ESPECIALIZAÇÃO EM GESTÃO PÚBLICA

A IMPORTÂNCIA DO BOM RELACIONAMENTO PARA O

FUNCIONAMENTO DE UMA EMPRESA

MARIA FILISMINO DUARTE

PIQUET CARNEIRO - CE

2014
 MARIA FILISMINO DUARTE

A IMPORTÂNCIA DO BOM RELACIONAMENTO PARA O

FUNCIONAMENTO DE UMA EMPRESA

Monografia apresentada a UNILAB como

requisito parcial para a obtenção do título
de especialista em Gestão Pública sob
orientação do Professor

PIQUET CARNEIRO - CE

2014
 Universidade da Integração Internacional da Lusofonia Afro- Brasileira
Direção de Sistema Integrado de Bibliotecas da UNILAB (DSIBIUNI)
Biblioteca Setorial Campus Liberdade
Catalogação na fonte
Bibliotecário: Francisco das Chagas M. de Queiroz – CRB-3 / 1170

Duarte, Maria Filismino.

D87i
A importância do bom relacionamento para funcionamento de uma empresa. / Maria Filismino
Duarte. Piquet Carneiro, 2014.

37 f.; 30 cm.

Monografia apresentada ao curso de Especialização em Gestão Pública da Universidade da

Integração Internacional da Lusofonia Afro-brasileira – UNILAB.

Orientador (a): Prof. Dr. Túlio de Sousa Muniz.

Inclui Referências, Apêndices.

1. Administração de pessoas. 2. Recursos humanos. 3. Relações trabalhistas. I. Título.

CDD 354
 A importância do bom relacionamento para o funcionamento de uma empresa

Monografia apresentada a UNILAB como requisito parcial para a obtenção do título

de especialista em Gestão Pública

_________________________________________________________

Maria Filismino Duarte

Monografia aprovada em______/________/_______

______________________________________________________

Prof. MS

Orientador

___________________________________________________

1º examinador

_____________________________________________________

2º examinador

_____________________________________________________

Coordenador
Saber trabalhar em equipe é fundamental
para todos, em virtude de que, o trabalho
em equipe sempre beneficiará a todos,
fazendo assim, que o sucesso, os objetivos
e as amizades, sejam sempre alcançados.
(J.;L – empresário- Acopiara)
DEDICO

A todos que colaboraram para o meu

sucesso em mais uma caminhada.

À minha família e em especial a meus pais

por terem me dado o maior bem: a vida

Aos meus amigos e amigas

Agradecer é um ato de respeito para com
o outro:
A Deus pela sua infinita bondade na minha
vida.
A minha família.
Aos colegas de curso.
E a todos que direta ou indiretamente
contribuíram para o meu engrandecimento
pessoal, espiritual e intelectual.
Obrigado(a)!
 RESUMO

Este estudo tem por objetivo pesquisar sobre a importância de um bom

relacionamento interpessoal para o sucesso de uma empresa o qual e diferenciado
pelo fato de que não escolhemos nossos chefes, colegas ou clientes e independente
do grau de afinidade tem-se que se conviver com pessoas diferentes dentro de uma
corporação e juntos realizar atividades, sendo uma boa convivência necessária para
que se saia exitoso. Para isso é preciso que a pessoa conheça seus sentimentos e
emoções para produzir mais e melhor bem como a visão funcional da empresa para
a qual trabalha. Dessa forma sua atenção será direcionada para a atividade que
executa pois pessoas focadas tendem a trabalharem melhor. Considerando que uma
boa convivência é fator primordial em nossas vidas e nas organizações para as quais
presta-se serviços se faz necessário que os gestores desenvolvam políticas de bom
relacionamento e valorização dos seus funcionários. No meio empresarial as relações
interpessoais são valorosas. Tais relacionamentos com características positivas
contribuem eficazmente para a existência um bom ambiente no local de trabalho e
isso só acontece quando as pessoas praticam o autoconhecimento, quando exercem
o principio da alteridade, quando se expressam de forma clara e precisa, são cordiais
e éticas. O fortalecimento das relações dentro dos locais de trabalho representa
melhorias não só para empresa, mas em todos os aspectos da vida pessoal do
funcionário.
Palavras-chaves: Competências. Relacionamento. Empresa. Motivação.
Valorização
ABSTRACT

This study aims to research the importance of good interpersonal relationships to the
success of a company which , differentiated by the fact that we do not choose our
bosses, colleagues or clients , independent of the degree of affinity one has to get
along with people different within a corporation and perform activities together , being
a good rapport necessary to be successful exit . This requires that the person know
your feelings and emotions to produce more and better functional vision and the
company for which he works . That way your attention will be directed to the activity
that performs as people focused tend to work better . Considering that a good
relationship is a key factor in our lives and in the organizations to which it provides up
services is necessary for managers to develop good relations policies and appreciation
of your employees . In business interpersonal relationships are valuable.Such
relationships with positive characteristics contribute effectively to the existence of a
good atmosphere in the workplace and this only happens when people practice self ,
when exercising the principle of otherness , when expressed in a clear and precise
manner , are courteous and ethical . Strengthening relations within the workplace is
not only improvements to company, but in all aspects of the personal life of the
employee.

Keywords: Skills . Relationship. Company . Motivation. Appreciation

 SUMARIO

Introdução ………………………………………………………………………… 10

1 As relações pessoais no ambiente de trabalho 12

1.1 Tipos de relacionamento .......................................................................... 13

1.2 Relacionamento interpessoal no trabalho ... 13

1.3 Motivaçao no trabalho.......................................................................... 16

1.4 Gestão estratégicas de pessoas........................................................ 19

1.4.1 A área de gestão de pessoas............................................................... 20

1.4.2 Mecanismos e instrumentos da gestão estratégica de pessoas..... 21

2. Método de pesquisa.............................................................................. 23

2.1 Resultados e discussões …........................................................... 23

2.1.1. Entrevista com o empresário ….................................................... 23

2.2. Entrevista com funcionários............................................................... 26

2.2.1. Caracterizando o grupo pesquisado.......................................... 26

2.2.2. Relacionamento no trabalho ….................................................... 26

3. Técnicas e ferramentas para o sucesso de uma empresa................ 30

3.1 Storytelling.......................................................................................... 30

3.2. Confiabilidade humana..................................................................... 31

3.3. Capital intelectual …......................................................................... 31

3.4 PDCA............................................................................................... 32

3.5. Crowdsourcing.................................................................................. 32

3.6. Sensemaking …............................................................................... 33

Considerações finais............................................................................... 34

Referencias …........................................................................................ 35
Apêndices …........................................................................................... 36
 INTRODUÇÃO

Considerando que um bom relacionamento é requisito essencial para os diversos

grupos sociais que objetivam interagir entre si e com o outro, esse requer como
indispensável o processo comunicacional fortalecido que deve funcionar como um sistema
aberto acompanhando todas as variações ocorridas entre os grupos e dentro deles.

