Grupo 1 - Trabalho de Estatística II

Estatística II
Professora Luciana Paula Reis
ESTRATÉGIAS PARA ADAPTABILIDADE DAS EDTECHS BRASILEIRAS EM

CONTEXTOS TURBULENTOS
Discentes:
Adônis Silva Oliveira
Ana Cecilia Harumi Sato
Jennyfer da Conceição Fonseca Santos
Diego Yuzo Yamasaki
Marina Souza de Oliveira
João Monlevade - MG
Abril/2022
1. INTRODUÇÃO
O nome edtech surgiu do termo “educational technology”, que significa

tecnologia educacional em inglês, e tem o objetivo de posicionar esses tipos de
iniciativas como transformadoras reais do ensino, focada em criar soluções que
apliquem a tecnologia ao desenvolvimento de serviços relacionados à educação. Os
avanços tecnológicos que vêm se ampliando no decorrer dos anos, torna necessário
o quadro de mudança do aprendizado. Nesse cenário de mudanças, a promoção de
novas startups no ramo da educação vem crescendo gradativamente. Segundo o
Distrito Edtech Report, em 2013 foram registradas 108 edtechs brasileiras enquanto
em 2020, de acordo com a Associação Brasileira de Startups (Abstartups) e o
Centro de Inovação para a Educação Brasileira (CIEB) o número de edtechs ativas
correspondia a 449.
A pandemia da Covid-19 , impulsionou o mercado das edtechs, "o que antes

era um plano B passou a ser a primeira opção para muitos estudantes”, diz Rodrigo
de Godoy, head da EXAME Academy. O sócio da Atmã Educar, Romário Davel
considera a crise sanitária um catalisador de um processo que demoraria até dez
anos para ocorrer no ensino superior. Apesar das edtechs serem uma realidade com
inúmeros benefícios tais como a praticidade, maior custo benefício e ao mesmo
tempo proporciona um ensino de qualidade, como pontuado por Jan, CEO e
cofundador da MedRoom, o desafio da motivação e engajamento dos alunos é um
ponto que deve ser melhorado pelos programas online.
O trabalho em questão visa analisar o desempenho de algumas edtechs e,

como elas reagem a contextos turbulentos. Vamos entender como se comportam
em meios de incerteza e a maneira como utilizam as tecnologias para a inovação e
criação de novos métodos de ensino. Ademais, serão pontuados as principais
dificuldades enfrentadas por essas startups para se manterem ativas no mercado.
2. REFERENCIAL TEÓRICO
Shumpeter (1982) foi um dos primeiros pesquisadores a citar o conceito de

inovação. Ele definiu como “um processo de destruição criativa em que antigos
elementos são destruídos e novos elementos são originados”. Com o passar dos
anos, outros autores interessados nesse assunto surgiram ressaltando a
necessidade da criação da inovação como algo novo que gera valor (Freeman,
1979; Rogers 1995; Costa Neto & Canuto 2010). Permitindo assim uma difusão para
a aceitação e consequente inserção deste relevante conceito no mercado.
A inovação também pode ser entendida como a implementação de um

produto, bem ou serviço, seja novo ou implantado, ou um processo, ou um novo
método organizacional nas práticas de negócios na organização (Manual de Oslo,
2005).
Para Barbieri (2003), a inovação baseia-se na seguinte equação: IDEIA +

AÇÃO + RESULTADOS. Agrupar estes itens e ressaltar os resultados obtidos, passa
a ser um diferencial competitivo para as organizações estimulando novos
mecanismos de inovação. Com a exposição dos resultados, evidencia-se o fato de
que por um lado para uma organização ser inovadora deve obter ganhos de
inovação e, por outro, as organizações possuem dificuldades em transformar as
entradas de inovação em resultados (Quandt et al., 2014; Ramos & Zilber, 2015).
Para Porter (2009) a inovação é uma das bases da competição e é impactada

pela revolução da informação onde ocorrem, em sequência: a alteração das regras
de competição, a produção de vantagens competitivas frente aos concorrentes e a
disseminação de novos negócios, em bases já existentes das empresas e
mercados.
Todavia, a garantia de resultados de inovação se dá através da aplicação das

ideias construídas pela empresa.(Markides, 1997). Portanto, enfatizamos que a
organização precisa construir mecanismos que permitam colocar as ideias em
prática e reorganizar suas diferentes atividades em torno disso (Tidd, Bessant, &
Pavitt, 2008).
A busca das organizações em inovar está relacionada com a necessidade de
formar um posicionamento competitivo no mercado atuando na melhoria da marca,
na satisfação dos seus colaboradores, dos seus clientes e acionistas. E como
consequência, constrói-se uma estrutura empresarial voltada para a inovação, por
meio do desenvolvimento de um ambiente que estimule e projete a competição e o
comportamento empreendedor, ao mesmo tempo em que fomenta o
desenvolvimento de redes de relacionamentos internas e externas entre as diversas
empresas (Denyer & Neely 2004).
As organizações que potencializam o capital humano, passam a adquirir

maior ênfase na criação da inovação permitindo com que os resultados obtidos
através desses esforços tornem-se o diferencial competitivo esperado pela
organização, criando assim oportunidades a serem exploradas (Ramos & Zilber,
2015; Robertson, Casali, & Jacobson, 2012).
De acordo com Teixeira (2011, p. 01), “o conceito de inovação relacionado à

educação surgiu impregnado da concepção de que os avanços da ciência e da
tecnologia determinariam o desenvolvimento econômico, social e cultural”, ou seja, o
mundo estava passando por momentos de diversos avanços tecnológicos que
contribuíram para que houvesse um avanço científico, impulsionados pelos
investimentos nas áreas da educação e pesquisa.
As edtechs surgem nos Estados Unidos a partir de três episódios importantes

que ocorreram no país. o primeiro foi a emissão do relatório “Uma nação em risco: O
imperativo para a reforma educativa” (Nacional Comissão Sobre Excelência em
Educação [NCEE], 1983). Onde aponta que o sistema de ensino dos EUA estava
ficando atrasado em relação ao resto do mundo.
O segundo, ocorreu com a abertura da Arpanet, em seguida chamada de 39

NSFnet, no início de 1990, e a criação do conceito de "World Wide Web”, como meio
para compartilhar informações, e o desenvolvimento de um navegador web, por
alunos da Universidade de Illinois em 1992. E o terceiro, foi o incidente da bolha da
internet em 2001 na qual muitas empresas de Info-Tech fecharam. O sistema de
educação estadunidense não possuía uma padronização, então os presidentes na
época investiram amplamente nessa padronização.
O conceito de edtechs, vem crescendo cada vez mais, tendo conduzido o
processo de aprendizagem a uma era de novas tecnologias. As edtechs focam no
desenvolvimento de soluções tecnológicas voltadas para a educação. O objetivo
dessas empresas é de reinventar métodos de aprendizado e não somente facilitar o
aprendizado em si. Buscam explorar novas soluções, desenvolvê-las e adicionar a
rotina de ensino, com intuito de inspirar além de maior facilidade na absorção do
conteúdo, novas habilidades para com os alunos e com os demais integrantes
componentes desse processo.
Esse modelo de startup possui modelo de negócio e metodologia de trabalho,

além de desenvolver as áreas de gestão e qualificação nos segmentos relacionados
à educação. Um dos principais ganhos que a tecnologia desenvolvida pelas edtechs
trouxe, foi a percepção do aluno como indivíduo e não como mais um integrante do
grupo da sala de aula, onde o ensino era transmitido de forma única e em massa
para todo o grupo de alunos da classe. A identificação de que cada aluno é
diferente, tem necessidades, aptidões, gostos, dificuldades e habilidades diferentes,
levou as edtechs a criação de uma abordagem ativa de aprendizagem, onde cada
aluno é o protagonista. A incorporação da tecnologia na educação, olhando por uma
lente facilitadora de aprendizagem, faz com que professores, escolas e empresas
interessadas em desenvolver a educação corporativa, encontrem melhores soluções
para lidar com os desafios dentro de sala de aula.
Ferramentas como tablets, computadores, a disponibilização de conteúdos

digitais em plataformas, video aulas, treinamento online e acesso irrestrito à
informação durante as aulas, são exemplos de formas alternativas de aprendizagem
utilizados. A partir dos dados obtidos digitalmente sobre cada aluno, o professor irá
traçar uma melhor estratégia de ensino individual.
Ainda não foi possível selecionar quais serão as variáveis escolhidas para a
então análise dos dados devido a variabilidade das respostas das empresas e
também por ainda não termos a o número mínimo de entrevistados, mas até então o
grupo busca analisar como variáveis inicialmente o perfil das empresas segundo a
demanda, além do perfil do produto também segundo a demanda de mercado e a
qual a fatia dentro desse segmento tem se destacado quanto às estratégias e
inovações no desenvolvimento de projeto de produto.
3. METODOLOGIA
Para realização do trabalho é utilizada uma abordagem qualitativa de análise

de dados secundários, onde primeiramente, foi realizada uma pesquisa teórica,
baseada em artigos, teses e dissertações sobre o mundo vuca, effectuation /
causation, e como as startups ligadas a área da educação aplicam estas
metodologias em seu empreendimento. A pesquisa se classifica como uma pesquisa
do tipo survey, que consiste na obtenção de dados e informações através de um
único questionário, com um levantamento de uma mostra significativa (Walter, 2013).
Neste caso, será utilizada a plataforma Google Forms para aplicação do formulário.
O contato com os membros das edtechs, deu-se a partir da plataforma

