LOGÍSTICA EMPRESARIAL E CADEIAS DE SUPRIMENTOS

Prof. Dr. Edelvino Razzolini Filho

Logística de Produção

Quando se fala de produção, imediatamente todos a associam ao processo

de transformação de matérias-primas e demais insumos em produtos acabados,
uma vez que essa é a atribuição da função produção dentro das organizações.
Porém, a logística de produção tem o papel de gerenciar o manuseio e
movimentação de matérias-primas e demais insumos e os produtos em processo
dentro do processo produtivo.
A função da logística de produção é um componente crítico para estabelecer
as ligações entre a manufatura e os recursos de distribuição que vão resultar na
configuração das decisões relacionadas com a produção. Com o surgimento de
novas formas de fabricação, é essencial pensar em como obter vantagens
competitivas no mercado e, então, a logística deve atuar nos processos produtivos
de forma a buscar obter essas vantagens.
Portanto, a logística de produção é responsável por garantir que o manuseio e
a movimentação interna de materiais1 dentro dos processos produtivos, ocorra sob a
ótica da competitividade, buscando reduzir os tempos no processo, de forma a
garantir que tais materiais estejam disponíveis no momento em que sejam
necessários, com a qualidade desejada e ao mínimo custo possível.
Portanto, o objetivo maior desse subsistema logístico é manusear,
movimentar e controlar os estoques desses materiais, visando sua redução para
minimizar seu impacto sobre os custos, avaliando “todos os elementos que se
caracterizam como recursos necessários para a produção do produto, considerando
aqueles que realmente agreguem valor” (BERTAGLIA, 2003, p. 154).

3.1 Manuseio de materiais

Genericamente, quase não se distinguem as atividades de manuseio e
movimentação, uma vez que a movimentação inclui o manuseio. Porém, é
importante esclarecer que manuseio de materiais é a atividade que ocorre em
espaço condizente com os movimentos do corpo humano, ou seja, ocorre em
espaço mensurável em centímetros, dentro da área de trabalho dos operadores.

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Materiais entendidos como matérias-primas, insumos e produtos em processo
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Implica no manuseio dos materiais dentro do processo produtivo, transferindo de um

posto de trabalho a outro sem o auxílio de equipamentos.
O manuseio deve acontecer de forma a garantir a qualidade do material e sua
integridade física, disponibilizando-o ao processo seguinte de forma rápida, segura e
econômica. Para tanto, os processos devem ser desenhados de forma a garantir a
maior economia operacional possível.
Por outro lado, a movimentação implica em espaços maiores e, ainda, em
volumes de materiais também de maior monta (em termos de tamanho e peso),
conforme veremos no próximo tópico.

3.2 Movimentação de materiais

A movimentação de materiais envolve todas as atividades necessárias para
deslocar materiais dentro do espaço físico de uma unidade produtiva (uma planta
industrial), entendida como uma fábrica, um complexo industrial ou outra instalação
do gênero. Isso significa que é necessário o apoio de equipamentos como
empilhadeiras, niveladores, caminhões etc.
Importante destacar que transporte, movimentação, armazenagem e
manuseio possuem norma regulamentadora própria (NR 11), estabelecida pelo
Ministério do Trabalho e Emprego.
Segundo Moura (1998, p. 22-23), quando se implantam bons sistemas de
movimentação ocorre aumento na capacidade de quatro fatores importantes para as
organizações: a) melhor utilização do espaço; b) otimização no layout para reduzir
distâncias e perda de espaço; c) maior utilização do equipamento; e, d) maior
velocidade no carregamento e descarregamento de veículos.
Essas melhorias significam que se otimizam os recursos produtivos,
diminuindo a necessidade de investimentos em ativos permanentes e aumentando a
velocidade dos tempos de processamento operacionais (o que implica em
diminuição dos tempos de ciclos logísticos e, como conseqüência, diminuindo a
necessidade de manutenção de estoques).
Menores estoques implicam em menor necessidade de investimentos
financeiros em ativos circulantes e, ainda, no fluxo de caixa das organizações. A
maior velocidade de carga e descarga de veículos demanda, também, menores
espaços para instalação de docas com essa finalidade e liberação dos veículos em
menor tempo, gerando possibilidade de otimização da frota. Portanto, otimizar os
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processos de movimentação de materiais gera impactos positivos para todo o

sistema logístico da organização.
Importante ressaltar que as decisões em logística devem sempre levar em
consideração a relação custo-benefício sob a perspectiva do custo total, uma vez
que quando se tomam decisões em um aspecto (ou ponto) do sistema logístico, os
impactos se refletem por todo o sistema, refletindo nos custos totais. Ou seja, as
decisões devem ser tomadas considerando-se o custo total e nunca custos isolados.
Além disso, ainda segundo Moura (1998, p. 23), alguns dos benefícios
oriundos de bons processos de movimentação podem ser assim relacionados:

Quadro 01: Alguns Benefícios a se esperar de uma melhor Movimentação de Materiais