Isso se faz necessário porque as relações sociais configuram-se “num momento

em que ocorre uma desintegração, em termos de ideais comuns, crenças e valores, dando
lugar a padrões mais fragmentados e diferenciados de crença e prática baseada na
estrutura ocupacional da nova sociedade” (MORGAN, 1996, p. 53).

De acordo com Chiavenato, o gestor deve possuir

uma série de habilidades, qualidades e competências necessárias

para o sucesso profissional, tais como saber lidar com pessoas,
recursos, informação, sistemas e tecnologia. Ele ressalta ainda que as
habilidades comportamentais como ética, visão de futuro e liderança,
vêm sendo mais valorizadas que fatores técnicos. (CHIAVENATO;
2005)

Nesse contexto, o objetivo deste artigo é pesquisar um pouco mais sobre

relacionamentos interpessoais no ambiente de trabalho. O mesmo teve como objetivo
conhecer os conceitos a luz da teoria de relacionamento interpessoal bem como a importância
desse para o sucesso de uma empresa.

No mundo empresarial onde os fatores como a globalização, as novas necessidades

dos consumidores, a competição agressiva, o grande número de informações e as novas
tecnologias são presenças constantes, os gestores precisam realizar, periodicamente, ações
que visem a sustentabilidade e a longevidade das organizações no mercado.

O presente trabalho teve como objetivo geral analisar a luz da teoria a importância
de um bom relacionamento para o sucesso de uma empresa e específicos coletar dados
acerca da importância de um bom relacionamento dentro de uma empresa

A primeira parte do trabalho consta do referencial teórico onde recorreu-se a livros,

ebooks, sites e revistas sobre a temática relacionamento pessoal. A segunda parte aborda
uma pesquisa de cunho qualitativo que traça o perfil de um e quinze funcionários no que se
refere ao relacionamento dentro da sua empresa.

A terceira elenca algumas técnicas necessárias e que todo gestor deve conhecer e
colocar em prática para o êxito da sua empresa.
 1. RELAÇÕES PESSOAIS NO AMBIENTE DE TRABALHO.

Um dos primeiros pesquisadores a tratar das relações interpessoais foi Kurt

Lewin psicólogo alemão cuja teoria defende que as pessoas de forma individual
passam por alterações comportamentais que invariavelmente são condicionadas as
tensões inerentes ao cotidiano humano.

Segundo Costa (2002: 2) “os elementos formais (estrutura administrativa) e

informais (relacionamento humano, que emerge das experiências do dia-a-dia)
integram-se para produzir o padrão real de relacionamento humano na organização”
(COSTA: 2007, p. 22).

Nesse viés torna-se imprescindível o conhecimento e a execução de normas

que conduzam implicitamente a relação comunicacional entre os funcionários a partir
das quais possa se desenvolver propostas que abordem possíveis problemas
existentes nos grupos permitindo a tomada de decisões por parte dos administradores.

1.1. Tipos de relacionamento

Os relacionamentos pessoais sociais acontecem em dois níveis que são

interpessoal e intrapessoal.

Os relacionamentos interpessoais é questão de debate nos âmbitos da

Psicologia e Sociologia e refere-se ao convívio entre pessoas. Acontece na família,
na escola, no trabalho e nas comunidades.

Acerca disso reporta-se a Spector que afirma “ os relacionamentos pessoais

implicam na existências das relações sociais orientados por normas e conceitos pré-
estabelecidos de relacionamentos que objetivam orientar o processo interacional e
comunicacional entre os componentes de um grupo” (SPECTOR: 2002, p. 6).

No meio empresarial as relações interpessoais são valorosas. Tais

relacionamentos com características positivas contribuem eficazmente para a
existência um bom ambiente no local de trabalho.

Em contextos organizacionais, um bom relacionamento é vital para um

ambiente saudável e isso só acontece quando as pessoas praticam o
autoconhecimento, quando exercem o principio da alteridade, quando se expressam
de forma clara e precisa, são cordiais e éticas.

O relacionamento intrapessoal é tão importante quanto o interpessoal dentro

de uma empresa, tendo em vista que o primeiro remete a capacidade de
autoaceitação dos seus limites, de autoafirmação, autocontrole. São esses
comportamentos que determinam como a pessoa (re)agirá quando confrontada com
situações cotidianas e implicará no seu relacionamento com os colegas de trabalho e
gerentes.

1.2. Relacionamento interpessoal no trabalho

O relacionamento no setor de trabalho é diferenciado pelo fato de que não

escolhemos nossos chefes, colegas ou clientes independente do grau de afinidade tem-se
que se conviver com pessoas diferentes dentro de uma corporação e juntos realizar
atividades, sendo necessário uma boa convivência.

Para isso se faz necessário que a pessoa conheça seus sentimentos e emoções para
produzir mais e melhor. Dessa forma sua atenção será direcionada para a atividade que
executa pois pessoas focadas tendem a trabalharem melhor.

De acordo com Pereira o relacionamento pessoal encontra seu suporte em cinco

pilares que autoconhecimento, empatia, assertividade, cordialidade e e ética.

