Manual de Marketing

MANUAL DE
MARKETING
ANTRAM – Associação Nacional de Transportadores Públicos Rodoviários de Mercadorias
ANTRAM
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Ref.: CET/CP /MK/2016

Versão 2/JAN/2016
MARKETING 2 CP
ÍNDICE
I – MARKETING – CONCEITOS E DEFINIÇÕES ................................................... 5

1.1. A CONCEPÇÃO TRADICIONAL E A CONCEPÇÃO ALARGADA DO
MARKETING .............................................................................................................. 5
1.2. MARKETING OPERACIONAL E MARKETING ESTRATÉGICO ............... 9
1.3. DEFINIÇÃO ALARGADA DE MARKETING ................................................. 10
II - A NOÇÃO DE “MARKETING DE TRANSPORTE” ........................................ 12
2.1. A NECESSIDADE DE SE ADAPTAR, DE ESTAR À ESCUTA DAS
NECESSIDADES DO MERCADO......................................................................... 12
2.2. O ESTADO DE ESPÍRITO “MARKETING” ................................................... 13
2.3. DO MARKETING INTUITIVO ÀS TÉCNICAS DE MARKETING ............... 14
III - O DIAGNÓSTICO ................................................................................................. 15
3.1. A ANÁLISE EXTERNA .................................................................................... 15
FONTES SECUNDÁRIAS ...................................................................................... 15
FONTES PRIMÁRIAS ............................................................................................. 15
DESCRIÇÃO E APROXIMAÇÃO A UMA SEGMENTAÇÃO DE MERCADO . 16
3.2. A ANÁLISE INTERNA ...................................................................................... 23
IV - OS OBJECTIVOS ................................................................................................ 27
4.1. PROCESSO DE ELABORAÇÃO DOS OBJECTIVOS DA POLÍTICA
COMERCIAL ............................................................................................................ 27
4.2. OS ELEMENTOS DA POLÍTICA COMERCIAL ........................................... 28
4.3. A ELABORAÇÃO DO PLANO DE ACÇÃO COMERCIAL .......................... 29
A. OS PRODUTOS QUE A EMPRESA PROCURA LANÇAR ........................... 33
B. OS SERVIÇOS QUE A EMPRESA JÁ OFERECE ......................................... 34
A DIRECÇÃO DE VENDAS .................................................................................... 35
A ESTRATÉGIA DE COMUNICAÇÃO.................................................................. 36
A.- PUBLICIDADE: POSSIBILIDADES E LIMITES ............................................. 37
MARKETING 3 CP
MARKETING 4 CP
I – MARKETING – CONCEITOS E DEFINIÇÕES
Pode definir-se o marketing como o conjunto dos meios de que dispõe uma
empresa para vender os seus produtos aos seus clientes de um modo rendível.
Mas poder-nos-ão dizer, se é só isso, não é nada de novo. Todas as
empresas, desde que existem, têm tido a preocupação de vender os seus
produtos aos seus clientes e não terão sido levadas a fazer marketing sem o
saber? Num certo sentido, é verdade: desde que os homens tiveram
necessidade, para viver, de vender o que produziam, o marketing sempre
existiu. Mas o que se modificou desde alguns decénios, sob a influência de
diversos factores económicos, tecnológicos e científicos, é o modo como as
empresas o praticam e a própria concepção que fazem dele.
1.1. A CONCEPÇÃO TRADICIONAL E A CONCEPÇÃO ALARGADA DO

MARKETING
Duas diferenças principais opõem a concepção tradicional do marketing à sua

concepção moderna: por um lado o seu papel, que era apenas acessório,
tornou-se primordial na gestão de empresas; por outro o seu âmbito, que era
restrito, alargou-se consideravelmente.
Concepção tradicional Concepção moderna

do marketing do marketing
O MARKETING É: O MARKETING É:
- Acessório (em relação à produção) - Proeminente (activo principal da
- Restrito empresa e da clientela)
. no seu conteúdo, limitando-se à - Lato
venda, à distribuição física e à . no seu conteúdo, desde a concepção
publicidade do produto ao pós-venda)
. no seu campo de aplicação (alguns . no seu campo de aplicação (bancos,
bens de consumo) bens industriais, jornais, igreja,
partidos políticos, etc.)
Na maior parte das empresas até ao final do século XIX, as actividades que se
designam agora sob o nome de marketing, e que se designavam então por
“venda”, eram consideradas acessórias pois a grande questão, para elas, era
vender.
MARKETING 5 CP
Quando os meios modernos de produção em massa começaram a surgir, isto é

ao longo da revolução industrial do século XIX, na época em que o essencial
dos bens e dos serviços produzidos pelas empresas eram de primeira
necessidade (alimentação, vestuário, utensílios), era mais difícil fabricá-los do
que encontrar-lhes compradores. É por isso que, mais do que métodos de
venda, os gestores das empresas se interessam, em primeiro lugar, pela
melhoria das técnicas de produção, depois pela aquisição dos meios
financeiros necessários ao reforço do equipamento produtivo, e a seguir pelo
aperfeiçoamento dos métodos de organização do trabalho, mais do que pelos
métodos de venda.
O marketing, tal como o definimos, não estava certamente ausente das suas
preocupações, pois também era necessário escoar a produção sempre
crescente da empresa. Mas era avaliado como uma actividade acessória,
menor e pouco prestigiante.
Na hierarquia dos valores sociais o engenheiro ou financeiro estavam

colocados acima do comercial.
Pelo contrário, a partir do inicio do século XX e sobretudo após a Primeira

Guerra Mundial, a venda tornou-se uma preocupação essencial para a maioria
das empresas. A causa principal desta evolução é o começo do que se
designou pela sociedade da abundância. Solicitado por múltiplos produtores
que lhe propunham, em quantidades praticamente ilimitadas, os seus bens e
serviços, o consumidor ou o cliente torna-se para as empresas o recurso mais
raro.
As técnicas de produção fizeram e fazem ainda tais progressos e os capitais

são tão abundantes que a capacidade de produção da maior parte das
empresas está limitada apenas pelas suas capacidades de venda. As
empresas apercebem-se a pouco e pouco que, de todo o seu activo, o mais
precioso de construir, de aumentar e de substituir, é o seu mercado, isto é a
sua clientela. É mais lento e mais difícil, hoje conquistar uma clientela do que
construir uma fábrica: não estamos em concorrência com ninguém para
MARKETING 6 CP
construir uma fábrica, enquanto que para conquistar um mercado entramos em

competição.
Resumindo, de um mercado de vendedores passámos, na maior parte dos

sectores económicos, a um mercado de compradores. É por isso que a visão
habitual que se fazia da vida e dos problemas da empresa se modificou pouco
a pouco.
Antigamente a empresa era vista pelos seus dirigentes essencialmente como

um agente de produção situado no centro do seu ambiente. A empresa está
rodeada, em primeiro lugar, de fornecedores de capitais e de matérias primas,
em segundo lugar de concorrentes e, por fim, de clientes potenciais que, aos
olhos dos seus dirigentes, giram à volta dela.
CLIENTES
EMPRESA
CONCORRENTES
(FUNÇÃO CONCORRENTES
ESSENCIAL
PRODUZIR)
FORNECEDORES
DE CAPITAL FORNECEDORES FORNECEDORES
DE BENS DE TRABALHO
Actualmente a empresa deixou de ser, mesmo aos olhos dos seus

responsáveis, o centro do universo económico. São os consumidores, ou por
outras palavras, é o próprio mercado que ocupa esse lugar. Do mesmo modo,
a função principal da empresa não é mais do que produzir tendo por obrigação
escoar a produção, mas vender para poder continuar a produzir.
MARKETING 7 CP
CONCORRENTES
O
FORNECEDORES MERCADO FORNECEDORES
DE CAPITAIS DE TRABALHO
EMPRESA
(FUNÇÃO
ESSENCIAL
VENDER)
FORNECEDORES
DE BENS
Durante muito tempo, vimos o marketing a confundir-se com a venda no

sentido restrito do termo, limitando-se à actividade dos vendedores, à
distribuição física dos produtos e à sua facturação. Noutros termos (sentido
lato), o marketing começava após a concepção do produto, o seu fabrico e o
estabelecimento do preço e terminava quando a transferência jurídica de
propriedade do produtor para o comprador se tinha realizado.
A estas funções iniciais veio juntar-se por vezes a publicidade, cujo papel era
apoiar o trabalho dos vendedores. Mas as empresas tomaram consciência a
pouco e pouco de que, para conservar e desenvolver os seus mercados, não
bastava procurar escoar uma mercadoria já produzida, a um preço fixo. Era
necessário, antes mesmo de a produzir e de a conceber, assegurar que a
mercadoria disporia de uma clientela.
Melhor ainda, era necessário partir da análise das verdadeiras necessidades

do mercado para decidir o que se ia produzir e o preço ao qual se venderia.
Aperceberam-se, além disso, para a maior parte dos produtos, a conservação
de uma clientela fiel supunha que os compradores estivessem plenamente
MARKETING 8 CP
satisfeitos e que, consequentemente, era necessário assegurar-lhes serviços

pós-venda.
1.2. MARKETING OPERACIONAL E MARKETING ESTRATÉGICO
Como consequência desta expansão de funções do marketing, distinguem-se

hoje o marketing estratégico e o marketing operacional.
Marketing Estratégico Marketing Operacional