 Redução no custo de movimentação

 Economia de espaço
 Redução de estoques, por um melhor controle do estoque
 Redução das perdas decorrentes de movimentação e armazenagem
inadequadas
 Valorização da classificação da sucata, através de movimentação seletiva
 Redução do trabalho humano e elevação da sua dignidade
 Tornar o trabalho mais interessante e eficaz
 Redução de fadiga
 Tornar o trabalho mais seguro
 Aumento da capacidade produtiva
 Racionalização do fluxo de trabalho
 Melhora da distribuição e dos roteiros
 Melhora da localização e do layout das instalações
 Aumento da eficiência do recebimento e expedição
 Melhor controle administrativo
 Segurança na operação
 Resposta rápida ao cliente
 Flexibilidade em mudar para atender novas necessidades
 Maior satisfação no trabalho
 Redução do investimento
Fonte: Moura (1998, p. 23)
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Como se pode perceber, pelos exemplos no quadro, os benefícios de uma

movimentação bem planejada se refletem por todas as áreas da organização, indo
além dos impactos apenas no sistema logístico.
Além do manuseio e da movimentação de materiais ao longo dos processos
produtivos, é necessário considerar a formação de estoques que ocorre enquanto os
produtos ainda não estão concluídos, ou seja, enquanto os produtos estão sendo
transformados. Assim, o gerenciamento e o controle dos estoques nos processos
produtivos também é relevante para o gerenciamento dos custos industriais, sendo
responsabilidade da logística de produção esse gerenciamento, sobre o que se
discorre na continuação.

3.3 Gerenciamento de estoques nos processos produtivos

Os estoques formados nos processos produtivos são chamados de estoques

de produtos em processo, ou em progresso2. Em virtude de vários fatores (lay out,
equipamentos produtivos, localização, tipo de processo produtivo etc.), a formação
de estoques dentro dos processos produtivos é algo inevitável e precisa ser muito
bem gerenciado para evitar perdas financeiras (ou, no mínimo, elevação dos
custos). Trata-se de gerenciar os estoques de tal forma que as matérias-primas e
demais materiais necessários ao processo produtivo estejam disponíveis apenas no
momento em que sejam necessários.
Quando os sistemas logísticos são desenhados de forma a garantir que os
materiais necessários mantenham um fluxo contínuo ao longo do processo
produtivo, conseguem garantir que os recursos das organizações podem ser
otimizados pela minimização dos estoques ao longo do processo.

WIP – work in process ou work in progress.

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ESTUDO DE CASO
A fantástica fábrica japonesa
Graças ao modelo de produção enxuto, Honda e Toyota começam o ano com estoques
menores do que seus concorrentes no Brasil
JOSÉ SERGIO OSSE

AS FILIAIS DAS DUAS principais montadoras japonesas, Honda e Toyota,

começam 2009 com uma vantagem em relação às suas concorrentes. Graças ao
modelo japonês de gestão, seus pátios terminaram 2008 bem mais vazios do que a
média do mercado. A Honda encerrou o ano com cerca de nove mil carros
estocados na fábrica e nas concessionárias, o equivalente a 17 dias de estoque. Na
Toyota, o estoque era de apenas 400 veículos - o equivalente a três dias de
negócios normais. A média do mercado, segundo a Associação Nacional dos
Fabricantes de Veículos Automotores (Anfavea), atingia no mesmo período 36 dias
de estoque. Os ganhos são evidentes: uma exigência menor de capital de giro,
custos sob controle e a possibilidade de manter o mesmo ritmo de produção nos
próximos meses. Por trás dessa vantagem está o já clássico modelo de gestão
japonês. Esse tipo de gestão, que privilegia a eficiência na produção, em detrimento
de grandes estoques e processos complexos e demorados, foi popularizado
mundialmente pela própria Toyota, embora seja adotado pela maioria das empresas
japonesas. Nas décadas de 1980 e 1990, esses métodos foram estudados
profundamente por empresas ocidentais dos mais diversos segmentos - desde o de
aviação até o de tecnologia -, e influenciaram uma geração de executivos, alguns
dos quais aplicaram parte do que aprenderam em suas empresas.
De acordo com o gerente-geral comercial da Honda do Brasil, Alberto
Pescumo, o sucesso depende não apenas da própria companhia, mas de seus
fornecedores também. Se eles não estiverem comprometidos com essa filosofia, e
atuando de acordo com ela, o sistema deixa de ser viável, uma vez que os estoques
de peças são baixíssimos, e pouco superiores à capacidade produtiva diária das
empresas. Simplificando, isso significa que o carro que será entregue hoje foi
fabricado ontem com uma peça que chegou à fábrica anteontem. "Trabalhamos
muito treinando nossos fornecedores para que participem de nossa filosofia e,
assim, não tenhamos problemas com sua atuação em nossa cadeia", afirma
Pescumo. Segundo ele, nos 11 anos em que a Honda está no Brasil, nunca houve
nenhum problema com os fornecedores.
Isso, porém, não quer dizer que o sistema não tenha lá seus calcanhares- de
aquiles. Foi o que a própria Honda sentiu na pele no ano passado, após lançar o
New Civic. Segundo Pescumo, a demanda foi muito mais alta do que a própria
montadora previa, o que a obrigou a administrar uma fila de espera para a entrega
do carro. "Foi um problema de falta de capacidade na estamparia metálica de nossa
própria fábrica. Sua capacidade não era suficiente para dar conta dos pedidos. Não
foi um problema de fornecedores, que estavam dentro do cronograma", explica o
executivo. "Por isso investimos US$ 100 milhões em nossa capacidade ", acrescenta
Pescumo.
Pescumo conhece os riscos, mas garante que eles são menores do que as
vantagens extraídas. "Se abandonarmos nossa filosofia (de produção eficiente),
estamos mortos. Perderemos em agressividade e tamanho para essas outras
montadoras. Por isso temos que nos concentrar no que sabemos fazer",
afirma. A Honda, cujos funcionários já voltaram das férias coletivas, e a Toyota, que
encerra o recesso no próximo dia 19, poderão, por conta do estoque baixo, voltar a
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produzir em 2009 em níveis próximos ao que tinham no final do ano passado,

enquanto a maioria de suas concorrentes está reduzindo drasticamente sua
produção. "O ritmo em janeiro, é óbvio, voltou um pouco menor do que era no final
de dezembro", diz Pescumo. Ele, porém, explica que isso é um movimento normal
para acompanhar a demanda ajustada do mercado. Na Toyota, o cenário é o
mesmo. Pelo menos por enquanto, a eficiência japonesa está ajudando a enfrentar a
crise.

