PSICODRAMA EM ORGANIZAÇÕES

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Sumário

Introdução ......................................................................................................................... 3
Conceito de Organizações ................................................................................................ 4
Como as organizações se estruturam ............................................................................ 6
A estrutura organizacional: análises iniciais ............................................................ 7
Cultura, subcultura e choques culturais .................................................................. 10
Cultura organizacional: A identidade das organizações ......................................... 11
Cultura organizacional: importância ...................................................................... 15
Cultura organizacional: funções ............................................................................. 16
Diversidade no contexto organizacional ................................................................ 18
Psicodrama Organizacional ............................................................................................ 19
Jogos Psicodramáticos ................................................................................................ 20
Inversão de papéis ...................................................................................................... 24
Role-Playing ............................................................................................................... 25
REFERÊNCIAS ............................................................................................................. 27

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 NOSSA HISTÓRIA

A nossa história inicia com a realização do sonho de um grupo de

empresários, em atender à crescente demanda de alunos para cursos de
Graduação e Pós-Graduação. Com isso foi criado a nossa instituição, como
entidade oferecendo serviços educacionais em nível superior.

A instituição tem por objetivo formar diplomados nas diferentes áreas de

conhecimento, aptos para a inserção em setores profissionais e para a
participação no desenvolvimento da sociedade brasileira, e colaborar na sua
formação contínua. Além de promover a divulgação de conhecimentos culturais,
científicos e técnicos que constituem patrimônio da humanidade e comunicar o
saber através do ensino, de publicação ou outras normas de comunicação.

A nossa missão é oferecer qualidade em conhecimento e cultura de forma

confiável e eficiente para que o aluno tenha oportunidade de construir uma base
profissional e ética. Dessa forma, conquistando o espaço de uma das instituições
modelo no país na oferta de cursos, primando sempre pela inovação tecnológica,
excelência no atendimento e valor do serviço oferecido.

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 Introdução

O Psicodrama consiste em realizar um pequeno teatro a fim de mostrar

aos participantes/colaboradores da empresa seu cenário atual, as perspectivas
de cada um dentro daquela situação e de fazê-los entender como suas ações
contribuem positiva ou negativamente para o fato.

O Psicodrama em organizações é uma peça de teatro em que os

personagens são os profissionais e a empresa, mas com um final que pode ser
mudado a partir das transformações do próprio grupo, o que é maravilhoso. De
forma simples, ajuda a ilustrar os problemas e, especialmente, a visualizar
soluções para eles, por meio do aprofundamento da visão e de uma autocrítica
mais aguçada.

Assim, como numa encenação, quando todos os atores estão

verdadeiramente comprometidos em fazer com que aquela iniciativa seja
realmente sucesso, nesta abordagem também só depende de cada profissional
dar seu melhor para implementar as mudanças emocionais e comportamentais
que os levem a ser mais bem-sucedidos em seu trabalho e nas relações
interpessoais.

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 A prática psicodramática pode agregar um grande diferencial competitivo,
propiciando a liberação de espontaneidade e criatividade dos colaboradores,
fundamentais para acompanhar os momentos de transformação organizacional.
Esse método possibilita o trabalhar conjuntamente, o falar e o agir dos
indivíduos, em busca de respostas adequadas, identificando e solucionando
conflitos.

Na busca dessa excelência nas relações de trabalho, o Psicodrama nos

fornece ferramentas importantes que propiciam a liberação da espontaneidade
e criatividade dos indivíduos, essenciais nestes momentos de transformação.
Espontaneidade significa dar respostas adequadas a situações novas e novas
respostas a situações já conhecidas. O Psicodrama possibilita trabalhar
conjuntamente, o falar e o agir dos indivíduos, em busca de respostas
adequadas, identificando e solucionando conflitos.

Desenvolve os processos de percepção e comunicação nas relações

interpessoais, propiciando aos participantes descobrir novas formas de atuação.
O diferencial reside na valorização das relações, nas relações horizontalizadas
e no compartilhar das experiências vivenciadas.

Conceito de Organizações

As organizações estão presentes no dia a dia de cada um de nós e

influenciam a nossa vida, embora possamos não perceber. Porém, desde
pequenos estamos ligados a diversas organizações, como quando somos
inseridos no ambiente escolar, mais tarde quando ingressamos no mercado de
trabalho, e sempre que consumimos produtos e serviços. Cada um desses
contextos apresenta uma organização: as escolas podem ser entendidas como
uma organização, cujo serviço é voltado à educação; a lavanderia do bairro pode
ser entendida como uma organização, cujo foco é prestar serviços; assim
também uma fábrica é uma organização, que tem como objetivo a produção dos
mais diversos produtos e bens de consumo.

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 Dessa forma, a nossa vida é influenciada pelo bom ou mau funcionamento
dessas organizações, bem como pela disponibilização de produtos e serviços de
qualidade a todo o momento em que necessitamos deles. Como exemplo:
quando queremos comprar um livro e podemos fazê-lo através de uma livraria
virtual ou quando uma criança está em idade escolar, e não há escola no bairro
em que reside (ZANELLI; BASTOS, 2004).