Autoconhecimento – Fundamental para administrar bem os relacionamentos,

autoconhecimento implica reconhecer nossos traços de comportamento, o
impacto que causamos nos outros e que comportamentos dos outros nos
incomodam. Empatia – Trata-se de considerar os outros, suas opiniões,
sentimentos e motivações. Sem isso, não há como chegar a uma negociação
ganha-ganha, fruto de um relacionamento equilibrado. A empatia também nos
torna capazes de enxergar além do próprio umbigo e ampliar nossa
percepção da realidade com os pontos de vista dos outros. Entre as várias
coisas que se pode fazer para praticá-la, a mais básica é saber ouvir.
Assertividade – Para ter relacionamentos saudáveis, não basta ouvir: é
preciso também falar, expressar nossas opiniões, vontades, dificuldades. É
aí que entra a assertividade, a habilidade para nos expressar de forma franca,
direta, clara, serena e respeitosa. Cordialidade – Tratar as pessoas com
cordialidade é ser gentil, solícito e simpático, é demonstrar consideração pelo
o outro de várias formas. Ética – Ser ético é ter atitudes que não prejudiquem
os outros, não quebrem acordos e não contrariem o que se considera certo e
justo (PEREIRA: 2013)

Fortalecer esses pilares representa melhorias não só na empresa, mas em todos os

aspectos da vida pessoal.

As relações pessoais sofrem mudanças tendo em vista que essas acontecem no

meio social que sofre transformações contínuas cujas afetam grupos e organizações. Xavier
(2006) afirma que essas mudanças ocorrem em quatro ângulos que são econômico,
financeiro, operacionais e psicossociais.

No ângulo econômico mudanças tecnológicas podem repercutir de forma

negativa em uma empresa ou em um determinado setor da mesma; as vendas podem
cair, a empresa pode ficar no vermelho.

No setor financeiro quando ocorrem as mudanças quando uma empresa tem

dificuldades em aumentar suas vendas ou quando um empregado perde o emprego.

Na operacionalização surgem dificuldades com as mudanças. Às vezes as

empresas tem problemas no abastecimento ou reposição de estoques, entre outros
problemas.

Os problemas psicossociais estão ligados a questão emocional e social, são

as transformações ocorridas nas pessoas por conta das mudanças; os funcionários
irritam, ficam tensos, cai a produtividade.

Como superar esses momentos de crise? Como fazer para manter os lucros
e os funcionários satisfeitos?

Esses representam os maiores desafios de um gerente. Para superá-los se

faz necessário mentes calas, inovadoras, focadas nas soluções. Esses bons e
grandes desafios requerem mentes calmas, inovadoras, E de acordo com Xavier
(2006) a solução está nas pessoas.

A organização moderna, inovadora precisa de seus colaboradores em cinco

etapas cujos aspectos são:

Adesão – Ela precisa que cada um compreenda o que está acontecendo e

aceite as mudanças que ela precisa realizar, isto é, precisa que haja adesão
às suas políticas e estratégias. Direção – Precisa ainda que as pessoas
dirijam seus esforços e talentos para os alvos certos, ou seja, que todos visem
os mesmos objetivos, haja um alinhamento estratégico adequado.
Eficiência – As pessoas estão sendo chamadas a aprender coisas novas –
de modo rápido – para manter níveis de eficiência condizentes com as
exigências do mercado. Inovação – Por fim, a empresa precisa de idéias,
soluções alternativas, sugestões de melhora.
Empenho – Maiores desafios demandam mais empenho das pessoas, que
elas realmente “vistam a camisa” e ajudem a empresa a lidar com as
dificuldades. (XAVIER:2006, p. 13)
 Para que esses aspectos sejam aplicados se faz necessário que o gestor
saiba pedir ajudar, vender uma boa imagem da empresa, indicando os
comportamentos adequados a cada membro da sua equipe , desenvolvendo uma
cultura de produtividade, respeito, elevando a estima da sua equipe, criando sempre
um ambiente estimulador às boas relações. Nesse sentindo além da presença do
gestor encontra-se a forte presença da equipe dos recursos humanos e “é essa área
que assessora o gestor em suas necessidades, provendo treinamento, comunicação
institucional, programas e políticas que levem o quadro entrar em real sintonia com as
demandas estratégicas da organização.” (XAVIER:2006, p. 13).

Dessa forma infere-se que o setor de Recursos Humanos é a célula dentro da

empresa que além de captar, selecionar pessoal também tem a responsabilidade de
desenvolver ações que viabilizem o bom relacionamento dentro dos grupos, fazendo
com o colaborador/empregado sinta-se motivado a desenvolver u bom trabalho..

1.3. Motivação no trabalho

A palavra motivação é de do latim movere e significa motivos. No sentido

original motivação indica “o processo de incentivar o comporta*mento do ser humano
por alguma razão” (MAXIMIANO :2000, p. 26).

A palavra chave é motivação e para que os funcionários sintam-se bem em

uma determinada empresa e com ela compõem se faz necessário estarem confiantes
que a mesma suprirá suas necessidades concomitantes com as do grupo de trabalho.

As pessoas podem estarem motivadas para o bem ou para o mal, depende

da situação, das leituras que fazem dessas situações. Se as pessoas estão
determinadas a não executar ações ou alcançar metas elas podem ser convencidas
a isso.

Sobre isso reporta-se a Davis e Newstron (1991, p. 47) que,“embora não haja
respostas simples para a questão da motivação um importante ponto de partida reside
na compreensão das necessidades do empregado”.

Apregoar que espera-se o melhor de cada um significa que a empresa

acredita que cada colaborador seu é capaz de produzir bem alcançando elevados
padrões de rentabilidade. Davis e Newstron corroboram essa ideia ao afirmarem que

o resultado de um sistema eficaz de comportamento organizacional é a

 motivação que quando combinada com as habilidades e capacidades do
empregado, resulta na produtividade humana. (DAVIS E NEWSTRON 1991,
p.28)

O gestor preocupado com o fator excelência de sua precisa ser um gestor

participativo, acompanhar sua equipe em sua totalidade bem como cada um em
particular.. Dessa forma ele poderá inferir quem está desenvolvendo um bom trabalho
ou não, quem está apresentando dificuldades de adaptação ou não às necessidades
da empresa e assim tomar providências para os que não estão adaptados não
desmotive o restante da equipe.