Fonte; http://www.terra.com.br/istoedinheiro/edicoes/589/artigo123100-1.htm Revista

Isto É Dinheiro
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Substituindo estoque por informações (*)

A BhS, uma subsidiária do Storehouse Group, é um dos maiores
varejistas do Reino Unido. Suas 142 lojas são especializadas em roupas para a
mulher moderna e sua família, móveis e decorações, presentes e, sobretudo,
alimentos embalados. Desde 1990, a BhS trabalha para aperfeiçoar seus sistemas
de reabastecimento ao ponto de o uso efetivo da informação eliminar a necessidade
de manter estoques.
No início da década de 80, a BhS (então British Homes Stores)
reconheceu que a revolução da tecnologia da informação (TI) poderia trazer
melhorias significativas para seu desempenho logístico. Não obstante, levaria vários
anos - e a mais longa recessão na história do varejo - para que os benefícios
potenciais da TI, captados pela cadeia de abastecimento inteira, fossem percebidos.
A BhS conseguiu acompanhar o ritmo agitado da década de 80 com a
instalação de um sistema ainda primitivo de ponto-de-venda eletrônico (EPOS), que
melhorou significativamente a qualidade dos dados de vendas disponíveis para os
gerentes de loja. Pela primeira vez, os gerentes quase podiam identificar as tendên-
cias de vendas à medida que elas emergiam. Esse avanço significava que o moroso
processo de reabastecimento podia ser ativado com rapidez e permitia à BhS
manter altos níveis de serviço ante a crescente demanda de consumo.
Com a chegada da recessão, porém, a BhS foi um dos muitos
varejistas de moda a experimentar um desaquecimento. Os clientes tornaram-se
mais cautelosos, mais conscientes do valor e muito menos propensos à compra por
impulso. Os lucros caíram.
Em resposta a isso, em novembro de 1989, o novo diretor-presidente
da empresa, David Dworkin, autorizou uma ampla análise do valor agregado de
todos os aspectos das operações da BhS, incluindo uma grande revisão da logística.
A revisão revelou que as vantagens obtidas com a melhoria do reabastecimento
tinham perdido eficiência, pelo menos em parte, devido a níveis crescentes de
estoque obsoleto. A relativa tranqüilidade da década de 80 permitiu o florescimento
de práticas inadequadas de administração de estoque. Nas lojas, sua lenta
movimentação levava à remarcação no final de uma estação e, se não fosse
vendido, o estoque retornava com o preço normal para venda no ano seguinte. Em
conseqüência disso, algumas lojas recusavam-se a receber mercadorias novas
porque o espaço da loja estava transbordando de estoque não vendido; algumas
mercadorias tinham até quatro anos. A prática era sustentada por premissas
contábeis inadequadas, que pareciam valorizar, em vez de depreciar, o estoque ao
longo do tempo.
A revisão operacional foi concluída e, em maio de 1990, a BhS
anunciou que havia decidido se concentrar em suas competências essenciais de
compra e venda, terceirizando todos os demais aspectos de suas operações para
especialistas contratados. Com a ajuda deles, a BhS partiu para o exame de seus
sistemas de administração de estoque, adotando os princípios de resposta rápida.
Seguiu-se uma radical reorganização da cadeia de abastecimento, que levou ao
abandono de mais da metade de seus 800 fornecedores. Só aqueles que estavam
dispostos e aptos a se adaptarem às exigências de uma relação duradoura entre
varejista e fornecedor foram mantidos. Nas lojas, o sistema EPOS foi atualizado e a
melhora na coordenação da função de compra levou a uma gama de produtos mais
coerente e harmoniosa. Os estoques superlotados e dispendiosos deram lugar a um
sistema em que quase todo estoque era mantido pelos fornecedores, a maioria
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deles associada à BhS por EDI. Em agosto de 1991, cerca de 85 por cento
das mercadorias da BhS eram pedidas através do sistema de reposição por EDI, e
já havia planos para aumentar esse número para cem por cento. O EDI
proporcionou aos fornecedores o acesso aos dados de como suas próprias linhas
estavam vendendo nas lojas BhS, permitindo que descobrissem novas tendências
de vendas e que se antecipassem aos pedidos de reposição. Os produtos agora
podiam ser preparados e estar prontos para o despacho quando a BhS solicitasse.
Um único especialista, a Exel Logistics, foi designado para dirigir a distribuição de
todas as 350 linhas de alimentos e 8 mil linhas de outros produtos da BhS. A Exel
transportava a mercadoria-seu destino final identificado pelo código de barras - dos
fornecedores para um único armazém em Atherstone, Warwickshire, onde era
classificada e despachada em 24 horas para as lojas BhS do Reino Unido. As
entregas diárias chegavam às lojas entre seis e dez horas da manhã, a tempo para
as compras do horário de almoço. Em cinco anos, os ciclos de reposição da BhS
foram reduzidos a ponto de 60 por cento de todos os pedidos chegarem no dia
seguinte e cem por cento em 48 horas. As entregas diárias reduziram a necessidade
de espaço de armazenamento nos estabelecimentos varejistas de 20 por cento para
dez por cento durante os últimos dez anos. A empresa prevê que reduções ainda
maiores sejam possíveis em novos estabelecimentos.