Existem inúmeras definições para o termo organização, mas para efeito

de nossos objetivos, uma definição bastante utilizada nos é dada por Griffin e
Moorhead (2015, p. 423):

As organizações são criadas e mantidas por uma ou mais pessoas com

objetivos definidos, a fim de desenvolver e oferecer produtos e serviços a uma
determinada comunidade. Para que uma organização atinja seus objetivos, é
necessário que invista energia, conhecimento, técnicas, dentre outros recursos,
que só se materializam através da ação humana.

Assim, é evidente que uma organização não existe sem as pessoas e a

aplicação de suas capacidades físicas, cognitivas e emocionais em seu trabalho.
Sabemos que o trabalho humano, no sentido de transformação do meio
ambiente, existe desde os primórdios da humanidade, quando o homem
desenvolveu formas de utilizar os recursos naturais disponíveis e aplicar sua
ação sobre eles, transformando-os em fogo, ferramentas, vestimentas, por
exemplo, para suprir as suas necessidades básicas de alimentação, abrigo e
segurança. Também podemos lembrar que, nesses primórdios, o homem foi
desenvolvendo relações e se organizando em grupos para dar conta dos
desafios impostos pelo contexto. Desde então, começou também a divisão dos
trabalhos e a organização de esforços para atingir os objetivos propostos.

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 Avançando na história, podemos relembrar a forma de organização do
trabalho que prevalecia na Idade Média, quando parte da população já vivia em
cidades (urbes) e as pessoas realizavam trabalhos artesanais, criando produtos
e serviços que ofereciam à população, muitas vezes na base de troca. Como
exemplo: tecelagem, ferramentaria, carpintaria etc. A partir da Revolução
Industrial, já no século XIX, surgiram as organizações de trabalho formais –
indústrias, com foco na produção de bens, de forma automatizada e em grande
quantidade.

Assim, podemos afirmar que a organização do trabalho existe há muito

tempo, porém as organizações – como as conhecemos hoje – são resultado de
uma evolução extremamente significativa, que envolveu elementos históricos,
culturais, sociais, econômicos, políticos e tecnológicos. Esse caminho exigiu
uma mudança nas formas de realizar a gestão de recursos, pessoas e
tecnologia, dentre outros elementos. Portanto, a maneira como as organizações
operam se transformou, e continua em processo de mudança constante, por
causa do contexto geral em que atuam.

Como as organizações se estruturam

Para entender o significado e a importância do tema que vamos discutir,

pense em uma indústria que possui 2.300 funcionários e produz centenas de
automóveis por dia. Como ela precisa organizar e sistematizar as atividades de
cada colaborador? Como as pessoas e grupos devem compartilhar tarefas e
decisões? Como essas ações, simples ou complexas, podem ser coordenadas?
Essas e outras questões são, inicialmente, respondidas pela definição de uma
estrutura organizacional.

A estrutura organizacional diz respeito à maneira pela qual uma

determinada organização define como as atividades são formalmente
distribuídas, agrupadas e coordenadas. Ao mesmo tempo, é possível afirmar que
a estrutura reflete a distribuição da autoridade, a especificação das atividades e
o delineamento de um sistema de comunicação. Essa estrutura também

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demonstra como as pessoas e grupos estabelecem relações estáveis de
interdependência, previsibilidade e hierarquia (ROBBINS, 2002; GRIFFIN;
MOORHEAD, 2015; LOIOLA et al., 2004).

A estrutura organizacional: análises iniciais

A compreensão da estrutura organizacional pode ser obtida, de uma

forma bastante clara, através de seu “organograma”, que é a sua representação
gráfica. Ele mostra os cargos/funções, relações de subordinação e linhas formais
de comunicação existentes na empresa. A partir de sua análise, podem-se
visualizar os níveis de especialização do trabalho, departamentalização, cadeia
de comando, amplitude de controle, centralização/descentralização e
formalização existentes em uma determinada empresa. Vamos ver alguns
exemplos de organograma e analisar as suas implicações:

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 Nesse exemplo, estão expostos dois tipos de organograma:

O modelo mecanicista (primeiro) apresenta um formato de pirâmide com

poucas funções no topo e muitas na base, no qual se pode perceber que há uma
divisão detalhada (quadradinhos) das tarefas na base, o que representa um alto
nível de especialização, em que as tarefas são subdivididas em pequenos blocos
fixos. Também apresenta um alto nível de departamentalização, no qual as áreas
são divididas de forma clara e sem comunicação formal entre si.

A cadeia de comando é clara, existem de três a cinco funções ou áreas

dentro do mesmo departamento e todas respondem a apenas uma função de
comando, e esta ao comando superior. Logo, a amplitude de controle é limitada
pelo delineamento de áreas específicas e subordinadas a um único comando.