Linkedin. À medida que os membros das empresas aceitavam a conexão com os
membros do grupo do trabalho, o questionário era enviado. Foi criado um banco de
dados para acompanhar os feedbacks das empresas que deram o retorno e das que
optaram por não responder.
Número de
Número de empresas pelo Contatos pelo
Categoria Edtech mapeamento Edtechs 2020 Linkedin Número de Respondentes
Objeto Digital de
Aprendizagem
(ODA) 21 9 5
Jogo Educativo 27 9 2
Curso Online 22 7 2
Ferramenta
Gerenciadora de
Currículo 2 2 0
Ferramenta de
Autoria 6 3 0
Plataforma de
Oferta de
Conteúdo Online 164 6 1
Figura 01: Tabela com a relação das Edtechs pesquisadas. As EDTECHS estão nesta ordem, por categorias:
Objeto Digital de Aprendizagem (ODA), Jogo educativo, Curso On-line, Ferramenta Gerenciadora de Currículo e
Ferramenta de Autoria e Plataforma De Oferta de Conteúdo Online
Fonte: Autoria Própria.
Para definição da amostragem, utilizou-se de um arquivo de mapeamento de

edtechs do ano de 2020, onde foram escolhidas edtechs das seguintes categorias:
Objeto Digital de Aprendizagem (ODA); Jogo educativo; Curso online; Ferramenta
gerenciadora de currículo; Ferramenta de autoria, totalizando inicialmente 78
empresas a serem contatadas. Conseguiu-se o contato com 32 Edtechs, pois muitas
optaram por não se conectarem através da plataforma utilizada e algumas já não
atuam mais na área da educação. Dentre as empresas que receberam o
questionário, apenas 10 deram o retorno.
Os dados serão tabulados a fim de se aplicar as técnicas da análise da

estatística descritiva e estatística multivariada. Esses dados serão aplicados no
software Minitab que gerará os gráficos e tabelas, e serão feitos a interpretação e
análise dos dados numéricos.
4. ESTATÍSTICA DESCRITIVA E CORRELAÇÃO

4.1 CARACTERIZAÇÃO DAS EDTECHS
As edtechs com as quais trabalhamos são microempresas e empresas de

pequeno, médio e grande porte, cujo grau de maturidade da Startup se caracteriza
por serem empresas que estão começando a gerar receita e são lucrativas, um
único caso se caracterizou por ser uma empresa de Scale-up (auto sustentação),
pois encontra-se em fase do auge de seu desenvolvimento e apenas uma não soube
responder.
Destacam-se como principais áreas de atuação as empresas que produzem
Objeto Digital de Aprendizagem (ODA), Jogos educativos, Cursos online contendo
Ambientes virtuais de aprendizagem (AVA) e possuindo sua própria Plataforma
Educacional Adaptativa.
A maioria das empresas que responderam ao questionário possuem como

inovação mais presentes a inovação de produtos e processos organizacionais. Além
disso, o tipo de inovação tecnológica mais presente na maior parte das empresas é
a inovação no modelo de negócios e de inovação incremental, somente duas de
inovação tecnológica.
4.2 ESTRATÉGIAS INTERNAS DE INOVAÇÃO DAS EMPRESAS
Podemos considerar o desenvolvimento de produtos e serviços inovadores,

novas maneiras de conquistar novos mercados ou a sugestão de novos usos
criativos para os itens já existentes e ofertados pela organização. Todas essas
definições têm como fim a superação de desafios e também a quebra de certos
paradigmas e normas até então aplicados e seguidos em diversas organizações.
Ao definirmos uma estratégia de inovação é necessário levar em

consideração diferentes elementos que não estão diretamente interligados, mas que
ao serem vinculados, assumem um alto potencial de impacto na organização.
Podemos citar a infraestrutura, orçamento, ociosidade dos times e outros, como
poder da marca e seu valor de mercado.
A cultura organizacional exerce grande influência nas estratégias internas de

inovação de uma organização, pois é tão importante quanto desenvolver a inovação
em si. Quanto temos uma empresa onde a cultura está em desenvolvimento em prol
da inovação, é possível potencializar os resultados da mesma e portanto é
considerada um elemento importante na definição da estratégia de inovação.
É necessário citar alguns outros pontos que podem ajudar a construir um

planejamento em torno da estratégia de inovação: os resultados esperados com a
inovação, como fazê-la, haverá parceiros ou não nesse processo. A partir do
momento em que se definem estas demandas, é possível criar o esboço do tipo de
inovação que a empresa vai buscar (incremental ou disruptiva) e o ponto de partida
para a busca de inovação.
Diferentes casos (cultura empreendedora, intraempreendedorismo,

aceleração de startups, investimento em startups, desafios abertos) nos ajudam a
ver mais claramente como uma ou outra empresa buscou a inovação, se foi de
forma aberta ou fechada; incremental e disruptiva. Menos comum é encontrar casos
em que as empresas compartilham suas estratégias de inovação. Então trazemos
alguns fatores que, apoiados em outros autores, sugerimos serem considerados por
pessoas que estejam definindo a estratégia de inovação para suas respectivas
empresas.
Para realização das análises referentes às estratégias internas de inovação

foram utilizadas as seguintes variáveis, apresentadas na figura 02:
C1 A empresa possui algum funcionário que é responsável por estabelecer

um canal de observação e contato direto com os clientes
C2 A empresa proporciona constantemente treinamentos aos seus

funcionários para o desenvolvimento de atividades inovadoras e para o
uso de novas tecnologias
C3 O processo da empresa de seleção e recrutamento dos funcionários

considera o perfil inovador do candidato
C4 A empresa usa equipes integradas (multifuncionais) para o

desenvolvimento das diversas atividades
C5 A empresa possui a inovação como um elemento estratégico para a sua

consolidação no mercado
C6 A empresa divulga para seus funcionários suas estratégias de inovação
C7 A empresa possui parcerias com instituições de pesquisa ou contrata P&D

externo
C8 A empresa possui um centro interno de P&D para criar novos

conhecimentos e tecnologias
C9 A empresa gerencia suas lições aprendidas para se adaptar às novas

mudanças do mercado a partir de experiências passadas
C10 A empresa busca formalizar (documentar) os conhecimentos gerados pelo

relacionamento com seus clientes, fornecedores e demais parceiros
externos
Figura 02: Tabela com a relação das variáveis referentes às estratégias internas de inovação
4.2.1 ANÁLISE DESCRITIVA
A partir da utilização do Minitab, selecionamos a análise descritiva para

que seja possível analisar, entender e descrever os aspectos importantes dos
conjuntos de variáveis, como mostra a figura 03:
Figura 03: Tabela com a relação das estratégias internas adotadas pelas Edtechs pesquisadas.
Fonte: Saída do minitab.
Como apresentado na figura, foram analisados a Média, o Desvio-Padrão e