Reforça-se o fator motivos quando a pessoa compreende que o bom

desempenhar de suas tarefas resulta em sua realização. Ressalta-se que para que
isso ocorra se faz necessário que ele esteja bem consigo pois dessa forma raciocina
melhor, sua criatividade está em alta, as habilidades de comunicação, tomadas de
decisão e realização de tarefas fazem com flua naturalmente a capacidade de
realização de tarefas.

Essa realização resulta de um feedback: o colaborador saber o que a empresa

espera dele e vice-versa. Cada qual deve estar ciente das suas responsabilidades.
Não há como motivar alguém se esse não sabe o que dele se espera e por isso não
atingirá o resultado desejado, ou seja, as responsabilidades individuais

A valorização das pessoas enquanto colaboradoras de um setor as fará

produzir bem e melhor. Weiss reforça isso ao afirmar ”As pessoas trabalham por
recompensas. Essas não precisam ser tangíveis, como dinheiro. Podem ser
intangíveis, como no caso de deixar um funcionário ser líder de um grupo..
((WEISS:1991, p.32) .

Ainda de acordo com o autor

Conseguir o máximo e o melhor dos outros quer dizer que você deve
estabelecer padrões elevados, mas razoáveis, deve reconhecer suas próprias
responsabilidades, bem como a dos empregados, e deve deixar que o
empregado pague o preço pelo mal resultado, ou receba a recompensa pelo
sucesso (WEISS, 1991, p. 36).

Vários fatores influenciam na motivação para o trabalho. De acordo com

Herzberg (1995) citado por Xavier (2006) esses fatores estão identificados como
fatores higiênicos a saber

Condições de trabalho – Se as condições de trabalho forem ruins, causando

dificuldades, perturbações e estresse, isso pode dificultar a motivação.•
Práticas políticas e administrativas da empresa – Como a empresa trata os
 colaboradores de um modo geral? Se as regras são difíceis de engolir as
pessoas tendem a ter um pé atrás contra a empresa, o que equivale a um
banho de água fria na motivação.
Salário e benefícios – Quando o salário é percebido como injusto, quando
está em níveis nitidamente inferiores ao de mercado, quando não guardam
equiparação razoável com o desempenho, a pessoa perde o entusiasmo para
o trabalho.
Supervisão – Supervisores truculentos, injustos, que não tratam as pessoas
com dignidade certamente derrubam a motivação.
Status – Se o cargo depõe contra a pessoa, se ela se envergonha do trabalho
que realiza, como manter a motivação? Não tem motivos para empenhar-se.
Segurança no trabalho – Trabalhar sob constância ameaça de demissão
poderá fazer a pessoa atuar por medo, mas não por motivação.
Colegas – Se a pessoa não se identifica com os colegas, não os admira nem
um pouco, não gosta de fazer parte da equipe e não tem motivos para querer
a realização das metas.
Vida pessoal – Se a pessoa está “de mal com a vida”, como se diz, se tem
um estilo de vida inapropriado, isso afeta negativamente sua motivação para
o trabalho. ( Herzberg: 1996 apud Xavier: 2006, p.90)

.
Ressalta-se que a motivação não pode ser considerada a única necessidades
no desempenho pessoal mas fatores como as capacidades intrínsecas, atitudes e a
percepção da sua função formam o tríduo de necessidades a serem satisfeitas. Caso
o funcionário não as detenha, dificulta o seu êxito no trabalho, já que essas qualidades
estão inter-relacionadas.

Cada individuo apresenta necessidades diferentes e que podem mudar com

o tempo, tais diferenças individuais interferem no trabalho de motivação do
administrador.

Por o homem apresentar características individuais reage diferente a

satisfação ou não de suas necessidades e para solucionar esse problema se faz
necessário que o gestor conheça os membros da sua equipe.

Para motivar sua equipe o gestor pode

Enriquecer a função do colaborador, isso é, agregar a ela tarefas

consideradas mais nobres e desafiadoras;
Exigir – Confiar no potencial do colaborador e cobrar resultados dele, em
coerência com seu potencial e com os recursos que lhe são dados;
Dar atenção ao colaborador, acompanhar seu trabalho, identificar suas
potencialidades, captar suas necessidades – e fazer esforço para dar suporte
adulto;
 Fazer elogios verdadeiros que enfoquem as reais competências ou
conquistas do colaborador;
Criticar imediatamente a conduta errada – ressaltando o valor do profissional;
Desafiar o colaborador, dando-lhe tarefas mais complexas;
Ajudar o colaborador em seu auto-desenvolvimento.(XAVIER: 2006, 95.

Entretanto não adianta o gestor realizar essas ações se ele não preservar a
motivação no grupo. O gestor precisa estar envolvido efetivamente com sua equipe.
Esse envolvimento terá como resposta positiva o bom relacionamento entre todos que
compõem a sua equipe.

1.4. Gestão estratégica de pessoas

O conceito de gestão estratégica se refere a um tipo de gestão que se

preocupa com os objetivos e metas da organização e com o desempenho e as formas
de atuação mais adequados para concretizá-los, considerando-se o curto, o médio e
longo prazos. O foco é a definição dos resultados esperados, o planejamento e o
monitoramento das ações para seu alcance.

O desempenho diz respeito não só à organização, mas também às pessoas

que nela atuam. O planejamento estratégico da organização, em que são definidas as
diretrizes para desempenho, é desdobrado nos diversos níveis organizacionais até o
individual.

O modelo de gestão estratégica de pessoas inclui a definição dos perfis

profissionais e da quantidade de pessoas com tais perfis, necessários para atuar na
organização. Além disso, abrange o estabelecimento de uma política que oferecerá o
respaldo adequado para a sustentabilidade da gestão.

Essa política deverá contemplar os aspectos relativos ao recrutamento de

pessoal, à estratégia de desenvolvimento profissional e pessoal, à estratégia de
realocação e redistribuição do pessoal, à avaliação de desempenho, à estrutura de
carreira, à remuneração e aos incentivos, entre outros.

Cabe ressaltar que a definição dessas políticas não se restringe ao

estabelecimento de regras aleatórias para cada tema. Elas devem ser integradas de
modo a imprimir consistência e coerência. Tal integração deve se basear em um
conjunto básico de premissas a serem utilizadas como diretriz para o enunciado de
todas as definições incluídas no conjunto de políticas de gestão de pessoas.

