UNIVERSIDADE METODISTA DE PIRACICABA

FACULDADE DE ENGENHARIA MECÂNICA E DE PRODUÇÃO

PROGRAMA DE PÓS GRADUAÇÃO EM ENGENHARIA DE PRODUÇÃO

CONTRIBUIÇÕES PARA FORMULAÇÃO DA

ESTRATÉGIA DE PRODUÇÃO

SÉRGIO LUIZ CABRINI

ORIENTADORA: PROFA. DRA. ROSANGELA M VANALLE

SANTA BÁRBARA D’OESTE

2001
 UNIVERSIDADE METODISTA DE PIRACICABA
FACULDADE DE ENGENHARIA MECÂNICA E DE PRODUÇÃO
PROGRAMA DE PÓS GRADUAÇÃO EM ENGENHARIA DE PRODUÇÃO

CONTRIBUIÇÕES PARA FORMULAÇÃO DA

ESTRATÉGIA DE PRODUÇÃO

SÉRGIO LUIZ CABRINI

ORIENTADORA: PROFA. DRA. ROSANGELA M. VANALLE

Dissertação apresentada ao Programa de Pós-

Graduação em Engenharia de Produção, da Faculdade
de Engenharia Mecânica e de Produção, da
Universidade Metodista de Piracicaba – UNIMEP,
como requisito para obtenção do Título de Mestre em
Engenharia de Produção.

SANTA BÁRBARA D’OESTE

2001
 CONTRIBUIÇÕES PARA FORMULAÇÃO DA
ESTRATÉGIA DE PRODUÇÃO

SÉRGIO LUIZ CABRINI

Dissertação de Mestrado defendida e aprovada, em 30 de agosto de 2001, pela Banca

Examinadora constituída pelos Professores:

Profa. Dra. Rosangela M.Vanalle

UNIMEP – Profa Orientadora

Prof. Dr. Alceu Gomes Alves Filho

Dep. de Engenharia de Produção - UFSCAR

Prof. Dr. José Antonio Arantes Salles

UNIMEP
À

Deus,

Minha Família,

Meus pais Hélio e Alice,

Especialmente aos meus queridos Célia, Lucas

e Lenon
 AGRADECIMENTOS

Em primeiro lugar agradeço a Deus por me sustentar em todos os momentos

de minha vida e da minha família.

à professora Rosangela Maria Vanalle orientadora e amiga pela orientação,

compreensão, paciência e incentivo dispensado ao desenvolvimento e
conclusão deste trabalho.

À Célia, Lucas e Lenon pela paciência, ajuda e compreensão durante o

tempo que lhes privei de minha companhia.

À Professora, mestra e amiga Judith M Márcio pelo apoio, incentivo e

amizade.

Ao amigo e professor Dr. Augusto L. Novasky (Kimekãawe) pelo incentivo

e amizade.

Aos professores Drs Silvio Pires e José A. Salles, pelas instruções preciosas
quando da qualificação desta tese.

Ao Prof. Nelson Maestrelli pelo apoio, direção e grande aprendizado.

À Secretaria da Pós-Graduação da FEMP, pelo apoio, e principalmente, pela

amizade demonstrada pelas secretária e bolsistas, Marta, Flávia e Daniele.

Ao centro UNISAL – pelo apoio financeiro e logístico.

Aos muitos amigos que contribuíram para que eu pudesse cursar o mestrado
e realizar este trabalho. Cada um dentro de sua especialidade, seus
conhecimentos e suas atividades. A todos deixo meus sinceros
agradecimentos.
 II

Melhor é ouvir a repreensão do sábio

do que ouvir a canção do insensato.

(Pv 7.5)

Melhor é o fim das coisas do que o seu princípio.

(Pv. 7.8))
 III

SUMÁRIO

LISTA DE FIGURAS.....................................................................................................V

LISTA DE GRÁFICOS...............................................................................................VII

RESUMO....................................................................................................................VIII

ABSTRACT...................................................................................................................IX

CAPÍTULO 1. – INTRODUÇÃO................................................................................01

CAPÍTULO 2. REVISÃO DA LITERATURA DE ESTRATÉGIA.........................04

2.1. DEFINIÇÃO E CARACTERÍSTICAS DE ESTRATÉGIA...........................................04

2.2. NÍVEIS DE ESTRATÉGIA............................................................................................05
2.3. ESTRATÉGIA DE PRODUÇÃO...................................................................................09
2.3.1. PROCESSO E CONTEÚDO DE UMA ESTRATÉGIA DE PRODUÇÃO...................14

CAPÍTULO 3 – ABORDAGENS PARA FORMULAÇÃO DA

ESTRATÉGIA DE PRODUÇÃO.........................................................18

3.1 MODELO DE HAYES E WHEELWRIGHT.................................................................18

3.1.1. FILOSOFIA DA COMPANHIA E ESTRATÉGIA DE PRODUÇÃO..........................19
3.1.2. DEFINIÇÃO DE ESTRUTURA E INFRA-ESTRUTURA DA PRODUÇÃO..............20
3.1.3. BUSCANDO VANTAGEM COMPETITIVA ATRAVÉS DA ESTRATÉGIA
DE PRODUÇÃO..........................................................................................................23
3.1.4 COMPETINDO ATRAVÉS DA PRODUÇÃO..............................................................25
3.1.5. OS ESTÁGIOS DE EFICÁCIA DA PRODUÇÃO........................................................27
3.1.6. CONCLUSÃO.................................................................................................................29
3.2. MODELO DE HILL........................................................................................................30
3.2.1 INTEGRAÇÃO ESTRATÉGICA – LIGAÇÃO ENTRE PRODUÇÃO
E MARKETING..............................................................................................................31
3.2.2. GANHADORES E QUALIFICADORES DE PEDIDOS..............................................35
 IV

3.2.2.1. PROCEDIMENTOS PARA ESTABELECIMENTO DOS GANHADORES

E QUALIFICADORES DE PEDIDOS.............................................................37
3.2.3. CONCLUSÃO.................................................................................................................46
3.3. MODELO DE SLACK....................................................................................................47
3.3.1. PASSO 1 – ESTABELECIMENTO DOS OBJETIVOS DA PRODUÇÃO..................48
3.3.2 PASSO 2 – AVALIAÇÃO DO DESEMPENHO...........................................................51
3.3.3. PASSO 3 – PRIORIZAÇÃO ATRAVÉS DA LACUNA
IMPORTÂNCIA/DESEMPENHO.................................................................................53
3.3.4. PASSO 4 – DESENVOLVIMENTO DOS PLANOS DE AÇÃO..................................57
3.3.5. CONCLUSÃO.................................................................................................................57
3.4. MODELO DE PLATTS E GREGORY..........................................................................58
3.4.1. ORGANIZAÇÃO DO PROCESSO................................................................................68
3.4.2. ESTABELECIMENTO DE PRAZOS............................................................................70
3.4.3. CONCLUSÃO.................................................................................................................70
3.5. CONSIDERAÇÕES SOBRE OS MODELOS DE FORMULAÇÃO DA
ESTRATÉGIA DE PRODUÇÃO...................................................................................71

CAPÍTULO 4. - CONTRIBUIÇÃO PARA A FORMULAÇÃO DA

ESTRATÉGIA DE PRODUÇÃO....................................................75

4.1. INTRODUÇÃO...............................................................................................................75
4.2. ETAPAS PROCESSO.....................................................................................................78

CAPÍTULO 5. CONSIDERAÇÕES FINAIS..............................................................99

REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS......................................................................102
 V

LISTA DE FIGURAS

FIGURA. 01 – HIERARQUIA DAS ESTRATÉGIAS.....................................................6

FIGURA 02 - CATEGORIAS DE DECISÃO DA ESTRATÉGIA DE PRODUÇÃO..21
FIGURA 03 – CRITÉRIOS PARA AVALIAR UMA ESTRATÉGIA DE
PRODUÇÃO............................................................................................23
FIGURA 04 – ESTÁGIOS NO PAPEL DA PRODUÇÃO ESTRATÉGICA................26
FIGURA 05 – QUADRO PARA REFLEXÃO DAS QUESTÕES
ESTRATÉGICAS DE PRODUÇÃO NAS DECISÕES
CORPORATIVAS (PASSOS ENVOLVIDOS)......................................32
FIGURA 06 – RESPOSTAS ALTERNATIVAS PARA MERCADOS E SUAS
IMPLICAÇÕES NO LEAD TIME...........................................................43
FIGURA 07 - AS DIMENSÕES DA QUALIDADE E AS FUNÇÕES
TIPICAMENTE RESPONSÁVEIS POR SUAS PROVISÕES..............44
FIGURA 08 – A IMPORTÂNCIA DE CADA OBJETIVO DE
DESEMPENHO PARA O PRODUTO EM ESTUDO...........................51
FIGURA 09 - O DESEMPENHO RELATIVO AOS PRINCIPAIS
CONCORRENTES, DE CADA OBJETIVO DE DESEMPENHO
PARA O PRODUTO EM ESTUDO.......................................................53
FIGURA 10 – UM SISTEMA PARA AUDITORIA DE PRODUÇÃO.........................59
FIGURA 11 – PROCESSO DE AUDITORIA DE PRODUÇÃO..................................60
FIGURA 13 – DADOS BÁSICOS DAS FAMÍLIAS DE PRODUTOS........................62
FIGURA 12 – PERFIS INTRODUTÓRIOS (MODELO)..............................................63
FIGURA 14 – CRITÉRIOS COMPETITIVOS..............................................................65
FIGURA 15 – PRÁTICAS EXISTENTES.....................................................................67
FIGURA 16 – FOLHAS DE AÇÃO...............................................................................68
FIGURA 17 – ABORDAGEM DE IMPLANTAÇÃO...................................................76
FIGURA 18 – ESQUEMA DA CONTRIBUIÇÃO DESTE TRABALHO....................77
FIGURA 19 – SEQUÊNCIA DAS ETAPAS DO PROCESSO......................................80
 VI

FIGURA 20 – MATRIZ MODELO DOS PRODUTOS X CLIENTES.........................82

FIGURA 21 – LISTA DE VERIFICAÇÃO PARA ANÁLISE DE
FORÇAS/FRAQUEZAS.........................................................................85
FIGURA 22 – MATRIZ DE OPORTUNIDADES.........................................................87
FIGURA 23 – MATRIZ DE AMEAÇAS.......................................................................87
FIGURA 24 – CRITÉRIOS DE DESEMPENHO DE ACORDO COM AS
NECESSIDADES DOS CLIENTES.......................................................89
FIGURA 25 – SINTETIZAÇÃO ESTATÍSTICA DAS RESPOSTAS DOS
CLIENTES...............................................................................................90
FIGURA 26 – CRITÉRIOS DE DESEMPENHO RELATIVO AOS
CONCORRENTES..................................................................................90
FIGURA 27 – SINTETIZAÇÃO ESTATÍSTICA DO DESEMPENHO
EM RELAÇÃO AOS CONCORRENTES.............................................91
FIGURA 28 – PERFIS INICIAIS (MODELO PROPOSTO).........................................94
FIGURA 29 – ETAPAS DO MODELO PROPOSTO....................................................97
 VII

LISTA DE GRÁFICOS

GRÁFICO 1. MODELO DE QUATRO ESTÁGIOS DE HAYES E

WHEELWRIGHT....................................................................................27
GRÁFICO 2. CICLO DE VIDA DO PRODUTO...........................................................39
GRÁFICO 3. MATRIZ DE IMPORTÂNCIA-DESEMPENHO....................................54
GRÁFICO 4. MATRIZ DE IMPORTÂNCIA-DESEMPENHO PARA
UM PRODUTO EM ESTUDO...............................................................56
GRÁFICO 5. MATRIZ IMPORTÂNCIA X DESEMPENHO DOS
PRODUTOS EM ESTUDO NA PROPOSTA........................................92
 VIII

CABRINI, SÉRGIO LUIZ. Contribuições Para Formulação Da Estratégia De

Produção. 2001. 110 p. Dissertação (Mestrado em Engenharia de Produção) –
Faculdade de Engenharia Mecânica e de Produção, Universidade Metodista de
Piracicaba, Santa Bárbara d’Oeste.

RESUMO

Apresenta-se uma contribuição para formulação da estratégia de produção.O

modelo é baseado, principalmente, em quatro métodos e estruturas conceituais
propostos na literatura sobre os processos de estratégia de produção: Hayes &
Wheelwright, Hill, Slack e Platts & Gregory.
O modelo proposto apresenta limitações, por ser teórico e derivado de outros
modelos. Porém, pode proporcionar vantagem competitiva que pode ser usada por
companhias e investigadores na área de estratégia de produção, pois resume as
principais características de cada modelo, tornando-o prático, aplicável em empresas
que buscam uma maior performance e um maior conhecimento de sua área de produção.

PALAVRAS-CHAVE: Estratégia de Produção, Modelo de Processo, Formulação.

 IX

CABRINI, SÉRGIO LUIZ. Contribuições Para Um Modelo De Formulação Da

Estratégia De Produção. 2001. 110 p. Dissertação (Mestrado em Engenharia de
Produção) – Faculdade de Engenharia Mecânica e de Produção, Universidade Metodista
de Piracicaba, Santa Bárbara d’Oeste.

ABSTRACT

It presents a contribution comes a contribution for formulation of the production

strategy. The model is based, mainly, in four methods and conceptual structures
proposed in the literature on the processes of production strategy: Hayes &
Wheelwright, Hill, Slack and Platts & Gregory.

The proposed model presents limitations, because it is theoretical and derived of

other models. However, it can provide competitive advantage that can be used by
companies and investigators in the area of production strategy, because it summarizes
the principal characteristics of each model, turning it practical, applicable in
companies that look for a larger performance and knowledge in the production area.

KEYWORDS: Strategy of Production, Model of Process, Formulation.

 1

CAPITULO 1 - INTRODUÇÃO

A necessidade das companhias desenvolverem estratégias funcionais, conforme

os níveis hierárquicos propostos por HAYES & WHEELWRIGHT (1984), e que sejam
consistentes com suas estratégias de negócio e corporativa, têm sido o elemento que faz
com que estas companhias busquem uma estratégia explícita para cada área funcional.
Muitas companhias, entretanto, ainda não têm uma estratégia, realmente, explícita na
área de produção, e conforme afirmações de PLATTS E GREGORY (1992), todos os
sinais são de que elas não sabem como criar uma ou até mesmo, se elas apreciam esta
necessidade. PORTER (2001) salienta que elas estão, simplesmente, tentando aprimorar
métodos de trabalho considerados mais eficientes, e isto não é estratégia.
Segundo SLACK (1997), parte do papel da produção é apoiar a estratégia
corporativa, ou seja, a partir do desenvolvimento de seus recursos, fornecer as
condições necessárias para apoiar a organização a atingir seus objetivos estratégicos.
Nenhuma outra estratégia funcional (marketing, finanças,...), por mais eficiente e
excelente que seja pode compensar um fraco desempenho da produção, pois produtos
mal feitos, serviços relapsos, entrega lenta, promessas não cumpridas, pouca escolha de
produtos ou um custo de produção muito elevado, fatalmente, levarão qualquer empresa
à falência (em longo prazo). Portanto, a produção impulsiona a estratégia corporativa da
empresa, dando-lhe vantagem competitiva em longo prazo.
Segundo HAMEL & PRAHALAD (1995), não é suficiente que uma empresa
reduza seu tamanho e aumente sua eficiência e rapidez, por maior importância que
tenham essas tarefas: é necessário que ela reveja suas estratégias centrais. E é na área de
produção que ela tem que ser diferente, para que seja ou caminhe para ser uma empresa
líder no mercado. A maioria das empresas somente busca rever sua estratégia, quando a
reestruturação e a reengenharia não mais são capazes de deter o declínio da corporação
ou da empresa. A estratégia da produção deve ser uma das bases para a reflexão
profunda sobre o futuro da empresa.
Apesar da crescente literatura em estratégia de produção, VOSS (1992) declara
que houve pouca atenção dedicada ao processo de estratégia de produção quanto ao
desenvolvimento e implementação. De acordo com ADAMS & SWAMIDASS (1989),
 2

pouco foi escrito no processo de formulação de estratégia de produção e declaram que,

embora a literatura de estratégia empresarial investigue planejamento estratégico,
planeje processos, e planeje modelos; a literatura de estratégia de produção não
proporciona tal planejamento. Há, portanto, necessidade de se desenvolver pesquisas
sobre o processo de planejamento da estratégia de produção, dada a lacuna existente na
literatura sobre o processo de formulação de uma estratégia de produção. ALVES
FILHO & VANALLE (1998) salientam que “a sistematização dos processos de
formulação requer, ainda, portanto, que muitos estudos, durante longo tempo, sejam
realizados, pois são numerosos e complexos os fatores que condicionam e determinam
os processos (formais e informais) de formulação das estratégias nas empresas e a
própria implementação das estratégias”.
Essas dificuldades, entretanto, não vêm impedindo a proposição de estruturas
conceituais e métodos para formulação de estratégias de produção, por diversos autores,
enquanto prosseguem os esforços voltados para o estudo da “prática” de planejamento
estratégico na produção”.
A proposta deste trabalho consiste na indicação de um modelo de formulação da
estratégia de produção, tendo como base os principais métodos e estruturas conceituais
propostos na literatura sobre os processos de estratégia de produção (HAYES &
WHEELWRIGHT (1984), HILL (1993), SLACK (1993) e PLATTS & GREGORY
(1992).
Por este trabalho ser uma pesquisa bibliográfica, e havendo poucas propostas na
área de estratégia de produção procura proporcionar maiores informações sobre o
assunto estratégia de produção. Esta pesquisa avalia a possibilidade do desenvolvimento
da estratégia de produção de maneira a tecer críticas, quando da sua aplicação em
empresas. Para tanto, foram usadas as seguintes documentações temáticas como fonte:
livros, revistas científicas, especializadas e informativas, artigos apresentados em
encontros e dissertações de teses.
Para atender os objetivos colocados, o trabalho está estruturado em 6 capítulos
onde o capítulo 1 refere-se a introdução do trabalho.
O capítulo 2 está dividido em três partes, sendo que a primeira trata da definição
e características gerais da palavra estratégia. A segunda, define os níveis de estratégia.
 3

A terceira parte descreve, resumidamente, a evolução da estratégia de produção e define

as diferenças entre processo e conteúdo de uma estratégia.
O capítulo 3 faz a abordagem detalhada da descrição de cada um dos quatro
modelos que são utilizados como base para a formulação da proposta do processo da
estratégia de produção, motivo principal deste trabalho.
O capítulo 4 critica um possível modelo para a formação de uma estratégia de
produção unindo os quatro modelos, lembrando que, o modelo de Hayes &
Wheelwright é um modelo teórico, mas, contribui na compilação de um eventual
modelo empírico.
O capítulo 5 faz as considerações finais, procurando apontar as limitações da
pesquisa e sugestões para trabalhos futuros.
 4

CAPÍTULO 2. REVISÃO DA LITERATURA DE ESTRATÉGIA.

2.1. DEFINIÇÃO E CARACTERÍSTICAS DE ESTRATÉGIA

A palavra “estratégia” é derivada do termo militar grego strategos e significa,

literalmente, “arte do general” – foi tão extensivamente usada que perdeu muito de seu
significado quando aplicada à prática empresarial. HAYES & WHEELWRIGHT (1984)
ANSOFF (1977, p.99) menciona que o conceito de estratégia recebeu dois
significados. “Uma estratégia pura é uma manobra, ou uma série específica de manobras
de uma empresa, tal como um programa de desenvolvimento de produtos, no qual
sucessivos produtos e mercados são claramente delineados. Uma estratégia maior ou
mista é uma regra estatística de decisão para ajudar a escolher a estratégia pura
específica que a empresa deve adotar numa dada situação”.
ANSOFF et al. (1981, p.45) definem estratégia como “expressões operacionais
de políticas, no sentido de que, dentro de um sistema de administração, elas definem
critérios operacionais nos quais os “programas estratégicos” são concebidos,
relacionados e implantados”. Esses programas dizem respeito tanto ao leque de
atividades (“estratégias externas”) como também às “estratégias internas”, que tratam da
estrutura organizacional e das atividades de controle social. Portanto, uma política é
uma decisão condicionada, ao passo que a estratégia é uma regra para a tomada de
decisões.
Na concepção de HAYES & WHEELWRIGHT (1984), uma estratégia pode ter
impacto semelhante a um conjunto de valores comuns, onde um conjunto de objetivos
compartilhados servem para guiar as decisões e os esforços por toda organização.
Segundo VANALLE (1995, p.15), “estratégia é um padrão ou um plano que
integra os grandes objetivos, as políticas e seqüências de ações de uma organização em
um todo coeso”.
SLACK (1997), define “estratégia” como o padrão global de decisões e ações
que posicionam a organização em seu ambiente e têm o objetivo de fazê-la atingir seus
objetivos de longo prazo.
Na definição de PORTER (1999), “estratégia é criar uma posição exclusiva e
valiosa, envolvendo um diferente conjunto de atividades”.
 5

A maioria das definições de estratégia inclui elementos como estabelecimento de

objetivos, fixação de direção, desenvolvimento de planos, receita das principais ações e
vantagem diferenciada. CHRISTENSEN et al. (1982), citam pelo menos cinco
características importantes que são comuns no uso do termo estratégia:
a) Horizonte de tempo. Geralmente, a palavra estratégia é usada para descrever
atividades que envolvem um horizonte de tempo, ou seja, o tempo que leva para
cumprir tais atividades e o tempo que leva para observar o seu impacto.
b) Impacto. Embora as conseqüências de uma determinada estratégia podem não ficar
aparentes por muito tempo, o seu eventual impacto será significante.
c) Concentração de esforços. Uma estratégia efetiva, normalmente, requer
concentração em uma atividade, portanto os esforços e atenção devem ser dirigidos num
campo estreito e pré-escolhido de atividades.
d) Padrão de decisões. A maioria das estratégias requerem uma contínua tomada de
decisões. Estas decisões devem ter diretrizes determinadas para que elas sigam um
padrão consistente.
e) Participação total . Uma estratégia envolve uma ampla variedade de atividades,
desde a distribuição de recursos até o processo das operações do dia-a-dia.

Para ser realmente efetiva, uma estratégia necessita destas 5 características e

para isso, HAYES & WHEELWRIGHT (1984) as dividiram em diferentes níveis
hierárquicos, conforme é comentado a seguir.
O termo estratégia raramente aparece isolado e vem sempre acompanhado de um
adjetivo que o torne mais explícito, como: estratégia corporativa, estratégia financeira,
estratégia competitiva, estratégia de serviços, etc... VANALLE (1995).

2.2. NÍVEIS DE ESTRATÉGIA

HAYES & WHEELWRIGHT (1984) identificaram três níveis hierárquicos diferentes

de estratégias relacionadas à estratégia empresarial, conforme ilustrado na figura 1:
• Estratégia Corporativa,
• Estratégia das Unidades de Negócios ou Estratégia Competitiva,
 6

• Estratégias Funcionais.

Estratégia
Corporativa

Estratégia Estratégia Estratégia

Negócio A Negócio B Negócio C

Estratégia de Estratégia Estratégia Estratégia

Martketing/ de Produção de P&D Contabilidade/
Vendas Controle

FIGURA. 1 – Hierarquia das Estratégias

FONTE: HAYES & WHEELWRIGHT (1984, p.28)

No primeiro nível, segundo HAYES & WHELLWRIGHT (1984), a estratégia

corporativa especifica duas áreas de interesse global para a corporação (ou Grupo, como
é chamado no Brasil): (1) a definição dos negócios nos quais a corporação participará
(e, pela omissão, aqueles nos quais não participará), ou seja, “que série de negócios a
corporação deveria estar” e, (2) a aquisição e distribuição de recursos corporativos para
cada estratégia competitiva ou unidade de negócios.
O segundo nível, HAYES & WHELLWRIGHT (1984), classificam de estratégia
das unidades de negócios (estratégia competitiva). PIRES (1995) define que uma
unidade de negócios, normalmente, é representada por uma empresa, por uma unidade
fabril, uma divisão, ou uma linha de produtos dentro de uma corporação. Uma estratégia
das unidades de negócios especifica: (1) o escopo e limites de cada negócio, de certo
modo isso une a estratégia empresarial da corporação como um todo, e (2) a base na
qual cada unidade de negócio alcançará e manterá uma vantagem competitiva no
mercado. MILLS et al. (1995), especificam como se deve adotar uma estratégia para
cada negócio ou seja, como se deve competir nos negócios XYZ?
TACHIZAWA & REZENDE (2000), definem estratégia competitiva como “um
conjunto de ações que uma organização empreende com a finalidade de melhorar o seu
desempenho presente e futuro”. Ou seja, são ações executadas para melhorar sua
 7

posição diante de concorrentes reais ou potenciais e materializam-se através da busca

de:
• Vantagem em relação aos concorrentes.
• Atendimento às necessidades dos clientes.
• Adaptação às mudanças ambientais.