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 O modelo mostra ainda uma tendência à centralização, pois a autoridade
para tomada de decisão está concentrada no topo da hierarquia, seguindo a
cadeia de comando. Finalmente, o modelo sugere um alto nível de formalização,
no qual existem regras e procedimentos que determinam como o trabalho deve
ser realizado.

Esse é o modelo mais comumente encontrado nas empresas brasileiras,

independentemente do porte, pois ainda há, no estilo de gestão, uma tendência
a altos níveis de especialização e departamentalização, baixa amplitude de
controle, com alta centralização e alta formalização (burocracia e controle).

O modelo orgânico (segundo) apresenta um formato circular, sugerindo

flexibilidade e mobilidade, no qual cada área é composta por equipes
multifuncionais (e cada colaborador pode exercer mais de uma função, dentro
da mesma equipe), o que significa baixo nível de especialização. Ao mesmo
tempo, demonstra baixo nível de departamentalização, sendo que as áreas
possuem diferentes configurações e os colaboradores podem migrar de uma
área para outra, de acordo com a demanda de projetos/serviços.

A amplitude de comando é alta, pois o modelo sugere que em cada equipe

o poder de decisão parece ser equitativo. A hierarquia aparece de forma diluída
(baixa centralização), com grande comunicação entre os membros de cada
equipe e com as demais equipes. E, em consonância com os demais fatores,
existe baixo nível de formalização, sugerindo que os resultados finais de cada
projeto prevalecem sobre as regras e procedimentos preestabelecidos.

Esse modelo é mais frequentemente encontrado em empresas que têm

vocação para o desenvolvimento de tecnologia e inovação, bem como em
pequenas empresas. Podemos concluir que a estrutura é uma representação
objetiva de como uma organização “pensa” o seu funcionamento e a maneira
como pretende atingir os seus objetivos. Assim, não oferece uma análise de valor
(certo/errado, bom/ruim), pois sua adequação depende do contexto em que a
organização atua. Os modelos apresentados são quase que opostos e sua
apresentação tem o objetivo de facilitar a visualização clara dos possíveis

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contrastes entre as diferentes formas que a estrutura organizacional pode tomar
e suas implicações práticas.

No entanto, é importante saber que existem outros modelos de

organograma e estrutura organizacional, como o modelo matricial, que se situa
entre o modelo mecanicista e o orgânico.

Cultura, subcultura e choques culturais

A cultura faz parte do processo evolutivo do homem e pode ser entendida

a partir de diferentes referenciais teóricos, pois é objeto de estudo em diferentes
campos do conhecimento, como a Sociologia, a História, a Antropologia e a
Psicologia. Assim, adotar definição única do termo cultura torna-se uma tarefa
bastante complexa. Mesmo considerando essas interfaces, Silva e Zanelli (2004)
propõem que:

De maneira abrangente, podemos entender que a cultura é uma

construção humana, determinada histórica e socialmente. Assim, a cultura não
depende exclusivamente de aspectos geneticamente determinados, pois se
constitui de forma acumulativa, como o resultado de toda a experiência histórica
das gerações anteriores. Ela pode ser traduzida por meio da forma como o
homem se comporta e justifica as suas ações e se apresenta objetivamente a
partir de características específicas de diferentes grupos em sua forma de agir,
se vestir, se expressar (linguagem), se alimentar, dentre outras (SILVA;
FRANCISCO, 2010).

Os elementos culturais são transmitidos de geração em geração

constituindo, por fim, a cultura de determinado grupo, sociedade ou nação.

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Dessa forma, é possível compreender a diversidade cultural e suas
manifestações através da arte (música, pintura, escultura, cinema, teatro) ou
expressão de religiosidade, por exemplo. Basta pensarmos em nosso país, onde
podemos identificar diferentes características culturais em cada região ou
estado, traduzindo de certa forma um sentido de identidade e compartilhamento
de valores, preferências e códigos de conduta.

Quando consideramos mais de perto um mesmo grande grupo, ainda é

possível identificar a formação de grupos menores (subgrupos) que, por
compartilharem de características culturais mais específicas, acabam por formar
o que chamamos de subcultura. Dessa forma, é importante ressaltar que, ao
mesmo tempo em que as características culturais compartilhadas favorecem o
relacionamento, quando um grupo considera que seu modo de vida é o mais
correto e natural, enquanto os demais são incorretos, estranhos, inadequados
ou mesmo absurdos, também se caracteriza como uma distorção, que
chamamos de “etnocentrismo”, que dificulta e empobrece as relações entre as
pessoas e os grupos. Dessa postura podem emergir problemas como a
discriminação, o preconceito e o isolamento com relação a indivíduos e grupos.

Por fim, existem situações mais peculiares que exigem um ajustamento

cultural entre dois grupos muito distintos, por exemplo, a fusão entre duas
empresas ou profissionais expatriados (que vão trabalhar em outro país) e
necessitam adaptar-se à cultura local. Segundo Pereira, Pimentel e Kato (2005),
quanto maior a diferença entre as partes, mais se torna difícil o ajustamento;
essa diferença é chamada de choque cultural.