Segundo Camões os principais aspectos a serem contemplados por essa

política incluem:

definição de critérios para o recrutamento de pessoal, baseado nas

competências necessárias à organização; o estabelecimento de uma
estratégia de desenvolvimento profissional e pessoal que possibilite o
aprimoramento contínuo do quadro de pessoal; a estruturação da avaliação
do desempenho que permita, além da vinculação à progressão do
funcionário, a identificação das necessidades de capacitação;a definição de
critérios para a criação de carreiras que estimulem o desenvolvimento
profissional e o desempenho; o estabelecimento de uma estratégia de
realocação e de redistribuição de funcionários que seja compatível com os
perfis e quantitativos necessários à organização. (CAMOES: 2010, p. 18).

É nesse contexto que entra a gestão estratégica de pessoas que, alinhada

aos objetivos e metas da organização, se preocupa com o perfil e com o quantitativo
adequados ao quadro de pessoal, para realizar as atividades que lhe são atribuídas,
garantindo o desempenho esperado.

A premissa do desempenho e do alcance dos resultados esperados implica

uma série de mudanças na forma de agir do atual ‘departamento de pessoal’, por meio
de um modelo de gestão estratégica de pessoas, transformando-o em uma área de
‘gestão estratégica de pessoas.

1.4.1 A área de gestão de pessoas

A área de gestão de pessoas passa a desempenhar um papel estratégico, em

que ela deve conhecer a essência da organização e de cada uma de suas áreas para
garantir a melhor aplicação e alocação possíveis dos recursos humanos.

Essa área deve ser a detentora das informações sobre o perfil dos
funcionários da organização e também sobre os resultados, devendo coordenar os
esforços para suprir as necessidades de pessoal de uma forma altamente técnica,
com a identificação dos perfis profissionais adequados.

Isso inclui a criação de oportunidades de crescimento profissional para as

pessoas da organização, uma vez que novas competências individuais poderão ser
necessárias competências essenciais para a organização e daquelas que podem ser
obtidas fora da organização. O cunho estratégico dessa e das demais áreas da
organização deve representar a obtenção dos melhores resultados com a melhor
aplicação possível de todos os recursos.

O gestor que trata da gestão estratégica de pessoas precisa estar preparado

para fazer frente ao novo desafio que se apresenta com as mudanças de escopo e de
abordagem até então praticados na gestão de pessoas.

Para a implementação da gestão estratégica de pessoas, novas atividades,

mecanismos e instrumentos deverão ser incluídos no escopo de ação e atuação da
área de gestão de pessoas.

1.4.2 Mecanismos e instrumentos da gestão estratégica de pessoas

Os principais mecanismos e instrumentos da gestão estratégica de pessoas

e que são interdependentes segundo Maximiano : são: “Planejamento de recursos
humanos; Gestão de competências; Capacitação continuada com base em
competências; Avaliação de desempenho e de competências” (2000, p. 20) .
A Gestão de competências define as competências e os perfis profissionais
necessários à organização e, com base nessas definições, o planejamento de
recursos humanos realiza o dimensionamento e a alocação dos perfis enquanto a
avaliação de desempenho e de competências analisa o desempenho das pessoas
portadoras dos perfis profissionais definidos e verifica a efetividade, oferecendo
insumos para a definição da capacitação continuada.
Planejamento de recursos humanos visa sistematizar a avaliação das
necessidades futuras de pessoas na organização, com o objetivo de supri-la com um
quadro de pessoal adequado em relação ao perfil profissional e à composição
quantitativa e qualitativa.
Salienta-se que esse planejamento é um processo contínuo que deve ser
revisto periodicamente, uma vez que as necessidades mudam ao longo do tempo e
os perfis profissionais, composição e quantitativo, devem acompanhar essas
alterações.
A gestão de competências abrange saberes, habilidades e atitudes que a
pessoa tem ou adquire ao longo do tempo das quais a instituição se utiliza para atingir
os objetivos a que se propõe.
 Para isso a empresa traça um mapa das competências para poder identificar
quais as que lhe são necessárias criando um banco de talentos que utiliza para uma
possível reorganização de seu quadro.
A capacitação continuada por competências intenciona desenvolver um
quadro de pessoal com o perfil traçado por ela objetivando garantir o bom
desempenho e o alcance dos resultados estabelecidos de forma estratégica.
A avaliação de desempenho por competências é “um sistema formal de
gerenciamento que provê a avaliação da qualidade do desempenho individual e/ou
institucional em uma organização”. (CAMÕES:2010, p. 31).
Esse tipo de avaliação representa um ponto importante da gestão por
resultados, pois implica em um maior envolvimento dos funcionários que passam a
sentir responsáveis pelo êxito da empresa.
Tais critérios implicam na valorização do funcionário gerando um clima
favorável ao sucesso e aos bons relacionamentos.
2 TÉCNICAS E FEFRRAMENTAS PARA O SUCESSO DE UMA EMPRESA

As mudanças são necessárias tanto na vida pessoal quanto nas instituições.

Segundo Heráclito a única coisa que é permanente no universo é a própria mudança
que faz tudo fluir.

Essa ideia tem que estar presente nas mentes dos gestores de qualquer
instituição, pois para serem exitosos tem de acompanharem as mudanças, sendo
proativos causando tais mudanças.

Uma gestão de uma empresa tem de ser flexível para que possa sempre
oferecer o melhor a seus clientes e a seus funcionários, mas para isso precisam se
relacionar bem com seus colaboradores como intuito de alcançar a excelência nos
serviços.

A gestão de uma empresa converge também para a gestão de pessoas pois

abrange vários aspectos que envolvem a gerência pois “o gestor necessita ter uma
visão integrada, na qual socialize com todos quais os planos, as metas e objetivos da
empresa com o intuito de produzir melhores resultados”.(FERNANDES:1996, p 13).

Em qualquer organização, seja da esfera pública ou privada, existe a

concorrência nem sempre leal, portanto se faz necessário que cada gestor desenvolva
um trabalho que ultrapasse as portas da sua empresa e seja reconhecida pela
comunidade na qual se encontra inserida.