os valores máximos e mínimos das variáveis. Percebe-se que as variáveis que
possuem maiores médias são as variáveis C1(média=4,300) e C4(média=4,300) e
menor média é a C7(média=3,000). O desvio-padrão mostra o quanto os dados
estão dispersos sobre a média, dessa forma, nota-se que a variável que possui
maior nível de dispersão é a variável C7(desvio-padrão=1,333), seguida da variável
C2(1,229). Já a variável que possui menor nível de dispersão é a variável
C1(desvio-padrão=0,483).
Figura 04: Gráfico de probabilidade mostrando que a maioria das empresas tendem a aplicar as mesmas
estratégias internas dentro de suas organizações.
A partir da análise da pesquisa com as empresas, foi possível identificar que

todas delas possui algum funcionário que é responsável por estabelecer um canal
de observação e contato direto com os clientes e portanto estudar o comportamento
destes com o intuito de desenvolver alguma metodologia de inovação para traçar o
perfil do cliente e portanto fornecer o produto ideal para o mercado.
Além disso, foi constatado que boa parte das EdTechs focam no treinamento
de seus funcionários permitindo que estes possam desenvolver todas atividades
renovadoras para a empresa, apenas uma empresa que enfrenta uma grande
dificuldade em executar esse treinamento. Destaca-se ainda que a grande maioria
dá preferência a perfis inovadores de empregados num processo de seleção de
trabalho nestas empresas. Também observou-se o uso de equipes integradas para o
desenvolvimento de diversas atividades em oito das dez EdTechs analisadas. É
relevante salientar que ocorre o compartilhamento de estratégias de inovação entre
todos os setores em grande parte das empresas analisadas. É notório que existe por
parte da empresa grande interesse em mapear as experiências e habilidades de
seus funcionários, somente em duas empresas que isso é indiferente. Duas
empresas também são indiferentes a um ambiente organizacional em prol da
inovação, diferente das outras oito EdTechs. Como forma de incentivo, boa parte
delas promove treinamentos aos seus funcionários, programas de recompensas
para sugestões inovadoras e uso de tecnologias, promovendo o espírito de
liderança nas equipes de trabalho. Sendo que, cinco das dez empresas
entrevistadas, relatam possuir centros internos de criação e desenvolvimento de
novas tecnologias e conhecimento.
A inovação como citado no início desta parte do trabalho é ferramenta

estratégica para a consolidação das empresas no mercado e isso é comprovado
durante a pesquisa, algumas empresas adotam a parcerias com instituições de
pesquisa e contratam empresas que realizam a parte de Pesquisas e
Desenvolvimento para as suas empresas, entretanto a maioria das empresas
entrevistadas não possui parcerias.
A partir do gerenciamento de feedbacks de clientes e experiências, as

empresas pesquisadas utilizam e formalizam por meio de documentos estas
informações para adaptar-se às novas tendências de mercado. Por meio destes
documentos, é feita uma avaliação constante em relação aos possíveis riscos
futuros de atividades, projetos, lançamentos de produtos ou serviços em oito das
empresas entrevistadas.
4.2.2 CORRELAÇÃO DAS ESTRATÉGIAS INTERNAS
Correlação linear ou Correlação de Pearson calcula a relação entre duas

variáveis contínuas, podendo seu resultado variar entre -1 e 1, caso seja igual a zero
indica que não há relação entre as variáveis, caso seja maior do que zero significa
que há associação positiva e se for menor do que zero representa associação
negativa (QUESTIONPRO, 2021).
Para as análises, devemos considerar se a correlação entre as variáveis é

significativa, para isso analisamos o valor de p, P-Value. Se p é menor ou igual a
0,05, temos uma correlação significativa, caso p seja maior que 0,05, não podemos
dizer que a correlação tem algum grau significância.
Além disso, para que uma correlação seja considerada forte, deve-se ter o
valor maior que 0,9. Uma correlação é considerada moderada quando possui
correlação entre 0,5 e 0,9. Já a correlação considerada fraca, tem o valor menor que
0,5.
A figura 05, apresenta a matriz de correlação referente às estratégias internas

de inovação adotadas pelas edtechs:
Figura 05: Matriz de correção para analisar as relações entre as variáveis relacionadas às estratégias internas
das empresas.
De acordo com a imagem acima, notamos que as variáveis que possuem uma
correlação significativas são: C2 com C3 (p_valor=0,004); C2 com C9
(p_valor=0,031); C3 com C9 (p_valor=0,005) e C7 com C8 (p_valor=0,027). Para as
demais variáveis, nota-se que não possuem significância, pois apresenta o valor de
p maior que 0,05.
Percebe-se que não existe nenhuma correlação forte entre nenhuma das
variáveis pois todas estão abaixo de 0,9, e as variáveis consideradas significativas
no parágrafo anterior são todas classificadas como moderadas, e as demais são
consideradas fracas por possuírem correlação < 0,5.
4.3 ESTRATÉGIAS EXTERNAS DE INOVAÇÃO DAS EMPRESAS
Tendo como objetivo principal a criação e aplicação de notas metodologias de

inovação dentro da empresa, destacam-se em nossa pesquisa as seguintes
estratégias externas adotadas pelas empresas: adaptação e renovação de recursoS
físicos, financeiros e habilidades humanas, processos, tecnologias, a busca pela
promoção de ações ambientalmente sustentáveis no médio e longo prazo, captação
e análise das experiências, feedbacks e necessidades do cliente em relação ao
produto ou serviço ofertado no mercado.
É interessante destacar que algumas empresas incentivam seus clientes a

participar do projetos desenvolvimento.
Sobre os fornecedores é interessante destacar que a maioria mantém boas

relações com os seus, e, através de uma sistemática avaliação de performance
destes avaliando inúmeros aspectos (como tempo de entrega, qualidade,
confiabilidade, dentre outros fatores) é possível desenvolver novas metodologias
inovativas.
Claro, é importante destacar que o monitoramento constante do mercado

fornece uma orientação para a direção dos desenvolvimentos tecnológicos e as
mudanças comportamentais da sociedade (principalmente padrões de consumo
impostos sobre algum cenário (aqui, podemos citar o período da pandemia que
desencadeou uma mudança em todos os setores, principalmente econômicos,
sociais, educacionais e sociológicos)) impactam os processos de gestão da
empresa.
Um fator bastante impactante quanto a evolução dos processos de gestão da

empresa são os incentivos e barreiras (processos burocráticos, impostos...) advindos
dos órgãos governamentais.
Para realização das análises das estratégias externas de inovação, foram
utilizadas as seguintes variáveis descritas na figura 06:
C16 A empresa busca renovar e adaptar seus recursos (componentes físicos,

financeiros e habilidades humanas)
C17 A empresa busca renovar e adaptar seus processos
C18 A empresa busca renovar e adaptar suas tecnologias
C19 A empresa busca promover ações de responsabilidade social no médio e

longo prazo
C20 A empresa busca promover ações ambientalmente sustentáveis no médio

e longo prazo
C21 A empresa busca captar e compreender as experiências, feedbacks e

necessidades do cliente em relação ao seu produto/serviço
C22 A empresa incentiva seus clientes a participar dos seus projetos de

desenvolvimento
C23 A empresa mantém boas relações com seus fornecedores
C14 A empresa possui uma sistemática de avaliação de performance (tempo

de entrega, qualidade, confiabilidade...) de seus fornecedores
C25 A empresa participa de redes de compartilhamento de experiências com

seus concorrentes
Figura 06: Tabela com a relação das variáveis referentes às estratégias externas de inovação
4.3.1 ANÁLISE DESCRITIVA DAS ESTRATÉGIAS EXTERNAS DE INOVAÇÃO
A figura 07 abaixo apresenta a análise descritiva referente às estratégias

externas:
Figura 07: Tabela com a relação das estratégias externas adotadas pelas Edtechs pesquisadas.
Percebe-se que a variável que possui maior média é a variável

