Uniderp- Universidade Anhanguera

Centro de Educação à Distância (CEAD)

CIÊNCIAS CONTÁBEIS - 8º SEMESTRE

DISCIPLINA: DESAFIO PROFISSIONAL 8º SEMESTRE

EMPREENDEDORISMO, COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL,

TECNICAS DE NEGOCIAÇÃO,GESTÃO DO CONHECIMENTO E
DESENVOLVIMENTO PESSOAL E PROFISSIONAL

Michelle Aparecida Varas Soto de Souza – RA: 9910164288

Regina Estela Escóssia Ribeiro Zan – RA: 6020481011

Aldo Alves de Freitas

Professor Tutor a Distância

Pindamonhangaba, SP
2018
 Michelle Aparecida Varas Soto de Souza RA: 9910164288
Regina Estela Escóssia Ribeiro Zan – RA: 6020481011

DISCIPLINA: DESAFIO PROFISSIONAL 8º SEMESTRE

EMPREENDEDORISMO, COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL,

TÉCNICAS DE NEGOCIAÇÃO,GESTÃO DO CONHECIMENTO E
DESENVOLVIMENTO PESSOAL E PROFISSIONAL

Trabalho apresentado como

requisito na avaliação para
obtenção de nota na disciplina
Desafio Profissional, do curso de
Ciências Contábeis – 8º Semestre
da Faculdade Anhanguera
Educacional sob orientação do
Professor Aldo Alves de Freitas.

Pindamonhangaba - SP
2018
 SUMÁRIO

1. INTRODUÇÃO.................................................................................................................1
2. PASSO 1- CULTURA INTRAEMPREENDEDORA....................................................2
3. PASSO 2 – TRABALHO EM EQUIPE ..........................................................................3
4. PASSO 3 - TOMADA DE DECISÃO................................................................................5
5. PASSO 4- IMPLANTAÇÃO DE UMA CULTURA INTRAEMPREENDEDORA.....8
6. CONSIDERAÇÕES FINAIS.............................................................................................10
7. REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS..............................................................................11
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INTRODUÇÃO:

Neste desafio profissional o objetivo principal é demonstrar o quanto é importante o

perfil intraempreendedor na organização LMS, que tem como sua gestora Camila
Magalhães, as dificuldades e desafios enfrentados nas áreas de vendas, revelando o
entusiasmo e vontade de colocar em prática as ideias de projetos inovadores dos
profissionais que apresentam essas características.
O trabalho especializado, executado individualmente, submetido a rígido controle
hierárquico foi sendo substituído por um modo de trabalhar que passou a enfatizar o
trabalho coordenado por meio de equipes e será apresentado para a gestora Camila, ás
quais se delega certo poder de decisão, o que visa acelerar e melhorar o processo de
trabalho.
O uso de modelos de tomada de decisão permite aos gestores compreender a estrutura
organizacional e as relações complexas inerentes aos processos desenvolvidos nesse
âmbito, Portanto, há a crescente relevância no que tange a investigar e construir modelos,
que proporcionem uma melhor aplicabilidade de métodos e técnicas no processo de
tomada de decisão organizacional, cuja a base é a informação, visto que se constitui em
recurso fundamental para o referido processo. Será den=monstrado o que diz a nova
legislação trabalhista.
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PASSO 1- CULTURA INTRAEMPREENDEDORA

O tempo intraempreendedor, parece ser algo recente no contexto administrativo, porem