Para PORTER (1986), a essência de uma estratégia competitiva é relacionar uma

companhia ao seu meio ambiente. Seu desenvolvimento é, em essência, o
desenvolvimento de uma fórmula ampla para o modo como uma empresa (companhia)
irá competir, quais deveriam ser as suas metas e quais as políticas necessárias para
levar-se a cabo estas metas, ou seja, estratégia competitiva é uma combinação dos fins
(metas) que a empresa busca e os meios (políticas) pelos quais ela está buscando chegar.
Segundo PORTER (1993), a estratégia competitiva deve nascer de um conhecimento
detalhado da estrutura da indústria e da maneira pela qual se modifica. Na indústria, seja
nacional ou internacional, a natureza da competição está materializada em cinco forças
competitivas: (1) a ameaça de novas empresas, (2) a ameaça de novos produtos ou
serviços, (3) o poder de barganha dos fornecedores, (4) o poder de barganha dos
compradores e (5) a rivalidade entre competidores existentes. PORTER (1993).
Dentro da estratégia competitiva, buscando uma posição competitiva favorável
em uma indústria, PORTER (1996) propõe três estratégias genéricas para alcançar o
desempenho acima da média em uma indústria: liderança de custo, diferenciação e
enfoque. A estratégia do enfoque tem duas variantes: enfoque no custo e enfoque na
diferenciação, conforme comentado adiante.
Na estratégia de liderança no custo, uma empresa objetiva tornar-se um produtor
de baixo custo em seu setor industrial. Este deve descobrir e explorar todas as fontes de
vantagem de custo em um mercado amplo.
Alcançando e sustentando a liderança no custo total, uma empresa será um
competidor acima da média em sua indústria, desde que possa comandar os preços na
média da indústria ou perto dela. Para liderar na estratégia de custo, uma empresa deve
ser líder no custo, e não uma dentre várias empresas disputando esta posição.
Na estratégia de diferenciação, a empresa procura ser líder absoluto em sua
indústria no que se refere a dimensões amplamente valorizadas pelos compradores. Ela
 8

seleciona um ou mais atributos, que muitos compradores numa indústria consideram

importantes, posicionando-se, singularmente, para satisfazer estas necessidades. A
diferenciação é característica de cada indústria, pois pode estar baseada no produto, no
projeto, no sistema de entrega, no método de marketing, na qualidade, no sistema de
atendimento, entre outros.
A estratégia de enfoque é baseada na escolha de um ambiente competitivo
estreito dentro de uma indústria. O alvo é um segmento ou um grupo de segmentos na
indústria e a empresa que adota esta estratégia se adapta para atender este alvo
excluindo todos os demais.
Esta estratégia tem duas variantes, o enfoque no custo, onde a empresa procura
uma vantagem de custo em seu segmento alvo, e enfoque na diferenciação, onde a
empresa busca a diferenciação em seu segmento alvo.
A decisão, quanto à utilização de uma das três estratégias genéricas, deve recair
sobre aquela que se apresenta mais adequada às virtudes da empresa e que seja mais
difícil de ser copiada por seus concorrentes. VANALLE (1995)
O terceiro nível, HAYES & WHEELWRIGHT (1984) classificam como
estratégias funcionais. Uma vez que uma unidade de negócios tenha desenvolvido sua
estratégia, cada área funcional deve desenvolver estratégias que a apoiem. O negócio B
da figura 1, por exemplo, poderia ter quatro estratégias funcionais: uma estratégia de
marketing/vendas, uma estratégia de produção, uma estratégia de pesquisa e
desenvolvimento, e uma estratégia de finanças. Em outra unidade de negócios,
poderiam ser envolvidas funções diferentes, como distribuição, manutenção no próprio
cliente, ou garantia de qualidade.
Para ser efetiva, cada estratégia funcional deve apoiar-se em um padrão
específico e consistente de decisões estratégicas. A vantagem competitiva é buscada
pela estratégia corporativa, portanto, em certos aspectos é ela quem dita estas decisões
estratégicas. MILLS et al. (1995) resumem como esta função pode contribuir para a
vantagem competitiva do negócio.
Há empresas que tendem a enfocar suas atividades em torno de um produto em
particular e seus processos de produção associados. Outras, como empresas de produto
direto ao consumidor, usam como modelo um determinado segmento de mercado ou
 9

grupo de consumidores para guiarem a sua seleção de atividades e se empenharem

nelas.
As áreas mais comuns em estratégia funcional são: Marketing, Pesquisas e
Desenvolvimento; Finanças e Produção.
Devido à estratégia funcional de produção ser o enfoque deste trabalho, ela será
descrita com maiores detalhes.

2.3. ESTRATÉGIA DE PRODUÇÃO

Para a preparação deste texto, em particular, foi de grande valia a dissertação de

doutorado da Dra Vanalle, portanto, todos os textos entre aspas, com exceção das
referências bibliográficas são extraídos da citada obra.
Segundo VANALLE (1995), “desde seu surgimento nos anos 20 até a década de
60, o sistema fordista de organização da produção era considerado um modelo de
eficiência e, embora surgissem inúmeros problemas de natureza técnica, a direção de
seu desenvolvimento estava definida, e entendia-se que não precisaria ser melhor
elaborada.”
“Estando os problemas da produção resolvidos, as empresas deslocaram seus
esforços para as áreas de marketing e finanças. O desenvolvimento tecnológico
decorrente da guerra e a necessidade de crescimento das primeiras empresas
multinacionais fizeram com que houvesse um movimento em direção à diversificação
de produtos. Isto, ao colocar em primeiro plano a atividade de marketing, reduziu a
importância relativa da área de produção, sem alterar o paradigma dominante de
produção em massa. Assim, uma empresa passa a produzir diversos produtos, mas todos
em larga escala, dentro do possível.”
“O movimento de diversificação, combinado com o movimento de
internacionalização das economias capitalistas (intensificação do comércio
internacional, expansão das multinacionais, organização dos mercados de capitais,
investimentos e empréstimos internacionais), aumentou substancialmente a importância
da área de finanças, tornando-a, na maioria das empresas, tão ou mais importante que a
área de marketing.”
 10

“A produção perdeu, assim, muito de sua importância e deixa de ser entendida

como uma das possíveis áreas estratégicas e com potencial para elevar o grau de
competitividade da empresa. Cristaliza-se, desse modo, um paradigma (fordista) de
produção e uma visão de que, para ser eficiente, a produção deve atender prontamente
as necessidades de mercado ao menor custo.”
Dessa forma, a área de produção foi considerada, por muito tempo, como tendo
papel claramente definido na estratégia da empresa e que não precisaria, portanto, ser
melhor elaborada.”
“No início da década de 80, começam a surgir questionamentos mais graves em
relação à eficiência econômico-financeira do paradigma fordista de produção. É
apontada uma série de razões que teria contribuído para o desgaste e a ineficiência da
organização fordista e, ainda, para as dificuldades de sua transformação. Estas razões
podem ser assim consideradas:
- Queda da produtividade e competitividade da indústria americana (BUFFA, 1985).
- A rigidez dos sistemas de produção altamente verticalizados no que se refere à
capacidade de inovação de produto, conseqüência do espectro demasiado amplo de
atividades produtivas.
- O domínio da área de finanças na gestão das empresas, como uma visão
predominante de curto prazo, de aversão ao risco e de investimentos dispersos (em
portfólio) SKINNER (1969) e BUFFA (1985).
- O domínio da área de marketing, com a percepção extremada de que as necessidades
devem ser identificadas no mercado e não podem ser criadas pela oferta BUFFA
(1985)
- A formação das pessoas na alta administração das empresas (direito, finanças),
pouco interessada nos problemas da produção e desprovida dos conceitos
fundamentais para sua gestão SKINNER (1969).
- A formação dos responsáveis pela produção (engenheiros e analistas de sistemas)
com uma visão extremamente técnica e voltada somente para aspectos internos às
fabricas. Tais profissionais tinham uma percepção de que a organização fordista do
trabalho era superior a qualquer outra alternativa.”
 11

“Todos estes fatores tornaram-se mais evidentes com a intensificação do

comércio internacional (e uma nova onda de avanços técnicos) ou, mais precisamente,
com a invasão japonesa no mercado americano.”
“A transformação dos sistemas de produção que ocorria no Japão, chamou a
atenção para a necessidade de se recuperar conceitos relativamente antigos da área de
administração e engenharia de produção e de se entender a produção como uma área
estratégica, onde escolhas fundamentais deveriam ser feitas com impactos importantes
na competitividade da empresa.”
“Teoricamente, a produção passa a adquirir a mesma importância que as áreas de
finanças e marketing, devendo auxiliar a empresa a atingir seus objetivos de
sobrevivência, crescimento e lucro. Desta forma, desenvolve-se o conceito de
“estratégia de produção”, que procura relacionar capacidades e recursos da empresa
com oportunidades no mercado.”
Cabe, aqui, lembrar que alguns autores preferem utilizar em português o termo
estratégia de manufatura.
Segundo SKINNER (1969, p.139), estratégia de produção é o “conjunto de
planos e políticas através dos quais a empresa procura adquirir vantagens em relação a
seus concorrentes”.
Para PLATTS et al. (1998) a estratégia de produção é definida como “um padrão
de decisões, estrutural e infra-estrutural, que determina a capacidade de um sistema de
produção e especifica como será operado, para conhecer um conjunto de objetivos
industriais que são consistentes com os objetivos de negócios globais.”
OHMAE (1988), define estratégia de produção como o modo pelo qual a
corporação se esforça para diferenciar positivamente de seus concorrentes, usando, para
isso, suas forças corporativas relativas para melhor satisfazer as necessidades dos
clientes.
HAYES & WHEELWRIGHT (1984), definem que uma estratégia de produção
consiste em uma sucessão de decisões que, com o passar do tempo, permitem a uma
unidade de negócios, alcançar uma estrutura, infra-estrutura e fixar capacidades
específicas de produção desejada.
Para SLACK (1993) a estratégia de produção é o conjunto das tarefas e decisões
coordenadas que precisam ser tomadas, para atingir as exigências dos objetivos
 12

competitivos da empresa. É o processo de união de dois conjuntos de idéias que são: (1)
os cinco objetivos de desempenho – qualidade, velocidade, confiabilidade, flexibilidade
e custos – e (2) as várias atividades da produção – tecnologia, desenvolvimento e
organização, e rede de suprimentos.
Para HILL (1993), a estratégia de produção inclui uma série de decisões
relativas a processos e investimentos de infra-estrutura que, com o passar do tempo,
proporcionam o apoio necessário para os ganhadores e qualificadores de pedidos
relacionados aos diferentes segmentos de mercado de uma companhia.
A tarefa estratégica da produção é transformar, com o passar do tempo, o apoio
ao mercado de uma companhia em uma coleção apropriada de instalações, estruturas,
controles, procedimentos e pessoas.
Assim, a estratégia de produção é uma série de passos que integram os objetivos
principais de uma empresa, incluindo suas políticas, tornando-se um recurso de força
competitiva para que a empresa supere seus concorrentes.
Lembrando que, para as empresas serem bem sucedidas e adaptarem-se ao
negócio, principalmente, em ambientes de negócios que estão em contínua mudança, é
essencial o planejamento estratégico.
O planejamento estratégico é definido por KOTLER (2000, p. 86) como o
“processo gerencial de desenvolver e manter um ajuste viável entre objetivos,
habilidades e recursos de uma organização e as oportunidades de um mercado em
contínua mudança” e define que o objetivo do planejamento estratégico é “dar forma
aos negócios e produtos de uma empresa, de modo que eles possibilitem os lucros e o
crescimento almejados”.
Segundo MONTGOMERY & PORTER (1998), foi na década de 80 que a
estratégia se tornou uma disciplina gerencial plena. Muitas das ferramentas e técnicas
primitivas do planejamento estratégico foram substituídas por abordagens mais
sofisticadas, mais apropriadas e mais fáceis de serem colocadas em prática. Houve um
aumento da importância do planejamento estratégico nas organizações, evoluindo de
uma arte praticada por especialistas para tornar-se parte integrante e, normalmente,
aceita do trabalho de todos os gerentes de linha, resultando numa redução das equipes
de planejamento.
 13

A idéia da formulação de uma estratégia de produção amarrada à estratégia

corporativa global surgiu dos trabalhos de SKINNER (1969), onde identificava a
ausência da produção no processo de planejamento estratégico corporativo e dissertava
que, “para atender às necessidades de sobrevivência, crescimento e lucro da empresa, a
produção deveria ser elevada à condição de área estratégica e administrada de modo que
seus recursos e competências fossem desenvolvidos e orientados para as oportunidades
que surgissem no mercado”.
Em 1974, segundo MOREIRA (1993), Skinner sugeriu que a estratégia de
produção deveria guiar-se por um objetivo claro e consistente, e introduziu o conceito
de “fabrica focalizada” sobre um conjunto não muito variado de produtos, para atender
um mercado particular. Podendo assim, melhor cumprir sua estratégia de produção.
Segundo ADAMS & SWAMIDDAS (1989), a visão estratégica de Skinner
salientava as seguintes idéias principais:
a) A função produção pode e deve ser empregada como uma arma competitiva;
b) custo e eficiência são metas inadequadas para produção;
c) uma fábrica que enfoca um determinado “mix” de produto, dirigindo-se para um
nicho de mercado particular, formará uma unidade convencional - SKINNER (1974)
e;
d) uma formulação de sucesso e a implementação da estratégia de produção ocorrem
em um processo top-down que requer da produção, a conformação para uma tarefa
da produção derivada da estratégia competitiva

Após Skinner, foram escritos diversos artigos e livros dirigindo-se para a

evolução da estratégia de produção nos quais ANDERSON et al., (1989) e MINOR et
al. (1994) comentam e fazem uma revisão mais detalhada deste estudo.
Para o andamento deste trabalho, faz-se necessário uma abordagem sobre a
distinção, muito usada, entre processo de estratégia de produção e conteúdo de
estratégia de produção.
 14

2.3.1. PROCESSO E CONTEÚDO DE UMA ESTRATÉGIA DE PRODUÇÃO

Tem havido uma distinção generalizada e bastante utilizada na literatura sobre

estratégias empresariais que dizem respeito à separação dos trabalhos em processo de
uma estratégia (Strategy Process) e conteúdo de uma estratégia (Strategy Content) que,
normalmente, são chamados simplesmente de processo e conteúdo. Segundo
BETHLEM (1997) são separadas as ações estratégicas de formular, desenvolver,
planejar, implantar, controlar, etc.
O CONTEÚDO pode ser identificado como “o que” se propõe realizar em
termos estratégicos e pode ser chamado de plano estratégico. Os conceitos e as
formulações que são usados nos planos estratégicos genéricos e específicos são missão,
objetivos, metas, negócios, domínios de ação, políticas, diretrizes, normas, estratégias e
formas de avaliação, podendo conter, inclusive dados numéricos referentes a
quantidades, prazos e durações. SLACK (1997), define conteúdo como “conjunto de
políticas , planos e comportamentos que a produção escolhe para seguir”.
Já o PROCESSO pode ser identificado “como” se faz a elaboração e o
desenvolvimento de um plano. Inclui as atividades, utilizadas para formar o grupo de
pessoas que vai elaborar o plano estratégico e as atividades utilizadas para desenvolver
o conteúdo do plano. Estas atividades podem ser: seminários, palestras, debates,
reuniões e atividades de monitoração interna e externa, tais como cenários, projetos,
estudos, levantamentos. O processo inclui também a forma como serão organizadas as
pessoas, se em grupos, comissões, etc., para efetivação das tarefas BETHLEM (1997).
SCHROEDER et al. (1986), definem processo como a formulação e
implementação de uma estratégia e o conteúdo como as características da estratégia
usada e como ela está definida. Segundo FAHEY & CHRISTENSEN (1986) o conteúdo
da estratégia enfoca sobre o específico do que foi decidido, e o processo endereçado
como tais decisões são alcançadas em um cenário organizacional”.
No enfoque da estratégia de produção, durante os últimos vinte anos foram
publicados muitos artigos que se dirigiam ao conteúdo da estratégia de produção onde,
segundo ADAMS & SWAMIDASS (1989), incluem centralização de critérios como
 15

custo, qualidade, flexibilidade e tecnologia, sendo que o assunto ainda não está esgotado
e se encontra em pleno desenvolvimento com debates consideráveis.
O conteúdo de uma estratégia de produção possui como elementos básicos as
prioridades competitivas (qualidade, custo, flexibilidade e serviços) e as áreas de
decisão propostas por WHEELWRIGHT (1984) que são: capacidade industrial,
instalações industriais, tecnologia, integração vertical, recursos humanos, gerência de
qualidade, planejamento e controle da produção/materiais e organização (LEONG et al.
(1990). Devido o enfoque deste trabalho ser o processo, serão discutidas,
resumidamente, as prioridades competitivas e adiante, nas descrições dos modelos, estas
prioridades serão comentadas com mais detalhes.
As prioridades competitivas, normalmente, denominadas dimensões
competitivas, objetivos da produção e missões da produção, podem ser definidas como
sendo um conjunto consistente de prioridades que a indústria terá para competir no
mercado. Elas se aplicam, primariamente, ao nível funcional, especialmente na função
produção, e são o referencial básico da estratégia de produção. (PORTER, 1996).
Segundo (BUFFA (1984), WHEELWRIGHT (1984) e SWAMIDASS &
NEWELL (1987), as prioridades competitivas são divididas em quatro critérios:
qualidade, custo, flexibilidade e serviços.
Qualidade significa “fazer certo as coisas”, é considerada como um critério,
particularmente, importante, pois ela exerce grande influência sobre a satisfação ou
insatisfação do cliente. Produtos e serviços de boa qualidade significam alta satisfação
do cliente e, ainda, a probabilidade de o consumidor retornar. Inversamente, má
qualidade reduz as chances do consumidor retornar. (SLACK, 1997).
GARVIN (1987) menciona que as empresas podem competir em oito dimensões
da qualidade, sendo que seria impossível a uma empresa perseguir todas estas oito
dimensões ao mesmo tempo, que são: (1)desempenho (performance) que se refere à
adequação do projeto às missões fundamentais do produto (VANALLE, 1995), (2)
características (features) que diferenciam um produto qualquer de seus concorrentes
(PIRES, 1995), (3) confiabilidade (reliability) que é a característica de um bem que
expressa a probabilidade de que o mesmo realize uma função requerida, durante um
certo intervalo de tempo e sob determinadas condições de uso, para a qual foi
concebido, (4) durabilidade (durability) que é a medida do ciclo de vida do produto,
 16

analisada tanto pelo aspecto econômico como pelo técnico, (5) conformidade
(conformance) que reflete o quanto o produto está de acordo com as especificações do
projeto, (6) assistência técnica (serviceability) que se refere ao apoio ao usuário para
instalação do produto, à orientação para o uso, bem como aos serviços de assistência
técnica, (7) estética (aesthetics) que se refere à percepção e interpretação que se tem do
produto formado por julgamentos e preferências pessoais a partir dos cinco sentidos do
ser humano, e (8) imagem do produto (perceived quality) é a reputação do produto no
mercado. (VANALLE, 1995).
O critério custo é buscado por todas as empresas, e para as empresas que têm
como objetivo concorrer, diretamente, com o preço, o custo é o seu principal objetivo na
área de produção, cada centavo economizado no custo da linha de produção é acrescido
no lucro (SLACK, 1997).
O critério custo pode ser classificado em três tipos: (1) custo inicial, que é o
preço ou custo para se obter um produto, (2) custo operacional, que é o custo de
operação ou o custo de utilização de um produto durante a sua vida, e (3) custo de
manutenção, que é o custo de conservação do produto durante a sua vida útil. GARVIN
(1993).
O critério flexibilidade segundo SLACK (1997) significa capacidade de mudar a
operação de alguma forma. Pode ser alterar o que a operação faz, como faz ou quando
faz. Mudança é a idéia chave. GERWIN (1987) define flexibilidade como a habilidade
de responder de forma efetiva a mudanças circunstanciais.
SLACK (1997) faz uma classificação dos tipos de flexibilidade segundo a
exigência dos clientes. Os tipos são quatro:
a) flexibilidade de produto/serviço refere-se à habilidade da produção introduzir novos
produtos e serviços ou seja, gama de produtos e serviços diferentes;
b) flexibilidade de composto (mix) se refere à habilidade da produção fornecer ampla
variedade ou composto de produtos e serviços;
c) flexibilidade de volume refere-se à habilidade de a operação alterar seu nível de
quantidades ou volumes diferentes de produtos e serviços;
d) flexibilidade de entrega refere-se à habilidade da produção mudar a programação de
entrega do bem ou serviço, ou seja, tempos de entrega diferentes.
 17

Conforme GERWIN (1993), a escala de flexibilidade mede a ênfase relativa

colocada em reduções de lead time, reduções de tempo de set up, a habilidade para
mudar as prioridades de trabalhos no chão de fabrica, e a habilidade para mudar as
tarefas das máquinas no chão de fábrica.
O critério serviços ao consumidor refere-se às questões da rapidez (velocidade),
da confiabilidade e nos serviços de apoio ao consumidor. VANALLE (1995). O critério
rapidez, SLACK (1997) define como quanto tempo os consumidores precisam esperar
para receber seus produtos ou serviços, sendo que o seu principal benefício para os
clientes externos é o enriquecimento da oferta. A confiabilidade significa fazer as coisas
em tempo para os consumidores receberem seus bens ou serviços, quando foram
prometidos. Os clientes apenas podem julgar a confiabilidade de uma operação após o
produto ou serviço ter sido entregue. Os serviços de apoio ao consumidor VANALLE
(1995) define como a habilidade de suprir o consumidor rapidamente com a reposição
de peças defeituosas ou rápido reabastecimento de estoques para evitar tempo de
manutenção e perda das vendas. Alguns autores utilizam o termo desempenho das
entregas no lugar de serviços, o que nada altera, pois contempla as questões referentes à
velocidade, confiabilidade e serviços de apoio ao consumidor.
Segundo ALVES & VANALLE (1999), o processo de formulação da estratégia
de produção tem recebido menor atenção do que o conteúdo e está ainda para ser
aprofundado, sendo “duas as principais causas para a ausência de estudos mais
sistemáticos (teóricos e empíricos) sobre os processos de formulação das estratégias de
produção: a difusão ainda muito restrita dos conceitos relativos à área e, como
conseqüência, a dificuldade de se encontrar organizações que estejam procurando
implementar uma estratégia de produção de forma consciente e explícita”.
Por ser objetivo principal deste trabalho, serão vistos com maiores detalhes, os
principais modelos de processos de estratégia de produção.
 18

CAPITULO 3 – ABORDAGENS PARA FORMULAÇÃO DA

ESTRATÉGIA DE PRODUÇÃO

Poucos trabalhos sobre estratégia de produção têm desenvolvido modelos que

ajudem na tarefa de desenvolver um processo adequado. Alguns autores como: HAYES
& WHEELWRIGHT (1984), SLACK (1993), HILL (1993), PLATTS et al. (1996) têm
apresentado modelos de formulação de estratégia.
PLATTS et al. (1998) mencionam que há necessidade de se desenvolver
processos que podem facilitar a formatação de “boas” estratégias de produção. Tais
processos não podem ser desenvolvidos pela “pesquisa de poltrona”. Eles necessitam
ser desenvolvidos e testados em um cenário industrial.
Dentre os modelos mais citados na literatura estão os de HAYES &
WHEELWRIGHT (1984); SLACK (1993), HILL (1993), e PLATTS & GREGORY
(1996), que servirão de base para a proposta do modelo de formulação da estratégia de
produção.
A seguir, estes modelos são descritos com maiores detalhes.