Recupera as funções que, lógica e Designa as operações de marketing
cronologicamente, precedem a produção e posteriores à produção, tais como o
a venda do produto, ou seja, o estudo de estabelecimento de campanhas de
mercado, a escolha dos mercados (ou publicidade e de promoção. A acção dos
clientelas) alvo, a concepção do produto, a vendedores e marketing directo, a
fixação do seu preço, a escolha dos canais distribuição dos produtos e merchandising
pelos quais será distribuído e a elaboração e os serviços pós-venda.
de uma estratégia de comunicação e de
promoção.
Ao mesmo tempo que as funções do marketing se alargam, também o seu

campo de aplicação se ampliou consideravelmente.
Inicialmente foi nas empresas que produzem bens de grande consumo
(detergentes, produtos alimentares, cosméticos, etc.) que a concepção
moderna do marketing apareceu e se impôs. Hoje, ainda são as empresas
deste sector como a LEVER, PROCTER & GAMBLE, NESTLÉ, BEIERSDORF,
SINCORAL, etc. que são as mais avançadas neste domínio.
Depois do marketing estendeu-se progressivamente aos bens semi-duráveis

(automóvel, electrodomésticos, móveis, etc.) ao dos serviços destinados ao
grande público (banca, viagens de turismo, bens culturais, discos, livros,
espectáculos, etc.). Os produtos de bens industriais abriram-se mais tarde à
concepção do marketing, mas agora praticam-no cada vez mais.
Em todos os sectores que acabam de ser enumerados, a introdução do

marketing era natural, visto que as empresas que pertencem a esses sectores
tinham por vocação essencial vender produtos ou serviços a clientes
potenciais, o que constitui, como vimos, o próprio objecto do marketing. Pelo
contrário o marketing, pareceu não poder aplicar-se às organizações sem
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vocação comercial ou lucrativa. Contudo, no decurso dos últimos decénios,

vimos muitas organizações deste tipo adoptar métodos de marketing.
Logo a seguir à Segunda Guerra Mundial, os partidos políticos descobriram o

marketing eleitoral, depois vimos as organizações sociais, filantrópicas,
religiosas e de caridade fazerem apelo aos instrumentos do marketing para
tentar modificar os hábitos do público (organizações contra o alcoolismo ou
tabagismo, para obter donativos (Unicef, Cruz Vermelha, etc.) ou para atrair a
atenção dos fiéis.
Finalmente os poderes políticos, as colectividades locais e os serviços públicos

também começaram a recorrer ao marketing: campanhas governamentais para
a economia de energia, para a segurança rodoviária ou para o emprego dos
jovens, acções empreendidas pelos municípios para atrair os industriais, etc.
1.3. DEFINIÇÃO ALARGADA DE MARKETING
A definição prévia, segundo a qual “o marketing é o conjunto dos meios de que

dispõe uma empresa para vender os seus produtos aos seus clientes de uma
forma rendível”, não se conseguiria aplicar às organizações dos sectores não
económicos, que não são empresas, que não têm produtos para vender e cujo
objectivo não é ganhar dinheiro.
Para que a definição de marketing possa tomar em linha de conta a sua

utilização por este tipo de organizações, convém, portanto substituir os termos
demasiado restritivos por termos mais gerais.
Em vez de empresas dever-se-á falar de organizações, o que inclui os

partidos políticos, as causas sociais e filantrópicas, os poderes políticos e a
administração pública.
Em vez de clientes, dever-se-á falar de públicos, o que permite incluir,

segundo o caso, os eleitores, os cidadãos ou qualquer outra categoria da
população.
MARKETING 10 CP
Em vez de vender os produtos, dever-se-á falar de promover os

comportamentos, o que inclui tanto os comportamentos políticos e sociais dos
indivíduos como os seus comportamentos de compra e consumo.
E em vez de falar de rentabilidade, dever-se-á falar de realização de

objectivos, sabendo que os objectivos podem muito bem não ser de natureza
financeira.
Como consequência destas substituições, a definição provisória e restrita do

marketing pode ser substituída pela seguinte definição generalizada:
“O marketing é o conjunto dos métodos e dos meios de que uma

organização dispõe para promover, nos públicos pelos quais se
interessa, os comportamentos favoráveis à realização dos seus próprios
objectivos.”
MARKETING 11 CP
II - A NOÇÃO DE “MARKETING DE TRANSPORTE”
Temos assistido nos últimos anos a uma evolução das relações entre a
empresa de transportes e os seus clientes. As empresas de transporte que
querem ser concorrenciais sabem que TÊM que modificar a natureza das
relações com a clientela e a ferramenta por excelência para o conseguirem é o
MARKETING.
2.1. A NECESSIDADE DE SE ADAPTAR, DE ESTAR À ESCUTA DAS

NECESSIDADES DO MERCADO
O transportador deverá construir a sua oferta tendo em conta:
1. que as suas prestações são basicamente idênticas às já existentes no

mercado o que conduz à banalização dos serviços,
2. que os critérios de escolha dos clientes podem ser subjectivos e objectivos,
3. que os constrangimentos do mercado são mais significativos,
4. que o mercado é mais exigente relativamente à qualidade da prestação,
5. que certos concorrentes já se reestruturaram, já analisaram as
necessidades do mercado através de um enfoque “marketing”,
6. que estando o mercado em evolução, é absolutamente necessário conhecê-
lo quantitativa e qualitativamente e duma forma dinâmica.
Para ter sucesso no mercado, uma empresa de transporte deve:
- estar permanentemente á escuta das necessidades do mercado

- analisar de forma contínua os seus concorrentes
- adaptar a sua oferta de serviços
É primordial que a empresa coloque as necessidades dos clientes no centro

das suas reflexões. A satisfação dessas necessidades tornar-se-á um dos seus
objectivos prioritários.
MARKETING 12 CP
Mas sejamos claros, escutar o mercado, ter como objectivo principal a satisfação
das necessidades do cliente não significa ser filantropo. A finalidade do marketing
de transporte está associado à noção de rentabilidade. O transportador deve
colocar a questão nestes termos: “Como satisfazer o cliente aumentando a
minha rentabilidade?”
2.2. O ESTADO DE ESPÍRITO “MARKETING”
O Marketing não se reduz, como muitas vezes se pensa, à publicidade ou à

realização de estudos de mercado. Estes são apenas elementos do Marketing.
Da mesma forma, é necessário igualmente não reduzir as características do
Marketing: ele não é unicamente inovador ou criador de novos produtos mesmo
se a investigação de novos produtos se inscreve nas investigações de tipo
marketing.
No período de grandes mutações económicas em que vivemos, a empresa de

transportes se quiser ser competitiva no mercado deve adoptar uma atitude de
marketing que se coloca em termos de “combate”, de “batalha” no seio do
mercado.
Esta é uma atitude que diz respeito a todas as empresas, qualquer que seja a
sua dimensão; não é necessário ser uma grande empresa para ter um
estado de espírito de Marketing.
A satisfação do cliente deve estar no centro das reflexões de todas as

empresas, na medida em que esse facto pode proporcionar o aumento dos
seus lucros e da sua rentabilidade.
A existência de um departamento de Marketing não é necessária em todas as

empresas. Consoante a natureza e a importância das suas necessidades, a
empresa poderá recorrer a consultores externos especializados e/ou utilizar
informações de todas as fontes possíveis.
Por outro lado, e esta situação encontra-se frequentemente no marketing de
transportes, a utilização dos resultados é muitas vezes insuficiente e, desta
forma, o investimento não proporciona os resultados esperados.
MARKETING 13 CP
Daí que a necessidade de preparar e orientar as investigações seja primordial.