Cultura organizacional: A identidade das organizações

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 A discussão sobre cultura, que fizemos anteriormente, pode nos servir de
base para a compreensão do significado da cultura organizacional, pois a
podemos transpor de um contexto social geral para o contexto específico das
organizações. Embora não haja consenso entre os estudiosos acerca de uma
única definição, um dos mais citados autores nesse campo é Schein (2009, apud
SILVA; ZANELLI; TOLFO, 2013, p. 229), que definiu cultura organizacional
como: “um conjunto de pressupostos básicos compartilhados, que foi aprendido
por um grupo pioneiro de pessoas (grupo fundador) por meio do enfrentamento
de problemas referentes à adaptação externa e à integração interna”.

Em outras palavras, significa dizer que os pioneiros de uma organização

resolveram problemas ao enfrentar os desafios do contexto externo
(concorrência, clientes, fornecedores etc.) e interno (gestão de pessoas,
processos, produção etc.) e, a partir do sucesso das estratégias adotadas,
aprenderam. Esse aprendizado passa a ser referência para a solução de
problemas futuros, portanto, é disseminado aos colaboradores como “verdade”
e “maneira correta de fazer as coisas” na empresa.

De acordo com Silva, Zanelli e Tolfo (2013), a cultura organizacional é

composta por três níveis de análise:

1. artefatos visíveis e audíveis, como estruturas e processos

organizacionais;

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 2. crenças e valores esposados e racionalizados, expressos através de
estratégias, metas, filosofias; e

3. pressupostos básicos, traduzidos pelas crenças, percepções,

pensamentos e sentimentos inconscientes tidos como verdades inquestionáveis.

Para Ferreira e Asmar (2008), os artefatos visíveis e audíveis podem ser

expressos e identificados, por exemplo, através da arquitetura, linguagem e
tecnologia. No segundo nível, estão os valores esposados (quer dizer, aceitos
conscientemente pelo grupo), que correspondem às justificativas para o
comportamento das pessoas na organização e explicitam como as “coisas
devem ser feitas por aqui”. Nesse nível, estariam a definição da missão, visão e
valores da organização, por exemplo.

O nível dos pressupostos básicos é a essência da cultura, porém o acesso

e a interpretação deles são mais difíceis, por causa de sua natureza subjetiva.
Ele se constitui a partir de um longo processo de aprendizagem coletiva e
introjeção, ao mesmo tempo em que traduz a forma como as pessoas percebem
e pensam a organização.

Considerando o nível intermediário de análise de uma organização, os

valores esposados, vamos discutir alguns elementos básicos. Estes, por vezes,
estão expostos claramente (em quadros, sites), são replicados aos novos
colaboradores e reforçados junto aos colaboradores já pertencentes à
organização. É possível que já os tenha visto ou percebido na organização em
que atua ou conhece. Missão: significa a razão de ser da empresa, para que a
empresa existe (foi criada). Corresponde ao horizonte dentro do qual a empresa
atua ou pode atuar. A missão deve ser pensada em termos de satisfazer uma
necessidade do ambiente externo e está relacionada com o seu posicionamento
estratégico.

Visão: são alvos ou situações que se pretende atingir, onde se quer

chegar a partir de sua atuação. Assim, determina para onde a empresa deve
dirigir seus esforços.

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 Valores e crenças: fatores ou aspectos envolvidos no negócio, que são
baseados em crenças que a empresa declara valorizar, cuidar e preservar.

Existem outras formas de análise organizacional. Robbins (2002, p. 501)

apresenta algumas categorias ou características básicas para conhecermos a
cultura de uma organização, como:

A partir da compreensão da cultura organizacional, podemos avançar

para o entendimento de um novo e básico conceito, quando pretendemos
analisar uma realidade organizacional, trata-se do clima organizacional.

O clima organizacional diz respeito às formas de interação social

existentes, às relações interpessoais, à comunicação estabelecida, bem como
ao tratamento dado a cada pessoa presente nesse espaço. Esses elementos
compõem, em última análise, o que é conhecido e investigado como clima
organizacional.

De acordo com Martins (2008, p. 30-31), o clima organizacional pode ser

definido como: “percepções compartilhadas que os membros desenvolvem
através das suas relações com políticas, práticas e procedimentos
organizacionais, tanto formais, quanto informais”.

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 Assim, o clima organizacional retrata a percepção dos colaboradores em
relação a aspectos de gestão presentes na organização. Portanto, pode ser
considerado como parte da cultura organizacional, porém não são sinônimos. A
diferenciação conceitual é importante, pois a cultura é um aspecto mais profundo
e complexo do que o clima organizacional.

Cultura organizacional: importância

As empresas se estruturam de diferentes formas, e essa estrutura pode

manifestar algumas características de uma organização. A cultura
organizacional pode ser analisada a partir de seus componentes básicos, como
a missão, visão e valores, expressos muitas vezes de forma objetiva. Ao mesmo
tempo, a cultura organizacional pode ser objeto de análise em outros níveis
menos aparentes, a partir da expressão dos colaboradores sobre sua percepção
acerca de como a organização funciona e seu nível de satisfação em relação a
diferentes aspectos da gestão (clima organizacional).