3.1. MODELO DE HAYES & WHEELWRIGHT

Neste modelo, HAYES & WHEELWRIGHT (1984) dividem a estratégia de

produção em decisões estratégicas que determinam a estrutura e a infra-estrutura da
produção SLACK et al. (1997). Sendo as áreas de estratégia estrutural de uma operação
produtiva aquelas que influenciam, principalmente, as atividades de projeto e as áreas
de estratégia infra-estrutural e aquelas que influenciam as atividades de planejamento,
controle e melhoria.
Em uma segunda etapa, é indicado um modelo de como competir através da
produção, onde a função produção desempenha papéis genéricos vistos como estágios
de desenvolvimento.
 19

3.1.1. FILOSOFIA DA COMPANHIA E ESTRATÉGIA DE PRODUÇÃO

Segundo HAYES & WHEELWRIGHT (1984), a formulação e implementação

de uma estratégia de produção efetiva, normalmente, leva vários anos, necessitando do
apoio e dos esforços coordenados de muitas pessoas em toda a organização e, uma vez
implantada, é difícil sua mudança. É essencial que a estratégia seja baseada em um
conjunto de valores organizacionais e preferenciais que são esperados para dar suporte
por longo tempo. As companhias que têm desenvolvido e implementado, efetivamente,
estratégias de produção são caracterizadas por um conjunto seguro de valores e
convicções: “uma filosofia de fazer negócios”.
HAYES & WHEELWRIGHT (1984) definem a filosofia de uma companhia
como “um conjunto de princípios orientados, forças dirigidas e, atitudes enraizadas que
ajudam a comunicar metas, planos e políticas a todos os empregados e, que estão
vinculados a um comportamento consciente e subconsciente em todos os níveis da
organização”. Tal filosofia une as pessoas e dá a elas, entendimento e propósito todos os
dias na vida do trabalho. Quando uma organização sofre uma forte concorrência, ou
percebe rápida mudança em seu ambiente de negócio, um conjunto consistente de
valores permite às pessoas de todos os níveis contribuírem para os objetivos gerais da
organização.
Sendo declarada explicitamente ou implicitamente, tal filosofia pode ter um
impacto profundo em uma organização. Serve como um “guarda-chuva” sobre o
corporativo, o negócio e as estratégias funcionais adotadas através de diferentes grupos
(departamentos) dentro da companhia. A filosofia de uma organização guia os trade-
offs1 em via de formação, não somente entre os critérios de desempenho de competição
(como flexibilidade, entrega, custo e qualidade), mas também entre metas a curto e a
longo prazo.
Uma estratégia de produção consiste em um padrão de decisões que afetam os
principais elementos de um sistema de produção. As escolhas que constituem este
padrão de decisões são afetadas pela (e deveriam ser refletidas através da) filosofia da
companhia. Fazer mudanças fundamentais em uma estratégia de produção requer

1
Trade-offs – o balanço de vários fatores em ordem para se montar a melhor combinação.
 20

cuidadosa atenção na sua interação potencial com a filosofia (implícita e explícita) e

com as forças associadas, direcionadas dentro da organização. Além disso, as
companhias fazem um desserviço a si mesmas se falharem na exploração da
contribuição das forças que a organização da produção pode fazer como integração,
coordenação e comunicação. Se administrada corretamente, a função produção pode
representar um papel sem igual, ajudando a definir, apoiar e ressaltar a filosofia e o
sucesso competitivo do negócio, operando de acordo com todas as outras funções.
Para a efetivação de uma estratégia de produção é necessário, primeiramente, o
conhecimento do que é estrutura e infra-estrutura da produção.

3.1.2. DEFINIÇÃO DE ESTRUTURA E INFRA-ESTRUTURA DA PRODUÇÃO

Uma operação de produção efetiva é aquela que se ajusta às necessidades do

negócio, que se esforça para obter consistência entre sua capacidade, as políticas da
companhia e a vantagem competitiva necessárias. Devido à diversidade de decisões que
devem ser tomadas na produção, é necessário um sistema de organização para agrupar
estas decisões em categorias com o objetivo de identificar e planejar uma estratégia de
produção da empresa. Um sistema proposto por HAYES & WHEELWRIGHT (1984),
utiliza oito categorias de decisões estratégicas, como resumidas na Figura 2.
É o padrão coletivo destas oito categorias de decisões estratégicas que determina
a capacidade estratégica de uma organização de produção. Como qualquer peça de
maquinário, uma organização de produção pode fazer certas coisas com facilidade,
outras coisas com muita dificuldade e outras nem consegue fazer. Estas forças e
fraquezas inerentes são o resultado direto do padrão de decisões procuradas pela
gerência de produção.
 21

9 Capacidade – tamanho, volume, programação e tipos de produtos.

9 Instalações – tamanho e localização da instalação, especialização.
9 Tecnologia – equipamentos, grau de automatização, flexibilidade e articulações entre as diferentes
fases da produção.
9 Integração Vertical - direção, extensão, equilíbrio.
9 Mão-de-obra - nível de habilidade, políticas de salário, segurança de emprego.
9 Qualidade - prevenção de defeito, monitoração, intervenção.
9 Planejamento de Produção/controle de materiais – fornecimento de políticas, regras de centralização,
decisão.
9 Organização - estrutura, controle/sistemas de recompensa, papel de grupos de pessoal.
Figura 2 - Categorias de decisão da estratégia de produção
Fonte: HAYES & WHEELWRIGHT (1984, p. 31)

As primeiras quatro categorias de decisão da Figura 2 (capacidade, instalações,

tecnologia e integração vertical) são tipicamente vistas como "estruturais" devido à
natureza de seus impactos a longo prazo, a dificuldade de desfazer ou inverter a ordem
de qualquer uma delas, uma vez que foram montadas e decididas por ordem de
importância, e o fato de que um investimento de capital significativo seria necessário
para alterar ou estender qualquer uma delas.
As últimas quatro categorias de decisão, geralmente, são consideradas mais
operacionais (ou infra-estruturais – mão de obra, qualidade, planejamento da
produção/controle de materiais e organização) devido à natureza de abrangerem
continuamente uma infinidade de decisões, elas são unidas aos aspectos operacionais
específicos do negócio - elas geralmente não requerem investimentos altos ou
relevantes. HAYES & WHEELWRIGHT (1984), incluem estas categorias de infra-
estrutura na Figura 2, porque se baseiam no fato de que o impacto cumulativo delas
pode ser, justamente, a dificuldade e o maior custo para mudar do que aquelas
pertencentes às quatro categorias estruturais.
Algumas importantes subcategorias destas categorias também estão listadas na
Figura 2. Por exemplo, a categoria tecnologia inclui decisões relativas à tecnologia que
está incorporada em peças específicas de equipamentos de produção, o grau de
 22

automatização na produção e o processo de manuseio do material, e as articulações

entre as diferentes fases de produção.
Estas oito categorias de decisão estão rigorosamente interrelacionadas. A
capacidade anual de uma fábrica depende de sua taxa de produção ser mantida constante
com o passar do tempo ou ser mudada freqüentemente. Semelhantemente, a política de
mão-de-obra interage com a localização e a escolha do processo de produção e a política
de compras interagem com a escolha de integração vertical. As decisões relativas ao
projeto organizacional também são, altamente, dependentes das decisões de integração
vertical, como também nas decisões da companhia quanto a como as várias plantas são
localizadas, especializadas, e interligadas.
É dentro deste padrão de decisões estruturais e infra-estruturais que se constituí a
estratégia de produção de uma unidade empresarial.
Como a estratégia competitiva de uma unidade de negócios evolui, mudanças,
normalmente, se tornam necessárias em todas estas categorias de decisões e se forem
consistentes serão preservadas. HAYES & WHEELWRIGHT (1984) acham que a causa
original de uma “crise de produção” é a política de produção e de pessoal -
trabalhadores, supervisores e gerentes – em um negócio, serem incompatíveis com suas
instalações e escolhas tecnológicas ou, que ambas sejam incompatíveis com suas
necessidades competitivas. Até mesmo, mais sutilmente, as instalações ainda podem ser
consistentes com as políticas, mas a organização da produção que tenta coordená-las já
pode não estar fazendo, efetivamente, seu trabalho. A organização da produção é
crucial, porque é ela quem mantém as prioridades de produção no lugar e faz com que a
estrutura e a infra-estrutura de produção sejam uma arma competitiva.
O critério para avaliar a conveniência de uma determinada estratégia de
produção, geralmente, entra em um dos dois grupos indicados na Figura 3. O primeiro
grupo refere-se a vários tipos de consistência: uma estratégia de produção é considerada
“melhor” que outra, na medida que exibe mais consistências internas (dentro da função
de produção e através das outras funções da unidade de negócios) e/ou consistências
externas (entre a função de produção e o ambiente da unidade de negócios). O outro
grupo de critérios refere-se ao grau para o qual a estratégia de produção aumenta a
competitividade externa do negócio, quer dizer, aumenta a vantagem competitiva que
está buscando.
 23

Consistências (internas e externas)

9 Entre a estratégia de produção e a estratégia geral de negócios.
9 Entre a estratégia de produção e as outras estratégias funcionais dentro do negócio.
9 Entre as categorias de decisão que compõem a estratégia de produção.
9 Entre a estratégia de produção e o ambiente de negócios (recursos disponíveis, comportamento
competitivo, restrições governamentais, etc.).

Contribuição (para vantagem competitiva)

9 Fazer Trade-offs explícitos, habilitando a produção para fixar as prioridades que aumentem a
vantagem competitiva.
9 Dirigir a atenção para as oportunidades que complementam a estratégia corporativa.
9 promover transparência relativa à estratégia de produção por toda a unidade de negócios, assim seu
potencial pode ser percebido totalmente.
9 Proporcionar as capacidades de produção que serão requeridas pelo negócio no futuro.

Figura 3 - Critérios para avaliar uma estratégia de produção

Fonte: HAYES & WHEELWRIGHT (1984, p. 33)

HAYES & WHEELWRIGHT (1984) mencionam que, para se identificar e

avaliar uma estratégia de produção, três itens são importantes:
a) Uma estratégia de produção é determinada pelos padrões de decisões atuais
(que é, pelo que os gerentes fazem) e não pelo que o negócio diz que sua estratégia de
produção seja.
b) O mais consistente dessas decisões é, até que ponto elas apoiam a vantagem
competitiva desejada pela unidade de negócios (estratégia de negócios), para que a
estratégia de produção possa ser a mais efetiva possível.
c) Embora as decisões individuais sejam normalmente dirigidas para, e em
defesa de, produtos específicos, mercados ou tecnologias, a função primária de uma
estratégia de produção é guiar o negócio, reunindo o conjunto de capacidades de
produção que permitirão perseguir a escolha de sua estratégia competitiva.
Poder direcionar o nível de decisões específicas para o desenvolvimento das
capacidades gerais, é ponto principal para o desenvolvimento e implementação de uma
estratégia de produção efetiva.

3.1.3. BUSCANDO VANTAGEM COMPETITIVA ATRAVÉS DA ESTRATÉGIA

DE PRODUÇÃO

Se a função produção reúne e alinha seus recursos através de uma estratégia

coesa, ela pode representar um papel estratégico apoiando um negócio para que este
 24

atinja a vantagem competitiva desejada. Muitos negócios baseados na função produção,

simplesmente, procuram minimizar o impacto negativo que a produção possa ter. Até
mesmo em muitas empresas bem administradas, o desempenho da produção é um papel
essencialmente neutro, refletindo a visão de que marketing, vendas, e P&D
proporcionam bases melhores para se alcançar uma vantagem competitiva.
A tarefa da produção é se estruturar e auto-gerenciar para se unir, reforçar e
melhorar a estratégia competitiva de sua unidade de negócios. A produção deve ter
capacidade para auxiliar o negócio a fazer as coisas consideradas essenciais, sem
desperdício de recursos. Entendendo os preconceitos e preferências da empresa e as
suas implicações para a produção, os padrões de decisões são pré-requisitos para
realização de todo o potencial de uma organização de produção.
A produção deve tomar um papel pró-ativo na definição da vantagem
competitiva a ser buscada. O departamento de produção deve comunicar claramente
para o topo da empresa, as limitações do que opera abaixo da capacidade, o que se pode
explorar e as opções disponíveis para isto. Tem que buscar relações de colaboração com
outras funções. De fato, a produção pode-se tornar uma arma competitiva significativa
levando este tipo de papel ativo.
O senso comum sugere que a produção deve representar um papel idêntico ao
das outras funções na definição da estratégia competitiva para o negócio. Quer dizer, a
alta administração deve consultar a produção para obter sua perspectiva relativa aos
assuntos principais que o negócio enfrenta, as estratégias que são propostas através de
outros cargos funcionais, e as opções abertas para a produção.
Se o papel da produção na empresa for feito de acordo com a sua cultura, será
menos provável que a empresa experimente o desastre que pode ocorrer, quando houver
desavenças entre a produção e as outras funções. Ajuda os gerentes, no seu contexto
estratégico, a fazerem trade-offs apropriados entre interesses de corridas pequenas e
corridas longas de produção e proporciona um mecanismo para ver se as decisões
consideradas rotineiras são meramente operacionais (a mão-de-obra, qualidade,
planejamento/materiais de produção, etc.).
A filosofia da empresa especifica o tipo de organização que ela deseja ser, como
é vista pelos competidores, acionistas, empregados, o público e os valores comuns
estimados por eles. As implicações disto são, particularmente, importantes para
 25

produção, porque uma filosofia só é efetiva na medida que é amplamente compartilhada

pelas pessoas da organização, e a maioria das pessoas de uma companhia normalmente
são membros da organização da sua produção. Reconhecer que a organização da
produção é a guardiã "principal" da filosofia da companhia, é um passo importante para
ampliar a contribuição que pode ser feita pela produção.
Finalmente, o desenvolvimento da estratégia deve ser um processo interativo
contínuo, com contribuição de todas as funções, em lugar de uma única, referente às
introduções e perspectivas. É mais fácil para a produção fazer um papel ativo ao invés
de reativo em companhias que encorajam a criatividade, a consistência das funções e
horas extra.

3.1.4. COMPETINDO ATRAVÉS DA PRODUÇÃO

Segundo HAYES & WHEELWRIGHT (1998), as empresas vem enfrentando

uma competição cada vez mais intensa, para muitas trata-se de uma simples questão de
sobrevivência. O que torna esse desafio tão difícil de ser enfrentado é que a “arma
secreta” dos concorrentes mais ferozes é baseada em algo muito difícil de ser imitado,
ou seja, na capacidade geral da produção superior e não na área de melhor projeto de
produto, marketing criativo ou poder financeiro.
Na maioria das empresas, o maior contingente de sua força de trabalho e de seus
ativos, está vinculado à função de produção. As empresas não podem reparar os anos de
negligência simplesmente lançando uma grande quantidade de dólares de investimento
sobre o problema. Normalmente, são necessários vários anos de esforço disciplinado
para se transformar fraquezas de produção em força.
Existem inúmeros tipos genéricos de papéis que devem ser representados pela
função produção dentro da empresa e, como sugere a Figura 4, esses papéis podem ser
vistos como estágios de desenvolvimento ao longo de uma linha seqüencial. Em uma
extremidade, a produção oferece pouca contribuição ao sucesso da empresa no mercado;
na outra, a produção proporciona uma importante fonte de vantagem competitiva.
A compreensão das possibilidades existentes ao longo dessa linha de
continuidade pode ajudar os gerentes a identificarem tanto a posição atual da empresa,
 26

quanto as transformações de atitude e abordagem que serão necessárias se a empresa

pretende atingir um estágio mais elevado de eficácia competitiva. Essa compreensão
também é útil para se avaliar com que rapidez se pode esperar que a empresa progrida
de um estágio para outro. Pode ser útil ainda para apontar as mudanças que precisarão
ser realizadas em outros setores da empresa para sustentar cada nível mais elevado de
contribuição da produção.

Estágio 1 Minimizar o potencial negativo Chamam-se especialistas de fora para

da produção - tomarem decisões sobre questões
“neutralidade interna” estratégicas de produção.
Os meios primários para a monitoração do
desempenho da produção são sistemas de
controles internos detalhados pela gerência.
A produção é mantida flexível e reativa.
Estágio 2 Conseguir paridade com os Seguem-se as “práticas do setor”.
concorrentes - “neutralidade O horizonte de planejamento para a tomada
externa” de decisões de investimento em produção é
ampliado para abranger um ciclo de
negócio único.
O método primário para se alcançar a
competição ou para se conseguir uma
margem competitiva é o investimento de
capital.
Estágio 3 Prover apoio confiável à Os investimentos em produção são filtrados
estratégia da empresa - “apoio para excluir os não coerentes com a
interno”. estratégia da empresa.
Uma estratégia de produção é formulada e
perseguida.
Desenvolvimentos e tendências de
produção a prazo mais longo são
sistematicamente apontados.
Estágio 4 Buscar uma vantagem Fazem-se esforços para prever o potencial
competitiva baseada na de novas tecnologias e práticas de
produção – produção.
“apoio externo” A produção se envolve “na linha de frente”
nas decisões mais importantes de
engenharia e marketing ( e vice-versa).
Buscam-se novos programas de longo
alcance para adquirir capacidades antes que
apareçam as necessidades.

Figura 4 – Estágios no papel da produção estratégica

Fonte: HAYES & WHEELWRIGHT (1998, p. 100 e 101)
 27

3.1.5. OS ESTÁGIOS DE EFICÁCIA DA PRODUÇÃO

Para melhor visualização da distribuição dos estágios, segue abaixo o gráfico 1.

Gráfico 1 – Modelo de quatro estágios de Hayes e Wheelwright.

Aspiração da
Função produção

Mantém a superioridade
através da vantagem
de produção. Apoio
externo

Ser claramente Apoio

a melhor. interno

Neutralidade
Estar entre as externa
melhores.

Neutralidade
Parar de cometer erros interna

Estágio 1 Estágio 2 Estágio 3 Estágio 4

Fonte: SLACK ( 1997, p. 69)

Para um entendimento de maior profundidade dos estágios serão vistas algumas

considerações:
• Os estágios não são mutuamente exclusivos.
• É muito difícil, senão impossível, para uma empresa pular um estágio. Uma nova
empresa pode, é claro, tentar iniciar suas operações em qualquer nível, mas para
uma função de produção que já se encontra instalada e em operação, a liberdade de
escolha é muito menor.
• Embora seja teoricamente atraente para as empresas atravessarem os estágios como
uma entidade única, o trabalho real de desenvolvimento ocorre em nível de unidade
de negócios (HAYES & WHEELWRIGHT, 1998).
 28

ESTÁGIO 1 – Neutralidade interna

Este é o nível mais fraco de contribuição da função produção. Em uma
organização posicionada no estágio 1, a produção é considerada um “mal necessário”.
Ela tem pouco a contribuir para o sucesso competitivo da empresa (SLACK, 1997).
O objetivo é minimizar o impacto negativo da função produção (MILLS et al.,
1995).
As organizações neste estágio encaram produção como uma operação de baixa
qualificação tecnológica, que pode ser realizada por trabalhadores e gerentes menos
qualificados.

ESTÁGIO 2 – Neutralidade externa

A idéia de Hayes e Wheelwright sobre a primeira etapa de rompimento do
estágio 1 é a função produção começar comparando-se com empresas ou organizações
similares. Isso pode não levá-la imediatamente à “primeira divisão” de empresas do
mercado mas, pelo menos, pode levá-la a aspirar a atingir essa posição e a comparar-se
em relação ao desempenho das concorrentes. Certamente, a função produção não estará
prejudicando a empresa (SLACK, 1997).
O objetivo, neste estágio, é manter paridade com os concorrentes, normalmente
seguindo as práticas de produção (MILLS et al., 1995).
Tanto quanto as empresas do estágio 1, as do estágio 2, quando promovem
alguma melhoria em suas tecnologias de processos, contam com fontes externas à
produção ou consultores externos (HAYES & WHEELWRIGHT, 1998).

ESTÁGIO 3 – Apoio interno

As organizações no estágio 3 esperam que a produção dê suporte e fortaleça sua
posição competitiva no mercado.
A produção existe para apoiar a estratégia corporativa. São verificados
investimentos na produção para a consistência ao nível de negócios e, às implicações
das mudanças da estratégia corporativa são consideradas pela produção (MILLS et al.,
1995).
 29

As empresas, freqüentemente, atingem o estágio 3 como uma conseqüência natural

de seu sucesso no desenvolvimento de uma estratégia empresarial eficaz, baseada em
processos de planejamentos, e de sua ambição em fazer com que essa estratégia tenha o
suporte de todas as áreas funcionais. Querem que a produção seja criativa e que
considere perspectivas de longo prazo em sua própria gestão (HAYES &
WHEELWRIGHT, 1998).

ESTÁGIO 4 – Apoio externo

Uma empresa, no estágio 4, vê a função produção como provedora da base para
seu sucesso competitivo futuro, ou seja, quando a estratégia competitiva repousa, em
grande parte, sobre a capacidade de produção da empresa.
A capacidade da produção direciona a estratégia de negócios no que se refere
aos tipos e modelos de produtos desenvolvidos que são enviados ao mercado. A
liderança da produção em vez de seguir o negócio, implementa programas de longo
alcance para adquirir capacidades antecedendo às necessidades (MILLS et al., 1995).

3.1.6. CONCLUSÃO

Este modelo de Hayes e Wheelwright indica o caminho de como a função

produção busca ser vista e de como as demais funções da empresa realmente a vêem.
Enfoca a estratégia de produção em nível mais interno na companhia. Não se
preocupa muito com o aspecto de customização, ou seja, com a opinião do cliente, se
ampara muito nas decisões dos gerentes. Muito embora, pode ser medida a efetividade
da estratégia de produção pelo grau de consistência interna e externa em relação ao seu
conteúdo, ou seja, as escolhas internas da produção coerentes com outras funções ou
departamentos da empresa e com o ambiente externo.
Hayes e Wheelwrigt fazem menção à produção fazer um papel ativo encorajando
a hora extra. A hora extra é um critério bastante discutível pois, tem direções ( e
funcionários) que têm verdadeira aversão a horas extras, pois estas fogem de um padrão
de programação, previsão ou estratégia.
 30

O modelo não se dirige a uma forma de mensuração dos critérios, é bastante

teórico.
Conforme visto, à medida que a produção caminha do estágio 1 para o estágio 4,
esta realiza uma transformação positiva. No estágio 1, sua contribuição é negativa e se
relaciona apenas à aspectos operacionais, e em sua escalada pelos estágios a
contribuição passa a ser positiva, sendo que no estágio 4, chega a uma plena
contribuição estratégica, levando a empresa a confiar plenamente na função produção.
Para o modelo apresentado neste trabalho, as contribuições de Hayes &
Wheelwright se referem aos critérios de escolha das categorias de decisão estruturais e
infraestruturais e aos estágios do papel ocupado pela produção em relação à empresa,
pois é de suma importância que a produção conheça que papel ela representa dentro da
empresa.

3.2. MODELO DE HILL

O modelo de HILL (1993) propõe que a formulação da estratégia seja baseada

não somente em marketing, produção ou em qualquer outra função, mas uma estratégia
que abranja a interface entre o mercado e as funções internas da companhia, tendo em
vista que o processo de estratégia da produção não deve ser próprio da produção, assim
como em todas as estratégias das outras áreas de uma companhia. Ela requer
propriedades corporativas. Por exemplo, no vínculo entre marketing e produção deve
haver um entendimento e acordo comuns sobre o mercado da companhia. Para este fim
são necessárias informações internas relevantes, explicando que a capacidade de
produção da companhia é adequadamente disponível dentro do negócio, assim como a
tradicional informação de marketing deve-se preocupar, principalmente, com o cliente e
as oportunidades de mercado associadas aos produtos da companhia. Devido à sua
importância, será visto a seguir, a integração estratégica entre produção e marketing.
 31

3.2.1. INTEGRAÇÃO ESTRATÉGICA – LIGAÇÃO ENTRE PRODUÇÃO E

MARKETING

Para a efetividade do planejamento corporativo e suas conseqüentes ações,

podem ser tomados cinco passos clássicos e básicos, que proporcionam uma estrutura
analítica e objetiva, a saber:
Passo 1. Definição dos objetivos da corporação.
Passo 2. Determinação das estratégias de marketing para integrá-las aos objetivos da
corporação (passo 1).
Passo 3. Avaliação de como produtos diferentes se qualificam nos seus respectivos
mercados e ganham pedidos sobre os concorrentes.
Passo 4. Estabelecimento do processo mais apropriado para produção destes produtos
(escolha do processo).
Passo 5. Proporcionar a infra-estrutura adequada para a produção suportar o processo de
produção destes produtos.