Um gestor precisa ter conhecimentos de técnicas e ferramentas e delas uso

para ter uma gestão de sucesso.

2.1 Storytelling

Uma maneira do gestor fazer com que todos os funcionários se envolvam com
a empresa e busquem atingir suas metas será por meio de uma técnica chamada
Storytelling que “visa difundir os valores e, também os conhecimentos adquiridos
dentro das organizações ao longo do tempo” (COSTA: 2013, p.18).

Para isso ele precisa desenvolver ações que visem garantir, assegurar e
disseminar atitudes proativas, aumentando também o capital intelectual dos seus
colaboradores por intermédio de participação em worshops, congressos, entre outras.

Essa técnica possibilita a aquisição de novos conhecimentos, a criação de

novos conceitos sobre gerência além de mobilizar grupos que se identificam e se
engajam mediante posturas estratégicas direcionadas para mudanças que podem ser
aplicadas com sucesso dentro da empresa.

2.2. Confiabilidade humana

Uma outra técnica diz respeito a confiabilidade humana que se baseia

principalmente na comunicação entre o patrão e os funcionários. Essa comunicação
deve ser respaldada em ideias comuns partilhadas com todos os membros da equipe
envolvidos direta ou indiretamente.

A condição de realização do trabalho também deve ser observada pois um

funcionário que não encontre as condições adequadas para a realização de uma
determinada tarefa torna-se insatisfeito, não realizando de maneira satisfatória a
atividade para o qual foi designado.

Quando as tarefas não especificadas de maneira clara põe em risco a

confiabilidade. Para evitar se faz necessário “ que o gestor conheça bem sua equipe
para que faça a distribuição de tarefas mediante o potencial intelectual da sua equipe”
(FERNANDES: 1996, p. 94).

2.3. Capital intelectual

O capital intelectual antes direcionado para quem sabia operar máquinas

atualmente encontra-se focado no ser humano. As máquinas com o tempo são
substituídas e o conhecimento com o passar dos tempos e sendo compartilhado tende
a aumentar, pois esse ao ser gerado passa a ser o maior patrimônio de uma
sociedade, de uma organização, pois agrega ao produto valores ou outros são
determinados pelo uso da inteligência que tem como matéria prima a informação ou
outros conhecimentos.

De acordo com Edvinsson e Malone “o capital humano é composto pelo

conhecimento, expertise, poder de inovação e habilidade dos empregados, além dos
valores, cultura e a filosofia da empresa” (1998, p. 9).

Mediante tal afirmação pode-se afirmar que o conhecimento passa a fazer

parte dos bens da empresa sendo função do seu gestor .

O gestor que trabalha com o capital intelectual apresenta uma nova visão de
trabalhador, voltada sempre para o futuro buscando ligadas sempre agregar mais,
rompendo as barreiras da não comunicação.

2.4. PDCA

Essa ferramenta aparece como sendo uma das primeiras a estar ligadas a
gestão de qualidade e é definido como

“método que visa a um melhor controle e eficácia com maior

confiabilidade das atividades realizadas em uma organização e facilita
a padronização das informações de controle de qualidade com menor
probabilidade de erros, aumentando, assim uma tomda de decisão
para garantir maior sucesso” (GOMES: 1987, p.33)

2.5. Crowdsourcing

Essa ferramenta fundamenta-se na inteligência coletiva para a solução de

problemas e criação de novas temáticas. Baseia-se na ideia de que o todo seja capaz
de se autocorrigir e, assim sanar problemas oriundos de vivências, criando espaço
para os bons relacionamentos dentro da empresa

2.6. Sensemaking

Christine da Silva Schroeder, pesquisadora da escola de administração da

Universidade Federal do Rio Grande do Sul (UFRGS) define sensemaking como
uma interação recíproca das pessoas na busca de informação, na atribuição de
significados e na ação.1

Tem o objetivo de oportunizar as pessoas que compõem uma organização,

uma empresa momentos de reflexão na busca de soluções para os problemas
existentes.

Todas essas técnicas acima e outras não listadas são importantes ao gestor
para que esse saiba conduzir sua empresa dentro dos pdróes da humanização e do
bom relacionamento.

1
3 MÉTODO DE PESQUISA

Uma questão determinante dentro de uma empresa é valorização do pessoal

que diz respeito não só a ascensão funcional mas a a valoração do funcionário
enquanto pessoa.

Para que isso ocorra é imprescindível a existência de um ambiente onde todos

trabalhem de forma integrada assegurando um local aprazivel que reflita não só a
‘cara da empresa’, mas a ‘cara dos seus funcionários’.

Como material de pesquisa utilizou-se de bibliografia especifica e roteiro de

entrevista

Utilizou-se como método a pesquisa qualitativa que consta de uma entrevista

semiestruturada que constou de cinco perguntas com um empresário do ramo de
Eletrodomésticos de Acopiara CE e a cinco funcionários da mesma empresa.

3.1 Resultados e discussões

3.1.1. Entrevista com o empresário

Sabe-se que o investimento no capital humano é força motriz para o sucesso

de qualquer empresa. Sobre isso perguntou-se “ Como o senhor investe no seu
quadro de funcionários para elevar-lhe a auto estima e o bom desempenho?”
“ Buscamos valorizar todo o nosso pessoal, lembramos sempre das datas de
aniversários, promovemos encontros a cada dois meses com o pessoal da empresa
pra relaxarem, premiamos os melhores funcionários, entre outras coisas, pois
acreditamos que o funcionário bem valorizado ele produz mais”.

Aqui percebe-se a preocupação do entrevistado em manter o seu grupo

sempre com a auto estima elevada, mas para que é isso ocorra é função do gestor
oportunizar momentos contínuos de valorização, caso isso não ocorra ou ocorra de
forma esporádica o desempenho cairá bem como o relacionamento entre o grupo
tendera a se desgastar. Não existe produção positiva se o funcionário está
insatisfeito.
 Sobre isso se pode dizer que a capacidade de uma empresa atender as
exigências do mercado encontra-se além das habilidades do seu funcionário mas
também na maneira como o empregador conduz a sua equipe. Aqui se encontra um
dos grandes desafios do empregador bem como do setor e Recursos Humanos já que
esse setor tem a função de “assessorar o gestor em suas necessidades e prover
treinamento, comunicação institucional, programas e políticas que levem o quadro
entrar em real sintonia com as demandas estratégicas da organização”
(XAVIER:2006, p. 16)..