A atitude de Marketing não deve limitar-se a uma simples observação do
mercado, mas deve incidir também no comportamento e nas acções precisas
do transportador.
2.3. DO MARKETING INTUITIVO ÀS TÉCNICAS DE MARKETING
Frequentemente os responsáveis das empresas de transporte têm, aquando do

lançamento das suas empresas, uma atitude de marketing. Esta atitude
manifestava-se muitas vezes de forma não consciente já que, estando em
relação estreita e directa com o mercado, apreenderam as suas necessidades
e construíram a sua oferta em conformidade.
No entanto, ao longo do seu desenvolvimento a empresa abandona

progressivamente este contacto directo com o mercado, o responsável da
empresa encontra-se cada vez menos com os seus clientes não podendo
adaptar a sua oferta à evolução das necessidades...sem recorrer ás técnicas
de Marketing.
Por outro lado, existem à volta da empresa concorrentes que, estando

convenientemente estruturados e tendo respondido às solicitações do
mercado, alargaram o seu campo de acção e colocaram-se rapidamente em
posição dominante; é-lhes desta forma permitida a captação de novos clientes,
reduzindo o campo de acção daqueles que não souberam reagir a tempo.
Estes últimos encontram-se, na maior parte dos casos, em situação de
dependência relativamente às empresas “motrizes” (quando não desaparecem
mesmo...).
Com efeito, o transportador não se poderá contentar com o seu marketing

“intuitivo” que, ainda que “satisfatório” numa primeira fase, tornar-se-á
rapidamente “inoperante”. Investigação e análise da informação constituirão a
primeira e indispensável etapa para “escutar” o mercado. Será então
necessário recorrer às técnicas de marketing.
MARKETING 14 CP
III - O DIAGNÓSTICO
3.1. A ANÁLISE EXTERNA
3.1.1. A ANÁLISE DA PROCURA
Analisar a procura é analisar as expectativas dos clientes actuais e potenciais e

do seu processo de decisão. Esta análise deve ser efectuada no plano local,
regional ou nacional consoante a importância da empresa em questão.
A análise da procura pode fazer-se utilizando dois tipos de informações:
FONTES SECUNDÁRIAS
*- As informações ditas secundárias, que foram criadas para outros fins que
não os da investigação de Marketing. Estas informações podem ser externas
ou internas à empresa. O custo de aquisição destas informações é pouco
elevado porque elas já existem. Por outro lado, elas nem sempre são
adaptadas totalmente às necessidades, porque foram criadas para outras
utilizações.
Exemplos de fontes externas: Exemplos de fontes internas:

- Estatísticas do INE - Relatórios de visitas comerciais
- Estatísticas de Ministérios - Guias de Transporte
- Estatísticas da Alfândega - Elementos da contabilidade
- Relatórios do Banco de Portugal - Estatísticas internas
- Informações de organizações - Relatórios de produção interna
profissionais - Etc.
- Câmaras de Comércio e Indústria
- Artigos de Imprensa
- Etc.
FONTES PRIMÁRIAS
*- As informações ditas primárias provêm de respostas a um conjunto de

questões previamente elaboradas por um inquiridor, pelo que responderão a
uma necessidade particular do diagnóstico em curso e serão, obviamente, mais
caras.
MARKETING 15 CP
Em face das limitações das fontes secundárias já referidas, é necessário por

vezes ir mais longe na análise e ultrapassar a fase da descrição para chegar à
compreensão dos
mercados. É pois importante e necessário interrogar os compradores, isto é,
realizar uma sondagem.
A realização de uma sondagem necessita:

- a selecção de uma amostra representativa do número de clientes que
queremos atingir,
- a realização de entrevistas com cada um dos clientes assim seleccionados.
Vale a pena, neste momento, assinalar um ponto importante.
A partir do momento em que desencadeamos um processo de análise da

procura, da análise das expectativas dos clientes, concluímos rapidamente que
essas expectativas são de facto heterogéneas, isto é, os clientes não esperam
todos a mesma coisa do transportador.
Esta constatação conduz à noção da segmentação do mercado, isto é, um

agrupamento dos clientes em segmentos com expectativas homogéneas.
A segmentação é uma das noções básicas da atitude de marketing. Facilmente

constatamos que é mais eficaz construir uma oferta de serviços adaptada às
expectativas e exigências de cada segmento do que uma oferta geral que teria
por objectivo satisfazer o conjunto do mercado.
DESCRIÇÃO E APROXIMAÇÃO A UMA SEGMENTAÇÃO DE MERCADO
Os critérios de segmentação que propomos fazem referência às necessidades

objectivas do comprador (qualidade, preço,...). Ao escolher uma empresa de
transportes à qual confiará o encaminhamento das suas mercadorias, o cliente
examina a oferta em função de, pelo menos, duas variáveis que representam
os factores de influência do processo de escolha de um transportador:
MARKETING 16 CP
- o elemento tarifário
- a qualidade do serviço
O cliente privilegiará a proposta que lhe ofereça a melhor relação qualidade /

preço, em função de critérios previamente fixados.
Atribuímos quatro dimensões ao elemento “qualidade de serviço”:
- a regularidade do prestador de serviços

- a rapidez na realização da prestação
- a conformidade da mercadoria à chegada
- o serviço pós-venda, isto é, a informação actualizada e permanente sobre o
estado da mercadoria e a sua chegada ao ponto final.
A relação qualidade / preço varia de empresa para empresa em função das

suas características económicas e do produto a transportar.
Pelo menos três elementos fundamentais intervêm na determinação da relação
qualidade / preço:
- o valor do produto a transportar
- a concorrência actual sobre o produto
- o grau de exigência ligado à natureza do produto
O grau de organização da empresa e a sua estratégia são factores decisivos

na medida em que determinam maior ou menor importância aos preços ou a
este ou aquele aspecto da qualidade em função das prioridades fixadas pela
empresa.
É entre todas estas variáveis que a relação qualidade / preço encontrará o seu
equilíbrio.
O esquema seguinte fornece um exemplo de segmentação do mercado.
MARKETING 17 CP
SEGMENTOS DE MERCADO
- AS OITO ESPECIALIDADES TÉCNICO-COMERCIAIS DA LOGÍSTICA -
As limitações regulamentares ou comerciais, a natureza dos produtos tratados

e as suas características, assim como a especificidade económica dos clientes
contribuem com efeito para determinar as necessidades logísticas e a oferta de
serviços para lhes dar resposta. É nesta base que se pode segmentar o
mercado por actividades e individualizar oito especialidades logísticas que os
prestadores de serviços devem ter em conta.
1.- LOGÍSTICA DA GRANDE DISTRIBUIÇÃO
Trata-se de um sector largamente controlado e submetido às exigências dos grandes

distribuidores que impõem um fraccionamento dos fluxos para evitar a stockagem de
produtos e exigem condições draconianas de entregas. Neste domínio, à oferta de
transporte e armazenagem junta-se muitas vezes o condicionamento dos produtos, a
reembalagem, operações de fim de produção, etc.
2.- LOGÍSTICA DA DISTRIBUIÇÃO ESPECIALIZADA
Diz respeito aos produtos não alimentares distribuídos por superfícies comerciais
especializadas (vestuário, móveis, bricolage, artigos desportivos, etc) e compreende
um número importante de referências e uma disponibilidade elevada de produtos. Esta
logística implica relações com um número importante de fornecedores e, desde logo,
uma procura de optimização dos fluxos para reduzir os custos.
3.- LOGÍSTICA DOS PRODUTOS DE LINHA BRANCA

E LINHA CASTANHA
Este segmento encerra muitas condicionantes à prestação de serviços: dispersão e
distância dos fabricantes, ciclo de vida dos produtos muito curto, sazonalidade
elevada. Capacidades para armazenagem dedicada, rede nacional de distribuição e
uma gestão de stocks sofisticada, são características exigidas pelos industriais e
distribuidores deste segmento de mercado.
4.- A LOGÍSTICA DOS PRODUTOS DE SAÚDE,