QUESTIONAMENTOS:

a) Em função do que aconteceu a redução de estoques na BhS? Por quê?

b) Quais outras aplicações podem ser recomendadas ao EPOS (Electronic Point
of Sales)?
c) Qual o papel do código de barras na armazenagem, movimentação e controle
do estoques? De que forma aprimorá-lo?

(*) Adaptado de CHRISTOPHER, Martin. O Marketing da Logística: otimizando

processos para aproximar fornecedores e clientes. São Paulo: Futura, 1999.
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“O PAPEL DA MÃO-DE-OBRA PARA O CORRETO FUNCIONAMENTO DOS

SISTEMAS JIT”

1. INTRODUÇÃO

Em virtude das exigências impostas às empresas brasileiras pelo

processo de globalização dos mercados, existe uma busca por sistemas e
processos que possam auxiliá-las a enfrentar ambientes de concorrência cada vez
mais acirrada. Porém, essa busca por soluções tem deixado de lado, na maioria dos
casos, a preocupação com o preparo da mão-de-obra para operar os novos
sistemas e/ou processos que as empresas passam a utilizar.
Um dos sistemas que proporciona melhores condições de
competitividade às empresas são os sistemas de produção Just-In-Time – JIT.
Porém, o que se observa na prática, é que os sistemas JIT têm sido implantados de
forma dissociada dos princípios da filosofia de Qualidade Total, uma vez que não
existe, na maioria dos casos, a necessária preparação da mão-de-obra.
O sistema Just-In-Time oferece ferramentas poderosas no sentido de
eliminar ineficiências e desperdícios nos processos produtivos, conforme define
Moura (1989): “O Just in Time é uma abordagem disciplinada para melhorar a
produtividade e a qualidade total, através do respeito pelas pessoas e pela
eliminação das perdas”.
Os sistemas JIT caracterizam-se por “puxar” a produção e sua lógica interna
pressupõe profundo grau de comprometimento dos recursos humanos envolvidos
no processo, uma vez que as atividades de programação da produção (no dia-a-
dia), inspeção da qualidade, controle de estoques em processo, entre outras, são
delegadas aos operadores no chamado chão de fábrica.

2. OBJETIVO

O presente artigo tem por objetivo chamar a atenção para o fato de que
o sucesso da implantação de um sistema JIT de Produção depende, em grande
parte, da adequada qualificação e participação da mão-de-obra operativa.

3. ALGUNS ESCRITOS – CONTEXTUALIZAÇÃO

Para comprovar o que afirmamos na introdução, buscamos analisar

alguns artigos, de diferentes autores e períodos, em que são relatadas experiências
de implantação de métodos ou processos da Filosofia Just-In-Time e, a partir daí,
enfocamos os aspectos relacionados à mão-de-obra nos sistemas JIT ou seus
processos de funcionamento.

3.1. A Implantação do Kanban em Indústrias Brasileiras (Masih, 1997)

Nesse artigo, em que o autor analisa cinco experiências de

implantação do sistema Kanban em empresas brasileiras, ele demonstra que, nas
empresas analisadas não foram utilizados todos os princípios da filosofia JIT, como
por exemplo, o envolvimento da mão-de-obra.
Como fica claro em seu texto, alguns dos elementos de melhoria da
qualidade e produtividade são:
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- diminuir os níveis de estoque;

- facilitar o controle de estoque;
- diminuir o tempo de entrega dos produtos;
- melhorar o relacionamento cliente/fornecedor (interno e externo);
- estimular a iniciativa e o sentido de propriedade dos operários;
- reduzir a necessidade de equipamentos de movimentação;
- estimular a formação de operadores polivalentes.
Sua pesquisa bibliográfica demonstra que numa das indústrias
analisadas não bastou a implantação do sistema Kanban, uma vez que é necessário
que toda a empresa sofra um processo de mudanças. Em outra das indústrias
analisadas, o resultado da implantação do sistema Kanban foi melhor pois, a
empresa, para garantir o sucesso da implantação, realizou treinamentos para os
funcionários com o objetivo de divulgar as “regras básicas” de funcionamento do
novo sistema. Um terceiro caso relata o fracasso em uma empresa do ramo de
autopeças que não preocupou-se com o treinamento da mão-de-obra diretamente
ligada ao sistema. O autor atribui o fracasso do projeto à forma como a
administração conduz a empresa, e ressalta que as características da “filosofia” de
trabalho da empresa são:
- não permite a qualificação e o aperfeiçoamento da mão-de-obra;
- procura impedir o contato entre os operários e inibir sua organização;
- mantém baixos os salários individuais;
- induz a rotatividade da mão-de-obra.
Num quarto relato, não existe comentário sobre aspectos relativos a
mão-de-obra, mas pode-se inferir que os bons resultados devem-se ao seu
envolvimento. No último relato, o autor demonstra a utilização do Kanban em duas
indústrias do setor de linha branca e conclui que, algumas vezes, a implementação
do sistema não alcança sucesso devido, inclusive, ao não envolvimento da mão-
de-obra no processo de tomada de decisão.
Em sua conclusão o autor ressalta que deve-se primar pelo total
envolvimento da mão-de-obra, de forma que todos os funcionários estejam treinados
e motivados a participar do projeto.