Cada um destes cinco passos tem propriedades em si próprio e cada um tem

impacto sobre os outros, consequentemente, impacto no envolvimento natural da
formulação da estratégia.
HILL (1993) propõe, conforme esquema na Figura 5, a ligação entre a produção
e as decisões de marketing corporativo. Esta proposta leva ao estímulo do debate
corporativo sobre o negócio de tal modo que habilite a produção a avaliar o nível no
qual pode manter seus produtos no mercado.
 32

Objetivos Estratégia de Marketing Como fazer produtos Estratégia de Produção

corporativo (passo 2) que Qualificam e
(passo 1) ganham pedidos no
mercado? Escolha do Infra-estrutura
(passo 3) processo(passo 4) (passo 5)
• Crescimento • Produto: mercado e segmentos • Preço • Escolha das • Função suporte da
• Sobrevivência • Amplitude de produtos • Qualidade de alternativas do produção:
• Lucro • Extensão (Mix) conformação processo. • Sistemas de
• Retorno sobre • Volumes • Entrega: • Trade-offs planejamento e controle.
o investimento • Padronização e customização - Rapidez incorporados na • Qualidade: garantia e
• Outras • Nível de inovação - Confiabilidade escolha do processo. controle.
medidas • Liderar versus seguir alternativas. • Aumento de • Papel do inventário • Produção: sistema de
financeiras demanda na configuração do engenharia.
• Amplitude de processo. • Procedimentos
produtos • Fazer ou comprar. administrativos
• Projetos • Capacidade. • Medidas de
• Imagem da marca • Tamanho. compensação
• Suporte técnico • Escolha do • Trabalho organizando a
• Suporte pós-venda momento. estrutura organizacional
• Localização.
*Embora os passos a serem seguidos são dados como pontos finitos no procedimento citado, na realidade o processo envolve o balanço e revisão, para vários destes
aspectos já que um afetará o outro.

Figura 5: Quadro para reflexão das questões de estratégia de produção nas decisões corporativas (passos envolvidos)*.
Fonte: HILL (1993, p. 28)
 33

Segundo HILL (1993), o uso deste quadro tem por objetivo a construção de uma
estratégia de produção para um determinado negócio (Passos 4 e 5). Em todas as
situações inclui uma revisão dos produtos existentes, e mais, uma revisão das propostas
de introdução desses produtos no mercado. Além disso, a revisão está baseada nas
expectativas de mercado, atuais e futuras. Isto porque a produção precisa dar suporte ao
produto (i.e., com serviços de pós-vendas e provisão para reposições), não somente uma
parte de seu ciclo de vida, mas durante toda sua vida útil. Como as exigências do
produto mudam, assim também a tarefa da produção deve mudar. O alcance das
exigências deste suporte, invariavelmente, afeta na escolha do processo (Passo 4) e
infra-estrutura (Passo 5) consideradas apropriadas para o negócio durante todo o ciclo
de vida de cada produto ou família de produtos. Os níveis de investimentos também
precisam refletir este suporte total e os variados graus de não conformidade durante o
ciclo de vida entre as exigências do produto, o processo de produção e a capacidade de
infra-estrutura precisam estar perfeitamente claros e estarem, totalmente, interligados.
Isto resulta que, no nível corporativo são tomadas decisões conscientes sobre o negócio
determinado.
Porém, para a efetivação dos passos 4 e 5, os três passos anteriores precisam
estar concluídos. Para se montar uma estratégia corporativa dirigida a um determinado
negócio, a explicação de cada passo é necessária, assim como a inter-relação entre eles,
o que será feito a seguir.

Passo 1 - Objetivos corporativos. Segundo Hill (1993), os dados da estratégia

corporativa precisam estar interligados aos objetivos do negócio. Primeiro
proporcionam a base para estabelecer, claramente, a direção estratégica do negócio.
Segundo, definem os limites e estabelecem os parâmetros para os quais os vários dados
possam ser mensurados e a consistência estabelecida, proporcionando então, as regras
de um plano corporativo coerente.

Para cada companhia, os objetivos são diferentes em sua natureza e ênfase. Eles
refletem a natureza da economia, do mercado, das oportunidades e das preferências dos
 34

envolvidos. A questão importante aqui, é que eles precisam estar bem definidos, se
manterem interligados, proporcionando a direção necessária para o negócio.
Medidas típicas concernentes aos lucros, em relação às vendas e aos
investimentos, juntamente, com os objetivos para o crescimento absoluto e o
crescimento de participação no mercado (market-share), necessitam estar bem
definidas. Os negócios podem, também, incluir as políticas de recursos humanos e as
questões ambientais como parte de seus conjuntos de objetivos globais.

Passo 2 – Estratégia de Marketing. Segundo Hill (1993), uma estratégia de

marketing precisa ser desenvolvida para apoiar e direcionar os objetivos corporativos e,
freqüentemente, inclui as seguintes fases:
• O estabelecimento do planejamento de mercado e o controle das unidades.
• A segunda fase envolve uma análise da situação de mercado dos produtos que
inclui:
a. Determinação atual e futura dos volumes dos produtos.
b. Definição das características dos clientes afins.
c. Avaliação dos padrões de comportamento de compra.
d. Análise das práticas e tendências da indústria.
e. Identificação dos principais concorrentes e revisão da posição do negócio
relativo aos concorrentes.
• A fase final preocupa-se com a identificação do objetivo de mercado, combinando
os objetivos para cada mercado. Isto incluirá uma ampla revisão de como alcançar
estes mercados em curto prazo e dos planos de ação necessários para alcançá-los. Os
objetivos envolvidos devem ser globais.

O resultado disto será uma declaração do negócio de mercado dos produtos e os

segmentos que a estratégia proporá, e a identificação da amplitude, mix, e volume dos
produtos envolvidos. O negócio inclui o grau de padronização/customização envolvidos
dentro de cada amplitude de produto, o nível de inovação e o desenvolvimento de
produtos propostos, se o negócio deveria ser um líder ou um seguidor em cada um de
seus mercados, e a extensão e escolha do momento para aplicação destas iniciativas
estratégicas.
 35

Passo 3 - Como fazer produtos ganhadores de pedidos no mercado?

Segundo Hill (1993), a tarefa da estratégia de produção é proporcionar critérios

que permitam que os produtos sejam ganhadores de pedidos no mercado, melhor que a
função de produção dos concorrentes.
A perspectiva essencial do mercado de uma empresa tem que vir da
produção. Esta perspectiva é estabelecida através da determinação dos ganhadores e
qualificadores de pedidos proporcionados pelas necessidades da produção. A seguir será
descrito com maiores detalhes o que vem a ser ganhadores e qualificadores de pedidos.

3.2.2. GANHADORES E QUALIFICADORES DE PEDIDOS

Segundo Hill (1993), o procedimento para determinar os ganhadores e

qualificadores de pedidos é fazer as perguntas usadas pela função de marketing que
necessitam das respostas da produção. Este passo é o elo entre as propostas de
marketing corporativo, os comprometimentos da companhia, os processos de produção
e a infra-estrutura necessários para apoiar os ganhadores e qualificadores de pedidos.
Ganhadores de Pedidos: são os critérios que ganham pedidos de produto(s) no
mercado. Para proporcionar produtos ganhadores de pedidos, as empresas necessitam
ser melhores do que seus concorrentes. Durante o ciclo de vida de um produto, os
critérios de produção - para produtos ganhadores de pedidos - selecionados, serão os de
maior importância. O estabelecimento dos ganhadores de pedidos de diferentes produtos
é o melhor conhecimento que uma companhia deve ter em relação a seu mercado.
Qualificadores de Pedidos: são os critérios que a empresa deve reunir para
levar um cliente a considerá-la como garantia de fornecedor confiável. Para
proporcionar qualificadores de pedidos, as empresas necessitam, somente, serem tão
boas quanto seus concorrentes Além disso, estas empresas precisarão manter sua
qualificação em ordem para permanecerem na pequena lista de fornecedores confiáveis
ou serem considerados como um competidor em um determinado mercado. Porém,
 36

proporcionando ou atingindo o critério de qualificadores de pedidos, as empresas não

ganham pedidos conforme será visto a seguir.
As definições de ganhadores e qualificadores de pedidos não indicam,
necessariamente, que os qualificadores de pedidos sejam menos importantes que os
ganhadores de pedidos: eles são diferentes. Ambos são essenciais para a companhia que
pretende manter sua atual participação ou crescimento no mercado.
Para se distinguir os critérios que ganham pedidos no mercado local e aqueles
que qualificam o produto para estar lá, o exemplo da televisão em cores proporciona um
bom esclarecimento. Antes do lançamento da televisão colorida, o conceito de critério
ganhador de pedidos era, predominantemente, o preço; quando as companhias japonesas
a introduziram no mercado, o conceito de ganhadores de pedidos passou para a
qualidade do produto e confiabilidade no serviço pós-venda. A relativa baixa qualidade
do produto e a baixa confiabilidade no serviço pós-venda das televisões existentes
significavam que nesta mudança de forças competitivas, os produtores de televisão
existentes estavam perdendo pedidos, devido à qualidade, para as companhias
japonesas; quer dizer, os fabricantes existentes não estavam proporcionando o critério
que os qualificava a permanecerem no mercado. No início de 1980, os fabricantes que
perderam pedidos elevaram a qualidade do produto de forma que eles novamente
ficaram qualificados a permanecer no mercado. Como resultado, o critério de
ganhadores de pedidos mais importante neste mercado voltou a ser o preço.
A produção deve usar o critério qualificador de pedidos para entrar ou ficar no
mercado. Mas isto somente não ganhará pedidos. Eles, simplesmente, previnem uma
companhia de perder pedidos para seus concorrentes. Uma vez que o critério
qualificador de pedidos foi alcançado, a produção tem que voltar sua atenção para os
modos pelos quais os pedidos são ganhos e, idealmente, proporcionar para que estes
sejam melhores do que qualquer um outro.
 37

3.2.2.1. PROCEDIMENTO PARA ESTABELECIMENTO DOS GANHADORES

E QUALIFICADORES DE PEDIDOS.

Segundo Hill (1993), uma companhia deve entender seu mercado, do ponto de
vista entre comercializar ou produzir. Normalmente, as companhias falham em
distinguir, com clareza, as perspectivas entre mercado (negócio) e comercialização
(funcional). Esta falta de clareza é dada de vários modos. Por exemplo, em muitas
companhias o debate típico de estratégia termina quando os passos 1 e 2 da Figura 5
tenham sido realizados. A suposição é de que a visão de marketing do mercado define
como o mercado é na realidade. Com os resultados do passo 3 a questão de mercado
fica clara no que diz respeito às questões de mercado orientado que requer respostas da
produção. Estas questões são dirigidas para a seguinte pergunta: “como produtos
diferentes ganham pedidos em seus respectivos mercados?”
No desenvolvimento de uma estratégia de produção, a identificação de
relevantes ganhadores de pedidos para diferentes produtos é um ponto chave. Com
freqüência, as companhias descrevem seu negócio como uma composição de segmentos
de mercado relativamente grande, fazendo a suposição de que todos os produtos dentro
de um segmento têm os ganhadores de pedidos semelhantes, porque eles têm nomes
semelhantes, são vendidos aos clientes semelhantes, ou pertencem ao mesmo segmento
do ponto de vista de marketing. Os produtos ganham pedidos de modos diferentes um
do outro; eles terão mais de um critério ganhador de pedidos, e ganhadores de pedidos
mudam com o passar do tempo. A menos que a companhia reconheça estas diferenças,
não alcançará o nível de clareza essencial para compreensão do negócio crescente e em
quais bases de decisões fará investimento.
Para se obter esses conhecimentos, são usados os seguintes procedimentos:
• Marketing separa o negócio em diferentes segmentos conforme sua percepção.
• Marketing estabelece dois períodos de tempos futuros para cada segmento.
• O próximo passo é prover e prever o volume de vendas para os produtos
representativos escolhidos, baseado nos períodos de tempo atuais e futuros.
• Após elaboradas estas informações, marketing identifica os ganhadores e
qualificadores de pedidos pertinentes para cada escolha de amostra de produtos pelo
cliente.
 38

• A informação do procedimento anterior proporciona os dados iniciais para esta parte

do debate da estratégia. A opinião de marketing deverá ser avaliada por outras
funções.

Apoiado na dinâmica do mercado, o papel do passo 3 também é verificar e

identificar qual (quais) critério(s) qualificador(es) de pedidos pode (podem) vir a se
tornar ganhador(es) de pedidos. Uma vez que a companhia identifica tal ou tais
critérios, deve decidir se investe na produção para iniciar esta mudança.
A fase final do passo 3 identifica qualquer critério qualificativo que está
perdendo pedidos sensivelmente. A produção deve estar atenta para qualquer critério
qualificativo que resulte em perda de pedidos. Onde estes são identificados, determina-
se o grau de sensibilidade de perda de pedidos e o grau de risco que o negócio está
preparado para aceitar. A companhia pode tomar decisões apropriadas uma vez que
entenda os trade-offs entre custos, investimento e vendas.
Quando os ganhadores e qualificadores de pedidos estiverem em
desenvolvimento, as companhias devem distinguir o nível de importância para os
critérios individuais de cada mercado. Fazendo isto, elas podem ponderar os ganhadores
de pedidos alocando um total de 100 pontos; para os qualificadores é feita a distinção
entre um qualificador de pedidos e um qualificador sensível perdedor de pedidos.
Nem todos os critérios ganhadores e qualificadores de pedidos estão
relacionados, diretamente, à produção, uma vez que todos os critérios possíveis,
relativos ao mercado, devem ser analisados. Porém, com o passar do tempo os critérios
relacionados à produção, necessariamente, virão a ter evidência devido ao dinamismo
do mercado - por exemplo, preço e confiabilidade de entrega.

Antes do encerramento do passo 3, para melhor entendimento, serão estudados

com maiores detalhes os critérios mais relevantes de ganhadores e qualificadores de
pedidos específicos da produção que tomam parte no papel estratégico da produção
segundo comentários de HILL (1993):
Preço. Em muitos mercados e, particularmente, nos períodos de crescimento,
maturidade e fases de saturação do ciclo de vida do produto (vide gráfico 2), o preço vai
se tornando, cada vez mais, um importante critério ganhador de pedido. Neste caso, a
 39

tarefa da produção é proporcionar baixos custos, necessários para apoiar um preço

suscetível no mercado e então criar um nível de margem de lucro necessária para dar
suporte ao investimento do negócio envolvido, criando oportunidades para o futuro.
Portanto, para o preço ser um ganhador de pedidos as margens de custos devem ser
baixas.
As companhias precisam reconhecer a diferença principal entre preço
competitivo (um qualificador de pedidos) e competir em preço (um ganhador de
pedidos).
GRÁFICO 2 – Ciclo de vida do produto

Vendas
$

Vendas

Introdução crescimento maturidade saturação declínio tempo

Fonte: HILL (1993, p. 48)

Uma companhia não pode, simplesmente, cobrar tudo o que deseja, quando o
preço é um qualificador. A companhia deve estimar o produto de acordo com o que o
mercado aceitará e manterá a exploração dentro de limites sensíveis. Fracassos
resultarão em um aumento de pedidos perdidos para aqueles que são mais competitivos
no preço. Portanto, nesta situação, uma companhia terá saído do critério qualificador (i.
e., um produto altamente estimado dentro de limites aceitáveis) para um critério
perdedor de pedidos (o preço ficou muito alto).
Quando o preço se torna um ganhador de pedidos, as margens de custo baixas
(ou antecipadamente baixas) darão a produção um objetivo claro de reduzir custos nos
pedidos para manter ou melhorar estas margens disponíveis. Quando uma companhia
decide reduzir o preço, significativamente, altera seu papel ou sua importância como um
ganhador de pedidos, tem que mudar os citérios similares relacionados à estratégia de
produção.
 40

Redução de custo. Muitas companhias não concentram seus esforços na área de

grandes custos. Na maioria das situações, elas dirigem quase todos os seus esforços na
redução do custo da mão-de-obra direta, ao invés de melhorar a produtividade em todos
os níveis, enfocando a área de maior custo, na busca dos melhores resultados. A
observação de que as despesas gerais e materiais, juntas, contam uns 85 a 90 por cento
do custo total, não tem a atenção que elas merecem. A ênfase tradicional do controle e
redução de custos de mão-de-obra direta ainda é o principal ponto observado na tarefa
global de redução de custos. De acordo com HENKOFF (1990), a concentração em um
único aspecto de custo no lugar de custo total, pode conduzir a oportunidades perdidas.
De acordo com HILL (1991), uma lista típica de estudo de redução de custos
inclui: eliminação de desperdícios, projetos de produtos, qualidade na fonte – i.e. fazer
as tarefas certas na primeira vez – revisão dos projetos do processo, controles da
produção, sistema JIT, redução do set-up, redução de despesas gerais e o envolvimento
das pessoas.
Curvas de Experiência. Segundo HILL (1993), evidências claras mostram que
a experiência acumula a melhoria de desempenho, e a curva de experiência é o
quantificador desta melhoria. O fenômeno básico da curva de experiência é que, o custo
da produção de um item reduz de um modo regular e previsível à medida que a
quantidade total produzida aumenta. A curva de experiência se relaciona e desempenha
seu papel na formulação de estratégia de produção.
O custo de um novo produto quase sempre diminui depois de sua introdução
inicial. Porém, isto não é reconhecido para a produção de uma grande variedade de
produtos. O padrão normal é que o custo diminua, constantemente, em porcentagem a
cada vez que a produção por unidade cumulativa é dobrada. A real fonte do efeito da
experiência é derivada da melhoria organizacional. Embora as aprendizagens
individuais sejam importantes, é somente uma das muitas melhorias que provêm da
experiência. Investimento em processos de produção, mudanças de métodos de
produção, revisão dos projetos dos produtos e melhorias em todas as funções relativas
ao negócio fazem parte das significativas experiências relacionadas a melhorias.
A curva de experiência, normalmente, é desenhada, levando em conta a
produção de unidades cumulativamente dobrada e expressa o custo unitário como
porcentagem do custo antes de dobrar. Então, 80% da curva de experiência significa que
 41

o custo da centésima unidade de um produto é 80 por cento da qüinquagésima; a

duocentésima, 80 por cento que da centésima; e assim por diante.
Confiabilidade de entrega. Entrega a tempo (OTD – On-Time Delivery)
significa o fornecimento (ou entrega) dos produtos pedidos de acordo com a data
prevista. Então diz respeito, principalmente, a duas funções: produção e distribuição.
Hoje, em muitos negócios, este critério constitui um qualificador. Com freqüência, é
visto como um qualificador perdedor sensível de pedidos, significa que, se as empresas
deixarem de cumprir, com freqüência, as datas previstas para entrega, os clientes
deixarão, cada vez mais, de os considerar como fornecedores potenciais. Assim, a
menos que estas empresas melhorem suas entregas a tempo, elas não terão a chance de
competir. Há um reconhecimento crescente da confiabilidade de entrega como critério
importante em muitos mercados. Vários autores, tais como, ASHTON & COOK (1989)
e KUMAR & SHARMAN (1992) têm enfatizado a importância da confiabilidade de
entrega como um critério competitivo e sua importância por cliente, mercado setorial ou
global tem-se tornado um critério qualificador de pedidos.
Para a função produção, isto envolve considerações como capacidade, programa,
e inventário da produção, principalmente, para trabalhos em processos e bens acabados.
Isto deve ser complementado com revisões regulares das dimensões que afetam os
registros da companhia no critério de confiabilidade de entrega, tais como, revisão
completa dos itens da linha (o conjunto de itens de produtos feitos como planejados
pelo plano de produção) e inspeção do desempenho de lead time ao longo do processo
total.
Velocidade de entrega. Uma companhia pode ganhar pedidos devido sua
habilidade para entregar mais depressa que os concorrentes, ou conhecer a data de
entrega requerida, quando somente alguns ou nenhum dos concorrentes podem fazê-lo.
Os produtos que competem deste modo precisam de um processo de produção que
responda a esta exigência.
É importante distinguir entre promessa de entrega (que é a companhia
comprometer-se a entregar de acordo com as exigências de um determinado cliente) e
velocidade de entrega.
Para satisfazer um ou outro, as companhias estão procurando, cada vez mais,
reduzir seus lead times (ciclos produtivos). Algumas estão trabalhando para encurtá-los
 42

pró-ativamente, de acordo com suas percepções da necessidade de seus mercados ou

para adquirir uma margem de competitividade.
Um colaborador principal na dimensão de redução de lead time é a produção.
(Note que a redução do lead time, no desenvolvimento do produto, é dirigida pela seção
de projeto). No momento em que um pedido chega à fábrica, todos os elementos do lead
times precisam ser revisados, com o objetivo de reduzir cada componente envolvido no
processo total. Segundo autores como, STALK (1990), SCHMENNER (1988),
BLACKBURN (1991), GOLDSBURGH & DEANE (1985) e DUMAINE (1989), para
obter sucesso, as companhias têm que se transformar e, simplesmente têm que quebrar
os paradigmas que mantêm procedimentos atuais e normas no local.
A resposta de uma empresa para velocidade de entrega, assim como todos os
outros critérios, pode ser pró-ativa ou reativa. Sendo reativa, uma companhia arca com a
redução do lead time necessário como e quando isto for solicitado pelo mercado,
correndo o risco de conviver com algum nível de fracasso para entrega a tempo (OTD -
On Time Delivery). Sendo pró-ativa, a companhia busca reduzir seu próprio lead time e,
deste modo, obviamente, a velocidade de entrega será um fator interno.
Possíveis cenários nos quais as companhias podem ser envolvidas estão
mencionados na Figura 6. A oportunidade para as companhias reduzirem seu lead time
depende da natureza dos seus mercados (por exemplo, se elas vendem produtos
standards ou especiais, se oferecem projeto e produção ou apenas produção,
capabilidade) e as suas decisões para assegurar diferentes níveis de matérias
primas/componentes, processo de trabalho e inventários de bens acabados. Uma vez que
uma companhia move (ou tem habilidade para mover) do ponto 1 para 5 na Figura 6,
seus prazos de tempos globais serão reduzidos.
 43

Posições Iniciais Duração do lead time

1. Pedidos para Projeto - resposta de novo produto onde as longo

companhias projetam e produzem um produto para reunir
as necessidades específicas de um cliente.
2. Pedidos para Engenharia - mudanças para produtos standards
são oferecidas para os clientes e somente são feitos sob pedidos.
lead time inclui elementos relevantes de projetos de
engenharia e toda produção.
3. Pedido para Produção – diz respeito à produção de um produto
standard (qualquer customização é nominal e não aumenta
o lead time total) somente após o recebimento de um pedido do
cliente ou de acordo com um planejamento ou cancelamento.
4. Pedidos para montagem - componentes e submontagens têm sido
feitos para estoque. Após o recebimento de um pedido (ou de acordo
com a montagem ou cancelamento), as partes requeridas são
retiradas para serem produzidas/componentes inventariados
e o pedido para montagem.
5. Produção para estoque - bens acabados são feitos à frente da demanda
De acordo com as vendas previstas. Os pedidos dos clientes* são
encontrados no inventário. Curto

*Alguns clientes requerem às companhias fazerem o produto exclusivo para a marca (i.e., fazer um
produto em linha com um determinado desenho). Em tais mercados, o lead time somente inclui
compra/suprimento de matérias-primas e produção. Ele não inclui projeto, mas alguns clientes induzidos
redesenham, freqüentemente, durante o processo envolvido.

Figura 6- Respostas alternativas para mercados e suas implicações no lead time

FONTE: HILL (1993, p. 57)

Qualidade. A qualidade tem sido um dos principais critérios competitivos,

desde os anos 7O. Embora sua importância tenha sido reconhecida ao longo deste
período, muitas companhias não têm competido dentro desse critério. Em parte, isto é
devido à definição da palavra qualidade abranger muitas dimensões dentro da indústria.
O resultado tem sido uma falta de compreensão e como conseqüência falta de direção
que é a característica principal das declarações da formulação de estratégia. A Figura 7
lista oito dimensões de estratégia e identifica as funções que assumem a
responsabilidade principal por sua execução. GARVIN (1987).
Uma razão das companhias não competirem com sucesso no critério qualidade é
a dificuldade para esclarecer qual(is) dimensão(ões) de qualidade proporcionará (ão) os
melhores resultados em determinados mercados. Identificar as diferentes dimensões
envolvidas é o primeiro passo. O próximo passo é verificar qual e até que ponto cada
dimensão precisa ser direcionada.
 44

O aspecto de qualidade que diz respeito à produção é definido como “produção

de um produto de acordo com a especificação”. Relacionada com o projeto (que
determina a sua especificação - veja Figura 7), a qualidade dentro desta definição, é uma
tarefa chave da Produção. Segundo VOSS (1990), o papel da qualidade, na maioria dos
mercados, tem passado de um ganhador de pedidos para um qualificador de pedidos.
Em parte isto tem sido ocasionado por companhias japonesas que, como uma prioridade
de seus impulsos competitivos em vários mercados industriais, fabrica produtos de alta
qualidade.