C2(média=4,700) e a menor média é a C25(média=3,000). O desvio padrão mostra
o quanto os dados estão dispersos sobre a média, dessa forma, nota-se que a
variável que possui maior nível de dispersão é a variável C25(desvio-padrão=1,491),
seguida da variável C20(desvio-padrão=1,398). Já a variável que possui menor nível
de dispersão é a variável C23(desvio-padrão=0,527).
Figura 08: Gráfico de probabilidade mostrando que a maioria das empresas tendem a aplicar as mesmas
estratégias internas dentro de suas organizações.
4.3.2 CORRELAÇÃO DAS ESTRATÉGIAS EXTERNAS
Na figura 09, temos a matriz de correlação referente às estratégias externas

de inovação adotadas pelas Edtechs:
Figura 09: Matriz de correção para analisar as relações entre as variáveis relacionadas às estratégias externas
das empresas.
De acordo com informação acima, notamos que as variáveis que possuem

uma correlação significativa são: C16 com C17 (p_valor=0,040); C16 com C18
(p_valor=0,024); C17 com C18 (p_valor=0,007); C18 com C22 (p_valor=0,038); C20
com C25 (p_valor=0,046); C26 com C18 (p_valor=0,021); C18 com C27
(p_valor=0,043); C26 com C27 (p_valor=0,023). Para as demais variáveis, nota-se
que não possuem significância, pois apresenta o valor de p maior que 0,05.
4.4 LÓGICAS DE TOMADA DE DECISÃO PARA O DESENVOLVIMENTO DE

PRODUTOS E SERVIÇOS.
Podemos simplificar a lógica de tomada de decisão para o

desenvolvimento/produto baseado em cinco etapas, de acordo com as análises
feitas.
1ª etapa – Identificação do problema

Na maioria das vezes, uma decisão tem como objetivo solucionar um
problema. Assim sendo, é importante identificar a natureza da questão a ser
resolvida e delimitá-la.
Essa etapa é fundamental porque, ao final do processo, a decisão tomada

deverá estar de acordo com o problema identificado. Caso contrário, há grandes
chances de você tomar uma decisão ineficaz, que não consiga trazer a solução que
você precisa.
2ª etapa – Coleta de dados

O segundo passo da nossa lista de etapas do processo de tomada de decisão
diz respeito à coleta de dados que darão fundamento para a sua decisão.
Aqui, a intenção é fazer um diagnóstico e uma análise da situação e descobrir

em que contexto o problema identificado na etapa anterior está inserido.
3ª etapa – Identificação das alternativas

Antes de tomar uma decisão, é importante identificar e analisar quais são as
alternativas disponíveis.
Depois que você identificar o problema e fazer a coleta de informações, é

bem provável que você encontre vários caminhos possíveis de ação.
Nesta etapa, você deverá listar todas as alternativas possíveis e desejáveis
para solucionar o problema.
4ª etapa – Escolha da melhor alternativa

Escolher a alternativa mais adequada para enfrentamento do problema é uma
das mais importantes etapas do processo de tomada de decisão. Por isso, é preciso
traçar possíveis cenários para cada alternativa, como forma de prever o resultado.
Avalie se a necessidade identificada na 1ª etapa seria atendida com o uso de

cada alternativa.
À medida que você passa por esse difícil processo de escolha, já vai ficando
mais claro quais alternativas têm um potencial maior para alcançar seu objetivo.
Depois, coloque as alternativas em uma ordem de prioridade, com base em

critérios e valores coerentes à situação que se tem em mãos.
5ª etapa – Decisão e acompanhamento

Depois de avaliar as alternativas e suas respectivas consequências, os dados
apurados com as pesquisas ajudaram a tomar a melhor decisão.
Com a decisão tomada, no entanto, é de fundamental importância que você

procure acompanhar os resultados dessa escolha, a fim de verificar o seu grau de
eficiência na solução do problema.
Na próxima questão, detalhamos melhor as alternativas visando a melhor

tomada de decisão de acordo com os dados coletados na pesquisa desenvolvida.
Para análise das lógicas de tomada de decisão foram utilizadas as seguintes

variáveis apresentadas na figura 10:
C29 A empresa desenvolve seus projetos de inovação com base nos recursos
que estão disponíveis (competências internas, tecnologias…)
C30 A partir das ideias geradas dos projetos existentes, a empresa identifica
novas possibilidades de inovação.
C31 A empresa adquire recursos com base em seus novos projetos de

inovação
C32 Novos projetos de inovação são definidos com base nos objetivos
estratégicos da empresa
C33 A empresa realiza diferentes experimentações até encontrar um

produto/serviço que atenda às necessidades de seus clientes
C34 Durante o desenvolvimento de um produto/serviço, o protótipo inicial é

substancialmente diferente do produto lançado.
C35 Novas descobertas (de mercado, de necessidades de clientes...) não

influenciam o objetivo dos projetos de inovação da empresa
C36 Durante o desenvolvimento de um produto/serviço, a empresa foca

principalmente em atingir seus objetivos sem atrasos
Figura 10: Tabela com a relação das variáveis referentes às lógicas de tomada de decisão
4.4.1 ANÁLISE DESCRITIVA DAS LÓGICAS DE TOMADA DE DECISÃO
A figura 11 apresenta a análise descritiva referente às lógicas de tomada de

decisão:
Figura 11: Tabela com a relação das lógicas de tomada de decisão adotadas pelas Edtechs pesquisadas.

Figura 12: Gráfico de probabilidade mostrando que
4.4.2 CORRELAÇÃO DAS LÓGICAS DE TOMADA DE DECISÃO
A figura 13 mostra a matriz de correlação referentes às lógicas de tomada de

decisão adotadas pelas Edtechs:
Figura 13: Matriz de correção para analisar as relações entre as variáveis relacionadas às lógicas de tomada de
decisões das empresas.
Podemos analisar que as variáveis que possuem uma correlação significativa

são: C29 com C30 (p_valor=0,003); C29 com C32 (p_valor=0,033); C32 com C33
(p_valor=0,048); C32 com C35 (p_valor=0,040) e C29 com C36 (p_valor=0,005).
Para as demais variáveis, nota-se que não possuem significância, pois apresenta o
valor de p maior que 0,05.
4.5 ADAPTABILIDADES A UM CONTEXTO TURBULENTO
Buscando uma Startup que se adapte num contexto turbulento, sabendo que
teremos diversos cenários diferentes em momentos distintos, pode-se concluir que a
Startup ideia seja a que tenha mais tempo de mercado, com maior experiência, um
maior número de funcionários e afins. Porém é necessário um maior conhecimento
de todo esse contexto.
Podemos iniciar toda a análise pela Estrutura de Negócio, onde teremos uma
empresa que já está consolidada no mercado e tem um fluxo de operação
estruturado e direcionado aos seus processos. Desde que não perca o foco em
ideias e oportunidades. Temos também outros pontos interessantes que são:
Espírito organizacional e Ambiente Organizacional: Uma startup é uma empresa que
desde o seu nascimento é projetada para escalar e crescer diante de uma
oportunidade identificada, de uma tendência ou descoberta de uma solução para
um problema.
Fundos e Escalabilidade: Uma empresa que tenha mais fundos para gastar
em coisas como anúncios, contratação de talentos e abertura de locais adicionais
além de ser escalonáveis. Isso é o que os torna financeiramente interessantes.
Normalmente, operam com base em tecnologia e podem repetir o mesmo “truque”
em novas cidades ou países.
Financiamento e Custos: O potencial e o tamanho do mercado e os alvos de

aquisição em potencial também são interessantes para investidores iniciantes.
Normalmente, os bancos estão fora de questão, pois o risco de inadimplência é
bem alto. As startups não ganham lucros desde o primeiro dia de seu início. O
empresário tem de trabalhar para o crescimento e desenvolvimento da empresa ao
nível dos serviços, produtos e atendimento aos clientes.
A empresa tradicional como em qualquer outra empresa, também visa obter

lucros. Porém, a diferença é que essas empresas visam gerar lucros somente para
os proprietários ou apenas para os operadores. E dessa forma, na maioria das
vezes, acabam ganhando mais dinheiro do que investiram.
Inovação: As startups não ganham lucros desde o primeiro dia de seu início.
O empresário tem de trabalhar para o crescimento e desenvolvimento da empresa
ao nível dos serviços, produtos e atendimento aos clientes, visando obter lucros.
Para análise da adaptabilidade em contexto turbulento, foram utilizadas as

seguintes variáveis, apresentadas na figura 14:
C44 A empresa possui agilidade para resolver problemas e eventos
inesperados que são difíceis de quantificar e resolver o que proporciona
sua adaptação à volatilidade do mundo no qual está inserida
C45 A empresa capta informações essenciais para tentar prever o futuro com
segurança o que proporciona sua adaptação à incerteza do mundo no qual
está inserida
C46 A empresa busca reestruturar suas redes, processos e relacionamentos

com seus stakeholders o que proporciona sua adaptação à complexidade
do mundo no qual está inserida
C47 A empresa realiza experimentações em busca de estratégias para maior

clareza das necessidades do mercado o que proporciona sua adaptação à
ambiguidade do mundo no qual está inserida
Figura 14: Tabela com a relação das variáveis referentes a adaptabilidade em contexto turbulento
4.5.1 ANÁLISE DESCRITIVA SOBRE ADAPTABILIDADE EM CONTEXTO

TURBULENTO
A seguir, na figura 15, temos a análise descritiva referente a adaptabilidade

em contexto turbulento:
Figura 15: Tabela com a relação sobre a adaptabilidade em contexto turbulento nas Edtechs pesquisadas.