3.2) Paciência Oriental (Vassallo, 1998)

A Toyota, terceira maior montadora de carros do mundo, apresenta

extraordinários índices de qualidade, produtividade e eficiência, sendo, até hoje, um
modelo para toda a indústria automobilística. A Toyota esforça-se para produzir
carros bons e o “mais barato possível”, sempre de olho no futuro, preocupando-se
em oferecer um ambiente de trabalho em que os funcionários da produção
trabalhem sentindo prazer em trabalhar.
Neste artigo, o entrevistado é o Sr. Soichiro Toyoda, chairman da
Toyota Motor Company, após a inauguração da fábrica da Toyota em Indaiatuba-SP,
onde deixa claro a importância da mão-de-obra quando afirma que “o pessoal de
fábrica, da produção, tem de trabalhar com prazer, com vontade” e, ressaltou, “isso
é um ponto importante no sistema de produção criado por nós”. Na continuação, ele
demonstra o “poder” concedido aos operadores pois, quando perguntado se as
pessoas são fundamentais para o sucesso da Toyota responde que sim, dizendo
ainda que “nosso operador tem o poder de parar toda a linha se perceber que há
um defeito”.
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Na entrevista ele antevê uma guerra tecnológica em termos de P & D

(em função da legislação que prevê emissão zero de poluentes) em que a indústria
automobilística mundial precisará de cada vez mais eficiência e produtividade. Ele
acredita que o diferencial ganhador de pedidos será a rapidez e para tanto, o
relacionamento com os fornecedores de autopeças deverá ser cada vez mais íntimo
e a área comercial ainda mais aperfeiçoada.
Ele discorre sobre a filosofia Kaizen, afirmando que sempre será
possível fazer algo mais para melhorar e que sempre que estão próximos de
alcançar um objetivo, são fixados novos objetivos, buscando, dessa maneira,
perenizar a Toyota. Quando indagado sobre se é possível a implantação dessa
filosofia empresarial, de integração funcionários-clientes-fornecedores, ele afirma
que o Brasil tem plenas condições de conseguir isso, usando como exemplo o
Futebol, um esporte coletivo em que cada um tem que fazer bem sua parte e todos
têm um objetivo comum.
Existe, ainda, uma rápida menção sobre o consórcio modular de
produção que está sendo implantado pela Volkswagen na fábrica de caminhões em
Resende em que o Sr. Toyoda manifesta uma dúvida: quem vai montar os carros?
Os próprios funcionários ou o fornecedor? De qualquer forma, ele acredita que o
conceito é bom.
Encerra-se a entrevista com uma opinião pessoal do Sr. Toyoda sobre
a atual crise financeira mundial em que ele demonstra, mais uma vez, a
preocupação com a mão-de-obra produtiva, dizendo que estão levando os
funcionários da Toyota do Sudeste Asiático para o Japão para que sejam treinados
com o objetivo de melhorar o desempenho futuro enquanto as vendas estão
desaquecidas na região.

3.3) Uma Análise de Como Implementar os Princípios da Filosofia JIT (Teixeira e

Teixeira)

No artigo os autores, a partir da análise em uma empresa de produtos

de limpeza, buscam detectar na filosofia gerencial da empresa, a existência de
aspectos que possibilitem a implantação da filosofia JIT na administração da
produção.
Os autores iniciam discorrendo sobre a filosofia JIT de gerenciamento
da produção e demonstram que, sendo o JIT uma filosofia de redução de
desperdícios no processo fabril, o elemento mais importante para as atividades
globais da organização são os recursos humanos, pois estes é que irão
favorecer o clima organizacional necessário para a implementação de
mudanças por toda a empresa.
Demonstram que o Just-In-Time é bastante abrangente e objetiva
melhorar a produtividade e a qualidade total, valorizando e respeitando os recursos
humanos da empresa, de forma a buscar a eliminação de desperdícios e perdas. A
filosofia de trabalho Just-In-Time, contando com o envolvimento e
comprometimento dos recursos humanos, busca eliminar tudo o que não agrega
valor ao produto ou serviço. Relatam que o JIT pode ser utilizado com sucesso para
auxiliar no aumento da produtividade do trabalho não apenas em indústrias, mas
também, em empresas de serviços (bancos, seguradoras, corretoras etc.),
melhorando-lhes a qualificação e tornando-as ganhadoras de pedidos no mercado
cada vez mais competitivo.
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Passam a discorrer sobre os fatores importantes para a implementação

da filosofia JIT, descrevendo o processo do Just-In-Time e apresentando uma
proposta de trabalho para tal implementação. Após isso, passam a um diagnóstico
organizacional, caracterizando a organização e analisando o processo de fabricação
dos produtos gerados pela mesma e a relação entre a cadeia cliente-fornecedor
interno e externo. Relacionam os critérios competitivos da empresa e, então,
passam a demonstrar a adequação da filosofia Just-In-Time na indústria analisada.
Na análise dos princípios da filosofia JIT na indústria, observaram a
existência de um clima favorável à sua implementação, devido o elevado grau do
relacionamento entre os funcionários, possibilitando um esforço conjunto na
resolução de problemas.
Em conclusão, os autores relatam a necessidade de se fazer,
inicialmente, um diagnóstico organizacional, buscando evidenciar a cultura da
empresa, seus métodos de gestão, capacidade tecnológica, e o papel dos
recursos humanos no desenvolvimento e envolvimento das atividades, de
modo a poder adequar o modelo de gestão a ser implantando à realidade da
empresa.