Dimensões da Função Qualidade Funções

Desempenho características operacionais de um produto

primário projeto
Características características secundárias, os “sinos e apitos”
Confiabilidade Probabilidade de um produto defeituoso dentro de
um determinado período

Conformação o grau para o qual um produto é

produzido de acordo com uma especificação Produção

Durabilidade uma medida da vida do produto em termos

de suas técnicas e dimensões econômicas Projeto

Capacidade de A facilidade de assistência (planejada

Serviço ou corretiva). Incluindo a velocidade e Projeto e
provisão de serviços pós-vendas Pós-vendas

Estética Como o produto final é visto projeto

Qualidade Como um cliente vê o produto Marketing

percebida e projeto

Figura 7. As dimensões da qualidade e as funções tipicamente responsáveis por

suas provisões.
FONTE: GARVIN (1987)

Acréscimo da demanda. Em alguns mercados, a habilidade de uma companhia

para responder aos acréscimos da demanda é um fator importante dentro dos critérios
ganhadores de pedidos. Estas vendas podem refletir o alto sazonamento em relação às
exigências dos clientes, podem ser periódicas ou de natureza única. Este critério não
somente diz respeito ao nível de respostas para a previsão da demanda, mas também
para a validade do produto e a freqüência das modificações dos produtos, na linha de
 45

produção, de acordo com as exigências do mercado. Todos afetarão nas respostas da

produção.
Conhecendo a demanda sazonal, é possível realizar o contrato entre fornecedor,
produtor, distribuidor e cliente, na participação do inventário ao longo do processo, na
capacidade do processo e no planejamento dos aumentos da carga de trabalho (por
exemplo, trabalhar em horas extras, trocas adicionais).
A discussão generalizada que cerca os aspectos principais de um negócio neste
aspecto envolve palavras como flexibilidade da produção (mix e volume), conforme
HILL & CHAMBERS (1991).
Amplitude do produto. Os mercados, cada vez mais, são caracterizados por
diferenças e não por semelhanças. O nível crescente de diversificação de produtos já é
reconhecido como um fator importante nos mercados cada vez mais competitivos de
hoje. Que os mercados estão cada vez mais se segmentando, isto é um fato. O papel da
produção é continuar desenvolvendo processos que sejam flexíveis o bastante para arcar
com as diferenças de amplitude de produtos e proporcionar resultados baratos. É
necessário então, a capacidade de transpor essas diferenças essenciais nos pedidos para
manter uma base de volume específica para uma produção eficiente.

Tendo definido os critérios ligados, diretamente, à produção, não se pode

esquecer dos critérios ou funções que, dentro de uma companhia apoiam diretamente a
produção ou desempenham tarefas que unem ou afetam diretamente os papéis
estratégicos e operacionais da produção.
Os vínculos entre projeto, produção e mercado são a essência de um mesmo
negócio. O modo como eles se interrelacionam é uma questão estratégica fundamental.
O projeto e a meta da produção proporcionam produtos de acordo com as suas
especificações técnicas e de negócios.
Os produtos têm que ser projetados com as características do processo e redução
de custo em mente. Assim, o projeto não só diz respeito à funcionalidade, ele tem um
impacto crítico nos custos dos produtos.
A amplitude do produto também exerce uma pressão sobre a função de projetos,
a qual varia de mercado para mercado, e a interpretação e execução destes são
essenciais para uma companhia permanecer competitiva.
 46

A redução do lead time (ciclo produtivo) dentro do processo industrial, vem

sendo destacada como um ganhador de pedidos cada vez mais importante, o que exige
uma participação especial da função de projetos.
A função distribuição desempenha um papel, extremamente, importante na
entrega rápida e na confiabilidade. Como parte do processo total, a distribuição
representa um papel essencial e estratégico na entrega. HILL (1993)
Após a definição dos objetivos e procedimentos do passo 3, passa-se para o
passo 4.

Passo 4 – Escolha do Processo. A produção pode escolher vários processos

alternativos para fazer produtos particulares. A diretriz para esta escolha é o volume e
os critérios dos ganhadores de pedidos. Então, cada escolha necessita refletir os atuais e
futuros trade-off envolvidos para os vários produtos.

Passo 5 - Infra-estrutura. A infra-estrutura da produção consiste nas

características relativas de não processo (nonprocess) dentro da produção. A
abrangência dos procedimentos, sistemas, controles, sistemas de compensação,
alternativas de estruturação de trabalho, questões organizacionais, e assim por diante
são envolvidos nos aspectos de não processo de produção.

3.2.3. CONCLUSÃO

Hill propõe em seu modelo um processo de negócios ao mencionar que a

estratégia de produção não deve ser um processo próprio da produção assim como deve
ser em todas as outras estratégias funcionais. Porém, reforça muito um alinhamento
entre metas de marketing e as capacidades da produção. Seu modelo se apóia muito
neste relacionamento, a estratégia de marketing deve ser compilada em primeiro lugar
para dar um alinhamento com a estratégia de produção, ou seja, em nenhum momento
dá-se a possibilidade de a produção fazer o papel do estágio 4 (a função produção
proporciona apoio externo) de Hayes & Wheelwright. Assim sendo, este modelo prevê
uma produção nos estágios 1, 2 ou 3.
 47

Os pontos principais deste modelo são os critérios orientados que ganham

pedidos e os que qualificam pedidos no mercado, porém, Hill não estabelece uma escala
de importância para tais critérios, assim sendo, sua pesquisa junto aos clientes ou
concorrentes se torna um tanto difícil.
Ao determinar os ganhadores de pedidos, Hill se apóia no ciclo de vida do
produto.
Para o modelo apresentado neste trabalho, as contribuições de Hill, que serão
utilizadas, serão os critérios ganhadores de pedidos, juntamente, com a idéia do uso de
ciclo de vida do produto.

3.3. O MODELO DE SLACK

O modelo proposto por SLACK (1993), consiste em diversas atividades

separadas que, unidas podem formar um processo lógico. Os procedimentos tendem a
seguir um padrão semelhante e têm uma filosofia em comum, conhecida como
metodologia de gap.
Resumidamente, a metodologia de gap é composta de quatro passos, cujos
objetivos são:
a) Desenvolvimento de uma idéia específica do que deveria ser importante para a
função da produção concorrer eficazmente, respondendo à questão de quais
deveriam ser os seus objetivos.
b) A avaliação do desempenho real atingido pela função de produção.
c) Definição das lacunas (ou gap) entre o que é importante para a operação e qual
desempenho está sendo atingido, a fim de guiarem as prioridades para a melhoria do
desempenho.
d) As prioridades de desempenho governam a escolha e a implementação dos planos de
melhoria de longo e curto prazos.

Esses quatro passos serão descritos, a seguir, com maiores detalhes.

 48

3.3.1. PASSO 1. - ESTABELECIMENTO DOS OBJETIVOS DA PRODUÇÃO.

Como toda estratégia funcional, existem as questões chaves para um ponto de

partida que são, “como queremos concorrer?” e portanto, o que se precisa da função
produção para se ter a capacidade de concorrer mais eficazmente. As questões não
podem ser respondidas sem referência da visão de competitividade assumida por outras
funções na empresa, mais particularmente marketing e desenvolvimento de produtos.
Teoricamente, o quadro é um trio harmonioso – marketing, produção e
desenvolvimento de produto -, cada um contribuindo com sua parte, em particular, para
o quadro total no sentido da situação em que os conflitos podem ser resolvidos e o
consenso alcançado.
O processo quase nunca é tão direto por algumas razões como:-
• Visão de objetivos estratégicos diferentes (e algumas vezes conflitantes), pela
administração sênior, por exemplo o crescimento do volume de vendas a longo
prazo versus a lucratividade de curto prazo.
• Não existência de uma estratégia formal de marketing.
• A estratégia de marketing não está numa forma particularmente útil para a produção,
por exemplo, estratégias de marketing centradas no conceito de “clientes
prioritários” em vez da posição competitiva de cada grupo de produtos.
• Falta de consenso do quanto o marketing da empresa está evoluindo.
• A área de desenvolvimento de produtos não tem nenhuma estratégia de produto de
longo prazo, portanto, não pode ser formada nenhuma visão a longo prazo das
capacidades tecnológicas da produção.
• Existe uma genuína incerteza de como os mercados irão mudar e de como os
desenvolvimentos tecnológicos afetarão o projeto do produto.

Todos esses problemas não diminuem a necessidade do estabelecimento dos

objetivos da produção, mas afetam a natureza da sua tarefa.
O processo de exploração e comprometimento é melhor alcançado pelo
estabelecimento de um “laboratório”, envolvendo todas as partes relacionadas. Em tal
estabelecimento, os dados podem ser considerados em conjunto, possíveis cenários
 49

futuros debatidos e uma arena comum definida. Os resultados finais, todavia, devem
ser:
• Estabelecimento da prioridade de um conjunto claro de objetivos de desempenho
competitivo para cada produto ou grupo de produtos.
• Visão do futuro para distinguir entre as capacidades da função produção que
definitivamente terão que ser desenvolvidas, as que definitivamente não terão que
ser desenvolvidas e as que necessitariam ser desenvolvidas.

O estabelecimento dos objetivos deve ser determinado com a visão dos clientes,
ou seja, pelas necessidades dos consumidores os quais serão discutidos conforme segue.

Determinando os objetivos de acordo com as necessidades dos consumidores

Marketing, produção e desenvolvimento de produto devem ser os
protagonistas, fisicamente, presentes durante este processo, mas o grupo mais
importante – apenas em espírito – é o dos clientes, atuais e potenciais da organização.
Os clientes definem, total e absolutamente, o que é importante para a produção. Suas
necessidades devem ser traduzidas pela estratégia de produção, diretamente para o nível
da fábrica em si. As prioridades dos clientes deveriam ser a prioridade da produção, as
preocupações dos consumidores deveriam ser as preocupações da produção. O sucesso
deste estágio, na formulação da estratégia, é largamente determinado pelo sucesso no
estabelecimento de uma imagem firme a respeito dos clientes, suas necessidades e do
que é requerido da produção para satisfazê-las.
Isso significa avaliar a importância relativa de cada um dos objetivos de
desempenho da produção. O processo é auxiliado pelo uso de um tipo de escala,
baseada na visão dos clientes, na qual a importância relativa de cada objetivo de
desempenho pode ser indicada para cada produto ou grupo de produtos. Isto envolve a
idéia particularmente útil de “ganhadores de pedidos” e “qualificadores de pedidos”
desenvolvida por HILL (1993).
Objetivos ganhadores de pedidos – são aqueles que influem diretamente no nível da
quantidade de pedidos, na combinação produto/mercado em consideração. Eles são os
principais indicadores de desempenho usados pelos clientes nas decisões da compra
 50

Objetivos qualificadores de pedidos – aqueles para os quais o desempenho precisa

estar acima de um determinado nível para que os consumidores pelo menos considerem
a empresa quando vão fazer seus pedidos. Se o desempenho de uma empresa estiver
abaixo do nível “qualificador”, é impossível que consiga pedidos. Uma vez que,
claramente acima do nível “qualificador”, o benefício marginal da melhoria, em
determinado objetivo de desempenho, para a posição competitiva da empresa é baixo.
Objetivos menos importantes – aqueles que, como o nome indica, são relativamente
pouco importantes, comparados a outros objetivos de desempenho. Dificilmente os
consumidores consideram estes quando tomam as suas decisões de compra.

Dentro dessas três categorias, contudo, haverá uma escala de

importância. Tanto preço quanto confiabilidade, por exemplo, podem ser objetivos
ganhadores de pedidos em um mercado particular, mas podem não ter a mesma
importância. É necessária mais uma escala discriminatória.
Segue abaixo uma escala de nove pontos, que pode dar uma razoável
indicação da importância de cada objetivo de desempenho sem complicação excessiva.
Para um determinado produto/grupo de produtos este objetivo de desempenho é:

Objetivos Ganhadores de Pedidos

1. Proporciona uma vantagem crucial junto aos clientes – é o principal impulso da
competitividade.
2. Proporciona uma importante vantagem junto aos clientes - é sempre
considerado.
3. Proporciona uma vantagem útil junto à maioria dos clientes – é normalmente
considerado.
Objetivos Qualificadores de Pedidos
4. Precisa estar pelo menos no nível do bom padrão do setor industrial.
5. Precisa estar em torno da média do padrão do setor industrial.
6. Precisa estar a pouca distância do restante do setor industrial.
Objetivos Menos Importantes
7. Normalmente não é considerado pelos clientes, mas poderia tornar-se mais
importante no futuro.
 51

8. Muito raramente é considerado pelos clientes.

9. Nunca é considerado pelos clientes e provavelmente nunca será.
Tomando, como exemplo, um produto aleatório onde, depois de um
debate, o grupo responsável por este produto, identificou os objetivos de desempenho
da produção, junto com sua importância, atual e futura, dada pelos clientes típicos. A
Figura 8 mostra o uso da escala de nove pontos, descrita acima. As setas indicam como
a importância de cada objetivo de desempenho, provavelmente, mudará com o tempo.

1 2 3 4 5 6 7 8 9
Preço X
Qualidade do produto X
Qualidade de engenharia X
Tempo de consulta X
Tempo de produção X
Confiabilidade de entrega X
Flexibilidade de projeto X
Flexibilidade de entrega X
Flexibilidade de volume X
1 2 3 4 5 6 8 9
Figura 8. A importância de cada objetivo de desempenho para o produto em
estudo.
FONTE: SLACK (1993, p. 182)

Para um maior entendimento, serão exemplificados dois objetivos de

desempenho. O objetivo qualidade do produto obteve a escala de 2 pontos indicando
que, na opinião dos clientes, é sempre considerado, levando a uma importante
vantagem, resultando em um critério ganhador de pedidos. Já o objetivo preço obteve a
escala de 7 pontos, indicando que, normalmente, não é considerado pelos clientes, ou
seja, é um critério menos importante, mas a seta indica que pode “subir” para a escala
de 6 pontos, passando para o critério qualificador de pedidos.
Após o levantamento e perfeito entendimento deste passo, passa-se para
o passo 2.

3.3.2. PASSO 2 – AVALIAÇÃO DO DESEMPENHO

Se o cliente é a presença silenciosa durante a definição dos objetivos da

produção, os concorrentes desempenham o mesmo papel, quando se avalia o alcance
 52

dos objetivos de desempenho. Os concorrentes proporcionam um padrão e, em relação a

este padrão, qualquer empresa de produção deveria medir a si mesma. Em um contexto
estratégico, as medidas de desempenho somente adquirem significado quando
comparadas com o desempenho dos concorrentes. Novamente, cada objetivo de
desempenho precisa ser colocado, relativamente, aos concorrentes em algum tipo de
escala. No mínimo, a escala deveria refletir se o desempenho é melhor, o mesmo, ou
pior do que o de seus mais importantes concorrentes, para cada objetivo de
desempenho. Neste caso, também, um pouco mais de discriminação é útil, tal como a
seguinte escala de nove pontos.

Escala de Nove Pontos de Desempenho

Neste setor do mercado, ou para este grupo de produtos, o alcance em cada
objetivo de desempenho é:
1. Consistente e, consideravelmente melhor, do que o de nosso concorrente mais
próximo.
2. Consistente e, claramente melhor, do que o de nosso concorrente mais próximo.
3. Consistente e, marginalmente melhor, do que o de nosso concorrente mais próximo.
4. Com freqüência marginalmente melhor do que a maioria de nossos concorrentes.
5. Aproximadamente o mesmo da maioria de nossos concorrentes.
6. Com freqüência a uma distância curta atrás de nossos principais concorrentes.
7. Usual e marginalmente pior do que nossos principais concorrentes.
8. Usualmente pior do que a maioria de nossos concorrentes.
9. Consistentemente pior do que a maioria de nossos concorrentes.
Em continuação ao exemplo do produto citado na Figura 8, a equipe, depois de
novo debate com referência à escala de desempenho relativa aos concorrentes, chegou à
Figura 9.
 53

1 2 3 4 5 6 7 8 9
Custo* X
Qualidade do produto X
Qualidade de engenharia X
Tempo de consulta X
Tempo de produção X
Confiabilidade de entrega* X
Flexibilidade de projeto* X
Flexibilidade de entrega* X
Flexibilidade de volume* X
*Estimado 1 2 3 4 5 6 7 8 9

Figura 9. O desempenho relativo aos principais concorrentes, de cada objetivo de

desempenho para o produto em estudo.
FONTE: SLACK (1993, p. 184)

O exemplo de análise de desempenho, mostrado na Figura 9, baseia-se

fortemente em estimativas dos desempenhos dos concorrentes, portanto, o julgamento
do desempenho dos concorrentes significa que se deve conhecê-los mais de perto. Isto
reflete a dificuldade de conseguir informações confiáveis dos detalhes de desempenho
dos concorrentes, especialmente, desempenhos como: custos (devido a um óbvio desejo
de confidencialidade), flexibilidade (porque provavelmente nem os concorrentes sabem
a sua própria flexibilidade) e confiabilidade de entrega (pelas duas razões anteriores).
Uma idéia grosseira da confiabilidade dos concorrentes pode ser estimada ouvindo os
clientes e, geralmente, mantendo os ouvidos abertos. Os tempos de entregas e os níveis
de qualidade são, de certa forma, mais fáceis de julgar.
De posse dos passos 1 e 2, passa-se ao passo 3.

3.3.3. PASSO 3 – PRIORIZAÇÃO ATRAVÉS DA LACUNA

IMPORTÂNCIA/DESEMPENHO

É a lacuna entre a classificação da importância de cada objetivo de

desempenho e a classificação do desempenho desse objetivo que dá o guia para a
prioridade. Nem a classificação da importância de um objetivo de desempenho, nem a
do desempenho sozinha podem estabelecer a prioridade. Por exemplo, tempo de entrega
pode ser, particularmente, importante para os clientes, contudo, somente merecerá
prioridade, quando os planos de melhoria forem traçados, se o desempenho for pior do
 54

que o dos concorrentes. Inversamente, a flexibilidade de mix de produtos (que dá a

habilidade de produzir uma ampla gama de produtos) pode ser muito pior do que a dos
concorrentes, mas por que dar prioridade a ela, se os clientes, provavelmente, nunca vão
achar a gama de produtos importantes? Somente colocando as duas escalas juntas
poderão ser julgadas as verdadeiras prioridades. Isto é feito melhor na matriz de
importância/desempenho.
O Gráfico 3 mostra a matriz de importância/desempenho. Ela considera
as duas escalas desenvolvidas nos passos um e dois. A escala de “importância” indica
como os clientes vêem a importância relativa a cada objetivo de desempenho, e a escala
de “desempenho” classifica cada objetivo de desempenho em relação aos níveis
atingidos pelos concorrentes.

Gráfico 3. A matriz de importância - desempenho compara o que os consumidores

acham importante com o desempenho comparado aos concorrentes.

C 1 Zona de
O 2 excesso Zona
Melhor apropriada
N que 3
C 4
O 5
R O mesmo
6
R que
7
E 8 Zona de Zona de
Pior melhoria
N 9 Ação urgente
T que
E 9 8 7 6 5 4 3 2 1
S Menos Qualificador Ganhador
Importante de pedido
Importância
Baixa CLIENTES Alta
Fonte: SLACK (1993, p. 185)

Como nenhuma escala é estática, ambas classificam as posições em

relação a um padrão externo dinâmico. As preferências dos clientes mudarão à medida
que o mercado se desenvolve e o ambiente econômico muda. Os concorrentes, da
mesma forma, pouco provavelmente ficam imóveis. Eles também estarão esforçando-se
para melhorar o seu desempenho. Qualquer operação deve melhorar seu próprio
desempenho em termos absolutos, pelo menos, tanto quanto seus concorrentes, apenas
para manter a sua posição na escala de desempenho. Melhorar, portanto, não significa
 55

apenas fazer melhor do que antes, significa melhorar a uma taxa mais rápida do que a
dos concorrentes.
A matriz importância/desempenho mostrada no Gráfico 3 é dividida em quatro
zonas.
A zona “apropriada”. Esta zona é limitada em sua margem inferior por uma
“fronteira de mínimo desempenho”, isto é, o nível de desempenho abaixo do qual a
empresa, em médio prazo, não deveria permitir que a operação caísse. Conseguir
desempenho ao nível deste limite ou acima deveria ser o primeiro estágio de objetivo
para qualquer programa de melhoria. Os objetivos de desempenho que caírem nessa
área devem ser considerados satisfatórios, pelo menos de curto a médio prazo. A longo
prazo, porém, a maioria dos concorrentes desejará ir movendo o desempenho no sentido
do limite superior da zona, que é, sobretudo, a meta final - ser claramente melhor em
tudo.
Zona de “melhoria”. Qualquer objetivo de desempenho que caia abaixo do
limite inferior da zona “apropriada” será um candidato para melhorias. Os que ficam,
exatamente, abaixo do limite ou no canto inferior esquerdo da matriz (onde o
desempenho é pobre, mas importa menos), provavelmente serão vistos como casos não
urgentes. Certamente eles precisam de melhorias, mas, provavelmente, não como
primeira prioridade.
Zona de “ação urgente”. Mais crítico será qualquer objetivo de desempenho
que cair na zona de “ação urgente”. Estes são aspectos do desempenho nos quais o
alcance é até agora abaixo do que deveria ser, dada a sua importância para o cliente.
Como resultado, negócios estão, provavelmente, sendo perdidos. Os objetivos de curto
prazo, portanto, devem ser melhorar o comportamento de qualquer objetivo de
desempenho que caia nesta zona, pelo menos até a zona de “melhoria”, enquanto a
médio prazo eles precisam ser trabalhados para cima e além do limite inferior da zona
“apropriada”.
A zona de “excesso?”. O ponto de interrogação é importante. Se qualquer
objetivo de desempenho cair nesta área, seu desempenho atingido é muito melhor do
que poderia parecer necessário. Isto não significa, necessariamente que, recursos demais
estão sendo usados para atingir tal nível, mas podem estar sendo abusivos. É sensato
checar para ver se algum recurso usado para atingir esse desempenho pode ser desviado
 56

para uma área mais necessitada; qualquer coisa que esteja na área de “ação urgente”,
por exemplo.
Posicionando os passos 1 e 2 do produto em estudo na matriz de
importância/desempenho, permite ao grupo de produção debater as prioridades de
melhorias sugeridas pela posição de cada objetivo de desempenho e estabelecer metas
para melhorias de curto a médio prazo. As setas no Gráfico 4 mostram como o grupo
estabelece suas prioridades de melhorias.

Gráfico 4. A matriz de importância - desempenho para um produto em estudo,

mostra os planos de melhorias para objetivos de desempenho do desejável.
Flexibilidade
1 de entrega
Melhor Qualidade de
2 engenharia
que
3 Qualidade
Flexibilidade do
4 produto
de volume
O
5 Confiabilidade
mesmo
que De entrega
6
Tempo
7 Tempo de de
Preço/ produção consulta
Pior 8 custo
que Flexibilidade
9 de entrega

9 8 7 6 5 4 3 2 1
Menos Qualificador Ganhador
Importante de pedido
Importante
Baixa Alta
Fonte: SLACK (1993, p. 186)

No exemplo, a primeira prioridade deve ser dada para a melhoria do tempo de

consulta para responder à solicitação da cotação inicial do cliente e da flexibilidade de
entrega; ambas tiveram níveis de desempenho abaixo do suficiente e, suas classificações
de importância se situam na zona de “ação urgente”. A segunda prioridade deve ser
dada ao tempo de produção e à confiabilidade de entrega. Finalmente, a melhoria do
custo de produção deve ser a terceira prioridade. Os preços são, relativamente muito
mais altos que os preços de seus rivais. Flexibilidade de entrega, qualidade de
engenharia, em menor extensão, qualidade de produto, são vistos dando grande
 57

vantagem competitiva para a empresa que produz o produto em estudo. Contudo, os

planos de longo prazo devem ser estabelecidos para manter e melhorar sua posição.
Esse procedimento não tem a pretensão de ser inteiramente mecânico. Ele não
descreve, totalmente, as prioridades. Pode, todavia, servir como uma estrutura para
elevar o nível do debate sobre o desempenho atual e além das prioridades relativas da
função de operações.

3.3.4. PASSO 4 – DESENVOLVIMENTO DOS PLANOS DE AÇÃO

Este passo tem o objetivo de examinar a influência que cada área de atividade da
produção tem sobre cada objetivo de desempenho. Começando com a prioridade mais
alta dos objetivos de desempenho.

