnidades ou 240 vezes o salário mínimo nacional;
 Contratos anteriores a 1 de novembro de 2011;

o Para contratos a termo certo o cálculo deve considerar 3 dias de remuneração
base e diuturnidades para contratos com menos de seis meses, ou 2 dias de
remuneração base e diuturnidades por mês para contratos com mais de seis
meses;
o De 31/10/2012 a 30/09/2013 o cálculo deve considerar 20 dias de remuneração
base mais diuturnidades por cada ano de trabalho;
o A partir de 01/10/2013, e para os três primeiros anos, o cálculo deve considerar
18 dias de remuneração base mais diuturnidades por cada ano de trabalho; para
os anos seguintes o cálculo deve considerar 12 dias de remuneração base e
diuturnidades;
o Nestes casos a retribuição base e diuturnidades não podem exceder 12 vezes a
remuneração base mais diuturnidades ou 240 vezes o salário mínimo nacional;
Depois da demissão do colaborador a entidade empregadora é obrigada a comunicar à

segurança social, ao representando do seguro de acidentes de trabalho, e ao fundo de
compensação do trabalho. Deve, ainda, ser dado um certificado de trabalho ao trabalhador.

5438|GIRH
Gestão de remunerações, compensações e benefícios

A remuneração é o conjunto de vantagens que uma pessoa recebe para prestar um
serviço a uma determinada empresa, e está associada ao fator reconhecimento do serviço
prestado pelo colaborador. Além da remuneração, existem uma série de outras opções de
compensação, financeiras e não, de acordo com a imagem abaixo.
Enquadramento legal da retribuição
A remuneração é diferente de retribuição, sendo esta definida como a prestação a que,

nos termos do contrato, das normas que o regem ou dos usos, o trabalhador tem direito em
contrapartida do seu trabalho (cf. art. 258.º do CT). No que reseita à remuneração, não
obstante a componente estratégica da empresa, existem disposições legais que devem ser
asseguradas, nomeadamente as seguintes:
 Salário mínimo nacional (art. 273.º a 275.º do CT);
 A trabalho igual corresponde salário igual (art. 270.º do cT);
 Garantia de irredutibilidade (art. 129.º, n.º 1-d) );
 Decisão sobre salários em atraso (atrasos de 15 dias podem justificar suspensão
de contrato e atrasos de 2 meses a resolução do contrato com indeminização ao
trabalhador, cf. arts. 232.º, 233.º e 325.º SS);
 O colaborador tem direito, além dos 12 meses de salário a aferir subsídio de
férias, que compreende a retribuição base e outras prestações que sejam
contrapartida do modo específico de execução do trabalho, a ser pago antes do
maior período de férias; durante o período de férias o colaborador deve receber
como se estivesse a trabalhar;
 O trabalhador tem direito ao subsídio de natal, no mesmo valor da remuneração
base e diuturnidades;
 A remuneração deve ser especificada quanto à forma (monetária ou em espécie)
e prova do cumprimento (art. 276.º) bem como ao lugar e tempo de
cumprimento (arts. 277.º e 278.º do CT);
 As gratificações ou prestações extraordinárias não são consideradas
remunerações (art. 260.º do CT);
 As prestações decorrentes de factos relacionados com o desempenho e mérito
cujo pagamento não seja antecipadamente garantido não são consideradas
remunerações (art. 260.º do CT);
Tipos de retribuição
A introdução de sistemas de compensações monetários é o sistema mais eficaz de

melhoria de desempenho, sendo este um fator higiénico altamente motivador, por estar
associado à satisfação de necessidades básicas e o preenchimento de status social, bem como
a manutenção de uma vida digna, pautada pela independência e liberdade de escolha.