BELEZA E HIGIENE
Diz respeito a redes de distribuição variadas e dispersas e a grupos empresariais
multinacionais. A fragilidade dos produtos exige um tratamento particular e um
respeito às exigências da curta duração da vida dos produtos e à urgência da sua
utilização. É um mercado para a gestão rápida dos fluxos com um alto nível de
qualidade de serviço exigido.
MARKETING 18 CP
5.- A LOGÍSTICA DAS INDÚSTRIA DE

ALTA TECNOLOGIA
Está ligada principalmente à informática e diz respeito a produtos frágeis, caros e
sensíveis fabricados por um número reduzido de grupos industriais para uma clientela
profissional. Este mercado exige prestações complementares específicas necessitando
um saber fazer industrial, tais como a instalação dos equipamentos, testes,
refurbishing(revalorização das carcaças usadas), etc..
6.- A LOGÍSTICA DAS PEÇAS PARA

AUTOMÓVEIS
É um mercado específico de grande crescimento ligado ao desenvolvimento da rede
de concessionários das diversas marcas de automóveis. O serviço pós-venda é uma
actividade essencial dos construtores que condiciona a sua competitividade. A
necessidade de uma fidelização da clientela e duma disponibilidade máxima das peças
com um stock mínimo implica uma gestão dos fluxos muito tensa, assegurando prazos
de entrega muito curtos e fiáveis. A ligação informática entre prestadores de serviços
e clientes, uma rede nacional ou internacional de transporte e uma elevada qualidade
de serviço são indispensáveis neste segmento.
7.- A LOGÍSTICA DOS PRODUTOS INDUSTRIAIS

MANUFACTURADOS
Diz respeito aos componentes, produtos semi-acabados e produtos acabados de uso
industrial que se destinam a ser integrados num bem vendido no mercado. Situa-se no
quadro das trocas interindustriais e constitui a logística tipo de interface. Esta logística
é pouco homogénea porque varia consoante os produtos e consoante as empresas que
vão desde as PMI às multinacionais. Quanto às exigências, elas podem ser o simples
transporte ou prestações mais complexas (gestão de aprovisionamentos, entregas
sincronizadas, operações de acabamento de produção).
8.- A LOGÍSTICA DOS BENS INDUSTRIAIS

“PESADOS”
Diz respeito aos produtos pesados e bens intermédios fabricados pela indústria
(siderúrgica, química, fabricantes de materiais de construção, matérias primas
alimentares). As prestações logísticas são nestes casos tributárias da natureza física
dos produtos e necessitam de meios de transporte e stockagem adaptados e a
prestações como a gestão de stocks, ensacagem, paletização, distribuição aleatória,
etc.
Os critérios de segmentação utilizados (valor do produto, concorrência e grau

de exigência do produto) permitem determinar sete segmentos de empresas
para quem os critérios de escolha do prestador de serviços têm importância
diferente.
MARKETING 19 CP
Esta segmentação poderá ser afinada se levarmos em linha de conta as

características comerciais do destinatário.
Para além destes critérios objectivos haverá que ter em conta os critérios
subjectivos do cliente consubstanciadas nas suas motivações de natureza
psicológica.
3.1.2. A ANÁLISE DA OFERTA (A CONCORRÊNCIA)
No mundo das empresas de transporte é bem mais difícil conhecer a

concorrência e desvendar as suas intenções.
Perante esta dificuldade, o responsável comercial terá grande interesse em
recensear sistematicamente e com a maior precisão possível as seguintes
informações:
- a natureza das actividades dos concorrentes,

- a sua política de inovação: quais os seus novos serviços (ou que melhorias
introduziram nos serviços já existentes)? quais as suas características?
- a sua política de preço,
- a sua política promocional
- e comparar a realidade dos concorrentes com a da sua própria empresa.
Um trabalho deste tipo permite tomar medidas importantes e úteis quando
se trata de definir uma política comercial.
Por outro lado é importante conhecer a “taxa de expansão” da concorrência

(volume de negócios, lucros, número de empregados, de camiões, etc.)
Por fim, e em Portugal, esta situação é particularmente importante, não se deve

negligenciar a análise do mercado representado pela frota própria.
As fontes de informação sobre a oferta podem ser de dois tipos:
- Interna: informações recolhidas pelos comerciais ou pelos motoristas
- Externa: informações recolhidas em reuniões, feiras, conferências, visitas, etc.
MARKETING 20 CP
Estas informações poderão ser organizadas num ficheiro apropriado por

empresa concorrente que será actualizado sempre que seja recolhida nova
informação.
A análise desta informação permitirá à empresa:
- detectar os pontos fortes e fracos dos concorrentes

- orientar melhor a sua acção e os seus objectivos de penetração no mercado
- estar pronta a agir se algo correr mal com um concorrente (ex. falência)
3.1.3. ANÁLISE DAS INFLUÊNCIAS EXTERNAS
O Diagnóstico do ambiente da empresa não estaria completo sem o

conhecimento e a integração de factores externos à empresa que exercem,
sem dúvida, uma influência directa ou indirecta sobre a sua actividade e a sua
evolução.
Classificamos estas influências segundo a sua natureza, em 4 categorias:
1. Económica
2. Social
3. Técnica
4. Política
Os principais factores de influência externa são apresentados nos quadros

seguintes.
MARKETING 21 CP
FACTORES DE INFLUÊNCIA FONTES

1. Económica Câmara de comércio e indústria
- Plano de “transporte” a médio e longo Relatórios da Direcção Geral de
prazo Transportes Terrestres
- Previsões de caracter macro-económico Estudo de projecções do Ministério dos

Transportes
- Orçamento dos transportes Ministério dos Transportes
- Evolução da inflação Estatísticas do INE
- Conjuntura económica Estudos da conjuntura do INE para a

indústria e comércio da ANTRAM para os
transportes
2. Social
- Legislação Laboral (na altura do
projecto ou desde a sua publicação)
- Específico ao transporte Imprensa profissional
- Não específico ao transporte Imprensa especializada
- Social ou específico à empresa Organismos de representação do pessoal –

Círculos de qualidade
- Modificação do comportamento dos Imprensa

assalariados da profissão
- Modificação do comportamento do Obras especializadas de carácter

sector empresarial sociológico
3. Técnico
- Material rolante (carroçaria, consumo, Salões nacionais e internacionais
fiabilidade) Imprensa especializada
- Material de manutenção Seminários
- Assistência informática Conversas com os construtores
- Técnicas de distribuição Visitas a colegas
4. Política
- Orientação dos transportes Imprensa profissional
- Política de coordenação Jornal oficial
- Financiamento Imprensa de informação geral
- Fiscalidade Prognósticos pessoais
- Escolha dos veículos Imprensa profissional ou de informação
- Preço do combustível geral
MARKETING 22 CP
3.2. A ANÁLISE INTERNA
3.2.1. O DIAGNÓSTICO COMERCIAL DA EMPRESA DE TRANSPORTES
O diagnóstico comercial é apenas uma fase do diagnóstico completo da

empresa que deve compreender as rubricas seguintes:
- exploração
- comercial
- financeiro
- recursos humanos
Um diagnóstico deve fazer-se:
- periodicamente, com intervalos regulares,

- ocasionalmente, sempre que um problema importante o justifica.
O questionário que apresentaremos de seguida tem um carácter

eminentemente prático. Não tivemos, todavia, a pretensão de ser exaustivos.
Pensamos que seria interessante que o leitor fizesse um esforço e
respondesse às questões que colocamos.
Uma questão pode sugerir outra, pode proporcionar a reflexão sobre um ponto
particular
e pode fazer nascer uma ideia nova.
MARKETING 23 CP
QUESTIONÁRIO
Os serviços que ofereço