vem sendo usado desde o século XIX. Segundo Hashimoto (2013) esse termo foi usado
pela primeira vez por Gifford Pincht III em 1989, sendo uma tradução do termo original
em inglês intrapeneur. A partir do uso de Pinchot, outros pesquisadores colaboraram com
suas próprias interpretações a respeito do significado do intraempreendedor.
No Brasil por volta da década de 90, quando o país abriu sua economia para importação,
as empresas brasileiras viram-se ameaçadas com os produtos, principalmente asiáticos,
que entravam no mercado com preços absurdamente baixos, derrubando crescimento da
produção local.
Para Donelas (2015) empreendedor é aquele que desenvolve novos produtos, serviços,
cria novas formas de organização e explora novos recursos, modificando a ordem
econômica existente. Para Lacombe e Heiborn (2008) é um oportunista que assume riscos
para oferecer novos produtos, serviços e processos do mercado.
Já para Shane e Venkataraman (2000), é aquele que busca entender como surgem as
oportunidades, para depois, usar meios de explorar e transformar em algo novo. Com
base nas citações, conclui-se que empreendedorismo é uma área de negócio qe busca
entender as oportunidades, explorá-las através dos meios cabíveis , com o objetivo de
transformar uma ideia em algo inovador considerando e assumindo riscos.
O intraempreendedor esta intimamente ligado as atividades de outro perfil que
conhecemos o empreendedor, profissional que em determinado período ou época assume
o risco de abrir um negocio, objetivando a obtenção de lucros, possui características
pessoais definidas, como, criatividade, proatividade, capacidade de organização,
planejamento, responsabilidade, capacidade de liderança, habilidade de trabalhar em
equipe e assumir riscos. Diferentemente do empreendedor, o intraempreendedor volta
seus olhos para o interior de sua empresa, utiliza-se de seus talentos para conduzir e criar
projetos com fins empreendedores na organização.
Para as empresas que desejam investir em perfis intraempreendedores, é fundamental o
desenvolvimento dessa pratica dentro da cultura organizacional, Miyatake e Mazzei
(2016).
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Os autores ainda citam que para as empresas que desejam essa cultura precisam valoriza
o domínio empreendedor, propiciar iniciativas, estimular a criatividade e o
aprimoramento das características empreendedoras. Para Fumagalli (2012), a organização
deve ser capaz de proporcionar: um ambiente encorajador, permitir que as ideias sejam
testadas, desburocratizar a liberação de recursos para avaliação das ideias, tolerar certas
flahas e oferecer aperfeiçoamento e qualificação para os colaboradores.
As vantagens para que a Camila da empresa LMS deve levar em consideração sobre o
intraempreendedor são as seguintes:
As ações de um intraempreendedor no ambiente organizacional trazem inúmeros
resultados positivos. Com a sua atuação a empresa se torna mais competitiva,
aumentando a possibilidade de inovação e produtividade.
O intraempreendedor toma para si a responsabilidade de desenvolver e implementar
novos produtos e serviços, assim a empresa terá sempre ideias novas e conceitos, para
colocar em práticaa inovação é a porta d enetrada para novas receitas, pois com isso pode
–se abrir novos negócios, ou expandir os já existentes, possibilitando o aumento da
margem de lucro da organização.

PASSO 2 – TRABALHO EM EQUIPE

O uso diferenciado das denominações grupo e equipe tem sido por diversos proosto por
diversos autores, tais como Ivancevich (2008), Duhá (2007), Biehl (2004) e Marras
(2000). Nesta perspectiva, considera-se grupo o arranjo de indivíduos que executam
atividades separadamente, mantendo responsabilidades isoldas. Os comportamentos
cooperativos, quando acontecem, são atribuídos ao acaso. O entrosamento entre os
indivíduos é considerado superficial, sem que estejam necessariamente preparados para o
trabalho em conjunto.
Segundo Ivancevich (2008) , ao trabalhar de forma eficaz, um grupo pode ser
considerado como uma equipe.Para tanto, o trabalho precisa acontecer em uníssono, no
qual todos estejam envolvidos na tarefa de todos os comprometidos com resultados
( Marras, 2000) , o que demanda um constante aperfeiçoamento e maturidade coletiva
( BIEHL, 2004).
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DUHÀ ( 2007,p14) apresenta a ideia de que “um grupo não precisa se engajar em um
trabalho verdadeiramente coletivo que requeira esforço em conjunto e coordenação. Não
é preciso que exista uma sinergia entre as pessoas, fazendo com que o seu desempenho
seja apenas a soma dos desempenhos individuais de seus integrantes”
A equipe por sua vez será configurada quando em um grupo fosse obtida sinergia gerada
pelo esforço coordenado de seus membros, de forma que seu desempenho resulte maior
que a soma dos desempenhos individuais. Nesta seara, Casado (2002) acrescenta a noção
desse time. Na visão desta autora, o grupo é considerado menos abrangente que a equipe
e está mais restrita que o time.
O grupo compartilharia valores, crenças, visões semelhantes de mundo, possuindo uma
identidade que o sugere como todo. A visão de grupo é de natureza essencialmente
relacional de interação e alianças afetivas.
Catunda & Neto define trabalho em equipe como um processo e não uma entidade, como
grupo de trabalho, times e o descreve como:
1) Uma condição altamente desejável que pode não ser permanente, e que pode existir,
por um período de tempo, lingo ou curto, em qualquer grupo.
2) As características qualitativas dos grupos como sendo da reunião em bsca de um
proposito em comum, trabalhando junto com facilidade, e tendo relações de trabalho
positivas.
3) As características funcionais dos grupos que devem trabalhar juntos e cooperar a fim
de produzir um produto ou serviço que não pode ser produzido por só um pessoa;
4) A grande variedade de ações, processo informais, sentimentos e resultados que
distinguem grupo de trabalho de times de trabalho autodirigidos;