5438|GIRH
Assim, apesar de o dinheiro não ser o único motivador, como já foi abordado ao longo
deste manual, este elemento é de extrema importância na relação entre o colaborador e a
organização.
A par da definição legal das componentes de retribuição (art. 261.º do CT), a literatura
define três componentes para a retribuição: retribuição fixa; compensação variável e
benefícios ou compensação indireta. A imagem abaixo lista os exemplos de retribuições.
Figura 18. Tipos de retribuição
O sistema de compensações de uma organização visa responder,

principalmente, a quatro objetivos:
 Alinhar os comportamentos individuais com os objetivos da organização;

 Alcançar e/ou manter um estado de equidade interna, externa e individual,
reforçando positivamente os bons comportamentos e negativamente os
comportamentos indesejados, contribuindo para a manutenção dos níveis de
motivação desejados;
 Manter os custos sob controlo, não onerando excessivamente os produtos /
serviços da organização, e garantindo a capacidade de adaptação a custos da
organização e variantes da envolvente.
 Promover a mudança da cultura organizacional, especialmente em situações de
mudança estratégica profunda, como é o caso de fusões, aquisições,
privatizações ou reposicionamentos estratégicos;
Definir a componente salarial de uma política de compensação
A avaliação da função é fundamental para a definição do valor de cada função. Esta

avaliação constitui um elemento basilar para a definição de funções, não obstante se
considerar a recompensa pelas competências. Assim, existem uma série de critérios de
comparação entre os paradigmas funcional e assente na função, listadas na figura abaixo.

5438|GIRH
Figura 19. Paradigmas de atribuição de salário
Compensação baseada na função
Os métodos de remuneração baseados na função determinam o salário com base nas

características e exigências do posto de trabalho. Neste tipo de remuneração são considerados
quatro métodos de qualificação de funções:
(1) Escalonamento de funções
a. Método mais simples e preciso;

b. Identifica-se a função com maior valor, em primeiro lugar e colocam-
se as restantes por ordem de valor;
c. Dispõem-se as funções numa hierarquia de valor;
d. Atribui-se o valor a cada função;
(2) Classificação de funções
a. Mais sofisticado que o escalonamento, embora pouco preciso;

b. Elabora-se uma estrutura com os diferentes níveis de cada função;
c. São escritas descrições genéricas de cada nível;
d. Procede-se à comparação entre a descrição das funções e os
diferentes níveis;
e. Cada função é colocada no nível que melhor a caracteriza;
(3) Comparação de fatores

5438|GIRH
a. As funções são analisadas de acordo com a responsabilidade, a

educação, as condições e trabalho, etc.
b. As funções são escalonadas em cada fator;
c. Cada fator é “pesado” em termos de respetiva importância para a
organização;
(4) Avaliação por pontos
a. Mais recorrente;
b. Segue a lógica da comparação entre fatores mas acresce o detalhe
desdobrando os fatores em subfatores.
c. Ao invés de resultar em valores, os pontos dão origem a níveis;
d. As funções são analisadas em termos de cada fator e a soma de cada
fator resulta na pontuação total da função;
Para a compensação baseada em funções deve seguir-se a seguinte sequência de

procedimentos:
(1) Classificação do posto de trabalho

a. Análise de cada posto e determinação do valor relativo;
(2) Atribuição do salário aos postos

a. Análise do mercado e atribuição de um salário a cada posto;
(3) Determinação da retribuição individual

a. Consideração das características de cada empregado e fixação da
retribuição de cada colaborador;
Compensação baseada no mercado
A compensação baseada no mercado tem por base o valor de uma função para empresas
recrutadoras de um determinado perfil, privilegiando a equidade externa sobre a interna, com
base em inquéritos salariais.
Compensação baseada nas competências
Nesta tipologia de remuneração há uma visão dinâmica das competências em busca de

constante enriquecimento, ou seja, mais importante que a função é a resposta que o
trabalhador dá às necessidades da organização.
Este esquema de recompensas visa desenvolver uma força de trabalho multi-

especializada e premeia trabalhadores de acordo com que mostram ser capazes de executar,
favorecendo a flexibilidade, a aprendizagem o enriquecimento de funções.