3.3.5. CONCLUSÃO

Como conclusão, pode-se perceber que o modelo de Slack vem mostrar a

posição real da empresa, de uma maneira bem clara, em relação aos seus clientes e
concorrentes. Isto leva a produção a ter uma idéia bem específica dos critérios
importantes para que possa concorrer com eficiência e objetividade uma vez que passa a
conhecer o seu desempenho real e quais os passos que deve dar para o caminho da
melhoria de longo e curto prazo.
A princípio, Slack dirige seu modelo na mesma visão de Hill, acrescentando o
departamento de desenvolvimento de produtos como apoio para a formulação da
estratégia de produção. Slack trabalha com os mesmos critérios de Hill quanto aos
critérios orientadores que ganham pedidos e os que qualificam pedidos no mercado,
porém, atribui um sistema de escala de importância a estes critérios. Este sistema de
escala, ele os usa para buscar nos clientes, apoio explícito quanto à formulação da
estratégia de produção. Estas mesmas escalas, ele as usa para buscar no concorrente
comparações dos critérios estabelecidos. Comparando as prioridades dos clientes com a
posição da produção em relação aos seus concorrentes em uma matriz, o modelo
consegue saber a posição de seus critérios.
 58

Na montagem para contribuição do modelo sugerido neste trabalho, o modelo de

Slack contribui com a forma de escala de importância dos critérios ganhadores e
qualificadores de pedidos, a busca da necessidade dos clientes, a relação da produção
com os concorrentes e o sistema de matriz usado para conseguir posicionar, dentro da
escala, as posições dos critérios.

3.4. MODELO DE PLATTS E GREGORY

PLATTS & GREGORY (1992) adotam um sistema de processo racional e

analítico, proporcionando uma metodologia de auditoria para as companhias
desenvolverem as suas estratégias de produção.
O vínculo da estratégia de produção com a estratégia corporativa ou de negócios
é obtido usando as exigências de mercado para o estabelecimento dos critérios de
desempenho pelos quais a produção deve ser avaliada. Não se espera que uma
companhia execute bem todos os critérios. É a priorização dos critérios e a realização de
uma equalização entre produzir e comercializar que determina como a companhia
competirá.
O procedimento de auditoria que PLATTS & GREGORY (1992) usam, guia o
usuário através de um processo lógico que identifica os objetivos da produção, medindo
o seu atual desempenho, determinando os feitos das suas práticas atuais e identificando
onde serão requeridas as mudanças. O sistema para o processo é mostrado na Figura 10.
O procedimento de auditoria busca “operacionalizar” os sistemas das estratégias
existentes, baseados, principalmente, em SKINNER (l969), WHEELWRIGHT (l978) e
HILL (l985) e os torna operacionais para as companhias. Utiliza folhas de trabalhos
(formulários impressos) para cada fase do processo (Figura 11) que facilitam as
anotações e o progresso do procedimento. O uso destes formulários é muito importante,
pois eles exigem que os usuários interajam, formalmente, com o processo em lugar de,
simplesmente, revisarem uma lista de conferência. Os formulários também
proporcionam a habilidade de traçar a lógica dos dados de uma parte analítica do
processo registrados e podem ser pesquisados para conferir periodicamente se as bases
para a estratégia ainda são apropriadas. O projeto e a lógica do procedimento de
auditoria são informados mais completamente em PLATTS & GREGORY (l990).
 59

O QUE O MERCADO QUER COMO O SISTEMA REALIZA

Características Características
Qualidade Qualidade
Entrega Entrega
Flexibilidade flexibilidade
Preço Custo

OPORTUNIDADES
E AMEAÇAS

O ATUAL SISTEMA DE PRODUÇÃO

Instalações
Capacidade
Espaço de processo
Processos
Recursos humanos
Qualidade
Políticas de controle
Suprimentos
Novos produtos

O QUE NÓS NECESSITAMOS PARA MELHORAR?

A REVISÃO DA ESTRATÉGIA DE PRODUÇÃO

FIGURA 10 - Um sistema para auditoria de produção

FONTE: PLATTS & GREGORY (1992, p.33)
 60

Ilustrar a necessidade para uma revisão

Estratégica de Produção.
(Formulário 1)

Selecionar as famílias de produtos mais

importantes para o negócio
(Formulário 2)

Identificar um critério competitivo importante

onde o desempenho é inaceitável
(Formulários 3 e 4)

Identificar as áreas de política

que contribuem para fraqueza, Veja as oportunidades
para desempenho pobre ou e ameaças
vulnerabilidade (Formulário 5)
(Formulário 6)

Entrar nestas políticas para:

(Formulário 7)

Desenvolver alternativas para formar as bases de sua nova estratégia

Modelar e conferir a estratégia e repetir até ser aceitável

Repetir o processo para as mais importantes famílias

FIGURA 11 – Processo de auditoria de produção

FONTE: PLATTS & GREGORY (1992, p.34)

PLATTS & GREGORY (1992) conduziram este processo em seis companhias

de vários setores. Em vez de “auditores” externos, eles buscaram agir como
“facilitadores” no processo, pois, o facilitador proporciona habilidades externas no uso
da metodologia de auditoria. O pessoal das companhias foi, intimamente, envolvido no
processo, o papel de Platts e Gregory foi proporcionar a estrutura requerida para o
processo, aconselharem e ajudarem quando necessário. Usaram seminários envolvendo
multi-disciplinaridade, além do pessoal da área de produção, foram envolvidos
representantes de marketing, engenharia de produto, finanças, recursos humanos, etc.
De um modo geral, os representantes dos departamentos foram em nível de diretoria e
os seminários foram presididos pelo diretor administrativo. Os seminários foram
 61

estruturados usando formulários como um esboço do programa de trabalho, sendo a

base para discussão objetiva, alcançar uma visão de consenso para a conclusão de cada
fase. Entre os seminários principais há dados que unem atividades para mini-seminários
que, normalmente, envolvem níveis de administração mais baixos.
PLATTS & GREGORY (1992) ressaltam as seguintes observações para o
preenchimento dos formulários:
• Os métodos de obtenção dos dados, usados neste modelo, diferem pouco entre as
duas categorias: as visões individuais e as visões de grupo.
• Quando as visões individuais são usadas, é recebido um número muito grande de
respostas. O método mais produtivo é o da avaliação das visões individuais,
seguidos por uma discussão de grupo na tentativa de alcançar um consenso.
• O sistema de critérios de desempenho de produção, geralmente, usado é suficiente
para identificar todas as exigências de produção impostas pelo mercado. A adição
de critérios não pertencentes à produção podem ser úteis para dar indicações da
importância geral da produção nos negócios PLATTS & GREGORY (1992).
• Um problema comum é a confusão de “cliente” com “mercado”. Embora os
critérios de “flexibilidade” possam ser redundantes do ponto de vista de um
simples cliente, estes critérios são, extremamente, importantes na especificação
das exigências de produção impostas pelo mercado. São os últimos critérios a
serem estabelecidos para se definir os objetivos da produção, e é o último critério
projetado para se obter o formulário. Assim, a melhor pergunta é, “Quais são as
imposições sobre a produção, para os produtos ganhadores de pedidos no
mercado?”.
• Em vários casos, existem diferenças entre o critério competitivo para manter um
negócio existente e ganhar novos negócios, isto parece ser uma característica de
companhias que têm contratos renováveis a longo prazo. A manutenção da
existência de negócios, geralmente, reduz o alcance de desempenho adequado nos
fatores qualificativos. Estes fatores qualificativos não estão, necessariamente, no
mesmo sistema daqueles considerados para ganhar novos negócios. Normalmente
haverá fatores “qualificativos” adicionais que terão de ser removidos da
“categoria vencedora”, i.e. fatores que eram sensíveis ganhadores no início do
 62

negócio e após se tornaram fatores para manutenção do negócio, conforme HILL

(1993).
• Uma característica desta fase do processo (coletas de dados e preenchimento
dos formulários) é a confiança completa das companhias nas opiniões subjetivas
dos seus gerentes, determinando as necessidades do mercado. O pessoal de
marketing deve ir até os clientes e perguntar pelas suas opiniões. A questão da
validade de medidas subjetivas é uma área potencial adicional ao trabalho.

A seguir são mostrados os principais formulários para cada etapa do processo.

FORMULÁRIO 1 - Ponto de Entrada

O formulário 1 (perfis introdutórios – figura 12, p. 63 e 64) é utilizado para

ilustrar a necessidade de uma revisão estratégica da área de produção, ilustrando as
diferenças, graficamente, entre as exigências do mercado e o desempenho da produção.
É esperado que isto gere um compromisso pessoal para o trabalho de formulação.

FORMULÁRIO 2 (Figura 13) - Dados Básicos das Famílias dos Produtos

O objetivo deste formulário é obter em uma folha de papel um quadro,

suficientemente, detalhado dos produtos e mercados da companhia, para facilitar a
identificação das famílias de produtos mais importantes, como um enfoque inicial para
o trabalho de formulação da estratégia. Exemplificando no quadro da Figura 13.

Família de Vendas % de % de Divisão de Crescimento de Crescimento de

produtos vendas contribuição mercado divisão de mercado mercado

Figura 13 – Dados básicos das famílias de produtos.

Fonte: PLATTS & GREGORY (1992, p. 42)
OBS. Usar escala de – 2 (declinando rapidamente) para +2 (crescimento rápido).
 63

PERFIL 1 PERFIL 2
Exigências do mercado Desempenho alcançado

Família de produtos família de produtos

Entrega entrega
Lead time do estoque insignificante lead time curto longo

Confiabilidade confiabilidade
repor estoque crítico: atraso no projeto variável boa

Características características
Adequado ao uso muitas características/ poucas muitas
nível Alto características características

Qualidade Qualidade
Aceitável ao confiabilidade total aceitável alta
Preço essencial

Flexibilidade de Flexibilidade de
Projeto somente variação todos os projetos Projeto somente todos os produtos
Padrão especificados pelo padrão customizados
Cliente

Volume Volume
Mercado estável mercado variável baixa variação alta variação
Pequena variação altamente cíclico de volume de volume
exigida

Preço Custo
Compete em Preço não é dominante baixo alto
Dominante na competição em preço

Figura 12 – PERFIS INICIAIS (continua p. 64)

Fonte: PLATTS & GREGORY (1992, p. 40 e 41)
 64

PERFIL 3 (COMPOSIÇÃO DOS PERFIS 1 E 2)

Família de produto exigência de mercado

Performance atingida do estoque

Entrega
Lead time curto não significativo - longo

Confiabilidade
Repor estoque Atraso de projeto crìtico
Variável Bom
Características
Apropriado ao uso muitas características
Poucas características nível absoluto alto

Qualidade
Aceitável no preços confiabilidade total
Aceitável essencial - Alta

Flexibilidade de projeto
Somente range standard todos os projetos especificados
Somente o padrão Todos os produtos customizados

Volume
Mercado estável alta mercado variável e
Pequena variação exigida altamente cíclico
baixas variações alta variação de volume

Custo
compete em preço não compete em preço
Dominante - baixo alto

Figura 12 – PERFIS INICIAIS (continuação da p. 63)

FONTE: PLATTS & GREGORY (1992, p. 40 e 41)

FORMULÁRIO 3 - Critérios Competitivos

O propósito deste formulário é identificar, em um quadro, para cada família as

exigências de mercado em termos de produção. Isto é feito através da distribuição de 0 a
100 pontos entre os critérios competitivos para refletir sua importância relativa. Para
cada família de produtos, são identificados em um quadro, através da pontuação de 0 a
100, os critérios competitivos importantes onde se identifica se o desempenho é
inaceitável, como exemplo de critérios, podemos ter: características do produto,
qualidade, entrega (lead time e confiabilidade) e flexibilidade (projeto, volume e preço).
 65

A seguir, um exemplo do quadro a ser montado (Figura 14):

Família de Entrega Flexibilidade
produtos Características Qualidade Lead time Confiabilidade Projeto Volume Preço

Figura 14 – Critérios Competitivos

Fonte: PLATTS & Gregory (1992, p. 42)

FORMULÁRIO 4 – Avaliação do Desempenho

O objetivo deste formulário é obter a taxa do desempenho atual da produção

comparada com os critérios identificados como importantes no formulário 3 (figura 13).
Várias questões surgem durante esta fase do processo. Estas são consideradas sob as
seguintes categorias: medidas de desempenho internas versus externas; medidas de
desempenho efetivas versus subjetivas; e padrões para comparação. O quadro deste
formulário é idêntico ao do formulário 3, porém, a pontuação dos critérios é uma escala
que varia de –2 a 2 onde, –2 (é uma performance que reflete uma forte desvantagem em
relação aos concorrentes da empresa) para + 2 (que é uma performance que dá uma
forte vantagem em relação aos concorrentes da empresa).
A seguir, um pequeno comentário referente às questões que surgem durante as
fases do processo:
• Medidas de desempenho externo versus interno - A distinção feita entre medidas
de desempenho externo e interno é: as medidas externas proporcionam uma taxa de
desempenho da companhia como as taxas percebidas pelo mercado, enquanto que
as medidas internas revelam como os vários sub-sistemas de produção estão
dominados.
• Medidas de desempenho efetivas versus subjetivas - Este assunto é relacionado
às exigências de mercado. Até que ponto é necessário medir o desempenho de um
modo objetivo? A extensão das medidas de desempenho efetivas são usadas com
variação considerável entre as companhias. Onde a medida de desempenho efetiva
é realizada, torna-se realmente útil, proporcionando aumento de confidências nas
 66

visões gerenciais. Porém, quando do preenchimento do formulário 4, a exigência de

avaliar o desempenho em relação aos competidores, como as companhias,
normalmente, tem pequenos dados efetivos dos seus competidores, estes são
baseados nas das percepções subjetivas da equipe de gerentes.
• Padrões de comparação - O formulário 4 é estruturado através das comparações
com os competidores. Normalmente, os dados são apoiados nos existentes dentro
da companhia (os quais, geralmente, são muito poucos) ou nos dados subjetivos do
pessoal da companhia, tipicamente de marketing e de vendas.
Segundo SLACK et al. (1997), “uma abordagem que muitas companhias usam
para comparar suas operações com aquelas de outras companhias é chamado
benchmarking.”
Benchmarking se preocupa com a procura por melhores práticas, quaisquer que
sejam suas fontes, para alcançar um desempenho superior. Portanto, implica em medir
continuamente os produtos, serviços e práticas de uma companhia em relação aos
concorrentes e os líderes em qualquer setor empresarial. Porém, não é um fim em si
mesmo, mas um meio para ajudar a alcançar níveis superiores de competitividade HILL
(1993).
Os dois tipos principais de benchmarking praticados pela produção são descritos
por SLACK et al. (1997). O benchmarking interno, que é uma comparação entre
operações ou partes de operações que estão dentro da mesma organização total, e o
benchmarking externo, que é uma comparação entre uma operação e outras operações
que são partes de diferentes organizações.

FORMULÁRIO 5 - Oportunidades e Ameaças

O objetivo deste formulário é identificar as oportunidades e ameaças que

poderiam afetar a produção no futuro. Os dados são obtidos através de “brainstorming”
para obter itens não revelados nos outros formulários. Este formulário é menos
estruturado do que os outros; um formato virtualmente livre é adotado para encorajar a
inclusão de qualquer observação pertinente. Não há nenhuma preocupação relevante no
desenvolvimento deste formulário, como a metade da análise SWOT é amplamente
usada - forças(Strenghts), fraqueza(Weakness), oportunidades(Opportunities) e
 67

ameaças(Threats)) - é esperado poder identificar, individualmente, alguns itens, em

cada categoria.

FORMULÁRIO 6 (Fig. 15) - Avaliação da Operação de Produção

O objetivo desta fase é identificar a estratégia de produção atual e avaliar que

efeitos isto tem na realização dos objetivos estabelecidos nas fases anteriores.
Os problemas associados com a identificação e especificação das práticas giram
em torno das perguntas “quanto?” e “como é detalhado?”. Teoricamente a especificação
completa das práticas de uma companhia, seria quase infinita.
A chave para esta fase do processo é a obtenção do equilíbrio entre a definição
das práticas, próximas o bastante para habilitar as avaliações significantes a serem
feitas, e manter as práticas agregadas para cercar suficientemente as “decisões
estratégicas”.

Política de Entrega Flexibilidade

Área Características Qualidade Lead time Confiabilidade Projeto Volume Preço
Instalações
Capacidade
Envergadura
do processo
Processos
Recursos
Humanos
Qualidade
Políticas de
controle
Suprimentos
Novos
produtos

Figura 15 –Práticas existentes.

Fonte: PLATTS & GREGORY (1992, p. 46)
OBS. Cada uma das áreas de política é ampliada para permitir a entrada e avaliação de
várias práticas.

FORMULÁRIO 7 - Desenvolvimento de uma Nova Estratégia

Para esta fase deve haver, antecipadamente, a fase de identificação dos

principais problemas de produção.
 68

A fase de identificação dos problemas é conduzida com a inspeção dos

formulários. Os formulários 3 e 4, juntos, devem revelar onde o desempenho está sendo
insatisfatório em relação a um critério importante, e o formulário 6 deve ser usado para
identificar as práticas que contribuem para isto.
Uma simples inspeção visual dos formulários é, suficientemente, satisfatória
para a compreensão e localização da lógica que conduzirá às conclusões.
Os resultados desta fase entram em duas categorias principais, que podem ser
rotuladas como melhorias operacionais e melhorias estratégicas. As melhorias
operacionais abandonam a análise do formulário 6, não há nenhuma necessidade de
olhar o critério competitivo ou desempenho, simplesmente olhando os efeitos da própria
prática é suficiente.
Neste formulário, que Platts e Gregory chamam de folha de ação, sugere que no
cabeçalho de uma tabela sejam colocadas colunas de: área de política, fraquezas/ forças
necessárias e possíveis ações/escolha de estratégias e nas linhas monta-se cada área de
política de ação da produção.
Para exemplo desse tipo de formulário, segue o quadro da Figura 16.
Área de política Fraquezas/Forças necessárias Possíveis ações/Escolha de Estratégias

Figura 16 – Folhas de Ação

Fonte: PLATTS & GREGORY (1992, P.48)

3.4.1 - ORGANIZAÇÃO DO PROCESSO

Uma característica chave do processo de auditoria está no envolvimento íntimo
do pessoal da empresa em todas as fases. Os formulários são, como esperado,
completados, principalmente, pelo pessoal de marketing e os últimos formulários pelo
pessoal de produção, porém, os resultados são alimentados, basicamente, por um grupo
representante de todas as funções.
Os métodos de conclusão dos formulários são resultados das variações no
processo de avaliação individual seguidas por discussão em grupo. Por exemplo, para o
formulário 6, o processo pode ser:
 69

a) Os formulários em branco são entregues a um determinado número de pessoas onde

estão relacionadas as funções de produção. Elas são questionadas para que
identifiquem as práticas atuais.
b) O Facilitador compara os resultados em uma folha-mestre sumária. Isto
freqüentemente exigido é selecionado um determinado número de pessoas e
entrevistadas para práticas reais.
c) Cópias do sumário do formulário-mestre são circuladas entre o pessoal de produção
que é solicitado a avaliar os efeitos na prática.
d) Um seminário envolvendo o pessoal de produção e o facilitador, onde o formulário,
freqüentemente detalhado, é discutido. Uma visão de consenso das práticas e dos
seus efeitos é, normalmente, alcançada.
Um método pelo qual se obtém maior sucesso é o uso das avaliações individuais
seguidas por seminários em grupos. Isto é freqüentemente usado na fase do formulário
6. As vantagens desta aproximação são que, cada indivíduo dá a sua consideração
cuidadosa aos assuntos anteriores ao seminário e aceita melhor o seu envolvimento; o
lado desvantajoso é que pode fazer os participantes menos inclinados a aceitarem visões
diferentes para eles próprios e pode alienar as pessoas com visões extremas.
A conclusão é de que, o progresso do exercício sendo contínuo melhorará sua
chance de sucesso se for patrocinado pelo executivo principal e um gerente sênior
(preferencialmente o diretor industrial), onde é determinada a responsabilidade interna
para isto e, este patrocinador seja envolvido na base do dia-a-dia. O uso de um grupo de
direção multi-disciplinar também é recomendado.
 70

3.4.2. ESTABELECIMENTO DE PRAZOS

Uma alternativa é a de administrar o exercício como um seminário externo de

dois dias. Esta pode ser uma possibilidade, porém, pode haver problemas que surgem
de:
a) falta de tempo para selecionar e verificar os dados (a menos que pudessem ser
pré especificados);
b) menos oportunidade para “dormir sobre o problema”, i.e. menos tempo para
refletir;
c) menos oportunidade de variar e trabalhar os grupos e,
d) desenvolver uma mentalidade de que a estratégia é desenvolvida através de
pequenos exercícios intensivos, em lugar da mentalidade de que o pensamento
estratégico deveria se tornar mais um modo de vida.

Estes problemas podem ou não ser reais; quando adicionados ao trabalho, é

exigida esta investigação. Porém, foram recentemente desenvolvidos e usados
seminários de dois dias para formulação da estratégia de produção (vide, por exemplo,
SCHROEDER & LAHR, 1990).

3.4.3. CONCLUSÃO

Platts & Gregory desenvolvem este modelo em três etapas onde, a primeira
etapa busca o desenvolvimento de um entendimento da posição da produção no
mercado, ou seja, o que o mercado deseja e como a produção realiza estes desejos, e
quais são as oportunidades e ameaças dentro do ambiente competitivo em que a
empresa vive. Portanto, este modelo faz, explicitamente, a comparação entre o que o
mercado deseja e o desempenho da produção. Avalia as capacidades da produção,
usando um sistema de organização para agrupar as categorias de decisões parecido com
o sistema de Hayes e Wheelwright que é o agrupamento em categorias estruturais e
infra-estruturais. Essa prática visa apoiar e ajudar a atingir o tipo de desempenho
indicado na etapa inicial. Com o apoio das etapas, busca-se novas estratégias de
 71

produção. Platts e Gregory, conseguem mensurar os critérios o que facilita muito a

visualização das posições ocupadas pelos critérios competitivos.
Na montagem para contribuição do modelo sugerido neste trabalho, o modelo de
Platts e Gregory contribui com a metodologia de auditoria aplicada nas companhias,
conforme trata o item 3.4, trabalhando com a utilização de modelos de folhas de
trabalho (formulários), a base de comparação entre as exigências do mercado e o
desempenho da produção, além de estudar as oportunidades e ameaças dentro do
ambiente competitivo da empresa.

3.5. CONSIDERAÇÕES SOBRE FORMULAÇÃO DA ESTRATÉGIA DE

PRODUÇÃO.