3.4) Estudo da Implementação do Sistema Kanban em uma Empresa Brasileira de

Autopeças: Dificuldades e Caminhos (Colin, 1996)

O autor inicia discorrendo sobre o processo de globalização e os

desafios enfrentados pelas empresas do setor industrial e os métodos, técnicas e
princípios utilizados por elas para melhorarem seu desempenho, destacando-se a
comunicação horizontal dos operários e o comprometimento dos trabalhadores no
processo produtivo como princípios já bastante disseminados no Brasil. Descreve os
insucessos enfrentados pelas empresas brasileiras na implementação da técnica
Kanban afirmando que a empresa estudada também apresenta “aspectos
problemáticos” na implementação e manutenção da técnica.
A partir daí, o autor define os objetivos do seu trabalho (analisar a
situação atual de uma empresa e confrontar implementações bem sucedidas da
literatura com o caso em questão), tece algumas considerações sobre a empresa e
o seu contexto operacional, passando a definir as bases para que se implemente e
faça funcionar um sistema Kanban. Após conceituar as regras e princípios para o
eficaz funcionamento do sistema Kanban ele faz uma análise mais aprofundada,
concluindo que o sistema acarreta aumento da responsabilidade e controle por
parte dos operadores e as soluções são definidas conjuntamente nos grupos
de melhoria dos Círculos de Controle da Qualidade; sendo que isso gera um
elevado grau de comprometimento por parte dos operadores, pois eles
compreendem e acreditam ser os especialistas do processo produtivo.
Depois, o autor discorre sobre a organização do trabalho após um
convívio de seis meses na empresa, concluindo que a organização do trabalho na
empresa assemelha-se intimamente com a “rotinização do trabalho”(Fleury, 1983,
citado pelo autor) e que a rotinização:
- não permite a qualificação e o aperfeiçoamento da mão-de-obra;
- procura impedir o contato e a comunicação entre os operários e inibir sua
organização;
- mantém baixos os salários individuais; e
- induz à rotatividade de mão-de-obra.
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Antes de encerrar, o autor apresenta a implantação do Kanban na

empresa estudada e afirma que “apenas os encarregados, que são as pessoas
que fazem as movimentações das peças, foram esclarecidos da importância da
técnica que estava sendo implementada”. E, ainda, que “a preparação por parte
dos operários foi nula” mas, mesmo assim não aconteceram mais atrasos nas
entregas, melhorando o atendimento ao cliente final.
Em suas conclusões, afirma que aparentemente a empresa não
conseguiu o objetivo principal da implementação do Kanban (reduzir custos) e que
deveria alterar alguns dogmas da “rotinização do trabalho”, refletindo sobre:
- qualificação e aperfeiçoamento da mão-de-obra;
- estímulo do contato e comunicação entre os operários;
- oferecer salários dignos; e,
- inibir a rotatividade da mão-de-obra.
Ou seja, a “rotinização do trabalho” é exatamente o que não deveria estar
ocorrendo, na empresa estudada, para a correta implantação do Kanban.

3.5) AVALIAÇÃO OPERACIONAL NO AMBIENTE JUST-IN-TIME (Danni e

Tubino, 1996)

Os autores iniciam afirmando que, diante das exigências atuais por

parte dos consumidores por qualidade nos produtos e serviços, as filosofias
japonesas de administração e manufatura, sobretudo o JIT, mostram-se como
atrativas aos países de forma geral. Afirmam que “o JIT é uma filosofia apoiada
no envolvimento total das pessoas” que objetiva a melhoria contínua do
processo de fabricação, satisfazendo às necessidades das empresas por
qualidade e competitividade. Além disso, as empresas devem buscar responder
às questões relativas a performance do sistema tradicional de avaliação e como
tal sistema deve mudar para preencher os requisitos do sistema JIT.
Os autores apresentam as ferramentas JIT para o chão de fábrica,
como: a) produção puxada; b) nivelamento da produção; e, c) manufatura celular.
Definem o objetivo dos sistemas de avaliação de performance e a estrutura de
tais sistemas: 1º) ser normalmente de curto prazo; e, 2º) apresentar a tendência
de fazer a empresa atingir performance não otimizada. Então, apresentam as
diretrizes para que um sistema de avaliação compatível com o sistema de
produção da empresa seja estruturado, quais sejam: a) voltar-se para os fatores
críticos de sucesso; b) desenvolver a congruência dos objetivos; c) reforçar o
ambiente e os métodos operacionais utilizados; d) prover de informações a
gerência freqüentemente; e) incentivar uma perspectiva de longo prazo; e, f)
integração do sistema de avaliação.
Após a introdução desses conceitos básicos para a compreensão do
processo de avaliação, os autores descrevem o sistema de avaliação orientado
para o Sistema Just-In-Time, em que “as medidas de avaliação estão voltadas
para o nível operacional e formarão a base para a avaliação de desempenho dos
níveis estratégico e tático”. Daí, os autores apresentam sua proposta de um
sistema de avaliação em que as medidas de desempenho a serem consideradas
são as seguintes:
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- Volume de Produção (MD1 = Quantidade produzida / Quantidade