5438|GIRH
Bilbiografia
 Bancaleiro, J. (2013). Scorecard de Capital Humano. Editora RH.
 Camara, P.; Guerra, P.; Rodrigues, J. (2013). Humanactor XXI. Dom Quixote.
 Rego, A.; Cunha, M.; Gomes; J.; Cardoso, C.; Marques, C. (2015). Manual de
Gestão de Pessoas e Capital Humano. Edições Sílabo.
 Rocha, I. (2019). Código do trabalho – 16ª Edição. Porto Editora.
 Siqueira, M. (2011). Novas medidas do comportamento organizacional.
Artemed.

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MANUAL DO

Módulo/UFCD: UFCD 5438 (50 h)

O manual de formação é um suporte para o desenvolvimento de conhecimentos e

Assim, este manual forcar-se-á na caracterização de modelos de recursos humanos, na

Caracterizar modelos de gestão de recursos humanos.

Para o efeito este manual abrodará os seguintes conteúdos:

Fundamentos da gestão de recursos humanos

A fim de desenvolver os conteúdos supramencionados, serão abordadas várias temáticas

Figura 1. Temáticas de GRH

Ao longo do manual os temas serão abordados em diferentes capítulos organizados por

Bases Conceptuais de Gestão de Recursos Humanos

Ao longo deste capítulo o formando deverá ser capaz do seguinte:

Definir a gestão de recursos humanos;

O início da história do trabalho

O conceito de trabalho deriva do latim de tripalium, que significa atividade para

As primeiras referências ao trabalho, na lógica de produção de riqueza, surgem cedo no

As corporações de ofício são uma dessas primeiras formas de organização de trabalho,

Com estas transformações ao nível do trabalho surgem as variações de enfoque e novas

Tipologia de gestão de recursos humanos

No que respeito às tipologias de Gestão de Recursos Humanos, podemos referir quatro

(1) Administrativa, caracterizada pelo seguinte:

o Atividades predominantemente administrativas;

(2) Funcional, caracterizada pelo seguinte:

 Políticas definidas relativamente a algumas práticas de GRH, cujas atividades tem

(3) De pessoas por processos, caracterizada pelo seguinte:

 Existe um departamento de RH na empresa;

 Existe um planeamento de necessidades de recrutamento;

(4) Pessoas, caracterizada pelo seguinte:

 Recrutamento feito com base no perfil de competências necessárias à organização;

As diferentes tipologias combinam-se, de acordo com a estratégia, variando num

Tabela 1. Tipos de gestão de RH

 Processamento salarial;  ´colaborador como cliente

 Salários baixos;  Foco no desenvolvimento de

Análise e descrição de funções e planeamento de RH

O planeamento de RH é uma metodologia que permite a otimização de recursos na

Através do planeamento é possível trabalhar no seguinte:

 Determinar as necessidades de recrutamento;

Através do planeamento de cada um dos tópicos supramencionados, a empresa articula-

Figura 2. Ciclo de Planeamento de RH

Análise e descrição de funções

A análise de funções é o processo de recolha de informação sobre o trabalho.

A descrição de funções é o registo da análise de trabalho, que deve descrever o que é

O procedimento de descrição de funções permite, às empresas, o seguinte:

Adicionalmente, a descrição de funções tem uma perspetiva motivacional, bem como de

Para a elaboração de descrições de funções, existem vários métodos de trabalho, no

1. Definição da estratégia e objetivos, para a compreensão clara da razão da construção

2. Planeamento para a análise e descrição de funções, a fim de acordar os diferentes

3. Preparação do processo, recolhendo toda a informação necessária, criando documentos

4. Execução, através da análise de trabalho e registo de resultados;

No que diz respeito à fontes de informação para a análise e descrição de funções,

1. definição da estratégia e objetivos;

5. utilização dos produtos (mapeamento de competências; análise de

Para a recolha de informação poder-se-á considerar as seguintes técnicas:

Não obstante o documento de descrição de funções poder ter informações diferentes,

1. Identificação da função e do colaborador;

Desta forma fica reunida informação relativa a quatro grupos de comportamentos

O processo de descrição de funções, pode, ainda, considerar diferentes tipologias de

Figura 3. Modelo de Organização de elementos de descrição