Para o sucesso de uma empresa, cada empreendedor traça um perfil de

funcionário. Nesse sentido "quais são as características que o senhor mais avalia em
um novo contratado? “Atentamos sempre para a segurança ao expor as idéias,
mesmo porque eles passam por um período experimental, então avalia-se a
adaptação às normas de empresa, as ideias e como age em frente às inovações e
principalmente como essa pessoa se relaciona com o outro”.

Ressalta-se que cada empresa tem suas normas e código de convivência e

que demandam especificidades e ao recrutar pessoal tem de atentar para esse fato,
buscando a formação de um banco de candidatos visando um desempenho valoroso.

Sabe-se que as pessoas são contratadas para desenvolver atividades

especificas e atingir resultados dependendo sua contratação/permanência na
empresa. Então perguntou-se “Como o senhor avalia o desempenho dos seus
contratados? O que lhes acontece quando não atingem o esperado? “ Avaliamos
desde o desempenho em todas as formas desde o bom relacionamento, não só com
os da equipe que é muito importante, mas também a forma como recebe o cliente, se
tem o poder de persuasão, muito importante no nosso ramo, mas também como esse
representa a empresa fora do seu turno. Tudo isso levamos em conta para avaliar
esse funcionário”.Quanto a segunda pergunta caso ele não corresponda as nossas
expectativas tenta-se dar-lhes outra função aproveitar suas outras competências; não
há logo de cara uma demissão”

Um bom desempenho e de fundamental importância não só para a empresa

mas também para o funcionário, pois “o desempenho é também o ponto mais
relevante para desenvolvimento na carreira. Se a pessoa é eficiente e produtiva, sua
empregabilidade e elegibilidade para promoções ampliam-se significativamente”
(XAVIER: 2006, p. 62.).

A participação em formações, capacitações promove a atualização intelectual

dos funcionários sobre isso perguntou-se “Seus funcionários participam de cursos,
formações que visem a atualização? Obteve a resposta “Sim, temos uma
preocupação em manter nossos funcionários atualizados.”

Decisão correta. Manter o quadro de funcionários atualizados com as

novidades do mercado favorece um bom desempenho e o sucesso da empresa.

Pessoas problemáticas são exceções, a grande maioria é de fácil

relacionamento. Sobre a questão pessoas problemáticas dentro de um grupo
perguntou-se “ Como sua empresa trata essa questão”? Ele respondeu “pessoas
problemáticas geram desconforto, causam desmotivação aos outros, se relacionam
mal, espalham a discórdia porque não estão satisfeitas. Quando percebemos isso
essa pessoa é convidada para uma conversa, caso o problema persista, essa pessoa
é desligada do grupo”.

Percebe-se aqui o lado humano do empresário em não despedir o funcionário

de forma sumária sem antes ouvi-lo.

Sobre o relacionamento na empresa perguntou-se “Seus funcionários mantém

um relacionamento cordial consigo e entre si?” Ao que respondeu: “Na maioria das
vezes sim, temos entre 200 a 250 funcionários fixos, esperar que tudo seja as mil
maravilhas, é pedir demais, mas quando surge algum problema eu o pessoal do RH
entramos em ação”.

Ainda continuando nessa ideia o empresário ressaltou que a empresa trabalha

numa linha de valorização do seu funcionário mantendo promoções para que os
mesmos se esforcem cada vez mais para produzir sempre e melhor.
3..2 Entrevista com funcionários

As perguntas foram elaboradas objetivando atingir o principal objetivo da

pesquisa: a importância de um bom relacionamento para o sucesso de uma empresa.
Como publico escolheu quinze funcionários da empresa a qual o dono é um dos
participantes dessa pesquisa.

3.2.1. Caracterizando o grupo pesquisado.

Quanto a função dos entrevistados são assim distribuídos: são doze

vendedores (seis mulheres e seis homens), dois gerentes ( um geral e do setor de
eletrônicos) um diretor de recursos humanos.

Sobre o tempo que trabalham na empresa dois (13,33%) estão na empresa

em período de experiência: três meses; oito (53,33%) são funcionários há dez anos:
dois (13,33%) dez anos e nove meses; três (20%) há doze anos.

No que se refere a idade, tem-se as seguintes informações: quatro (26,6%)

entre 19 e 21 anos, seis (40%) entre 22 e 29 anos, três (20%) entre 30 e 34 anos e
dois com 35 anos completos.

Acerca do nível de instrução cinco (33,33%) estão cursando o ensino superior,

quatro (26,66%) ensino médio profissionalizante completo, seis (40%) tem ensino
superior completo. Ressalta-se que o curso profissionalizante é o técnico em comércio
e vendas realizado na EEEP Alfredo Nunes de Melo em Acopiara Ce.

3.2.2. Relacionamento no trabalho.

A capacidade relacional das pessoas serve de base para a condução da

convivência seja no campo do trabalho, do lazer ou em família. Ao serem indagados
sobre “Como se relacionam no trabalho”, 26,66% responderam que é ótimo, 53,34%
acham bom o relacionamento entre os colegas e 20% dizem que precisa melhorar.
 De certa maneira, o grupo mantém boas relações com os colegas.
Indubitavelmente, é primordial para o sucesso pessoal e da empresa. Nesse sentido
“um bom relacionamento é a essência para a qualidade de vida no trabalho” (COSTA:
2002, p. 15).

Os bons relacionamentos estão entrelaçados com as ações da política de

relacionamento das empresas. Sobre como acontece esse relacionamento obteve-se
respostas idênticas: “A gente busca se tratar com respeito e consideração”; “A gente
tenta ajudar um ao outro”; “ A gente procura agir sempre da mesma maneira todos os
dias, é difícil, mais a gente tenta”. Os gerentes entrevistados concordaram na seguinte
resposta: “o clima na empresa é bom, não existe a competição doentia por cargos ou
a atenção do patrão”.