vendida);
- Tempo de Passagem (MD2 = data de entrega – data do pedido);
- Estoque em Processo (MD3 = Quantidade de estoques em processos);
- Taxa de Utilização das Máquinas (MD4 = Tempo produtivo da máquina /
Tempo Disponível da Máquina);
- Taxa de Utilização da Mão-de-Obra (MD5 = Horas totais trabalhadas /
produção do Período);
- Taxa de Utilização do Espaço Físico (MD6 = Espaço Físico Utilizado /
Produção do Período); e,
- Margem de Segurança (MD7 = Volume Máximo de Produção / Volume
Mínimo de Produção).
Em suas considerações finais os autores afirmam que a complexidade do
gerenciamento da fabricação será tão complexo quanto for o sistema de produção
utilizado. Assim, a filosofia JIT, dada sua simplicidade, será extremamente fácil de
ser gerenciada.
Concluem, ainda, que a organização tomará o rumo que o sistema de avaliação
adotado indicar e, caso mude de direção, o sistema de avaliação deverá
coadunar-se a esta mudança e que, o fundamental, é que a empresa que adotar a
filosofia JIT “deverá revisar seu sistema atual de avaliação e posicioná-lo na
mesma direção das mudanças”.

4) Análise Pessoal

Queremos destacar que todos os trechos em negrito, ou sublinhados,

foram destacados por nós para demonstrar os pontos em que os autores
mencionam questões relacionadas à mão-de-obra.
Nos artigos estudados podemos perceber a importância profunda do
envolvimento da mão-de-obra para que os sistemas JIT tenham sucesso.
No primeiro artigo analisado fica evidente a importância do
envolvimento e adequado preparo da mão-de-obra para que as implantações dos
sistemas Kanban alcancem sucesso, pois, nas empresas analisadas, apenas
aquelas que se preocuparam com a mão-de-obra é que obtiveram êxito quando da
implantação do Kanban.
No segundo artigo, a entrevista do Sr. Toyoda para a Revista Exame, podemos
perceber que, para a empresa onde originou-se o sistema JIT de produção, as
pessoas são fundamentais para o êxito do sistema, senão vejamos:
- precisam estar auto-motivadas (senão não sentirão o prazer em trabalhar);
- precisam ser multifuncionais (ter uma visão do processo todo);
- devem ser proativas (trabalhar em e com a Equipe – o Sr. Toyoda afirma
que “não adianta Ter um só astro no time. Todos precisam trabalhar direito
para que a equipe dê resultado);
- devem ter iniciativa (pois, percebendo defeitos, podem parar o processo
de produção até que o mesmo seja sanado);
- precisam ser inteligentes (é necessário capacidade de raciocínio para
apresentar as características acima elencadas); e,
- necessitam treinamento contínuo, uma vez que nos sistemas JIT os
produtos a serem fabricados podem, e devem, apresentar mudanças
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constantemente, de forma a satisfazer as necessidades atuais dos

clientes.
Portanto, as características relacionadas para as pessoas que
trabalham no sistema JIT são aquelas que apresentam-se como fundamentais para
o êxito do mesmo.
Quanto ao artigo de Teixeira e Teixeira, o mesmo evidencia, por si só,
a importância da mão-de-obra na implementação dos princípios da Filosofia Just-In-
Time uma vez que, para os autores, o “elemento mais importante para as atividades
globais são os recursos humanos, pois estes é que irão favorecer o clima
organizacional necessário para a implementação de mudanças por toda a empresa”.
Fica claro, na exposição dos autores, que se não houver um profundo
envolvimento da mão-de-obra na implementação da Filosofia Just-In-Time, o
processo resultará em fracasso.
No artigo de Colin, fica evidente que a empresa estudada não atingiu
seu objetivo para a implementação do sistema Kanban devido, sobretudo, a
“rotinização do trabalho” existente na empresa. Ou seja, pela falta de envolvimento
da mão-de-obra operativa, a empresa enfrenta uma situação que não lhe permite
atingir seu principal objetivo com a implantação do sistema Kanban (a redução de
custos) embora tenha melhorado o tempo de resposta ao cliente final.
A melhora do atendimento ao cliente final talvez possa ser explicada
pelo fato de que os encarregados, responsáveis pela movimentação, estavam
previamente esclarecidos da importância da técnica e dos objetivos que se pretendia
atingir.
No último artigo analisado, os autores afirmam que “o JIT é uma
filosofia apoiada no envolvimento total das pessoas” (Danni e Tubino, 1996), o que
deixa claro ao leitor que um sistema de avaliação operacional no ambiente JIT
tenderá ao fracasso se não estiver totalmente apoiado nesse envolvimento total das
pessoas, ou seja, se a mão-de-obra (principalmente no chão de fábrica) não estiver
comprometida com o processo de avaliação, visando a melhoria contínua, o mesmo
não terá sucesso.
Deve-se ressaltar que uma das diretrizes de um sistema de avaliação
compatível com o sistema de produção adotado é, exatamente, reforçar o ambiente
e os métodos operacionais utilizados. Assim, se o ambiente (entenda-se aqui o
ambiente como um todo, envolvendo, inclusive, os recursos humanos) não for
reforçado, juntamente com os métodos operacionais utilizados, (um dos métodos
pode ser o sistema JIT que, conforme visto, apoia-se no envolvimento total das
pessoas) o sistema de avaliação será inadequado e, acima de tudo, gerador de
insatisfações para a mão-de-obra.
Um dos sistemas utilizados na filosofia JIT de produção, o Kanban,
segundo Tubino (Tubino, 1999 pág. 108) “desempenha uma série de funções
adicionais, ..., que fazem dele um sistema catalisador do incremento contínuo da
produtividade e da qualidade”, ressaltando, entre outras as seguintes funções:
- o sistema pode ser conduzido pelos próprios operadores e estimula a
iniciativa e o sentido de propriedade nos operadores;
- estimula, ainda, o conceito de operador polivalente.
Ainda, segundo o mesmo autor (Tubino, 1999 pág. 109) o Sistema Kanban
apresenta alguns pré-requisitos para seu funcionamento, sendo que destacamos:
“operários treinados e motivados com os objetivos de melhoramento contínuo,
cumprindo rigorosamente as regras de funcionamento do sistema kanban”.
Porém, somente se consegue essa motivação a partir do momento em que esse
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operário esteja devidamente comprometido com o funcionamento do sistema, a