Apesar dos modelos serem dos anos 1984 (HAYES & WHEELWRIGHT), 1993
(HILL), 1993 (SLACK) e 1996 (PLATTS & GREGORY), artigos atuais usam estes
mesmos modelos, como por exemplo, JOHN, CANNON & POUDER (2001) onde
utilizam várias fontes (entre as quais Hayes & Wheelwright) e identificam as tendências
tecnológicas, globais e de mão-de-obra que afetarão a formulação e implementação da
estratégia de produção na próxima década, oferecendo sugestões para futuras pesquisas
de estratégia de produção. CAGLIANO & SPINA (2000) exploram em uma base
empírica, o papel das prioridades competitivas e os programas de melhoria de produção.
WARD & DURAY (2000) desenvolvem um modelo conceitual de estratégia de
produção baseado na literatura, envolvendo os modelos de Hayes & Wheelwright e Hill,
testando-o em uma amostra de 101 fabricantes norte-americanos através de três
indústrias. AHLSTROM & KARLSSON (2000) analisam quando ocorre um atraso da
organização durante a melhoria da produção. Durante dois anos e meio, os autores
participaram do estudo e da implementação da produção enxuta em uma companhia.
Comparam as observações feitas durante o estudo clínico com as teorias de
administração de produção existente (entre as quais Hayes & Wheelwright e Hill).
Portanto, vê-se que estes modelos ainda são bases atuais para formulação de uma
estratégia de produção.
 72

A metodologia de HAYES & WHEELWRIGHT (1984) mostra a necessidade de

apoio e esforços coordenados de muitas pessoas ao longo de toda a organização, e que a
estratégia deve ser baseada em um conjunto de valores organizacionais e preferências
que são esperados para um suporte de longo tempo. Para isso, eles dividem uma
estratégia de produção em decisões estratégicas que determinam a estrutura da produção
e as decisões estratégicas que determinam sua infra-estrutura. Estas decisões
posicionam os inúmeros tipos genéricos de papéis representados pela função produção
dentro da empresa e esses papéis podem ser vistos em forma de estágios de
desenvolvimento, que se dividem em quatro estágios ao longo de uma linha de
continuidade. Esses estágios vão de uma extremidade, ou seja, a produção oferecendo
pouca contribuição ao sucesso da empresa no mercado, a outra extremidade, que é a
produção proporcionando uma importante fonte de vantagem competitiva, conforme
HAYES & WHEELWRIGHT (1998).
A contribuição do modelo de Hayes & Wheelwright se resume no estudo dos
critérios de escolha das categorias de decisão estruturais e infraestruturais e os estágios
do papel ocupado pela produção em relação à empresa, pois é de suma importância que
a produção conheça que papel ela representa dentro da empresa.
A metodologia de HILL (1993) situa a principal força de estratégia de produção
a partir do ponto de vista dos fatores competitivos do consumidor, ou seja,
explicitamente faz a comparação entre o que o mercado deseja e o desempenho da
produção. Para isso, usa um procedimento de cinco etapas que, progressivamente,
estabelece uma lógica estratégica na qual, a etapa 1 define os objetivos da corporação, a
etapa 2 estabelece a estratégia de marketing, a etapa 3 avalia os fatores competitivos de
cada grupo ou família de produtos, e com isso determina a importância relativa dos
fatores competitivos em critérios ganhadores de pedidos, que são os que contribuem
direta e significativamente para a realização de um negócio, e critérios qualificadores de
pedidos que são aqueles aspectos da competitividade nos quais o desempenho da
produção deve estar acima de um nível determinado, para ser considerado pelo cliente.
SLACK (1997) acrescenta os critérios menos importantes, que não influenciam os
clientes de forma significativa, mas que podem vir a se tornar um qualificador ou
ganhador de pedidos. A etapa 4 estabelece o processo estrutural, ou seja, a escolha do
 73

processo para produção, e a etapa 5 estabelece as decisões infra-estruturais adequada

para a produção.
A contribuição de Hill dirige-se aos critérios orientadores que ganham pedidos e
os que qualificam pedidos no mercado. Hill não mensura em ordem de prioridade tais
critérios, mesmo assim, para o modelo deste trabalho sua contribuição é essencial
quando da decisão dos critérios competitivos mensurados por ordem de prioridade por
Slack cuja união facilita a pesquisa junto aos clientes e concorrentes. Portanto, o modelo
de Slack apóia o modelo de Hill atribuindo prioridades para os critérios competitivos.
Ao determinar os ganhadores de pedidos, Hill se apóia no ciclo de vida do
produto, que auxilia na pesquisa de posição do produto em relação ao seu período de
vida.
A metodologia de SLACK (1993), denominada de metodologia de gap (lacuna)
é constituída de cinco passos. O passo 1 desenvolve o estabelecimento de objetivos
determinados pela visão do cliente, ou seja, pela necessidade do consumidor,
proporcionando uma tabela de importância dos objetivos de desempenho de cada
critério competitivo para o produto ou família de produtos em estudo. O passo 2 avalia
o alcance do desempenho real atingido pela produção, quanto aos objetivos de
desempenho de cada critério competitivo. Traça uma comparação em relação aos
principais concorrentes, gerando uma tabela de desempenho relativo aos principais
concorrentes de cada objetivo de desempenho. O passo 3 compara os passos 1 e 2 em
uma matriz importância/desempenho, ou seja, a comparação entre o que os
consumidores acham importante com o desempenho comparado aos concorrentes, e o
passo 4 tem o objetivo de examinar a influência que cada área de atividade da produção
tem sobre cada objetivo de desempenho estudado.
A metodologia de PLATTS & GREGORY (1992) adota um processo de
auditoria racional e analítico para as companhias desenvolverem suas estratégias de
produção. Dá maior ênfase na comparação das necessidades dos mercados com o
desempenho atingido pela produção. Utiliza formulários para determinar os gaps entre a
importância de critérios competitivos e o desempenho da produção para preenchê-los.
O modelo de Platts e Gregory contribui, para a formulação de um eventual
processo citado neste trabalho, com a metodologia de auditoria aplicada, ou seja, a
utilização de modelos de folhas de trabalho (formulários), a base de comparação entre
 74

as exigências do mercado e o desempenho da produção, além de estudar as

oportunidades e ameaças dentro do ambiente competitivo da empresa, completando
assim a mensuração feita por Slack que pesquisa o concorrente e o cliente.
Uma proposta, no qual este trabalho, também se apóia, é um modelo
desenvolvido por CORRÊA & PROCHNO (1998), onde descrevem um processo de
desenvolvimento de estratégia de produção em uma fábrica brasileira de embalagens
metálicas. Tendo o ambiente industrial brasileiro uma característica de alta turbulência,
a proposta tem uma forte contribuição para este trabalho. Vale observar, também, que o
modelo proposto por Correa & Prochno é baseado nos quatro modelos citados como
base deste trabalho.
CORRÊA & PROCHNO (1998) comentam alguns aspectos importantes no
desenvolvimento de processos de estratégias de produção tais como: função pró-ativa da
produção, pois em ambientes turbulentos, como o mercado brasileiro, os gerentes de
produção tem tido um papel historicamente reativo; quebra de barreiras funcionais, ou
seja, para que uma estratégia de produção seja posta em prática, é necessário que as
barreiras funcionais sejam quebradas. Adotam um caminho contrário ao da tradicional
abordagem top-down, e iniciam o processo seguindo uma abordagem que chamam de
abordagem “middle-down-top-down” onde, este processo é disparado pela gerência de
nível médio (sendo que, nos outros modelos o processo é disparado pela alta gerência),
descendo para a área de operacionalização e subindo à alta direção. Com isso, a alta
gerência, baseada nos resultados do projeto piloto, teria muito mais possibilidades de
avaliar e decidir se o projeto seria ou não estendido para toda a empresa. Uma vantagem
para esta abordagem é a de que a média gerência, que seria uma das barreiras
funcionais, fica profundamente envolvida com o projeto desde o início, tornando o
processo de implementação mais fácil e rápido.
A seguir, no capítulo 4, serão apresentadas as contribuições para um modelo de
formulação da estratégia de produção.
 75

CAPÍTULO 4
CONTRIBUIÇÃO PARA A FORMULAÇÃO DA ESTRATÉGIA DE
PRODUÇÃO

4.1 – INTRODUÇÃO

Este capítulo tem por objetivo contribuir para o desenvolvimento da formulação

de uma estratégia de produção. Serão usados modelos existentes da literatura (Hayes &
Wheelwright, Hill, Slack e Platts & Gregory). Terá um caráter bibliográfico, pois como
BURGLEMAN (1983) afirma, “uma proposta é apropriada quando a pesquisa está
tentando ganhar novos conhecimentos em (....), quando o fenômeno documentado ainda
é incompleto”, ou seja, enquanto houver material construtivo a adicionar em uma
proposta, a pesquisa ganha novos conhecimentos para sua efetiva formação.
A opção é pela análise das partes que compõe cada modelo base até um nível de
detalhamento que não comprometa a visão do todo. Em seguida, a opção é pela
abordagem somente das partes, realmente, úteis para a construção do modelo proposto
onde, uma condição imprescindível para o sucesso da proposta é o acréscimo de outras
propostas, empíricas e, entre os principais, se encontram o modelo de CORREA &
PROCHNO (1998) cujo artigo descreve um processo de desenvolvimento de estratégia
de produção em uma fábrica brasileira de embalagens metálicas, onde são
desenvolvidas ferramentas específicas para lidar com a alta turbulência, que é a
característica do ambiente industrial brasileiro. A maior contribuição do modelo de
CORREA & PROCHNO (1998) é a abordagem hierárquica que conduz a formulação da
estratégia de produção assumida e descrita neste trabalho. O modelo para dissecar o
mercado proposto por OHMAE (1988) onde se busca identificar os segmentos dos
principais clientes para se concentrar os principais recursos da formulação da estratégia
de produção.

O modelo segue a abordagem “middle-down-top-down” de acordo com o

modelo de CORRÊA & PROCHNO (1998) demonstrado na figura 17, pois a alta
direção enfrenta muitos problemas relacionados a mudanças de meio ambiente e
 76

encontra pouco tempo para estar atualizada com as novas técnicas desenvolvidas,
preferindo com isso, adotar medidas mais conservadoras, e considerar novas propostas
como mais um modismo CORRÊA & PROCHNO (1998).
Uma estratégia de produção (estratégia funcional), deve ser formulada
estabelecendo objetivos estratégicos consistentes com a estratégia da unidade de
negócios (estratégia competitiva) (MARUCHECK et al. 1990).

Comprometimento
Alta direção
da alta direção Revisão da
estratégia de
produção no
Média Gerência projeto
Identificação da
Formulação
necessidade de
de estratégia
estratégias de
de produção
produção

Planos de ação
operacionalização
resultados
Pessoal de linha preliminares

PROJETO PILOTO EMPRESA TODA

Figura 17: Abordagem de Implantação
Fonte: CORRÊA & PROCHNO (1998; p. 69)

A figura 18 (p.77) apresenta as contribuições utilizadas de cada modelo (Hayes

& Wheelwright, Hill, Slack e Platts & Gregory) para indicação da contribuição proposta
neste trabalho.
 77

Etapa 1 Modelos bases

a) montagem de uma equipe multifuncional com CORRÊA & PROCHNO (1998)
abordagem middle-down-top-down.
b) Análise do posicionamento interno da produção. HAYES & WHEELWRIGHT (1984)
-Estágios do papel ocupado pela
produção em relação a empresa.
c) Análise do papel desempenhado pela produção HILL (1993)
no mercado alvo. - Liderar ou seguir alternativas.
d) Escolha dos critérios competitivos. -critérios orientadores que ganham pedidos
e critérios qualificadores de pedidos no
mercado

Etapa 2 – Auditoria Interna

a) Escolha dos clientes potenciais OHMAE (1988)

b) Verificação do ciclo de vida do produto. HILL (1993)

c) Análise das forças e fraquezas da produção. PLATTS & GREGORY (1992)

Etapa 3 – Auditoria Externa

a) Análise das oportunidades e ameaças. PLATTS & GREGORY (1992)

b) Levantamento dos critérios competitivos

junto aos clientes potenciais.
c) Levantamento do alcance de desempenho HILL (1993)
relativo ao desempenho dos concorrentes. SLACK (1993)
d) Montagem de uma matriz comparativa (item
b x c)

e) Análise da necessidade do Mercado versus PLATTS & GREGORY (1992)

realização atual da produção.

Figura 18 – Esquema da contribuição deste trabalho

 78

4.2. ETAPAS DO PROCESSO

A seguir estão descritas as etapas da construção da contribuição proposta. As

etapas estão em ordem cronológica para a aplicação efetiva do processo na indústria.

ETAPA 1

O primeiro passo é a montagem de uma equipe multifuncional, com a

participação de representantes dos departamentos de desenvolvimento (ou engenharia)
de produtos, marketing (ou vendas), produção, finanças, compras e recursos humanos,
que realmente estejam interessados no desenvolvimento da estratégia, sendo que o
representante de cada departamento é em nível de média gerência, pois o processo não
será conduzido pela alta gerência, devido a formulação deste processo optar pela
abordagem middle-down-top-down de acordo com o modelo de CORREA &
PROCHNO (1998).
A equipe deve ser presidida por um gerente senior representante da produção,
contando com o apoio e direcionamento de um facilitador, pois, conforme PLATTS &
GREGORY (1992), o facilitador proporciona habilidades externas e direcionamento no
uso da metodologia de auditoria.
Os membros da equipe multifuncional devem ter um conhecimento de todo o
processo de formulação, com o esclarecimento de cada uma das etapas do processo e
seus objetivos.
Os gerentes envolvidos na equipe multifuncional devem responder a um
questionário (ou discutir em um eventual seminário) com o objetivo de avaliar,
individualmente, suas percepções em relação ao papel da produção dentro da
companhia, conforme os estágios de desenvolvimento de HAYES & WHEELWRIGHT
(1998) e melhorar o entendimento e conhecimento dos componentes sobre as questões
estratégicas da produção tais como: a importância, papel e influência da produção para a
competitividade da empresa.
O resultado esperado é obter como resultados principais, o conhecimento da
posição entre os quatro estágios: estágio 1 (de neutralidade interna), estágio 2 (de
neutralidade externa), estágio 3 (de apoio interno) ou estágio 4 (apoio externo) em que a
produção se encontra, e que papel a produção da companhia desempenha no mercado
alvo, ou seja, conforme HILL (1993), se ela lidera ou segue alternativas.
 79

O conhecimento da posição do papel que a produção da companhia desempenha

internamente e no mercado alvo é muito importante nas tomadas de decisões relativas a
escolha dos critérios competitivos pela equipe multifuncional, quando das definições
desses critérios para a formulação da estratégia, em relação à concorrência e aos desejos
dos clientes.
É importante a discussão dos resultados obtidos para que haja um consenso da
equipe.
Após o conhecimento da posição do papel que a produção desempenha dentro da
companhia e no mercado, é possível a visualização da equipe acerca da importância, do
papel e da influência da produção para a competitividade da empresa no mercado alvo e
em qual estágio a produção se encontra, pois se estiver no estágio 1 a formulação da
estratégia terá como objetivo apenas minimizar o impacto negativo da função produção,
de acordo com MILLS et al. (1995); a partir do estágio 2 a produção começará a busca
da paridade com os concorrentes (MILLS et al., 1995).
Num segundo passo, de acordo com a sensibilidade e conhecimento dos
membros da equipe multifuncional, define-se os critérios competitivos potenciais (Ex.
qualidade, custo, flexibilidade, projeto,....), priorizando as principais bases de
competição que cobrem o processo total do produto, incluindo o produto projetado e
desenvolvido, compra, ordem de entrada, instalação e serviços (de entrega, pós
vendas,....). Cada componente da equipe multifuncional deve ordenar os critérios
competitivos em importância para o cliente, baseados em sua importância percebida nas
operações do dia a dia (MARUCHECK et al, 1990).
Lembrando, que nesta fase, é importante quebrar as barreiras organizacionais
que impeçam o andamento de um trabalho efetivo, estabelecendo um sinergismo entre
os membros da equipe, pois existe a insegurança da abertura dos processos da produção
para outras funções, mostrando com isso, seus pontos fracos; também são conhecidas as
barreiras interfuncionais, conforme CORRÊA & PROCHNO (1998).
Os resultados esperados nesta fase são de que haja uma equipe multifuncional
formada pela média gerência, logicamente, com o apoio da alta gerência, e dirigindo
todo o processo de formulação e comprometida com tal processo. Com o conhecimento
desta equipe acerca do projeto de formulação e da posição competitiva da produção são
definidos os critérios competitivos que serão priorizados na montagem da estratégia da
 80

produção. Também é esperado que a equipe multifuncional tenha conhecimento formal

dos objetivos estratégicos da organização, ou seja, a estratégia de negócios ou estratégia
competitiva da empresa de acordo com SLACK (1997), além do conhecimento da
filosofia da empresa declarada, explicitamente ou implicitamente, conforme HAYES &
WHEELWRIGHT (1984).
Resumindo: a montagem da equipe multifuncional se deve ao fato de haver
necessidade de um grupo responsável pela formulação da estratégia de produção. Como
a estratégia de produção envolve a maioria dos departamentos (senão todos) da
empresa, os componentes dessa equipe devem ser representantes de cada departamento
da empresa.
Para que os componentes da equipe multifuncional tenham pleno conhecimento
do seu trabalho e garanta um envolvimento e comprometimento de cada componente, há
a necessidade de um seminário (ou encontro), pois esta equipe dirigirá todo o processo
de formulação.
É de fundamental importância que a produção conheça seu papel desempenhado
dentro da empresa, se reativa ou pró-ativa, ou ainda, se é neutra ou, realmente, participa
da competitividade da empresa. A equipe multifuncional deve discutir através de um
seminário ou questionários para se chegar a um conhecimento definitivo. Este
conhecimento direcionará todas as duas fases seguintes, pois a escolha, hierarquizada,
dos critérios competitivos, que nortearão toda a estratégia de produção (ou as etapas
seguintes), se baseiam neste conhecimento.
Também, para que a escolha e hierarquização dos critérios competitivos sejam o
mais próximo possível da realidade da empresa, é necessário saber se a empresa lidera o
mercado ou se ela segue as alternativas que o mercado oferece.
As três etapas são interligadas obedecendo à seqüência conforme figura 19.

ETAPA 1 ETAPA 2 ETAPA 3

Figura 19 – Seqüência das etapas do processo

Cada etapa anterior fornece elementos necessários para a execução das
posteriores.
 81

ETAPA 2: AUDITORIA INTERNA

A fase de auditoria interna é necessária para a análise da empresa. Dentro desta

fase será visto quais clientes terão potencial e confiabilidade de serem entrevistados no
processo da auditoria externa. É inserida a escolha do cliente dentro da auditoria interna,
em decorrência dos dados para busca serem encontrados nos levantamentos internos, ou
seja, qual a participação de cada cliente na quantidade adquirida, valor monetário e
fidelidade para cada produto comprado em escala de importância. Ter o domínio da fase
do ciclo de vida em que o produto está - para saber se realmente vale a pena investir ou
deixar que o produto termine seu ciclo de vida - investindo em outro produto mais
promissor, e conhecer as forças e fraquezas da companhia relativas à função produção.

Conhecendo os principais clientes

Para um trabalho efetivo e confiável é necessário conhecer que tipos de clientes
participarão do processo. Para tanto, o ideal é descobrir esses clientes, buscando a
identificação dos segmentos (família de produtos ou produtos) que sejam básicos para o
sucesso da empresa. Baseada e adaptada de OHMAE (1988), a matriz de produtos
versus clientes (Figura 20), dá uma visão de onde (principais clientes) a empresa pode
concentrar seus principais recursos.
 82

FAMÍLIA DE PRODUTOS
Nº 1
Nº 2
Nº 3
Nº 4
Nº 5
Nº 6
Nº 7
Figura 20: Matriz modelo dos produtos x clientes.
Fonte: OHMAE (1988; p. 43),

Os espaços família de produtos X cliente, serão preenchidos de acordo com o

valor envolvido na aquisição dos produtos para cada cliente conforme abaixo:
Menos de (valor estabelecido em dólares ou reais)
Entre (valor estabelecido em dólares ou reais) e (valor estabelecido em
dólares ou reais)
Acima de (valor estabelecido em dólares ou reais)

Nesta matriz, os produtos devem estar relacionados na coluna à esquerda. Os

clientes para cada uma dessas linhas do produto, enfileirados horizontalmente, podem
possuir características distintas entre si, ou seja, pertencerem a parques industriais
diferentes.
Os símbolos, designam, em valores monetários pré-
estabelecidos, a participação, ou importância de cada cliente em cada produto,
montando assim, uma escala de importância de clientes.
Dividindo dessa forma todo o mercado, a empresa consegue identificar a ampla
faixa de segmentos de famílias de produtos (ou produtos) que se compõe por cliente,
bem como verificar quais clientes apresentam maior valor participativo seja ele
monetário ou no poder de opinar.

Verificação da fase do ciclo de vida do produto

 83

Para a companhia ter conhecimento da posição de seus produtos no mercado, o

mais indicado é associar esta posição aos estágios do ciclo de vida do produto
produzido pois, a cada estágio do ciclo de vida, o produto exige diferentes estratégias de
produção. (KOTLER. 2000).
De acordo com HILL (1993), nos períodos de crescimento, maturidade e fases
de saturação do ciclo de vida da família de produtos (ou produto), o preço vai se
tornando cada vez mais, um importante critério ganhador de pedidos.
De acordo com KOTLER (2000), o conceito de ciclo de vida do produto é um
dado valioso para a interpretação das dinâmicas do produto e do mercado. É uma
excelente ferramenta de planejamento no que se refere ao controle de medição do
desempenho do produto, inclusive em relação a produtos semelhantes lançados no
passado.
O melhor meio de visualização é a montagem do gráfico do ciclo de vida do
produto. A obtenção dos dados se dá através do levantamento do volume de vendas
efetuadas desde o lançamento do produto até o momento do estudo para a formulação
do processo da estratégia de produção, por mês ou ano, junto ao departamento de
vendas. A unidade do volume de vendas pode ser o número de unidades vendidas e o
tempo pode ser em meses.
Dentro desta etapa de auditoria interna, além da posição do ciclo de vida dos
produtos, a companhia precisa conhecer seus reais potenciais, ou seja, suas forças e
fraquezas, assim como conhecer suas oportunidades e ameaças, para tanto é necessário a
análise SWOT (Strengths – forças, Weaknesses – fraquezas, Opportunities –
oportunidades e threats – ameaças).
SWOT (Stengths, Weaknesses, Opportunities, Threats) consiste na análise de forças
e fraquezas (análise interna) e oportunidades e ameaças (análise externa) da companhia.
Como esta etapa é relativa ao ambiente interno, é feita aqui apenas a análise de forças e
fraquezas internas de cada negócio (ou família de produtos). Para efetivação prática
desta fase, KOTLER (2000), utiliza um formulário denominado “lista de verificação
para análise de forças/fraquezas”, conforme Figura 21. Nesta figura, podemos usar as
categorias de decisão da estratégia de produção propostas por HAYES E
WHEELWRIGHT (1984) relativas à estrutura e infra-estrutura, onde estão inseridas as
prioridades competitivas.
 84

Este formulário deve ser discutido e preenchido pela equipe multifuncional.

Com o resultado dessas análises, é identificado um pequeno número de questões
críticas para a ação estratégica. Cada uma das questões críticas é direcionada para uma
ação estratégica com os seguintes itens incluídos: as ações recomendadas, razão ou
razões para estas ações, identificação de recursos necessários e uma possível
combinação da estratégia funcional de produção com as estratégias competitivas e
corporativas (MARUCHECK et al. 1990).
Os resultados esperados desta fase, apoiados nos resultados obtidos na etapa
1,principalmente, de posse dos critérios competitivos estabelecidos, é o conhecimento
dos principais clientes, em que fase do ciclo de vida o produto está, e o domínio das
forças e fraquezas da produção. Esse domínio serve como apoio para a etapa de
auditoria externa, assim como, na montagem das decisões para ação da estratégia.
Resumindo: Para uma continuidade efetiva das etapas, é necessário que a equipe
multifuncional esteja sabendo de suas diretrizes, obtidas na etapa 1. O perfeito
conhecimento da seqüência de importância dos critérios competitivos (hierarquização) ,
também da etapa 1.
A etapa 2, denominada de auditoria interna devido a todos os levantamentos para
execução da etapa 3 serem feitos, internamente, na empresa.
Para efetividade da estratégia de produção, é necessário que ela levante dados
sobre seus clientes potenciais, pois, estes participarão da etapa 3 (externa) ativamente,
uma vez que, implicitamente, eles é que determinarão os principais passos das tomadas
de decisões.
A análise das forças e fraquezas da produção é um critério essencial para que se
conheça seus reais potenciais e em que critérios será necessário o fortalecimento da
produção, ou seja, seus pontos fracos. Juntamente com o resultado da matriz
importância versus desempenho na etapa 3, será conhecida uma tomada dos passos para
decisões mais sólidas.
O conhecimento do ciclo de vida do produto é um critério que pode ser útil para
as tomadas de decisões – de tirar ou investir em um produto do mercado, conforme seu
estágio – porém, não tem a relevância das outras análises.
 85

Lista de verificação para análise de forças/fraquezas.

DESEMPENHO IMPORTÂNCIA
ELEMENTOS GRANDE FORÇA CARACTERÍSTICA FRAQUEZA GRANDE GRANDE MÉDIA PEQUENA
FORÇA NEUTRA FRAQUEZA
1. Capacidade
2. Instalações
3. Tecnologia
4. Integração vertical
5. Mão-de-Obra (Força de
trabalho capaz e dedicada
6. Qualidade
7. Planejamento de
produção/controle de
materiais
8. Organização

Figura 21 – Lista de verificação para análise de forças/fraquezas.

Fonte: Adaptado de KOTLER (2000; P.100)
 86

ETAPA 3: AUDITORIA EXTERNA

A fase de auditoria externa é necessária para a análise do mercado da

companhia. Dentro desta fase será feita a análise do ambiente externo envolvendo as
oportunidades e ameaças da companhia, a importância dos critérios competitivos, já
escolhidos na etapa 1, junto aos clientes, ou seja, de acordo com as necessidades dos
clientes. Também será analisado o desempenho da produção da companhia comparado
ao desempenho da produção concorrente. Será montada uma matriz para comparação
entre a importância dos critérios (pelos clientes) versus o desempenho da produção (em
relação aos concorrentes). Finalizando esta etapa, será analisada a necessidade do
mercado versus a realização atual da produção
Esta etapa é a síntese das etapas 1 e 2, ou seja, é a etapa definitiva que fornecerá
os elementos para as tomadas de decisões da produção.