Tais comportamentos são essenciais para a qualidade de vida e um trabalho

produtivo. Pela fala dos entrevistados ocorre na empresa um clima instável de
camadaragem e cooperação o que facilita a convivência e as relações de trabalho.

O processo de socialização dentro de uma empresa é vital. Sobre “Quais são

as oportunidades de socialização entre os colegas ofertadas pela empresa” colheu-se
as seguintes respostas que serão condensadas tendo em vista coincidirem: “A
empresa promove reuniões de avaliação mensal onde culmina com momentos de
descontração”; “reunião para comemorar os aniversariantes do mês, com distribuição
de presentes”; “ distribuição de prêmios para os melhores de cada setor”.

As respostas dos funcionários concordam com as respostas do empresário

sobre esse ponto e também vão de encontro com o pensamento de Berger e
Luckmann que diz “ a socialização é um processo que introduz o individuo já
socializado em novos setores do mundo, objeto de sua sociedade e adquire hábitos e
valores característicos de um grupo” (1985, p. 75).

As reuniões administrativas para avaliação das ações e metas se faz

necessário em qualquer tipo de empresa. Sobre as reuniões administrativas
responderam “ Acontecem em clima de camaradagem”; “É realizada quinzenalmente
por setor”; “os gerentes expõe um resumo do que aconteceu depois da outra reunião”
“Nós,gestores de recursos humanos, fazemos uma avaliação dos relacionamentos,
colocamos de forma geral alguns problemas, mas se tem algo mais sério a pessoa é
convidada para uma conversa particular com a gente e com o dono da empresa”.

Aqui apresentou-se respostas condensadas. Pelas respostas colhidas

percebe-se que a fala dos entrevistados não desabona a fala do empresário.
Entretanto a gente sabe que problemas existem e a melhor forma de resolvê-los é,
antes de qualquer coisa, o respeito pelo outro.

Se há empatia entre os colegas 66,66% o que corresponde a 10 participantes

responderam que sim e 33,33% totalizando cinco entrevistados responderam que nem
sempre. Quando se questionou esse “nem sempre” responderam que “ás vezes
aparecem umas coisas chatas, uns comentários que terminam quebrando o clima de
amizade”.

A empatia com o que se faz e com a equipe de trabalho é muito importante.

Sobre isso reporta-se a Goleman que cita que

“a empatia tem a sua origem na autoconsciência, sendo que, quanto

mais se for receptivo a perceber e expressar as próprias emoções,
mais facilmente se entenderão as emoções dos que nos rodeiam. A
capacidade de perceber como os outros se sentem desempenha um
papel fundamental no domínio das relações interpessoais, no domínio
laboral e também na esfera pessoal e emocional. (GOLEMAN: 1997,
p. 87).

A existência de conflitos, sejam grandes ou pequenos, permeia todos as

relações humanas. No setor de trabalho é prudente que gestores saibam como
enfrentá-los.

Sobre conflitos perguntou-se se existiam e quais. Obteve-se respostas com

sentidos iguais as quais foram compiladas; “falta de comunicação”, “ personalidades
diferentes”; “ pensamentos diferentes”.

Os gerentes reponderam que “ problemas existem, mas nada que a gente não
consiga resolver”; “quando surgem problemas a gente busca resolver através da
conversa, do diálogo”.

Analisando as respostas percebe-se que a empresa em questão uma atitude

condizente com o que se espera de gerentes: o diálogo cujo é fundamental para que
as relações fluam livremente.
CONSIDERAÇÕES FINAIS

Através das leituras realizadas para essa pesquisa concluiu-se que a

comunicação é fator primordial para todos os momentos da vida humana e,
especialmente para a existência de interpessoal no local de trabalho.

A comunicação no âmbito do trabalho deve ser motivadora pois facilita a

compreensão e a empatia do outro bem como o bom relacionamento pois esse
favorece a tranquilidade, a autoconfiança, o respeito, a individualidade e a ética
tornando o ambiente de trabalho em lugar aprazível refletindo aos clientes.

A partir dos dados coletados junto a um empresário local pode-se concluir que
o investimento no pessoal , a valorização do funcionário e o respeito por parte do
empregador são pontos determinantes para que ocorra um bom relacionamento
dentro e fora da empresa.

Um bom relacionamento é motivador para a existência de um ambiente

participativo, integrador. A gerência ou o líder mais próximo tem a responsabilidade
de criar um ambiente onde as pessoas possam se sentir bem. Elas também precisam
saber o que a administração espera que eles produzam e de que maneira. deve
ocorrer essa produção.

Nesse ponto entra a comunicação clara e precisa do que se espera do

funcionário pois a busca pela qualidade das relações não somente ligada ao aspecto
organizacional da empresa mas que essa direcione um olhar para a qualidade de vida
no trabalho, incentivando, motivando, descentralizando decisões favorecendo o
desenvolvimento pessoa, relacional e técnico dos seus colaboradores.
REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS

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WEISS, D. Motivação e resultado – Como obter o melhor de sua equipe. São
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XAVIER, Ricardo. Gestão de pessoas na prática:os desafios e as soluções. São
Paulo: Ed. Gente, 2006
APENDICE
 APENDICE 1–

MODELO DE QUESTIONÁRIO APLICADO A EMPRESARIO

1 Como o senhor investe no seu quadro de funcionários para elevar-lhe a auto

estima e o bom desempenho?

1. Quais são as características que o senhor mais avalia em um novo

contratado?

2. Como o senhor avalia o desempenho dos seus contratados? O que lhes

acontece quando não atingem o esperado?

3. Seus funcionários participam de cursos, formações que visem a atualização?

4. Como sua empresa trata essa questão?

5. Seus funcionários mantém um relacionamento cordial consigo e entre si?

 APENDICE II

MODELO DE QUESTIONARIO APLICADO A FUNCIONÁRIOS

1. Função que desempenha na empresa?

2. Tempo que trabalha na empresa?

3. Idade

4. Nível de instrução

5. Relacionamento no trabalho?

6. Como acontece esses relacionamentos?

7. Quais são as oportunidades de socialização entre os colegas ofertadas pela

empresa?

8. Como acontecem as reuniões administrativas?

9. Há empatia entre os colegas?

10. Existem conflitos dentro do seu grupo de trabalho?