1. Quais são os serviços que ofereço? Tenho vindo a propor serviços novos no último
ano, nos últimos três ou cinco anos?
2. Qual a repartição do meu volume de negócios por actividade?
3. Qual a rentabilidade de cada actividade? de cada centro de exploração?
4. Consigo hierarquizar os serviços que ofereço e os clientes principais por volume de
negócios e benefício líquido?
5. Quais são os pontos fortes e os pontos fracos dos meus serviços relativamente à
concorrência?
Os clientes
6. Qual o número actual dos meus clientes?
7. Qual o volume médio de negócios por cliente?
8. Qual o número de clientes novos ganhos no último ano?
9. Qual a percentagem de clientes novos / total de clientes?
10. Qual o volume médio de negócios dos clientes novos?
11. Consigo fazer a repartição dos meus clientes por:
 Tipo de actividade?
 Implantação geográfica?
 Importância em volume de negócios?
12. Qual a percentagem do volume de negócios total da empresa realizado pelos 20% de
clientes mais importantes?
13. Quais são os três clientes que não posso absolutamente perder? Porquê?
14. Se vier a perder um deles, qual poderá ser a razão mais plausível?
15. Qual o tipo de clientes que não me importaria de perder? Porquê?
16. Que clientes perdi ao longo do último ano? Porquê?
Os comerciais
17. Como se repartiu o tempo do Director Geral da empresa pelas actividades
comercial, financeira, administrativa, social, exploração?
18. Um cliente consegue facilmente contactar com o responsável comercial da minha
empresa?
19. Qual a origem da entrada de novos clientes (prospecção, acção publicitária,
recomendação, etc.)?
20. Quem está mais particularmente encarregado de procurar novos clientes?
21. Quem está mais particularmente encarregado de manter os clientes actuais?
22. O modo de remuneração dos comerciais estimula-os a procurar novos clientes? Em
caso negativo, porquê?
23. Tenho previsto um plano de formação adequado aos meus comerciais?
24. Como está organizada a prospecção e por quem?
25. A minha prospecção visa procurar clientes novos ou vender outros serviços aos
clientes actuais?
26. Os homens de “contacto” da empresa trazem-me informações suficientes sobre o
mercado?
27. Qual é a idade média dos comerciais?
28. Qual o seu tipo de formação anterior?
29. Qual o seu tempo médio de permanência na empresa?
30. Qual foi, até agora, o melhor modo de recrutamento dos comerciais? Foi um método
fortuito ou explicável?
MARKETING 24 CP
A informação comercial
31. Quais são as minhas fontes actuais de informação?
32. Quais são as minhas necessidades de informação?
33. Utilizo as informações internas disponíveis na empresa? (Ex.: relatórios de visita
dos comerciais)
34. Utilizo informações externas? (Ex.: estudos de mercado encomendados ou feitos
pela empresa)
35. Conheço as motivações dos clientes por cada tipo de actividade?
36. De que forma tomei conhecimento dessas motivações:
- pela experiência?
- por intuição?
- por um estudo?
37. Qual a imagem de marca da empresa?
A acção comercial
38. Utilizo o conhecimento das motivações da clientela para definir com os meus
comerciais:
39. os seus argumentos de venda?
40. os vectores da publicidade?
41. os novos serviços da empresa?
42. Qual foi o objectivo das minhas acções publicitárias dos últimos anos (desenvolver
a notoriedade a longo prazo da empresa, aumentar rapidamente as vendas num
sector específico, lutar contra uma certa concorrência, etc.) e quem definiu o
objectivo publicitário?
43. Qual foi o vector publicitário utilizado nos últimos anos (o vector é a ideia força da
publicidade: rapidez, novidade, economia, etc.) e quem o definiu?
44. Utilizamos um conhecimento “científico” das motivações dos clientes para definir o
vectos publicitário?
45. Como caracterizar o alvo das minhas acções publicitárias anuais?
Os objectivos comerciais
46. Existem objectivos comerciais? Quais são os objectivos para o ano em curso?
47. São expressos em toneladas, volume de facturação, número de expedições, número
de clientes, número de visitas? São expressos globalmente ou por categoria de
serviços?
48. Os objectivos são realistas e conhecidos de todos aqueles que deverão contribuir
para o seu atingimento?
49. Quem definiu os objectivos? Os comerciais estiveram implicados na fixação dos
objectivos? Existe ou foi procurada a coerência entre os objectivos fixados e os
meios colocados à disposição para os atingir?
Acompanhamento da actividade
50. Existe um acompanhamento regular da actividade comercial (quinzenal, mensal,
etc.)?
51. Os resultados são regularmente comparados com os objectivos?
52. São investigadas as razões (positivas ou negativas) dos desvios?
53. Que decisões são tomadas face a esses desvios?
MARKETING 25 CP
As respostas a estas questões vão permitir à empresa identificar

qualitativamente os seus pontos fortes e os seus pontos fracos. Desta forma,
os esforços não se dispersarão e serão orientados em direcção às primeiras
necessidades. Esta aproximação descritiva constitui a primeira etapa do
diagnóstico comercial da empresa que poderá ser precisado e completado por
uma análise quantitativa de certos indicadores.
Se a Análise Interna e Externa tiver sido efectuada convenientemente, o

inventário das ameaças e das oportunidades e dos pontos fracos e
fortes permitirá identificar os principais problemas a resolver,
permitindo ao responsável de Marketing escolher as OPÇÕES
FUNDAMENTAIS da sua estratégia.
MARKETING 26 CP
IV - OS OBJECTIVOS
4.1. PROCESSO DE ELABORAÇÃO DOS OBJECTIVOS DA POLÍTICA

COMERCIAL
Os objectivos que determinam a política comercial da empresa são a resultante

de discussões e negociações sucessivas entre os diferentes intervenientes
comerciais no seio da empresa.
Normalmente o modelo deste processo engloba:
Três intervenientes Quatro variáveis

(ou níveis hierárquicos)
- A Direcção Geral - O volume (facturação, expedições,
- A Direcção Comercial toneladas, etc.)
- As unidades comerciais (vendedores, - A margem bruta
agências, filiais, etc.) - Os objectivos qualitativos
(desenvolvimento de produtos, acções
publicitárias, etc.)
- O orçamento comercial
e processa-se em 5 fases distintas:
Fase 1
A Direcção Geral determina os vectores principais da sua política a médio prazo (3/5
anos) que se decompõe em sub-objectivos coerentes entre si para cada grande função /
departamento da empresa.
Desta forma, os objectivos comerciais da empresa são anunciados pela Direcção Geral
da empresa de uma forma quantitativa (volumes e margem) e qualitativa (imagem de
marca...) tendo em conta os recursos (financeiros, técnicos e humanos) necessários à
realização dos objectivos
Fase 2
Cada unidade comercial, apoiada nos resultados do ano em curso e nas previsões sobre
a evolução do mercado a curto prazo, fixa os objectivos a que se propõe e o orçamento
necessário.
Em termos de volume os objectivos de cada unidade são divididos em:
- Objectivos para produtos existentes (clientes novos e antigos)
- Objectivos para produtos novos (todos os clientes)
Estes objectivos são comunicados à Direcção Comercial
MARKETING 27 CP
Fase 3
A Direcção Comercial após ter recebido as diferentes propostas das suas unidades,
agrega-as numa formulação global e complementa-as com os objectivos próprios da
Direcção Comercial (publicidade, imagem, etc.) reelaborando o orçamento.
A partir destes novos dados, confrontados com os fornecidos pela Direcção Geral, a
Direcção Comercial efectua uma investigação de coerência e realismo que necessitará
certamente de várias iterações entre a Direcção Comercial e as unidades até se atingir
uma conformidade de pontos de vista.
Fase 4
Os objectivos da Direcção Comercial e da Direcção Geral são então confrontados:
- se existe acordo entre as duas Direcções sobre a orientação dos objectivos em termos
quantitativos e qualitativos, a política comercial assim definida é posta em prática e são
orçamentados os meios que permitirão o seu atingimento.
- se existe desacordo enceta-se novo processo iterativo que pode ter diversas
configurações:
a Direcção Geral reexamina os seus objectivos a partir da argumentação da Direcção
Comercial,
a Direcção Comercial, após consulta às unidades, rearranja os seus objectivos em
função da orientação da Direcção Geral,
a Direcção Geral e a Direcção Comercial adaptam os seus objectivos por forma a que as
suas orientações sejam o reflexo duma mesma política.
Fase 5
Determinação dos objectivos comerciais definitivos
Normalmente estas fases decorrem nos últimos 3 a 4 meses do ano.
4.2. OS ELEMENTOS DA POLÍTICA COMERCIAL
Em matéria comercial, o responsável vai fazer aparecer claramente quatro

elementos a que vai corresponder uma política especializada a cada um:
relembremos que esta política apoia-se na definição das necessidades
detectadas na fase de diagnóstico.
* Definição da política de produto: características, nível de qualidade dos

produtos a oferecer. Conduzirá ao seguinte tipo de decisão:
- manutenção, melhoramento ou supressão de certas actividades existentes
- concepção de um novo produto, duma nova actividade (armazenagem, por
exemplo).
MARKETING 28 CP
Esta definição de uma política de produto deve evidentemente fazer-se em

estreita coordenação com a Direcção de Exploração e a Direcção Financeira.
O papel da Direcção de Exploração é, em particular, ajudar a conceber os

novos produtos assim como o seu plano operacional. As decisões ao nível da
exploração estão directamente ligadas à política comercial da empresa. A
Exploração é, desde o início, parte integrante na realização das orientações da
empresa.
* Definição da política de promoção (vendas e publicidade)
* Definição da política de preço
* Definição da política de localização / distribuição
Assim, em função dos objectivos globais da empresa, determinados pela