Análise do ambiente externo (análise de oportunidades e ameaças)

Segundo KOTLER (2000), a empresa é afetada em sua capacidade de obter
lucros por forças macroambientais (econômico-demográficas, tecnológicas, político-
legais e socioculturais) e agentes microambientais (clientes, concorrentes,
distribuidores, fornecedores). Para tanto, a produção deve estar atenta, em sua estratégia
de produção, ao acompanhamento das tendências e mudanças importantes. É necessário
identificar as oportunidades e ameaças associadas a cada tendência ou desenvolvimento
de produto, a fim de que tenha dados confiáveis para tomada de decisões.
KOTLER (2000) classifica as oportunidades de acordo com sua atratividade e
com sua probabilidade de sucesso. Além das características dos negócios da companhia
atenderem aos requisitos chaves de êxito, na operação em mercados alvos, é necessário,
também, que superem os pontos fortes de seus concorrentes.
Para a efetivação prática do modelo proposto, a equipe multifuncional deve
discutir os critérios relacionados a oportunidades. Adotando o modelo de KOTLER
(2000) aplica-se a matriz de oportunidades conforme Figura 22.
 87

Probabilidade de sucesso
Alta Baixa

alta
1 2

baixa 3 4

Figura 22 – Matriz de Oportunidades

Fonte: KOTLER (2000; p. 99)

Na célula superior esquerda (1), são os critérios relativos a oportunidades que a

gerência deve perseguir. Na célula superior direita (2) os critérios devem ser
monitorados, assim como a célula inferior esquerda (3). Na célula inferior direita os
critérios relativos às oportunidades são muitos pequenos para se levar em consideração.

As ameaças devem ser classificadas de acordo com sua gravidade e

probabilidade de ocorrência. Para efetivação da prática, aplica-se a análise das ameaças
de KOTLER (2000), usando uma matriz, conforme Figura 23, também discutida pela
equipe multifuncional.

Probabilidade de ocorrência
Alta Baixa

alta
1 2

baixa 3 4

Figura 23 – Matriz de Ameaças

Fonte: KOTLER (2000; p. 99)

Os critérios relativos às ameaças localizadas na célula superior esquerda (1)

podem afetar, seriamente, a empresa do ponto de vista negativo e sua ocorrência tem
uma alta probabilidade. Os critérios relativos às ameaças que se encontram nas células
 88

superior direita (2) e inferior esquerda (3) não requerem planos para confrontá-los,
porém precisam ser monitorados com atenção para o caso de tenderem para a célula (1).
Já os critérios relativos às ameaças localizadas na célula inferior direita (4) podem ser
ignorados.

Importância dos critérios competitivos (junto aos clientes) versus desempenho

comparado com a concorrência.
Para esta etapa usa-se a matriz importância-desempenho proposta por SLACK
(1993)onde são julgadas as prioridades de ações a serem tomadas sobre os critérios
competitivos escolhidos na etapa 1. Em um primeiro passo (descrito a seguir), o
trabalho é em relação a opinião dos clientes já selecionados na etapa 1. Estes clientes
preenchem o formulário 4.2 (fig.24)anotando uma escala discriminatória de 1 a 9 pontos
conforme descrito no próprio formulário. O resultado é sintetizado estatisticamente no
formulário 4.3 (Fig. 25) pelo facilitador. Em um segundo passo, (ou passo 2) é avaliada
a posição da empresa em relação aos concorrentes no formulário 4.4 (Fig. 26). Devido à
dificuldade de obtenção destes dados junto aos principais concorrentes, são envolvidos,
nesta fase, os clientes já pré escolhidos e a equipe multifuncional, para que façam uma
análise intuitiva deste formulário, respondendo em uma escala discriminatória de 1 a 9
pontos conforme explicado no formulário 4.4.
O objetivo é confrontar a visão dos clientes com a posição em relação aos
concorrentes em uma matriz de importância versus desempenho onde a determinação da
importância dada pelos cliente se situa no eixo horizontal e o desempenho da
companhia em relação aos concorrentes se situa no eixo vertical. Os resultados dessa
matriz possibilitam à produção conhecer a real posição de seus produtos no mercado.
Detalhando melhor os passos, temos:
• PASSO 1 - determinação dos objetivos de acordo com as necessidades dos
consumidores - Com o apoio de marketing (ou vendas), busca-se identificar, junto
ao cliente, conforme proposta de HILL (1993), os objetivos ganhadores de pedidos,
os qualificadores e os menos importantes, adaptando-os aos formulários
originalmente usados por PLATTS & GREGORY (1992) e os critérios
competitivos (levantados na etapa 1). Apenas para exemplificar serão usados os
critérios competitivos baseados em SLACK (1993). Para isto, devem ser escolhidos
 89

clientes representativos para cada família de produtos (ou produto), já selecionados

na etapa 1, os quais respondem ao formulário 4.2 (Fig. 24). A finalidade é que os
clientes identifiquem os principais atributos e valor que consideram relativo ao
produto (ou família de produtos) que adquirem.

Formulário 4.2 -
Família de Preço Qualidade Flexibilidade Qualidade ENTREGA Flexibili Tempo
produtos de de projeto do Tempo Confiabili Flexibili dade de de
Engenharia produto dade dade volume consulta

Figura 24 – Critérios de desempenho de acordo com as necessidades dos clientes.

(Adaptado do formulário “Critérios Competitivos” de Platts & Gregory)

Conforme SLACK (1993), é dado para cada critério, uma escala discriminatória
de 1 a 9 pontos onde, junto aos clientes:
1. Proporciona uma vantagem crucial – é o principal impulso para competitividade;
2. Proporciona uma importante vantagem – é sempre considerado.
3. Proporciona uma vantagem útil – é normalmente considerado.
4. Está no mesmo nível do bom padrão do setor industrial.
5. Está em torno da média do padrão do setor industrial.
6. Está a pouca distância do restante do setor industrial.
7. Não é considerado, mas, poderia tornar-se importante no futuro.
8. Raramente é considerado.
9. Nunca é considerado e, provavelmente, nunca será.
Após as respostas dos clientes, monta-se para cada família de produtos (ou produto)
uma tabela, conforme SLACK (1993), sintetizando estatisticamente as respostas.
 90

Formulário 4.3 – Sintetização estatística das respostas dos clientes.

Família de produtos Nº___ 1 2 3 4 5 6 7 8 9

Preço
Qualidade de engenharia
Flexibilidade de projeto
Qualidade do produto
Tempo de entrega
Confiabilidade de entrega
Flexibilidade de entrega
Flexibilidade de volume
Tempo de consulta
1 2 3 4 5 6 7 8 9
Figura 25 – Sintetização estatística das respostas dos clientes.
OBS. Os critérios competitivos anotados nas folhas de trabalho são apenas ilustrativos,
pois são definidos pela equipe multifuncional.

PASSO 2 - Julgamento do alcance de desempenho relativo ao desempenho dos

concorrentes - Conforme já mencionado por SLACK (1993), é extremamente
dificultoso obter informações confiáveis dos detalhes de desempenho dos concorrentes.
Para isto, com o apoio de marketing (ou vendas), ouvindo, como os próprios clientes da
família de produtos (ou produto) classificam o desempenho da empresa em relação a um
importante concorrente ou concorrentes, critério por critério, pode-se chegar a uma idéia
aproximada do concorrente. Nesta fase, também é interessante que os gerentes da
equipe multifuncional procurem responder ao formulário 4.4 (Fig. 26)para um eventual
confronto com a visão dos clientes.
Esses desempenhos são obtidos através de formulários baseados nos formulários
de PLATTS & GREGORY (1992) com os mesmos critérios usados no passo 1.
Formulário 4.4
Família de Preço Qualidade Flexibilidade Qualidade ENTREGA Flexibili Tempo
produtos de de projeto do Tempo Confiabili Flexibili dade de de
Engenharia produto dade dade volume consulta

Figura 26 – Critérios de desempenho relativo aos concorrentes. (Adaptado do

formulário “performance Realizada” de Platts & Gregory).
 91

Conforme SLACK (1993), é dada para cada critério uma escala discriminatória
de 1 a 9 pontos de desempenho conforme segue:
1. Consistente e, consideravelmente, melhor do que o de nosso concorrente mais
próximo.
2. Consistente e, claramente, melhor do que o de nosso concorrente mais próximo.
3. Consistente e, marginalmente, melhor do que o de nosso concorrente mais próximo.
4. Com freqüência marginalmente melhor do que a maioria de nossos concorrentes.
5. Aproximadamente o mesmo da maioria de nossos concorrentes.
6. Com freqüência a uma distância curta atrás de nossos principais concorrentes.
7. Usual e marginalmente pior do que nossos principais concorrentes.
8. Usualmente pior do que a maioria de nossos concorrentes.
9. Consistentemente pior do que a maioria de nossos concorrentes.
Após todos os dados obtidos, o facilitador monta para cada família de produtos uma
tabela, conforme SLACK (1993), sintetizando as respostas.

Formulário 4.5
1 2 3 4 5 6 7 8 9
Preço
Qualidade de engenharia
Flexibilidade de projeto
Qualidade do produto
Tempo de entrega
Confiabilidade de entrega
Flexibilidade de entrega
Flexibilidade de volume
Tempo de consulta
1 2 3 4 5 6 8 9

Figura 27 – Sintetização estatística do desempenho em relação aos concorrentes.

PASSO 3 - Matriz de importância-desempenho - A montagem da matriz importância

- desempenho, considera as duas escalas desenvolvidas nos passos 1 e 2. A escala de
“importância”, no eixo horizontal, indicará como os clientes vêem a importância
relativa a cada objetivo de desempenho, e a escala de “desempenho”, no eixo vertical,
classificará cada objetivo de desempenho em relação aos níveis atingidos pelos
concorrentes.
 92

C 1 Zona de
O 2 excesso Zona
Melhor apropriada
N que 3
C 4
O 5
R O mesmo
6
R que
7
E 8 Zona de Zona de
Pior melhoria
N 9 Ação urgente
T que
E 9 8 7 6 5 4 3 2 1
S Menos Qualificador Ganhador
Importante de pedido
Importância
Baixa Clientes Alta

Gráfico 5 – Matriz Importância X Desempenho dos produtos em estudo na

proposta.
Fonte: SLACK (1993, p. 186)

Com os resultados indicados pela matriz, a companhia passa a conhecer sua real
posição, relativa aos critérios competitivos de acordo com os clientes e concorrentes
diretos.
Os critérios competitivos (junto aos clientes) versus desempenho comparado
com a concorrência, têm extrema importância em sua aplicação nas empresas que se
encontram “correndo atrás” ou junto de seus concorrentes. Ou seja, a produção está no
estágio 1 ou 2 em relação à companhia e o papel desta em relação ao mercado está
classificado como desafiante de mercado, seguidora de mercado ou ocupante de nicho
de mercado, conforme citado na etapa 1 e verificado nos primeiros e segundos
seminários. O concorrente e o cliente são um ótimo parâmetro para que essas
companhias persigam a liderança de mercado.
A importância dos critérios competitivos junto aos clientes e o desempenho
comparado com a concorrência são importantes, quando o produto está na fase 1
(introdução) ou na fase 2 (crescimento) do ciclo de vida do produto, pois nas fases de
maturidade, saturação e declínio, o concorrente já não é um forte parâmetro, e nestas
fases os perfis introdutórios de PLATTS & GREGORY (1992), passam a ter extrema
importância pois, o parâmetro ideal passa a ser agora o mercado em relação à
capacidade de produção.
 93

PASSO 4 - Necessidade do mercado versus realização atual da produção -

Conhecendo sua real posição de acordo com os clientes e concorrentes diretos e
evitando a confusão entre cliente e mercado, a companhia precisa conhecer a real
posição do desempenho atual da produção em relação à necessidade do mercado.
Para se obter essa visão estratégica, um formulário indicado é o de perfis
introdutórios, mostrado na figura 28, de PLATTS & GREGORY (1992), onde aparecem
as reais consistências externas entre a função produção e o ambiente da unidade de
negócios.
A figura 28 mostra o relacionamento da produção com o mercado, ou seja, se ela
esta desempenhando seu papel a altura das exigências do mercado dentro dos critérios
competitivos escolhidos na etapa 1, o que vem reforçar as decisões da companhia,
juntamente, com os resultados obtidos na matriz de importância x desempenho de
Slack. Lembrando que os critérios competitivos anotados na figura 26 são ilustrativos.
 94

PERFIL 1 PERFIL 2
Exigências do mercado Desempenho alcançado

Família de produtos Família de produtos

entrega entrega
Lead time do estoque insignificante lead time curto longo

Confiabilidade confiabilidade
repor estoque critico: atraso no projeto variável boa

Características características
Adequado ao uso muitas características/ poucas muitas
nível Alto características características

Qualidade Qualidade
Aceitável ao confiabilidade total aceitável alta
Preço essencial

Flexibilidade de Flexibilidade de
Projeto somente variação todos os projetos Projeto somente todos os produtos
Padrão especificados pelo padrão customizados
Cliente

Volume Volume
Mercado estável mercado variável baixa variação alta variação
Pequena variação altamente cíclico de volume de volume
exigida

Preço Custo
Compete em Preço não é dominante baixo alto
Dominante na competição em preço
FIGURA 28 – PERFIS INICIAIS (continua na p. 95).
 95

PERFIL 3 (COMPOSIÇÃO DOS PERFIS 1 E 2)

Família de produto exigência de mercado

Performance atingida do estoque

Entrega
Lead time curto não significativo - longo

Confiabilidade
Repor estoque Atraso de projeto critico
Variável Bom
Características
Apropriado ao uso muitas características
Poucas características nível absoluto alto

Qualidade
Aceitável no preços confiabilidade total
Aceitável essencial - Alta

Flexibilidade de projeto
Somente range standard todos os projetos especificados
Somente o padrão Todos os produtos customizados

Volume
Mercado estável alta mercado variável e
Pequena variação exigida altamente cíclico
baixas variações alta variação de volume

Custo
compete em preço não compete em preço
Dominante - baixo alto

FIGURA 28 – PERFIS INICIAIS (continuação da p. 94)

Fonte: PLATTS & GREGORY (1992, p. 40 e 41)

Durante o trabalho de montagem da estratégia de produção a equipe

multifuncional deve também estar preocupada com o assunto meio ambiente e, para
isso, deve contar com a função de recursos humanos para adotar uma política
permanente de educação ambiental de todos os seus funcionários, desde a alta gerência
até ao nível operacional da área de produção. De acordo com ANDRADE et al. (2000),
as operações empresariais estão sujeitas a um maior impacto ambiental, e “em
condições normais é fundamental a participação da comunidade (ou clientes) nos
projetos ou empreendimentos de interesse comum, como: conservação dos solos,
controle da poluição, utilização racional dos recursos naturais, exploração das fontes de
matérias-primas de forma ecologicamente correta”.
 96

É muito importante, também, durante a formulação do processo, a equipe

lembrar-se da participação do fornecedor no processo de formulação da estratégia de
produção, pois, sua participação tem grande importância no resultado efetivo da
estratégia, quer no suprimento, quer na qualidade e quantidade de matérias primas
desejada nos produtos para que se alcance uma qualidade superior desejada pelo cliente,
além de garantir a capacidade de produção desejada com auxilio na redução de custo do
produto final.
Para uma maior agilidade do processo de formulação, é importante lembrar que,
de acordo com TUCKER (1999), hoje os clientes podem comprar diretamente do
fabricante, via internet ou através do código telefônico 0800. Pode escolher não apenas
entre vendedores concorrentes tradicionais ou em seu próprio país, mas também entre
novas formas de resolver o problema de compra cujas disponibilidades é um arsenal de
fornecedores mundiais. Isso consolida a participação do cliente, no processo de
formulação da estratégia de produção.
Para finalizar as contribuições de formulação da estratégia de produção,
apresenta-se um esquema resumido do modelo na Figura 29.
São descritas as etapas, as principais ferramentas utilizadas para cada etapa e os
motivos de cada uma.
 97

ETAPAS AÇÃO/FERRAMENTAS MOTIVOS

ETAPA 1 EQUIPE Montagem de uma equipe para dirigir o processo.
Início do MULTIFUNCIONAL
Processo Posicionamento da equipe e diretrizes gerais do projeto
em si para um perfeito conhecimento do projeto,
entrosamento dos membros.

Discussão (ou preenchimento de um formulário)

buscando um consenso e visualização geral, entre os
componentes da equipe multifuncional, acerca da
importância, papel e a influência da produção para a
competitividade da Cia no mercado alvo e do estágio
ocupado pela produção.
Definição dos critérios competitivos potenciais.
Motivo: priorização das principais bases de competição
para comparação dos clientes e concorrentes na ETAPA
2.
Resultados esperados:
• Conhecimento do projeto como um todo pelos membros da equipe.
• Coesão da equipe.
• Conhecimento do papel da produção na Cia.
• Conhecimento do papel desempenhado pela produção no mercado alvo.
• Definição dos critérios competitivos potenciais.
• Preparo de elementos para as próximas etapas

ETAPAS AÇÃO/FERRAMENTAS MOTIVOS

ETAPA 2 – Montagem da matriz de Seleção dos clientes potenciais que irão participar do
AUDITORIA produtos versus clientes processo de pesquisa na auditoria externa, da importância
INTERNA adaptada de OHMAE (1988). dos critérios competitivos versus desempenho comparado
Fig. 20 com a concorrência.
Verificação da Fase do CicloVerdadeiro conhecimento da posição dos produtos da Cia
de Vida do Produto no mercado. Cada estágio do ciclo de vida exige
diferentes estratégias.
Obtenção: através dos dados levantados do volume de
vendas por mês junto ao departamento de vendas.
Análise das Forças e Análise do ambiente interno em suas forças e fraquezas
Fraquezas. na verificação das questões criticas e direcioná-las para
FERRAMENTA: Fig. 21 apoiar a estratégia.
Resultados esperados:
• Conhecimento dos clientes potenciais para participarem do processo da etapa 3.
• Ciclo de vida do produto para, no momento das tomadas de decisões, ou seja, investir ou tirar do
mercado determinado produto de acordo com se estágio.
• Ver onde a empresa melhora suas atividades de produção e onde mantém (pontos fracos e fortes).
 98

ETAPA 3 – Análise das oportunidades e Alertar a produção em sua estratégia para o

AUDITORIA ameaças. acompanhamento das tendências e mudanças importantes
EXTERNA FERRAMENTAS: figuras 22 no mercado alvo, apoiando assim a estratégia.
e 23.
IMPORTÂNCIA DOS CRITÉRIOS COMPETITIVOS VERSUS DESEMPENHO
COMPARADO COM A CONCORRÊNCIA.
PASSO 1 – Determinação Buscar junto aos clientes os objetivos ganhadores de
dos objetivos de acordo com pedidos, qualificadores de pedidos e menos importantes,
as necessidades dos conforme proposta de Hill e escala discriminatória de
consumidores. Slack.
Fig. 24 e 25. OBJETIVO: Avaliar o desempenho dos critérios
competitivos junto aos clientes, (quais os que realmente
tem importância e em que escala) para serem
confrontados com o alcance de desempenho relativo aos
concorrentes na matriz importância desempenho.
PASSO 2 – Julgamento do Buscar a posição dos critérios competitivos junto aos
alcance de desempenho concorrentes. Para isto são entrevistados os membros da
relativo ao desempeno dos equipe multifuncional e os principais clientes.
concorrentes. OBJETIVO: Avaliar o desempenho dos critérios
Fig. 26 e 27. competitivos, por prioridade, em relação aos concorrentes
principais.
PASSO 3 – Montagem da O resultado será o conhecimento real, pela companhia, de
matriz importância versus sua posição, relativa a cada critério competitivo de acordo
desempenho. com o confronto da opinião dos clientes versus a posição
FERRAMENTA: matriz de em relação à concorrência.
importância versus OBJETIVO: direcionar as ações urgentes, ou seja, onde o
desempenho de Slack critério competitivo esteja como ganhador de pedidos e,
(Gráfico 5). relativamente, pior do que os concorrentes, quais critérios
competitivos melhorar e onde a empresa esta investindo
“exageradamente” sem proporcionar retornos
satisfatórios.
PASSO 4 – Necessidade do Além do conhecimento da empresa em relação ao cliente
mercado versus realização e ao concorrente, é importante conhecer, também, a sua
atual da produção. posição do desempenho atual em relação à necessidade
Fig. 28 do mercado.
Resultados esperados:
• Definição da posição dos critérios competitivos para tomadas de decisões.
• Definir as oportunidades para traçar ações.
• Definir ameaças para defesa.
Figura 29 – Etapas do modelo Proposto.
 99

CAPÍTULO 5
CONSIDERAÇÕES FINAIS

O modelo desenvolvido aqui tenta contribuir para um tema ainda muito pouco
explorado na literatura, ou seja, o desenvolvimento de processos de estratégias de
produção. Ainda há limitações óbvias neste modelo, por ser teórico e derivado de quatro
modelos, - muito embora o modelo de Hayes & Wheelwrigt esteja em uma posição
inferior aos outros três, quanto a sua aplicação prática - mas pode proporcionar uma
vantagem competitiva que pode ser usada por companhias e investigadores na área de
estratégia de produção, pois resume as principais características de cada modelo
adotado, tornando-o prático e aplicável em empresas que buscam uma maior
performance e conhecimento de sua área de produção.
Os resultados que podem ser obtidos da aplicação deste modelo podem ser dados
preciosos para a companhia, pois sua essência consiste em escolher e trabalhar os
resultados próprios do projeto e equacioná–los, tanto para a sobrevivência da empresa
como para se tornar um líder de mercado. Eles proporcionam os pré-requisitos
necessários e comuns para a implementação definitiva de uma estratégia vencedora quer
seja ela uma mudança dramática ou um simples redirecionamento do mercado, além de
condicionar a empresa a aceitar um papel pró-ativo da produção no planejamento da
estratégia, sensibilizando-a para a competitividade.
No modelo desenvolvido introduziu-se o departamento de recursos humanos
como participante ativo da equipe multifuncional responsável pelo andamento do
projeto (lembrando que apenas o modelo de Platts & Gregory acusa a presença deste
departamento), pois além de suas funções tradicionais, há a necessidade de
recrutamento e treinamento de funcionários versáteis e capazes de resolverem
problemas, terem visão estratégica, e verdadeiro comprometimento com o processo de
formulação de estratégias. Os empresários estão à procura de pessoas que tenham
“diversidade”, “participação social”, “atitude próativa” (expressão usada para dizer que
cada um é o responsável pelo gerenciamento de sua própria carreira), conforme
CHIARI (2000). Para tanto, é realmente necessária a presença da função recursos
humanos.
 100

A presença de todos os departamentos envolvidos direta ou indiretamente com a

função produção é a busca do alinhamento perfeito entre a estratégia de produção e
todas as demais funções da empresa, em escala de importância de igualdade, pois, só
assim todas as funções estarão numa forma, particularmente, útil para o sucesso da
estratégia de produção, caso contrário resulta em um desempenho empresarial pobre.
Todos os quatro modelos reforçam o processo de condução tipo “top-down”
porém, onde ocorrem as maiores barreiras para o bom andamento do projeto é na média
gerência, portanto, o ideal é que se comece deste nível para que sua participação seja
efetiva e útil, fazendo com que o processo flua sem “barreiras”. Para tanto, esta
contribuição sugere o processo tipo “middle-down-top-down”, onde a média gerência é
que passa a gerir todo o andamento do processo de formulação da estratégia de
produção, fazendo assim, a interligação entre a alta gerência e operação da área de
produção. É óbvio que todo o conhecimento, apoio e autorização deve ter participação
da alta gerência.
É importante ressaltar aqui, que a empresa deve ter uma filosofia, seja ela
implícita ou explicita, pois todas as formulações de estratégia funcionais devem estar
sob um “guarda-chuva” que guie os trade-offs entre os critérios competitivos e as metas
a curto e longo prazo, além de que todos os departamentos caminhem em um única
direção, que é tornar a empresa cada vez mais competitiva, traduzindo isto em lucro.
Embora os quatro modelos falem em competitividade, mercado, etc..., o modelo
de Slack é que, explicitamente, começa a dar real valor para as necessidades e opiniões
do cliente, sua maneira de pensar, agir, escolher, gostos, etc... Para isso, esse modelo de
contribuição se baseia numa escala, realmente, efetiva das opiniões do cliente, que
demonstra resultados práticos, estabelecendo um relacionamento firme do cliente no
processo e coloca-o como um dos fatores de sucesso na formulação da estratégia de
produção.
Atualmente, no Brasil, com toda a facilidade de comunicação da empresa com o
cliente, fornecedor e conhecimento do mercado, a estratégia de produção deve ser
trabalhada sempre em períodos de prazos relativamente curtos, pois, o ambiente
turbulento em que vivemos, principalmente, devido às mudanças governamentais sem
avisos ou avisos a curto prazo, geram sempre uma nova retomada de direção. Para tanto,
 101

é necessário que seja dada prioridade a formulação do modelo de estratégia de produção

para que este seja efetivamente aplicado com maior brevidade de tempo.
As pretensões são de que este trabalho não termine aqui, mas que seja,
realmente, testado na prática, ou seja, aplicado em uma empresa, buscando maiores
contribuições para seu aprimoramento.
 102

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