Figura 16: Gráfico de probabilidade mostrando que
4.5.2 CORRELAÇÃO DA ADAPTABILIDADE EM CONTEXTO TURBULENTO
Na figura 17, temos a matriz de correlação referentes a adaptabilidade em

contexto turbulento pelas edtechs:
Figura 17: Matriz de correção para analisar as relações entre as variáveis relacionadas à adaptabilidade em
contextos turbulentos das empresas.
Analisando as informações acima, temos que as variáveis que possuem uma

correlação significativa são: C45 com C47 (p_valor=0,009). Para as demais
variáveis, nota-se que as evidências que não possuem significância, pois apresenta
o valor de p maior que 0,05.
5. ANÁLISE DE COMPONENTES COMPONENTES PRINCIPAIS (ACP) DAS
EMPRESAS PESQUISADAS
Inicialmente, é importante enfatizar a função desta análise para o trabalho

que estamos desenvolvendo. A Análise de Componentes Principais ou PCA
(Principal Component Analysis) é uma técnica de análise multivariada que pode ser
usada para analisar inter-relações entre um grande número de variáveis e explicar
essas variáveis em termos de suas dimensões inerentes (Componentes).
O objetivo desta análise é encontrar um meio de condensar as informações

contida em várias variáveis originais em um conjunto menor de variáveis estatísticas
(componentes) com uma perda mínima de informação.
O número de componentes principais se torna o número de variáveis

consideradas na análise, mas geralmente as primeiras componentes são as mais
importantes já que explicam a maior parte da variação total.
5.1 ANÁLISE DAS VARIÁVEIS PRINCIPAIS QUE DETERMINAM AS

ESTRATÉGIAS INTERNAS DE INOVAÇÃO
Para fazer a análise inicialmente selecionamos a coluna PC1 que é utilizada

para fins de comparação e análise de dados,também chamada de componente
percentual global. Através da análise da coluna PC1, fomos excluindo as variáveis
de menor valor, até obter um valor proporcional e relativo maior/igual que 0.5 de
correlação.
Figura 18: Captura de tela da relação total das variáveis na Análise.


Foram feitos vários testes, em sequência, pois houve uma variação muito
grande no valor de correlação. A cada interação os valores oscilavam muito e
quando o valor era tratado se tornava negativo.
Na primeira tentativa, a afirmação C1 teve 0,048% de concordância com as

empresas pesquisadas, não sendo o suficiente para poder explicar todas fielmente,
então fizemos exclusão de variáveis (afirmações sobre o perfil das empresas) até
atingir o resultado esperado coeficiente de correlação.
Quando se exclui variáveis, implica na perda de dados da pesquisa, porém os

dados perdidos são irrelevantes, pois o método de seleção que utilizamos, foi o de
excluir as respostas inconclusivas, pois estas não terão grande contribuição na
análise que necessitamos fazer, ou seja, na interpretação das inovações internas
que as empresas adotam.
Com isso, obtemos a seguinte equação para PC1: 0,414 C2 - 0,292C4

-0,151C6 + 0,718C7 + 0,453 C8.
A partir da análise da equação, podemos fazer as seguintes afirmações:

observando os loadings que acompanham cada uma das variáveis, temos que C2,
C7 e C8 determinaram que as empresas neste bloco estão satisfeitas ou concordam
com a maior parte das perguntas deste bloco, reforçando assim que são bastante
influentes para a análise das empresas. Enquanto C4 e C6 são afirmações que
pouco foram influentes na análise das empresas neste primeiro bloco, pois a maior
parte das empresas discorda das afirmações feitas e portanto, pouco são influentes
para a adequação das mesmas para o primeiro bloco.
Figura 24: Representação gráfica das variáveis incluídas na ACP


É possível analisar pelo gráfico do Scree Plot que as afirmações feitas pelo
estudo com maior porcentagem de concordância são capazes de contribuir na
construção do perfil de determinar quais são as estratégias internas de inovação.
Enquanto as com menor ou mesmo com percentagens negativas não serão capazes
de atender aos requisitos para mapear quais serão as estratégias internas de
inovação da empresa.
C9 A empresa gerencia suas lições aprendidas para se adaptar às novas mudanças do mercado a partir
de experiências passadas
C10 A empresa busca formalizar (documentar) os conhecimentos gerados pelo relacionamento com seus
clientes, fornecedores e demais parceiros externos
C4 A empresa usa equipes integradas (multifuncionais) para o desenvolvimento das diversas atividades
C1 A empresa possui algum funcionário que é responsável por estabelecer um canal de observação e
contato direto com os clientes
C6 A empresa divulga para seus funcionários suas estratégias de inovação
C8 A empresa possui um centro interno de P&D para criar novos conhecimentos e tecnologias
C7 A empresa possui parcerias com instituições de pesquisa ou contrata P&D externo
C5 A empresa possui a inovação como um elemento estratégico para a sua consolidação no mercado
C3 O processo da empresa de seleção e recrutamento dos funcionários considera o perfil inovador do

candidato
C2 A empresa proporciona constantemente treinamentos aos seus funcionários para o desenvolvimento

de atividades inovadoras e para o uso de novas tecnologias
Figura 28: Rank decrescente das perguntas do bloco referente às Estratégias Internas de Inovação de acordo
com a análise de correlação da variável PC1 conforme a Análise das Componentes Principais.
Fonte: Autoria Própria
Figura 29: Tabela com os valores dos Escores das variáveis analisadas do primeiro bloco
Fonte: Saída do Minitab
Empresas que participaram da Pesquisa Escores da primeira componente Posição
Usina De Campeões
Kludo
Matraquinha
Lira Edu
Kuadro
UP BUSINESS GAME
Drywet Academy
Delinea tecnologia educacional
raleducoficial
Next Level Studios
Figura 30: Tabela com o ranking das empresas com base na análise dos escores da primeira componente (C1)
Calculando os escores da ACP, concluímos que a empresa “” é a edtech que

mais se destacou no quesito de estratégias internas do questionário, com o escore
no valor de. Em sequência temos em segundo lugar a empresa “”, com de escore e
em terceiro lugar, a empresa “”, com o valor de escore de.

ESTRATÉGIAS EXTERNAS DE INOVAÇÃO:
Figura 31: Captura de tela da relação das variáveis incluídas na Análise


Quando simulamos a análise das estratégias externas, avaliando as

afirmações C16 a C25 em sua totalidade, iremos manipular os dados da mesma
forma como fizemos com o primeiro bloco das estratégias internas que
determinamos anteriormente. De forma que iremos eliminar as afirmações que
houveram menos concordância ou insatisfação das Edtechs, permanecendo apenas
aquelas que houveram uma concordância ou satisfação maior com as afirmações
por parte das empresas pesquisadas.
Ao fim das manipulações dos valores das análises, chegamos à seguinte

equação: PC1= -0,088C16 + 0,215 C17 + 0,296 C19 + 0,629 C20 + 0,163 C22 +
0,660 C25.
Ao analisarmos esta equação, podemos deduzir que as afirmações C17, C19,

C20, C22 e C25 foram essenciais para determinar quais são as principais
estratégias externas utilizadas pelas Edtechs para permitir que estas estejam
sempre se adequando ao mercado, enquanto a afirmação C16 apesar de estar
incluída na equação, tem pouca relevância em relação às demais quando as
empresas escolhem concordar com esta afirmação, ou seja, a estratégia externa é
pouco aplicada em sua maioria.