Direcção Geral, posteriormente detalhados em sub-objectivos de marketing, o
Director Comercial terá a possibilidade de agir sobre os 4 elementos atrás
indicados.
Esta possibilidade de acção deve traduzir-se, na realidade quotidiana da

empresa, em realizações. Estas implicam que se defina, previamente, UM
PLANO.
4.3. A ELABORAÇÃO DO PLANO DE ACÇÃO COMERCIAL
Um plano (que não é outra coisa que um conjunto de realizações concretas

que permitam atingir um fim) deve realizar o equilíbrio entre os meios
necessários para atingir os objectivos fixados e os meios disponíveis
no seio da empresa.
A sua elaboração deve ter em conta o seguinte:
MARKETING 29 CP
- Em primeiro lugar, é imperativo segmentar a clientela já que, a cada tipo de

cliente, será associado um plano composto de uma série de acções
adaptadas e específicas.
- A empresa procederá às opções estratégicas que orientarão os planos de
desenvolvimento correspondente a cada segmento definido.
MARKETING 30 CP
Devemos também relembrar que:

- um plano é sempre um plano de alguém; a responsabilidade deve ser
afectada com precisão;
- um plano comporta objectivos escolhidos, determinados e aceites por esse
responsável;
- um plano é sempre relativo a um período de tempo (e a sub-períodos ou
fases), desdobra acções e planifica o seu desenvolvimento, o que permite
um controle quase permanente;
- esta planificação deve, por consequência, elaborar um enunciado escrito
das regras de funcionamento (volume de facturação, número de visitas,
etc.); a metodologia de controle deve também ser definida;
- as comparações entre o que foi previsto e o que é realizado devem ser
estudadas imediatamente para permitir a decisão de uma acção correctiva.
Admitidos estes pressupostos, o responsável comercial deve então recensear

os meios de acção de que dispõe e que são essencialmente:
- a política de produto
- a política de promoção (vendas e publicidade)
- a política de preço
- a política de localização/distribuição
Sendo o potencial da empresa limitado, o responsável comercial deve repartir

os seus recursos entre estes quatro componentes. Como facilmente se
compreende, a empresa não pode fazer o máximo nas quatro direcções. Deve
ser efectuada uma dosagem coerente no esforço que pretendemos efectuar e,
da mesma forma, nas dotações orçamentais que contamos alocar a cada uma
das políticas “especializadas”. Esta dosagem, apelidada geralmente de
MARKETING-MIX, é sem dúvida difícil de realizar.
MARKETING 31 CP
4.3.1. A POLÍTICA DE PRODUTO
O produto é o suporte de toda a actividade da empresa de transportes.

Vender um produto-transporte a um dado cliente pode fazer-se de duas
maneiras:
1. Convencer os clientes a ajustar a sua procura às características do produto

existente (horários, prazos, etc.) em nome dos constrangimentos da
exploração. É o que se passa actualmente na grande maioria das empresas
de transporte;
2. Ajustar o produto às necessidades dos clientes, o que não significa
forçosamente que se deva oferecer a cada cliente um produto “à medida”.
Isto significa simplesmente que se devem seleccionar um ou vários
segmentos de clientes e a partir devem ser determinados os produtos
susceptíveis de responder melhor às suas necessidades.
Esta última é, obviamente, a que corresponde uma atitude de marketing.
Nesta óptica, a empresa vai pois tentar não somente definir um produto cujas
características e particularidades sejam ajustadas aos desideratos das
necessidade actuais e expressas do segmento de mercado que decidimos
penetrar, mas também situar-se a montante, isto é, ao nível das necessidades
latentes e não expressas, apreendendo-as e ajudando o cliente a exprimi-las.
Este ponto é absolutamente fundamental no domínio dos transportes. A

inovação deve penetrar a actividade porque inovar é criar uma diferença em
benefício próprio.
Esta inovação deve ser encarada:

- ao nível dos produtos que a empresa procura lançar,
- ao nível dos produtos que a empresa já oferece.
MARKETING 32 CP
A. OS PRODUTOS QUE A EMPRESA PROCURA LANÇAR
Exemplo:
Imaginemos uma empresa de transporte de Coimbra que presta serviços de

mudanças de particulares. A sua zona de influência compreende inúmeras
empresas comerciais e industriais, administração pública, etc. e,
esporadicamente, efectua serviços de mudanças para este tipo de clientes.
Sob o impulso da Direcção Comercial, pensou-se criar e desenvolver de uma

forma sistemática este tipo particular de serviços às empresas e cujas
modalidades de aplicação diferem bastante das mudanças de particulares. Ao
nível da Exploração é, à priori, possível efectuar este tipo de serviço, desde
que lhe sejam dados alguns meios suplementares.
O Director Comercial, depois de analisar as necessidades do segmento visado

(empresas comerciais e industriais) faz então uma descrição precisa do
produto que convirá oferecer: mudanças nocturnas ou durante os fins de
semana e feriados, estudo prévio de implantação racional dos escritórios,
reuniões aprofundadas com a Direcção Geral do cliente antes da mudança,
etc..
O Director de Exploração elabora então um estudo para determinar as

possibilidades e os limites que poderão existir no seu departamento (em
função dos critérios definidos pelo seu colega): veículos, pessoal, planeamento,
etc..
Um estudo de mercado é então realizado para avaliar o mais precisamente

possível o mercado potencial na região centro.
A partir daqui é possível estabelecer o plano de acção comercial.
Paralelamente o Director de Exploração deve realizar, logo que seja possível,

uma experiência seguindo as características do serviço definidas previamente
MARKETING 33 CP
para permitir fixar definitivamente os objectivos e estudar a rentabilidade

previsional da nova actividade.
Se os resultados forem positivos, o novo produto pode então ser anunciado e

lançado.
B. OS SERVIÇOS QUE A EMPRESA JÁ OFERECE
As necessidades dos consumidores e a oferta dos concorrentes evoluem. Cada

actividade de uma empresa de transporte deve ser periodicamente repensada
e reexaminada afim de decidir se devem ser introduzidas modificações, tendo
em conta a clientela a que se dirige.
Um tal trabalho necessitará absolutamente de reuniões frequentes entre os

diferentes responsáveis da empresa (Director Geral, Director Comercial,
Exploração, Financeiro, etc.). Devem ser previstos dois dias por semestre, sob
a forma de um seminário interno, para tratar estas questões. A experiência
prova que não será tempo perdido...
Em todos os domínios do transporte há ideias novas a descobrir. Embora

existam meios para suscitar a criatividade (brainstorming por exemplo), por
agora aconselhamos apenas aos responsáveis pelas empresas de transporte
que se reunam sistematicamente à volta de uma mesa afim de passar em
revista:
- que serviços oferecem.
- como os oferecem,
- porque os oferecem,
- o que oferecem os concorrentes.
Seria no mínimo espantoso se uma tal reunião não conduzisse a uma reflexão
colectiva sobre a definição própria da empresa: não mais prestadora de um
serviço de tracção, isto é, movimentadora de mercadorias do ponto A para o
ponto B, mas prestadora de simplicidade, de segurança, de rapidez, etc.
MARKETING 34 CP
Por exemplo:
- O aluguer de viaturas para os clientes distribuírem os seus produtos pode
transformar-se num serviço de distribuição-grupagem regional ou nacional
ao qual se poderão integrar novos elementos, tais como, armazenagem,
embalagem, etc..
- O serviço de mudanças pode, como vimos atrás, diversificar-se para atingir
segmentos de mercado em crescimento.
- O transporte internacional pode e deve complementar-se com um serviço

de distribuição nacional proporcionando ao cliente uma prestação integrada
de serviços e com apenas um único interlocutor.
No interior de cada actividade, procurar-se-à oferecer uma gama