Assim, a compreensão da cultura organizacional implica a identificação

de elementos fundamentais que a compõem. Esse esforço para definir e
compreender a cultura organizacional se justifica por causa de diversos fatores,
dentre eles: a cultura organizacional existe em qualquer organização,
independentemente de suas características, segmento em que atua ou seu
porte; para existir e se manter atuantes no mercado, as organizações definem
estratégias, metas e objetivos.

As organizações são compostas e mantidas por pessoas que, ao mesmo

tempo, têm a sua própria cultura e subjetividade; o trabalho em si e a realização
de objetivos pessoais e profissionais dos colaboradores são influenciados pelas
políticas e práticas de gestão; e a forma como esses elementos se articulam
define a cultura organizacional.

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 Em última instância, podemos entender que cada organização possui o
seu “jeito de ser”, sua “personalidade”, sua forma de lidar com a realidade, seja
ela interna ou externa, em torno da qual cria a sua imagem e busca realizar os
seus objetivos. Assim, a cultura organizacional é imprescindível como tema de
estudo da Psicologia Organizacional e do Trabalho, pois permeia os fenômenos
organizacionais em todos os níveis, das pessoas, dos grupos e da organização
como um todo.

Cultura organizacional: funções

Pode-se concluir que a cultura exerce importantes funções no contexto

organizacional, que viabilizam o enfrentamento de desafios para a adaptação
externa e a manutenção de sua integração interna.

De acordo com Robbins (2002), as funções da cultura são: a distinção

entre fronteiras, possibilitando o reconhecimento de aspectos que diferenciam
uma empresa de outra; a identidade organizacional, que propicia a união
daqueles que pertencem à organização em torno de um propósito comum; o
favorecimento do comprometimento, como um compromisso coletivo com algo
maior do que os interesses individuais e a aceitação da cultura como sua própria;
estimula a estabilidade do sistema social, ajudando a manter a coesão e os
padrões de comportamento aceitos; atua como sinalizadora de sentidos,
oferecendo explicações (o porquê das metas, sistemas e procedimentos etc.) e,
assim, serve como mecanismo de controle, orientando as atitudes e
comportamentos dos colaboradores.

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 Essas funções são exercidas e reforçadas a partir da difusão de
elementos da cultura, através de: cerimônias – eventos especiais nos quais os
membros da organização celebram os mitos, heróis e símbolos da empresa; ritos
– que delimitam as diversas fases de desenvolvimento dos colaboradores dentro
da organização, como integração e promoção; rituais – eventos que se repetem
ao longo do tempo, como o café da manhã comunitário ou reunião mensal dos
acionistas; histórias – são relatos de eventos passados que são transmitidos
continuamente e, de certa forma, passam a servir de exemplo concreto para
ação no presente; símbolos – podem ser objetos, ações ou eventos aos quais
as pessoas atribuem significados especiais, como um logotipo, uma bandeira.
Eles representam uma associação consciente ou inconsciente com algum
conceito ou significado mais amplo.

A partir do arranjo das funções e formas de expressão da cultura

organizacional, podemos considerar que a cultura se diferencia de uma
organização para outra. Nesse sentido, Torquato (2012) identifica alguns
elementos que chamou de “reforçadores de culturas organizacionais”:

Aspecto histórico – a experiência de longos anos em uma empresa

costuma pesar sobre a comunidade, irradiando valores de coesão interna,
solidariedade grupal, companheirismo, apego aos costumes e à ordem
conservadora. Esse aspecto pode ser evidenciado na comparação entre
empresas.

Natureza técnica da empresa – as características dos produtos ou

serviços que a empresa produz determinam o tipo de atividades que as pessoas
desempenham, o que, por sua vez, influencia a adoção de atitudes específicas
e diferenciadas. Pode-se perceber claramente esse aspecto comparando, por
exemplo, as características gerais de uma empresa de tecnologia com as
características de uma indústria mecânica.

O modelo de gestão da organização – as empresas podem se configurar

de diferentes formas, podendo variar desde um modelo autocrático – em que a
cultura é mais normativa e hermética e a hierarquia é rigorosamente respeitada
– até um modelo mais democrático – no qual a ideia de participação é

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disseminada, os canais formais de comunicação e relacionamento são abertos,
há incentivo à criatividade e à mudança. Os diferentes estilos podem ser
traduzidos através das políticas e práticas de gestão de pessoas, por exemplo.

Osmose geográfica – caracteriza-se por uma interpenetração de culturas

por causa da proximidade geográfica entre empresas. Esse aspecto pode ser
claramente entendido em função das características peculiares à
região/comunidade em que estão inseridas, comparando, por exemplo,
organizações localizadas em diferentes estados do Brasil, como Rio Grande do
Sul ou Rio de Janeiro, ou mesmo entre empresas localizadas em regiões
metropolitanas ou no interior do mesmo estado.