A partir do gráfico, é possível ver a “quebra” da linha, um método que tem

como finalidade identificar a componente e descrever fielmente boa parte das
variáveis para a análise.
C18 A empresa busca renovar e adaptar suas tecnologias
C17 A empresa busca renovar e adaptar seus processos
C22 A empresa incentiva seus clientes a participar dos seus projetos de desenvolvimento
C25 A empresa participa de redes de compartilhamento de experiências com seus concorrentes
C19 A empresa busca promover ações de responsabilidade social no médio e longo prazo
C23 A empresa mantém boas relações com seus fornecedores
C16 A empresa busca renovar e adaptar seus recursos (componentes físicos, financeiros e habilidades
humanas)
C24 A empresa possui uma sistemática de avaliação de performance (tempo de entrega, qualidade,
confiabilidade...) de seus fornecedores
C20 A empresa busca promover ações ambientalmente sustentáveis no médio e longo prazo
C21 A empresa busca captar e compreender as experiências, feedbacks e necessidades do cliente em

relação ao seu produto/serviço
Figura 40: Rank decrescente das perguntas do bloco referente às Estratégias Externas de Inovação de acordo
com a análise de correlação da variável PC1 conforme a Análise das Componentes Principais.

Figura 41: Tabela com os valores dos Escores das variáveis analisadas do segundo bloco
Usina De Campeões
Kludo
Matraquinha
Lira Edu
Kuadro
UP BUSINESS GAME
Drywet Academy
raleducoficial
Next Level Studios
Figura 42:: Tabela com o ranking das empresas com base na análise dos escores da primeira componente (C1)
Calculando os escores da ACP, na análise de estratégias externas

concluímos que a empresa “” é a edtech que mais se destacou do questionário, com
o escore no valor de. Em sequência temos em segundo lugar a empresa “”, com de
escore e em terceiro lugar, a empresa “”, com o valor de escore de. Podemos
observar que em comparação com com a análise das estratégias internas, o escore
das empresas em destaque nas estratégias externas, .

PRODUTO/SERVIÇO
Inicialmente vamos encontrar o valor da ACP incluindo todas as variáveis

referentes às afirmações do terceiro bloco que se referem às lógicas de tomada de
decisão para o desenvolvimento de produto ou serviço. Na tabela a seguir temos a
relação das variáveis que foram manipuladas em sequência, afim de obter o valor da
Proportion > 0,50.:


Foram feitos vários testes, em sequência, pois houve uma variação no valor
de correlação. A cada interação os valores oscilavam e quando o valor era tratado
se tornava negativo. Foram feitas várias exclusões de várias informações feitas pela
pesquisa, até atingir o resultado esperado coeficiente de correlação.

excluir as respostas inconclusivas, pois estas não terão grande contribuição na
análise que necessitamos fazer, ou seja, na interpretação das inovações internas
que as empresas adotam.
Com isso, obtemos a seguinte equação para PC1 = 0,403C32 + 0,450C33

-0,311C34 - 0,733 C35. A partir da análise da equação, podemos fazer as seguintes
afirmações: observando os loadings que acompanham cada uma das variáveis,
temos que a as afirmações C32 e C33 possuem uma relevância pouco considerativa
quanto às afirmações feitas para determinar as lógicas de tomada de decisões, pois
a afirmação C35 possui o maior valor, e portanto, a maior parte das Edtechs
discorda em maior parte desta afirmação, o que contribui na determinação da
construção do perfil destas empresas quanto as principais iniciativas tomadas pelas
empresas para aplicar às metodologias de tomada de decisão para o
desenvolvimento de produtos e serviços.
Observando somente pelo scree plot, poderíamos considerar todas as
variáveis para a análise, entretanto, ao observar os valores gerados na tabela da
ACP, vemos que a CP1 possui menos que 50% de representatividade (45,1%). Por
este motivo se dá a importância em analisar a componente pelos 4 critérios. Pois
assim como no bloco de perguntas anterior, a porcentagem é bem próxima de 50%.
Ao olharmos somente para o gráfico do scree plot, é tendencioso usarmos a
componente sem nos atentar para os outros critérios, por isso é de suma
importância rodarmos todas as informações e verificar todos os critério antes de
escolhermos alguma componente para calcular os escores.

Figura 50: Representação gráfica do terceiro bloco das variáveis incluídas na ACP
C29 A empresa desenvolve seus projetos de inovação com base nos recursos que estão disponíveis
(competências internas, tecnologias…)
C32 Novos projetos de inovação são definidos com base nos objetivos estratégicos da empresa
C30 A partir das ideias geradas dos projetos existentes, a empresa identifica novas possibilidades de
inovação.
C36 Durante o desenvolvimento de um produto/serviço, a empresa foca principalmente em atingir seus

objetivos sem atrasos
C33 A empresa realiza diferentes experimentações até encontrar um produto/serviço que atenda às
necessidades de seus clientes
C31 A empresa adquire recursos com base em seus novos projetos de inovação
C34 A empresa realiza diferentes experimentações até encontrar um produto/serviço que atenda às
necessidades de seus clientes
C35 Novas descobertas (de mercado, de necessidades de clientes...) não influenciam o objetivo dos
projetos de inovação da empresa
Figura 52: Rank decrescente das perguntas do bloco referente às Lógicas de Tomada de Decisão para O
Desenvolvimento de Produto/Serviço de acordo com a análise de correlação da variável PC1 conforme a Análise
das Componentes Principais.
Local da C29 C30 C31 C32 C33 C34 C35 C36

Coleta
1
2
Figura 53: Tabela com os valores dos Escores do terceiro bloco das variáveis analisadas do terceiro bloco
Usina De Campeões
Kludo
Matraquinha
Lira Edu
Kuadro
UP BUSINESS GAME
Drywet Academy
raleducoficial
Next Level Studios
Para o terceiro bloco de perguntas, a empresa “” foi a que mais se destacou,

com escore de. Seguido pela edtech “” com escore de . Em sequência, temos em
terceiro a empresa “”, com de escore.
Figura 56: Captura de tela da relação do terceiro bloco das variáveis incluídas na Análise
Foi feito um único teste, em sequência, pois após a exclusão de uma única
afirmação (C41), foi possível chegar ao resultado esperado para os valores da
Proportion e Cumulative > 0,50.
A partir daí, obtivemos a seguinte equação para PC1: 0,478C37 + 0,380C38 +

0,306C39 + 0,404C40 + 0,408C42 + 0,451 C43. A partir da análise da equação,
podemos fazer as seguintes afirmações: observando os loadings que acompanham
cada uma das variáveis, temos que todas as afirmações contribuem positivamente
graças ao fato de que a as empresas concordam ou consideram-se satisfeitas com
as afirmações que acompanham cada um desses valores. Dessa forma, temos uma
equação onde todas as afirmações contribuem ricamente para definir as logísticas
para tomada de decisão para o desenvolvimento de produtos e serviços.

A partir do scree plot, percebemos que o salto entre a CP1 e CP2 é bem
grande, sendo assim escolhemos a componente principal 1.
C41 A empresa tende a não comprometer mais recursos do que está disposta a perder, mesmo que o
potencial de retorno de um novo produto seja significativo
C42 Durante o desenvolvimento de um novo produto, a empresa estima o valor do investimento e o quanto
está disposta perder durante suas tentativas de lançamento
C43 Para decidir sobre o desenvolvimento de um novo produto ou serviço, a empresa primeiro analisa os
lucros e as oportunidades que serão geradas
C38 A empresa acredita que parcerias geram valor para projetos futuros.
C40 Parcerias com concorrentes são incomuns
C39 A empresa toma decisões de novos projetos de inovação com base em análises sistemáticas do
mercado e concorrência
C37 A empresa estabelece relacionamentos com seus parceiros( clientes, fornecedores...) que acaba por
auxiliar na redução da incerteza durante o lançamento de um novo produto.
Figura 61: Rank decrescente das perguntas do bloco referente às Lógicas de Tomada de Decisão para O
Desenvolvimento de Produto/Serviço de acordo com a análise de correlação da variável PC1 conforme a Análise
das Componentes Principais.
Figura 62: Tabela com os valores dos Escores do terceiro bloco das variáveis analisadas do terceiro bloco
Usina De Campeões
Kludo
Matraquinha
Lira Edu
Kuadro
UP BUSINESS GAME
Drywet Academy
Calculando os escores das edtechs, temos a “Usina De Campeões" como a

grande campeã do bloco, com 0,45 de pontuação, seguido da “Drywet Academy”
com 0,44 e em terceiro ficou a “Lira Edu” com 0,40 de pontuação.
5.4 ADAPTABILIDADE A UM CONTEXTO TURBULENTO
Figura 64: Captura de tela da relação do quarto bloco das variáveis incluídas na Análise
Para o último bloco utilizamos todas as variáveis, uma vez que a componente
principal já corresponde mais de 50% de todas as variáveis, fazendo com que não
se faça necessário remover variáveis para realizar a análise.