suficientemente ampla de serviços complementares para responder sempre
melhor às necessidades da clientela.
Por exemplo, certas empresas francesas especializadas no transporte de
máquinas de lavar vão ao ponto de assegurarem, elas mesmas, a instalação
nos particulares das máquinas que transportam.
Em resumo, a política de produto coloca em jogo o próprio fundamento da

empresa. Sem política de produto, a empresa de transporte não se conseguirá
diferenciar, de se demarcar relativamente à concorrência.
4.3.2. A POLÍTICA DE PROMOÇÃO (Vendas e Comunicação)
A DIRECÇÃO DE VENDAS
A força de vendas é actualmente o principal meio de acção de uma empresa de

transportes sobre o seu mercado.
Precisemos desde já um ponto essencial: mesmo se não têm uma força de
vendas convenientemente estruturada, a maior parte das empresas de
transporte realiza uma função comercial, isto é, possuem “homens de
contacto”.
MARKETING 35 CP
O responsável da força de vendas deve, antes de tudo, considerar este meio

como uma forma de comunicação privilegiada com o ambiente da empresa já
que é directa, permite o diálogo e o intercâmbio (ao contrário da acção
publicitária.
Por outro lado à Direcção de Vendas incumbem as seguintes acções:
- A determinação da importância da força de vendas: Quantos comerciais são

necessários para atingir os objectivos fixados?
- O recrutamento da força de vendas: Quem escolher e em que condições?
- A remuneração: Tendo em conta os objectivos, qual deve ser a parte fixa e
a parte variável?
- A integração: Quem é responsável pela integração do vendedor na
empresa?
- A formação: Como formar, reciclar e aperfeiçoar a força de vendas?
- Os apoios à venda: Quais os argumentos de venda? Que suportes visuais
serão utilizados?
- A organização da rede de vendas: Que repartição / divisão deve ser
realizada? Que documentação e procedimentos devem ser utilizados?
- O controle: Como medir os resultados? Como tomar acções correctivas?
Como redefinir objectivos?
O responsável não deverá nunca esquecer que os motoristas são “parte

integrante” da força de vendas na medida em que estão em contacto
permanente com os clientes podendo condicionar, em larga medida, a imagem
global da empresa.
A ESTRATÉGIA DE COMUNICAÇÃO
Um segundo meio de acção da empresa sobre o mercado é a comunicação

que, por ser delicada de gerir, exige uma cuidada atenção por parte dos
responsáveis da empresa de transportes.
MARKETING 36 CP
A comunicação pode assumir três formas diferentes, fazendo apelo a meios e

objectivos específicos:
- A publicidade: comunicação em sentido único reforçando a imagem de
marca da empresa;
- A promoção de vendas: favorece o encontro entre o produto ou o serviço e
o cliente;
- As relações públicas: permitem a constituição do “capital de confiança” da
empresa.
A.- Publicidade: possibilidades e limites
A publicidade, enquanto comunicação de sentido único da empresa ao

ambiente, não implica o contacto pessoal, como é o caso da força de vendas.
Se o vendedor se pode permitir alguns erros (porque institui um diálogo com os
clientes e dispõe de possibilidades para os rectificar), o publicitário ao elaborar
uma campanha não tem esta margem de segurança.
Se o vector escolhido é secundário ou o objectivo é mal definido, o orçamento
que a empresa dedicará à sua acção publicitária arrisca-se fortemente a ter
uma rentabilidade próxima do zero.
Não deverá, no entanto, rejeitar-se a publicidade. Pelo contrário. O que
acontece é que, da mesma forma que oferecem serviços similares, as
empresas também optam por uma publicidade banalizada e sem impacto.
Para evitar a mediocridade, as empresas de transporte que queiram adoptar

este meio promocional devem dirigir-se a especialistas e ter em atenção as
duas condições seguintes:
- A primeira é conhecer previamente o que é uma agência de publicidade, as
suas modalidades de funcionamento e de remuneração;
- A segunda é tomar consciência que toda a relação com uma empresa-
consultora exterior à empresa depende acima de tudo da personalidade das
pessoas que a compõem. As personalidades em presença
consubstanciarão na prática a qualidade do serviço a obter: É necessário
ter esta ideia bem presente aquando da negociação com uma agência.
MARKETING 37 CP
Toda a acção publicitária deve fazer parte da imagem de marca da empresa.

Esta noção da imagem de marca (que pode definir-se como sendo a percepção
que o público tem de um serviço de uma empresa) é sem dúvida a pedra
angular de toda a acção de marketing. Com efeito, sem o conhecimento por
parte dos responsáveis da empresa desta percepção exterior é impossível
iniciar o processo de elaboração de uma acção publicitária.
Os orçamentos publicitários das empresas de transporte são muito baixos

relativamente a outros sectores e encontram-se normalmente dispersos entre
um grande número de meios e sem qualquer coerência. Parece-nos
absolutamente necessário concentrar a acção publicitária num número restrito
de meios.
B. A Promoção de Vendas
A promoção de vendas permite o encontro entre o produto e o serviço e o

consumidor. Para isto, utiliza técnicas tais como, brindes, sorteios, concursos,
etc. Largamente utilizada nos bens de consumo, ela é de mais difícil aplicação
nos transportes.
Podemos encontrar, todavia, casos em que a promoção de vendas foi aplicada

com sucesso nos transportes: baixas temporárias de preços em determinados
períodos sobre determinados segmentos, propostas de serviços ao mesmo
tempo que o transportador actual, sorteio de brindes entre os clientes, etc.
A promoção de vendas, utilizada muitas vezes no transporte em períodos de

crise, é pouco construtora de imagem de marca da empresa mas gera
resultados imediatos e directos que se traduzem em mais negócios a curto
prazo, o que a distingue das acções publicitárias ou das relações públicas.
MARKETING 38 CP
C. As Relações Públicas
As relações públicas constituem uma disciplina distinta da publicidade. Elas

visam a criação de um estado de espírito à base da compreensão e da
confiança:
- no interior da empresa (o que é muitas vezes esquecido)
- entre a em presa e o ambiente (clientes actuais, potenciais, fornecedores,
bancos, administração pública, etc.).
As relações públicas resumem-se essencialmente em agir sobre a percepção

que o ambiente tem da empresa. A sua natureza é social e não comercial. O
seu objectivo será, conforme os casos, precisar, redirigir, consolidar,
enriquecer, etc. a imagem da empresa.
A sua acção visa o longo prazo, na medida em que a criação de elos de

simpatia e fidelidade não se realiza em poucos dias. Esta acção implica, pois,
uma integração na política geral de comunicação da empresa e destina-se a
constituir um capita de confiança na empresa.
Do clássico cocktail organizado para festejar o lançamento de um novo serviço

ou para comemorar o aniversário da empresa, até ao rally destiando
basicamente aos funcionários da empresa, o responsável pelas relações
públicas deve ter sempre em conta que a sua acção é muito mais “preventiva”
do que “curativa”.
As relações públicas serão o fundamento do “seguro de vida” da imagem de

marca da empresa.
MARKETING 39 CP
4.3.3. A POLÍTICA DE PREÇO
Componente importante do marketing-mix, o preço é também o parâmetro que

mais preocupa actualmente o sector dos transportes. As razões para este facto
parecem evidentes.
A partir do momento em que, num determinado mercado (neste caso o
mercado de transportes), os serviços propostos são quase idênticos e a acção
comercial é pouco estruturada, um meio de se diferenciar para lutar contra a
concorrência é jogar sobre o preço.
Paralelamente, o preço é uma variável fácil de analisar e medir, enquanto que

as noções de qualidade de serviço, acção publicitária ou força de vendas
avaliam-se de uma forma essencialmente qualitativa.
Bater-se unicamente pelo preço, desvaloriza o sector dos transportes face aos
clientes, principalmente quando as diferenças de preços não são proporcionais
à qualidade do serviço prestado.
Nestas condições, como deve a empresa de transportes comportar-se face a

esta componente?
Os responsáveis devem encontrar as respostas a partir das reflexões

seguintes:
- O preço não é o único elemento de diferenciação. Este poderá ser obtido
pelas características técnicas ou a imagem de marca, por exemplo. Neste
contexto, o preço torna-se uma variável entre outras e a sua importância
relativa diminui, tanto para o cliente como para a empresa.
- O preço torna-se cada vez mais um símbolo. Enquanto os responsáveis