Diversidade no contexto organizacional

A diversidade é um tema bastante amplo e complexo, porém vamos

buscar delimitá-lo e entendê-lo a partir de alguns conceitos básicos,
apresentados por Griffin e Moorhead (2015):

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 A diversidade pode ser considerada sob diferentes aspectos: cultural,
racial, social, de gênero ou geracional, dentre outros. Cada um desses aspectos
tem características específicas. Atualmente, há consenso sobre a necessidade
de que todo tipo de diversidade deve ser respeitado em qualquer ambiente.
Nossa discussão tem foco no ambiente organizacional.

A partir da compreensão desses conceitos, fica evidente que a

diversidade nas organizações é um desafio para a gestão, posto que as
diferenças individuais podem gerar conflitos de opinião, interesses e
expectativas etc., quando não há espaço para diálogo e negociação. Ao mesmo
tempo, muitos especialistas consideram a diversidade como um ponto de
atenção importante, entendendo-a como uma oportunidade de enriquecimento
da cultura organizacional, de aprendizado ou mesmo como uma vantagem
competitiva.

Portanto, a forma como uma organização vai lidar com a diversidade está
intimamente ligada à sua cultura, envolvendo seus valores e crenças, objetivos
e seus desdobramentos no estilo e processos de gestão de pessoas, por
exemplo.

Psicodrama Organizacional

As empresas buscam excelência em processos, atendimento, produção e

em todas as etapas da prestação de serviços, muitas vezes as empresas não
percebem ou até mesmo não buscam aprimoramentos internos, como sanar a
falha na comunicação, competição improdutiva, dificuldade no trabalho em
grupo, orientação na liderança falha, entre outros problemas que dificultam o
desenvolvimento do trabalho. O psicodrama pode agregar um grande diferencial
competitivo, propiciando a liberação de espontaneidade e criatividade dos
colaboradores, fundamentais para acompanhar os momentos de transformação
organizacional.

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 Esse método possibilita o trabalhar conjuntamente, o falar e o agir dos
indivíduos, em busca de respostas adequadas, identificando e solucionando
conflitos. Busca-se um equilíbrio entre resultado/satisfação com o objetivo de
oferecer um bom ambiente de trabalho, boas relações, facilitar a junção
operacional e comportamental pela percepção das facilidades e dificuldades
individuais e da equipe com a qual trabalha. Com o psicodrama organizacional
é possível buscar ações para que a divisão de poder, o compartilhamento das
decisões e a maturidade na liderança despertem o comprometimento da equipe.

Quando o grupo percebe sua dinâmica relacional e estratégica tem

condição de realinhar os pontos frágeis e acentuar os pontos fortes. O diferencial
entre ser levado pelas mudanças e interagir com as mudanças é a diferença na
qualidade do profissional. Com a aplicação do psicodrama organizacional é
possível desenvolver a habilidade de percepção, a compreensão e a intervenção
em processos grupais e relações interpessoais. Permite que cada participante
traga sua contribuição no processo, pois ele é corresponsável pelo sucesso ou
fracasso dos resultados onde está presente. Facilita que cada um se torne autor
na vida e não ator de um script.

Desta forma o foco do psicodrama nas organizações é a dinâmica das

relações grupais dentro do contexto profissional. As atitudes individuais e os
comportamentos que são estabelecidos pelos papéis são estimulados a uma
reflexão.

Thelma Teixeira descreve como se aplicar a técnica do psicodrama em

empresas. Para isto, utilizam-se basicamente três estratégias. A primeira é o
jogo dramático, feito em grupo para realizar um diagnóstico ou uma intervenção
em uma situação de conflito e de relacionamento. A segunda estratégia é o role-
playing ou jogo de papéis, em que as pessoas interpretam papéis. E por último
pratica-se a inversão de papéis. Segundo Thelma, a inversão de papéis é uma
estratégia básica, que produz um resultado muito interessante. Nela, um
profissional toma o lugar do outro, sente e age como ele, fazendo-o entender o
outro lado.

Jogos Psicodramáticos

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 Os jogos psicodramáticos ou também chamados jogos dramáticos são um
dos recursos mais utilizados nas sessões de Psicodrama, principalmente quando
aplicado nas organizações. A diferença existente entre os jogos dramáticos e
outros tipos de jogos, de acordo com Monteiro (1994), está principalmente no
contexto em que ocorre, o contexto dramático, enquanto outros tipos de jogos
acontecem em outros campos de ação, como o futebol ou o xadrez.

O objetivo também é diferente, pois no jogo dramático a intenção é

trabalhar os conteúdos internos dos participantes visando a uma transformação
em seu universo interior, isto é, buscando mais liberdade para expressar sua
espontaneidade e criatividade. No Psicodrama o jogo é utilizado como atividade
que propicia ao indivíduo expressar livremente as criações do seu mundo
interno, realizando-as na forma de representação de um papel, pela produção
mental de uma fantasia ou por uma determinada atividade corporal .
(MONTEIRO, 1994, p. 19).