É perceptível essa representatividade da componente pelo gráfico do scree
plot, na quebra da linha da CP1 para a CP2.

C45 [A empresa capta informações essenciais para tentar prever o futuro com segurança o que
proporciona sua adaptação à incerteza do mundo no qual está inserida
C47 A empresa realiza experimentações em busca de estratégias para maior clareza das necessidades do
mercado o que proporciona sua adaptação à ambiguidade do mundo no qual está inserida
C46 A empresa busca reestruturar suas redes, processos e relacionamentos com seus stakeholders o que
proporciona sua adaptação à complexidade do mundo no qual está inserida
C44 A empresa possui agilidade para resolver problemas e eventos inesperados que são difíceis de
quantificar e resolver o que proporciona sua adaptação à volatilidade do mundo no qual está inserida
Figura 67: Rank decrescente das perguntas do bloco referente à Adaptabilidade a um contexto turbulento de
acordo com a análise de correlação da variável PC1 conforme a Análise das Componentes Principais.
Figura 68: Tabela com os valores dos Escores do quarto bloco das variáveis analisadas do terceiro bloco

Usina De Campeões
Kludo
Matraquinha
Lira Edu
Salientando que a quantidade de empresas envolvidas na análise, está

diretamente relacionada à quantidade de variáveis consideradas, por este motivo
alguns blocos de perguntas possuem menos edtechs no ranking. A empresa “Kludo”
ficou em primeiro com escore de 0,59, seguido da edtech “Lira Edu” e “Matraquinha”,
com 0,52 e 0,43 de escore, respectivamente.
6. ANÁLISE FATORIAL
Assim como a Análise de Componentes Principais - ACP, o objetivo da

Análise Fatorial é gerar fatores subjacentes não observados, onde há muitas
variáveis observadas. A principal função é diminuir uma grande quantidade de
variáveis observadas em um número menor de fatores, além de explicar as
covariâncias ou correlações entre as variáveis. Os fatores têm o objetivo de resumir
as diversas variáveis em um conjunto menor de dimensões com uma perda mínima
de informação.
Para realização destas análises é necessário que o número de variáveis seja

menor que o número de respondentes, diferentemente da análise anterior onde
esses valores poderiam ser menores ou iguais. Além disso, a Análise Fatorial
apresenta a Communality, que são quantidades das variâncias (correlações) de cada
variável explicada pelos fatores. Quanto maior a Communality, maior será o poder de
explicação daquela variável pelo fator.

ESTRATÉGIAS INTERNAS DE INOVAÇÃO
Para fazer a análise inicialmente selecionamos os valores da coluna 01,

identificada como Fatorial 01 que é utilizado para fins de comparação e análise de
dados,também chamado de fator percentual global. Através da análise do Factor 1,
fomos excluindo as variáveis de menor valor, até obter um valor proporcional e
relativo maior/igual que 0.5 de correlação, como mostra a sequências de imagens
abaixo:
Figura 70: Relação das variáveis na Análise Fatorial das estratégias internas.


Inicialmente, quando se aplicou a análise fatorial para as estratégias internas,

percebeu-se que o percentual de variabilidade do primeiro fator se encontra menor
que o recomendado, então o ideal é que se rode a análise novamente, excluindo as
variáveis que menos oferecem informações, como mostra a figura 54.
Na figura 70, mostra que a variável C1 foi retirada da análise, porém o

percentual de var ainda não atingiu o esperado então a análise foi feita novamente
excluindo outra variável. Na figura 56, percebe-se que a variável C6 foi retirada,
como mostra a figura, porém novamente o percentual de var ainda não é satisfatório.
Retirando a variável C4, como mostra a figura 71, obtém-se o percentual adequado
de 0,5, a análise pode ser feita a partir dessa análise, porém não teríamos o fator
global. Então para se atingir o fator global, a variável negativa é excluída. A figura
72, mostra todos os fatores após as exclusões necessárias, podendo fazer as
análises baseadas no fator global.
Figura 75: Relações referentes ao Factor Global na Análise Fatorial das estratégias internas
A figura 75, apresenta o fator global e seus valores. Agora pode-se perceber
que após todas as exclusões necessárias o percentual de variância atingiu o valor
de 0,536, o que mostra que este fator apresenta 53,6% das informações necessárias
a partir das afirmações C2, C3, C5, C7 e C8 para a determinação de políticas para o
desenvolvimento de estratégias internas dentro das empresas analisadas.
Além disso, é apresentada a Communality, que determina o quanto de
informação cada uma destas variáveis estão contribuindo na formação do factor 1, e
com isso percebe-se que as variáveis que mais trazem informações são C1(0,721),
C5(0,686) e C8(0,553), enquanto as que menos contribuem são C3(0,305) e
C7(0,413). Portanto, quando uma empresa concorda com C3 e C7, significa que
esta encontra-se num perfil que foge ao padrão estabelecido por C1, C5 e C8.

excluir as respostas que não tiveram altos valores e portanto, as empresas
consideram que as afirmações não contribuem na análise que necessitamos fazer,
ou seja, na interpretação das inovações internas que as empresas adotam.
Com isso, obtemos a seguinte equação para F1: 0,317C2 + 0,206C3 +

0,309C5 + 0,240C7 + 0,278C8. A partir da equação podemos afirmar que as
empresas que mais concordam com as afirmações C2, C3, C5, C7 E C8 são as que
mais aplicam as estratégias de inovação internas semelhantes.
A partir do fator 1, foi plotado os scores para se montar o ranking das

empresas que mais aplicam as estratégias de inovação, como vemos na figura 76:
Empresas que participaram da Pesquisa Escores do primeiro fator Posição
Usina De Campeões 1,37307 1º
Kludo -1,06365 9º
Matraquinha 0,128938 5º
Lira Edu -0,0036455 6º
Kuadro -0,518436 7º
UP BUSINESS GAME 0,901573 3º
Drywet Academy -1,80875 10º
Delinea tecnologia educacional 0,475183 4º
raleducoficial -0,534201 8º
Next Level Studios 1,04992 2º
Figura 76: Tabela com o ranking das empresas com base na análise dos escores do primeiro fator

A figura 76, nos mostra que a empresa que mais aplica as estratégias
internas é a Usina de Campeões, seguida da Next Level Studios em segundo lugar,
em terceiro a UP BUSSINESS GAME, em quarto a Delinea Tecnologia educacional,
em quinto a Matraquinha, em sexto Lira Edu, em sétimo Kuadro, em oitavo
Raleducoficial em nono a Kludo e por último a Drywet Academy.

ESTRATÉGIAS EXTERNAS DE INOVAÇÃO:
Nessa etapa, realiza-se as mesmas análises feitas no tópico anterior, porém

para as variáveis referentes às estratégias externas de inovação. Para fazer a
análise inicialmente selecionamos o Factor 1 que é utilizado para fins de
comparação e análise de dados,também chamado de fator percentual global, como
mostra a figura 77:
Figura 77: Relação das variáveis na Análise Fatorial das estratégias externas.

Figura 79:Relação das variáveis na Análise Fatorial das estratégias externas.