partir do fato de que a empresa deve propiciar condições favoráveis para que isso
ocorra.
Conforme o criador do Sistema JIT de Produção, Taiichi Ohno “os dois
pilares do Sistema Toyota de Produção são o Just-in-time e a automação com um
toque humano, ou autonomação” (Ohno, 1997, pág. 44).
Portanto, evidencia-se, uma vez mais, que a mão-de-obra (o “toque humano”) é
fundamental para o adequado funcionamento dos sistemas Just-In-Time de
produção.
No presente artigo não nos detivemos, ainda, em relacionar as
diferenças culturais entre os trabalhadores japoneses (uma vez que o Japão é o
berço da Filosofia JIT) e os trabalhadores brasileiros. Porém, acreditamos que tais
diferenças culturais são significativas e, provavelmente, dificultam a implementação
adequada dessa Filosofia produtiva no Brasil, o que seria motivo para estudos mais
aprofundados, escapando ao escopo do presente trabalho.

5) Conclusão

Acreditamos que, para que a Filosofia Just-In-Time de produção possa

alcançar maior sucesso na sua implementação nas empresas brasileiras, deve ser
dedicada uma atenção especial às questões relacionadas com a mão-de-obra,
principalmente a operativa, uma vez que o adequado funcionamento dessa filosofia
produtiva depende, fundamentalmente, do comprometimento profundo da mão-de-
obra envolvida no processo. Certamente, os aspectos culturais, aliados às questões
de formação educacional da mão-de-obra do operário médio brasileiro, influem
significativamente para que a Filosofia JIT necessite ser pensada à luz da realidade
brasileira.
Como trata-se de uma Filosofia envolvendo técnicas que exigem
operadores multifuncionais, é necessário considerar que tal multifuncionalidade
apresenta uma série de vantagens adicionais, quando comparada ao sistema de
trabalho monofuncional, (TUBINO, 1999), quais sejam:
- compromisso com os objetivos globais;
- reduz a fadiga e o estresse;
- dissemina os conhecimentos;
- facilita a aplicação das técnicas de Qualidade Total (TQC);
- permite uma remuneração mais justa.
Porém, para que se consiga atingir um nível satisfatório de multifuncionalidade
dos operários, é necessário que a área de Recursos Humanos da empresa esteja
pensando no desenvolvimento da mão-de-obra, com uma visão de longo prazo
através de treinamentos no local de trabalho (TUBINO, 1999), de forma que as
empresas possam, então, implementar a filosofia JIT de maneira satisfatória,
possibilitando-lhes atingir seus objetivos de competitividade e lucratividade.
A partir da análise de cinco artigos, diferentes mas, sobre um mesmo pano de
fundo, e de nossa análise pessoal, esperamos ter evidenciado que os sistemas
Just-in-time somente podem conseguir sucesso na sua implementação e
operacionalização se contarem com o envolvimento e, mais que isso, o total
comprometimento da mão-de-obra envolvida no processo.
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6) Referências Bibliográficas

COLIN, Emerson Carlos. Estudo da Implementação do Sistema Kanban em uma

Empresa Brasileira: Dificuldades e Caminhos. In: Encontro Nacional de Engenharia
de Produção, 1996. Anais.
DANNI, Túlio dos Santos e TUBINO, Dalvio Ferrari. Avaliação Operacional no
Ambiente Just-In-Time. In: Encontro Nacional de Engenharia de Produção, 1996.
Anais.
MÂSIH, Rogério Teixeira. A Implantação do Kanban em Indústrias Brasileiras. DEM
–UFCE, 1997 (Trabalho de Mestrado).
MOURA, R.A. Kanban: A Simplicidade do Controle da Produção. São Paulo: IMAN,
1989.
OHNO, Taiichi. O Sistema Toyota de Produção: além da produção em larga escala.
Porto Alegre: Artes Médicas, 1997.
TEIXEIRA, Ivandi Silva e TEIXEIRA, Regina Cleide Figueiredo. Uma Análise de
Como Implementar os Princípios da Filosofia JIT. Florianópolis: UFSC/EPS.
TUBINO, Dalvio Ferrari. Sistemas de Produção: a produtividade no chão de fábrica.
Porto Alegre: Bookman, 1999.
VASSALLO, Claudia. Paciência Oriental. São Paulo: Revista EXAME, edição 672,
out. 1998.