Moreno acreditava que o jogo poderia facilitar o trabalho com os grupos,

pois com esse recurso os participantes se permitem vivenciar o lúdico, saindo
assim de um padrão intelectualizado de respostas a determinados estímulos.
Com o jogo, os participantes saem de um campo tenso para entrar em um campo
relaxado que propicia maior participação e envolvimento. No campo relaxado do
lúdico, os conflitos, as dificuldades, as facilidades, as complementaridades, o
encontro e a comunicação são vividos, conhecidos e reconhecidos . (DARTNER,
1995, p. 87).

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 Segundo Dartner (1995), foi por volta da década de 50 que, nos Estados
Unidos, os jogos foram utilizados como recurso de treinamento para executivos
da área financeira. Com eles foi possível realizar simulações e visualizar
estratégias de soluções de problemas, indo além da previsão de
situações/acontecimentos. Na década de 80 foi que os jogos começaram a fazer
sucesso nas empresas brasileiras.

A utilização dos jogos em organizações é algo valioso, pois possibilita o

aprendizado de uma forma vivencial, integrando, assim, razão e emoção
harmonicamente. O trabalho realizado com grupos em organizações, quando se
limita apenas ao nível mais racional, enfatizando somente o intelecto dos
participantes, pode dificultar a aprendizagem. Isso porque uma proposta
essencialmente teórica não mobiliza as pessoas para a ação, e elas com
freqüência não conseguem visualizar de maneira clara a relação do conteúdo
transmitido com as mudanças comportamentais necessárias no ambiente
organizacional.

Os jogos passaram a ser cada vez mais valorizados como recurso

fundamental nos trabalhos com os grupos porque permitem ao homem,
conforme Monteiro (1994), reencontrar sua liberdade, à medida que procura
novas formas para enfrentar os desafios da vida, liberando assim sua
espontaneidade criativa.

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 O jogo nos devolve, na sua intensidade, uma fascinante energia que nos
possibilita ir e vir, trocar e transformar, promovendo a descoberta, o encontro do
homem consigo mesmo, com os outros e com o Universo. (MONTEIRO, 1994,
p. 19). O jogo dramático, segundo Dartner (1995), possibilita ainda a
manifestação de estereótipos, de conservas culturais, de modelos cristalizados
que impedem a expressão da espontaneidade e da criatividade e, além de
revelar e desvelar esse mesmo jogo, também contribui com o processo de
transformação e de mudanças desses mesmos fenômenos.
Convém destacar que a tomada de consciência do funcionamento, tanto
individual quanto grupal, pode ser facilitado com o uso dos jogos dramáticos no
contexto organizacional. Porém, para que sejam aplicados de maneira
adequada, deve-se respeitar e [...] avaliar cada indivíduo e o seu
desenvolvimento na dinâmica grupal [...] .(YOZO, 1996, p. 26).
Yozo (1996) apresenta um esquema sobre jogos baseados na matriz de
identidade, com quatro fases distintas que devem ser respeitadas quando da
aplicação dos jogos, ou seja, o autor argumenta que existe um movimento lógico
na dinâmica grupal no qual devem ser adaptados os jogos:
 A primeira é definida como EU-COMIGO: nessa etapa localiza-se
e identifica-se num grupo: quem sou, como estou, como me sinto; diz respeito à
primeira fase da Matriz (Identidade do Eu).
 A segunda é chamada de EU E O OUTRO: a partir do momento
em que se identifica, começa a identificar o outro: quem é o outro, como me
aproximo, como me sinto. Diretamente relacionado à segunda fase da matriz
(Reconhecimento do Eu) . (YOZO, 1996, p. 27).
 A terceira é conhecida como EU COM O OUTRO: essa etapa está
relacionada à terceira fase da matriz de identidade (Reconhecimento do Tu).
Aqui se procura perceber o outro: como ele é, como pensa, sente, e percebe,
além do que sente e pensa em relação a mim e vice-versa.
 A quarta é denominada EU COM TODOS: após desenvolver a
percepção de si mesmo e do outro, amplia esta percepção frente ao grupo,
estabelecendo relação com todos, em busca de identidade e coesão grupal .
(YOZO, 1996, p. 27).

23
 Utilizando-se os jogos em sintonia com essas fases, é possível mobilizar
as pessoas para a tomada de consciência de seu funcionamento, e dos outros
membros do grupo, além de contribuir para que identifiquem comportamentos
favoráveis ou desfavoráveis a um relacionamento mais harmônico no ambiente
em que estiverem inseridas.

Essa busca pelo autoconhecimento e pelo conhecimento do outro, e ainda

a compreensão de como os vínculos afetivos são formados é condição
fundamental para qualquer processo de mudança pessoal, e isso pode ser
facilitado pelos jogos psicodramáticos.