Inicialmente, quando se aplicou a análise fatorial para as estratégias internas,

percebeu-se que o percentual de variabilidade do primeiro fator se encontra menor
que o recomendado, então o ideal é que se rode a análise novamente, excluindo as
variáveis que menos oferecem informações.
Na figura 79, mostra que a variável C21 foi retirada da análise, porém o
percentual de var ainda não atingiu o esperado então a análise foi feita novamente
excluindo outra variável. Na figura 80, percebe-se que a variável C20 foi retirada,
porém novamente o percentual de var ainda não é satisfatório. Retirando a variável
C24, como mostra a figura 80, obtém-se o percentual adequado de 0,5, a análise
pode ser feita a partir dessa análise, e como temos todas as variáveis positivas
pode-se utilizar o fator 1, como o fator global.
Figura 81: Relação referente ao Factor Global na Análise Fatorial das estratégias externas.
A figura 81, apresenta o fator global e seus valores. Agora pode-se perceber
que após todas as exclusões necessárias o percentual de variância atingiu o valor
de 0,522, o que mostra que este fator explica 52,2% das informações necessárias
para determinar as estratégias externas que as empresas devem adotar.
Ao analisar o Communality, percebe-se que as afirmações que mais

contribuem com informações para a formação do Factor 1, são C18(0,826),
C17(0,747) e C22(0,671), enquanto as que menos contribuem são C19(0,240),
C16(0,255) e C23(0,319). Ou seja, as afirmações C18, C17 e C22 são influentes
quanto a determinaçaão das estratégias externas.

excluir as respostas que não terão grande contribuição na análise que necessitamos
fazer, ou seja, na interpretação das inovações internas que as empresas adotam.
Com isso, obtemos a seguinte equação para F1: 0,161C16 + 0,276C17

+0,290C18 + 0,157C19 + 0,262C22 + 0,200C23. A partir da equação podemos
afirmar que as as empresas que mais concordam com as variáveis C16, C17, C18,
C19, C22 e C23 são as que mais aplicam as estratégias de inovação externas.

Usina De Campeões -1,46687 8º
Kludo -1,51154 9º
Matraquinha -0,462448 7º
Lira Edu 1,01590 2º
Kuadro -0,0833605 4º
Drywet Academy 0,636809 3º
Next Level Studios -0,322384 6º
A figura 82, nos mostra que as empresa que mais aplicam as estratégias
internas são UP BUSSINESS GAME e Delinea Tecnologia educacional que
apareceram empatadas, , seguida da Lira Edu em segundo lugar, em terceiro a
Drywet Academy, em quarto a Kuadro, em quinto a Raleducoficial, em sexto Next
Level Studios, em sétimo Matraquinha, em oitavo a Usina de Campeões, e por
último a Kludo.

PRODUTO/SERVIÇO

para as variáveis referentes às lógicas de tomada decisão para o desenvolvimento
de produto/serviço. Para fazer a análise inicialmente selecionamos o Factor 1 que é
utilizado para fins de comparação e análise de dados,também chamado de fator
percentual global, como mostra a figura 83:
Figura 83: Relação das variáveis na Análise Fatorial das lógicas de tomada de decisão para o desenvolvimento
de produto/serviço.

Quando se aplicou a análise fatorial para as estratégias internas, percebeu-se

que o percentual de variabilidade do primeiro fator se encontra menor que o
recomendado, então o ideal é que se rode a análise novamente, excluindo as
variáveis que menos oferecem informações, como mostra a figura 67.
Na figura 87, mostra que a variável C34 foi retirada da análise, e obtém-se o
percentual adequado de 0,5, a análise pode ser feita a partir dessa análise, porém
não teríamos o fator global. Então para se atingir o fator global, a variável negativa é
excluída, como mostra a figura 88, onde excluiu-se a variável C35. A figura 89,
apresenta o fator global e seus valores:
Figura 89: Relação referente ao Factor Global da Análise Fatorial das lógicas de tomada de decisão para o
desenvolvimento de produto/serviço.
A partir da figura 89, pode-se perceber que após todas as exclusões

necessárias o percentual de variância atingiu o valor de 0,586, o que mostra que
este fator explica 58,6% das informações necessárias. Ao analisar o Communality,
percebe-se que as variáveis que mais contribuem com informações para a formação
do Factor 1 são C29(0,864), C30(0,692) e C32(0,650), enquanto as que menos
contribuem são C31(0,190) e C33(0,499).

excluir as respostas que não terão grande contribuição na análise que necessitamos
fazer, ou seja, na interpretação das inovações internas que as empresas adotam.

0,124C31 + 0,229C32 + 0,201C33 + 0,224C36. A partir da equação podemos
afirmar que as as empresas que mais concordam com as afirmações C29, C30,
C31, C32, C33 e C36 são as que mais aplicam as lógicas de tomada de decisão
para o desenvolvimento de produto/serviço.

Kludo -1,13170 9º
Matraquinha 0,10027 5º
Lira Edu 1,01066 2º
Kuadro -0,25042 8º
Drywet Academy 0,02289 6º
Delinea tecnologia educacional -0,13469 7º
A figura 90, nos mostra que a empresa que mais aplica as estratégias
internas é a UP BUSSINESS GAME, seguida da Lira Edu em segundo lugar, em
terceiro a Next Level Studios, em quarto a Usina de Campeões, em quinto a
Matraquinha, em sexto Drywet Academy, em sétimo Delinea Tecnologia
educacional, em oitavo a Kuadro, em nono a Kludo e por último a Raleducoficial.
6.4 ADAPTABILIDADE A UM CONTEXTO TURBULENTO

para as variáveis referentes às estratégias relacionadas a adaptabilidade em
contextos turbulentos. Para fazer a análise inicialmente selecionamos o Factor 1 que
é utilizado para fins de comparação e análise de dados,também chamado de fator
percentual global, como mostra a figura 91:
Figura 91: Relação total das variáveis na Análise Fatorial das estratégias referentes a Adaptabilidade em
contextos turbulentos.
Para análise da adaptabilidade em contextos turbulentos, na primeira análise

feita já obteve-se o percentual de variância maior que 0,5, e todas as variáveis
positivas, então já podemos considerar o Factor 1 como o fator global. A figura 92,
apresenta o fator global e seus valores:
Figura 92: Relação do Factor Global na Análise Fatorial das estratégias de Adaptabilidade em contextos
turbulentos.
A partir da figura 92, o percentual de variância atingiu o valor de 0,586, o que

mostra que este fator explica 58,6% das informações necessárias, para se entender
como as empresas se comportam em relação a adaptabilidade em contextos
turbulentos.
Ao analisar a Communality, percebe-se que as variáveis que mais contribuem
com informações para a formação do Factor 1 são C45(0,856) e C47(0,673),
enquanto as que menos contribuem são C44(0,439) e C46(0,467).

0,281C46 + 0,337C47. A partir da equação podemos afirmar que as empresas que
mais concordam com as variáveis C44, C45, C46 e C47 são as que mais aplicam as
variáveis referentes a adaptabilidade em contextos turbulentos.

Kludo -0,783981 8º
Matraquinha -0,0946294 6º
Lira Edu -0,0658859 5º
Kuadro -0,0946294 6º
Drywet Academy -0,202031 7º
A figura 93, nos mostra que a empresa que mais aplica as estratégias de
adaptabilidade é a UP BUSSINESS GAME, seguida da Usina de Campeões, em
segundo lugar, em terceiro a Next Level Studios, em quarto a Delinea Tecnologia
educacional, em quinto a Lira Edu, em sexto Matraquinha e Kuadro, que
apresentaram scores iguais, em sétimo Drywet Academy, em oitavo Kludo e por
último a empresa Raleducoficial.
7. ANÁLISE DE CLUSTER
8. CONCLUSÃO
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4.2 ESTRATÉGIAS INTERNAS DE INOVAÇÃO DAS EMPRESAS

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C2 A empresa proporciona constantemente treinamentos aos seus

C3 O processo da empresa de seleção e recrutamento dos funcionários

C4 A empresa usa equipes integradas (multifuncionais) para o

C5 A empresa possui a inovação como um elemento estratégico para a sua

C6 A empresa divulga para seus funcionários suas estratégias de inovação

C7 A empresa possui parcerias com instituições de pesquisa ou contrata P&D

C8 A empresa possui um centro interno de P&D para criar novos

C9 A empresa gerencia suas lições aprendidas para se adaptar às novas

C10 A empresa busca formalizar (documentar) os conhecimentos gerados pelo

Fonte: Autoria Própria.

4.2.1 ANÁLISE DESCRITIVA

A partir da utilização do Minitab, selecionamos a análise descritiva para

Fonte: Saída do minitab.

Como apresentado na figura, foram analisados a Média, o Desvio-Padrão e

Fonte: Saída do minitab.

A partir da análise da pesquisa com as empresas, foi possível identificar que

A inovação como citado no início desta parte do trabalho é ferramenta

A partir do gerenciamento de feedbacks de clientes e experiências, as

4.2.2 CORRELAÇÃO DAS ESTRATÉGIAS INTERNAS

Correlação linear ou Correlação de Pearson calcula a relação entre duas

Para as análises, devemos considerar se a correlação entre as variáveis é