raciocinarem em termos de preço acima de tudo, nada poderá ser tentado
para melhorar a situação. Pelo contrário, se admitirem as “aberturas”
oferecidas pela força de vendas, pela publicidade, pela marca, pela
qualidade de serviço (definida e expressa), terão na mão ferramentas
eficazes a médio e a longo prazo e que alterarão o modo de determinação
MARKETING 40 CP
do de um preço de transporte tal como se concebe hoje em dia. Esta

questão deve ser considerada como uma condição de progresso para o
sector dos transportes em geral.
- Uma política de preço determina-se metodicamente, supõe opções e sugere

uma decisão. Demasiadas vezes a empresa de transporte age
intempestivamente, o que pode em rigor explicar-se numa óptica de
estratégia a curto prazo, para conservar um cliente, por exemplo, se o
equilíbrio financeiro da empresa está em jogo.
A elaboração de uma política de preço deve, em particular, tomar em

consideração:
- Os preços da concorrência
- A sensibilidade da procura relativamente à evolução dos preços
- A estrutura de custos da empresa
- Os objectivos, a situação presente e os recursos da empresa
Os responsáveis da empresa devem pois analisar e conciliar todos estes

diferentes factores.
Quanto mais concorrencial se torna o mercado dos transportes, mais as

empresas se verão obrigadas, para justificar a diferença de preço, a praticar a
inovação e a diferenciação.
Ainda sobre a questão do preço valerá recordar o que já atrás ficou dito sobre a
segmentação. Com efeito, diferentes segmentos atribuem diferente importância
ao factor preço consoante a natureza do produto a transportar e às
características que lhe estão associadas. O transportador terá então interesse
em adoptar uma estratégia de preço adequada a cada segmento da clientela,
ou então a escolher os segmentos de mercado em função dos produtos que
propõe.
MARKETING 41 CP
Para terminar este ponto relativo à política de preço, diríamos que os

responsáveis das empresas de transporte devem:
1. Encarar o preço não como um fim em si mesmo
2. Baixar o preço apenas como última alternativa e em casos muito

particulares
3. Dissimular a fórmula de construção do preço
4. Desenhar o preço em face das necessidades dos clientes
5. Apresentar preços simples e de fácil leitura
6. Estar atento à estratégia de preços dos concorrentes
7. Valorizar o preço através da introdução de valor à prestação de serviços
8. O preço deve ser sempre o resultado de uma construção de dados baseada

nos custos reais da empresa e na margem de lucro que se entender
comercialmente correcta
9. Fazer da estratégia de preço um factor de diferenciação dos serviços e da

empresa
4.3.4. A POLÍTICA DE LOCALIZAÇÃO / DISTRIBUIÇÃO
Na estratégia da Marketing de produtos de consumo, a Distribuição é uma

variável de grande importância no Marketing-Mix. É através da definição da
política de Distribuição que as empresas decidem e escolhem os canais de
distribuição através dos quais os seus produtos vão chegar aos consumidores.
Por exemplo, uma empresa produtora de bens alimentares normalmente elege
MARKETING 42 CP
como canais privilegiados para a distribuição dos seus produtos os retalhistas,

grossistas e grandes superfícies.
No Marketing de Serviços, a política de Distribuição consiste em avaliar e

decidir os locais onde os serviços são colocados à disposição dos clientes
utilizadores. Por exemplo a estratégia de distribuição dos serviços bancários
consubstancia-se na definição da localização da rede de agências no todo ou
em parte do território nacional.
No Marketing das empresas de transporte a política de Localização /

Distribuição tem a ver com os locais onde a empresa está implantada
fisicamente, isto é, os locais a partir de onde a empresa presta os seus
serviços e contacta com os seus clientes. Por exemplo, é no âmbito desta
política que se tomam decisões de abrir ou encerrar filiais ou sucursais no país
ou no estrangeiro, de criar protocolos de colaboração com empresas
congéneres situadas noutras regiões, de efectuar partenariados com agentes
no estrangeiro para se explorarem conjuntamente determinadas linhas de
tráfego, etc.
MARKETING 43 CP
QUESTÕES
1. Qual a importância do Marketing numa empresa de Transporte Rodoviário

de Mercadorias?
2. O conceito de Segmentação é decisivo na definição da estratégia de uma

empresa de Transporte Rodoviário de Mercadorias. Explique, com
exemplos, o que entende por Segmentação.
3. Quais as vertentes que têm que ser estudadas na elaboração do

Diagnóstico e quais as conclusões que dele devem resultar?
4. Descreva as 5 fases do processo de elaboração dos objectivos da Política

Comercial.
5. Descreva, com exemplos, os 4 elementos do Plano de Acção Comercial de

uma empresa de Transporte Rodoviário de Mercadorias.
MARKETING 44 CP

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I – MARKETING – CONCEITOS E DEFINIÇÕES ................................................... 5

I – MARKETING – CONCEITOS E DEFINIÇÕES

1.1. A CONCEPÇÃO TRADICIONAL E A CONCEPÇÃO ALARGADA DO

Duas diferenças principais opõem a concepção tradicional do marketing à sua

Concepção tradicional Concepção moderna

Quando os meios modernos de produção em massa começaram a surgir, isto é

Na hierarquia dos valores sociais o engenheiro ou financeiro estavam

Pelo contrário, a partir do inicio do século XX e sobretudo após a Primeira

As técnicas de produção fizeram e fazem ainda tais progressos e os capitais

construir uma fábrica, enquanto que para conquistar um mercado entramos em

Resumindo, de um mercado de vendedores passámos, na maior parte dos

Antigamente a empresa era vista pelos seus dirigentes essencialmente como

Actualmente a empresa deixou de ser, mesmo aos olhos dos seus

Durante muito tempo, vimos o marketing a confundir-se com a venda no

Melhor ainda, era necessário partir da análise das verdadeiras necessidades

satisfeitos e que, consequentemente, era necessário assegurar-lhes serviços

1.2. MARKETING OPERACIONAL E MARKETING ESTRATÉGICO

Como consequência desta expansão de funções do marketing, distinguem-se

Marketing Estratégico Marketing Operacional

Ao mesmo tempo que as funções do marketing se alargam, também o seu

Depois do marketing estendeu-se progressivamente aos bens semi-duráveis

Em todos os sectores que acabam de ser enumerados, a introdução do

vocação comercial ou lucrativa. Contudo, no decurso dos últimos decénios,

Logo a seguir à Segunda Guerra Mundial, os partidos políticos descobriram o

Finalmente os poderes políticos, as colectividades locais e os serviços públicos

1.3. DEFINIÇÃO ALARGADA DE MARKETING

A definição prévia, segundo a qual “o marketing é o conjunto dos meios de que

Para que a definição de marketing possa tomar em linha de conta a sua

Em vez de empresas dever-se-á falar de organizações, o que inclui os

Em vez de clientes, dever-se-á falar de públicos, o que permite incluir,

Em vez de vender os produtos, dever-se-á falar de promover os

E em vez de falar de rentabilidade, dever-se-á falar de realização de

Como consequência destas substituições, a definição provisória e restrita do

“O marketing é o conjunto dos métodos e dos meios de que uma

II - A NOÇÃO DE “MARKETING DE TRANSPORTE”

2.1. A NECESSIDADE DE SE ADAPTAR, DE ESTAR À ESCUTA DAS

O transportador deverá construir a sua oferta tendo em conta:

1. que as suas prestações são basicamente idênticas às já existentes no

Para ter sucesso no mercado, uma empresa de transporte deve:

- estar permanentemente á escuta das necessidades do mercado

É primordial que a empresa coloque as necessidades dos clientes no centro

2.2. O ESTADO DE ESPÍRITO “MARKETING”

O Marketing não se reduz, como muitas vezes se pensa, à publicidade ou à

No período de grandes mutações económicas em que vivemos, a empresa de

A satisfação do cliente deve estar no centro das reflexões de todas as

A existência de um departamento de Marketing não é necessária em todas as

Daí que a necessidade de preparar e orientar as investigações seja primordial.

2.3. DO MARKETING INTUITIVO ÀS TÉCNICAS DE MARKETING

Frequentemente os responsáveis das empresas de transporte têm, aquando do

No entanto, ao longo do seu desenvolvimento a empresa abandona

Por outro lado, existem à volta da empresa concorrentes que, estando

Com efeito, o transportador não se poderá contentar com o seu marketing

3.1. A ANÁLISE EXTERNA

3.1.1. A ANÁLISE DA PROCURA

Analisar a procura é analisar as expectativas dos clientes actuais e potenciais e