Para começar a pensar sobre um numero ideal para uma equipe, pode ser uma boa
ideia considerar dez subordinados como meta razoável. Não se trata de um numero
magico. O numero 10 é um “consenso de consultores”, ou seja uma referencia. Se a
pratica for muito maior e menor, devem- se buscar oportunidades de melhorias.
Cada vez mais o trabalho em equipe é valorizado. Porque ativa a criatividade e quase
sempre produz melhores resultados do que o trabalho individual já que “1+1=3”.
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O processo de melhoramento da equipe é um evento de aprendizagem e que, se todos

da empresa participassem de uma equipe ao mesmo tempo, não mais ocorreria
problemas de comunicação. Quando as palavras usadas são imprecisas, existe
confusão e diluição dos esforços. Desta forma, há necessidade de se utilizar
requisitos adequados juntamente com os significados tangíveis a todos. É essencial
que as empresas mudem sua cultura para melhor, de maneira permanente. Assim, a
melhoria da qualidade em todos os aspectos torna se duradoura.
Trabalhar em equipe é acima de tudo, estar disposto a lidar com o diferente, ser
tolerante, visto que cada membro traz consigo sua crença, opinião e valores. Logo, os
colaboradores podem tanto se identificar uns com os outros, quanto discordar
plenamente, tornando assim, o cotidiano cada vez mais desafiador e enriquecedor.

PASSO 3 – TOMADA DE DECISÃO

O processo decisório compreende a aplicação de diferentes modelos de tomada de

decisão, cada um deles pertinente a uma determinada situação. Entre eles,
destacamos como principais os modelos racional, processual, anárquico e politico.
Utilizamos como referencial teórico os conceitos de Choo (2003), por se tratar de
uma das principais obras a respeito do tema e dessa forma analisamos cada um dos
modelos propostos pelo autor.
O modelo de tomada de decisão racional é o mais sistematizado e estruturado entre
todos, pois pressupõe regras e procedimentos pré definidos, que devem ser seguidos
para que se possa atingir um bom resultado.
Neste tipo de modelo, predomina em sistemas fechados, cuja estrutura organizacional
é altamente burocrática e as diretrizes da organização são definidas atraves de regras
formais. Trata- se de um ato orientado para se atingir os objetivos, por meio da
solução de problemas, ou seja, é um comportamento regulado por normas e rotinas,
de modo, que a organização possa agir de uma maneira procedimental e
intencionalmente racional.
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As questões- chave do modelo racional são: qual é o problema? Quais são as alternativas?
Quais são os custos e vantagens de cada alternativa? E o que deve ser observado como
padrão para tomar decisões em situações similares?
Existem muitos aspectos que influenciam diretamente a tomada de decisão racional,
embora alguns aspectos não sejam racionais. Por essa razão, não se pode afirmar que o
processo de tomada de decisão seja puramente racional.
Teodósio, Silva e Rodrigues (2007, p.2) afirmam que o processo decisório racional está
estruturando da seguinte forma : a) Detecção do problema: através dos sensores que a
organização possui e que possibilitam aos gestores tomar conhecimento das disfunções
organizacionais, que as levam para caminhos diferentes dos planejados , comprometendo
a consecução de suas metas;
b) Inicio do fluxo do processo decisório:
- Coleta de informações: fase de diagnóstico, reunião da maior quantidade de dados
possíveis;
- Analise criteriosa de informações: estabelecimento de uma correlação das informações
coletadas com variáveis presentes no ambiente, atribuindo – lhes relevância, para serem
utilizadas as solução de problemas;
- Identificação de alternativas: busca de alternativas para eleger um critério de julgamento
das alternativas propostas, através de uma lista de quesitos com pesos de importância para
a organização;
- Opção pela melhor alternativa: segundo um mecanismo pré- definido, para assegurar a
ligitimidade da escolha; e
- Consecução dos objetivos organizacionais: através da implantação da alternativa
compreendida como a melhor, espera- se que isso redunde na consecução dos objetivos
organizacionais no tempo previsto.
No processo decisório, para se fazer uma escolha totalmente racional, o incdividuo teria
que identificar todas as alternativas existentes, prever as consequências de cada altenativa
e avalia – las de acordo com os objetivos e preferencias. (CHOO,2003, p 265)
Já as informações que corroboram a decisão são comprometidas, principalmente, pelo
individuo que tende a sentir-se confiante com a decisão tomada.
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O modelo racional pressupõe que a decisão ideal seria a escolhida, independente de quem
fosse tomador da decisão.