Inversão de papéis

Consiste na troca de papéis, desempenhando o papel um outro indivíduo

a qual se refere, sendo este real ou imaginário. O objetivo é expressar o modo
pelo qual vê e percebe o papel do outro, através da sua perspectiva e
observação. Moreno, assim como descreve Gonçalves (1998) afirma que a
vivência psicodramática permite que haja uma intuição a respeito do ser do
outro, permitindo analisar as situações de acordo com as perspectivas alheias.

Quando a troca se dá pelos seus antagonistas, autora complementa que

há assim, uma “vivência interna simultânea dos papéis opostos”, ou seja, ao
mesmo tempo em que se desempenha o papel oposto, há uma experiência
interna, fazendo com que a compreensão se amplie.

Por exemplo, quando é realizada entre pai e filho. Esta técnica é, portanto,
ideal quando as pessoas se encontram no mesmo terreno psicológico e social,
sendo elas, casais, pais e filhos, pessoas que trabalham juntas. Moreno também
recomenda a utilização da inversão de papeis quando há um distanciamento
social ou cultural grande no grupo.

24
 Role-Playing

A técnica do Role Playing foi desenvolvida por Moreno e fundamentada

no Teatro da Espontaneidade em Viena. Nesta época era denominado Role
Playing espontâneo-criativo, devido os resultados terapêuticos acarretados os
indivíduos quando estes representavam diversos papéis dramáticos. Onde havia
a liberação de atos espontâneos e criativos inconsciente. (MORENO, 1983)

O role playing pode ser usado como técnica para a exploração e para a
expansão do eu num universo desconhecido. (Moreno, 1983). Consiste em pedir
a pessoa para representar um papel diferente do seu na vida real permitindo que
ela amplie seu campo de visão frente a novas situações. Pode ser realizado
várias vezes e tem como objetivo aperfeiçoar o entendimento sobre o
tema/situação.

Nesse sentindo, quando se atribui ao termo de representação de Papéis

psicodramático, a teoria de Moreno segundo Filho (1980, p. 20) afirma que:

Nesse sentindo quando se atua na ação dramática, o indivíduo libera

essas angústias geradas pela não realização dos papéis culturais imposto pela
sociedade. Com isso, segundo Moreno (1997) apud Drummond e Souza (2008)
o Sociodrama é uma técnica de ação dramática mais profunda, que buscam
através das relações interpessoais na coletividade do indivíduo inserido, trabalha
terapeuticamente todos os componentes do grupo.

25
 Contudo, o Role Playing é atribuição ao Sociodrama, pois dentro de cada
grupo existem vários tipos de papéis sociais, trazida por seus próprios membros
do grupo. A representação de cada papel é posteriormente analisada e discutida
no grupo; como também são realizadas as trocas de papéis na dramatização em
cena pelo protagonista. (DRUMMOND; SOUZA, 2008). Aposta-se na
possibilidade do protagonista atuar dramaticamente em diversos papéis
observado por vários ângulos, no qual pode desenvolver um novo papel, sendo
mais espontâneo e criativo.

Além do mais, essa técnica pode ser utilizada para trabalhar e treinar
diversos papéis dos mais variados dentro do grupo, como por exemplo: papel de
professor, aluno, diretor, colaborador, gestor, gerente, lideres de empresas, pai,
mãe, filho, esposa, esposo, medico e paciente. (GONÇALVES; WOLFF;
ALMEIDA, 1988).

O processo do desenvolvimento de um novo papel se dá em três etapas

que são; o Role-Taking: que consiste em tomada de um papel ou adoção do
papel, ou seja, existe a imitação de um papel. A segunda etapa é o Role-Playing
é que á mais criatividade para explorar simbolicamente as possibilidades de
representações existentes em cena. E a terceira etapa é Role-creanting que
consiste em desenvolver e criar um novo significado a esse novo papel de forma
espontânea e criativa. Nessa fase em que a inversão de papel ocorre, o
reconhecimento do Tu do Eu e do Ele e o ego-auxiliar pode representar o papel
do protagonista e vice-versa, em que possibilita o reconhecimento do outro.
(YOZO, 1996).

Segundo Drummond e Souza (2008) apud Filho (2011) é considerável a

importância da aplicação das técnicas do Psicodrama na estrutura da
organizacional. Contudo, o Role Playing é uma técnica inovadora para a
administração de conflitos e a sistematização dos relacionamentos grupais,
trazendo a reflexão dos colaboradores.

26
 A partir da ação dramática o próprio grupo cria através de pequenas
histórias, o engajamento da construção da cena como: o cenário, o enredo, a
escolha dos personagens, a situação problema, o reconhecimento do cenário,
tudo isso faz com que o grupo vivencie esses momentos de trabalho conjunto,
em um ambiente, observado e aquecido para a análise dos processos do próprio
grupo. Além disso, é importante observar que as equipes reconhecem as
semelhanças entre a construção das cenas e algumas reuniões de trabalho
vivenciadas. (MONTEIRO, 2014).

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