A LMS tem como premissas:

- O problema ou a oportunidade está bem definido e compreendido;
- Os objetivos e metas são claros;
-Não há limitação de tempo e de recursos para a analise;
- As informações estão disponíveis e confiáveis, em quantidade e qualidade;
- Os critérios da avaliação das alternativas são conhecidos e estáveis;
- O tomador de decisão é racional, usa a lógica para avaliar e escolher as alternativas
maximizando os objetivos.

No modelo racional todas as fases exigem informações. O decisor necessita ter em mãos
informações que tenham relação com o objetivo que se pretende alcançar. As
informações são obtidas internamente em diferentes setores da organização, ou , seja, no
modelo racional todos os tipos de informações orgânicas podem servir para a tomada de
decisão.

PASSO 4- IMPLANTAÇÃO DE UMA CULTURA INTRAEMPREENDEDORA

Todas as empresas podem desenvolver atividades que estimulem ações

intraempreendedores. Não existe um programa único de intraempreendedorismo que seja
ideal para as empresas, pois as mesmas são distintas uma das outras, tanto no ramo de
atividade, os processos, a cultura organizacional e a natureza.
As empresas necessitam de colaboradores intraempreendedores e mudanças para
atingirem o desenvolvimento. Porem devem oferecer condições para que seus
empreendedores possam propor essas mudanças e implantar projetos. O erro mais
cometido nas empresas é buscar difundir em todas as áreas e níveis hierárquicos que, a
partir de tal momento todos deverão agir de forma empreendedora, devido á época de
mudanças em que se encontram.
Segundo Hashimoto (2013), existem três grandes tipos de programas que tem total
passibilidade de implantação em uma organização empresarial disposta a mudar seus
conceitos tradicionais, objetivando a inovação dos processos e aprimoramento das
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relações de trabalho, o quadro abaixo demonstra a aplicabilidades desses programas nos

níveis organizacionais da estrutura, tal estrutura que é essencial para a difusão em todos
os departamentos da empresa:

PROGRAMA 1

O nível institucional tem impacto diretamente como os colaboradores do RH juntamente

com a alta administração da organização, na sua amplitude são trabalhados os elementos
de politicas internas, desenvolvimento e a aprendizagem organizacional. Sua função é
trabalhar as primeiras ações para que seja possível alcançar o empreendedorismo
corporativo, por meio da quebra das barreiras entre os departamentos, estabelecendo o
envolvimento dos mesmos, contribuindo assim diretamente com os projetos individuais.
Nessa primeira etapa é importante também alinhar os processos de comunicação da
organização, garantindo e assegurado a confiabilidade das informações transmitidas, com
isso, é possível incorporar os elementos que tem como finalidade juntar os três
programas, e garante o funcionamento correto e com mínimas interferências do ambiente
externo.

PROGRAMA 2:

Para que um programa de intraempreendedorismo alcance o seu sucesso, é essencial que

a etapa de numero dois seja seguida, pois ela é responsável por estreitar as relações entre
a organização, e seus colaboradores. Esse estreitamento é a aproximação do nível
operacional ao institucional, com um só objetivo, a disseminação dos ideais e metas que a
empresa está buscando, tendo assim a possibilidade de identificar empreendedores, e a
transparência no repasse dessas informações. Essas pessoas são muito importantes para
que as dificuldades sejam vencidas. O gerente no interior da empresa pende para duas
situações, ele pode ser o empreendedor ou representar a empresa. O programa oferece
qualificação de alta performance e desenvolvimento de características especificas, para
que possa ter formação e um desenvolvimento, pontos cruciais para o aparecimento de
intraempreendedores na organização. O programa 2 sendo implantado e aprimorado na
organização, será capaz de demonstrar resultados positivos em relação ao perfil dos
colaboradores esperado, que demonstrará o potencial de seus empreendedores.
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PROGRAMA 3:

A caixa de sugestões, forma bastante conhecida de levantar informações sobre as

empresas , tem importância para que as atitudes empreendedoras na organização sejam
estimuladas. Com essa atitude, os colaboradores de uma empresa poderão tomar a
iniciativa de sugerir mudanças para que o ambiente interno seja modificado. Com esse
simples, mas importante, processo é possível que várias decisões sejam tomadas para
acelerar a obtenção de resultados , e assim oferecer um premio ao empreendedor que
oferecer uma ideia viável de implantação, que tenha o mesmo foco das estratégias
organizacionais, trazendo bons retornos, podendo tornar realidade um projeto no interior
dessa instituição. Outro caminho é a formação de um comitê, organizado pela diretoria da
empresa, onde, selecionarão as ideias propostas pelos colaboradores que participarão por
programas de treinamento especifico, para identificar as características
intraempreendedoras existentes neles. Isso determinará quais funcionários poderão ter
acesso aos recursos financeiros da empresa, para assim dar andamento no projeto inicial
imposto.
Em uma organização na qual for implantado um dos três programas de
intraempreendedorismo, seus resultados e ações variarão de tempo em decorrência da
dificuldade de implantação e aceitação das ideias que são propostas na organização.
Contudo, é possível estabelecer os principais benefícios que a empresa terá após a
implantação, sendo eles:
- A condução própria de projetos inovadores;
- Renovação estratégica das operações e tarefas da empresa;
- Inovação como principal fator;
- Agregam valor nos produtos e;
- Favorecem o crescimento da empresa no mercado de atuação.

Diferente desse método existe outro caminho para empresas que buscam contratar
verdadeiros intreempreendedores em seu quadro de pessoal. A analise intensiva dos
currículos se limita ao ponto que o perfil procurado está mais voltado para aquela pessoas
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que possuem mais temperamento e comportamento, do qe só conhecimento, experiência e

qualificações especificas.
Esse método é a compensação para realmente aqueles que estão envolvidos no processo,
e não é igual a remuneração como método tradicional. Outras formas também existem como a
distribuição de bônus em virtude dos resultados e a motivação particular entre a empresa e
colaboradores, no qual eles são reconhecidos em publico, benefícios únicos, autonomia na
tomada de decisões sobre seu projeto e as novas oportunidades que surgem.

CONSIDERAÇÕES FINAIS:

Com isso é analisado que o Empreendedorismo no Brasil tem se tornado grande

alternativa de sustento para muitos, devido a crise que se acentuou nos últimos anos, e
que vem gerando desemprego, desta forma saber empreender um negocio e como iniciar
é de importante valor, para criar um empreendimento sólido, capaz de se estabelecer no
mercado concorrente.
As equipes eclodiram, então, como resposta as demandas por maior eficiência. Produziu-
se um discurso para acompanhar sua introdução nos espaços de trabalho, vendendo-as
com otimismo e positividade. Mais que isto, estabeleceram-se normatizações para seu
funcionamento, com base em prescrições de como tornar o coletivo focado e produtivo,
obtendo-se o máximo de vantagens.
As organizações para sobreviverem precisam tornar se cada vez mais competitivas,
diminuir sua estrutura, otimizar e terceirizar seus serviços. Encarar a qualidade de seus
serviços não como uma necessidade mas uma obrigação. O trabalhador, que com o
advento da Revolução industrial, perdera seu domínio no processo e resultado de seu
trabalho, hoje tem conquistado cada vez mais espaço na participação de forma indireta
e /ou direta nas organizações.
O intraempreendedor é aquele profissional que se destaca com altos índices de inovação,
ele transforma o modo de trabalhar mostrando a possibilidades de atuação dos
colaboradores, deixando a posição de que somente os superiores podem inovar em uma
empresa, prefere desenvolver suas ações dentro de uma organização, sendo o inverso do
empreendedor, que corre todos os riscos possíveis, quando se desliga de uma organização
com o proposito de abrir uma empresa.
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REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS

Armand Vallin FeigEnbaum, Total quality control. Mcgraw- Hill, 1991.

BIEHL, Kátia Andrade. Grupos e equipes de trabalho : uma estratégia de gestão. In:
BITENCOURT, Claudia (Org.). Gestão contemporânea de pessoas: novas práticas,
conceitos tradicionais . Porto Alegre: Book man, 2004. p.133 - 143.

CASADO, Tânia. O indivíduo e o grupo : a chave do desenvolvimento . In: FISCHER,

André Luiz
et a l. As pessoas na organização. São Paulo : Gente, 2002. p.235 – 246.

CHOO , C . W. A organização do conhecimento: como as organizações usam a informação

para
criar significado, construir conhecimento e toma r decisões . São Paulo: SENAC, 2003.
425p.